Academie Bedrijfskunde & Ondernemen

Opleiding Technische Bedrijfskunde

Strategieontwikkeling

Vierde jaar 2010 – 2011

Kwartiel 3

Betrokken docent:- Martin Oyevaar

1) Modulegegevens

Naam: STO: StrategieontwikkelingCodes 58798Aantal credits 3ectsAantal SBU: 84

2) Vrijstelling Nee

3) Verantwoording naar praktijk

Strategieontwikkeling is momenteel bij bedrijven volop onder aandacht. Voornaamste redenen zijn onder meer: de toenemende concurrentie in binnen- en buitenland, de toenemende eisen die klanten stellen aan producten en diensten en de wens van bedrijven om innovatief te presteren. Was vroeger veelal sprake van een impliciete strategie, tegenwoordig willen de shareholders van organisaties de strategie van organisaties graag geëxpliciteerd zien in de vorm van een businessplan (ook wel strategieplan of ondernemingsplan). In de module ‘strategieontwikkeling” wordt aan de student diverse strategische begrippen aangeboden om te leren omgaan met diverse concepten op het terrein van strategie en strategieontwikkeling, in de module Businessplan (kwartiel 2) ontwikkelt de student een Businessplan voor een specifiek bedrijf.

4) Gewenste voorkennis

Algemeen Jaar 1,2,3 van de TBK opleiding. Specifiek: Marketing Kernstof A

5) Competenties en afgeleide leerdoelen

Organisaties staan bloot aan interne en externe veranderingen. Zowel externe stimuli (bijvoorbeeld een toenemende competitie) als interne stimuli (bijvoorbeeld ontevredenheid bij het management over de ondernemingswinst) kunnen resulteren in organisatieveranderingen. Deze hebben betrekking op strategische, tactische en operationele aspecten. Deze modules concentreren zich strategische aspecten en op de ontwikkeling van een Businessstrategie. Strategie heeft te maken met de richting die de organisatie zoekt met betrekking tot markten en producten, met lange termijn doelen van een organisatie, met kiezen en met het nemen van beslissingen op managementniveau. Strategie heeft ook te maken met het matchen van resources en activiteiten met de omgeving, met interne en externe fit, met strategie-implementatie en met draagvlak. In de module strategieontwikkeling (3 ECTS) wordt “state of the art” op het gebied van strategieontwikkeling aangeboden. De module wordt afgesloten met een tentamen om te verifiëren of de student na afloop van deze module voldoende op de hoogte is van strategische begrippen. Tevens wordt getoetst of hij of zij de diverse concepten op het terrein van strategieontwikkeling in voldoende mate beheerst. In de module “Businessplan” (4 ECTS, kwartiel 2) leert de student op efficiënte (projectmatige) wijze een Businessplan te schrijven. Competenties en P.I’s T-A1 Strategie ontwikkelen (inclusief ondernemersplan)1. Het strategische profiel van de organisatie is benoemd, missie en visie zijn gedefinieerd en de waardepropositie is helder

2. Doelstellingen en strategieën van de organisatie zijn benoemd3. Het domein (Abell) waarin de organisatie actief wil zijn is bepaald. Segmenten zijn benoemd

4. Er is een externe analyse op macro en meso niveau gemaakt5. Er is een interne analyse gemaakt, waarbij minimaal aandacht is besteed aan de

omgeving Organisatie en management, Financiën, Ondernemingstechnologie, en de commerciële omgeving

6. De resultaten van de externe- en interne analyse zijn verwerkt in een relevante confrontatiematrix

7. Er is een SWOT analyse gemaakt, waaruit een uiteindelijk strategische optie is gedefinieerd

8. Er is een aanzet gegeven tot het ontwikkelen van een operationeel planT-A2 Beleidsplan maken, c.q. een beleidsplan beoordelen1. Bevat opties, welke verantwoord zijn op basis van haalbaarheid, geschiktheid en

aanvaardbaarheid2. Bevat een heldere keuze voor de doelgroep met een daarop afgestemde positionering3. Bevat tactische en operationele doelstellingen afgeleid uit strategische doelen 4. Bevat een helder geformuleerde visie met betrekking tot het gekozen

operationaliseringplan5. Bevat een planning van in te zetten mensen en middelen6. Bevat een cijfermatige onderbouwing7. Bevat een begroting8. Bevat een aanzet tot implementatie

D5 Projectmatig werken/Methodisch denken en handelen1. De professional heeft een analytisch vermogen, kan de kern van een probleem vinden en

kan hoofdzaken van bijzaken onderscheiden.2. Werken volgens vooraf gestelde planning van activiteiten3. Actieve deelname aan (werk) overleg situaties4. Rekening houden met belangen, werkwijzen en resultaten van collega’s 5. Werken aan een gemeenschappelijk doel

6) Verband met andere curriculumonderdelen

Alle voorafgaande modulen (de inhoud van voorafgaande modulen dient op integratieve wijze te worden toegepast).

Literatuur Handboek Strategische MarketingAuteur: OostraISBN: 9789006950748Druk: laatste

8) Werkvorm(en)/werkwijze

Werkvorm: contacturen, zelfstudie en uitwerken opdrachten

Plannnig

Week:

Hoofdstukken (Oostra)

Onderwerpen: (de module volgt de opbouw van het businessplan)

Aantal contacturen

Opdracht(en)Uiterlijk Inleveren

1

1,2 Introductie Strategisch management:Strategie: proces, inhoud en contextHet strategisch profiel van de organisatie De marketingfunctie binnen de onderneming

1) Missie, visie, doelen, strategie2) Externe ontwikkelingen 3) Markt- en Concurrentenanalyse

2 SOwk2 Week 2

2

3,4 4) Analyse Kansen en Bedreigingen5) Analyse Sterkten en zwakten6) Kwaliteitszorg

2 SOwk3Week 3

3

5,6Bepaling van de strategische knelpunten in het algemeen- en marketingbeleid

7) Planning en controle cyclus8) Financiën

2 SOwk4

Week 4

4

7,8 Bepaling van de (marketing)strategie

9) Strategische opties en - keuzen10) Hoofdaandachtspunten 2 SOwk5

Week 5

5

9,10 11) Strategie implementatie toegespitst op: organisatieverandering, segmentatie, positionering en de inzet van marketinginstrumenten, product- en distributiebeleid, prijs- en marketingcommunicatie, marketingplan en implementatie

SOwk6 Week 6

6Werkcollege

2 SOwk7 Week 7

7 Werkcollege 2

8 Uitloop college 2

10) Toetsing en beoordeling

Het individuele tentamen (week 9) van Strategieontwikkeling dient ten minste met een 5.5. te worden beoordeeld. Het bodemcijfer is een 4,5 als opdrachten met gemiddeld een voldoende worden beoordeeld.

Het inleveren van de Marketing opdrachten per week is verplicht. Te laat inleveren dan -1 punt. Als meer dan een week te laat dan -2 punt.

Voor het eindresultaat wordt het gemiddelde genomen van alle opdrachten. Gemiddeld moet een 6 worden behaald. Het cijfer heeft niettemin geen invloed op het modulecijfer. Het tentamencijfer wordt het module cijfer. Het tentamencijfer wordt doorgegeven aan het de cijferadministratie als het gemiddeld cijfer 6 (of meer) is. Zo niet, dan krijgt men geen modulecijfer en haalt men de module dus niet.

Met SOwk opdrachten kan 1,0 bonuspunt worden verkregen

SO-opdrachten

SOwk: ……

Groepsnummer ……….

Namen studenten …………………………………………………………………………………………………….

Werkwijze m.b.t. een opdrachtHet startcijfer is een 6. Als antwoorden van een gemiddeld niveau zijn dan behoeft op beoordelingsformulier niets te worden ingevuld.

Mogelijke scores: -/- = -½ ; v = - ¼; niets = 0; Λ = + 1/4 ; + = ½

Voor een bepaalde groep krijgen de studenten van mij bijvoorbeeld voor MRK1 de volgende score terug.

Criterium Algemeen 1 2 3 4 5 6 7 totaaljuist/onjuistTheoriediepgang

SOwk2 Concurrentiestrategieën

1. Beschrijf de generieke concurrentiestrategieën van Porter. (zie ook: kostenleiderschap, differentiatie en focusstrategie)

2. Beschrijf de Waarden strategieën van Treacy & Wiersema (zie ook: Operational Excellence, Productleadership en Customer Intimacy)

3. Wat betekent het als een bedrijf een ‘stuck in the middle’ strategie volgt. Geeft de ‘stuck in the middle’ strategie goede mogelijkheden voor continuïteit, winst etc.? (Beargumenteer)

4. Geef een voorbeeld v/e bedrijf met een ‘stuck in the middle’ strategie. (beargumenteer)

5. Beschrijf de strategie van Beltman Smit Installatie techniek te Deventer.

6. Op welke product/marktcombinaties richt Beltman Smit zich?

7. Welk v/d generieke concurrentiestrategieën wordt gevolgd door Beltman Smit? Wordt er een of meerdere strategieën gevolgd? Heeft Beltman Smit een ‘stuck in the middle’ strategie’? Heeft Beltman Smit met haar strategie goede mogelijkheden voor continuïteit en winst, dit volgens de theorie?

8. Welk v/d waarden strategieën van Treacy & Wiersema wordt gevolgd door Beltman Smit? Wordt er een of meerdere strategieën gevolgd? Heeft Beltman Smit een ‘stuck in the middle’ strategie’ ? Heeft Beltman Smit met haar strategie goede mogelijkheden voor continuïteit en winst, dit volgens de theorie?

Bereidt een powerpointpresentatie voor van circa 10 minuten.

SOwk3 Missie/Visie

Beschrijf voor het bedrijf waar je werkt of stage hebt gelopen het volgende:

9. Welk v/d de generieke concurrentiestrategieën van Porter is van toepassing (beargumenteer)

10. Heeft het bedrijf m.b.t. 3 strategieën van Porter een duidelijke keuze gemaakt of volgt het een ‘stuck in the middle’ strategie? (beargumenteer)

11. Welk v/d waardenstrategieën van Treacy & Wiersema is van toepassing (beargumenteer)

12. Heeft het bedrijf m.b.t. 3 strategieën van Treacy 7 Wiersema een duidelijke keuze gemaakt of volgt het een ‘stuck in the middle’ strategie? (beargumenteer)

13. Bepaal het domein waar het bedrijf werkzaam is (Zie domein bepalingsinstrument van Abell)

14. Formuleer een missie voor het bedrijf

15. Formuleer een visie voor het bedrijf

Bereidt een powerpointpresentatie voor van circa 10 minuten.

SOwk4: Interne analyse

Beschrijf voor het bedrijf waar je werkt of stage hebt gelopen de interne analyse op één v/d volgende perspectieven:

a) Financiënb) Klant / marketingc) Relevante interne processend) Innovatievermogen

De te ontwikkelingen sterkte/zwakte-analyse wordt beoordeeld op de volgende aspecten: 1. Bepaal zelf een hoofdreden voor het opstellen v/d sterkte/zwakte-analyse.

(eventueel een probleemstelling) 2. Bepaal de criteria waarmee de sterkte/zwakte-analyse uitgevoerd gaat worden aan

de hand van de relevante modellen die hiervoor gebruikt kunnen worden, dit eventueel aangevuld met andere criteria die belangrijk zijn. (Beargumenteer waarom er is gekozen voor een bepaald model en/of criteria.)

3. Werk de sterkte/zwakte-analyse uit (De uitwerking wordt beoordeeld of ze voldoende concreet is (Bij afwezigheid van data mogen aannames worden gebruikt)

De omvang v/d interne analyse is circa 1000 woorden. (Omvang is ook afhankelijk van informatiedichtheid)

Bereidt een powerpointpresentatie voor van circa 10 minuten.

SOwk5 Onderzoek voor een attractiepark

Disneyland Resort Paris opende haar deuren in 1992. Tegenwoordig is het park het grootste attractiepark van Europa, met jaarlijks zo’n twaalf miljoen bezoekers. Toch oogt het financiële resultaat van het park niet positief. Disneyland Resort Paris heeft een schuld van €2,4 miljard en leed het over de periode oktober 2003 tot en met maart 2004 een verlies van €109 miljoen. De mega-investering van €610 miljoen in het tweede themapark Walt Disney Studios, dat in 2002 met veel tamtam de poorten opende, lijkt daar debet aan.

‘De financiële situatie is dan ook zorgelijk, maar niet hopeloos’, aldus de chief executive officer van het bedrijf, André Lacroix. ‘Natuurlijk hebben wij ook te maken gehad met een slecht toeristisch jaar in 2003 en een teruglopende economie, maar er liggen nog meer dan genoeg mogelijkheden. Denk alleen maar aan de uitbreiding van de Europese Unie met de landen in Oost-Europa. Van onze doelgroep in Europa is slechts 16 procent ooit in het park geweest. We moeten nog 84 procent overtuigen om te komen.’

Volgens Lacroix wordt er door een speciaal team samen met de investeerders en schuldeisers hard aan gewerkt om de financiële structuur zo te maken, dat op korte termijn de lasten naar beneden gaan en er op langere termijn ruimte voor nieuwe investeringen kan worden geschapen.De Franse marketingmanager van het park heeft de koers van de organisatie al verlegd. Het beleid voor de komende jaren bestaat uit drie kernpunten. Ten eerste wil Lacroix de kernkwaliteiten van het merk – de echte Disney-magie – naar voren halen. Lacroix weet dat Disneyland Resort Paris de financiële middelen ontbeert om na de oplevering van themapark ‘Studios’ in nog meer grote attracties te investeren. Voorlopig geen nieuwe spectaculaire achtbanen en rollercoasters in Parijs. Het park is erop uit om ‘het hart van Disney’ aan de bezoekers te laten zien. Disneyland Resort Paris is een family experience voor het hele gezin, met name populair als bestemming voor korte vakanties. De bezoekers komen toch vooral om de Disney-figuren in levenden lijve te ontmoeten. Kinderen willen een handtekening van Donald Duck en op de foto met Mickey Mouse. Dat zijn herinneringen en ervaringen die mensen echt bijblijven, die tot een tweede of derde bezoek verleiden en die in termen van investering relatief weinig geld kosten. De komende jaren zal de nadruk dan ook voornamelijk liggen op meer parades, meer festiviteiten en meer shows om het Disney-gevoel permanent te verlevendigen. Lacroix zal – meer nog dan zijn voorgangers – de nadruk leggen op de Disney experience en meer dan ooit gebruikmaken van waar Disney sterk in is. Hij wil meer rumour around the brand. Het nieuwe motto wordt ‘Need Magic?’.

Mission statement of Disneyland Resort Paris

‘Together, let’s bring the Disney Magic to life.Our vocation is to give way to our imaginations and to tell beautiful stories, the type of stories that leave children and adults starry-eyed.

At Disneyland Resort Paris, each one of us has a part to play and each part has its setting. Everywhere, in each ‘Land’ in our world, in each restaurant, in each hotel, in each boutique we take part in the magic of the moment.

We wish for everything to be perfect and call upon the most talented creative artists, the most surprising innovations and the most attentive of servers.

Our ‘raison d'être’ is to continually surprise and enchant our guests.

Onderzoeksdomeinen behorende bij verschillende niveaus van onderzoek (I, II, III) I: Macro

a) DESTEPII: Macro/Meso

b) 5 krachten modelb) Value chain analyse

III: Mesoc) Marktc) Afnemersd) Concurrentend) Distributied) CSF v/d bedrijfstak

Veronderstel dat je een beperkte externe analyse uitvoert voor Disneyland. Omdat er sprake is van een beperkt onderzoek dien je zelf keuzes te maken.

1. Bepaal welke probleemstelling je het meest relevant vindt en waarom? 2. Bepaal op welk niveau er onderzoek dient te worden gedaan (I, II, III)? 3. Bepaal de domeinen waarvoor onderzoek dienen te worden gedaan, dit aan de hand van de

relevante modellen die hiervoor gebruikt kunnen worden, dit eventueel aangevuld met andere criteria die belangrijk zijn. (Beargumenteer waarom er is gekozen voor een bepaald model en/of criteria.)

4. Bepaal welke informatiebronnen relevant zijn voor het onderzoek en geef op indicatief niveau weer welke informatie er beschikbaar zal komen . (De uitwerking wordt beoordeeld of ze voldoende concreet is (Bij afwezigheid van data mogen aannames worden gebruikt)

De omvang v/d externe analyse is circa 1000 woorden. (Omvang is ook afhankelijk van informatiedichtheid)

Bereidt een powerpointpresentatie voor van circa 10 minuten.

SOwk6 De strategie voor een multinational in Frisdranken

De Amerikaanse markt voor (niet-alcoholische) drank steeg tussen 1997 en 2002 met 16,3%, naar 91.286 miljard liter in 2002. In geld uitgedrukt steeg de markt in deze periode met 14,8% naar een totaal van $ 117,9 miljard in 2002.

De volgende segmenten kunnen in deze markt worden onderscheiden:– (koolzuurhoudende) frisdrank;– Ready-to-Drink (RTD) tea (zoals ijsthee);– energie- en gezondheidsdrank;– sappen;– bottled water (flessenwater).

Koolzuurhoudende frisdrankIn 2001 groeide de verkoop van frisdrank via het detailhandelskanaal met 0,5%, een jaar later bedroeg de groei 1,5% naar een totaal van 45,7 miljard liter. In geld uitgedrukt was er in 2002 sprake van een groei van 2,7% tot een totaal van $ 36,1 miljard. Consumenten hebben in toenemende mate behoefte aan ‘niet-cola’-frisdrank. Tegelijkertijd koopt men in toenemende mate dranken als ijsthee en mineraalwater in plaats van koolzuurhoudende frisdrank. Een gebrek aan productinnovaties versnelt dit proces. In reactie hierop hebben producenten in toenemende mate frisdranken op de markt gebracht met sterkere smaken en fellere kleuren. Voorbeelden hiervan zijn Pepsi Blue Berry Fusion (een blauwe variant van Pepsi Cola) en Dr. Pepper Red Fusion. Dergelijke productvernieuwingen maakten de groei van de frisdranksector in 2002 mogelijk.

Ready-to-Drink tea en bottled waterDe consumenten in de Verenigde Staten kopen in toenemende mate niet-koolzuurhoudende drank. Dit wordt veroorzaakt door redenen als aandacht voor gezondheid en productinnovaties in het niet-koolzuurhoudende segment. De grootste profiteurs van deze gezondheidstrend zijn bottled water (volumegroei 92,8% tussen 1997 en 2003), RTD tea (32,5%) en de energie- en gezondheidsdranken (67,3%). Terwijl frisdrank in de ogen van de consument in toenemende mate kunstmatig zijn en een overdaad aan suiker bevatten, lijken flessenwater en ijsthee steeds meer te profiteren van hun image van natuurlijke zuiverheid. De verkoop van flessenwater wordt ook gestimuleerd door toenemende zorgen over de kwaliteit van kraanwater. Tegelijkertijd zijn er allerlei productvernieuwingen op het gebied van flessenwater met toegevoegde vitamines en mineralen, waardoor consumenten hun dagelijkse dosis vitamines binnen kunnen krijgen door het drinken van flessenwater.

De producenten van ijsthee hebben hun producten in toenemende mate gepositioneerd als ‘functional drink’, vooral vanwege de toevoeging van nuttige anti-oxydanten. Recente productintroducties met toevoegingen van extracten van groenetheebladeren profiteren van de gestegen belangstelling voor groene thee. Een aantal wetenschappelijke studies hebben aangetoond dat groene thee veel anti-oxydanten bevat. Functional drinks die toevoegingen bevatten, zoals ginseng en ginkgo biloba, komen eveneens in een steeds gezonder daglicht te staan. Zelfs sportdrank wordt ‘functional’: Powerade kreeg een extra portie multi-B vitamines bij de herintroductie van het product in 2001.

Energiedrank blijft groeienEnergiedranken, zoals Red Bull, bevatten – in tegenstelling tot functional drinks – geen aantoonbare voordelen voor de gezondheid. Maar ze bevorderen het prestatie- of

concentratievermogen, of zorgen voor andere lichamelijke of geestelijke stimulansen. Veel consumenten prefereren energiedrank boven frisdrank als ‘energy boosters’.

Sterke mond-tot-mondreclame bij studenten en nachtclubgangers heeft de verkoop van deze producten gestimuleerd. De markt is nog steeds vrij klein, maar groeit snel. Tussen 1997 en 2002 groeide de verkoop van energiedrank met 2.140% tot bijna 190 miljoen liter, ondanks hun relatief hoge prijs. In geld uitgedrukt was er in dezelfde periode sprake van een groei van 2.207% tot $ 942,3 miljoen.

PepsiCoPepsiCo is een van de leidende voedings- en frisdrankenconcerns in de wereld. Pepsi’s productportfolio bestaat uit Frito-Lay (snacks zoals Lay’s Chips, Doritos, Cheetos), Quaker Foods (Quaker Oatmeal en andere voedzame (ontbijt)producten) en PepsiCo Beverages (merken als Pepsi Cola, Mountain Dew, Aquafina, Tropicana, Gatorade).De gemakstrend en de belangstelling van consumenten voor gezondheid en dieetproducten worden door Pepsi geïdentificeerd als de belangrijkste trends in de markt. Het bedrijf heeft haar portfolio als volgt opgesplitst om van deze trends te kunnen profiteren:– Good-for-you (Tropicana, bottled water en Quaker Foods). Het Quaker-merk is een van de belangrijkste merken die Amerikanen associëren met gezonde voeding.– Better-for-you. Diet Pepsi kan worden beschouwd als ‘beter voor jou’ dan ‘gewone’ Pepsi.– Fun-for-you: snacks en frisdranken.

PepsiCo is actief in het overtuigen van jonge mensen over het belang van fitness en een uitgebalanceerd dieet, door bijvoorbeeld sportieve activiteiten voor kinderen te sponsoren.

De missie van PepsiCo:‘Pepsico is to be the world’s premier consumer products company focused on convenient foods and beverages. We seek to produce healthy financial rewards to investors as we provide opportunities for growth and enrichment to our employees, our business partners, and the communities in which we operate. And in everything we do, we strive to act with honesty, fairness and integrity.’

De belangrijkste producten uit de portfolio van PepsiCo zijn (cijfers zijn voor de VS, 2002).

Tabel 1 De belangrijkste producten uit de portfolio van PepsiCoPepsiCo’s merken

Verkopen (x mld

liter)

Marktaandeel (%)

Concurrenten Marktaandeel (%)

Frisdrank Pepsi 7,0 16,0 Coca Cola classic (Coca-

Cola Company)

17,5

Diet Pepsi 3,5 7,0 Diet Coke (Coca-Cola Company)

10,0

Mountain Dew

4,0 6,5 Dr. Pepper (Cadbury

Schweppes)

5,0

Sprite (Coca-Cola

Company)

5,0

7UP (Cadbury Schweppes)

2,5

Sportdrank Gatorade 2,0 85 Powerade (Coca-Cola Company)

13

Gekoelde sappen

Tropicana 2,0 28 Minute Maid (Minute Maid

Company)

17

Private labels 19RTD tea Lipton

(licentie van

Unilever)

1,0 25 Nestea (licentie van

Nestlé)

15

Snapple (Cadbury

Schweppes)

10

Bottled water

Aquafina 1,2 16 Dasani (Coca-Cola

Company)

14,5

In de frisdrankenmarkt positioneert Pepsi zichzelf als de keuze voor de ‘New Generation’, Generation Next, of gewoonweg de ‘Pepsi Generation’. Deze termen verwijzen naar de ‘Generation X’. De Generation X-consument is tussen de 18 en de 29 jaar oud. Ze hebben hoge verwachtingen van het leven en zijn erg mobiel en actief. In hun levensstijl plukken zij de dag (carpe diem) en ze maken zich geen zorgen over de langere termijn.

Pepsi richt zich ook op de twaalf- tot achttienjarigen. Pepsi gelooft dat als zij deze jongeren tot productadoptie weet over te halen, ze dan een klant voor het leven hebben gekregen. De strategie van Coca-Cola is anders. Dat blijkt duidelijk uit de campagnes zoals ‘Always Coca-Cola’. De

traditionele waarden van het product staan hierbij centraal. Coca-Cola richt zich ook op de wat oudere consumenten. Coca-Cola versterkt dit bijvoorbeeld in de naam ‘Coca-Cola Classic’.

De positie van private labels in de frisdrankenmarkt in de VS wordt sterker, maar is nog steeds ver verwijderd van de positie van private labels en goedkopere merken in sommige Europese landen. In de VS wordt de keuze van de consument meer door image dan door prijs bepaald. De huidige instabiele economische situatie zou consumenten in de VS echter prijsgevoeliger kunnen maken.

Pepsi heeft veel geld uitgegeven aan marketing en distributie, en zal dit ook in de toekomst doen. Het heeft een jong en dynamisch image gecreëerd, wat productintroducties als Pepsi Blue Berry Cola Fusion heeft mogelijk gemaakt. Maar continue concurrentiedruk heeft de frisdrankprijzen laag gehouden. En consumenten lijken minder cola te gaan consumeren. Dus... wat zou PepsiCo moeten doen met het Pepsi-merk?

Vragen1 Maak een grafische weergave van de business (domeinbepaling Abell) van PepsiCo, met

behulp van de methode die in hoofdstuk 2 is beschreven.

2 De bedrijfstak kan worden beschreven met behulp van Porters vijfkrachtenmodel.Voer dit model uit voor de frisdrankenmarkt in de VS. Trek je conclusies over de aantrekkelijkheid van deze markt.

3 Demonstreer het productlevenscyclusconcept voor de frisdrankmarkt in de VS. Probeer de volgende productcategorieën in uw productlevenscyclus mee te nemen:

– frisdranken;– Ready-to-Drink (RTD) thee– energiedranken;– bottled waters.

4 Maak een SWOT-matrix voor het Pepsi-merk in de VS.

5 Analyseer het strategische probleem waarmee PepsiCo te maken heeft met het Pepsi-merk.

6 Wat zou PepsiCo moeten doen met het Pepsi-merk?a. Formuleer strategische opties voor het Pepsi-merk met behulp van de informatie in

deze case en met behulp van je SWOT-matrix. b. Ontwikkel de strategie voor het Pepsi-merk, gebaseerd op uw strategische opties die

met name worden besproken in hoofdstuk (Gebruik de bij het kiezen van de marketingstrategie de toetsingscriteria die een rol spelen bij het strategieselectieproces.)

7 Maak alsnog een portfolioanalyse voor PepsiCo, met behulp van de Boston Consulting Group-benadering en bepaal of de strategische optie die is gekozen ook kan worden onderbouwd aan de hand van de BCG-analyse.

Bereidt een powerpointpresentatie voor van circa 10 minuten.

SOwk7 De supermarkt als concurrent

Het voedingslandschap wijzigt: de consument graast en eet waar en wanneer het hem uitkomt. Volgens Enrique Figee, adviseur in food retail en food service, gebeurt er van alles met ons eetpatroon. Hij wijst op de ontwikkelingen in de Angelsaksische landen, waar retail- en horecaconcepten met groot gemak door elkaar lopen: ‘In Nederland denken we nog sterk vanuit de verkoopkanalen en de producten die we verkopen. Kijk echter liever naar de drivers van het consumentengedrag en pas daar je formule op aan. Maak de consument de held van je strategie.’

Een paar feiten. In de Verenigde Staten snackt en graast 61% van de mensen de hele dag door. In Europa is dat 40%. De Amerikaanse snackmarkt heeft een omvang van 100 miljard dollar en ruim 22% van de mensen leidt aan obesitas (in Frankrijk bijvoorbeeld is dit slechts 7,4%). Tegelijkertijd wordt het tijdgebrek steeds groter en neemt in Europa het aantal een- en tweepersoonshuishoudens ook nog eens toe. Dat betekent dat de plaats en het moment van eten zich aanpassen aan ons dagschema. En dat geldt ook voor onze menukeuze. In Europa komt men misschien wel tot andere oplossingen dan in Amerika, zoals kleinere porties en gezondere tussendoortjes. ‘Je ziet het terug in de merkwaarde’, zegt Figee. ‘De merkwaarde van Pizzahut en Burger King daalt structureel, terwijl bijvoorbeeld die van Starbucks toeneemt. In 2003 zijn er in de VS meer dan achthonderd low carb-producten geïntroduceerd. De organic lifestyle –zonder bestrijdingsmiddelen – is ín en genetisch gemodificeerd eten is een issue geworden.’

Tot wat voor innovatieve concepten dit kan leiden, blijkt uit verschillende Amerikaanse en Britse voorbeelden. De uitersten van de traditionele fastfood (zelfbediening, met de handen eten, producten kopen bij de counter, tijdsbesparing, schreeuwerigheid, sobere inrichting, meer aandacht voor fast dan food) en de traditionele restaurants (service, bediening, design, eten van echt servies, luxe, ruimte, sfeer) groeien in die voorbeelden naar elkaar toe. Er is méér tussen de Burger King en de Fagels.

‘De nieuwe succesconcepten in food draaien om de combinatie van beleving, kwaliteit en snelheid, en dat alles tegen een betaalbare prijs’, vat Figee samen. Zo is aan de ‘snelle’ kant steeds meer aandacht voor kwaliteit, vers en sfeer, en verschuift het accent aan de ‘servicekant’ naar atmosfeer, beleving en snelheid. ‘Bij de Britse horecaketen Pret A Manger is alles handgemaakt, vers, zonder conserveermiddelen of andere toevoegingen. Alle producten, zoals clubsandwiches, worden vooruit geproduceerd. Aan het eind van de dag gaat alles wat over is, naar dak- en thuislozen. Een bewijs van goed gedrag en versheid tegelijk; de waren zijn nooit ouder dan één dag. Een concept als dat van Starbucks gaat niet over koffie, maar over een moment voor jezelf. Dáár betaal je voor’, aldus Figee.

Aan de andere kant van het spectrum begonnen restaurants menu’s voor vaste prijzen aan te bieden of legden ze het accent nog sterker op design, vers en een huiskamerachtige sfeer. ‘Het gebied waar kwaliteit en beleving worden gekoppeld aan snelheid tegen een betaalbare prijs, is een groeimarkt’, zegt Figee. ‘We praten dan over het zogenaamde casual dining.’ In Nederland zijn nog nauwelijks casual dining-restaurants te vinden, maar de trend zit eraan te komen. Figee verwacht dat dit een grote groeimarkt gaat worden.

In de wereld van het casual dining kunnen we de volgende mix van bestanddelen herkennen: verse producten, ter plekke gemaakt, design (inrichting), huiskamer, ambachtelijk, heritage (herkomst, transparantie, authenticiteit), marktplaats (voor jou ingekocht, wijze van presentatie), homemade (zoals moeder het maakte).

En het blijft niet bij casual dining alleen. De Angelsaksische horecaketens ontpoppen zich ook als retailers. Een voorbeeld van dit soort ketenvervaging, is Starbucks. Deze koffieketen verkoopt ijs in supermarkten die daarmee een interessant margeproduct in huis hebben. Of neem McDonald’s. Dat is in de VS met ontbijtproducten onder de naam McGriddles een grote speler op de ontbijtmarkt. ‘Je ontbijt dus niet thuis, maar bij McDonald’s, waarmee het een concurrent is van de supermarkt’, zegt Figee. ‘Sterker nog, McDonald’s bezorgt zelfs thuis. En is daarmee ook een concurrent van retail.’

Intussen beginnen Angelsaksische retailers van hun kant horeca-activiteiten. Bij supermarkten zie je steeds meer verse en ambachtelijke producten. Tegelijkertijd hebben ze een groter kant-en-klaaraanbod en zijn er winkels ín een winkel. De luxe supermarktketen Zabar’s heeft koffiecafés met broodhapjes. De winkels staan en hangen propvol producten en zien eruit als een markt in de vorm van een nostalgisch aandoende winkel. Er staan grote houten tonnen met koffiebonen; er is een forse visafdeling (vers en voorverpakt); je kunt zien hoe ze er vlees uitbenen, en er is ook een enorm soepschap, met transparante bekers soep, waar de stickers schots en scheef op zitten.

Of neem Dominick’s, een dochter van de Britse supermarktketen Safeway. Dominick’s is een speciaalzaak met vele meters biologische voeding en verantwoorde non-food zoals The Body Shop. In die winkel, een supermarkt dus, kun je ook pizza bestellen. Dat schurkt erg tegen horeca aan. Het Amerikaanse Fox & Obel combineert een foodmarkt en een eetgelegenheid onder één dak, elk met zijn eigen ingang, maar wel onderling verbonden. Figee: ‘Alles ziet er vers en pico bello uit. De winkel heeft een enorm olijfolieschap en exotische producten, zodat het net een markt lijkt. Niet dat dat rendeert, maar het is wel belangrijk voor de uitstraling. Bij het afrekenen aan de kassa moet de klant vervolgens via het restaurant naar buiten. Dat werkt: acht van de tien bezoekers rekenen af en kopen tegelijk iets in het restaurant. Op de bovenverdieping is een feestzaal voor bruiloften en catering. Buiten is een terrasje met bediening.’

Figee vindt kanaaldenken dan ook zinloos. ‘De mooiste concepten ontstaan juist uit blurring. Maar het is niet verstandig als retailer het horecawiel zelf uit te vinden. Dat gaat te langzaam. Ga liever een samenwerking aan of neem bedrijven over.’ Als voorbeeld noemt hij de opkomst van co-branding tussen horeca en retail. Zo is de Britse sushiketen YO! Sushi een samenwerking aangegaan met supermarktketen Sainsbury’s, dat een markt ziet voor sushi. Win-winsituatie: YO! Sushi heeft meer distributie en Sainsbury’s een mooi margerijk product. Of denk aan de ‘broodcafés van Panera – waar je tevens brood kunt kopen voor thuis – en zijn alliantie met frisdrankproducent Jones. Jones maakt drie exclusieve smaken voor Panera en op de etiketten legt het uit waarom het graag zaken doet met Panera.

Vragen1 Van welke marktvorm is volgens u sprake in de horecamarkt? Motiveer uw antwoord.

2 Welke ontwikkelingen uit de macro-omgeving spelen een rol bij de beschreven ontwikkelingen in de retail en horeca? Geef per ontwikkeling aan tot welke omgevingsfactor de ontwikkeling behoort.

3 Welke vier concurrentieniveaus kent u? Geef per niveau de concurrenten aan vanuit het gezichtspunt van McDonald’s.

4 Het productlevenscyclusconcept kan worden toegepast op de ontwikkelingen die in de case beschreven staan.

a In welke fase van de productlevenscyclus bevindt zich de ‘traditionele’ fastfoodbranche, gezien de beschrijving in de case? Verklaar uw antwoord.b Welke beleidsaanbevelingen kunt u doen voor een bedrijf als McDonald’s, gezien de productlevenscyclusfase die u bij 4a hebt omschreven? Komen deze aanbevelingen overeen met de ontwikkelingen die in de case beschreven staan?

5 De concurrentiestructuur in een bedrijfstak laat zich goed beschrijven via het model van Porter. Voer dit model uit voor de horecamarkt, inclusief een relevant strategisch commentaar.

6 Bepaal de aantrekkelijkheid van de horecamarkt op basis van deze case. Maak hierbij uw eigen, goed gefundeerde veronderstellingen met betrekking tot de scores en de wegingsfactoren die u hanteert.

Bereidt een powerpointpresentatie voor van circa 10 minuten.