Succesfactoren voor commerciële strategie van non-profits Een vergelijkende meervoudige casestudy met gebruik van csQCA

Faculteit Sociale Wetenschappen

Afdeling Bestuurswetenschap en Politicologie

Opleiding

Master Bestuurskunde, variant Besturen van Maatschappelijke Organisaties (deeltijd)

Vak

Masterthesis 2014-2015 (FSW_S_MTbk_2014_001)

Begeleider

Drs. P.J. de Vries

Student

W.A.C. van Oppen, studentnummer 2523840

Datum en versie

26 juni 2015, definitieve versie

i

ii

Inhoudsopgave

1. Inleiding................................................................................................................................. 1

2. Theoretisch kader en begripsvorming................................................................................ 4 2.1. Non-profit organisaties en maatschappelijk middenveld ................................................ 4

2.2. Commercialisering .......................................................................................................... 4

2.3. Oorzaken van commercialisering .................................................................................... 5

2.4. Effecten van commercialisering ...................................................................................... 7

2.4.1. Effecten van financiële aard ..................................................................................... 7

2.4.2. Effecten op de organisatie ...................................................................................... 12

2.4.3. Effecten op de missie .............................................................................................. 14

2.5. Samenvattend: mogelijk verklarende condities ............................................................. 17

3. Onderzoeksopzet ................................................................................................................ 19 3.1. Kwalitatief vergelijkende meervoudige casestudy ........................................................ 19

3.2. QCA: benadering en techniek tegelijk .......................................................................... 20

3.3. Operationalisering uitkomst en condities ...................................................................... 21

3.3.1. Dichotome uitkomst en operationalisering ............................................................ 21

3.3.2. Dichotome condities en operationalisering ........................................................... 23

3.4. Dataverzameling en -analyse ........................................................................................ 24

3.4.1. Keuze van de cases ................................................................................................. 24

3.4.2. Dataverzameling .................................................................................................... 27

3.4.3. Data-analyse .......................................................................................................... 28

3.5. Kwaliteit van het onderzoek .......................................................................................... 28

3.5.1. Betrouwbaarheid .................................................................................................... 28

3.5.2. Interne validiteit ..................................................................................................... 29

3.5.3 Generaliseerbaarheid .............................................................................................. 30

4. Onderzoeksbevindingen..................................................................................................... 31 4.1. Aantal cases ................................................................................................................... 31

4.2. Kwantitatieve bevindingen ............................................................................................ 31

4.3. Kwalitatieve bevindingen .............................................................................................. 32

4.3.1. Algemeen ................................................................................................................ 32

4.3.2. Bevindingen over commerciële strategie ............................................................... 33

4.3.3. Bevindingen over organisatieaspecten en markt ................................................... 35

4.4. Bevindingen uit toepassing van csQCA ........................................................................ 36

5. Analyse en bespreking van de bevindingen ..................................................................... 44 5.1. Analyse en bespreking van de afzonderlijke condities ................................................. 44

5.1.1. Structurele commerciële inkomsten: conditie [SCI] .............................................. 44

5.1.2. Percentage commerciële inkomsten: conditie [PCO] ............................................ 44

5.1.3. Opbouw commerciële activiteiten: conditie [DLT] ............................................... 45

5.1.4. Commerciële of charitatieve non-profit: conditie [CCN] ...................................... 46

5.1.5. Type goederen dat commercieel wordt geëxploiteerd: conditie [ETG] ................. 46

5.1.6. Beschikbaarheid bedrijfskundige expertise: conditie [BEB] ................................. 47

5.1.7. Meerjarenplan of –begroting: conditie [MJP] ...................................................... 48

5.1.8. Organisatorische of financiële scheiding van activiteiten: conditie [OFS] .......... 49

5.1.9. Evenwicht missie en commercie: conditie [MIS] ................................................... 49

5.1.10. Type markt: conditie [MKT] ................................................................................ 50

5.1.11. Samenvatting analyse ........................................................................................... 51

5.2. Analyse en bespreking van de gevonden formules ....................................................... 52

iii

5.2.1. Verwaarloosbare en triviale condities ................................................................... 52

5.2.1. Formules voor het slagen van commerciële strategie ............................................ 52

5.2.2. Formules voor het falen van commerciële strategie .............................................. 55

5.2.3. Samenvatting en overige observaties ..................................................................... 58

5.3. Beperkingen van het onderzoek .................................................................................... 58

5.3.1. Methodische beperkingen ....................................................................................... 58

5.3.2 Beperkingen in verband met toepassing van csQCA .............................................. 59

6. Conclusie en beantwoording van de onderzoeksvraag ................................................... 61 6.1. Individuele condities ..................................................................................................... 62

6.2. Combinaties van condities ............................................................................................ 63

6.3. Theoretische consequenties ........................................................................................... 63

6.4. Beperkingen van het onderzoek .................................................................................... 64

6.5. Voorstellen voor nader onderzoek ................................................................................ 65

Nawoord .................................................................................................................................. 67

Bronnenlijst ............................................................................................................................. 68

Bijlage 1: overzicht cases ....................................................................................................... 72

iv

1

1. Inleiding In het dagelijks leven komt iedereen in aanraking met het werk van non-profits. Soms staan

we daar actief bij stil: bijvoorbeeld als er huis-aan-huis-collecte is voor een goed doel, of bij

een TV-actie van de gezamenlijke omroepen om geld in te zamelen voor een ramp ver weg.

Maar in het algemeen beseffen we niet dat we gebruik maken van producten en diensten die

ons worden geleverd door non-profits. We gaan naar school, universiteit, ziekenhuis of

museum en betalen een rekening in de vorm waarin hij wordt gepresenteerd: de

ouderbijdrage, het collegegeld, een eigen risico of een toegangskaartje. Daarbij vinden we het

vanzelfsprekend dat - en vragen ons daarbij in de regel niet af hoe de organisatie het met dat

geld klaarspeelt om het onderwijs, de zorg of de verstrooiing te bieden die we verwachten.

Collectieve sectoren zoals het onderwijs, de zorg, welzijn en kunst en cultuur werden en

worden uit publieke middelen gefinancierd. Al sinds eind jaren tachtig van de vorige eeuw is

er sprake van onhoudbaarheid van die financiering, en trekt de overheid zich uit tal van

terreinen terug (WRR, 2012:21). Onder invloed van marktwerkingsbeleid is de overheid zich

op een andere manier gaan verhouden tot sectoren waar zij vroeger een vanzelfsprekende rol

had (WRR, ibidem). Nog versterkt door de financiële crisis die Europa sinds 2008 in de greep

houdt (WRR, 2012:22), bezuinigt de overheid op de bijdragen die zij aan organisaties in het

maatschappelijk middenveld geeft om in het algemeen belang goederen en diensten te

produceren. De vanzelfsprekende beschikbaarheid daarvan staat daarmee onder druk.

Elke organisatie, ook een non-profit, is gericht op zijn eigen voortbestaan.

Geconfronteerd met een gat in de begroting ondernemen non-profits actie, bijvoorbeeld door

commerciële activiteiten te ontplooien. Succes is daarbij niet op voorhand verzekerd. De

praktijk van organisaties uit de hoek van de podiumkunsten (HET Symfonieorkest, de

Nationale Reisopera) en de museumwereld (het Wereldmuseum) geeft blijk van de moeite die

zij hebben om een financiële balans te vinden tussen missie en commercie. Er zijn echter ook

non-profits die al een reeks van jaren slagen in hun missie en daarbij commercieel tewerk

gaan. Voorbeelden zijn woningcorporaties, kringloopwinkels (Dorcas) en inzamelaars van

tweedehands kleding en textiel (Humana, KICI, tegenwoordig samen Sympany genaamd).

De vraag rijst hoe die maatschappelijke organisaties dat doen. Hoe worden ze bestuurd?

Wat zouden andere non-profits daarvan kunnen leren? Dit afstudeeronderzoek beoogt, een

aanzet te geven voor het antwoord daarop aan de hand van de onderzoeksvraag:

Welke condities kunnen op zichzelf of in onderlinge samenhang het succes of falen

van de commerciële strategie van een non-profit verklaren?

De vraag is maatschappelijk relevant omdat non-profits deel uitmaken van ons dagelijks

leven, en producten en diensten produceren waarin de overheid geen taak en de markt geen

brood ziet. Tegelijkertijd gaat het om voor onze samenleving essentiële producten en diensten

zoals zorg, onderwijs en welzijn. Een goed functionerende overheid en economie hebben een

robuuste non-profit sector nodig om dat functioneren mogelijk te maken (Anheier, 2014:94).

De continuïteit van non-profits moet daarom gewaarborgd zijn, en commercialisering moet

2

dus succes hebben. Dan blijven non-profits in staat om de cruciale rol te spelen die de

samenleving van hen verwacht. Kennis over succesfactoren van commercialisering van non-

profits is daarom onontbeerlijk.

De vraag is wetenschappelijk relevant omdat empirisch onderzoek naar factoren en

facetten voor succes van commercialisering nog schaars is. De oorzaken van

commercialisering zijn al behoorlijk onderzocht (Maier, Meyer & Steinbereithner, 2014:9),

worden het beste begrepen en kennen een degelijke theoretische onderbouwing via

kwalitatieve en kwantitatieve onderzoeken (2014:15). Naar effecten van commercialisering is

wel onderzoek gedaan, maar daarover is wetenschappelijk nog weinig bekend. Maier et al.

stellen in hun literatuuroverzicht dat er op dit terrein sprake is van “an inconsistent picture”,

“inconclusive evidence”, en “polarized findings” (2014:12, 13). Het onderzoeksterrein is

nagenoeg braakliggend, waarbij Maier et al. pleiten voor een meerdimensionale benadering in

plaats van de gebruikelijke eendimensionale bestudering (2014:16). Zij doelen hiermee op de

omstandigheid dat studies naar negatieve effecten van commercialisering in de regel

kwalitatief zijn, en studies naar positieve effecten het volledige methodologische spectrum

benutten. Dat leidt er toe dat voor positieve effecten kwantitatieve onderzoeksresultaten

beschikbaar zijn, die echter ontbreken voor negatieve effecten van commercialisering. Dit

onderzoek komt aan hun pleidooi tegemoet door de condities voor zowel succes als falen van

een commerciële strategie op zich en in hun onderlinge samenhang kwalitatief en kwantitatief

te onderzoeken.

Het antwoord op de onderzoeksvraag wordt opgebouwd aan de hand van een aantal

theoretische en empirische deelvragen. De theoretische deelvragen zijn: 1. wat is

commercialisering van non-profits?; 2. waar komt commercialisering vandaan?; en 3. waar

leidt commercialisering toe, en welke condities voor succes van een commerciële strategie

kunnen daaruit worden onderscheiden? Beantwoording van deze deelvragen vindt plaats aan

de hand van een verkenning van de wetenschappelijke literatuur.

De empirische deelvraag is: welke uit de theorie gedestilleerde conditie of combinatie

van condities verklaart het succes van een commerciële strategie? Hiervoor wordt een

vergelijkende kwalitatieve meervoudige casestudy van 37 non-profits uitgevoerd met

gebruikmaking van de Qualitative Comparative Analysis-methodiek van Ragin (2014),

afgekort QCA. Deze is ontwikkeld “als derde weg tussen de kwantificerende

variabelenbenadering enerzijds en de kwalitatieve casebenadering anderzijds” (Swanborn,

2013:136; Ragin, 2014:84; Marx, Rihoux & Ragin, 2014:119). De methodiek maakt het

mogelijk een aantal cases systematisch te vergelijken, met als doel het ontrafelen van causale

complexiteit (Marx et al., 2014:130). Het gebruik van QCA in de bestuurskunde staat nog in

de kinderschoenen. Inzet voor het onderzoek voor deze thesis is een bescheiden oriëntatie op

de bruikbaarheid.

Deze thesis is opgebouwd als volgt. In hoofdstuk 2 wordt het theoretisch kader van

commercialisering van non-profits uiteengezet, en wordt aandacht besteed aan de oorzaken en

3

effecten die in de wetenschappelijke literatuur worden beschreven. Hoofdstuk 3 beschrijft de

onderzoeksopzet en de wijze van uitvoeren. Beschrijving van het onderzoek zelf en de

onderzoeksbevindingen zijn opgenomen in hoofdstuk 4. Bespreking van de analyse van de

onderzoeksbevindingen en hun confrontatie met de theorie staan in hoofdstuk 5. De

conclusies die uit de analyse kunnen worden getrokken en de beantwoording van de

onderzoeksvraag komen aan de orde in hoofdstuk 6. Daarin is ook een aantal aanbevelingen

voor vervolgonderzoek opgenomen.

4

2. Theoretisch kader en begripsvorming

2.1. Non-profit organisaties en maatschappelijk middenveld

De term non-profit organisatie (hierna: non-profit) lijkt zo ingeburgerd te zijn dat Maier et al.

(2014) in hun literatuurreview over dit type instituten niet eens meer een begripsbepaling

opnemen. Er bestaat echter geen eenduidigheid in terminologie over ‘non-profit’ en waar dit

soort organisaties zich vertoont. Voor het onderzoek waarop deze thesis is gebaseerd is een

definitie daarom onontbeerlijk.

Volgens Hansmann (1987) zijn non-profits – uit economisch oogpunt beschouwd –

bedrijven die gekenmerkt worden door de nondistribution constraint, te weten het verbod om

winst uit te keren aan leden, directie of bestuur. Dit is een belangrijk kernelement, maar om

non-profits effectief te karakteriseren niet het enige. Anheier (2014:66 e.v.) onderscheidt de

juridische, fiscale, functiegerichte, economische en de structureel-operationele definitie. Deze

laatste (eerder uitgewerkt in Salamon & Anheier, 1998) geeft de volgende vijf kenmerken:

georganiseerd, dat wil zeggen: in een zekere mate geïnstitutionaliseerd; privaat, namelijk:

institutioneel gescheiden van de overheid; zelfbesturend, in de zin van: toegerust om de eigen

activiteiten te beheersen; niet-winstuitkerend, de eigenaar of directie zijn niet gerechtigd tot

de gerealiseerde winst; en vrijwillig, met een zekere betekenisvolle mate van vrijwillige

deelname (Anheier, 2014:72, 73). In 2002 hebben de Verenigde Naties deze definitie in licht

aangepaste vorm overgenomen (Anheier, 2014:79) wat duidt op een brede acceptatie. Voor

deze thesis wordt uitgegaan van de structureel-operationele definitie van een non-profit van

Anheier (2014).

Non-profits opereren in het maatschappelijk middenveld, dat wil zeggen in een tripolair

gebied dat ligt tussen overheid, markt en privésfeer (Van de Donk, 2001:8). Andere auteurs

positioneren non-profits tussen markt en staat – volgens Anheier (2014:94) de dominante

benadering in de twintigste eeuw – of in de tussenruimte tussen de informele organisatie van

het gezin en de grote instituties van markt en overheid (Van Til, 2000:124, 207), en noemen

dat gebied de third space, de ruimte waarin mensen elkaar eigener beweging ontmoeten om

op te komen voor iets of iemand (Van Til, 2000:125). In de literatuur wordt dit gebied

gebruikelijk aangeduid als civil society, en de non-profit sector bestaat dan uit het geheel van

organisaties en instituties waarin mensen met elkaar actief zijn ten behoeve van het algemeen

belang. De non-profit sector vormt de organisatorische infrastructuur voor het

maatschappelijk middenveld (Anheier, 2014:9), onmisbaar voor het functioneren van

overheid en economie (Anheier, 2014:94). In deze thesis worden de termen maatschappelijk

middenveld en civil society synoniem gebruikt.

2.2. Commercialisering

Elke organisatie heeft voor het bereiken van zijn doelstellingen middelen nodig, waaronder

geld. Overheden ontvangen geld door middel van het heffen van belasting. Bedrijven

ontvangen geld uit de verkoop van goederen (producten en diensten), waarmee zij winst

(opbrengsten hoger dan de kosten om de opbrengsten te realiseren) maken. Non-profits

5

kennen volgens de literatuur drie bronnen van inkomsten: private donaties;

overheidsbijdragen; en commerciële activiteiten, waaronder vergoedingen voor producten en

diensten (Guo, 2006:125; Kerlin & Pollak, 2011:688; Gras & Mendoza-Abarca, 2014:395).

Omdat giften, schenkingen en overheidsbijdragen alleen bestaan in de non-profitsector,

worden die de ‘traditionele’ inkomstenbronnen genoemd. Commerciële activiteiten zijn de

‘alternatieve’ inkomstenbron. Activiteiten zijn commercieel als het oogmerk ervan louter is,

winst te maken (Tuckman, 1998:26). Winst is het gedeelte van de opbrengst dat resteert na

aftrek van de kosten die nodig waren om de opbrengst te genereren (Gras & Mendoza-Abarca,

2014:394). Winst maken en geld verdienen worden in deze thesis synoniem gebruikt.

Weisbrod (1998:49) beschouwt in zijn commercialiseringsmodel non-profits vanuit een

economisch oogpunt als bedrijven met een divers aanbod van goederen (“multiproduct

organizations”, Weisbrod, 1998:48). Het goederenaanbod kan worden onderverdeeld in drie

categorieën: 1. preferred collective goods, missiegerelateerd en moeilijk te verkopen; 2.

preferred private goods, missiegerelateerd en verkoopbaar op de markt, maar ook beschikbaar

te stellen aan mensen die het misschien niet kunnen betalen; 3. non-preferred private goods of

ancillary goods, niet-missiegerelateerd en louter geproduceerd om inkomsten te verwerven

voor de productie van preferred goods. Een voorbeeld van een preferred collective good is

natuurschoon of ontwikkelingssamenwerking: een voor het welzijn van mensen gewenste of

voor hun economische voorspoed bevorderlijke voorziening, waarvoor geen persoonlijke

rekening kan worden gestuurd. Een voorbeeld van een preferred private good is een

entreekaartje voor het museum of de toneel- of muziekuitvoering. Een voorbeeld van een non-

preferred private of ancillary good is de commerciële exploitatie door een woningcorporatie

van een oceaanstomer uit de jaren ’50 van de vorige eeuw als hotel en congreslocatie.

Commercialisering heeft betrekking op de tweede en derde categorie, waarin de non-profit

actief is om er geld mee te verdienen (Weisbrod, 1998:48; Anheier, 2014:300). De

opbrengsten uit commerciële activiteiten leveren kruissubsidie op voor de preferred collective

goods (James, 2003:32).

James (2003:29, 31-32) beschouwt kruisfinanciering als een sleutelgegeven voor non-

profits: het maakt non-profits onafhankelijker van andere financieringsbronnen, en stelt hen in

staat te groeien. Over onder meer die groei gaat de volgende paragraaf.

2.3. Oorzaken van commercialisering

Commercie is voor non-profits niet nieuw, stellen Foster en Bradach (2005:94). Non-profits

in Amerika hebben altijd (“sinds het ontstaan van het land”) commerciële activiteiten

ondernomen (Kerlin & Pollak, 2011:686). In Nederland was dit niet vanzelfsprekend, mede

omdat de Europese non-profit sector in een veel nauwere relatie stond tot de overheid dan zijn

tegenhanger in de Verenigde Staten (Anheier, 2014:44). Non-profits hebben zich daardoor

toegelegd op hun missiegerelateerde activiteiten, immers de reden van hun bestaan. Zo

hebben woningcorporaties voor de sociale woningen die ze bouwden altijd huur gevraagd, en

onderlinge waarborgmaatschappijen altijd premie ter dekking van de verzekerde risico’s.

Productie en verkoop van ancillary goods om geld te verdienen waren daarbij niet nodig.

6

Eind twintigste eeuw lieten de commerciële activiteiten van non-profits een sterke groei zien

(Hansmann, 1987:40; Toepler, 2004:1; Kerlin & Pollak, 2011:691), er toe leidend dat de non-

profit sector opmerkelijke veranderingen heeft doorgemaakt (Maier et al., 2014:1). Deze

ontwikkeling deed zich wereldwijd voor, en ging ook aan Nederland niet voorbij. De

verschillen tussen non-profits en for-profit organisaties vervaagden (James, 2003:29;

Eikenberry & Kluver, 2004:133). Non-profits gingen zich bedienen van methoden en

technieken uit de bedrijfskunde, lijken daardoor tegenwoordig sterk op ‘gewone’ bedrijven,

en vertonen soms overeenkomstig gedrag. Een voorbeeld daarvan is ‘marktconforme’

beloning van de leiding van non-profits, waarbij dan de commerciële markt maatgevend is, en

het toekennen van resultaatafhankelijke bonussen.

Het is vooral de schaal waarop commercialisering plaatsheeft die de afgelopen jaren de

aandacht van wetenschappers heeft getrokken (Anheier, 2014:369). Commercialisering kan

gezien worden als een reactie op toegenomen onzekerheid over de beschikbaarheid van

middelen. Zo verklaart Toepler commercialisering uit voor non-profits nadelige

veranderingen in hun belastingpositie die niet gecompenseerd worden door bijbehorende

groei in private donaties, en door groei in de behoefte aan en vraag naar producten of diensten

zonder bijbehorende groei van overheidsbijdragen en private donaties (Toepler, 2004:3). De

in de literatuur aangedragen oorzaken van uiteenlopende aard zijn essentie terug te leiden op

twee theoretische benaderingen: de Resource Dependency Theory en institutional theory

(Alexander, 2000:289; Eikenberry & Kluver, 2004:133).

De Resource Dependency Theory stelt dat een non-profit een rationele organisatie is die

zijn strategie aanpast als de inkomsten uit traditionele bronnen afnemen, en op zoek gaat naar

andere stakeholders, verdienmodellen en (of) activiteiten om middelen te genereren. Zo

betoogt LeRoux (2005:356) dat non-profits actief zijn in een omgeving van veranderlijke

politieke prioriteiten en onvoorspelbare opbrengsten. Zij proberen de invloed van deze

onzekerheden te beheersen en te verminderen door commerciële activiteiten te ontwikkelen.

Aan de opbrengsten hieruit zijn – anders dan aan donaties en overheidsbijdragen – geen

voorwaarden verbonden, en de non-profit kan zelf bepalen voor welke doelen het geld wordt

ingezet. Met deze rationele strategie vermindert de non-profit de onzekerheid over financiële

middelen, en vergroot de non-profit de stabiliteit van zijn organisatie.

Institutional theory verklaart het gedrag van organisaties, waaronder begrepen: non-

profits, uit de druk die stakeholders in de omgeving op de organisatie uitoefenen (“om het

gedrag van een non-profit te begrijpen moeten we kijken naar zijn omgeving”- Eikenberry &

Kluver, 2014:133). Stakeholder is elke persoon of organisatie die invloed uitoefent op of

beïnvloed wordt door de organisatie (Freeman, 1984). Onder de stakeholders bevinden zich –

naast de private geldgevers en de overheid – andere non-profits die concurreren om de

beschikbare financiën. Uit onzekerheid over de omgeving en de ontwikkelingen oriënteren

non-profits zich vooral op elkaar. Organisaties kopiëren aldus elkaars gedrag in een

isomorfisch proces (Åberg, 2013:542). Commercialisering is in deze benadering geen

rationeel proces, maar een antwoord op druk van buitenaf, bijvoorbeeld om met de tijd mee te

gaan (Dees,1998:56) of een trend of mode te volgen (Foster & Bradach, 2005:94).

7

2.4. Effecten van commercialisering

In de literatuur bestaat geen twijfel dat commercialisering effect heeft op de non-profit sector

en de organisaties die daarvan deel uitmaken. Dat wil niet zeggen dat auteurs eensgezind zijn

over het karakter van het effect. Het valt op dat de standpunten – in elk geval tot nu toe –

theoretisch van aard en slechts fragmentarisch empirisch onderbouwd zijn. Verder zijn de

wetenschappelijke bijdragen vaak normatief: er is sprake van voor- en tegenstanders, en het

aantal voorstanders van commercialisering lijkt inmiddels groter dan het aantal critici (Gras &

Mendoza-Abarca, 2014:393).

De voorstanders zijn te vatten onder de stroming van maatschappelijk ondernemerschap

of social entrepreneurship, en hebben vooral oog voor de doeltreffendheid en doelmatigheid

die de bedrijfsmatige aanpak kenmerken. Zo menen Dees (1998:57) en James (2003:33) dat

commercialisering van non-profits maatschappelijk wenselijk is als het leidt tot toegang tot

meer geld waardoor schaarse donaties en overheidsbijdragen besteed kunnen worden aan

diensten waarvoor geen vergoeding kan worden gevraagd. Guo (2006:135) vindt aanleiding

voor de veronderstelling dat commercialisering een significant positieve invloed heeft op de

financiële zelfredzaamheid van een organisatie, de reputatie en het aantrekken van personeel.

Tot de critici die een duidelijk onderscheid tussen non-profit en for-profit sectoren van

belang achten en daarom het vervagen van dat onderscheid als problematische zien moeten

auteurs als Young (2002) en Eikenberry en Kluver (2004) worden gerekend. Zij hebben

vooral oog voor mogelijke afbreuk aan de legitimiteit, aan de missie en de betekenis voor het

maatschappelijk middenveld en aan het sociaal kapitaal van non-profits. Zij zien voor non-

profits taken als bewakers van maatschappelijke waarden, als maatschappelijke

dienstverleners en pleitbezorgers, en als scheppers van sociaal kapitaal (Eikenberry & Kluver,

2004:133). Non-profits zijn in hun visie essentieel voor het democratisch functioneren van de

maatschappij. Commercialisering zou ten koste gaan van non-profits als de kweekvijvers van

burgerschap (Alexander, Nank & Stivers, 1999:454; Eikenberry & Kluver, 2004:133).

De effecten die in de literatuur worden aangeduid laten zich voor deze thesis op

hoofdlijnen samenbrengen in drie hoofdcategorieën. Ten eerste is er uit de aard der zaak veel

aandacht voor effecten van financiële aard. In de tweede plaats is er aandacht voor effecten

van het toepassen van bedrijfskundige principes op de organisatie van non-profits, zowel de

organisatie als zodanig als de interne organisatie. En ten derde worden effecten verondersteld

op de missie van de non-profit, de reden van zijn bestaan. De drie hoofdcategorieën worden

hieronder nader uitgewerkt, waarbij op gezette punten tevens de vertaalslag wordt gemaakt

van effect naar conditie voor succes van de strategie van commercialisering. Merk op dat de

effecten wel kunnen worden onderscheiden, maar vaak zodanige onderlinge samenhang

vertonen dat zij eigenlijk niet los van elkaar kunnen worden beschouwd.

2.4.1. Effecten van financiële aard

In de literatuur, vooral die over social entrepreneurship (Toepler, 2004:5) wordt vaak

aangenomen dat commerciële activiteiten per saldo geld opleveren. Zo gaat James (2003:29)

uit van een positief effect op de financiële positie van non-profits. Niet alle auteurs zijn

8

dezelfde mening toegedaan. Toepler (2004:11) constateert dat commerciële activiteiten niet

altijd succesvol zijn: ze leveren relatief weinig winst op, en zijn in sommige jaren

verliesgevend. Foster en Bradach (2005:95) stellen op basis van kwantitatief onderzoek dat de

winst uit onderneming in de praktijk voor non-profits maar beperkt is en een beperkt aandeel

heeft in de inkomstenstroom, en dat er meer commerciële mislukkingen dan successen te

noteren vallen.

Nu is ondernemen ook voor gewone bedrijven niet bij voorbaat een gewonnen race.

“Launching an enterprise is difficult under the best of circumstances”, schrijven Foster en

Bradach (2005:96). Net als Dees (1998:58) halen zij aan dat als gevolg van de strenge tucht

van de markt een groot percentage startende bedrijven binnen enkele jaar de deuren weer

moet sluiten. Ten opzichte van gewone bedrijven zijn non-profits dan nog in het nadeel. Hun

succes in commerciële activiteiten wordt bemoeilijkt door strijdige prioriteiten, gebrek aan

zakelijk inzicht (‘non-profits kunnen niet rekenen’), ingewikkelde businessmodellen waarin

de opdrachtgever een ander is dan de klant, en onvoldoende prikkel om tijdig de stekker uit

verlieslatende projecten te trekken (Foster & Bradach, 2005:96-98).

Er is in de literatuur wel consensus dat commercialisering leidt tot diversificatie van

inkomsten, waardoor de inkomstenstromen stabieler worden (Eikenberry & Kluver,

2004:135; Toepler, 2004:2; James, 2003:29; Foster & Bradach, 2005:92, 98). Een non-profit

ontvangt in de regel inkomsten uit de traditionele bronnen van donaties en

overheidsbijdragen. Aan de toekenning daarvan zijn voorwaarden verbonden; daarnaast

kunnen de gevers besluiten om de bron af te sluiten. Dat beperkt de non-profit in zijn

mogelijkheden om het geld in te zetten en maakt hem afhankelijk van de geldgevers. Als een

non-profit commerciële activiteiten weet te ontplooien, komt er geld binnen waaraan geen

voorwaarden zijn verbonden. De afhankelijkheid van de non-profit van de traditionele

financieringsbronnen neemt af (Toepler 2004:2). Daardoor nemen de autonomie (Alexander,

2000:299) en de bestaanszekerheid van de non-profit toe (Gras & Mendoza-Abarca,

2014:396). Dat leidt tot een eerste conditie voor het slagen van de commerciële strategie van

een non-profit:

X1: de commerciële strategie van non-profits met structurele commerciële inkomsten is

succesvoller dan van non-profits met incidentele commerciële inkomsten.

Hoe meer “businessification” (Alexander, 2000:299), des te onafhankelijker de non-profit en

des te zekerder zijn voortbestaan, zou men veronderstellen. Empirisch onderzoek van Gras en

Mendoza-Abarca (2014) onder Canadese charitatieve non-profits laat echter zien dat dit maar

tot op zekere hoogte opgaat. Door de macht die private geldgevers en overheid via hun

financiële inbreng uitoefenen te verminderen, verschuiven non-profits hun afhankelijkheid

naar de commerciële markt. Dit is in eerste instantie bevorderlijk omdat het de non-profit

minder afhankelijk maakt van traditionele inkomstenbronnen, het de flexibiliteit van de non-

profit in het gebruik van alternatieve inkomsten vergroot, en het dus de overlevingskans van

de non-profit verbetert. Hoe meer de non-profit echter afhankelijk wordt van de commerciële

9

markt, des te minder zijn overlevingskans, vanwege de commerciële risico’s verbonden aan

de markt, gebrek aan commercieel perspectief, aantasting van de missie, en verlies van

legitimiteit (Gras & Mendoza-Abarca, 2014:397).

Meer precies blijkt uit hun kwantitatieve analyse dat er een bepaald optimum is in de

mix van inkomsten: “…the point at which the market based income percentage becomes

detrimental is roughly the half-way mark.” (Gras & Mendoza-Abarca, 2014:401-402). De

mate waarin commerciële activiteiten bijdragen aan of een bedreiging vormen voor het

voortbestaan van de non-profit hangt af van de mate waarin die commerciële activiteiten

worden nagestreefd. Is dat relatief beperkt, dan is het bevorderlijk voor het voortbestaan, is

dat relatief uitgebreid dan kan dat ten koste gaan van de non-profit (Gras & Mendoza-Abarca,

2014-393). Op basis van het onderzoek van Gras & Mendoza-Abarca (2014) wordt een

tweede conditie voor het slagen van de commerciële strategie van een non-profit zichtbaar:

het aandeel van inkomsten uit commerciële activiteiten in de totale exploitatie. De hierbij

horende conditie luidt:

X2: de commerciële strategie van non-profits met een omzet die voor ongeveer een

derde uit commerciële activiteiten afkomstig is, is succesvoller dan die van non-profits

met veel meer of veel minder dan een derde.

Op de achtergrond van de discussie over diversificatie van inkomstenstromen speelt hun

substitutie, in de literatuur aangeduid als ‘crowding out’ (o.a. Anheier, 2014:205). Deze

substitutie ligt ook ten grondslag aan het commercialiseringsmodel van Weisbrod (1998), in

verkorte vorm weergegeven door Toepler (2004:4). In sommige omstandigheden leidt

vergroting van de ene inkomstenstroom tot krimp van de andere, zo is de stelling. Indien non-

profits diensten aanbieden die gefinancierd worden uit donaties, en de overheid zou voor de

diensten subsidie gaan verstrekken, zou dat bij donateurs tot effect hebben dat zij niet langer

bijdragen omdat de overheid dat al doet. Analoog zou een ‘crowding out’ effect kunnen

optreden bij commercialisering: indien de non-profit inkomsten haalt uit verkoop van

preferred private en ancillary goods, zou dat kunnen leiden tot daling van inkomsten uit

private giften en overheidsbijdragen. Er is echter in de literatuur onzekerheid over de mate

van optreden van dit effect (Anheier, 2014:234): het zou net zo goed andersom kunnen zijn

(‘crowding in’, omdat een non-profit commercieel succesvol is, is het juist aantrekkelijk om

er nog meer succes van te maken), en in sommige gevallen treedt het effect niet op (Anheier,

ibidem).

Aan commerciële activiteiten is risico verbonden (Dees, 1998:57; Gras & Mendoza-

Abarca, 2014:394). De kost gaat voor de baat: voor sommige commerciële activiteiten is

investering noodzakelijk en er moet voldoende doorlooptijd zijn om de investering terug te

verdienen. Non-profits kunnen het als moreel dilemma ervaren om geld dat voor

missiegerelateerde doelen beschikbaar is gesteld, aan te wenden voor ancillary goods en het

behalen van winst (James 2003:30). De verenigbaarheid van missiegerelateerd geld voor

commerciële activiteiten vraagt in elk geval een goed doordacht plan, en het besef dat de

10

mogelijkheid bestaat dat de onderneming niet slaagt en er kosten zijn waartegenover geen

opbrengsten staan. De literatuur laat zien dat non-profits hiermee worstelen in continuüm

tussen roekeloos en risicomijdend gedrag.

Om met het tweede uiterste te beginnen: de kans op verlies kan verlammend werken en

doorslaan naar de situatie dat geen enkel nadelig saldo nog acceptabel is. Het met een

commerciële bril bekijken van de activiteiten van de non-profit, ook de missiegerelateerde,

kan leiden tot het inzicht dat bepaalde activiteiten geld kosten. Dat kan leiden tot de beslissing

om activiteiten waaraan de non-profit geen geld verdient af te stoten en (of) deelname aan

activiteiten te ontmoedigen omdat die geld kosten in plaats van opbrengen. Daarnaast kan

risicoaversie er toe leiden dat de non-profit op zeker moment niet het ondernemerschap kan

laten zien dat nodig is om een commerciële activiteit te ontplooien waarmee ten behoeve van

de missie geld wordt verdiend. Als vanwege een kans op verlies beknibbeld wordt op

missiegerelateerde activiteiten of kansrijke commerciële activiteiten achterwege blijven, komt

de missie in gevaar, en verliest de non-profit zijn functie.

Aan de andere kant van het risicocontinuüm staan non-profits die veel risico nemen en

veel – soms onverantwoord veel – investeren. De kans op winst kan drempelverlagend

werken. Het is mode om ondernemend te zijn: Dees spreekt van een ‘pro-business zeitgeist’

(1998:56). Managers en bestuurders van non-profits willen als ondernemer te boek te staan en

niet als stoffige boekhouder (Foster & Bradach, 2005:94), en het economisch succes van hun

non-profit laten zien (Young, 2002:6). Daarom gaan zij commerciële wateren bevaren.

Commerciële wateren zijn anders dan maatschappelijke wateren (Dees, 1998:66). In

commerciële wateren moeten kosten en opbrengsten op een correcte manier worden berekend,

en geldt een bepaalde definitie van ‘winst’. Non-profits kunnen niet goed calculeren, want ze

begrijpen niet dat ze voor het bepalen van de winst de investerings-, indirecte en marginale

kosten moeten meerekenen. Daardoor hebben non-profits onrealistische verwachtingen ten

aanzien van commerciële activiteiten, die leiden tot verwrongen en daardoor onjuiste

managementbeslissingen, waardoor kostbare middelen worden verknoeid, waardoor

maatschappelijke behoeften niet worden vervuld (Foster & Bradach, 2005:97).

Het ligt voor de hand dat non-profits die zich vooral in het midden van het

risicocontinuüm weten op te houden en dus oog hebben voor zowel de risico’s als de

mogelijkheden van commerciële activiteiten, succesvol zullen zijn. Ondernemende non-

profits zouden in deze gedachtegang niet lichtvaardig in commerciële activiteiten stappen, en

als ze die stap daadwerkelijk zetten bereid zijn om gedurende een bepaalde periode te

investeren, dat wil zeggen: toe te staan dat de commerciële activiteiten nog niet renderen.

Non-profits die het geduld kunnen opbrengen om de commerciële activiteit tot wasdom te

laten komen hebben waarschijnlijk meer succes. Dat leidt voor het slagen van de commerciële

strategie van een non-profit tot een derde conditie:

X3: de commerciële strategie van non-profits die het geduld hebben en

ondernemerschap tonen om commerciële activiteiten op te bouwen is succesvoller dan

11

van non-profits die elke activiteit onmiddellijk ten minste kostendekkend willen

uitvoeren.

Verwacht mag worden dat non-profits die vooral commerciële activiteiten ontplooien hierin

succesvoller zullen zijn dan non-profits die hun voornaamste inkomsten halen uit traditionele

bronnen giften, schenkingen en overheidsbijdragen. ‘Commerciële’ non-profits hebben meer

commerciële ervaring en zouden daarom in het opstellen en volvoeren van bedrijfsplannen

competenter moeten zijn dan ‘charitatieve’ non-profits die een deel van hun inkomsten halen

uit schenkingen en legaten. Dat leidt tot een vierde conditie voor het slagen van de

commerciële strategie van een non-profit:

X4: de commerciële strategie van commerciële non-profits is succesvoller dan die van

charitatieve non-profits.

‘Schoenmaker, blijf bij je leest’, lijkt het adagium. De non-profit kent de markt waarin hij met

preferred goods actief is, is deskundig op het gebied van de producten die hij aanbiedt, en kan

hiervoor de beste product-markt-combinaties identificeren. Het levert dus minder risico op als

een non-profit preferred goods ontwikkelt die dicht bij de missie liggen. Dat geldt eveneens

voor het exploiteren van goederen die de non-profit als het ware op de plank heeft liggen, en

waarvan met weinig of geen inspanning een goedlopende inkomstenbron kan worden

gemaakt. Voorbeelden zijn het uitbaten van een parkeerterrein, of het verhuren van eigen

vastgoed dat in de avonduren leegstaat. Dat leidt tot een vijfde conditie voor het slagen van de

commerciële strategie van een non-profit:

X5: de commerciële strategie van non-profits die aan de missie gerelateerde goederen of

goederen ‘van de plank’ commercieel exploiteren is succesvoller dan die van non-profits

die ongerelateerde goederen exploiteren.

Anders dan bij gewone bedrijven draagt de leiding van een non-profit niet het risico voor het

mislukken van een commercieel avontuur. Young (2002:8) wijst op het relatieve gebrek aan

tegenspel voor non-profit bestuurders, waardoor de balans kan doorslaan naar

onverantwoorde commerciële projecten. Bij for profit bedrijven is de leiding zelf gerechtigd

tot de opbrengst van de activiteiten, en de leiding krijgt al naar gelang het succes daarvan een

groter deel. De leiding is verantwoording verschuldigd aan de aandeelhouders, en de

aandeelhouders kunnen in de algemene vergadering de leiding wegsturen of besluiten om hun

geld terug te trekken. Bij non-profits bestaat deze systematiek niet: de leiding is voor zijn

beloning niet afhankelijk van het financiële succes van de non-profit, en loopt een beperkt

risico in geval van mislukking van een zakenavontuur (Hansmann, 1987:31-32).

Commerciële activiteiten vragen bedrijfskundige expertise. In het geval van non-profits

is het interessant om na te gaan op welke plaats in de organisatie die expertise ligt. Verwacht

mag worden dat beschikbaarheid van bedrijfskundige expertise leidt tot een beter

12

commercieel beleid. Deze verwachting leidt tot een zesde conditie voor het slagen van de

commerciële strategie van een non-profit:

X6: de commerciële strategie van non-profits die beschikken over bedrijfskundige

expertise is succesvoller dan van non-profits zonder bedrijfskundige expertise.

2.4.2. Effecten op de organisatie

Commercialisering heeft te maken met commerciële activiteiten van een organisatie, maar

wordt door sommige auteurs ook betrokken op de inrichting en het opereren van een

organisatie (Dart, 2004:308). In de literatuur bestaat een brede consensus dat

commercialisering de efficiency en doeltreffendheid in het nastreven van de missie verbetert

(Eikenberry & Kluver, 2004:135; Dart 2004:293; Toepler 2004:2). Dees (1998:64) stelt zelfs

dat commerciële activiteiten niet winstgevend hoeven te zijn om vanwege bijeffecten toch de

moeite waard te zijn; Toepler (2004:11) laat zich in vergelijkbare zin uit. Hiertegenover

stellen andere auteurs dat het bedrijfsmatig inrichten van een organisatie geld kost. Er is

extern advies nodig, automatisering en informatie- en kwaliteitsystemen kosten geld en tijd;

door commercialisering zouden de bureau- en managementkosten stijgen (Alexander et al.

1999:458).

Het ontwikkelen van commerciële activiteiten veronderstelt gedachtevorming over het

met de beschikbare middelen produceren van goederen of diensten voor een markt. In

bedrijfsmatige aangestuurde organisaties wordt een duidelijk onderscheid gemaakt tussen

middelen en doel. Efficiency staat in dat geval voor de prestatie in relatie tot de doelstelling

(de dingen goed doen) en doeltreffendheid heeft betrekking op de relatie tussen de ingezette

middelen en de resultaten (de goede dingen doen) (Meyer, Buber & Aghamanoukjan,

2013:174). Voor uitvoering van de activiteiten moet een business case worden uitgewerkt,

wat kan leiden tot de ontdekking dat er onnodige kosten worden gemaakt. Door de organisatie

te verbeteren houdt de non-profit meer geld over om aan de missie te besteden. Daarnaast kan

de ‘lens’ van product en markt ook worden toegepast op de missiegerelateerde activiteiten,

waarbij kan worden ontdekt dat door aanpassing van product, dienst of werkwijze de

doelgroep beter kan worden bediend. Daarmee maakt de non-profit het nastreven van de

missie doeltreffender.

Aanpassing van product of werkwijze is een vorm van innovatie. Innovatie wordt gezien

als een effect van commercialisering (Eikenberry & Kluver, 2004:135; Dart, 2004:305; Foster

& Bradach, 2005:95). Innovatie bestaat volgens Meyer et al. (2013:175) uit een samenstel van

ideeën. Bedrijfsmatig aangestuurde organisaties maken onderscheid tussen verleden en

toekomst. Zij zien zichzelf opereren in een omgeving van voortdurende verandering, die –

indien niet adequaat tegemoet getreden – een bedreiging kan vormen voor het voortbestaan.

De organisatie is daarom doordesemd van een voortdurend gevoel van urgentie en crisis.

Daarop wordt gereageerd met versnelling van activiteiten, alsook met risicomanagement,

scenario-ontwikkeling en meerjarenplanning en begroting. Inherent aan de gerichtheid op de

toekomst is de verwachting van in potentie ongebreidelde vooruitgang. Die vooruitgang

13

neemt soms de gedaante aan van groei, soms die van vernieuwing van product-markt-

combinaties, soms beide, waarmee de toekomstige uitdagingen tegemoet kunnen worden

getreden. Deze toekomstoriëntatie gericht op vernieuwing en verbetering wordt ‘innovatie’

genoemd. Commercialisering leidt tot innovatie doordat de non-profit rekening houdt met

onzekerheden in inkomstenstromen, waartegen de non-profit zich wapent om voorbereid te

zijn op het wijzigen of wegvallen van inkomsten. Hieruit volgt een zevende conditie voor het

slagen van de commerciële strategie van een non-profit:

X7: De commerciële strategie van non-profits met een bedrijfskundige aanpak in de

vorm van een meerjarenplan en (of) meerjarenbegroting is succesvoller dan van non-

profits die dat niet hebben.

Tegenover deze veronderstelde positieve effecten van commercialisering suggereert de

literatuur ook een aantal negatieve gevolgen. Als een non-profit kiest voor commercialisering,

verandert het paradigma van de organisatie. Voor commerciële activiteiten wordt personeel

met commerciële kennis en commerciële vaardigheden aangetrokken. Houding volgt gedrag

(James, 2003:33): het veranderde paradigma en het gedrag van de nieuwe mensen

beïnvloeden de houding van anderen in de organisatie. Commercialisering van de organisatie

kan er zo toe leiden dat het organisatie-ethos en de organisatiewaarden veranderen (James,

ibidem). Alexander (2000:298) spreekt in dit verband van de organisatiecultuur en betoogt dat

commercialisering kan leiden tot onvrede bij professionals en vrijwilligers, die vooral de

missie van de organisatie zijn toegedaan en niet in een ‘afrekencultuur’ terecht willen komen.

Ook Dees haalt cultuurverschillen aan: “[…] the culture of commerce can conflict with that of

the social sector.” (Dees, 1998:58). De stelling is echter verdedigbaar dat de waarden van

bedrijven en non-profits waarschijnlijk voor een belangrijk deel parallel lopen. Van der Wal,

De Graaf en Lasthuizen (2008) laten zien dat kernwaarden als doeltreffendheid,

doelgerichtheid, betrouwbaarheid, vakdeskundigheid en verantwoording in zowel bedrijven

als publieke organisaties belangrijk worden gevonden (Van der Wal, De Graaf & Lasthuizen,

2008:478).

Volgens Guo zou commercialisering het gemakkelijker maken om personeel te vinden

en te binden (2006:135). Dat zou het gevolg kunnen zijn van de omstandigheid dat

commercialisering leidt tot het stellen van duidelijke en uitdagende doelen, waarbij de

medewerkers zelf betrokken zijn en waar ze achter staan, en waarvan de stand van zaken kan

worden bijgehouden, wat de motivatie versterkt (Anheier, 2014:399). Dat effect kan echter

ook andersom optreden. Personeel met een commerciële achtergrond vindt mogelijk andere

(bijvoorbeeld financiële) drijfveren belangrijker dan de missiegerelateerde. Anheier

(2014:398) wijst er op dat mensen vaak intrinsieke motieven hebben om juist voor werk in de

non-profit sector te kiezen. Commercialisering zou die motieven naar de achtergrond kunnen

verdringen, als gevolg waarvan het minder aantrekkelijk wordt om bij de organisatie te

blijven. Als deze interne stakeholders de organisatie verlaten, kan zodanig kennis- en

capaciteitsverlies optreden dat het voortbestaan van de organisatie op het spel komt.

14

Op de aantrekkingskracht op goed personeel is van invloed wat de organisatie aan beloning

kan bieden en wat in de marktsector gebruikelijk is. Dees (1998:66) en Anheier (2014:393,

397) constateren dat er verschil is in beloning tussen de non-profit sector en de marktsector.

Een te groot verschil kan er toe leiden dat mensen niet kiezen voor de non-profit, waardoor de

organisatie niet de beschikking krijgt over de noodzakelijke kennis en kunde. Dat wringt want

het in dienst nemen van bedrijfskundig geschoolde mensen is volgens Dees nodig voor

commercieel succes (1998:66), en is op zich niet voldoende (1998:58). Zonder verdere

maatregelen bestaat de kans dat de ideële en de commerciële belevingswereld ver van elkaar

verwijderd blijven, met collega’s in twee kampen die elkaar niet begrijpen en tussen wie geen

productieve samenwerking ontstaat. Daarnaast kunnen verschillen in beloning een desastreuze

rol spelen. Vergelijkbare beloning voor vergelijkbaar gevallen is noodzakelijk (Dees,

1998:66).

Door de oogharen kijkend suggereert de literatuur dat missiegerelateerde en

commerciële activiteiten elkaar bij gelijktijdige uitvoering zodanig zullen beïnvloeden dat ze

geen van beiden meer goed tot hun recht komen. Verwacht mag worden dat als de beide

activiteiten op enige manier van elkaar gescheiden blijven de problematiek rond bijvoorbeeld

organisatiecultuur, personeelsmotivatie en beloningsbeleid zich niet zal voordoen. De

productie en verkoop van de ancillary goods wordt dan niet beperkt of belemmerd door

missiegerelateerde overwegingen en beperkingen. Een achtste conditie voor het slagen van de

commerciële strategie van een non-profit is daarom:

X8: De commerciële strategie van non-profits die een organisatorische en (of) financiële

scheiding aanbrengen tussen missiegerelateerde en commerciële activiteiten is

succesvoller dan die van non-profits waar die scheiding ontbreekt.

2.4.3. Effecten op de missie

Non-profits hebben in hun bedrijfsmodel een spanning tussen continuïteit en missie

(Alexander et al., 1999:459). Ze moeten hun missie nastreven en tegelijkertijd voldoende

fondsen werven – echter zonder dat aan die fondsen voorwaarden worden verbonden die het

nastreven van de missie in de weg staan. Non-profits worstelen dus voortdurend met het aan

elkaar knopen van de eindjes (Minkoff & Powell, 2006:606) door middel van het balanceren

van strijdige prioriteiten (Young, 2002:8.; Foster & Bradach, 2005:96). Commercialisering

zou die balans kunnen laten doorslaan waardoor de missie uit het zicht zou raken (Toepler,

2004:2), ontkoppeld wordt (o.a. Åberg, 2013:555-556), zou verschuiven (mission creep of

mission drift; Minkoff & Powell, 2006:592) of opgerekt zou worden (mission stretch;

Minkoff & Powell, ibidem), in elk geval niet meer het moreel kompas zou vormen waarop de

non-profit koerst richting het doel van zijn bestaan. Dat is problematisch omdat het succes

van een non-profit afhangt van de mate waarin de leiding de missie als moral compass

(Young, 2002:9, 16) doorgrondt en kan uitdragen (Young, 2002:5, 9). “Understanding the

moral compass is key […].” (Young 2002:16).

15

Het missiegerelateerde effect van commercialisering kan zich voordoen op de organisatie, op

het aanbod van producten of diensten, en in relatie tot de omgeving. Na het definiëren van het

begrip missie worden deze drie aspecten nader onder de loupe genomen.

Volgens Blair-Loy, Wharton en Goodstein (2011:429) is een missie: de formeel

gedocumenteerde beschrijving van de unieke bestaansreden van een organisatie. Een goed

beschreven missie beantwoordt vragen als ‘waarom bestaan we’, ‘waarvoor bestaan we’, en

‘wat proberen we te bereiken’. Soms wordt een mission statement uitgebreid met

verwijzingen naar de toekomst van de organisatie, hoe de organisatie daar naartoe werkt, wat

de waarden en principes zijn die de organisatie huldigt, en waar de organisatie

onderscheidend in wil zijn. De missie van een organisatie is een belangrijk aspect in het

streven om de identiteit en het imago van de organisatie vorm te geven (Blair-Loy et al,

2011:429). Een organisatie ontleent zijn identiteit allereerst aan ‘ingebakken’ waarden en

principes die volgens Minkoff en Powell (2006:607) de barometer en het kompas van de

organisatie vormen. De identiteit van een organisatie wordt daarnaast mede bepaald door de

dialoog met anderen, en aan wat de organisatie van anderen onderscheidt. Organisaties

gebruiken hun missie niet alleen intern, maar ook om naar buiten duidelijk te maken hoe ze

op de omgeving zijn georiënteerd (Blair-Loy et al., 2011:430).

Aandacht voor commerciële activiteiten gaat ten koste van aandacht voor de missie

(Weisbrod, 1998:54; Young, 2002:12; Foster & Bradach, 2005:99; Gras & Mendoza-Abarca,

2014:392). De beschikbare middelen van een organisatie kunnen niet dubbel worden ingezet,

dus middelen als tijd en geld die worden besteed aan commerciële activiteiten kunnen niet

meer worden besteed aan missiegerelateerde activiteiten. De commerciële activiteiten

verhinderen aldus de missiegerelateerde activiteiten. Dat strijdt met de waarden en principes

van de non-profit, en heeft aldus effect op de identiteit van de non-profit. Commerciële

activiteiten doe je er dus niet zomaar even bij. Als non-profits missieprominentie hoog in het

vaandel hebben staan, zou te verwachten zijn dat commerciële activiteiten toegevoegd worden

aan het palet werkzaamheden, en dat de opbrengsten ook daadwerkelijk worden aangewend

voor missiegerelateerde activiteiten.

Commercialisering heeft effect op de manier waarop een non-profit naar zijn doelgroep

kijkt. Commercialisering zou een drijfveer zijn om juist de zwaksten in de samenleving te

veronachtzamen (Toepler, 2004:2, Dart, 2004:305). Het organisatieparadigma en de

bijbehorende logica veranderen van non-profit naar bedrijfsmatig, en het perspectief vanuit de

organisatie op de doelgroep verandert mee. De doelgroep wordt geframed als klant, en een

klant is iemand aan wie tegen betaling producten of diensten worden geleverd.

Commercialisering leidt op die manier tot een verschuiving van het bedienen van de zwaksten

in de samenleving naar het leveren aan degenen die kunnen betalen (Salamon 1993:23;

Alexander et al., 1999:459; James, 2003:32; Eikenberry & Kluver, 2004:136; Dart 2004:300).

Vanuit de winstgerichtheid van commerciële activiteiten is er bovendien een stimulans om de

aandacht te concentreren op klanten die het gemakkelijkst te bedienen zijn omdat deze klanten

uit kosten-baten-overweging interessanter zijn (cream skimming, Steinberg & Weisbrod

1998:79). De individuele behoefte van de klant treedt aldus in de plaats van de

16

maatschappelijke behoefte waaraan de non-profit vanuit zijn missie gecommitteerd was

(Eikenberry & Kluver, 2004:136; Alexander et al. 1999:462). Hiertegenover betoogt Dart

(2004:298) op basis van zijn casestudy dat beide categorieën behoeften elkaar niet uitsluiten

en op hoofdlijnen congruent met elkaar kunnen zijn.

Commercialisering kan invloed hebben op de kwaliteit van producten en diensten.

Kwaliteit is de mate waarin het product of de dienst aansluiten bij de behoefte van de klant.

Onder invloed van commercialisering neemt de klantgerichtheid toe: een non-profit past zijn

aanbod zo aan dat het beter op de klantbehoefte aansluit (Eikenberry & Kluver, 2004:135,

ook: Dart, 2004) waardoor de kwaliteit toeneemt. Hoe beter het aanbod past bij de klant, des

te meer klanten en des te meer winst. Auteurs als Steinberg en Weisbrod (1998;69, 73) stellen

daartegenover dat commercialisering juist kan leiden tot verlies van kwaliteit in het aanbod.

Als het streven gericht is op winst, is het wenselijk dat er meer klanten komen voor producten

en diensten, zodat de kosten per eenheid dalen. Om dat voor elkaar te krijgen moet het

product of de dienst een prijs-prestatie-verhouding hebben die aansluit bij de grootste gemene

deler uit de klantengroep. Daardoor worden klanten in de uiteinden van het spectrum minder

goed bediend: het product of de dienst is te duur voor minvermogende klanten, respectievelijk

komt niet tegemoet aan de behoefte van de mensen die bijzondere behoeften hebben. Dit is

problematisch omdat op grond van de contract failure-benadering juist van non-profits wordt

verwacht dat zij borg staan voor de kwaliteit van hun producten en diensten (Hansmann,

1987:31). Problemen met de prijs of de prestatie van producten of diensten kunnen aldus ten

koste gaan van de reputatie van de non-profit. Uitgaande van missieprominentie mag

verwacht worden dat non-profits oog hebben voor de kwaliteit van wat ze leveren, en daar

regelmatig onderzoek naar doen.

Als één van de effecten van commercialisering is in paragraaf 2.4.1 beschreven dat non-

profits de neiging zouden kunnen hebben om de sluitende begroting prioriteit te geven boven

het nastreven van hun doelstelling. In verband met het risico op verliezen zouden zij niet

bereid zijn het aan een investering verbonden tijdelijke financiële risico te lopen en er zelfs

toe neigen geen diensten meer aan te bieden die niet ten minste zoveel opbrengen als ze

kosten. Zelfs zou het kunnen leiden tot het beknibbelen op het aanbieden van preferred

collective goods (Toepler, 2004:2, Eikenberry & Kluver, 2004:136; Dart 2004:297). De

redenering houdt in dat commercialisering effect heeft op de missie en bij het onjuist afwegen

van prioriteiten daaraan afbreuk doet. Dat leidt tot de negende conditie voor het succes van

een commerciële strategie:

X9: de commerciële strategie van non-profits die een evenwicht weten te vinden tussen

missie en commercie is succesvoller dan van non-profits die commercie boven de missie

stellen.

In de literatuur wordt aangenomen dat non-profits vanwege de nondistribution constraint

(Hansmann, 1987:28) eerder vertrouwd zullen worden door afnemers dan gewone bedrijven

(Hansmann, 1987:29). Non-profits hebben dus hun reputatie hoog te houden. Reputatie heeft

17

te maken met de aantrekkingskracht van de non-profit op stakeholders en hun bereidheid om

zich te associëren met de non-profit. Om de aantrekkingskracht te vergroten zetten non-profits

bijvoorbeeld reclame en cause-related marketing in (Young, 1998:197).

Onderwerpen als het vergroten van de aantrekkingskracht, kwaliteit van producten en

diensten, aansluiting van het aanbod op de vraag uit de markt, en het bedienen van de

doelgroep staan – net als het onderwerp innovatie uit paragraaf 2.4.2 – in nauwe relatie met de

omgeving waarin de non-profit actief is. Verwacht mag worden dat non-profits in een

nichemarkt gemakkelijker commerciële activiteiten zullen kunnen ontwikkelen omdat er

minder concurrentie is. Daartegenover zal een omgeving die wordt gekenmerkt door een hoge

mate van competitie en concurrentie, ook van gewone bedrijven, er naar verwachting voor

zorgen dat de commerciële strategie van de non-profit moeilijker te realiseren zal zijn. Dat

leidt tot de tiende conditie voor het slagen van een commerciële strategie:

X10: de commerciële strategie van non-profits in een nichemarkt of een markt met

relatief weinig concurrentie is succesvoller dan van non-profits in een hoogcompetitieve

markt met veel concurrentie.

2.5. Samenvattend: mogelijk verklarende condities

Uit de literatuurverkenning komt een aantal relevant te achten condities naar voren die het

succes van een commerciële strategie zouden kunnen indiceren. In de vorige paragraaf is

daarvoor de argumentatie gegeven. Samengevat gaat het om de volgende tien condities:

X1: de commerciële strategie van non-profits met structurele commerciële inkomsten

is succesvoller dan van non-profits met incidentele commerciële inkomsten.

X2: de commerciële strategie van non-profits met een omzet die voor een derde

afkomstig is uit commerciële activiteiten, is succesvoller dan die van non-profits met

veel meer of veel minder dan een dergelijk omzetpercentage.

X3: de commerciële strategie van non-profits die tijd gebruiken om commerciële

activiteiten op te bouwen is succesvoller dan van non-profits die elke activiteit

onmiddellijk ten minste kostendekkend willen uitvoeren.

X4: de commerciële strategie van commerciële non-profits is succesvoller dan die van

charitatieve non-profits.

X5: de commerciële strategie van non-profits die aan de missie gerelateerde goederen

of goederen ‘van de plank’ commercieel exploiteren is succesvoller dan die van non-

profits die ongerelateerde goederen exploiteren.

X6: de commerciële strategie van non-profits die beschikken over bedrijfskundige

expertise is succesvoller dan van non-profits die dergelijke expertise niet hebben.

X7: de commerciële strategie van non-profits met een bedrijfskundige aanpak in de

vorm van een meerjarenplan en (of) meerjarenbegroting is succesvoller dan van non-

profits die dat niet hebben.

18

X8: de commerciële strategie van non-profits die een organisatorische en (of)

financiële scheiding aanbrengen tussen missiegerelateerde en commerciële activiteiten

is succesvoller dan die van non-profits waar die scheiding ontbreekt.

X9: de commerciële strategie van non-profits die een evenwicht weten te vinden

tussen missie en commercie is succesvoller dan van non-profits die commercie boven

de missie stellen.

X10: de commerciële strategie van non-profits in een nichemarkt of een markt met

relatief weinig concurrentie is succesvoller dan van non-profits in een

hoogcompetitieve markt met veel concurrentie.

In een empirisch onderzoek is geëxploreerd, in welke mate deze condities op zichzelf of in

samenhang met elkaar het succes of falen van een commerciële strategie kunnen verklaren.

Hoe het onderzoek waarin deze condities worden betrokken is opgezet en uitgevoerd, is

beschreven in het volgende hoofdstuk.

19

3. Onderzoeksopzet Het antwoord op de vraagstelling is gezocht aan de hand van een explorerende meervoudige

casestudy op basis van deskresearch met gebruikmaking van Qualitative Comparative

Analysis (QCA). De onderzoeksopzet heeft kenmerken van een mixed method aanpak,

waarbij kwalitatieve en kwantitatieve gegevens worden verzameld (Saunders, Lewis &

Thornhill, 2012:165-166).

Object van onderzoek is de non-profit met een commerciële strategie. De afhankelijke

variabele Y is het succes of falen van de commerciële strategie van non-profits. De condities

zoals in paragraaf 2.4 gevonden en in paragraaf 2.5 samengevat zouden kunnen worden

gezien als onafhankelijke variabelen X. Het zou echter onjuiste verwachtingen kunnen

wekken als dit aangeduid zou worden als een conceptueel model zoals dat bij een experiment

of survey wordt gebruikt. In dit onderzoek worden de rechtstreekse causale relaties tussen X

en Y niet als zodanig getoetst; er wordt verkend in hoeverre er een verband bestaat tussen X

en Y respectievelijk combinaties van X-en en Y, en hoe dat verband in elkaar zou kunnen

zitten.

In dit hoofdstuk wordt allereerst ingegaan op de keuze voor kwalitatief vergelijkende

casestudy boven een andere onderzoeksmethodiek. Daarna wordt uiteengezet wat QCA is,

hoe de methodiek op hoofdlijnen werkt en waarom het interessant is om QCA voor het

onderzoek in te zetten. Het derde onderdeel bevat de wijze van dataverzameling en –analyse.

Ter afsluiting van het hoofdstuk wordt aandacht besteed aan de betrouwbaarheid en interne

validiteit van het onderzoek en generaliseerbaarheid van de uitkomsten.

3.1. Kwalitatief vergelijkende meervoudige casestudy

Casestudy als vorm van kwalitatief onderzoek is bij uitstek geschikt voor het begrijpen van

oorzaak-gevolg-relaties in hun context (De Vaus, 2001:5). Het onderzoek richt zich op de

organisatie als geheel, en is dus holistisch (De Vaus, 2001:220; Berg-Schlosser, De Meur,

Rihoux & Ragin, 2009:6). Met behulp van een meervoudige casestudy kan worden verkend in

hoeverre bepaalde veronderstellingen over causale relaties juist zijn, waarmee vervolgens een

bestaande theorie kan worden verfijnd, of de basis kan worden gelegd voor een nieuwe

theorie (De Vaus, 2001:223). Door in het meervoudige case-onderzoek de onafhankelijke

variabelen met kwantitatieve middelen toch kwalitatief te toetsen bij een relatief groot aantal

cases, is de verwachting dat er een rijk beeld ontstaat over de condities die voor een

commerciële strategie het verschil maken.

Deze onderzoeksvorm is geschikter dan andere onderzoeksvormen. Een experiment, ook

in de gedaante van quasi-experiment – dus zonder voormeting – is ongeschikt omdat het niet

mogelijk is om het te onderzoeken verschijnsel uit de werkelijkheid te isoleren en te

controleren voor alle variabelen die zich kunnen voordoen. Het is bovendien het doel van het

onderzoek om juist combinaties van variabelen te vinden, en te ontdekken hoe variabelen

samenhangen en elkaar beïnvloeden. Hiermee wordt een kwalitatief aspect geïntroduceerd

waardoor kwantitatief georiënteerde methoden als longitudinaal en cross-sectioneel

20

onderzoek meer na- dan voordelen bieden. Het onderzoek was immers een poging,

commercialisering in de praktijk van non-profits te onderzoeken en te doorgronden.

Desondanks is de methode van onderzoek niet louter kwalitatief: er is gebruik gemaakt van

QCA, een benadering die de voordelen van de kwantitatieve en kwalitatieve

onderzoekswerelden met elkaar tracht te verenigen. Hoe dat in elkaar zit wordt in de volgende

paragraaf op hoofdlijnen uit de doeken gedaan.

3.2. QCA: benadering en techniek tegelijk

QCA is een vergelijkende case-georiënteerde onderzoeksbenadering, en daarnaast een

verzameling technieken gebaseerd op de theorie van verzamelingen en Booleaanse algebra.

Met QCA kan een aantal cases systematisch worden vergeleken, met als doel het ontrafelen

van causale complexiteit (Marx et al., 2014:130). QCA is ontwikkeld door Charles Ragin “als

derde weg tussen de kwantificerende variabelenbenadering enerzijds en de kwalitatieve

casebenadering anderzijds” (Swanborn, 2013:136; Ragin, 2014:84; Marx et al., 2014:119), in

een poging om tekortkomingen van de gebruikelijke onderzoeksmethoden te ondervangen.

QCA combineert een aantal van de sterke punten van kwalitatieve en kwantitatieve

onderzoeksmethoden (Berg-Schlosser et al., 2009:6; Marx et al., 2014:115).

QCA is gebaseerd op twee uitgangspunten. Het eerste is dat een case een configuratie is

van in onderlinge samenhang te begrijpen causaal relevant variabelen. Het tweede

uitgangspunt is dat de configuraties onderling kunnen worden vergeleken door de variabelen

ten opzichte van elkaar te rangschikken in een waarheidstafel (Swanborn, 2013:137, Marx et

al. 2014:119). Met behulp van Booleaanse algebra kan in een formule of in een volzin worden

aangegeven onder welke verzameling van (combinaties van) condities een verschijnsel

optreedt (Swanborn, 2013:138; Marx et al. 2014:119). Hiermee kan een grote beknoptheid

worden bereikt. Marx et al. vatten samen dat QCA “introduced a new formal logic to

compare cases, explore causal diversity, and reduce the abundance of case information into

more parsimonious explanations” (2014:120).

Met QCA is het mogelijk om efficiënt enkele tientallen cases met elkaar in verband te

brengen en te analyseren. ‘Gewone’ casestudy is volgens Ragin, Shulman, Weinberg en Gran

(2003) geschikt voor één tot vijf cases. Boven de vijftig cases begint statistische analyse

aantrekkelijk te worden. Het gebied tussen vijf en vijftig cases hangt een beetje tussen servet

en tafellaken in: meer dan vijf cases voor kwalitatief onderzoek wordt wel veel, en minder

dan vijftig cases voor kwantitatief onderzoek is nogal weinig. Het punt van Ragin et al.

(2003:324) “is simply that both case-oriented, qualitative researchers and variable-oriented,

quantitative researchers tend to avoid moderate-sized n’s.” (in vergelijkbare zin Berg-

Schlosser et al., 2009:4). De discussie over aantallen cases in relatie tot QCA als verkieslijke

onderzoeksmethode moet overigens wel in perspectief blijven. Zo betoogt Thiem dat niet het

aantal cases van belang is, maar dat “the choice of QCA should be justified on the basis of

researchers’ interest in configurational analysis, and not on the basis of case numbers.”

(Thiem, 2014:492).

21

Gebruik van QCA in het onderzoek voor deze thesis was om drie redenen interessant.

Allereerst praktisch omdat het in staat stelde, in het relatief korte tijdsbestek van een

afstudeertraject een moderate-sized meervoudige casestudy te doen. Ten tweede omdat het

vanwege zijn kwantitatieve kenmerken bijdraagt aan de betrouwbaarheid van het onderzoek,

een aspect dat voor kwalitatief onderzoek en casestudy bijzondere aandacht vraagt. En ten

derde vanuit wetenschappelijk oogpunt, omdat in de Nederlandse bestuurskunde nog niet veel

ervaring is opgedaan met QCA. De methode is ontwikkeld in de politicologie en in

sociologisch onderzoek naar de geschiedenis van de welvaartstaat (Berg-Schlosser et al.,

2009:3) en toepassing vindt toenemend ook in andere sociale wetenschappen ingang (Marx et

al., 2014:130, 131). Nadere studie van – en praktische ervaring met QCA is gewenst

(Swanborn, 2013:144). Gebruik van QCA in deze thesis draagt daaraan bij: de volgende

paragraaf beschrijft hoe toepassing van QCA voor dit onderzoek in zijn werk is gegaan.

3.3. Operationalisering uitkomst en condities

QCA is gebaseerd op het principe van het vergelijken van cases op een aantal condities, dat

op zichzelf of in combinatie met elkaar een bepaalde uitkomst tot gevolg heeft. In het

onderzoek voor deze thesis is de vergelijking gedaan volgens crisp set QCA (csQCA)1. Voor

toepassing daarvan, waarbij Booleaanse algebra wordt gebruikt, moeten de uitkomst (de

‘afhankelijke variabele’) en de condities (de ‘onafhankelijke variabelen’) dichotoom worden

gemaakt: [1] betekent dat de uitkomst of de conditie in overwegende mate aanwezig is, [0]

betekent dat de uitkomst of de conditie in overwegende mate afwezig is. Zowel de uitkomst

als de condities moeten in dezelfde richting worden gecodeerd om een geldige uitkomst te

krijgen. Voor het onderzoek is dit geoperationaliseerd als volgt.

3.3.1. Dichotome uitkomst en operationalisering

De uitkomst die verklaard moet worden is het succes [1] of falen [0] van de commerciële

strategie van de non-profit. Het succes van een commerciële strategie kan worden bepaald aan

de hand van informatie uit de jaarrekening die elke non-profit statutair verplicht is te maken,

en uit het jaarverslag waarmee veel non-profits hun activiteiten verantwoorden. Deze stukken

zijn in de regel ook voor het publiek beschikbaar.

Indicatie voor het succes van een commerciële strategie vormt de netto winstmarge die

op commerciële activiteiten wordt gerealiseerd. De netto winstmarge is het deel van de omzet

dat overblijft na aftrek van de directe en indirecte kosten en financieringskosten. Als de netto

winstmarge aanzienlijk is, mag worden aangenomen dat de commerciële strategie succesvol

is. Een netto winstmarge wordt beschouwd als aanzienlijk als na aftrek van kosten er 9% of

1 Er zijn drie varianten van QCA: crisp set QCA, afgekort csQCA; multi value of multi-valent QCA, afgekort

mvQCA; en fuzzy set QCA, afgekort fsQCA. Bij csQCA zijn de data dichotoom: de conditie respectievelijk de

uitkomst is aanwezig [1] of afwezig [0]. Bij mvQCA kunnen de condities meer dan twee waarden hebben;

mvQCA leidt dan ook tot verfijnder onderscheid, en daarmee meer inzicht in de verschillen tussen cases. Bij

fsQCA krijgen de data een waarde tussen 1 en 0, waarmee de mate van aan- of afwezigheid van de condities en

de uitkomst kan worden gecalculeerd.

22

meer van de omzet overblijft2. Hierbij zij aangetekend dat de gemiddelde netto winstmarge

per bedrijfstak kan verschillen. De omzet uit commerciële activiteiten respectievelijk de netto

winstmarge is bepaald aan de hand van de jaarrekening 2013 van de non-profit. Voor dat

boekjaar zijn jaarverslagen beschikbaar, voor het boekjaar 2014 is dat op het moment van

onderzoek nog niet bij alle cases het geval.

Ook de ontwikkeling van het eigen vermogen van de non-profit is een indicatie voor het

succes van een commerciële strategie. Sinds 2008 is er sprake van een ongunstig economisch

klimaat, waarvan niet alleen burgers en bedrijven, maar ook non-profits de gevolgen zullen

hebben ondervonden. Indien non-profits desondanks hun eigen vermogen in stand hebben

kunnen houden en misschien zelfs hebben kunnen versterken, kan dat een teken zijn van het

succes van hun manier van geld verdienen. Een contra-indicatie voor succes (dus een indicatie

voor falen) is de afname van het eigen vermogen waardoor het voortbestaan van de

organisatie in het geding komt. De non-profit kan zich daardoor gedwongen zien om samen te

gaan met een andere non-profit, of na uitstel van betaling en faillissement ophouden te

bestaan. Hierbij zij aangetekend dat de afname en eventueel negatief worden van het eigen

vermogen ook kan worden veroorzaakt door verliezen op andere activiteiten waartegenover

onvoldoende inkomsten uit op zichzelf succesvolle commerciële activiteiten staan. Door aan

de hand van ten minste drie opeenvolgende jaarrekeningen in de periode 2009 tot en met 2013

de ontwikkeling van het eigen vermogen te analyseren kon hierover een onderbouwde

uitspraak worden gedaan.

Samenvattend is er van succes [1] van de commerciële strategie sprake als commerciële

activiteiten in het boekjaar 2013 een netto winstmarge van meer dan 9% laten zien, en (of) het

eigen vermogen van de non-profit in de periode van 2009 tot en met 2013 stabiel blijft of een

toename vertoont. Van falen [0] is sprake als commerciële activiteiten de genoemde

grenswaarde niet halen, en (of) het eigen vermogen van de non-profit in de periode van 2009

tot en met 2013 slinkt, en (of) de non-profit in die periode zijn zelfstandigheid verliest, en (of)

de non-profit in die periode uitstel van betaling aanvraagt of failleert. De informatie over het

succes of falen van de commerciële strategie is betrokken uit de jaarstukken van de non-profit

uit de periode van 2009 tot en met 2013.

De toekenning van een [1] of een [0] in de gevallen waarin een van de twee

voorwaarden voor succes zich voordeden (en de andere afwezig was) werd gebaseerd op de

algemene indruk bij de onderzoeker van de commerciële strategie. Een dergelijke kwalitatieve

weging verdraagt zich goed met csQCA, omdat toekenning van een waarde steeds moet

worden gezien als ‘in overwegende mate aan- of afwezig’.

2 Op internet is benchmark-informatie per bedrijfstak beschikbaar, zoals op

https://www.firmfocus.biz/NL/intelligence/intelligence-bedrijfstak-informatie.php, geraadpleegd op 22-04-2015.

Daar gepresenteerde data zijn als indicatie gebruikt om de netto winstmarge te bepalen dat voor dit onderzoek

wordt gebruikt. Er is een gemiddelde genomen van uitzendbureaus (arbeidsintensieve dienstverlening, 4,5%),

overige zakelijke dienstverlening (11,7%), informatie- en communicatiedienstverlening (13,1%) en detailhandel-

geen-winkel-of-markt (6,8%).

23

3.3.2. Dichotome condities en operationalisering

In het onderzoek is verkend welke van de in hoofdstuk 2 gevonden tien condities op zichzelf

of samen verantwoordelijk zouden kunnen zijn voor het succes of falen van de commerciële

strategie. Bij het formuleren van de condities werd al voorgesorteerd op een dichotome

weergave. In deze paragraaf wordt voor de condities X1 tot en met X10 achtereenvolgens

aangegeven welke codering is toegepast, en op welke basis codering heeft plaatsgevonden.

Van “Structurele Commerciële Inkomsten [SCI]” is sprake [1] als ten minste drie

opeenvolgende jaarrekeningen in de periode 2009 – 2013 vergelijkbare inkomsten uit

dezelfde bron laten zien, of een toename van de inkomsten of bronnen. De conditie [SCI] is

afwezig [0] als er in de betreffende jaarrekeningen sprake is van fluctuaties in hetzij de hoogte

van de inkomsten hetzij het aantal bronnen hetzij beiden.

Voor het “Percentage Commerciële Omzet [PCO]” dat tussen de 15 en 40% van de

omzet ligt is een [1] toegekend, een percentage kleiner dan 15 of groter dan 40 kreeg een [0].

Meting vond plaats aan de hand van de jaarrekening 2013.

De jaarverslagen uit de periode 2009 – 2013 kunnen inzicht geven in “Doorlooptijd

[DLT] van opbouw van commerciële activiteiten”. Non-profits die tijd gebruiken om

commerciële activiteiten op te bouwen, en daarin aanloopverliezen en een beperkte

aanvangsomzet accepteren werd een [1] toegekend, non-profits die een activiteit onmiddellijk

ten minste kostendekkend willen uitvoeren of in de betreffende periode geen commerciële

activiteiten ontwikkelden kregen een [0].

Voor het verschil tussen “Commerciële of Charitatieve Non-profit [CCN]” kreeg een

commerciële non-profit een [1] en een charitatieve non-profit een [0]. Een non-profit wordt

beschouwd als commercieel als de inkomsten worden gerealiseerd uit commerciële

activiteiten en eventueel overheidsbijdragen, echter niet uit giften, schenkingen en donaties.

Een charitatieve non-profit ontvangt inkomsten uit giften, schenkingen en donaties, naast de

opbrengsten uit commerciële activiteiten en eventuele overheidsbijdragen. Bepaling gebeurde

aan de hand van de jaarrekening 2013.

Bij de conditie “Exploitatie Type Goederen [ETG]” werd onderscheiden tussen non-

profits die overwegend aan de missiegerelateerde goederen of goederen ‘van de plank’

commercieel exploiteren [1], en non-profits die geen of overwegend ongerelateerde goederen

exploiteren [0]. Het onderscheid werd bepaalde aan de hand van de beschrijving van de

activiteiten in het jaarverslag 2013.

De inventarisatie van de beschikbaarheid van bedrijfskundige expertise in de

organisatie moest wegens gebrek aan informatie worden beperkt tot de bestuursorganen van

de non-profit. Dit was noodzakelijk omdat er over de kwalificaties van de mensen in de

uitvoeringsorganisatie geen openbare informatie voorhanden is. De samenstelling van de

formele bestuursorganen van stichtingen is echter wel bekend. Aan de hand van het

jaarverslag 2013 werd vastgesteld wat de samenstelling van het bestuur en het toezichtsorgaan

in dat jaar was. In het jaarverslag of via internetsearch (website van de non-profit, LinkedIn,

Google) werd nagegaan in hoeverre de betrokken personen beschikken over bedrijfskundige

expertise. Bedrijfskundige expertise is aanwezig als de persoon is opgeleid tot bijvoorbeeld

24

bedrijfskundige of bedrijfseconoom (Drs., MBA), registeraccountant (RA) of accountant-

administratieconsulent (AA), of organisatieadviseur. Een non-profit met “Bedrijfskundige

Expertise in het Bestuur [BEB]” kreeg een [1], non-profits met bedrijfskundige expertise op

een andere plaats in de organisatie of zonder aanwijsbare bedrijfskundige expertise een [0].

Aan de hand van de jaarstukken 2013 of de informatie op de website werd vastgesteld

of non-profits voor hun commerciële activiteiten werken met een “Meerjarenplan en (of)

meerjarenbegroting [MJP]” [1] of niet [0].

Voor de conditie van een “Organisatorische en (of) Financiële Scheiding [OFS]”

tussen missiegerelateerde en commerciële activiteiten gold een vergelijkbare benadering op

basis van dezelfde informatiebronnen. Indien commerciële activiteiten financieel gescheiden

zijn, in de jaarrekening apart verantwoord worden, en (of) in een aparte afdeling of

rechtspersoon met eigen boekhouding en verantwoording worden uitgevoerd leidde dit tot een

[1], indien geen duidelijke scheiding te ontdekken was en de commerciële activiteiten ten

hoogste als aparte inkomstenbron in de jaarrekening worden vermeld werd een [0] toegekend.

De score ten aanzien van het “Evenwicht Missie en Commercie [MIS]” werd ontleend

aan artikelen over de non-profit in regionale of nationale dagbladen in de periode 2010 tot nu.

Voor het onderzoek is aangenomen dat non-profits die slagen in het evenwicht tussen missie

en commercie neutrale tot positieve aandacht in de pers zullen krijgen. Over non-profits die

commercie boven missie stellen zal naar verwachting negatief worden bericht in de pers. In

LexisNexis is in regionale en nationale dagbladen in de periode 2010 – 2015 gezocht op naam

van de non-profit. Indien de media-aandacht neutraal of overwegend gunstig van aard was

kreeg de non-profit een [1], indien er in de schrijvende pers ongunstige berichtgeving stond

over de non-profit werd een [0] toegekend.

Voor de conditie “Marktcompetitie [MKT]” werd de markt waarin de non-profit actief

is beschouwd aan de hand van het vijf-krachten-model van Porter (1991:101). Er is sprake

van een nichemarkt of weinig concurrerende markt als er geen of weinig for-profits actief

zijn, de activiteit van de non-profit hoogspecialistisch is, toetreders worden geconfronteerd

met hoge financiële of wettelijke drempels, en (of) er weinig prijsdruk is. Non-profits die in

een dergelijke markt actief zijn werd een [1] toegekend. Er is sprake van een

hoogcompetitieve markt als er ook for-profits met eenzelfde of vergelijkbaar aanbod van

activiteiten actief zijn, de toetreding tot de markt weinig of geen drempels kent, en (of) er veel

prijsdruk is. Verblijf in een dergelijke markt leidde tot een [0].

3.4. Dataverzameling en -analyse

De uitkomst en de condities zijn getoetst bij 37 cases, die zijn opgesomd in bijlage 1.

Hieronder wordt toegelicht op welke wijze de selectie van de cases respectievelijk de analyse

van condities en uitkomst heeft plaatsgevonden.

3.4.1. Keuze van de cases

De keuze van cases moest leiden tot een groep non-profits die voldoende homogeniteit heeft

om met elkaar te kunnen worden vergeleken (Berg-Schlosser & De Meur, 2009:20).

25

Homogeniteit betekent in ieder geval dat de cases allemaal een – letterlijk – vergelijkbare

achtergrond hebben, en voldoende op elkaar lijken om met elkaar te kunnen worden

vergeleken. Anderzijds moest er binnen de homogene groep voldoende contrast in de cases

zijn om de uitkomsten informatief te maken: “a variable must vary, otherwise it is a

constant” (Berg-Schlosser & De Meur, 2009:28).

Het aantal cases dat bij aanvang in dit meervoudige vergelijkende onderzoek werd

betrokken werd om twee redenen gesteld op 37. Ten eerste betrof het een moderate sized-n

onderzoek, en dan ligt een aantal cases tussen de vijftien en vijftig voor de hand. Daarnaast is

het noodzakelijk om een verhouding tussen aantal condities en cases aan te houden van

ongeveer één op drie. Deze noodzaak heeft te maken met het limited diversity probleem

(Berg-Schlosser & De Meur, 2009:27) dat kan optreden. Als er een groot aantal condities op

een relatief klein aantal cases wordt toegepast, bestaat het gevaar van een individuele

verklaring per case, in plaats van inzicht in patronen van samenhangende causaliteit – waarop

het onderzoek zich nu juist richt. Andersom geredeneerd zal een geringer aantal condities

voor een relatief groter aantal cases leiden tot een duidelijker inzicht in de condities die deel

uitmaken van het causale mechanisme dat de leidt tot de uitkomst waarop het onderzoek zich

richt (Berg-Schlosser & De Meur, ibidem). Omdat gestart werd met tien condities, was een

aantal van meer dan dertig cases nodig om het limited diversity probleem te vermijden.

Het aantal cases in QCA is een streefaantal, het is tevoren niet onwrikbaar vast te

leggen. Case-selectie in QCA is een iteratief proces. Steeds moet goed worden

beargumenteerd waarom een case in het vergelijkend onderzoek wordt toegelaten – of er op

zeker moment weer uit zou moeten worden verwijderd. In het geval van dit onderzoek werd

een pragmatische benadering gekozen door een aantal van 37 cases aan te houden. Met dit

aantal was in het beperkte tijdsbestek van een afstudeerthesis voldoende inhoudelijke

‘verstandhouding’ op te bouwen om de toepassing van QCA vruchtbaar te doen zijn (Berg-

Schlosser & De Meur, 2009:24).

Anders dan bij het experiment of grotere kwantitatieve onderzoeken kan er geen

willekeurige steekproef uit een populatie worden getrokken. Dat maakt de keuze van de cases

subjectief, maar niet willekeurig. De gekozen cases hebben gemeen dat ze behoren tot de

groep van non-profit organisaties met een commerciële strategie. Op tal van andere aspecten

vertonen ze (soms grote) verschillen: de sector waarin ze actief zijn, omvang,

vestigingsplaats, ouderdom, oorsprong, samenstelling en omvang van de inkomstenstroom,

enzovoort. Al deze aspecten zijn voor toepassing van QCA van ondergeschikt belang: het

ging er om dat de 37 gekozen non-profits een commerciële strategie volgen. Dat maakte hun

praktijk geschikt om na te gaan of de condities die uit de literatuur naar voren komen een

verklaring kunnen geven voor het succes of falen van die strategie. Met het oog daarop zijn

zowel cases geselecteerd die succes hebben [1] als cases die gefaald hebben [0], soms tot aan

het faillissement.

Een tweede selectievoorwaarde (naast commerciële activiteiten) was de rechtsvorm

van de non-profit. Geselecteerd is op stichtingen, waarmee is geborgd dat ze geen

winstoogmerk hebben en dus een non-profit zijn, een bestuur moeten hebben en statuten

26

waarin op grond van het rechtspersonenrecht is vastgelegd dat er een jaarrekening moet

worden gemaakt. Stichtingen kunnen commerciële activiteiten uitvoeren: de Belastingdienst

kent stichtingen die een onderneming drijven, en in veel gevallen is een stichting net als een

bedrijf BTW-plichtig en als werkgever inhoudingsplichtig voor volks- en

werknemersverzekeringen.

Een derde selectievoorwaarde was dat de stichting in 2009 al bestond; organisaties die

later zijn ontstaan vielen af in verband met gebrek aan informatie uit bijvoorbeeld

jaarverslagen over de ontwikkeling van het eigen vermogen (van belang voor bepaling van

het succes van de commerciële strategie), respectievelijk de bereidheid om tijdelijk verlies te

lijden op nieuwe commerciële activiteiten (conditie [DLT]).

Vierde selectievoorwaarde was dat er uit openbare bronnen en bij voorkeur op internet

informatie beschikbaar moest zijn. Anders zou het niet mogelijk zijn om in de relatief korte

tijd van een afstudeeronderzoek voldoende gegevens te verzamelen.

De selectie van de cases gebeurde aan de hand van een iteratief proces. Enkele

organisaties kwamen op de lijst omdat de onderzoeker hiermee bekend is (o.a. de stichtingen

CCV, NEN en Milieukeur) of omdat de onderzoeker erin is geïnteresseerd (o.a. de stichtingen

St. Antonius Ziekenhuis, Cito, Kröller-Müller Museum, Het Zeeuws Landschap en

VanHarte). Andere organisaties werden aan de lijst toegevoegd omdat zij in de actualiteit

waren (o.a. de stichtingen Wereldmuseum, HET Symfonieorkest en Nationale Reisopera).

Voor het toevoegen van andere stichtingen aan het onderzoeksbestand werd het net zo breed

mogelijk uitgegooid. Met behulp van internetzoekmachines werd gezocht op ‘stichting’ en

‘non-profit’. Van gevonden stichtingen werd geverifieerd of ze voldeden aan de

selectievoorwaarden. Bij het kiezen van cases werd bovendien rekening gehouden met een

verdeling over verschillende maatschappelijk sectoren waarin non-profits actief zijn. Alle

geselecteerde non-profits zijn actief in één van de sectoren cultuur (podiumkunst, beeldende

kunst, erfgoed), zorg, milieu, onderwijs en onderzoek, ontwikkelingssamenwerking,

volkshuisvesting, welzijn en non-profit zakelijke dienstverlening. Hoewel dat geen

selectiecriterium was blijkt bij terloopse beschouwing dat de cases over heel Nederland zijn

verspreid. Uit elke provincie, met uitzondering van Drenthe, is ten minste één non-profit

afkomstig.

Bij selectie van cases is gelet op de inkomstenbronnen van de stichtingen. Deze

moesten hetzij volledig commercieel zijn, hetzij bestaan uit subsidie, donaties en commerciële

activiteiten, hetzij uit subsidie en commerciële activiteiten, hetzij uit donaties en commerciële

activiteiten. Stichtingen die volledig worden gesubsidieerd, of volledig worden gefinancierd

uit giften en schenkingen, of hun bestaan bouwen op een combinatie van donaties en subsidie,

pasten niet in het onderzoek omdat er geen commerciële strategie naspeurbaar is.

Tot slot is er voor gezorgd dat de succes- en faalcases zoveel mogelijk zijn verdeeld

over de sectoren. Dit geldt ook voor het opnemen in het onderzoeksbestand van non-profits

met een voorname inkomstenbron uit giften en schenkingen (de charitatieve non-profits,

tegenover de commerciële non-profits).

27

3.4.2. Dataverzameling

Van elke case zijn zoveel mogelijk en in elk geval ten minste twee jaarverslagen en

jaarrekeningen uit de periode 2009-2013 verzameld. Omdat in een jaarrekening ook het

voorgaande boekjaar wordt vermeld, is het mogelijk om met twee jaarrekeningen het

financiële verloop van drie boekjaren in beeld te brengen. De meeste stichtingen presenteren

jaarstukken op hun website, in de regel bij de achtergrondinformatie over de organisatie, of –

in het geval van liefdadigheidsinstellingen – bij wettelijk verplichte informatie over hun status

als Algemeen Nut Beogende Instelling (ANBI). Sommige zorginstellingen publiceren alleen

een jaardocument waarin geen jaarcijfers zijn opgenomen. Zorginstellingen zijn echter

wettelijk verplicht om jaarrekeningen (en tot 2012 ook maatschappelijke verantwoording over

de activiteiten van de instelling) digitaal te deponeren op de website

www.jaarverslagenzorg.nl. In voorkomend geval is voor het onderzoek de informatie van

deze website betrokken.

Een andere informatiebron die voor het onderzoek werd benut is de kennisbank over

charitatieve instellingen die het Centraal Bureau Fondsenwerving (CBF) in de afgelopen jaren

heeft opgezet. Het CBF, overigens zelf case 2. in het onderzoek, houdt voor onderzoeks-,

vergelijkings- en rapportagedoeleinden niet alleen van beoordeelde goede doelen maar ook

van andere liefdadigheidsinstellingen een aantal gegevens bij, waaronder de jaarverslagen en

jaarrekeningen. In een enkel geval kon informatie die niet (meer) te vinden was op de website

van de instelling zelf, aangevuld worden uit de CBF-kennisbank.

Een derde informatiebron was het Handelsregister van de Kamer van Koophandel.

Alle stichtingen zijn wettelijk verplicht zich in dit register in te schrijven en de actuele

samenstelling van hun bestuur en toezichtsorgaan te vermelden. In tegenstelling tot

vennootschappen zijn zij echter lang niet allemaal verplicht tot het deponeren van hun

jaarstukken. Een aantal stichtingen doet dat wel: in het geval van de stichting Cito kon

ontbrekende informatie worden aangevuld uit de in het Handelsregister opgenomen gegevens.

Indien noodzakelijke informatie niet kon worden betrokken uit openbare via internet

toegankelijke bronnen, werd deze via e-mail bij de instelling opgevraagd. Dit was het geval

bij de jaarverslagen van vóór 2013 van de stichtingen Koninklijke Schouwburg, Nationale

Reisopera en HET Symfonieorkest. De onderzoeker is de stichtingen erkentelijk voor het

verstrekken van de documenten.

In een enkel geval (stichting Milieukeur) gaven de jaarverslagen wel financiële

gegevens, maar niet in de vorm van een balans en een staat van baten en lasten. Aan de

organisatie werd per email verzocht om de jaarrekening 2013 voor het onderzoek beschikbaar

te stellen. Ten behoeve van de voortgang van het onderzoek is op basis van de beschikbare

cijfers zo goed mogelijk een staat van baten en lasten 2013 gereconstrueerd.

Alle organisaties hebben een boekjaar dat gelijk is aan het kalenderjaar. Uitzondering

op deze regel is de stichting Kinderpostzegels, die een boekjaar heeft van oktober tot oktober.

Om zoveel mogelijk in de pas te lopen met de jaarrekening 2013 van andere organisaties is

van de van de stichting Kinderpostzegels de jaarrekening 2012-2013 als uitgangspunt

genomen.

28

Een bijzondere case voor wat betreft informatieverzameling vormde de stichting Pasana

Zorggroep. Als gevolg van het faillissement kon deze wel conceptjaarstukken 2013 maar geen

definitieve jaarrekening 2013 meer produceren. Informatie over de te onderzoeken condities

is daarom ontleend aan de jaarverslagen 2010 tot en met 2012 en aan de

faillissementsverslagen die de curatoren publiceren op www.faillissementsdossier.nl. Hiermee

konden alle condities en de uitkomst voor de Pasana Zorggroep van een score worden

voorzien.

Bij enkele stichtingen (Wereldmuseum, Cito) kon gebruik gemaakt worden van

onderzoeksrapporten waarin nader ingegaan wordt op de organisatie en zijn activiteiten. Voor

het Wereldmuseum betreft dat een rapport van de Rekenkamer Rotterdam en een

onderzoeksrapport in opdracht van de gemeente Rotterdam, beide uit 2015. Voor Cito gaat

het om een rapport van het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen over

stichting Cito en marktwerking, opgesteld in 2011. De rapporten zijn gevonden op internet.

Met gebruikmaking van de aldus via deskresearch verzamelde informatie is van elke

case een caseformulier aangemaakt. Hierin werd voor elke stichting een korte beschrijving

van de organisatie en het werkveld opgenomen, evenals de score [1] of [0] voor de uitkomst

en de condities. In het caseformulier is verder vermeld op welke bronnen de vaststelling van

de scores is gebaseerd. De caseformulieren zijn beschikbaar bij onderzoeker.

Met de gevonden scores is een datamatrix opgesteld (Rihoux & De Meur, 2009:39),

met in de bovenrij de condities en de uitkomst, en in de linkerkolom de cases. Gedurende het

verzamelen van de gegevens en het toekennen van scores is tevens inzicht verworven in

andere karakteristieken van de cases, waarmee de kwalitatieve component van het onderzoek

werd voorbereid. De opgedane inzichten hebben later in het onderzoek geholpen om

gevonden causale relaties te verklaren.

3.4.3. Data-analyse

De gegevens in de datamatrix dienden als grondstof voor de analyse. De scores op condities

en uitkomst zijn per geanalyseerde cases ingevoerd in het computerprogramma TOSMANA3

1.3 (Cronquist, 2011), een freeware pakket waarmee kwalitatieve vergelijkingen van cases

kunnen worden gemaakt. Met behulp van deze software is uit de dataset de waarheidstafel

(Rihoux & De Meur, 2009:44) gemaakt. Deze is opgenomen in hoofdstuk 4, waarin ook nader

wordt ingegaan op de analyse van de data.

3.5. Kwaliteit van het onderzoek

3.5.1. Betrouwbaarheid

Betrouwbaarheid in een kwalitatieve studie is vanwege het flexibele karakter van dit type

onderzoek in de regel een punt van nadrukkelijke aandacht (Boeije, 2009:274). Anders dan in

kwantitatief onderzoek is replicatie bij een casestudy niet altijd mogelijk. In het onderzoek

3 TOSMANA is een samenstelling van lettertekens uit TOol for SMAll-N Analysis.

29

voor deze thesis is echter een tussenweg tussen kwalitatief en kwantitatief onderzoek

bewandeld die, mede door het gebruik van Booleaanse algebra en softwarematige verwerking

van gevonden data, andere onderzoekers in staat stelt om het onderzoek te herhalen. Zo zijn

de waarheidstafels in dit onderzoeksverslag beschikbaar voor eventuele replicatie (De Vaus,

2001:243). Een andere onderzoeker zou met behulp van dezelfde data tot dezelfde resultaten

moeten komen; dit is een sterk punt van QCA als onderzoeksmethode (Berg-Schlosser et al.,

2009:14).

Een tweede sterk punt van het gebruik van QCA is dat het de onderzoeker verplicht

om duidelijk te maken waarop hij keuzes voor condities en cases baseert, en op welke manier

hij gedurende het onderzoek tewerk gaat (Berg-Schlosser et al., ibidem). In dit onderzoek is

dat gedocumenteerd in caseformulieren die bij onderzoeker beschikbaar zijn. Door deze

methodische verantwoording kunnen derden nagaan of zij vertrouwen kunnen stellen in het

onderzoek (Boeije, 2009:275). Hiermee kan een hoge graad van betrouwbaarheid worden

bereikt.

3.5.2. Interne validiteit

Is gemeten wat beoogd werd? De interne validiteit van een onderzoek wordt versterkt door

een zo groot mogelijke variantie in cases, en het spreiden van cases over de twee

contrasterende uitkomsten [1] (succes) respectievelijk [0] (falen) van een commerciële

strategie (theoretical replication, De Vaus, 2001:240). In dit onderzoek is dat het geval: de

uitkomsten zijn nagenoeg evenredig verdeeld, en de cases vertonen een grote variantie (zoals

in hoofdstuk 4 nader wordt toegelicht). Daarnaast is een zodanig groot aantal cases in het

onderzoek betrokken en is van dit grote aantal cases tevens een zodanig groot aantal condities

onderzocht dat de bevindingen voldoende basis bieden om causale verbanden vast te stellen

(Swanborn, 2013:127).

De condities waarvan verondersteld wordt dat deze van invloed zijn op het succes van

commerciële strategie zijn afgeleid uit wetenschappelijke theorie over effecten van

commercialisering van non-profits (Berg-Schlosser et al., 2009:6). Tegelijkertijd is er sprake

van een inductief element in het onderzoek, doordat een belangrijk aantal condities is

gebaseerd op een veronderstelling over een causaal verband met de uitkomst (Berg-Schlosser

et al., ibidem). De wijze van analyse versterkt de causale validiteit van het onderzoek:

kenmerk van QCA is dat – in het geval van dit onderzoek: met behulp van het freeware

pakket TOSMANA 1.3 – de condities die verwaarloosbaar (de uitkomst doet zich voor

ongeacht de aan- of afwezigheid van de conditie) of triviaal (de conditie is in nagenoeg alle

cases aan- of afwezig) zijn, zijn opgespoord.

TOSMANA 1.3 is in een groot aantal onderzoeken als analysesoftware voor QCA

gebruikt en heeft in de praktijk zijn waarde bewezen (Thiem & Duşa, 2013:88). Het is echter

niet zo dat de input in het programma vanzelf leidt tot een output met zeggingskracht. De

formule die resulteert uit de reductie van de condities behoeft interpretatie. Juist het zoeken

naar het plausibele verhaal achter de met QCA verkregen data is immers eigen aan kwalitatief

onderzoek, en versterkt zo de interne validiteit van het onderzoek (De Vaus, 2011: 234). Aan

30

mogelijke verklaring van de manier waarop het gevonden causale mechanisme nu precies

werkt (Swanborn, 2013:150) wordt in de bespreking van de resultaten van het onderzoek in

hoofdstuk 5 uitgebreide aandacht besteed.

3.5.3 Generaliseerbaarheid

Hoe meer cases, des te minder specifieke of toevalsvariantie (Swanborn, 2013:166), en des te

robuuster de uitspraken over de bevindingen zouden zijn (De Vaus, 2001:227). Desondanks is

er bij deze meervoudige casestudy geen sprake van een statistische ‘steekproef naar

populatie’-generalisering (Swanborn, 2013:147). Weliswaar helpt het aantal cases in het

verwerven van inzicht in de betekenis van condities voor succes van een commerciële

strategie van non-profits, maar een relativering over generaliseerbaarheid is op zijn plaats.

Berg-Schlosser et al. (2009:11, 12) spreken over “modest generalization” en merken op dat

QCA wel verbanden aan het licht brengt, maar een algemeen geldige uitspraak slechts

mogelijk maakt voor gelijke gevallen in omstandigheden die gelijk zijn aan de onderzochte.

Swanborn stelt (2013:129) dat de uitkomsten van een casestudy in feite hypothesen blijven

omdat veel facetten van de cases niet onderzocht zijn, en de kennis over de werkelijkheid van

een veronderstellend karakter blijft. De resultaten van het onderzoek zijn daarom op hun best

te kwalificeren als voortschrijdend inzicht, dat met behulp van verder en ander onderzoek

beter moet worden onderbouwd. In hoofdstuk 6 is daarvoor een aantal aanbevelingen

opgenomen.

31

4. Onderzoeksbevindingen

4.1. Aantal cases

Gedurende de uitvoering van het onderzoek is gebleken dat vier cases bij nader inzien uit de

selectie moesten worden verwijderd. Één in eerste aanleg toegelaten case voldeed niet aan de

voorwaarde dat de non-profit commerciële activiteiten ontplooit. Het betreft de stichting

St. Antonius Ziekenhuis (case 1), waarvan in de jaarstukken en jaarverslagen niet is vast te

stellen of commerciële activiteiten worden ontplooid, en zo ja: welke. De deelnemingen die in

de geconsolideerde jaarrekening worden verantwoord hebben voornamelijk te maken met

missiegerelateerde werkzaamheden, en zijn van een zeer ondergeschikte omvang. Van een

tweede case, de Stichting VU-VUmc (case 33) bleek dat de rechtspersoon actief is vanaf 1

januari 2012, en mitsdien niet aan de toelatingsvoorwaarde voldoet dat een non-profit in 2009

al bestond.

Twee andere cases bleken weliswaar commerciële activiteiten te ontplooien maar

konden – anders dan de andere cases – niet bogen op een product dat of een dienst die

verkocht wordt. Het Instituut GAK (case 14) financiert wetenschappelijk onderzoek en

praktische projecten op het gebied van sociale zekerheid en arbeidsmarkt, en doet dat door via

een ideële beleggingsstrategie rendement te maken op belegd vermogen. Het Nationaal

Restauratiefonds (case 22) beheert voor overheden zogenaamd revolverende fondsen4 waaruit

aan monumenteneigenaren rentedragende geldleningen kunnen worden verstrekt voor

onderhoud en restauratie van monumenten. Het Instituut GAK en het Nationaal

Restauratiefonds ‘verdienen geld met geld’, maar zijn als vermogensbeheerders ten opzichte

van de andere commerciële non-profits uit de onderzochte groep atypisch. Omdat de

configuratie van hun condities daardoor niet bijdraagt aan beantwoording van de

onderzoeksvraag, was dat reden om hen niet verder mee te nemen in het onderzoek.

Omdat met hun verwijdering het aantal cases weliswaar daalde van 37 naar 33, maar

nog boven de kritische grens van 30 bleef waardoor het probleem van limited diversity

vermeden werd, is besloten om geen vervangende cases toe te voegen.

4.2. Kwantitatieve bevindingen

De 33 non-profits die uiteindelijk deel uitmaken van het onderzoek zetten in 2013

gezamenlijk 2,31 miljard euro om. De gemiddelde omzet bedroeg dat jaar 69.973.847 euro.

De kleinste omzet boekte de stichting Emmaus Langeweg (525.722 euro), Parnassia

Zorggroep de grootste (562,8 miljoen euro). De mediaan ligt op 13.722.838 euro, wat

duidelijk maakt dat het gemiddelde sterk wordt beïnvloed door een zestal non-profits met een

zeer grote omzet (boven de 100 miljoen euro). Het verschil tussen de hoogste en de laagste

omzet bedraagt een factor van ruim 1.070; gelet hierop kan worden gesteld dat er een zeer

grote variantie in de onderzochte cases is.

4 Een revolverend fonds kent onttrekkingen (voor verstrekte leningen) en toevoegingen (uit in termijnen

terugbetaalde leningen). Door een op de terugbetalingen afgestemd leningenbeleid blijft het fonds in stand.

32

Die variantie geldt ook voor de leeftijd van de onderzochte organisaties. De oudste dateert uit

1804 (de Koninklijke Schouwburg), de jongste is van 2004 (Stichting VanHarte). In de 200

jaar daartussen zitten organisaties uit het eind van de negentiende eeuw (het land- en

volkenkundige Wereldmuseum van 1885), de beginjaren en de jaren ’10 van de twintigste

eeuw (Orbis als rechtsopvolger van het RK Ziekenhuis De Goddelijke Voorzienigheid uit

1908, Portaal als rechtsopvolger van o.a. Utrechtse Woningbouwvereniging Prinses Juliana

uit 1909, het Nederlands Normalisatie-instituut NEN uit 1916), de twintiger jaren

(Kinderpostzegels is uit 1924, het Centraal Bureau Fondsenwerving CBF van 1925, het

Kröller-Müller Museum van 1928) en de vooroorlogse jaren (HET Symfonieorkest is

opgericht in 1933, het Zeeuws Landschap in 1936). Na de Tweede Wereldoorlog zagen Duwo

(studentenhuisvester sinds 1945), de stichting St. Jozefoord (1952), Energieonderzoeks

Centrum Nederland ECN (1955, voor ontwikkeling van ‘atoomenergie’) en de stichting

Korrelatie (1965) het levenslicht. Uit het eind van de jaren ’60 en het begin van de jaren ’70

van de vorige eeuw dateren achtereenvolgens Paradiso (1968), Centraal Instituut voor

Toetsontwikkeling Cito (1968), de Stichting Oude Groninger Kerken (1969),

ontwikkelingsorganisatie NCDO (1970), en Emmaus Langeweg (1971). Drie organisaties zijn

opgericht in de tachtiger jaren: Dorcas (1980), de Bataviawerf5 (1985) en Humana (1988). In

de tweede helft van de jaren ’90 ontstonden de Nationale Reisopera, het Centrum

Arbeidsverhoudingen OverheidsPersoneel (CAOP) (beide in 1995) en de Stichting

Milieukeur (1998). Minder dan vijftien jaar oud zijn Free Nature (2001) en het Centrum voor

Criminaliteitspreventie en Veiligheid CCV (2004).

Van een aantal organisaties is het jaar van oorsprong niet goed vast te stellen. De

datum van oprichting van de stichting is weliswaar bekend, maar uit de weergave van de

activiteiten in jaarverslagen of op de website is op voorhand al duidelijk dat deze niet

correspondeert met het oorspronkelijke initiatief voor de activiteiten. Zo is de IJsselgroep

ontstaan uit een samensmelting van een oorspronkelijk Rijks Pedagogische Academie en een

schoolbegeleidingsdienst. Zorginstelling Laurens heeft wortels in een woningcorporatie en

protestantse, katholieke en algemene verpleeg- en verzorgingshuizen in Rotterdam. De Pasana

Zorggroep kwam voort uit christelijke zieken- en verzorgingshuizen in Friesland, opgericht in

de naoorlogse jaren. Naar eigen zeggen is de Parnassia Zorggroep al meer dan honderd jaar

een instelling voor psychiatrische zorg, oorspronkelijk in Den Haag en omgeving. Deze

instellingen hebben met elkaar gemeen dat zij hun afkomst niet belijden, en vooral naar het

heden en naar de toekomst kijken.

4.3. Kwalitatieve bevindingen

4.3.1. Algemeen

Het bestand aan onderzochte cases bevat non-profits van nationaal belang en nationale

bekendheid, en organisaties waarvan velen het bestaan noch de betekenis zullen vermoeden.

5 voluit: de stichting Nederland bouwt VOC Retourschip

33

Voorbeelden van de eerste categorie zijn de stichtingen Cito en Kinderpostzegels. Cito maakt

toetsen voor het basisonderwijs (de zogenaamde Citotoets in groep 8 die ondersteunt bij de

keuze voor het type voortgezet onderwijs) en de jaarlijkse eindexamens voor het VMBO,

HAVO en VWO. Het merendeel van de Nederlandse huishoudens is bekend met de

Kinderpostzegels, die door leerlingen van groep 7 en 8 uit het basisonderwijs elk jaar huis-

aan-huis worden verkocht (en soms zelfs aanleiding geven voor politieke stellingname6).

Daartegenover staan de organisaties waarvan veel Nederlanders misschien nog nooit

hebben gehoord, bijvoorbeeld het CAOP, ontstaan vanuit de Rijksoverheid en gericht op

publieke arbeidsmarkt, of de stichting Free Nature die zich toelegt op natuurlijk

landschapsbeheer en –ontwikkeling. In deze beide voorbeelden zit ook het verschil in

achtergrond dat kenmerkend is voor non-profits uit het onderzochte bestand, namelijk of een

instelling door overheid is ingesteld of vanuit de overheid of wegens overheidsbeleid is

ontstaan (CBF, CCV, Cito, ECN, IJsselgroep, Milieukeur, Nationaal Restauratiefonds,

NCDO, Nationaal Restauratiefonds) of is ontstaan uit particulier initiatief (alle andere cases).

Binnen die laatste categorie valt het CAOP op, omdat dat is ontstaan op initiatief van de

sociale partners.

De oorsprong van de organisatie laat in bepaalde gevallen nog sporen na in het heden.

Dit is vooral zichtbaar bij zorginstellingen. Zo bepalen de statuten van Laurens dat twee leden

van de Raad van Toezicht vanuit een Protestants-Christelijke kerkgenootschap en twee leden

vanuit de Rooms-Katholieke kerk een speciale taak hebben bij de instandhouding van de

identiteit. Hiermee wordt zichtbaar dat het huidige Laurens een fusieproduct is van onder

meer katholieke en protestantse organisaties. Ook de zorginstellingen St. Jozef (met een

verbinding met de katholieke zusters van de congregatie van Dochters van Maria en Joseph),

Orbis (tot 2012 met een werkmaatschappij genaamd De Goddelijke Voorzienigheid, waarmee

verwezen wordt naar de oorsprong in 1908), Pasana Zorggroep (christelijke ouderen- en

verpleeghuiszorg) vertonen nog sporen van de verzuiling van weleer. Levensbeschouwing ligt

ook ten grondslag aan organisaties van betrekkelijk recente datum, zoals Humana en Dorcas.

4.3.2. Bevindingen over commerciële strategie

Met uitzondering van HET Symfonieorkest, de Bataviawerf, Parnassia Zorggroep, Pasana

Zorggroep en De Zuidwester kunnen alle cases in de onderzochte groep bogen op structurele

commerciële inkomsten in de periode 2009-2013. Het aandeel van de commerciële baten is

vaak minder dan 15% of (veel) meer dan 40% van de inkomsten. Slechts in zes gevallen ligt

het percentage tussen de 15 en 40: dit geldt voor Korrelatie, Koninklijke Schouwburg,

Kröller-Müller Museum, Nederlandse Reisopera, VanHarte en Wereldmuseum.

Onder de onderzochte cases bevindt zich een zestal organisaties dat geheel of

nagenoeg geheel commercieel opereert, dat wil zeggen: zich richt op het verdienen van geld

6 Net als in 2013 gingen in 2014 in de lezerskring van het Reformatorisch Dagblad stemmen op om geen

kinderpostzegels aan te schaffen omdat men het niet eens kon zijn met de bestemming die de Stichting

Kinderpostzegels wilde geven aan het opgehaalde geld (Kerkvolk, koop geen postzegels. Reformatorisch

Dagblad, 22 september 2014, p. 4).

34

ten behoeve van de doelstelling. Humana zamelt bedrijfsmatig textiel en kleding in, sorteert

dit en verkoopt het als grondstof of als tweedehands kleding door, onder meer in een eigen

winkelketen. De opbrengsten worden gedoneerd aan een charitatieve zusterstichting, die het

geld gebruikt voor ontwikkelingssamenwerking. Emmaus Langeweg financiert een

woonwerkgemeenschap voor mensen die dak- of thuisloos zijn uit de exploitatie van twee

kringloopwinkels, waarin de bewoners meewerken. Free Nature beheert voor opdrachtgevers

een aantal natuurgebieden door het houden van grote grazers, en bestaat van inkomsten voor

het beheer, uit verkoop van kuddedieren en uit verkoop van ‘wildernisvlees’, het vlees van

geslachte grote grazers. NEN betaalt zijn werkzaamheden op het gebied van standaardisatie,

normontwikkeling en normtoepassing uit vergoedingen van klanten voor dienstverlening,

consultancy, training en het uitgeven van normpublicaties. Met uitzondering van Emmaus

Langeweg ontvangt geen van deze stichtingen donaties of subsidies. De beide

woningcorporaties DUWO en Portaal krijgen hun voornaamste inkomsten uit verhuur van

sociale woonruimte; zij ontvingen in de onderzoeksperiode (2009-2013) overheidsbijdragen,

maar deze waren van ondergeschikt belang en waren in 2013 nagenoeg (Portaal) of geheel

(DUWO) afgebouwd.

Elf cases hebben inkomsten uit donaties, en zijn te kwalificeren als goed-doel-

instelling. De meeste daarvan (Dorcas, Humana, Oude Groninger Kerken, Kinderpostzegels,

VanHarte en Het Zeeuws Landschap) hebben een keurmerk van het Centraal Bureau

Fondsenwerving (CBF, case 2), ten teken dat het merendeel van de ontvangen donaties

daadwerkelijk aan de doelstelling wordt besteed en niet voor onbedoelde activiteiten wordt

ingezet. Een aantal cases is beneficiant van de Nationale Postcodeloterij (Van Harte, het

Zeeuws Landschap), de BankGiroLoterij (Bataviawerf) en de Vriendenloterij (Bataviawerf,

Kinderpostzegels). Het aandeel inkomsten uit liefdadigheid in de totale inkomsten varieert per

case sterk. Zo is VanHarte er zeer van afhankelijk, en is het percentage donaties bij Emmaus

Langeweg verwaarloosbaar.

Subsidie van het Rijk, de provincie en (of) de gemeente is voor veel non-profits de

belangrijkste of op zijn minst een belangrijke bron van inkomsten. VanHarte, het Zeeuws

Landschap, en culturele organisaties als het Kröller-Müller Museum, HET Symfonieorkest,

de Nationale Reisopera, de Koninklijke Schouwburg en het Wereldmuseum kunnen niet

zonder. Dat geldt evenzeer voor de instellingen die in internationale samenwerking (NCDO),

het onderwijs (IJsselgroep) en de zorg (St. Jozefoord, Laurens, Orbis, Parnassia, Pasana

Zorggroep en De Zuidwester) actief zijn. Een aantal cases ontvangt een instellingssubsidie

(CAOP, CBF) die soms te maken heeft met de ontstaansgeschiedenis van de non-profit: een

verzelfstandiging van een voormalige overheidsdienst (CAOP). Milieukeur en

onderzoeksinstelling ECN ontvangen niet alleen een instellingsubsidie maar ook een

belangrijke hoeveelheid overheidsopdrachten. In een aantal gevallen is er geen sprake van

subsidie maar is de overheid een belangrijke (Cito, Nationaal Restauratiefonds) of de

voornaamste opdrachtgever (CCV, Korrelatie). Dorcas en Paradiso ontvangen ook subsidie

maar dit is ten opzichte van de missiegerelateerde inkomsten van ondergeschikte omvang.

35

De commerciële inkomsten van de onderzochte cases uit preferred private en ancillary goods

laten zich op hoofdlijnen rangschikken in de categorieën verhuur, verkoop, en vermogen. Zo

verhuurt de Nationale Reisopera zijn kostuums en decorstukken, verhuurt DUWO naast

studentenhuisvesting ook winkelruimte, garages (die in of bij studentencomplexen zijn

gesitueerd) en een studentenhospice, verhuren de Koninklijke Schouwburg, de Stichting Oude

Groninger Kerken, Wereldmuseum en het CAOP hun panden voor recepties, samenkomsten

en productpresentaties, verhuurt het Zeeuws Landschap een tweetal vijfsterren

vakantieappartementen in een boerderij, verhuurt St. Jozefoord kloosterkamers, en verhuurt

de Bataviawerf zijn VOC-schip voor TV-opnamen, recepties, diners en als trouwlocatie. Een

bijzondere vorm van verhuur is de verpachting door het Zeeuws Landschap van grond die in

eigendom van de organisatie is.

Verkoop gebeurt in winkels (het Zeeuws Landschap, Stichting Oude Groninger

Kerken, de museumwinkels van het Kröller-Müller Museum en het Wereldmuseum, de

buurtsupers en plantenkas van De Zuidwester, kringloopwinkels van Humana, Dorcas en

Emmaus Langeweg) en via webshops (Koninklijke Schouwburg, Oude Groninger Kerken,

HET Symfonieorkest, Free Nature, Cito, IJsselgroep, CCV en NEN). Verkoop vindt verder

online plaats (personeelsadvertenties op een website van NCDO), in zogenaamde ‘pop-up’

restaurants-voor-een-avond (VanHarte), of met jeugdige vrijwilligers aan de deur

(Kinderpostzegels). Er is voorts sprake van verkoop van entreekaarten aan de kassa

(Koninklijke Schouwburg, Paradiso, Kröller-Müller Museum, het Wereldmuseum, HET

Symfonieorkest, Nationale Reisopera, Bataviawerf). Duwo, Portaal en zorginstellingen zoals

Parnassia verkopen vastgoed waarop boekwinst wordt gemaakt; Portaal ontwikkelt vastgoed

voor de vrije sector met het oogmerk om dit met winst te verkopen. Ook verkopen de

onderzochte non-profits diensten: onderhouds- en beheerdersdiensten (Portaal) en

adviesdiensten (NEN, Restauratiefonds, Free Nature, Stichting Oud Groninger Kerken,

Milieukeur, CCV) waarmee deze organisaties hun beschikbare knowhow inzetten.

De onderzochte non-profits beschikken soms over een aanzienlijk eigen vermogen

waarmee geld wordt verdiend uit rentevergoedingen en dividenden. Organisaties als de

Stichting Oude Groninger Kerken en het Zeeuws Landschap halen substantiële inkomsten uit

rente en dividend.

4.3.3. Bevindingen over organisatieaspecten en markt

Van de onderzochte cases is geïnventariseerd hoe het bestuur is ingericht, en of daarin

bedrijfskundige expertise beschikbaar is. Nagenoeg alle stichtingen kennen een bestuur (soms

bestaande uit een directeur-bestuurder, soms uit een meerhoofdige raad van bestuur) met een

Raad van Toezicht of – in het geval van de woningcorporaties DUWO en Portaal – een Raad

van Commissarissen. De uitzonderingen worden gevormd door CBF, Emmaus Langeweg,

36

Humana, de Bataviawerf, het NEN, de stichting Ouder Groninger Kerken en Parnassia7. Deze

zeven cases hebben een stichtingsbestuur dat het beleid bepaalt en toezicht houdt op de

uitvoerende organisatie. Bij veel van de onderzochte organisaties zit hetzij in het bestuur,

hetzij in de Raad van Toezicht, hetzij in beide iemand die bedrijfskundig is geschoold, maar

het is geen algemene regel.

Ten aanzien van scheiding tussen missiegerelateerde en commerciële activiteiten biedt

de verzameling onderzochte cases een gemengd beeld. Sommige organisaties hebben de

activiteiten in aparte rechtspersonen ondergebracht (bijvoorbeeld de horeca-activiteiten van de

Koninklijke Schouwburg, de BV’s Wereldbusiness en Wereldwinkel van het Wereldmuseum

en de onderwijsondersteunende dienstverlening van de IJsselgroep), bij andere is een

dergelijke scheiding niet aanwezig. Scheiding van missiegerelateerde en commerciële

activiteiten is in bepaalde gevallen niet goed mogelijk (bijvoorbeeld NEN), of niet nodig

(bijvoorbeeld CBF, Emmaus Langeweg). Het ontbreken van een scheiding kan aanleiding zijn

tot discussie, bijvoorbeeld in 2011 bij Cito. Daar was onduidelijk welk deel van de organisatie

ingeschakeld werd voor door de overheid gesubsidieerde werkzaamheden op het gebied van

toetsen en examens, en in hoeverre kennis en expertise die hiermee werden opgebouwd ook –

tegen marktconforme tarieven – werden aangewend voor commerciële activiteiten.

Ruim de helft van de cases uit het onderzoek maakt gebruik van een meerjarenplan.

Tweederde van de cases beweegt zich in een nichemarkt, een derde van de cases is actief in

een concurrerende markt met for-profit bedrijven. Voorbeelden hiervan zijn Humana, dat bij

het inzamelen van tweedehands kleding en textiel in sommige gemeenten moet meedingen

met afvalverwerkers in de aanbesteding van het inzamelingscontract, en Dorcas dat met zijn

winkels voor tweedehands goederen concurreert met commerciële kringloopbedrijven.

In iets meer dan een kwart van de gevallen heeft de onderzochte non-profit in de

afgelopen vijf jaar te maken gehad met negatieve publiciteit. De persaandacht richtte zich op

problemen met de dienstverlening (problemen met online Cito-toetsen en het voortijdig

uitlekken van de Citotoets), ontslagen en pensioentoezeggingen (ECN), naamgeving en

subsidiering (HET Symfonieorkest), besteding van geld aan de doelstelling

(Kinderpostzegels), salarisadministratie, bestuurderssalaris en patiëntveiligheid (Laurens),

ontslagen en subsidiering (Nationale Reisopera), financiële exploitatie en fusie (Orbis), fraude

en patiëntveiligheid (Parnassia), bestuurderssalaris en faillissement (Pasana),

bestuurderssalaris en financieel en huurbeleid (Portaal), en collectiebeleid en financiële

exploitatie (Wereldmuseum).

4.4. Bevindingen uit toepassing van csQCA

Met behulp van TOSMANA 1.3 is een analyse van de datamatrix uitgevoerd, resulterend in

een waarheidstafel. Deze is opgenomen in onderstaande tabel 1. Hieruit ontstond een beeld

7 De organisatie van Parnassia Zorggroep kent een structuur die afwijkt van andere onderzochte stichtingen. De

stichting Parnassia heeft een driehoofdig bestuur. De stichting is enig aandeelhouder van de Parnassia Groep BV.

Het stichtingsbestuur is aldus Algemene Vergadering van Aandeelhouders. De BV kent een driehoofdige Raad

van Bestuur en een Raad van Commissarissen. Stichting Parnassia en Parnassia Groep BV worden voor dit

onderzoek als eenheid beschouwd.

37

van de kwaliteit van de waarheidstafel (Rihoux & De Meur, 2009:45). De kwaliteit is goed als

zich geen tegenspraak (aangeduid met het symbool C van contradiction) voordoet. Er is

tegenspraak als twee cases of groepen cases dezelfde configuratie van condities hebben

(bijvoorbeeld allebei 110010), maar een verschillende uitkomst (1/0). Omdat dit niet past in

de Booleaanse logica waarop QCA is gebaseerd, moet deze tegenspraak worden opgelost

(Rihoux & De Meur, 2009:48). Mogelijkheden zijn onder meer het verschuiven van de

grenswaarden in een conditie, het toevoegen van een extra conditie, of – het meest

verstrekkende middel – het weglaten van de case(s) die leidt (leiden) tot tegenspraak (Rihoux

& De Meur, 2009:59). Tabel 1. Waarheidstafel met de 10 condities voor 33 geselecteerde non-profits met commerciële strategie.

SCI PCO DLT CCN ETG BEB MJP OFS MIS MKT O id

1 0 0 1 0 1 0 0 1 1 1 02. CBF 1 0 1 1 1 1 0 0 0 1 1 03. Cito 1 0 1 1 0 0 0 0 1 0 1 04. CAOP 1 0 0 1 0 0 0 1 1 1 1 05. CCV 1 0 0 0 0 1 1 0 1 0 1 06. Dorcas 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 07. DUWO 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 08. Emmaus 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 09. ECN,27. Orbis,32. Portaal 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 10. Free Nature 0 0 1 0 1 1 1 1 0 0 0 11. HET Symfonieorkest 1 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1 12. Humana 1 0 1 1 0 1 1 1 1 0 0 13. IJsselgroep,26. NCDO 1 0 0 1 1 1 0 0 1 1 C 15. St. Jozefoord,24. NEN 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 16. Kinderpostzegels 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 0 17. Korrelatie 1 1 0 0 1 1 0 1 1 0 0 18. Kon Schouwburg 1 1 0 0 0 1 1 0 1 1 0 19. Kroller Muller Museum 1 0 1 1 0 0 1 1 0 0 0 20. Laurens 1 0 0 1 0 1 0 1 1 1 1 21. Milieukeur 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 23. Bataviawerf 1 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 25. Nat. Reisopera 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 28. SOGK 1 0 1 1 1 1 0 0 1 0 0 29. Paradiso 0 0 0 1 1 1 1 1 0 1 0 30. Parnassia Zorggroep 0 0 0 1 1 1 0 0 0 1 0 31. Pasana Zorggroep 1 1 0 0 0 1 0 0 1 1 0 34. VanHarte 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 0 35. Wereldmuseum 1 0 0 0 1 1 1 0 1 1 1 36. Zeeuws Landschap 0 0 0 1 1 1 1 0 1 1 0 37. De Zuidwester

Created with Tosmana Version 1.302

Legenda: v1: O – succes commerciële strategie; id: aanduiding van de case.

De waarheidstafel laat twee gevallen zien van cases die op condities en uitkomst dezelfde

score hebben: de groep {09. ECN, 27. Orbis, 32. Portaal} en de groep {13. IJsselgroep, 26.

NCDO}. In de groep {15. St. Jozefoord, 24. NEN} hebben de cases wel dezelfde score op de

condities, maar niet op de uitkomst: er is tegenspraak.

Bij beschouwing van de groep {15. St. Jozefoord, 24. NEN} valt het grote verschil in

commerciële inkomsten op. Voor St. Jozefoord ligt het percentage op 11%, voor NEN op

100%. Beide cases liggen zo echter buiten het gebied van 15 tot 40% waarvoor bij de conditie

[PCO] een score [1] wordt toegekend. Indien het bereik van dit gebied zou worden vergroot

38

naar 10 tot 40%, zou St. Jozefoord samen met Dorcas en HET Symfonieorkest een score [1]

krijgen op deze conditie.

Achter conditie [PCO] gaat de aanname schuil dat non-profits met ongeveer een derde

commerciële inkomsten succesvoller zijn dan non-profits met veel meer of veel minder dan

30% commerciële omzet. De aanpassing in de operationalisering van conditie [PCO] van 15%

naar 10% is verdedigbaar omdat de oorspronkelijke ondergrens van 15% arbitrair gekozen is

en dus ook op 10% had kunnen liggen, en omdat de aanpassing een beperkt effect heeft: de

groep met een score [1] op conditie [PCO] groeit van zes naar negen cases. Het

beargumenteerd verschuiven van een grenswaarde is een geaccepteerde methode om

tegenspraak in de waarheidstafel op te lossen (Rihoux & De Meur, 2009:40).

In de datamatrix zijn de scores voor de betreffende cases aangepast, waarmee

vervolgens een verbeterde waarheidstafel is gemaakt. Deze is opgenomen in tabel 2, en laat

zien dat met het verschuiven van de ondergrens voor conditie [PCO] van 15% naar 10% de

tegenspraak tussen de cases 15. St. Jozefoord en 24. NEN is opgelost.

Met gebruikmaking van de waarheidstafel uit tabel 2 werd een eerste schifting

uitgevoerd van de condities, een proces dat minimization wordt genoemd (Rihoux & De

Meur, 2009:56) en waarvoor hierna het woord ‘reductie’ wordt gebruikt. TOSMANA biedt Tabel 2. Waarheidstafel met de 10 condities voor 33 geselecteerde non-profits met commerciële strategie –

aangepaste scores op conditie PCO.

SCI PCO DLT CCN ETG BEB MJP OFS MIS MKT O id

1 0 0 1 0 1 0 0 1 1 1 02. CBF 1 0 1 1 1 1 0 0 0 1 1 03. Cito 1 0 1 1 0 0 0 0 1 0 1 04. CAOP 1 0 0 1 0 0 0 1 1 1 1 05. CCV 1 1 0 0 0 1 1 0 1 0 1 06. Dorcas 1 0 1 1 1 0 1 1 1 1 1 07. DUWO 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 08. Emmaus 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 09. ECN,27. Orbis,32. Portaal 1 0 0 1 1 0 0 0 1 1 1 10. Free Nature 0 1 1 0 1 1 1 1 0 0 0 11. HET Symfonieorkest 1 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1 12. Humana 1 0 1 1 0 1 1 1 1 0 0 13. IJsselgroep,26. NCDO 1 1 0 1 1 1 0 0 1 1 0 15. St. Jozefoord 1 0 0 0 0 1 1 0 0 1 1 16. Kinderpostzegels 1 1 0 1 1 0 0 0 1 1 0 17. Korrelatie 1 1 0 0 1 1 0 1 1 0 0 18. Kon Schouwburg 1 1 0 0 0 1 1 0 1 1 0 19. Kroller Muller Museum 1 0 1 1 0 0 1 1 0 0 0 20. Laurens 1 0 0 1 0 1 0 1 1 1 1 21. Milieukeur 0 0 0 0 1 1 1 1 1 1 1 23. Bataviawerf 1 0 0 1 1 1 0 0 1 1 1 24. NEN 1 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 25. Nat. Reisopera 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 28. SOGK 1 0 1 1 1 1 0 0 1 0 0 29. Paradiso 0 0 0 1 1 1 1 1 0 1 0 30. Parnassia Zorggroep 0 0 0 1 1 1 0 0 0 1 0 31. Pasana Zorggroep 1 1 0 0 0 1 0 0 1 1 0 34. VanHarte 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 0 35. Wereldmuseum 1 0 0 0 1 1 1 0 1 1 1 36. Zeeuws Landschap 0 0 0 1 1 1 1 0 1 1 0 37. De Zuidwester

Created with Tosmana Version 1.302

Legenda: O – succes commerciële strategie; id: aanduiding van de case.

39

de mogelijkheid om hierbij gebruik te maken van prime implicants (Ragin 2014:95-98). Dat

zijn de combinaties van condities die logisch essentieel zijn voor het bereiken van de

uitkomst. Het gebruik van prime implicants zorgt er voor dat condities die overbodig zijn

buiten beschouwing blijven, waardoor een zo beknopt mogelijk logische formule van

condities kan worden gevonden. Reductie kan op twee manieren worden uitgevoerd: met en

zonder logical remainders. Dat zijn logische mogelijke combinaties van condities die zich

zouden kunnen voordoen, maar die in de voor het onderzoek beschikbare cases niet worden

aangetroffen. Door deze hypothetische combinaties in te voegen kan een beter en beknopter

causaal pad worden ontdekt.

Een eerste TOSMANA-analyse vond plaats met gebruikmaking van prime implicants

(selection mode in het computerprogramma: “select if possible”) zonder logical remainders

op de cases die succes laten zien op commerciële strategie [1], een tweede op de cases wier

commerciële strategie faalt [0]. Door de logical remainders achterwege te laten analyseert het

programma alleen de 33 cases. De uitkomsten zeggen aldus iets over de onderzoeksgroep, en

beschrijven bij welke non-profits met een commerciële strategie bepaalde onderling

verschillende combinaties van condities worden waargenomen. Deze uitkomsten zijn

opgenomen in tabel 3 en 4.

Tabel 3. Uitkomst reductie Outcome [1] met gebruik van prime implicants en zonder logical remainders

Outcome [1] doet zich voor bij de combinatie van de condities: Cases met deze combinatie:

SCI{1} * PCO{0} * DLT{0} * CCN{1} * BEB{1} * MJP{0} * OFS{0} * MIS{1} * MKT{1} +

02. CBF, 24. NEN

SCI{1} * PCO{0} * DLT{0} * CCN{1} * ETG{0} * MJP{0} * OFS{1} * MIS{1} * MKT{1} +

05. CCV, 21. Milieukeur

SCI{1} * PCO{0} * DLT{1} * ETG{1} * BEB{0} * MJP{1} * OFS{1} * MIS{1} * MKT{1} +

07. DUWO, 28. SOGK

SCI{1} * PCO{0} * DLT{0} * CCN{1} * ETG{1} * MJP{0} * OFS{0} * MIS{1} * MKT{1} +

10. Free Nature, 24. NEN

SCI{1} * PCO{0} * DLT{1} * CCN{1} * ETG{1} * BEB{1} * MJP{0} * OFS{0} * MIS{0} * MKT{1} +

03. Cito

SCI{1} * PCO{0} * DLT{1} * CCN{1} * ETG{0} * BEB{0} * MJP{0} * OFS{0} * MIS{1} * MKT{0} +

04. CAOP

SCI{1} * PCO{1} * DLT{0} * CCN{0} * ETG{0} * BEB{1} * MJP{1} * OFS{0} * MIS{1} * MKT{0} +

06. Dorcas

SCI{1} * PCO{0} * DLT{0} * CCN{0} * ETG{0} * BEB{1} * MJP{0} * OFS{0} * MIS{1} * MKT{0} +

08. Emmaus

SCI{1} * PCO{0} * DLT{1} * CCN{0} * ETG{1} * BEB{1} * MJP{0} * OFS{1} * MIS{1} * MKT{0} +

12. Humana

SCI{1} * PCO{0} * DLT{0} * CCN{0} * ETG{0} * BEB{1} * MJP{1} * OFS{0} * MIS{0} * MKT{1} +

16. Kinderpostzegels

SCI{0} * PCO{0} * DLT{0} * CCN{0} * ETG{1} * BEB{1} * MJP{1} * OFS{1} * MIS{1} * MKT{1} +

23. Bataviawerf

SCI{1} * PCO{0} * DLT{0} * CCN{0} * ETG{1} * BEB{1} * MJP{1} * OFS{0} * MIS{1} * MKT{1}

36. Zeeuws Landschap

Created with Tosmana 1.302 Legenda: het teken [*] is de Booleaanse schrijfwijze voor “EN”; het teken [+] is de Booleaanse schrijfwijze voor “OF”; {1} betekent conditie (overwegend) positief of aanwezig; {0} betekent conditie (overwegend) negatief of afwezig; SCI – structurele commerciële inkomsten; PCO – percentage commerciële inkomsten; DLT – doorlooptijd commerciële activiteiten; CCN – commerciële of charitatieve non-profit; ETG – exploitatie type goederen; BEB – bedrijfskundige expertise in het bestuur; MJP – meerjarenplan; OFS – organisatorische of financiële scheiding; MIS – evenwicht missie en commercie; MKT – markt; Outcome [1] – succes commerciële strategie.

40

Tabel 4. Uitkomst reductie Outcome [0] met gebruik van prime implicants en zonder logical remainders

Outcome [0] doet zich voor bij de combinatie van de condities: Cases met deze combinatie:

SCI{1} * PCO{1} * DLT{0} * CCN{1} * ETG{1} * MJP{0} * OFS{0} * MIS{1} * MKT{1} +

15. St. Jozefoord, 17. Korrelatie

SCI{1} * PCO{1} * DLT{0} * CCN{0} * ETG{0} * BEB{1} * OFS{0} * MIS{1} * MKT{1} +

19. Kroller Muller Museum, 34. VanHarte

SCI{1} * PCO{0} * DLT{1} * CCN{1} * ETG{1} * BEB{1} * MJP{1} * OFS{1} * MIS{0} * MKT{1} +

09. ECN, 27. Orbis, 32. Portaal

SCI{0} * PCO{1} * DLT{1} * CCN{0} * ETG{1} * BEB{1} * MJP{1} * OFS{1} * MIS{0} * MKT{0} +

11. HET Symfonieorkest

SCI{1} * PCO{0} * DLT{1} * CCN{1} * ETG{0} * BEB{1} * MJP{1} * OFS{1} * MIS{1} * MKT{0} +

13. IJsselgroep, 26. NCDO

SCI{1} * PCO{1} * DLT{0} * CCN{0} * ETG{1} * BEB{1} * MJP{0} * OFS{1} * MIS{1} * MKT{0} +

18. Kon Schouwburg

SCI{1} * PCO{0} * DLT{1} * CCN{1} * ETG{0} * BEB{0} * MJP{1} * OFS{1} * MIS{0} * MKT{0} +

20. Laurens

SCI{1} * PCO{1} * DLT{0} * CCN{0} * ETG{1} * BEB{0} * MJP{1} * OFS{0} * MIS{0} * MKT{0} +

25. Nat. Reisopera

SCI{1} * PCO{0} * DLT{1} * CCN{1} * ETG{1} * BEB{1} * MJP{0} * OFS{0} * MIS{1} * MKT{0} +

29. Paradiso

SCI{0} * PCO{0} * DLT{0} * CCN{1} * ETG{1} * BEB{1} * MJP{1} * OFS{1} * MIS{0} * MKT{1} +

30. Parnassia Zorggroep

SCI{0} * PCO{0} * DLT{0} * CCN{1} * ETG{1} * BEB{1} * MJP{0} * OFS{0} * MIS{0} * MKT{1} +

31. Pasana Zorggroep

SCI{1} * PCO{1} * DLT{0} * CCN{0} * ETG{1} * BEB{1} * MJP{1} * OFS{1} * MIS{0} * MKT{1} +

35. Wereldmuseum

SCI{0} * PCO{0} * DLT{0} * CCN{1} * ETG{1} * BEB{1} * MJP{1} * OFS{0} * MIS{1} * MKT{1}

37. De Zuidwester

Created with Tosmana 1.302 Legenda: het teken [*] is de Booleaanse schrijfwijze voor “EN”; het teken [+] is de Booleaanse schrijfwijze voor “OF”; {1} betekent conditie (overwegend) positief of aanwezig; {0} betekent conditie (overwegend) negatief of afwezig; SCI – structurele commerciële inkomsten; PCO – percentage commerciële inkomsten; DLT – doorlooptijd commerciële activiteiten; CCN – commerciële of charitatieve non-profit; ETG – exploitatie type goederen; BEB – bedrijfskundige expertise in het bestuur; MJP – meerjarenplan; OFS – organisatorische of financiële scheiding; MIS – evenwicht missie en commercie; MKT – markt; Outcome [0] – falen commerciële strategie.

Zoals uit de tabellen 3 en 4 blijkt ontstonden tamelijke complexe formules die van toepassing

zijn op een beperkt aantal cases, en vaak slechts op één geval. De facto beschrijft deze

reductie de meest voorkomende configuraties van condities, zonder dat duidelijk wordt welke

conditie of combinatie van condities nu precies doorslaggevend is. De verklarende kracht

over de causale samenhang van condities is nog gebrekkig, en moet versterkt worden. Dat kan

door middel van het herhalen van de TOSMANA-analyse, maar nu inclusief de logical

remainders, ook weer eerst op de cases met een uitkomst [1] en vervolgens op de cases met

een uitkomst [0]. Logical remainders werken als versimpelende aannames (Rihoux & De

Meur, 2009:60), waarmee dan de kenmerkende conditie of de combinatie van condities kan

worden ontdekt die het succes of falen van een commerciële strategie van een non-profit kan

verklaren. De uitkomst van deze eindstap is zichtbaar gemaakt in figuur 1 en 2.

De uitkomst van de reductie in figuur 1 kan worden vertaald naar de volgende

uitspraak. Een succesvolle commerciële strategie wordt waargenomen in non-profits die een

percentage commerciële inkomsten hebben lager dan 10% of hoger dan 40% [PCO{0}] EN

inkomsten hebben uit donaties [CCN{0}], OF structurele commerciële inkomsten hebben

41

Eerste formule Tweede formule Derde formule Vierde formule

PCO{0}*CCN{0}+

SCI{1}*MJP{0}*MIS{0}+

ETG{0}*OFS{0}*MKT{0}+

SCI{1}*PCO{0}*MIS{1}*MKT{1}

Outcome [1]

08. Emmaus , 12. Humana, 16. Kinder-postzegels, 23. Bataviawerf, 28. SOGK, 36. Zeeuws Landschap

03. CITO 04. CAOP, 06. Dorcas, 08. Emmaus

02. CBF, 05. CCV, 07. DUWO, 10. Free Nature, 21. Milieukeur, 24. NEN, 28. SOGK, 36. Zeeuws Landschap

Succes van een commerciële strategie

Created with Tosmana 1.302

Figuur 1. Uitkomst reductie Outcome [1] met gebruik van prime implicants en met logical remainders

Legenda: het teken [*] is de Booleaanse schrijfwijze voor “EN”; het teken [+] is de Booleaanse schrijfwijze voor “OF”; het pijlteken [] betekent de (in de regel causale) verbinding tussen condities en uitkomst; {1} betekent conditie (overwegend) positief of aanwezig; {0} betekent conditie (overwegend) negatief of afwezig; SCI – structurele commerciële inkomsten; PCO – percentage commerciële inkomsten; CCN – commerciële of charitatieve non-profit; ETG – exploitatie type goederen; MJP – meerjarenplan; OFS – organisatorische of financiële scheiding; MIS – evenwicht missie en commercie; MKT – markt; Outcome [1] – succes commerciële strategie.

[SCI{1}] EN werken zonder meerjarenplan [MJP{0}] EN die commercie boven missie stellen

[MIS{0}], OF die geen andere of overwegend goederen ongerelateerd aan de missie

exploiteren [ETG{0}] EN geen duidelijke scheiding aanbrengen tussen commerciële en

missiegerelateerde werkzaamheden [OFS{0}] EN actief zijn in een competitieve markt

[MKT{0}], OF structurele commerciële inkomsten hebben [SCI{1}] EN een percentage

commerciële inkomsten hebben lager dan 10% of hoger dan 40% [PCO{0}] EN die missie

boven commercie stellen [MIS{1}] EN actief zijn in een nichemarkt [MKT{1}].

Eerste formule Tweede formule Derde formule Vierde formule Vijfde formule

SCI{0}*CCN{1}+

PCO{1}*ETG{1}+

PCO{1}*MKT{1}+

OFS{1}*MIS{0}+

CCN{1}*BEB{1}*MKT{0}

Outcome [0]

30. Parnassia Zorggroep, 31. Pasana Zorggroep, 37. De Zuidwester

11. HET Symfonieorkest, 15. St. Jozefoord, 17. Korrelatie, 18. Kon Schouwburg, 25. Nat. Reisopera, 35. Wereldmuseum

15. St. Jozefoord, 17. Korrelatie, 19. Kroller Muller Museum, 34. VanHarte, 35. Wereldmuseum

09. ECN, 27. Orbis, 32. Portaal, 11. HET Symfonieorkest20. Laurens, 30. Parnassia Zorggroep, 35. Wereldmuseum

13. IJsselgroep, 26. NCDO, 29. Paradiso

Falen van een commerciële strategie

Created with Tosmana 1.302

Figuur 2. Uitkomst reductie Outcome [0] met gebruik van prime implicants en met logical remainders

Legenda: het teken [*] is de Booleaanse schrijfwijze voor “EN”; het teken [+] is de Booleaanse schrijfwijze voor “OF”; het pijlteken [] betekent de (in de regel causale) verbinding tussen condities en uitkomst; SCI – structurele commerciële inkomsten; PCO – percentage commerciële inkomsten; CCN – commerciële of charitatieve non-profit; ETG – exploitatie type goederen; BEB – bedrijfskundige expertise in het bestuur; OFS – organisatorische of financiële scheiding; MIS – evenwicht missie en commercie; MKT – markt; Outcome [0] – falen commerciële strategie.

42

De uitkomst van de reductie in figuur 2 kan worden vertaald naar de volgende uitspraak. Een

falende commerciële strategie wordt waargenomen in non-profits die geen structurele

commerciële inkomsten hebben [SCI{0}] EN een commerciële non-profit zijn [{CCN{1}],

OF een percentage commerciële inkomsten hebben tussen 10% en 40% [PCO{1}] EN

missiegerelateerde commerciële goederen exploiteren [ETG{1}], OF een percentage

commerciële inkomsten hebben tussen 10% en 40% [PCO{1}] EN actief zijn in een

nichemarkt [MKT{1}], OF een duidelijke scheiding aanbrengen tussen commerciële en

missiegerelateerde werkzaamheden [OFS{1}] EN die commercie boven missie stellen

[MIS{0}], OF een commerciële non-profit zijn [CCN{1}] EN beschikken over

bedrijfskundige expertise in het bestuur [BEB{1}] EN actief zijn in een competitieve markt

[MKT{0}].

De uitkomsten van de reducties zijn opmerkelijk vanwege de hoeveelheid combinaties van

condities: voor het succes van commerciële strategie vier, en voor het falen van commerciële

strategie zelfs vijf. Ze zijn verder opmerkelijk omdat succes van een commerciële strategie

zich kan voordoen bij afwezigheid [0] van een conditie, en falen zich kan voordoen bij

aanwezigheid [1] van een conditie.

Ze zijn daarnaast raadselachtig omdat slechts drie van de negen formules conform de

theorie zijn. De vierde formule voor het slagen van commerciële strategie stelt vrij vertaald

dat een non-profit met structurele commerciële inkomsten van hetzij tamelijk beperkte hetzij

aanzienlijke omvang die zich in een nichemarkt op zijn missie toelegt, commercieel succesvol

zal zijn. Dat lijkt voor de hand te liggen, net als de eerste formule voor het falen van

commerciële strategie: een commerciële non-profit zonder structurele commerciële inkomsten

zal niet in zijn strategie slagen. De vierde formule voor het falen van de commerciële strategie

lijkt een bevestiging van de theorie: als een non-profit een duidelijke organisatorische

scheiding aan brengt tussen missiegerelateerde en commerciële activiteiten en daarbij

commercie stelt boven de missie, is dat een recept voor het falen van de commerciële

strategie.

De meeste formules zijn echter geen bevestiging van – of lijken in te gaan tegen de

theorie: de eerste en tweede formule voor het slagen van commerciële strategie wijken af van

de verwachting, net als de tweede, derde en vijfde formule voor het falen van een

commerciële strategie. Hoe valt het met de theorie te rijmen dat een charitatieve non-profit

met commerciële inkomsten van hetzij tamelijk beperkte hetzij aanzienlijke omvang succes

zal hebben met een commerciële strategie? Hoe kan het dat een non-profit met structurele

inkomsten die werkt zonder meerjarenraming en commercie boven missie stelt toch slaagt in

een commerciële strategie? Wat maakt dat non-profits die geen ongerelateerde goederen

verkopen, geen scheiding tussen missie- en commerciële activiteiten aanbrengen en in een

competitieve markt actief zijn toch succes hebben? Welk mechanisme zit er achter het falen

van de commerciële strategie van een non-profit met tussen de 10 en 40 % commerciële

inkomsten die missiegerelateerde goederen verkoopt (tweede formule voor falen),

respectievelijk met een dergelijk percentage inkomsten in een nichemarkt opereert (derde

43

formule voor falen)? Waarom slaagt een commerciële non-profit die beschikt over

bedrijfskundige expertise en actief is in een competitieve markt er niet in om met succes een

commerciële strategie te voeren?

De bevindingen uit het onderzoek vragen om nadere beschouwing en duiding. De in de

deskresearch verzamelde karakteristieken van de cases kunnen helpen bij het vinden van een

plausibele argumentatie voor de gevonden formules in figuur 1 en 2. Bespreking daarvan is

opgenomen in hoofdstuk 5.

44

5. Analyse en bespreking van de bevindingen In dit hoofdstuk worden achtereenvolgens de individuele condities en de gevonden formules

besproken. Aansluitend wordt aandacht besteed aan de beperkingen waarmee dit onderzoek is

behept.

5.1. Analyse en bespreking van de afzonderlijke condities

Op basis van de verkenning van de theorie over commercialisering van non-profits is in

hoofdstuk 2 van deze thesis een aantal veronderstellingen geformuleerd. Na uitvoering van

het empirisch onderzoek kan worden nagegaan in hoeverre de praktijk en de theorie

overeenstemmen. In deze paragraaf worden de in hoofdstuk 2 besproken effecten nagelopen,

en wordt gekeken in hoeverre de aan de theorie ontleende veronderstellingen met de

onderzoeksuitkomsten kunnen worden gestaafd.

5.1.1. Structurele commerciële inkomsten: conditie [SCI]

Veronderstelling X1 is dat de commerciële strategie van non-profits met structurele

commerciële inkomsten succesvoller is dan van non-profits met incidentele commerciële

inkomsten. Dit is onderzoekbaar gemaakt in conditie [SCI] door na te gaan of in ten minste

drie opeenvolgende jaarrekeningen in de periode 2009 – 2013 vergelijkbare inkomsten uit

dezelfde bron zichtbaar zijn, of dat er sprake is van fluctuaties in hetzij de hoogte van de

inkomsten hetzij het aantal bronnen hetzij beiden.

Uit de met behulp van csQCA gevonden tweede formule en vierde formule van figuur

1 blijken structurele commerciële inkomsten een conditie [SCI] voor een succesvolle

commerciële strategie. De eerste formule uit figuur 2 laat zien dat het ontbreken van

commerciële inkomsten een conditie is voor het falen van een commerciële strategie. De

twaalf cases waar de conditie [SCI] wordt waargenomen verschillen sterk van elkaar. De drie

gevallen waarin commerciële strategie faalt en structurele commerciële inkomsten ontbreken

zijn zorginstellingen, wier activiteiten gefinancierd worden op basis van volksverzekeringen.

Op grond daarvan zou getheoretiseerd kunnen worden dat de conditie [SCI] het spiegelbeeld

vormt van het aandeel subsidie in de inkomsten van een non-profit. Ook een aantal cases dat

succesvol een commerciële strategie volgt heeft subsidie-inkomsten, bijvoorbeeld het CBF, de

Stichting Oude Groninger Kerken en het Zeeuws Landschap. De invloed van subsidie als

inkomstenbron in relatie tot commerciële strategie van non-profits vraagt daarom nader

onderzoek.

De veronderstelling dat non-profits met structurele commerciële inkomsten

succesvoller zijn dan met incidentele commerciële inkomsten lijkt enige steun in de praktijk

te vinden, maar heeft wel nader onderzoek nodig.

5.1.2. Percentage commerciële inkomsten: conditie [PCO]

Veronderstelling X2 is dat de commerciële strategie van non-profits met een omzet die voor

een derde afkomstig is uit commerciële activiteiten succesvoller is dan die van non-profits

met meer of minder dan een dergelijk omzetpercentage. De veronderstelling is ontleend aan

45

kwantitatief werk van Gras en Mendoza-Abarca (2014) onder Canadese

liefdadigheidsinstellingen. Daaruit komt naar voren dat er een bepaald optimum is in de

samenstelling van de omzet van een non-profit uit commerciële, charitatieve en subsidie-

inkomsten. De veronderstelling is geoperationaliseerd als conditie [PCO], waarvoor in de

jaarrekening 2013 van de onderzochte non-profits gekeken is naar de samenstelling van de

inkomsten. ‘Een derde commerciële inkomsten’ is vertaald in een commerciële omzet tussen

de 15 en 40 respectievelijk in verband met het opheffen van tegenspraak later 10 en 40

procent van de omzet.

Conditie [PCO] komt voor in de eerste en vijfde formule voor het slagen van een

commerciële strategie. Er is op grond daarvan aanleiding om aan te nemen dat een

commerciële omzet van meer dan 40% tot meer succes leidt (waarbij het CCV en Het Zeeuws

Landschap met een commerciële omzet kleiner dan 10% de uitzonderingen zijn die de regel

bevestigen). De conditie komt daarnaast voor in de tweede en derde formule voor het falen

van een commerciële strategie. In de onderzoeksgroep blijkt dat commerciële omzet van

tussen de 10 en 40% een conditie is voor falen van commerciële strategie.

De betreffende formules zijn van toepassing voor in totaal 20 onderzochte non-profits.

Twaalf daarvan hebben ook inkomsten uit schenkingen en donaties. De helft daarvan slaagt in

een commerciële strategie, de andere helft slaagt daarin niet. Uit de TOSMANA-analyse komt

weliswaar geen rechtstreekse relatie naar voren tussen de hoedanigheid van goed doel en het

falen van een commerciële strategie als gevolg van een beperkte hoeveel commerciële

inkomsten, maar voor de onderzoeksgroep moet worden geconcludeerd dat veronderstelling

X2 geen steun vindt in de praktijk. Verder leveren de uitkomsten van het onderzoek

aanwijzingen op dat de bevindingen van Gras en Mendoza-Abarca (2014) niet opgaan voor

non-profits met louter commerciële inkomsten.

5.1.3. Opbouw commerciële activiteiten: conditie [DLT]

In de literatuur veronderstellen Dees (1998) en Foster en Bradach (2005) dat non-profits

onevenwichtig omgaan met risico’s: ze nemen hetzij teveel risico, hetzij geen enkel risico. Op

basis daarvan is voor het onderzoek verondersteld dat de commerciële strategie van non-

profits die tijd gebruiken om commerciële activiteiten op te bouwen succesvoller is dan van

non-profits die elke activiteit onmiddellijk ten minste kostendekkend willen uitvoeren.

Veronderstelling X3 is geoperationaliseerd in conditie [DLT], waarvoor aan de hand van

jaarverslagen uit de periode 2009 – 2013 voor elke case nagegaan is in hoeverre men bereid

was een investeringsrisico te lopen of risicomijdend te werk ging.

Uit de gevonden formules voor het slagen respectievelijk het falen van commerciële

strategie blijkt dat de conditie daarin geen rol speelt, en mitsdien verwaarloosbaar is. Voor de

onderzochte non-profits kan worden vastgesteld dat de bereidheid om investeringsrisico’s te

lopen geen invloed heeft op het succes of het falen van de commerciële strategie.

Veronderstelling X3 vindt geen steun in de praktijk van de onderzoeksgroep.

Hierbij moet echter worden opgemerkt dat de veronderstelling waarschijnlijk

onvoldoende scherp geformuleerd is, en dat de operationalisering mede als gevolg daarvan

46

niet meet wat beoogd wordt. De kwestie waar het in de literatuur om draait is niet alleen of

non-profits overdreven risicomijdend of overdreven risicozoekend gedrag vertonen, maar

vooral op welk moment. De vragen achter de vraag zijn eigenlijk: nemen non-profits risico op

het juiste moment, namelijk wanneer de omstandigheden dwingen om commerciële

activiteiten te ontplooien, en nemen ze die risico’s met verstand van zaken en op goede

gronden? Nader onderzoek zou een duidelijker antwoord kunnen geven op deze vraag dan op

basis van de bevindingen uit deze thesis mogelijk is.

5.1.4. Commerciële of charitatieve non-profit: conditie [CCN]

In het verlengde van veronderstelling X2 ligt de aanname X4 dat de commerciële strategie

van commerciële non-profits succesvoller is dan die van charitatieve non-profits.

Aangenomen werd dat commerciële non-profits bedrevener zullen zijn in commerciële

activiteiten dan non-profits die giften en schenkingen ontvangen. Veronderstelling X4 is

geoperationaliseerd in conditie [CCN]. Het verschil tussen beide typen non-profit is

onderzoekbaar gemaakt door aan de hand van de jaarrekening 2013 van elke case na te

zoeken welke inkomstenbronnen daarin staan vermeld.

Voor veronderstelling X4 dat commerciële non-profits succesvoller zouden zijn dan

charitatief gefinancierde non-profits in het nastreven van een commerciële strategie kan in het

praktijkdeel van het onderzoek geen onderbouwing worden gevonden. Er is sprake van

tegenstrijdige uitkomsten. De eerste formule van figuur 1 toont dat charitatieve non-profits

goed kunnen slagen met een commerciële strategie. En volgens de eerste en vijfde formule uit

figuur 2 kan het ontbreken van schenkingen en donaties zelfs leiden tot het falen van de

commerciële strategie.

De tegenstrijdigheid in de uitkomsten is te wijten aan een onvoldoende scherpe

operationalisering. De theorie gaat uit van drie hoofdinkomstenbronnen van non-profits:

private schenkingen, overheidsbijdragen en commerciële inkomsten (o.a. Gras & Mendoza-

Abarca, 2014:395). Er zijn voor een non-profit dus zeven verschillende samenstellingen van

inkomsten mogelijk. Er is in de onderzoeksopzet echter onvoldoende rekening gehouden met

de inkomstenbron subsidie. Daardoor zijn cases die in overwegende mate bestaan van

subsidie, zoals de cases Laurens, Orbis, Parnassia, Pasana, St. Jozefoord en De Zuidwester

aangemerkt als commercieel. Het is waarschijnlijk dat dit het beeld vertekent: de eerste

formule voor het falen van commerciële strategie wordt aangetroffen bij drie van de

genoemde zorginstellingen.

5.1.5. Type goederen dat commercieel wordt geëxploiteerd: conditie [ETG]

Veronderstelling X5 is dat non-profits die preferred private goods ontwikkelen die dicht bij

de missie liggen, of goederen exploiteren die de non-profit als het ware op de plank heeft

liggen, succesvoller zullen zijn bij het nastreven van een commerciële strategie. Dit is

geoperationaliseerd in conditie [ETG] waarvoor aan de hand van de beschrijving van de

activiteiten in het jaarverslag werd bepaald welk type of welke typen goederen commercieel

werden geëxploiteerd.

47

Conditie [ETG] wordt aangetroffen in de derde formule voor slagen van een commerciële

strategie. De non-profits die ongerelateerde of geen andere dan missiegerelateerde goederen

exploiteren zullen succesvol zijn in hun commerciële strategie. Verder wordt de conditie

aangetroffen in de tweede formule voor het falen van een commerciële strategie. Non-profits

die zich concentreren op exploitatie van goederen die dicht bij de missie liggen zouden niet

slagen in een commerciële strategie. De uitkomsten zijn tegenstrijdig, stroken niet met de

veronderstelling, en zijn ook niet logisch.

Ook deze conditie heeft bij nader inzien en in dit geval ernstig te lijden onder een

onzuivere operationalisering. In de onderzochte groep waren de commercieel geëxploiteerde

goederen voor tweederde missiegerelateerd en dat leverde dus een score [1] op. Een [0] werd

toegekend als de non-profit geen andere dan missiegerelateerde respectievelijk missie-

ongerelateerde goederen exploiteerde. In de met [0] gewaardeerde groep werden meestal geen

andere goederen geëxploiteerd of kon geen duidelijkheid worden verkregen over exploitatie

van andere dan missiegerelateerde goederen. Een voorbeeld van een ongerelateerd goed is

gevonden bij het NCDO dat een online vacaturebank voor ontwikkelingswerkers exploiteert.

Omdat arbeidsbemiddeling geen onderdeel vormt van de missie is deze activiteit voor dit

onderzoek als ongerelateerde dienst gekwalificeerd.

Gebleken is dat met deze operationalisering onvoldoende onderscheid kan worden

gemaakt en bijgevolg geen goed inzicht kan worden verkregen in de aan- of afwezigheid van

de conditie. Het maakt immers uit of een non-profit ongerelateerde goederen exploiteert en

daarmee inkomsten heeft, of geen ongerelateerde goederen exploiteert en dus geen inkomsten

heeft. Door deze gebreken is geen uitspraak te doen over veronderstelling X5.

5.1.6. Beschikbaarheid bedrijfskundige expertise: conditie [BEB]

Opmerkelijk is dat veronderstelling X6 in het onderzoek niet bevestigd kan worden. Het

betrof de verwachting dat non-profits met bedrijfskundige expertise in de besturing

succesvoller een commerciële strategie zouden nastreven dan non-profits zonder deze

expertise of met deze expertise op een andere plaats in de organisatie. Dit is

geoperationaliseerd in conditie [BEB], waarvoor aan de hand van het jaarverslag 2013 werd

vastgesteld wat de samenstelling van het bestuur en het toezichtsorgaan in dat jaar was. In het

jaarverslag of via internetsearch werd nagegaan in hoeverre de betrokken personen

beschikken over bedrijfskundige expertise.

Conditie [BEB] wordt in figuur 1 niet aangetroffen, en is voor het slagen van een

commerciële strategie daarom verwaarloosbaar. Geconcludeerd wordt dat het slagen van een

commerciële strategie van een non-profit niet verklaard kan worden uit de beschikbaarheid

van bedrijfskundige expertise in de besturing.

Uit de vijfde formule van figuur 2 blijkt dat de beschikbaarheid van bedrijfskundige

expertise in het bestuur een conditie voor falen van de commerciële strategie zou zijn, maar

hierbij is de vraag in welke richting de causaliteit gaat. Het zou kunnen zijn dat het falen van

de commerciële strategie veroorzaakt wordt door een bedrijfskundige aanpak. De drie cases

waar de vijfde formule is aangetroffen geven daarvan geen indicatie. Wat ze

48

gemeenschappelijk hebben is dat zij in meer of mindere mate zijn geconfronteerd met

wijzigingen in de inkomstenstromen, waardoor reorganisaties nodig waren. De IJsselgroep

heeft te maken gekregen met vraaguitval bij zijn klanten, veroorzaakt door

onderwijsbezuinigingen. NCDO heeft een fundamentele verandering in de subsidierelatie met

het Rijk te verwerken gekregen. En Paradiso heeft last gehad van de economische crisis, als

gevolg waarvan er minder bezoekers kwamen die bovendien minder verteerden in de horeca.

De vermindering in de inkomsten maakte voor ieder van de drie cases een reorganisatie

noodzakelijk. Gepostuleerd wordt dat de bedrijfskundige expertise in de besturing van deze

organisaties juist bedoeld is om het falen van de commerciële strategie om te buigen in de

geslaagde exploitatie van commerciële activiteiten.

Hiermee komt ook aan het licht dat de bevindingen uit het onderzoek over de cases

een momentopname zijn. Een uitspraak aan de hand van QCA over een bepaalde

longitudinale ontwikkeling is niet mogelijk. Indien het onderzoek zou zijn gedaan aan de hand

van de jaarstukken 2009 of zou worden herhaald aan de hand van de jaarstukken 2015,

zouden de IJsselgroep, NCDO en Paradiso wellicht als cases te boek staan waar de

commerciële strategie voorbeeldig geslaagd is.

Geconcludeerd wordt dat veronderstelling X6 uit het onderzoek niet kan worden

onderbouwd, en dat dit tegen de theoretische inzichten van o.a. Dees (1998) en Foster en

Bradach (2005) ingaat. Zij stellen immers dat het gebrek aan bedrijfskundig inzicht een

verklaring is voor het falen van commerciële strategie. In dit onderzoek kan hun stelling niet

worden bevestigd of gefalsificeerd.

5.1.7. Meerjarenplan of –begroting: conditie [MJP]

Veronderstelling X7 hield in dat de commerciële strategie van non-profits met een

bedrijfskundige aanpak in de vorm van een meerjarenplan en (of) meerjarenbegroting

succesvoller is dan van non-profits die dat niet hebben. Dit is onderzoekbaar gemaakt in

conditie [MJP] waarvoor aan de hand van de jaarstukken 2013 of de informatie op de website

werd vastgesteld of non-profits voor hun commerciële activiteiten werken met een

meerjarenplan en (of) meerjarenbegroting.

Uit de praktijk van het onderzoek blijkt wel aanleiding voor veronderstelling X7 maar

in omgekeerde zin: volgens de tweede formule uit figuur 1 is het ontbreken van een

meerjarenplan een conditie voor het slagen van een commerciële strategie. Verder is de

conditie [MJP] verwaarloosbaar voor het falen van een commerciële strategie.

Deze uitkomsten zijn opmerkelijk, en mogelijk te wijten aan het onvoldoende scherp

formuleren van de veronderstelling. Die is namelijk gebaseerd op de aanname dat de

turbulentie in de omgeving leidt tot onzekerheid bij de non-profit over kansen en

bedreigingen, waardoor hij geneigd zal zijn om de onzekerheid te verminderen door

toekomstscenario’s te ontwikkelen waarmee hij zo nodig snel kan inspelen op veranderingen

in omstandigheden of de omgeving. Voor het onderzoek is deze gedachtegang vertaald in de

veronderstelling dat non-profits deze toekomstscenario’s vastleggen in meerjarenplannen en

meerjarenbegrotingen. Bij non-profits die in reorganisatie verkeren wordt dit ook

49

daadwerkelijk waargenomen, bijvoorbeeld bij NCDO. Anderzijds werken organisaties als de

stichting Oude Groningen Kerken en het Zeeuws Landschap eveneens met meerjarenplannen.

Ratio daarvan is dat zij voor de kerken en het landschap onder hun beheer een

langetermijnvisie nodig hebben – waarbij niet de turbulentie in de omgeving maar de

instandhouding van de hun toevertrouwde preferred collective goods de drijfveer is.

Omdat onduidelijk is wat er nu precies met conditie [MJP] gemeten is, is het niet

mogelijk om over veronderstelling X7 een onderbouwde uitspraak te doen.

5.1.8. Organisatorische of financiële scheiding van activiteiten: conditie [OFS]

Uit de theorie (Dees, 1998; Anheier, 2014) komt dat missiegerelateerde en commerciële

activiteiten elkaar bij gelijktijdige uitvoering zodanig zullen beïnvloeden dat ze geen van

beiden meer goed tot hun recht komen. Veronderstelling X8 poneert dat de commerciële

strategie van non-profits die een organisatorische en (of) financiële scheiding aanbrengen

tussen missiegerelateerde en commerciële activiteiten succesvoller is dan die van non-profits

waar die scheiding ontbreekt. Dit is geoperationaliseerd in conditie [OFS], waarvoor in de

jaarstukken 2013 per case is geïnventariseerd of commerciële activiteiten financieel

gescheiden zijn, in de jaarrekening apart verantwoord worden, en (of) in een aparte afdeling

of rechtspersoon met eigen boekhouding en verantwoording worden uitgevoerd.

De conditie wordt aangetroffen in de derde formule in figuur 1. Het ontbreken van een

duidelijke scheiding tussen missiegerelateerde en commerciële activiteiten blijkt daar een

conditie voor commercieel succes te zijn. De cases CAOP, Dorcas en Emmaus verantwoorden

hun activiteiten financieel apart, maar in de praktijk is dat onderscheid minder duidelijk en

werken de ‘missiemensen’ ook mee aan commerciële projecten. In de vierde formule van

figuur 2 blijkt de scheiding juist een conditie voor het falen van de commerciële strategie te

zijn. Een case in point is het Wereldmuseum, dat een strikte organisatorische scheiding heeft

aangebracht tussen museumwerk en commerciële activiteiten, en er desondanks niet in slaagt

om de commerciële strategie tot een goed einde te brengen. De indruk is bij deze laatste case

overigens dat niet zozeer de scheiding van activiteiten als wel de prioriteit voor commercie

boven missie de doorslaggevende faalfactor is.

De tegenstrijdigheid in uitkomst is opmerkelijk, en niet goed te rijmen met de theorie

noch de praktijk. Ook deze conditie lijkt te lijden aan een gebrekkige operationalisering: het

scheiden in de boekhouding is wat anders dan het scheiden in een aparte afdeling of

rechtspersoon. Op basis van het onderzoek kan veronderstelling X8 dat als de beide

activiteiten op enige manier van elkaar gescheiden blijven de problematiek van vermenging

zich niet zal voordoen niet zonder verder onderzoek worden ondersteund.

5.1.9. Evenwicht missie en commercie: conditie [MIS]

Veronderstelling X9 gaat er vanuit dat de commerciële strategie van non-profits die een

evenwicht weten te vinden tussen missie en commercie succesvoller zal zijn dan van non-

profits die commercie boven de missie stellen. Dit is geoperationaliseerd in conditie [MIS],

waarvoor aangenomen is dat non-profits die slagen in het evenwicht tussen missie en

50

commercie neutrale tot positieve aandacht in de pers zullen krijgen, en dat over non-profits

die commercie boven missie stellen zal naar verwachting negatief worden bericht in de pers.

In LexisNexis is daartoe in regionale en nationale dagbladen in de periode 2010 – 2015

gezocht op naam van de non-profit.

De conditie [MIS] blijkt een rol te spelen in de commerciële strategie. Hij wordt

aangetroffen in de tweede en vierde formule voor het succes, en in de vierde formule voor het

falen van een commerciële strategie. Hij heeft betrekking op zestien onderzochte non-profits,

nagenoeg de helft van het aantal onderzochte cases. In figuur 1 valt op dat het evenwicht

tussen missie en commercie bijdraagt aan het succes van een commerciële strategie voor acht

van de 16 cases. Dit biedt steun aan veronderstelling X9 en komt overeen met wat de theorie

hierover zegt.

Tegelijkertijd valt in figuur 1 op dat Cito met een geslaagde commerciële strategie

commercie boven missie zou stellen, evenals de zeven non-profits in de vierde formule van

figuur 2. Hierbij passen een aantal kanttekeningen, terug te leiden tot een onscherpe en

minder gelukkige operationalisering. Cito, ECN, Orbis, Portaal, HET Symfonieorkest,

Laurens, Parnassia en het Wereldmuseum hadden in de onderzochte periode allemaal te

maken met negatieve publiciteit. Alleen bij het Wereldmuseum had deze betrekking op

missieprominentie, bij alle andere had de berichtgeving op andere zaken betrekking dan de

missiegerelateerde activiteiten. Zo heeft ECN een aantal reorganisaties doorgevoerd waarbij

ontslagen zijn gevallen en is in het verloop van één van die herschikkingen een verschil van

mening ontstaan over pensioenrechten. HET Symfonieorkest heeft in de afgelopen jaren

onder druk van subsidiekorting een nieuw bedrijfsmodel ontwikkeld en daarbij een conflict

gekregen met andere orkesten over de naamgeving. Dit ‘gedoe’ over pensioenaanspraken en

naamsbekendheid haalt de krant, maar heeft feitelijk geen betrekking op de kwaliteit van het

energieonderzoek van ECN of van de voorstellingen van HET Symfonieorkest. Bij de

operationalisering had niet centraal moeten staan of de organisatie de krant heeft gehaald,

maar of de persaandacht betrekking had op preferred en (of) ancillary goods geproduceerd

door de non-profit.

Geconcludeerd wordt dat er conform de theorie aanwijzingen zijn dat veronderstelling

X9 over evenwicht tussen missie en commercie steun vindt in de praktijk van de onderzochte

cases. Missieprominentie lijkt een noodzakelijke conditie voor het succes van een

commerciële strategie.

5.1.10. Type markt: conditie [MKT]

Tot slot is verondersteld (X10) dat het voor het slagen of falen van een commerciële strategie

uitmaakt of de non-profit actief is in een nichemarkt of in een competitieve markt. Dit is

onderzoekbaar gemaakt in conditie [MKT], waarvoor aan de hand van het vijf-krachten-

model van Porter (1991:101) de markt is geanalyseerd waarin de non-profit actief is.

Uit het feit dat de conditie [MKT] in vier van de negen formules voorkomt, en van

invloed is bij in totaal 20 van de 33 onderzochte cases wordt afgeleid dat de markt ertoe doet.

Er is echter sprake van ogenschijnlijk tegenstrijdige uitkomsten, zoals falen van non-profits in

51

een nichemarkt en slagen van non-profits in een competitieve markt. In figuur 1 komen zowel

de competitieve als de nichemarkt als slaagfactor voor. In de derde formule zijn CAOP,

Dorcas en Emmaus in concurrentie met for profit bedrijven, en slagen zij er in commercieel

succesvol te zijn. De acht cases in de vierde formule zijn eveneens succesvol, maar opereren

in een nichemarkt.

Ook in figuur 2 komen beide markttypen voor. De derde formule wordt aangetroffen

bij non-profits die ondanks hun activiteit in een nichemarkt niet slagen in een commerciële

strategie. Het betreft de cases St. Jozefoord, Korrelatie, Kröller Müller Museum, VanHarte en

het Wereldmuseum, allen non-profits met subsidie als een belangrijke inkomstenbron. De

vijfde formule wordt geïllustreerd door De IJsselgroep, NCDO en Paradiso die actief zijn in

een concurrerende markt. Zij hebben in de onderzochte periode te maken gehad met moeilijke

marktomstandigheden en teruglopende inkomsten, als gevolg waarvan ze hebben ingeteerd op

het eigen vermogen. Daardoor zijn ze gecategoriseerd als cases met een falende commerciële

strategie. Voor de IJsselgroep en Paradiso is de verklaring dat dit aan de

marktomstandigheden ligt, maar die geldt niet voor NCDO. Dat moet gaan concurreren, maar

heeft dat tot voor kort vanwege de subsidierelatie met de overheid niet hoeven doen.

De tegenstrijdigheden in de uitkomst zijn toe te schrijven aan een bij nader inzien vage

operationalisering. Een vraag is wat precies onder de markt moet worden verstaan waarin een

non-profit actief is. Dat kan soms ook meerdere markten tegelijk zijn, niet altijd is het

eenduidig. Eenduidig zijn bijvoorbeeld Free Nature dat in de markt van professionele

terreinbeheerders actief is, en de Oude Groninger Kerken in de markt van behoud van

religieus erfgoed. Maar VanHarte zit in de markt van goede doelen, welzijnsorganisaties voor

mensen met afstand tot de arbeidsmarkt, horeca en sociaal-maatschappelijk werk. Het

Wereldmuseum zit in de markt van musea en culturele instellingen, maar ook in de horeca.

Categorisering is in deze gevallen ambigu en voor discussie vatbaar.

Geconcludeerd wordt dat hoewel het type markt er voor de commerciële strategie toe

doet, veronderstelling X10 op grond van het onderzoek niet zonder meer onderzoek kan

worden ondersteund of verworpen.

5.1.11. Samenvatting analyse

Samenvattend zijn over de veronderstellingen voor de condities [DLT], [CCN], [ETG], [MJP]

en [OFS] vanwege gebreken in de operationalisering geen conclusies te trekken. Ook [MIS]

heeft last van onscherpe operationalisering. Het onderzoek levert enige steun voor de

veronderstellingen voor de condities [SCI] en [MIS], maar meer onderzoek is nodig. Het

onderzoek levert aanwijzingen op tegen de veronderstelling achter conditie [PCO], en

suggereert dat de theorie van Gras en Mendoza-Abarca (2014) over charitatieve non-profits

niet kan worden toegepast op commerciële non-profits. Het onderzoek levert geen bevestiging

voor de veronderstelling achter conditie [BEB], en daarmee geen steun voor de theorie over

bedrijfskundige besturing van non-profits van o.a. Dees (1998) en Foster en Bradach (2005).

Tot slot blijkt uit het onderzoek dat de conditie [MKT] er voor het succes van een

52

commerciële strategie toe doet, maar meer onderzoek is nodig naar het causaal mechanisme

daarachter.

5.2. Analyse en bespreking van de gevonden formules

In de vorige paragraaf zijn de condities elk separaat geanalyseerd en becommentarieerd. Zoals

in paragraaf 2.4 echter al opgemerkt kunnen de condities wel van elkaar worden

onderscheiden maar niet gescheiden: ze beïnvloeden elkaar wederzijds. Dat is zichtbaar

gemaakt in de toepassing van csQCA waaruit een aantal formules is ontstaan die in figuur 1

en 2 zijn weergegeven. De formules worden in deze paragraaf ieder afzonderlijk besproken.

5.2.1. Verwaarloosbare en triviale condities

Uit figuur 1 en 2 kan worden afgeleid welke condities verwaarloosbaar (de uitkomst doet zich

voor ongeacht de conditie) of triviaal (de conditie is in nagenoeg alle cases aan- of afwezig)

zijn.

Geen van de condities is triviaal: alle condities komen in een of meer formules voor,

met uitzondering van conditie [DLT] die verwaarloosbaar is. Hij ontbreekt in zowel het

succes als het falen van de commerciële strategie. Het betrof het onderscheid tussen non-

profits die tijd gebruiken om commerciële activiteiten op te bouwen, en daarin

aanloopverliezen en een beperkte aanvangsomzet accepteren [1] en non-profits die een

activiteit onmiddellijk ten minste kostendekkend willen uitvoeren of in de betreffende periode

geen commerciële activiteiten ontwikkelden [0]. Voor de onderzochte non-profits kan worden

vastgesteld dat de bereidheid om investeringsrisico’s te lopen geen invloed heeft op het

succes of het falen van de commerciële strategie.

5.2.1. Formules voor het slagen van commerciële strategie

De conditie [BEB] is in figuur 1 afwezig, en deze conditie is voor het succes van een

commerciële strategie daarom verwaarloosbaar. De conditie [BEB] is het verschil tussen non-

profits met bedrijfskundige expertise in het bestuur of de Raad van Toezicht [1], dan wel op

een andere plaats in de organisatie of zonder aanwijsbare bedrijfskundige expertise [0]. Voor

de onderzochte non-profits kan worden vastgesteld dat de beschikbaarheid of het ontbreken

van bedrijfskundige expertise in de besturing van de organisatie geen verklaring is voor het

succes van de commerciële strategie.

5.2.1.1 Eerste formule: PCO{0}*CCN{0} Outcome [1]

De eerste formule voor het succes van een commerciële strategie poneert dat een non-profit

met commerciële inkomsten in een percentage lager dan 10% of hoger dan 40% [PCO{0}] en

tevens inkomsten uit donaties [CCN{0}] commercieel succesvol zal zijn. Deze formule wordt

gekenmerkt door de tegenstrijdigheid dat voor succes condities afwezig moeten zijn. Dit past

niet goed in de Booleaanse logica die aan QCA ten grondslag ligt, en is aldus een indicatie dat

er iets mis is in de onderzoeksmethodiek. In paragraaf 5.1 is al gesignaleerd dat er sprake is

van gebreken in de operationalisering van de conditie [CCN].

53

De formule wordt waargenomen bij de cases Emmaus, Humana, Kinderpostzegels,

Bataviawerf, Oude Groninger Kerken en het Zeeuws Landschap, die allemaal kunnen bogen

op inkomsten uit donaties. De formule suggereert aldus dat de bevindingen van Gras en

Mendoza-Abarca (2014) uit onderzoek onder Canadese liefdadigheidsinstellingen over een

bepaald optimum in de samenstelling van de omzet van een non-profit uit commerciële,

charitatieve en subsidie-inkomsten, voor commerciële non-profits niet opgaat.

Omdat één van de samenstellende condities uit de formule lijdt aan gebreken in de

operationalisering, toepassing van QCA weliswaar leidt tot de verklarende formule maar deze

niet te verbinden valt met de theoretische veronderstellingen, en er uit de bestudering van de

cases geen plausibele redenering naar voren komst, moet worden geconcludeerd dat aan de

eerste formule geen waarde moet worden gehecht.

5.2.1.2. Tweede formule: SCI{1}*MJP{0}*MIS{0} Outcome [1]

Een non-profit met structurele inkomsten [SCI{[1}] die werkt zonder meerjarenplan

[MJP{0}] en commercie boven missie stelt [MIS{0}] slaagt in een commerciële strategie, zo

luidt de tweede formule voor succes van een commerciële strategie. Met deze formule zijn

verschillende problemen. Ten eerste wordt hij waargenomen bij slechts één case. Ten tweede

is er de tegenstrijdigheid dat voor een succesvolle commerciële strategie twee van de drie

condities waaruit de formule bestaat afwezig moeten zijn. En in de derde plaats is het

tegenstrijdig met veronderstelling X9 en daarmee met de literatuur (Young, 2002; Minkoff &

Powell, 2006) dat organisaties die commercie boven missie stellen commercieel niet

succesvol zullen zijn.

Een mogelijke verklaring voor het succes van de commerciële strategie zonder

vastgelegd toekomstplan zou kunnen zijn dat de organisatie al lang aan het werk is met een

specifiek preferred good en daarmee enerzijds een bestendige succesvolle werkwijze heeft

ontwikkeld, en aan de andere kant daarmee een positie heeft verworven die hem betrekkelijk

ongevoelig maakt voor veranderingen in de omgeving. Daardoor ontbreekt de noodzaak om

een meerjarenplan te maken. Deze redenering gaat op voor Cito, de case die deze formule

illustreert. Cito is voor het ministerie van Onderwijs, Cultuur en Wetenschappen sinds jaar en

dag de partij die de eindexamens in het voortgezet onderwijs verzorgt. De kosten, moeite en

risico’s verbonden aan een switch naar een andere partij zijn van dien aard dat het ministerie

die stap alleen in hoogste nood zal maken. Cito heeft aldus de facto de status van preferred

supplier.

De tweede tegenstrijdigheid, namelijk dat succes afhangt van commercie en dat missie

pas op de tweede plaats komt valt niet te beargumenteren. In paragraaf 5.1 is naar voren

gekomen dat conditie [MIS] last heeft van onscherpe operationalisering. Waarschijnlijk

manifesteert die zich bij Cito en daarom in deze formule. In de onderzochte periode 2010 –

2015 is met diensten van Cito een aantal keren iets misgegaan. In 2012 is een computerstoring

ontstaan bij het digitaal afnemen van de Citotoets in groep 8 van het basisonderwijs, en in

2013 is de Citotoets voortijdig uitgelekt. Deze voorvallen hebben de pers gehaald, en leiden in

dit onderzoek tot het toekennen van de score [0] op de conditie [MIS]. De incidenten hebben

54

echter geen betrekking op de inhoudelijke kwaliteit van de dienstverlening van Cito: er is

geen kritiek op de kwaliteit van de Citotoets noch op de examens voor het voortgezet

onderwijs. Een en ander is zo onvoldoende onderbouwing van de stelling dat Cito commercie

boven missie plaatst; de gebrekkige operationalisering leidt tot een discutabele score op de

conditie [MIS].

De onderdelen [SCI{1}] en [MJP{0}] die deel uitmaken van de formule zijn nog te

beargumenteren, met de conditie [MIS] is echter zoveel mis dat deze in feite buiten

beschouwing moet blijven. Concluderend moet worden vastgesteld dat toepassing van QCA

weliswaar leidt tot de verklarende formule voor het succes van een commerciële strategie,

maar dat aan de formule zelf geen waarde moet worden toegekend.

5.2.1.3. Derde formule: ETG{0}*OFS{0}*MKT{0} Outcome [1]

Volgens de derde formule zijn non-profits succesvol met een commerciële strategie wanneer

zij geen andere of juist missie-ongerelateerde goederen verkopen [ETG{0}], geen scheiding

tussen missie- en commerciële activiteiten aanbrengen [OFS{0}] en in een competitieve

markt actief zijn [MKT{0}]. Ook deze formule wordt gekenmerkt door de tegenstrijdigheid

dat voor succes condities afwezig moeten zijn. Dit past niet goed in de Booleaanse logica die

aan QCA ten grondslag ligt, en is aldus een indicatie dat er iets mis is in de

onderzoeksmethodiek. In paragraaf 5.1 is al gesignaleerd dat er sprake is van gebreken in de

operationalisering van de condities [ETG] en [OFS]. Beide condities zouden daarom buiten

beschouwing moeten blijven.

Toepassing van QCA leidt tot een verklarende formule waarvan de samenstellende

condities niet betrouwbaar zijn zodat moet worden geconcludeerd dat aan de derde formule

geen waarde moet worden gehecht.

5.2.1.4. Vierde formule: SCI{1}*PCO{0}*MIS{1}*MKT{1} Outcome [1]

De vierde formule voor het slagen van commerciële strategie stelt vrij vertaald dat een non-

profit met structurele commerciële inkomsten [SCI{1}] van hetzij tamelijk beperkte hetzij

aanzienlijke omvang [PCO{0}] die zich op zijn missie toelegt [MIS{1}] in een nichemarkt

[MKT{1}] commercieel succesvol zal zijn. Dit is nagenoeg geheel volgens de op de theorie

gegrondveste veronderstellingen, met uitzondering van het percentage commerciële

inkomsten. Veronderstelling X2 waarop conditie [PCO] gebaseerd is gaat immers uit van een

bepaald optimum van commerciële inkomsten. Uit het onderzoek zelf en uit de vierde formule

blijkt dat die veronderstelling voor commerciële non-profits niet opgaat. De cases CBF,

DUWO, Free Nature, Milieukeur, NEN en Oude Groninger Kerken waar de vierde formule

wordt waargenomen hebben allemaal een substantieel aandeel commerciële inkomsten van

50% of meer. De twee uitzonderingen zijn het CCV en het Zeeuws Landschap, wier

commerciële inkomsten onder de 10% blijven. Deze waarnemingen geven aanleiding voor de

veronderstelling dat voor commerciële inkomsten van non-profits het adagium ‘hoe meer, des

te beter’ van toepassing is.

55

De vierde verklarende formule wordt waargenomen bij de meeste non-profits met een

succesvolle commerciële strategie. De verklaring zelf is in lijn met de theoretische

veronderstellingen. Het is van alle gevonden formules de formule met de meeste condities, en

waarin de meeste condities voor succes een score [1] hebben. Een kanttekening moet worden

gemaakt ten aanzien van hierboven reed gesignaleerde gebreken in de operationalisering van

conditie [MIS]. Met inachtneming daarvan wordt geconcludeerd dat aan de vierde

verklarende formule aanzienlijke waarde moet worden gehecht.

5.2.2. Formules voor het falen van commerciële strategie

Conditie [MJP] is in figuur 2 afwezig, en deze conditie is voor het falen van een commerciële

strategie daarom verwaarloosbaar. De conditie [MJP] is het verschil tussen non-profits met

een meerjarenplan of een meerjarenbegroting [1], of zonder dergelijke plannen [0]. Voor de

onderzochte non-profits kan worden vastgesteld dat de beschikbaarheid of het ontbreken van

een meerjarenplan of meerjarenbegroting geen verklaring is voor het falen van de

commerciële strategie.

5.2.2.1. Eerste formule: SCI{0}*CCN{1} Outcome [0]

De eerste formule die uit toepassing van QCA naar voren komt stelt dat zonder structurele

commerciële inkomsten [SCI{0}] een commerciële non-profit [CCN{1}] niet in zijn

commerciële strategie zal slagen. Dit is een plausibele formule. Bestudering van de cases

waar deze formule wordt waargenomen leidt wel tot een kanttekening. De drie cases zijn

zorginstellingen (Parnassia Zorggroep, Pasana Zorggroep en De Zuidwester) wier activiteiten

gefinancierd worden op basis van volksverzekeringen. In paragraaf 5.1 is al naar voren

gekomen dat overheidssubsidie een invloedrijke conditie zou kunnen zijn die echter in het

onderzoek niet is meegenomen. Nader onderzoek naar de invloed van de inkomstenbron

subsidie op de commerciële strategie van non-profits is nodig.

Geconcludeerd moet worden dat toepassing van QCA leidt tot de verklarende formule

voor het falen van een commerciële strategie, en dat aan de formule zelf waarde moet worden

gehecht.

5.2.2.2. Tweede formule: PCO{1}*ETG{1} Outcome [0]

Een non-profit met tussen de 10 en 40 % commerciële inkomsten [PCO{1}] die

missiegerelateerde goederen verkoopt [ETG{1}] faalt in zijn commerciële strategie, zo stelt

de tweede formule. Net als met een belangrijk aantal formules voor succes van commerciële

strategie uit paragraaf 5.2.1 is er met deze formule een aantal dingen niet in orde. In de eerste

plaats is het tegenstrijdig dat voor het falen van de commerciële strategie een tweetal

condities aanwezig moet zijn. Dit past niet in Booleaanse logica, en is een aanwijzing voor

gebreken in de onderzoeksopzet. Ten tweede lijdt conditie [ETG] zoals in paragraaf 5.1 al

naar voren is gekomen ernstig aan een onzuivere operationalisering.

56

Toepassing van QCA leidt tot een verklarende formule die niet logisch is en waarvan één van

de samenstellende condities niet betrouwbaar is zodat moet worden geconcludeerd dat de

tweede formule geen waarde heeft.

5.2.2.3. Derde formule: PCO{1}*MKT{1} Outcome [0]

Dat organisaties die tussen de 10 en 40% van hun inkomsten uit commerciële activiteiten

halen [PCO{1}] en in een nichemarkt actief zijn [MKT{1}] niet slagen in een commerciële

strategie kan te maken hebben met het preferred collective good waarvoor maar moeilijk een

sluitende business case te formuleren is. De zes gevallen waarop deze formule van toepassing

is hebben met elkaar gemeen dat zij allemaal sterk afhankelijk zijn van overheidssubsidie.

Twee van de vijf (Kröller-Müller Museum en Wereldmuseum) zijn culturele organisaties, drie

van de vijf hebben ook inkomsten uit donaties (Kröller-Müller Museum, Van Harte en

Wereldmuseum). Het Wereldmuseum is een case in point: het heeft de afgelopen jaren

nadrukkelijk veel werk gemaakt van cultureel ondernemerschap maar is er niet in geslaagd

om het aandeel commerciële inkomsten te laten groeien en daarmee van subsidie

onafhankelijk te worden. De andere twee cases (Korrelatie en VanHarte) bieden een preferred

collective good (telefonische en online nuldelijns psychische en psychosociale hulpverlening,

respectievelijk bevordering van maatschappelijke participatie, integratie en sociale cohesie in

de wijk) dat commercieel niet uit te baten valt, hoe inventief de beide organisaties daarop ook

inzetten.

Geconcludeerd moet worden dat overheidssubsidie een invloedrijke conditie zou

kunnen zijn die echter in het onderzoek niet is meegenomen. Zoals hiervoor in paragraaf 5.1

al opgemerkt is nader onderzoek nodig naar de invloed van de inkomstenbron subsidie op de

commerciële strategie van non-profits. Toepassing van QCA leidt aldus tot een verklarende

formule die niet logisch is en waarbij vraagtekens moeten worden gezet, zodat moet worden

geconcludeerd dat aan de derde formule nauwelijks waarde moet worden gehecht.

5.2.2.4. Vierde formule: OFS{1}*MIS{0} Outcome [0]

De vierde formule beschrijft dat organisaties die een duidelijke scheiding aanbrengen tussen

missiegerelateerde en commerciële activiteiten [OFS{1}] en die commercie boven missie

plaatsen, althans over wie negatief gepubliceerd wordt in de landelijke of regionale pers

[MIS{0}], niet slagen in een commerciële strategie. Deze formule lijkt een bevestiging van de

theorie (o.a. Weisbrod, 1998; Young, 2002) maar voorzichtigheid is geboden: er kan sprake

zijn van correlatie maar een causale relatie is niet vanzelfsprekend, net zomin als de richting

van de causaliteit.

De zeven cases hebben allemaal te maken gehad met negatieve publiciteit. Bij nadere

beschouwing betreft de negatieve publiciteit in alle gevallen nieuws over de financiële

exploitatie, naast nog andere zaken als patiëntveiligheid, huurbeleid en naamgeving. Het lijkt

er op dat de negatieve aandacht het gevolg (en niet de oorzaak!) is van problemen met de

financiële exploitatie: de negatieve publiciteit maakt het falen van de commerciële strategie

57

manifest. Dit wordt onder meer geïllustreerd in de casus van het Wereldmuseum, waarover

niet zoveel zou zijn geschreven als de commerciële strategie niet had gefaald.

Een tweede reden tot voorzichtigheid is dat vier van de zeven cases (volkshuisvester

Portaal en zorginstellingen Orbis, Laurens en Parnassia) sterk worden gereguleerd door de

overheid. In het jaarverslag 2013 van studentenhuisvester DUWO – overigens een case met

een succesvolle commerciële strategie – valt in dit verband te lezen dat de overheid

onderscheid maakt tussen activiteiten van direct algemeen economisch belang (DAEB-

activiteiten) en activiteiten die dat niet zijn (commerciële activiteiten). Deze scheiding moet in

de financiële verantwoording van de corporaties zichtbaar zijn. Volgens DUWO is het

uitvoeren van commerciële activiteiten als gevolg van de regels voor de corporatiesector bijna

onmogelijk geworden. Nader onderzoek zou aan het licht kunnen brengen in hoeverre non-

profits als gevolg van overheidsregelgeving over DAEB-activiteiten beperkt worden in het

ondernemen van commerciële activiteiten.

Toepassing van QCA leidt tot een verklarende formule die logisch is en in lijn ligt met

de theorie, en waarbij nog wel een aantal kanttekeningen uit de praktijk te plaatsen zijn.

Geconcludeerd wordt dat aan de vierde formule voor het falen van commerciële strategie

aanzienlijke waarde moet worden gehecht.

5.2.2.5. Vijfde formule: CCN{1}*BEB{1}*MKT{0} Outcome [0]

Een falende commerciële strategie wordt volgens de vijfde formule aangetroffen bij

commerciële non-profits die geen donaties ontvangen [CCN{1}], beschikken over

bedrijfskundige expertise in het bestuur [BEB{1}], en opereren in een concurrerende markt

[MKT{0}]. Tegenstrijdig in de formule is dat twee van de drie condities aanwezig [1] moeten

zijn voor het falen [0] van de strategie. Verder valt op dat de cases waarvoor deze formule

geldt sterk van elkaar verschillen. Een nadere oriëntatie op hun achtergrond maakt dat

vraagtekens moeten worden gezet bij de causaliteit die de formule suggereert.

De IJsselgroep is een maatschappelijke dienstverlener actief in voorschoolse educatie,

primair en voortgezet onderwijs en het middelbaar beroepsonderwijs; het NCDO is een

kenniscentrum op het gebied van mondiale duurzaamheid en internationale

burgerbetrokkenheid; Paradiso is een Amsterdamse ‘poptempel’ waar moderne muziek ten

gehore wordt gebracht. Het NCDO heeft minder dan 6% commerciële inkomsten op jaarbasis,

IJsselgroep meer dan 65% en Paradiso meer dan 90%. Het NCDO is gedurende de

onderzoeksperiode geconfronteerd met overheidsbezuinigingen waardoor subsidie werd

verminderd en veranderd. De IJsselgroep en Paradiso hebben te maken gehad met vraaguitval

bij klanten als gevolg van de economische crisis, waardoor hun inkomsten zijn teruggelopen.

Alle drie de organisaties zijn voor hun toekomst sterk afhankelijk van commerciële

inkomsten, en opereren in een competitieve markt. Er is geen aanwijzing dat zij zich de

afgelopen jaren onder leiding van commerciële functionarissen (James, 2003:33) in

bedrijfskundig onverantwoorde avonturen (Dees 1998; Young, 2002; Foster & Bradach,

2005) hebben gestort. De beschikbaarheid van bedrijfskundige expertise is bijgevolg

waarschijnlijk niet de oorzaak maar een gevolg van de financiële tegenwind die de

58

organisaties de afgelopen jaren hebben gehad, en vooral bedoeld om de voorwaarden te

scheppen voor toekomstig financieel succes (Dees, 1998:66).

Toepassing van QCA leidt tot een verklarende formule waarvan de verklaring als

gevolg van problemen met de causaliteit inhoudelijk vragen oproept en die ook op basis van

de literatuur niet goed te beredeneren is. Als gevolg daarvan wordt geconcludeerd dat aan de

vijfde formule nauwelijks waarde moet worden gehecht.

5.2.3. Samenvatting en overige observaties

Uit de analyse en bespreking van de formules voor het slagen van een commerciële strategie

wordt geconcludeerd dat aan de eerste drie formules geen waarde moet worden gehecht, en

alleen de vierde formule aanzienlijke waarde heeft en een bijdrage kan leveren aan verklaring

van de condities die een commerciële strategie succesvol kunnen maken.

Van de verklarende formules voor het falen van een commerciële strategie hebben de

eerste en – met enige behoedzaamheid – de vierde formule waarde. De tweede formule heeft

geen waarde, de derde en de vijfde formule hebben nauwelijks waarde.

De resultaten zijn zodanig versnipperd dat er geen organisatietypen te destilleren zijn

uit de gevonden formules. Er is verder geen structureel patroon SCI[1]*PCO[0] Outcome

[1], de situatie dat een non-profit structurele inkomsten van een aanzienlijke omvang heeft

waardoor de commerciële strategie succesvol is.

De omstandigheid dat er van de onderzoeksresultaten in wetenschappelijk opzicht niet veel

valt te maken ligt aan beperkingen die aan het onderzoek kleven. Deze worden besproken in

de volgende paragraaf.

5.3. Beperkingen van het onderzoek

Het onderzoek zoals in de voorgaande hoofdstukken beschreven heeft op hoofdlijnen

tweeërlei beperkingen: van methodische aard en in verband met de toepassing van csQCA.

5.3.1. Methodische beperkingen

De eerste en bij uitstek de belangrijkste beperking betreft de operationalisering van de

condities. In paragraaf 5.1 is per conditie al een uiteenzetting gegeven van problemen met

operationalisering, en deze worden hier om die reden dan ook niet herhaald. Uit dit onderzoek

komt duidelijk naar voren dat QCA een methodiek is die scherpe analyse mogelijk maakt – op

voorwaarde dat er ook scherp is geoperationaliseerd. Doordat in de opzet van het onderzoek te

weinig aandacht is besteed aan de vertaling van veronderstellingen in scherpe condities, en bij

de operationalisering van de condities ook te weinig scherpte is ingebracht, leidt het

onderzoek met toepassing van QCA in dit geval tot onscherpe uitkomsten waarmee

wetenschappelijk weinig aan te vangen is.

Een tweede beperking geldt de selectie van de condities en hun aantal. Tien condities

is, hoewel het probleem van limited diversity is vermeden, een relatief groot aantal. De

resultaten van toepassing van QCA zijn gebaat bij een ruimere verhouding tussen het aantal

59

cases en het aantal condities dan 1:3. Hoe meer cases voor een beperkt aantal condities, des te

sprekender de gevonden formules. Onduidelijk is verder of de juiste condities geformuleerd

zijn. Een oorzaak hiervan is dat de literatuur nog weinig gespitst is op effecten van

commercialisering. De veronderstellingen die in hoofdstuk 2 zijn geformuleerd vinden wel

een basis in de literatuur, maar er is nog weinig houvast over de doorslaggevende condities.

Een voorbeeld van een mogelijk belangrijke conditie waarop bij bespreking van de theorie

onvoldoende acht is geslagen is overheidssubsidie: die vormt samen met donaties en

commerciële inkomsten het drietal inkomstenbronnen van non-profits. In het onderzoek is

hiervoor geen conditie geformuleerd, maar analyse van de onderzoeksbevindingen biedt

indicatie dat subsidie mogelijk een rol speelt in het succes van een commerciële strategie. Een

goede aanvulling op de onderzoeksmethodiek zou zijn geweest om met een focusgroep na te

gaan of de juiste condities geselecteerd waren, en of ook andere condities in de afweging

hadden moeten worden betrokken.

Een derde beperking betreft de onderzoeksmethode zelf. Een kwestie is of een

onderzoek met gebruikmaking van QCA louter met behulp van deskresearch is uit te voeren,

of dat er ook andere onderzoeksmethoden moeten worden toegepast. Zo was het in dit

onderzoek bijvoorbeeld moeilijk om bij sommige cases boven water te krijgen welke

commerciële activiteiten nu precies werden ontplooid, en welke winst daarop werd geboekt.

Afhankelijk van de conditie en de operationalisering kan het daardoor nodig zijn om niet aan

het bureau te blijven zitten maar ook daadwerkelijk met cases in gesprek te gaan om

informatie boven water te krijgen of gevonden informatie te toetsen. Dat kan bijvoorbeeld

betrekking hebben op de toekenning van de scores per case. Zoals in enkele paragrafen in dit

hoofdstuk al vermeld is de toekenning van een score soms discutabel. Voorbeelden hiervan

zijn de score voor Cito op de conditie [MIS] en de score van het Wereldmuseum op [MKT].

Verificatie door interviews met de instelling zelf zouden dit robuuster hebben kunnen maken

Een vierde beperking geldt de caseselectie. Deze heeft niet volgens een onderbouwde

methode plaatsgevonden. Denkbaar is dat de uitkomsten van het onderzoek gedeeltelijk of

geheel anders zouden zijn geweest als andere cases deel zouden hebben uitgemaakt van de

onderzoeksgroep. Dit verkleint de mogelijkheid tot generalisatie van de onderzoeksresultaten,

die – zoals in paragraaf 3.5 al vermeld – uit de aard van QCA al beperkt is. Het zou daarom

goed zijn om het onderzoek te herhalen met andere cases, of voor cases uit een bepaalde

sector (cultuur, milieu, welzijn, onderwijs, zorg), waarmee als het ware een triangulatie wordt

uitgevoerd op de resultaten van het voorliggende onderzoek.

5.3.2 Beperkingen in verband met toepassing van csQCA

Toepassing van csQCA biedt een aantal nieuwe mogelijkheden ten opzichte van de

traditionele kwalitatieve casestudies en kwantitatieve surveys. Desondanks moet er op worden

gewezen dat de verzamelde informatie over de cases aanzienlijk rijker is dan in dit

onderzoeksverslag tot uiting kan worden gebracht. Dat wordt veroorzaakt door

dichotomisering van de condities: aanwezig [1] of afwezig [0], waarmee de complexe

werkelijkheid op een tamelijke rigide manier wordt gesimplificeerd en veel nuances niet tot

60

uitdrukking kunnen worden gebracht. Een oplossing hiervoor zou kunnen zijn om in plaats

van csQCA de verfijndere informatieverwerkingsmogelijkheden van mvQCA of fsQCA te

gebruiken (De Meur, Rihoux & Yamasaki, 2009:149, 151).

Voor toepassing van csQCA zou de verfijning ook vooraf kunnen worden aangebracht

in het bestand van te onderzoeken cases, bijvoorbeeld door categorieën te definiëren waarin

cases worden ondergebracht, en deze categorieën dan wel cases binnen een categorie met

elkaar te vergelijken. In feite vindt caseselectie dan plaats in een tweetrapsraket, en door meer

aandacht aan het onderzoeksbestand te besteden en de cases diepgravender te determineren en

te analyseren kan de dichotome analyse door middel van csQCA toch een rijk resultaat

opleveren. In het bijzonder zou dan een causaal pad of patroon kunnen worden gevonden, iets

waar QCA om bekend staat. Een voorbeeld van een dergelijke aanpak is te vinden in een

artikel van Winand, Rihoux, Robinson en Zintz (2012) over een vergelijkend onderzoek naar

de prestaties van Belgische regionale sportkoepels. Overigens leidt deze observatie wel tot de

vraag of een dergelijke onderzoeksopzet nog inpasbaar is in de beperkte tijd en omvang van

een afstudeeronderzoek.

Een laatste caveat geldt het gebruik van TOSMANA. Deze freeware wordt sinds 2011

niet meer onderhouden. Het is weliswaar een programma dat eenvoudig te bedienen is, maar

het biedt minder functies dan andere programma’s. Thiem en Duşa (2013:87, 88) bieden een

uitgebreid overzicht van beschikbare programma’s die meer kunnen dan TOSMANA en

daardoor mogelijk meer en sprekender resultaten kunnen halen uit de verzamelde gegevens.

Nu verslag gedaan is van opzet en uitvoering van het onderzoek, en de bevindingen zijn

geanalyseerd en besproken kan een conclusie worden getrokken en een antwoord worden

gegeven op de onderzoeksvraag. Dat gebeurt in het volgende hoofdstuk, tevens het slot van

deze thesis.

61

6. Conclusie en beantwoording van de onderzoeksvraag In het onderzoek voor deze thesis is een antwoord gezocht op de onderzoeksvraag: welke

condities kunnen op zichzelf of in onderlinge samenhang het succes of falen van de

commerciële strategie van een non-profit verklaren? Om de hoofdvraag te kunnen

beantwoorden is eerst een antwoord geformuleerd op drie theoretische deelvragen: 1. wat is

commercialisering van non-profits? 2. waar komt commercialisering vandaan? 3. waar leidt

commercialisering toe, en welke condities voor succes van een commerciële strategie kunnen

daaruit worden onderscheiden? De theorie is daarna getoetst aan de empirie door de

beantwoording van de empirische deelvraag: welke uit de theorie gedestilleerde conditie of

combinatie van condities verklaart het succes van een commerciële strategie?

Onder commercialisering van non-profits wordt in de literatuur het verschijnsel

verstaan dat non-profits activiteiten ontplooien om er geld mee te verdienen. Deze activiteiten

vormen een alternatieve, derde inkomstenbron naast de beide voor non-profits traditionele

inkomsten uit donaties en overheidsbijdragen ten behoeve van de missie van de non-profit.

Inkomsten uit commerciële activiteiten bieden kruisfinanciering voor de missiegerelateerde

activiteiten.

Commercialisering is niet nieuw, maar heeft sinds de tachtiger jaren van de twintigste

eeuw een grote vlucht genomen. De oorzaken die in de literatuur worden genoemd zijn terug

te leiden op twee theorieën. De Resource Dependency Theory beschouwt commercialisering

als een rationele strategie om onzekerheid over financiën te verminderen, institutional theory

ziet commercialisering als een antwoord op druk van buitenaf, bijvoorbeeld om met de tijd

mee te gaan of een trend of mode te volgen.

Commercialisering heeft effect, en het hangt af van de literatuurstroming of dat als

bevorderlijk of als bedreigend worden betiteld. De aanhangers van social entrepreneurship

benadrukken de positieve gevolgen, de critici vinden dat commercialisering het wezen van

non-profits aantast en het functioneren van het maatschappelijk middenveld bedreigt. Het valt

daarbij op dat in de literatuur over veronderstelde effecten veel beweerd maar weinig

onderbouwd wordt. Uit de beschikbare literatuur is voor het onderzoek onderscheid gemaakt

in effecten van financiële aard, effecten op de organisatie van non-profits, en effecten op de

missie van de non-profit.

Bij de uitwerking van de drie hoofdcategorieën effecten is uit de literatuur een tiental

condities gedestilleerd dat een verklaring kan vormen voor het succes of het falen van een

commerciële strategie. Op het financiële vlak is verondersteld dat structurele commerciële

inkomsten, het percentage commerciële inkomsten ten opzichte van donaties en (of)

overheidsbijdragen, de bereidheid om gedurende zekere tijd ondernemersrisico te lopen, de

hoedanigheid van charitatieve instelling en het type goederen dat commercieel wordt

geëxploiteerd van invloed zijn op het succes van de commerciële strategie. Uit de in de

literatuur beschreven effecten op de organisatie is verondersteld dat de beschikbaarheid van

bedrijfskundige kennis in de besturing van de non-profit, het werken met meerjarenplannen

en het aanbrengen van een duidelijke scheiding tussen commerciële en missiegerelateerde

activiteiten een verklaring bieden voor het commerciële succes van een non-profit. En tot slot

62

is op grond van de literatuur verondersteld dat het evenwicht tussen missie en commercie en

het type markt waarin een non-profit actief het succes van een commerciële strategie bepalen.

De tien condities zijn omgezet in dichotome veronderstellingen, die op basis van

deskresearch met behulp van Qualitative Comparative Analysis (QCA) zijn getoetst aan de

praktijk van 37 non-profits uit de sectoren cultuur, milieu, onderwijs en onderzoek,

ontwikkelingssamenwerking, volkshuisvesting, welzijn, non-profit zakelijke dienstverlening

en zorg. Bij de cases is verkend, in welke mate de tien geselecteerde condities op zichzelf of

in samenhang met elkaar het succes of falen van de commerciële strategie kunnen verklaren.

In verband met een aantal beperkingen waarmee het onderzoek behept is, is de opbrengst van

het onderzoek in wetenschappelijk opzicht mager. Desondanks bieden de uitkomsten wel een

antwoord – zij het van beperkte omvang – op de onderzoeksvraag, en daarnaast aantal

theoretische implicaties en aanknopingspunten voor nader onderzoek. Deze passeren

hieronder de revue.

6.1. Individuele condities

Conditie die op zichzelf van invloed zijn op het succes van een commerciële strategie zijn de

beschikbaarheid van structurele commerciële inkomsten, respectievelijk evenwicht tussen

missie en commercie. Het onderzoek levert enige steun voor de veronderstelling dat de

commerciële strategie van non-profits met structurele commerciële inkomsten succesvoller is

dan die van non-profits met incidentele commerciële inkomsten. Dat geldt eveneens voor de

veronderstelling dat de commerciële strategie van non-profits die een evenwicht weten te

vinden tussen missie en commercie succesvoller is dan die van non-profits die commercie

boven de missie stellen.

Het onderzoek levert aanwijzingen op tegen de veronderstelling dat de commerciële

strategie van non-profits met een omzet die voor een derde afkomstig is uit commerciële

activiteiten, succesvoller is dan die van non-profits met veel meer of veel minder dan een

dergelijk omzetpercentage. Deze aanwijzingen gaan in tegen de bevindingen van Gras en

Mendoza-Abarca (2014) die bij onderzoek onder Canadese charitatieve non-profits vonden

dat een aandeel commerciële inkomsten van ongeveer een derde optimaal is. Het onderzoek

voor deze thesis biedt indicatie dat die bevinding niet kan worden toegepast op commerciële

non-profits. Een voorzichtige conclusie uit het thesisonderzoek is dat de non-profits met een

aandeel commerciële omzet van 60% of meer succesvol zijn in een commerciële strategie.

Uit het onderzoek kan geen bevestiging worden gehaald voor de veronderstelling dat

de commerciële strategie van non-profits die beschikken over bedrijfskundige expertise

succesvoller is dan van non-profits die dergelijke expertise niet hebben. Deze uitkomst biedt

aldus geen steun voor de theorie over bedrijfskundige besturing van non-profits van o.a. Dees

(1998) en Foster en Bradach (2005), die stellen dat een commerciële strategie van non-profits

vraagt om de beschikbaarheid van – en eigenlijk niet kan zonder kennis uit het bedrijfsleven.

Tot slot blijft uit het onderzoek onduidelijk of de commerciële strategie van non-

profits in een nichemarkt of een markt met relatief weinig concurrentie succesvoller is dan

63

van non-profits in een competitieve markt met veel concurrentie, ook van for profits. Wel kan

worden geconcludeerd dat het type markt er voor het succes van een commerciële strategie

toe doet, maar meer onderzoek is nodig naar het causaal mechanisme daarachter.

Over de veronderstellingen ten aanzien van de bereidheid om gedurende zekere tijd

ondernemersrisico te lopen, de hoedanigheid van charitatieve instelling, het type goederen dat

commercieel wordt geëxploiteerd, het werken met meerjarenplannen en het aanbrengen van

een duidelijke scheiding tussen commerciële en missiegerelateerde activiteiten zijn vanwege

gebreken in de operationalisering geen conclusies te trekken.

6.2. Combinaties van condities

Het onderzoek levert aanwijzingen op dat er in de onderzoeksgroep een combinatie van

condities is die leidt tot het slagen van een commerciële strategie. De combinatie is als volgt:

een non-profit met structurele commerciële inkomsten van hetzij tamelijk beperkte hetzij

aanzienlijke omvang die zich op zijn missie toelegt in een nichemarkt zal commercieel

succesvol zijn.

Het onderzoek levert verder aanwijzing op dat in de onderzoeksgroep twee

combinaties van condities leiden tot het falen van een commerciële strategie. De eerste

combinatie is een commerciële non-profit zonder structurele commerciële inkomsten, de

tweede combinatie is een non-profit die een duidelijke scheiding aanbrengt tussen

missiegerelateerde en commerciële activiteiten en die daarbij commercie boven missie plaatst.

6.3. Theoretische consequenties

Een belangrijk facet is de robuustheid van de conclusies die in de beide voorgaande

paragrafen zijn beschreven. Uit het onderzoek komen geen duidelijke bevindingen voor of

tegen de theorie, en anders dan gehoopt is voor het succes of falen van een commerciële

strategie geen duidelijk patroon of causaal pad van condities gevonden, een van de

opbrengsten waar QCA om bekend staat. Over beide aspecten valt echter wel wat naders te

zeggen.

Het ontbreken van duidelijke bevindingen voor of tegen de theorie kan liggen aan de

manier waarop het onderzoek is uitgevoerd, maar betekent nog niet dat de theorie juist is. De

literatuur bevat een aantal stellingen dat non-profits niet zouden kunnen rekenen en van

ondernemerschap geen kaas zouden hebben gegeten. Het onderzoek levert een indicatie op dat

de hoeveelheid commerciële inkomsten in verband staat met het succes van de commerciële

strategie van een non-profit: hoe meer commerciële inkomsten, des te succesvoller. Het

onderzoek levert weliswaar geen empirisch bewijs of feitelijke weerlegging van de stellingen

uit de literatuur, maar niet uit te sluiten is dat non-profits anders dan de literatuur beweert heel

goed in staat zijn om hun eigen broek op te houden met een commerciële strategie.

Dat geldt eveneens voor het evenwicht tussen missie en commercie. De literatuur

bevat beweringen dat commercie een bedreiging is voor de missie, en dat commercieel

georiënteerde medewerkers die missie licht zouden veronachtzamen in hun streven naar geld.

Het onderzoek biedt aanwijzingen dat commercieel succesvolle non-profits in staat zijn een

64

evenwicht te bewaren tussen missie en commercie. In dit onderzoek is de theorie niet

gefalsificeerd, maar niet is gevonden dat commercieel ingestelde medewerkers de non-profits

de verkeerde kant op leiden. Integendeel: er is indicatie dat commerciële expertise nu juist

wordt aangewend om non-profits uit het financiële slop te krijgen zodat ze weer kunnen doen

waar ze voor zijn.

Indirect bewijs dat non-profits goed en succesvol een commerciële strategie kunnen

volgen zou kunnen worden ontleend aan de observatie dat er non-profits bestaan die 100%

commercieel opereren. Deze zijn in het onderzoek vooral te vinden onder de commercieel

succesvolle cases. Hoewel niet expliciet bieden de cases waar de afwezigheid van subsidies

en donaties wordt waargenomen grond voor de veronderstelling dat dit een afzonderlijk type

non-profit is, en het zou interessant kunnen zijn dit type te vergelijken met charitatieve non-

profits en (of) gesubsidieerde non-profits die naast donaties en (of) subsidie ook commerciële

inkomsten hebben.

6.4. Beperkingen van het onderzoek

In hoofdstuk 5 zijn als beperkingen van het onderzoek al de operationalisering, de selectie van

de condities, het gebruik van louter deskresearch en de caseselectie benoemd. Over de

caseselectie is in bredere zin nog op te merken dat deze logisch moet plaatsvinden als het

voornemen bestaat om de analyse met Booleaanse logica uit te voeren. In de caseselectie voor

dit onderzoek bleken na verloop van tijd vier cases om diverse redenen ongeschikt. Dat kan

voorkomen – ook volgens de gangbare inzichten over toepassing van QCA. Iets anders is dat

in het onderzoeksbestand ook vijf cases zitten die op de conditie structurele commerciële

activiteiten een nulscore halen. De vraag is of deze organisaties volgens de wetten van de

logica thuishoren in het onderzoek: er vinden commerciële activiteiten plaats maar de vraag is

hoe structureel. In feite vormt de conditie structurele commerciële activiteiten bij nader inzien

geen conditie maar een selectievoorwaarde voor opname van cases in het onderzoeksbestand.

Een tweede opmerking geldt de verdeling van de cases over succesvolle en falende

commerciële strategie. In de uiteindelijke onderzoeksgroep zaten vijftien ‘succes’-cases en

achttien ‘faal’-cases. Van de achttien cases waren er slechts twee die volledig faalden en de

organisatie nabij of in het faillissement deden belanden. Het aantal cases waar een

commerciële strategie daadwerkelijk heeft gefaald is dus sterk ondervertegenwoordigd. In dit

opzicht is het dan ook – letterlijk – logisch dat de vergelijking van de cases op de

gedefinieerde condities zo’n beperkte en diffuse uitkomst laat zien. Een andere samenstelling

van de onderzoeksgroep, waarbij er een groter contrast wordt aangebracht tussen non-profits

met een zeer succesvolle commerciële strategie en dito inkomsten, en non-profits waar de

commerciële strategie de organisatie fataal dreigt te worden of is geworden, zou dit kunnen

oplossen.

Een dergelijk contrasterend onderzoek zou goed kunnen worden uitgevoerd met

csQCA. In het onderhavige thesisonderzoek naar commerciële strategie is zo’n contrast niet

gemaakt, en daarmee rijst de vraag of csQCA wel de beste keuze voor dit vergelijkend

onderzoek was. Een genuanceerdere scoretoekenning zou mogelijk een aantal

65

operationaliseringsproblemen hebben kunnen oplossen: zo zou de relevantie van de

bereidheid om investeringsrisico’s te lopen per case moeten kunnen worden bekeken en van

een hogere of lagere score moeten kunnen worden voorzien. De QCA-varianten mvQCA en

fsQCA zijn daarvoor mogelijk beter geschikt dan csQCA.

Uit het vorenstaande volgt de aanbeveling voor een andere, meer contrasterende opzet van

een QCA-onderzoek naar succes- en faalfactoren van een commerciële strategie van non-

profits. Daarnaast is uit het onderzoek voor deze thesis een aantal andere voorstellen af te

leiden om nader onderzoek te doen. Deze komen in de volgende en laatste paragraaf van deze

thesis aan bod.

6.5. Voorstellen voor nader onderzoek

Zoals in de bespreking van de gevonden condities naar voren is gekomen, zou subsidie als

inkomstenbron een beïnvloedende factor kunnen zijn voor de commerciële strategie. Het

onderzoek is hierop niet ingegaan, en in een vervolgonderzoek zou verkend moeten worden of

non-profits die subsidie ontvangen zich wat betreft commerciële strategie anders gedragen

dan non-profits die overwegend commerciële inkomsten hebben. Getheoretiseerd kan worden

dat subsidie en commerciële inkomsten als communicerende vaten zijn. In dat geval zou

vermindering van subsidie moeten leiden tot een toename van commerciële activiteiten. Een

andere invalshoek is dat subsidie de kurk is waarop veel non-profits rustig ronddrijven,

althans zodanige bestaanszekerheid biedt dat het voor non-profits betrekkelijk risicoloos is

om commerciële activiteiten te ontplooien.

Dat brengt een tweede onderzoeksonderwerp naar voren: ondernemerschap van non-

profits. De kwestie is of non-profits risico nemen op het juiste moment, namelijk wanneer de

omstandigheden dwingen om commerciële activiteiten te ontplooien, en of ze die risico’s

nemen met verstand van zaken en op goede gronden. De literatuur over commercialisering

van non-profits laat zich daarover alleen in veronderstellende zin uit, en poneert zoals eerder

in deze paragraaf al aangehaald dat non-profits niet kunnen ondernemen. Als dat waar is,

zouden non-profits op cruciale momenten de commerciële boot missen, als gevolg waarvan ze

niet in staat zouden zijn om hun doelstelling te bereiken. Een gerichte bestudering van de

reden voor non-profits om commerciële activiteiten te gaan uitvoeren kan hierop mogelijk

nader licht werpen.

Het bereiken van de doelstelling zou voor non-profits prioriteit moeten hebben, zo

stelt de literatuur. Uit het thesisonderzoek komt naar voren dat prioriteit voor commercie een

conditie voor het falen van een commerciële strategie kan zijn als dat gebeurt in non-profits

die een scheiding hebben aangebracht tussen missiegerelateerd en commercieel werk. Een

derde aanbeveling voor vervolgonderzoek betreft de invloed van die scheiding. Verondersteld

kan worden dat zo’n scheiding meer moet inhouden dan alleen de onderscheiden financiële

verantwoording. Een hypothese zou kunnen zijn dat organisaties die de commerciële

activiteiten in een andere entiteit hebben ondergebracht en aan die entiteit ook de mensen en

middelen hebben gekoppeld voor het commerciële werk, daarin succesvoller zullen zijn dan

66

non-profits zonder die separatie. Een dergelijke onderzoek vraagt een diepe duik in de

organisatie van een non-profit, en een casestudy van beperkte omvang is daarvoor naar

verwachting geschikter dan QCA.

Een vierde onderzoeksonderwerp is de kwestie rond het type markt waarin non-profits

actief zijn. Het onderzoek voor deze thesis laat zien dat het type markt er toe doet – maar

onduidelijk is hoe. Vragen voor vervolgonderzoek zijn onder meer hoe non-profits zich in

competitieve markten verhouden tot for profit bedrijven, of er typen markten te onderscheiden

zijn, en wat het ontvangen van subsidie en (of) donaties betekent voor non-profits in

competitieve markten. Hoewel dergelijke inkomstenbronnen non-profits mogelijk een

financiële voorsprong kunnen geven, betekenen ze mogelijk ook een blok aan het been in de

concurrentie met op winst gerichte bedrijven. Een dergelijk onderzoek zou contrasterend

kunnen worden uitgevoerd in een bepaalde markt, bijvoorbeeld die van kringloopwinkels of

textielverwerkers, waarbij non-profits worden gesteld tegenover for profits. Toepassing van

csQCA of een casestudy van beperkte omvang zouden licht kunnen werpen op de

kenmerkende verschillen in benadering tussen non-profits en op winst gerichte bedrijven.

Verder onderzoek helpt aan een beter begrip van effecten van commercialisering. De non-

profit sector waarvan een aantal vertegenwoordigers in dit thesisonderzoek centraal stond, en

waarvan het goed functioneren als een voorwaarde wordt beschouwd voor het goed

functioneren van zowel de overheid als de economie, is daarbij gebaat.

67

Nawoord

Met deze thesis sluit ik de Master Besturen van Maatschappelijke Organisaties af. Een kwali-

kwantitatief vergelijkend onderzoek naar 37 organisaties uit het maatschappelijk middenveld

is voor deze mastervariant een -, misschien wel de passende sluitsteen. Het onderwerp en de

onderzoeksmethodiek stelden mij in staat om zowel de variant-specifieke als de algemene

mastervakken met elkaar te verbinden. Het was een voorrecht om te pionieren met QCA,

waarmee ik vanuit een bijzondere invalshoek van afstand een uniek kijkje heb kunnen nemen

bij zoveel verschillende maatschappelijke organisaties die deel uitmaken van civil society.

Een woord van dank is op zijn plaats aan thesisbegeleider Drs. Piet de Vries die mij op het

spoor zette van QCA. Vanuit zijn grote kennis van commercialisering van non-profits wist hij

steeds de vragen wist te stellen waarmee een nieuwe dimensie aan het betoog kon worden

toegevoegd. Voor zijn erudiete begeleiding ben ik hem zeer erkentelijk.

Het grootste woord van dank geldt mijn vrouw en mijn gezin. De vele avonden en

weekeinden die zij mij toestonden om te besteden aan mijn academische tour de force waren

een groot geschenk. Ik sta bij hen in het krijt voor de liefde die daaruit spreekt.

Wat heb ik genoten van deze Master Bestuurskunde!

Willem van Oppen

Houten, 26 juni 2015

68

Bronnenlijst

Åberg, P. (2013). Managing Expectations, Demands and Myths: Swedish Study Associations

Caught Between Civil Society, the State and the Market. Voluntas 24 (3), 537-558. doi:

10.1007/s11266-012-9271-3

Alexander, J. (2000). Adaptive Strategies of Nonprofit Human Service Organizations.

Nonprofit Management & Leadership 10 (3), 287-303

Alexander, J., Nank, R., & Stivers, C. (1999). Implications of Welfare Reform: Do Nonprofit

Survival Strategies Threaten Civil Society? Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly 28

(4), 452-475

Anheier, H.K. (2014). Nonprofit Organizations. Theory, Management, Policy (second

edition). London, UK: Routledge

Berg-Schlosser, D., & De Meur, G. (2009). Comparative Research Design. Case and Variable

Selection. In: Rihoux, B., & Ragin, C. (eds). Configurational Comparative Methods.

Qualitative Comparative Analysis (QCA) and Related Techniques, pp 19-32. Thousand

Oaks, CA: SAGE.

Berg-Schlosser, D., De Meur, G., Rihoux, B., & Ragin C.C. (2009). Qualitative comparative

analysis (QCA) as an approach. In: Rihoux, B., & Ragin, C. (eds). Configurational

Comparative Methods. Qualitative Comparative Analysis (QCA) and Related Techniques,

pp 1-18. Thousand Oaks, CA: SAGE.

Blair-Loy, M., Wharton, A. S., & Goodstein, J. (2011). Exploring the relationship between

mission statements and work-life practices in organizations. Organization Studies 32 (3),

427-450. doi: 10.1177/0170840610397480

Boeije, H. (2009). Kwalitatief onderzoek. In: Boeije, H., ‘t Hart, H., & Hox., J. (red),

Onderzoeksmethoden (8e druk). Den Haag: Boom Onderwijs

Cronquist, L. (2011). TOSMANA: Tool for Small-N Analysis [Computer Programme], version

1.3.2.0. Trier: University of Trier

gedownload op 1 mei 2015 van http://www.compasss.org

Dart, R. (2004). Being “Business-Like” in a Nonprofit Organization: A Grounded and

Inductive Typology. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly 33 (2), 290-310. doi:

10.1177/0899764004263522

Dees, J.D. (1998). Enterprising Non-profits. Harvard Business Review 76 (1), 55-67

De Meur, G., Rihoux, B., & Yamasaki, S. (2009). Adressing the Critiques of QCA. In:

Rihoux, B., & Ragin, C. (eds). Configurational Comparative Methods. Qualitative

Comparative Analysis (QCA) and Related Techniques, pp 147-165. Thousand Oaks, CA:

SAGE.

Donk, W.B.H.J. van de (2001). De gedragen gemeenschap: Over katholiek maatschappelijk

organiseren de ontzuiling voorbij. Den Haag: SDU.

69

Eikenberry, A.M., & Kluver, J.D. (2004). The Marketization of the Nonprofit Sector: Civil

Society at Risk? Public Administration Review 64 (2), 132-140

Foster, W., & Bradach, J. (2005). Should Non-profits Seek Profit? Harvard Business Revue

83 (2), 92-100

Freeman, R.E. (1984). Strategic management: A stakeholder approach. Boston, MA: Pitman.

Gras, D., & Mendoza-Abarca, K.I. (2014). Risky Business? The survival implications of

exploiting commercial opportunities by non-profits. Journal of Business Venturing 29 (3),

392-404. dx.doi.org/10.1016/j.jbusvent.2013.05.003

Guo, B. (2006). Charity for Profit? Exploring Factors Associated with the Commercialization

of Human Service Non-profits. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly 35 (1), 123-

138. doi: 10.1177/0899764005282482

Hansmann, H. (1987). Economic Theories of Nonprofit Organization. In:. Powell, W.W. (ed),

The Nonprofit Sector: A Research Handbook (first edition), pp 27-42. New Haven, CT:

Yale University Press

James, E. (2003). Commercialism and the mission of non-profits. Society 40 (4), 29-35

Kerlin, J.A., & Pollak, T.H. (2011). Nonprofit Commercial Revenue: Replacement for

Declining Government Grants and Private Contributions? The American Review of Public

Administration 41 (6), 686-704. doi: 10.1177/0275074010387293

LeRoux, K.M. (2005). What Drives Nonprofit Entrepreneurship? A Look at Budget Trends of

Metro Detroit Social Service Agencies. American Review of Public Administration 35 (4),

350-362. doi: 10.1177/0275074005278813

Maier, F., Meyer, M., & Steinbereithner, M. (2014). Nonprofit Organizations Becoming

Business-Like: A Systematic Review. Nonprofit and Voluntary Sector Quarterly, 1-23.

published on line 12-12-2014. doi: 10.1177/0899764014561796

Marx, A., Rihoux, B., Ragin, C. (2014). The origins, development, and application of

Qualitative Comparative Analysis: the rst 25 years . European Political Science Review,

6 (1), 115-142. doi:10.1017/S1755773912000318

Meyer, M., Buber, R., & Aghamanoukjan, A. (2013). In Search of Legitimacy:

Managerialism an Legitimation in Civil Society Organizations. Voluntas 24 (1), 167-193.

doi: 10.1007/211266-012-9306-9

Minkoff, D.C., & Powell, W.W. (2006). Nonprofit mission: constancy, responsiveness, or

deflection? In: Steinberg, R. & Powell, W.W. (eds), The Nonprofit Sector: A Research

Handbook (second edition), pp 591-611. New Haven, CT: Yale University Press

Porter, M. E. (1991). Towards a Dynamic Theory of Strategy. Strategic Management Journal,

12, 95-117.

70

Ragin, C.C. (2014). The Comparative Method. Moving beyond qualitative and quantitative

strategies. Oakland, CA: University of California Press.

Ragin, C.C., Shulman, D., Weinberg, A., & Gran, B. (2003). Complexity, Generality, And

Qualitative Comparative Analysis. Field Methods 15 (4), 323–340. doi:

10.1177/1525822X03257689

Rihoux, B., & De Meur, G. (2009). Crisp-Set Qualitative Comparative Analysis (csQCA). In:

Rihoux, B., & Ragin, C. (eds). Configurational Comparative Methods. Qualitative

Comparative Analysis (QCA) and Related Techniques, pp 33-68. Thousand Oaks, CA:

SAGE.

Salamon, L.M. (1993). The Marketization of Welfare: Changing Nonprofit and For-Profit

Roles in the American Welfare State. Social Service Review 67 (1), 16-39

Salamon, L.M. & Anheier, H.K. (1998). Social origins of civil society: explaining the non-

profit sector cross-nationally. Voluntas 9 (3), 213-247

Saunders, M., Lewis, Ph., & Thornhill, A. (2012). Research Methods for Business Students

(sixth edition). Harlow, UK: Pearson

Steinberg, R., & Weisbrod, B.A. (1998). Pricing and rationing by non-profit organizations

with distributional objectives. In: Weisbrod, B.A. (ed), To Profit or Not to Profit. The

Commercial Transformation of the Nonprofit Sector, pp 65-82. Cambridge, UK:

Cambridge University Press

Swanborn, P.G. (2013). Case studies: wat, wanneer en hoe (5e, geheel herziene druk). Den

Haag: Boom Lemma

Thiem, A. (2014). Navigating the Complexities of Qualitative Comparative Analysis: Case

Numbers, Necessity Relations, and Model Ambiguities. Evaluation Review 38 (6), 487-

513. doi: 10.1177/0193841X14550863

Thiem, A., & Duşa, A. (2013). QCA: A Package for Qualitative Comparative Analysis. The R

Journal 5 (1), 87-97

Toepler, S. (2004). Conceptualizing Nonprofit Commercialism: A Case Study. Public

Administration and Management: An Interactive Journal 9 (4), 1-14

Tuckman, H.P. (1998). Competition, commercialization, and organizational structures. In:

Weisbrod, B.A. (ed), To Profit or Not to Profit. The Commercial Transformation of the

Nonprofit Sector, pp 25-45. Cambridge, UK: Cambridge University Press

Van Til, J. (2000). Growing Civil Society. From non-profit sector to third space.

Bloomington, IN: Indiana University Press

De Vaus, D.A. (2001). Research Design in Social Research. London, UK: SAGE

Publications.

71

Wal, Z. van der, Graaf, G. de, & Lasthuizen, K. (2008). What’s valued most? Similarities and

differences between the organizational values of the public and private sector. Public

Administration, 86 (2), 465-482.

Weisbrod, B.A. (1998). Modeling the non-profit organization as a multiproduct firm: a

framework for choice. In: Weisbrod, B.A. (ed), To Profit or Not to Profit. The

Commercial Transformation of the Nonprofit Sector, pp 47-64. Cambridge, UK:

Cambridge University Press

Winand, M., Rihoux, B., Robinson, L., & Zintz, Th. (2012). Pathways to High Performance:

A Qualitative Comapartive Analysis of Sport Governing Bodies. Nonprofit and Voluntary

Sector Quarterly 42 (4), 739-762. doi: 10.1177/0899764012443312

WRR (2012). Publieke zaken in de marktsamenleving. Amsterdam: Amsterdam University

Press.

Young, R.D. (1998). Commercialism in non-profit social service associations. In: Weisbrod,

B.A. (ed), To Profit or Not to Profit. The Commercial Transformation of the Nonprofit

Sector, pp 195-216. Cambridge, UK: Cambridge University Press

Young, R.D. (2002). The Influence of Business on Non-profit Organizations and the

Complexity of Non-profit Accountability. Looking Inside as well as Outside. The

American Review of Public Administration 32 (3), 3-19

72

Bijlage 1: overzicht cases

Overzicht van het oorspronkelijke aantal cases waarmee het onderzoek is gestart.

Naam stichting Sector(en)

1 St. Antoniusziekenhuis Gezondheidszorg

2 Centraal Bureau Fondsenwerving (CBF) Zakelijke dienstverlening

3 Centraal Instituut voor Toets Ontwikkeling (Cito) Onderwijs

4 Centrum Arbeidsverhoudingen OverheidsPersoneel (CAOP) Zakelijke dienstverlening

5 Centrum voor Criminaliteitspreventie en Veiligheid (CCV) Zakelijke dienstverlening

6 Dorcas Ontwikkelingssamenwerking

7 Duwo Volkshuisvesting

8 Emmaus Langeweg Welzijn

9 Energieonderzoek Centrum Nederland (ECN) Wetenschappelijk onderzoek

10 Free Nature Milieu

11 HET Symfonieorkest Cultuur – podiumkunst

12 Humana Milieu, ontwikkelingssamenwerking

13 IJsselgroep Onderwijs

14 Instituut GAK Sociale zekerheid

15 Jozefoord VVT en wonen

16 Kinderpostzegels Ontwikkelingssamenwerking

17 Korrelatie Welzijn, maatschappelijk werk

18 Koninklijke Schouwburg Cultuur

19 Kröller-Müller Museum Cultuur – beeldende kunst

20 Laurens VVT en wonen

21 Milieukeur Milieu

22 Nationaal Restauratiefonds Cultureel erfgoed

23 Nederland bouwt VOC Retourschip (Bataviawerf) Welzijn, onderwijs

24 Nederlands Normalisatie Instituut (NEN) Zakelijke dienstverlening

25 Nationale Reisopera Cultuur – podiumkunst

26 NCDO Ontwikkelingssamenwerking

27 Orbis Medisch en Zorgconcern Gezondheidszorg, VVT

28 Oude Groninger Kerken Cultureel erfgoed

29 Paradiso Cultuur

30 Parnassia Zorggroep GGZ

31 Pasana Zorggroep Gezondheidszorg

32 Portaal Volkshuisvesting

33 Stichting VU-VUmc Onderwijs en onderzoek

34 VanHarte Welzijn, maatschappelijk werk

35 Wereldmuseum Cultuur – beeldende kunst

36 Zeeuws Landschap, Het Milieu

37 Zuidwester, De VVT en wonen