STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING BIJ DE NEDERLANDSE ... … · 5" " Positie Taskforce SPP in...

STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING BIJ DE NEDERLANDSE UNIVERSITEITEN

Rapport Taskforce Strategische Personeelsplanning

1

Strategische Personeelsplanning bij de Nederlandse Universiteiten

Rapport Taskforce Strategische Personeelsplanning 13 september 2013 Dr. Charissa Freese (Tilburg University) Dr. Gerard Evers (EuroHRM) Peter van den Berg (Tilburg University) Pauline Arends (Maastricht University) Drs. Twan Sens (TU Eindhoven)

2

Inhoudsopgave Ten Geleide .............................................................................................................................................. 4

Positie Taskforce SPP in Denktank Duurzame inzetbaarheid .................................................................. 5

Onderzoeksdoel en onderzoeksvragen Taskforce SPP ............................................................................ 7

Onderzoeksmethode ............................................................................................................................... 8

Stand van Zaken ................................................................................................................................... 8

Best practices ....................................................................................................................................... 8

Praktijkvoorbeelden ............................................................................................................................. 9

Opbouw Rapport: Resultaten en Advies ................................................................................................ 10

DEEL 1 Resultaten: De stand van zaken in de 14 Nederlandse Universiteiten met betrekking tot SPP 11

Implementatie van SPP op centraal niveau: De stand van zaken ...................................................... 11

Implementatie van SPP op facultair niveau ....................................................................................... 12

De toegevoegde waarde van SPP ...................................................................................................... 15

Obstakels voor SPP ............................................................................................................................ 16

Bevorderende factoren voor SPP binnen universiteiten ................................................................... 19

SPP voor WP en OBP .......................................................................................................................... 19

Rollen in SPP binnen de universitaire wereld .................................................................................... 20

Rol van decaan en directeur/bestuur van faculteiten/diensten .................................................... 20

Rol Centraal HR .............................................................................................................................. 20

Rol HR adviseurs ............................................................................................................................ 21

Rol leidinggevenden (departementsvoorzitters, hoofden van diensten) ...................................... 21

Conclusie Stand van Zaken SPP .......................................................................................................... 21

DEEL 2: Drie Casestudies ........................................................................................................................ 23

Strategische Personeelsplanning Technische Universiteit Eindhoven (TU/e) ................................... 24

Inleiding ......................................................................................................................................... 24

Het belang van strategische personeelsplanning .......................................................................... 24

Strategische personeelsplanning binnen de TU/e ......................................................................... 25

Advies t.a.v. aanpak strategische personeelsplanning TU/e ......................................................... 27

Analyse TUe op basis van bouwstenen model Evers ..................................................................... 28

Strategische Personeelsplanning bij Tilburg University ..................................................................... 29

Voorwaarden voor SPP implementatie ......................................................................................... 29

Best practice SPP binnen TiU ......................................................................................................... 30

Voorstel voor SPP implementatie in de vorm van ‘Vlootschouw’ binnen de ondersteunende diensten van Tilburg University ..................................................................................................... 31

HR3P .............................................................................................................................................. 33

Maastricht University ......................................................................................................................... 34

3

Inleiding ......................................................................................................................................... 34

Personeelsbeleid Faculteit der Rechtsgeleerdheid (FdR) .............................................................. 34

Strategische personeelsplanning bij de FdR .................................................................................. 35

Conclusie ........................................................................................................................................ 35

Tot slot ........................................................................................................................................... 36

Conclusie ten aanzien van de drie praktijkvoorbeelden .................................................................... 37

DEEL 3: Adviezen ten aanzien van de invoering van SPP in universiteiten ............................................ 39

Ontwikkelingsfasen van SPP .............................................................................................................. 39

Bouwstenen van SPP .......................................................................................................................... 40

Het SPP proces ................................................................................................................................... 44

SPP op Centraal versus Decentraal niveau ........................................................................................ 46

Data en technieken ............................................................................................................................ 47

De rollen in het SPP proces ................................................................................................................ 49

De dialoog op de werkvloer: De gesprekkencyclus ingebed in SPP ................................................... 50

Randvoorwaarden voor toepassing van SPP binnen universiteiten .................................................. 51

Een stappenplan voor SPP implementatie ......................................................................................... 52

Literatuur ............................................................................................................................................... 54

Bijlage 1 Overzicht van interviews ..................................................................................................... 56

Bijlage 2: Interviewvragen ..................................................................................................................... 58

Centraal niveau .................................................................................................................................. 58

HR Adviseurs en leidinggevenden op decentraal niveau ................................................................... 58

Bijlage 3: SPP Implementatie op centraal universitair niveau ............................................................... 59

Quotes ter onderbouwing van Bijlage 3 ............................................................................................ 60

Bijlage 4: SPP implementatie op decentraal (facultair) niveau .............................................................. 65

4

Ten Geleide In dit rapport wordt verslag gedaan van een inventarisatie naar de stand van zaken ten aanzien van strategische personeelsplanning bij alle 14 Nederlandse Universiteiten in opdracht van Sofokles. Dit onderzoek heeft plaatsgevonden in de periode januari – september 2013. De Taskforce Strategische Personeelsplanning (SPP) is één van de drie taskforces die vanuit een centrale denktank Duurzame Inzetbaarheid sector WO zich buigt over een deelvraagstuk van duurzame inzetbaarheid. De taskforces moeten een vernieuwingsimpuls geven aan de CAO-‐vragen over instrumenten, gedrag en regelgeving rond loopbaanbeleid en employability. Daarnaast sluit het thema strategische personeelsplanning goed aan bij het onderhandelingsakkoord (CAO-‐NU 12-‐12-‐12). Daarin wordt gesproken van Intensivering Systematisch Personeelsbeleid. Afgesproken is dat de Nederlandse Universiteiten de kwaliteiten en groeimogelijkheden van het medewerkersbestand in kaart brengen en dat dit totale personeelsbeeld wordt gelegd naast verwachte ontwikkelingen en doelstellingen (in het meerjaren-‐instellingsplan). Ook moeten de universiteiten in kaart brengen wat de toekomstige personeelsbehoefte qua formatie en kwaliteit is en welke acties nodig zijn om behoefte en aanbod op elkaar af te stemmen. De taskforce Strategische Personeelsplanning bestaat uit twee wetenschappers, drie HR-‐adviseurs en twee masterstudenten van de opleiding Human Resource Studies van Tilburg University: Mieke Zijlstra en Astrid Bolck. Hun masterscripties vormen een goed naslagwerk ten aanzien van strategische personeelsplanning, beoordelen en loopbaanbeleid binnen Nederlandse Universiteiten en zijn te downloaden op de site van Tilburg University.

5

Positie Taskforce SPP in Denktank Duurzame inzetbaarheid

Om focus aan te brengen binnen het brede begrip van duurzame inzetbaarheid is een drietal deelaspecten geformuleerd; Strategische Personeelsplanning, Employability en Vitaliteit. Deze deelaspecten zijn ook de thema’s voor de taskforces. SPP kan gedefinieerd worden als: “Het continu voorbereiden, vormgeven en implementeren van beleid rondom de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel waardoor de personen met de juiste kwaliteiten, kennis en vaardigheden op de juiste momenten aanwezig zijn op de juiste plaats in de organisatie, teneinde de activiteiten uit te kunnen voeren, benodigd voor het behalen van de strategische doelen” (aangepaste definitie van Evers en Verhoeven, 1999). Strategische personeelsplanning is een belangrijk HR thema, het wordt als derde prioriteit gezien door 486 HR managers in Nederland, na kostenbesparingen en opleiding en ontwikkeling (TNS NIPO, 2012). Om kosten te besparen en opleiding en ontwikkeling strategisch in te kunnen zetten, is strategische personeelsplanning noodzakelijk. Door werk te maken van SPP, kan ook aan de twee andere prioriteiten tegemoet gekomen worden. 27% van de HR managers geeft aan dat SPP een prioriteit is (Duurzame inzetbaarheid heeft voor 24% een hoge prioriteit). Bij tijdbesteding is een heel ander beeld te zien: 13% geeft de meeste aandacht aan SPP en 10% aan duurzame inzetbaarheid. De meeste tijd wordt besteed aan arbeidsvoorwaarden en beloning (34%), terwijl dit door slechts 15% als een prioriteit gezien wordt (TNS NIPO, 2012). Naar schatting heeft een kwart van de Nederlandse organisaties een proactief beleid ten aanzien van het toekomst gericht plannen van personeel (Evers, Van der Meeren & Gerrichhauzen, 2012). Uit meerdere onderzoeken onder allerlei verschillende organisaties blijkt dat strategische personeelsplanning lastig van de grond komt (Evers et al., 2011; Huber, 2012; Luik, 2012 en Van Knippenberg, 2012). Daarvoor zijn meerdere redenen aan te geven. SPP is een complexe HR activiteit en vereist een duidelijke visie op de lange termijn strategie van de organisatie. Deze visie dient gekoppeld te zijn aan externe ontwikkelingen. Deze toekomstige ontwikkelingen zijn vaak erg onvoorspelbaar, de hoeveelheid onzekere en vaak ook moeilijk beïnvloedbare factoren maakt vooruitzien en plannen lastig. Zelfs voor professionele instanties, zoals het CPB, is vooruitkijken lastig en ook zij blijken er achteraf soms flink naast te zitten. Een voorbeeld is het voorspellen van arbeidsmarktontwikkelingen: Begin 2009 rekende het CPB op 675.000 tot 730.000 werklozen in 2010, 10% van de werkende bevolking. Eind 2010 bleek dat rond de 5% te zijn (IG Group). Voor SPP zijn veel gegevens nodig om een voorspelling te kunnen doen over de beschikbaarheid van het gewenste en aanwezige personeel. Het is echter niet zo, dat deze gegevens niet aanwezig zijn in organisaties. Heel veel van deze gegevens zijn al aanwezig in veel organisaties, zonder dat ze opnieuw verzameld hoeven te worden. Evers et al. (2011) stellen niet voor niets dat HR-‐managers -‐ vaak zonder het te weten -‐ zitten op een ‘gouden ei’. De gegevens moeten ‘alleen nog’ bij elkaar gebracht en aan elkaar gekoppeld worden. Maar er is nog een probleem: de vaak wél aanwezige gegevens

De hoofdtaak van de denktank Duurzame Inzetbaarheid en de taskforces is om voor de sector WO te onderzoeken hoe instrumenten, cultuur en regelgeving de dialoog tussen medewerker en leidinggevende over inzetbaarheid kunnen versterken. Dit doet zij door bestaande kennis en ervaring uit de sector te verzamelen en te vertalen naar een plan van aanpak voor het verspreiden en inzetten van goede interventies (uit Projectplan Denktank ‘Duurzame Inzetbaarheid’ sector WO, Sofokles)

6

worden slechts mondjesmaat gebruikt en dat terwijl de geavanceerde personeelsinformatiesystemen deze gegevens met één druk op de knop kunnen genereren. Deze cijfers analyseren, interpreteren, combineren en vervolgens omzetten in beleidsacties blijkt vaak een brug te ver te zijn voor HR. Zelf geven HR managers aan dat hen de kennis op het vlak van HR analytics ontbreekt. Toch kan juist op dit terrein de HR-‐discipline van grote toegevoegde waarde zijn voor de organisatie. Kortom, veel organisaties vinden SPP een belangrijk thema, maar worstelen met de invoering ervan. Wat de stand van zaken is binnen de Nederlandse Universiteiten op het terrein van SPP is niet bekend. Dit vormt de onderzoeksvraag waarover de Taskforce SPP zich buigt. De Taskforce SPP onderzoekt hoe binnen Nederlandse Universiteiten ingespeeld wordt op (toekomstige) arbeidsmarktontwikkelingen, zoals vergrijzing, toenemende uitstroom en ontwikkelingen in het Hoger Onderwijs, waarbij universiteiten te maken hebben met een verschuiving van eerste geldstroom ten opzichte van tweede en derde geldstroomonderzoek, zich moeten onderscheiden van en profileren ten opzichte van andere universiteiten in binnen-‐ en buitenland en er meer nadruk gelegd wordt op valorisatie van onderzoeksresultaten. Dit vereist een visie op welk menselijk kapitaal er nodig is in de universiteiten. Employability en vitaliteit dragen bij aan de duurzame inzetbaarheid van werknemers binnen universiteiten. Om dit goed te kunnen vormgeven en de duurzame inzetbare medewerkers optimaal te kunnen inzetten bij de universiteiten, of daarbuiten, is het noodzakelijk deze beleidsinstrumenten in lijn te brengen met de strategische koers van de universiteit. SPP is derhalve een noodzakelijke voorwaarde om employability en vitaliteit van werknemers optimaal te kunnen benutten voor organisatiedoelstellingen. Door SPP te implementeren wordt duidelijk hoe de employability van het huidige personeel ervoor staat én wat er in de toekomst benodigd is aan kwalificaties. Het gaat ervan uit dat de organisatie baat heeft bij een duurzame relatie met werknemers die op dit moment productief zijn en naar tevredenheid functioneren. Deze medewerkers hoeven dan immers niet te worden geworven op de externe arbeidsmarkt. Daarvoor is motivatie, gezondheid en vitaliteit van belang. Uit onderzoek blijkt namelijk dat een high performance work system weliswaar productieve, gelukkige werknemers die gelukkig zijn met hun arbeidsrelatie oplevert, maar ook dat dit ten koste kan gaan van de gezondheid van medewerkers (Paauwe in HR Praktijk, januari 2013). Het is dus cruciaal dat HR ook rekening houdt met de vitaliteit van de medewerkers.

7

Onderzoeksdoel en onderzoeksvragen Taskforce SPP Doel van het project Strategische Personeelsplanning in Nederlandse Universiteiten is om een beeld te schetsen van de stand van zaken ten aanzien van Strategische Personeelsplanning bij de Nederlandse Universiteiten en om vast te stellen welke HR interventies behulpzaam kunnen zijn bij het ontwikkelen en implementeren van strategische personeelsplanning. Dit leidt tot meerdere onderzoeksvragen:

1. Bereiden universiteiten zich strategisch voor op de demografische, economische, politieke en maatschappelijke ontwikkelingen door middel van SPP en hoe doen zij dat?

2. Hoe vertalen zij dat in concrete HR beleidsacties ten aanzien van het omgaan met het menselijk kapitaal in de organisatie? Meer in het bijzonder:

o Hoe kan het functionerings-‐en beoordelingssysteem (bottom up) bijdragen aan SPP? 3. Zijn er verschillen te onderscheiden ten aanzien van de invoering van SPP voor

Wetenschappelijk Personeel en Ondersteunend Personeel? 4. Welke obstakels en bevorderende factoren zien universiteiten ten aanzien van de invoering

van SPP? 5. Welke kennis en informatie hebben zij nodig voor de invoering van SPP? Is deze kennis en

informatie aanwezig en toegankelijk? 6. Welke best practices zijn te onderscheiden bij de verschillende universiteiten? 7. Welke contingentiefactoren bepalen succes van de invoering van SPP in universiteiten?

Deze onderzoeksvragen worden beantwoord in deel 1 van het rapport. In deel 2 is een diepte analyse gedaan op drie universiteiten, waar vervolgens adviezen ten aanzien van de invoering van SPP voor deze universiteiten zijn voortgekomen. Gegeven hun specifieke context bieden zij elk op een eigen manier advies ten aanzien van de invoering van SPP in deze universiteiten. Dit kan ter inspiratie dienen voor het starten met SPP in uw organisatie. Tot slot worden op basis van de resultaten uit deel 1 en 2 adviezen geformuleerd ten aanzien van de invoering van SPP bij Nederlandse universiteiten. Dit kunt u lezen in deel 3 van dit rapport.

8

Onderzoeksmethode Het onderzoek bestaat uit drie delen. Allereerst is de stand van zaken ten aanzien van strategische personeelsplanning in de 14 Nederlandse Universiteiten, aan de hand van interviews op centraal HR niveau en documentanalyse van beleidsnotities die een relatie hebben met strategische personeelsplanning onderzocht. Vervolgens zijn we op zoek gegaan naar best practice / best fit oplossingen van faculteiten en diensten door interviews te houden op facultair niveau. Tot slot hebben we drie universiteiten uitgebreid onder de loep genomen om te onderzoeken welke factoren een rol spelen bij de beslissing om SPP in te voeren, om vervolgens aanbevelingen te kunnen doen ten aanzien van invoering van SPP in deze universiteiten.

Stand van Zaken Via de Kickoff bijeenkomst van de taskforces en het Landelijk overleg hoofden HR het netwerk van de directeuren HR bij de Universiteiten (HR NU) is medewerking verzocht voor deelname aan dit project. Het streven om bij elk van de 14 universiteiten minimaal één interview te houden over de stand van zaken ten aanzien van SPP is geslaagd. Primaire gesprekspartners waren de centrale HR managers (of in ieder geval HR adviseurs op centraal niveau) van de universiteiten zijn. Daartoe zijn 19 interviews gehouden (zie bijlage 1 voor een overzicht van geïnterviewden en bijlage 2 voor de interviewvragen). Documentanalyse vormde een belangrijk onderdeel van de onderzoeksmethodiek: wat hebben de universiteiten al aan cijfermateriaal of beleidsdocumenten in huis die SPP mogelijk maken? Er zijn documenten verzameld over SPP, loopbaanbeleid en beoordelen van alle universiteiten.

Best practices Daarnaast zijn bij vijf universiteiten in totaal 18 interviews gehouden op decentraal niveau, waarbij gestreefd is naar het afnemen van twee interviews per faculteit; één HR adviseur en één leidinggevende (middenkader). In vier van de elf faculteiten is dat niet gelukt, en is alleen de HR adviseur geïnterviewd. Er zijn per universiteit telkens twee faculteiten bezocht, zodat de universitaire context voor deze faculteiten gelijk was. Vervolgens is een poging gedaan om ook de opleidingen gelijk te houden door bij een andere universiteit dezelfde faculteit te benaderen. De interviews zijn gehouden bij:

• Maastricht University: de faculteiten Rechtsgeleerdheid & Health, Medicine en Life Sciences • Tilburg University: de Law School en de School of Management en Economics • Technische Universiteit Eindhoven: de faculteiten Bouwkunde en Wiskunde & Informatica en

Biomedische Wetenschappen • Universiteit van Amsterdam: Faculteit der Geesteswetenschappen en Faculteit

Natuurwetenschappen, Wiskunde & Informatica • Vrije Universiteit: faculteiten Aard-‐ en Levenswetenschappen & Bewegingswetenschappen

9

Aan de hand van het volgende stappenplan 1 is vastgesteld in welke mate de universiteiten onderstaande SPP elementen hebben doorgevoerd en van welke factoren het afhankelijk is welk deel zij hebben ingevuld.

1. Analyseren van de externe omgeving 2. Definiëren van strategie van de universiteit vertaald naar algehele strategische

personeelsplanning op hoofdlijnen (Wat gaan we doen, welke scenario’s zijn er en wat betekent dat voor ons personeel (bijvoorbeeld verhouding vast/tijdelijk, verhouding WP/OBP, maar ook welke competenties horen bij de strategie)

3. Analyseren van huidig personeelsbestand (op afdelingsniveau/organisatieniveau) 4. Voorspellen van toekomstige personele behoefte (op afdelingsniveau/organisatieniveau) 5. Identificeren van de mismatch tussen huidige en gewenste personele bezetting 6. Ontwikkelen van HR strategie 7. Implementeren van de HR strategie gebaseerd op SPP 8. Evalueren van het SPP beleid en het in lijn brengen met of aanpassen van de

organisatiestrategie De onderzochte faculteiten kregen een score van 0-‐8 afhankelijk van het SPP aantal stappen dat ze al gezet hebben. Een score van 0-‐3 betekent een lage implementatie. Deze universiteiten/ faculteiten hebben hetzij nog geen stappen gezet, of ze hebben omgevingsinformatie verzameld, of hun huidige personeelsbestand geanalyseerd of ze zijn een strategie aan het ontwikkelen. Bij een score tot en met 5 (gemiddelde implementatie), zijn de eerste vijf stappen gezet; de omgeving en het huidige personeelsbestand is geanalyseerd en deze stappen zijn met elkaar vergeleken. Echter, dit heeft nog niet geleid tot een HR strategie die gebaseerd is op de bevindingen van het SPP. Bij een hoge mate van SPP implementatie (score 6-‐8), dan zijn 6 tot 8 stappen gezet. Er is één samenhangend SPP beleid, dat is afgestemd op de externe omgeving, de strategie van de universiteit en HR acties heeft ingezet om vanuit het huidige personeelsbestand te komen tot het gewenste bestand. Hoewel het in eerste instantie de bedoeling was deze score ook op organisatieniveau toe te kennen, is hier geen uitvoering aan gegeven. De mate van SPP implementatie binnen één universiteit verschilt zo, dat het toekennen van een score individuele faculteiten tekort zou doen. De resultaten op universitair niveau zijn derhalve kwalitatief beschreven, echter wel op basis van de acht stappen.

Praktijkvoorbeelden Ook zijn casestudies gedaan. De HR adviseurs die deel uitmaken van het projectteam SPP hebben hun eigen universiteit onder de loep genomen. Zij hebben hun collega’s geïnterviewd, vragenlijsten uitgezet en documenten verzameld. Uit deze analyses vloeien concrete aanbevelingen voort over de (on)mogelijkheden ten aanzien van de invoering van SPP binnen deze universiteiten.

1 Gebaseerd op de Walker (1980), Nkomo (1988), Pynes (2004), Conference Board (2006), Cotten (2007), Stokker & Hallam (2009), Evers (2011) en Moonen (2012)

10

Opbouw Rapport: Resultaten en Advies De onderzoeksresultaten worden in drie delen gepresenteerd. Allereerst rapporteren we de stand van zaken ten aanzien van strategische personeelsplanning in de 14 Nederlandse Universiteiten. Vervolgens bekijken we een aantal best practice / best fit oplossingen van faculteiten en diensten. We kunnen nu alvast een tipje van de sluier oplichten door te vertellen dat SPP sterk contextafhankelijk is. Een one size fits all benadering voor alle universiteiten ten aanzien van SPP is onmogelijk. Daarom lichten we een aantal factoren toe die bevorderend of belemmerend kunnen werken voor SPP. In deel 2 volgen de praktijkvoorbeelden van drie Nederlandse Universiteiten; Technische Universiteit Eindhoven, Tilburg University en Maastricht University. Naast hun informatieve waarde voor de betrokken universiteiten, kunnen deze voorbeelden ter inspiratie dienen voor andere universiteiten. Het derde gedeelte bevat het adviesdeel van dit rapport. Hierin presenteren we een stappenplan en aanbevelingen hoe universiteiten vervolgstappen kunnen zetten met SPP.

11

DEEL 1 Resultaten: De stand van zaken in de 14 Nederlandse Universiteiten met betrekking tot SPP In dit gedeelte rapporteren wij de bevindingen uit de interviews op centraal en decentraal niveau met alle veertien Nederlandse Universiteiten. We staan stil bij de onderzoeksvraag of en hoe de universiteiten zich strategisch voorbereiden op de demografische, economische, politieke en maatschappelijke ontwikkelingen door middel van SPP. We beschrijven welke obstakels en bevorderende factoren universiteiten zien ten aanzien van de invoering van SPP en welke kennis en informatie zij nodig hebben. We staan stil bij best practices en identificeren contingentiefactoren die het succes bepalen van de invoering van SPP in universiteiten. In Bijlages 3 en 4 vindt u de scores van de afzonderlijke universiteiten en faculteiten. Sommige faculteiten hebben gevraagd anoniem te worden gepresenteerd. Daarom is ervoor gekozen de faculteiten met letters aan te duiden en is niet te herleiden welke quotes van welke faculteit zijn.

Implementatie van SPP op centraal niveau: De stand van zaken Na toepassing van de acht stappen van strategische personeelsplanning op alle universiteiten, bleken er twee universiteiten SPP op centraal niveau te hebben ingevoerd: De Open Universiteit en Universiteit Leiden. De OU heeft in samenwerking met een externe SPP adviseur een centraal SPP project in gang gezet. De projectgroep heeft geïnventariseerd hoe SPP georganiseerd moet worden in de OU. Er is intensief overleg gevoerd tussen de HR directeur en het CvB voordat SPP is geïmplementeerd. De waarde van SPP is volgens de HR directeur dat leidinggevenden veel bewuster werden van hoe de workforce gemanaged moet worden. Overigens geeft de OU aan, dat het feit dat zij een kleine universiteit zijn, mee heeft geholpen bij de implementatie van SPP. Universiteit Leiden had in het strategische HR beleid staan dat alle faculteiten in 2006 met enige vorm van SPP zouden moeten zijn gestart. Het belang van aandacht voor de planning en control cyclus, ook op HR gebied, wordt nu alom onderkend. Twee keer per jaar wordt SPP in bestuursvergaderingen tussen het CvB en de faculteiten expliciet besproken. Er is voor gekozen om SPP vanuit centraal aan te sturen, maar het wordt decentraal opgesteld, omdat er grote facultaire verschillen zijn. De personeelsbegroting moet vijf jaar vooruit worden gemaakt, door Financiën en dat wordt kwalitatief onderbouwd door HR. SPP kan niet in één keer volledig worden ingevoerd, dat gaat in stapjes. HR heeft hulp gezocht bij de financiële afdeling in het doorrekenen, aanleveren van spreadsheets en cijfers. Volgens deze twee universiteiten is het opnemen van SPP in het strategisch HR beleid en/of het overtuigen van het CvB een belangrijke eerste stap voor SPP. Sommige universiteiten hebben een centrale projectgroep opgezet, die gaat onderzoeken hoe SPP het beste kan worden geïmplementeerd in de universiteit (Universiteit Utrecht, Erasmus Universiteit Rotterdam en Maastricht University). Slechts een paar universiteiten hebben SPP op de strategische HR agenda staan. Toch is het zo dat er, onafhankelijk van wat er in het centrale beleid staat, op faculteitsniveau wel aan SPP wordt gedaan, zoals bij de Technische Universiteit Eindhoven en Universiteit Utrecht.

12

Quote: “In principe wordt per faculteit gekeken. Vanuit centraal wordt niet zo heel veel gedaan. Het ligt er een beetje aan wat je onder SPP verstaat. [...] Wat wij doen is het houden van personeelsschouw. Het is niet opgelegd vanuit onze centrale HR afdeling of vanuit de directie HR dat alle faculteiten dat doen, maar bij alle faculteiten wordt er nu wel iets aan gedaan in meer of mindere mate, omdat ze dat zelf belangrijk vinden.”

Het tegenovergestelde komt ook voor. SPP staat wel op de strategische HR agenda, maar dat betekent niet dat het al integraal is ingevoerd, zoals bij de Rijksuniversiteit Groningen en de Universiteit van Amsterdam.

Quote: “Wij hebben niet één model voor SPP. In onze strategische agenda voor HR die loopt van 2010 tot 2015 is SPP een belangrijk beleidsonderwerp. Alleen wij zijn eerst begonnen met een aantal andere onderwerpen. We willen daar in elk geval meer integrale aandacht aan besteden dan we nu doen. Ik zeg niet dat het niet gebeurt, maar het gebeurt gewoon op dit moment nog niet integraal.”

Alle respondenten geven aan dat SPP georganiseerd moet worden op faculteits-‐ of zelfs of departementsniveau, omdat de faculteiten zeer autonoom opereren en sterk van elkaar verschillen.

Quote: “Faculteiten mogen zelf kiezen wat ze belangrijk vinden en wat ze op welke manier gaan doen. We hebben natuurlijk wel CAO afspraken gemaakt dat er SPP moet komen en sommige onderdelen waren daar al een beetje mee bezig, andere zijn er nog mijlen vandaan. Dus dat is decentraal erg verschillend georganiseerd.”

Dus ook al wordt SPP op centraal niveau geïnitieerd, de daadwerkelijke implementatiestappen liggen op faculteitsniveau. Steun of initiatief van het CvB bij de invoering van SPP alleen is dus niet voldoende, de decaan van de faculteit zal SPP ook actief moeten steunen.

Implementatie van SPP op facultair niveau De twaalf universiteiten die nog geen SPP op centraal niveau hebben ingevoerd, geven aan dat sommige faculteiten op hun eigen manier aan SPP doen (RUG, DUT, UvA, TUE, VU, UU, RUN, WUR, EUR, TU, MU, UT). Maar wat er dan precies gebeurt, is op centraal niveau niet goed bekend.

Quote: “Ik denk dat er plekken zijn waar dat enigszins gebeurt, maar ik denk dat er ook een heleboel plekken zijn waar dat nog niet gebeurt.”

Voor zover bekend bij centraal HR gebruiken de meeste faculteiten geen instrument voor SPP en gebeurt het vooral op een reactieve manier:

Quote: “Alles wat er gebeurt op het gebied van SPP is erg low-‐key. Als er al wat gebeurt dan gebeurt het kleinschalig en dan gebeurt het vaak bij reorganisaties dat we ineens denken: “hé, nu moeten we iets verder kijken dan onze neus lang is” en dan wordt er misschien iets strategischer gekeken, maar er wordt nog maar weinig echt gekeken naar waar gaan we nou naar toe met onze faculteiten en wat hebben we daar nou voor personeel voor nodig. Wat hebben we nu en waar moeten we heen, dat komt nog heel weinig voor hier.”

13

Volgens de respondenten kan deze reactieve houding tot problemen leiden, zoals het lang openstaan van vacatures of onvoorbereid of onnodig reorganisaties ingaan.

Quote: “Als je niet op die manier plant, dan heb je op een gegeven moment dat je ineens iets anders moet en dan moet je dat door een reorganisatie gaan regelen. Dat soort trajecten doe je liever niet”.

De faculteiten die SPP hebben geïmplementeerd kiezen hun eigen benadering. Dat is volgens de meeste respondenten ook het beste. Deze faculteiten bekijken de interne en externe ontwikkelingen en hoe het personeelsbestand er nu uitziet. Waarom de ene faculteit verder is met SPP dan de andere is afhankelijk van verschillende factoren. De vaakst genoemde reden is dat het afhangt van de tak van wetenschap waarbinnen de faculteit opereert:

Quote: “Wij hebben vier grote faculteiten die daar alle vier op een andere manier mee bezig zijn, het hangt heel erg af in welke tak je de wetenschap bedrijft.”

Het gebeurt vaak dat er wel onderdelen van SPP ingezet worden in de faculteiten. Dit gebeurt vaak ad hoc en deze instrumenten worden niet met elkaar in samenhang gebracht. Velen voelen de behoefte om SPP gestructureerder en proactiever in te zetten. De interviews op decentraal niveau zijn gescoord op de mate van SPP implementatie. In totaal zijn 11 faculteiten onder de loep genomen. Zeven faculteiten hebben een lage SPP implementatie (score 0-‐3). Dit zijn de faculteiten A,C,D,E,F,G en I (zie bijlage 4). Deze faculteiten voeren een aantal stappen wel uit, maar er is geen verband met de strategie van de organisatie. Zo wordt door twee faculteiten aangeven dat zij SPP nooit bespreken, en dat terwijl HR en/of lijnmanagement wel het personeelsbestand in kaart hebben gebracht. De cijfers worden dan niet vertaald in concrete HR acties, of verbonden met de strategie. Het kan ook betekenen dat er al wel een duidelijk beeld is over hoe men SPP wil invoeren, maar dat het nog in een startfase verkeerd. Twee faculteiten scoren gemiddeld op de mate van implementatie, faculteit B en H. In Faculteit B is de kwaliteitsscan heel belangrijk. Bovendien heeft HR samen met het lijnmanagement een uitgebreide externe analyse gemaakt. Er is ook een strategisch plan voor de komende vijf jaar. Deze drie componenten zijn met elkaar verbonden. Alle medewerkers zijn in kaart gebracht en de kwantitatieve informatie tussen departementen wordt vergeleken. Ook zijn alle SPP verantwoordelijkheden duidelijk belegd: bij HR, lijnmanagement, en planning & control.

Quote: “Onze SPP richt zich niet op formatie, maar op kwaliteit. Wat hebben we nodig om onze faculteit boven aan in de top 5 van Europese onderzoeksinstituten te krijgen? Daar staan we nu. We zijn daar heel goed in”.

Faculteit H heeft alle programma’s verbonden aan de faculteitsstrategie. Daartoe voeren lijnmanagement en HR een kwaliteitsscan uit. Toch is de externe omgeving niet geanalyseerd en is het SPP beleid niet in een beleidsdocument vastgelegd. De “best practices” zijn faculteiten J en K, die een hoge mate van SPP implementatie hebben. In faculteit J is een management cyclus ontwikkeld en het personeelsplan vormt daar onderdeel van. Hierin worden beoordeling, personeel en middelen aan elkaar gekoppeld. Het lijnmanagement

14

ontwikkelt het personeelsplan. Dit plan bestaat uit een visie op het departement, de huidige situatie, interne en externe ontwikkelingen (markt, strategisch, organisatie, financiën en personeel) en acties. HR en lijnmanagement onderzoeken de externe omgeving. Door middel van een kwaliteitsscan wordt het huidige personeelsbestand geanalyseerd. Dit gebeurt jaarlijks, zowel HR als lijnmanagement zijn hierbij betrokken.

Quote: “Dat is het model, dat we echt een cyclus hebben, we maken een planning die gaat over financiën, maar ook over kwaliteit. Dat betekent dat we een vlootschouw doen. Dus alle mensen weer bekijken en op basis daarvan een conclusie trekken. Dat doen we met het HR3P model, om kwalitatief het personeel in kaart te brengen. Je hebt natuurlijk kwantitatieve doelstellingen, maar zeker ook kwalitatieve doelstellingen. Dus we proberen om zo helder mogelijk in kaart te krijgen, wat we allemaal hebben zitten en hoe dat past bij ons strategische plaatje over een aantal jaren”.

Faculteit K doet al zes jaar aan SPP. Elke twee jaar bekijken ze hun hele personeelsbestand. Hoe presteert het bestand, hoe is dit gekoppeld aan de doelen van de faculteit en aan de eisen van de omgeving? Ook zij gebruiken de HR3P methode (een methode voor vlootschouw, zie Evers en Verhoeven, 1999). De volgende (uitgebreide!) quote geeft aan hoe SPP decentraal vormgegeven wordt:

Quote: “Jaarlijks maken de business units en leerstoelgroepen strategische personeelsplannen, daar begeleidt ook de HR adviseur bij. Die strategische personeelsplannen worden jaarlijks gemaakt. Deze worden allemaal besproken. De directeur bedrijfsvoering en hoofd HR gaan in het eerste kwartaal van het jaar altijd langs alle leidinggevenden om de plannen helemaal door te spreken. Het strategisch personeelsplan is gekoppeld in de beleidscyclus. Zo heb je in het najaar de begrotingscyclus [...] en in het voorjaar dan het strategisch personeelsplan. Het strategisch personeelsplan is een vertaling van de strategie van de leerstoelgroep. Je begint bij de strategie. Als de strategie wat minder duidelijk is, dan gaan ze ook zwieberen in het personeelsplan en dan ben je alleen nog maar over kleine dingetjes aan het praten [...]. Het werkt het best als de strategie helder is. […] Er zitten grote verschillen tussen de leerstoelgroephouders. Er zijn leerstoelgroephouders die heel duidelijk kunnen aangeven: “Dit is waar wij mee bezig zijn, wij willen dat bereiken en dat vertaalt zich naar WP met die en die onderwerpen. Als we dat willen bereiken, dan betekent dat dat en dat voor de faciliteiten”. In zo’n strategisch personeelsplan bespreken we ook wat voor vacatures eraan komen, bijvoorbeeld omdat er iemand met pensioen gaat. We hebben nu het tenure track systeem. Dat moet je echt goed doorspreken, want voor welk gebied zet je die vacature dan open? Een tenure track systeem, het loopbaanprogramma waarbij iemand moet door kunnen groeien in een bepaalde tijd naar persoonlijk hoogleraar, dat betekent ook dat dat vakgebied zich daar ook voor moet lenen. En dat er niet een collega zit die dat vakgebied ook al deels heeft, want dan loop je samen naar dezelfde potten met geld en dan wordt je elkaars concurrenten. Die strategisch personeelsplannen leiden er soms ook toe leiden dat je samen tot de conclusie dat je de strategie moet aanpassen.”

15

Deze faculteit gebruikt “vlootschouw”voor SPP, een standaard format om SPP uit te voeren, wat zij erg bruikbaar vinden:

Quote: “Vlootschouw, dat is gewoon een Excel lijst, dat maken we op uit het personeelsbestand. Hierin staat het overzicht: dit is WP en dit is OBP, in welke schaal ze het personeel, wat is het ziekteverzuim bijvoorbeeld, zijn er speciale situaties, is het R&O gesprek geweest en wat was daar de uitkomst van, heeft iemand opleidingen gevolgd. Dat bieden wij als HR aan. Die vlootschouw lopen we ook altijd even langs in het SPP gesprek. De HR adviseur bespreekt dat uitgebreid met de groep voorbespreekt en ondersteunt met vervolgacties die nodig zijn. Hoofd HR van de faculteit bespreekt dat vervolgens met hoofd HRM en directie”.

Vanzelfsprekend vormt een groot deel van het SPP plan input voor het volgende plan, aangezien de strategie niet elk jaar compleet gewijzigd wordt.

De toegevoegde waarde van SPP Volgens de respondenten is het voorbereiden op de veranderende omgeving de belangrijkste reden om SPP in te voeren (vergrijzing, optrekken pensioen leeftijd, internationalisering en de concurrentieslag om met de andere Europese universiteiten, toegenomen druk op externe funding). Om een high performing universiteit te zijn, is het belangrijk om dat de eigen workforce over de competenties beschikt om in deze veranderingen mee te kunnen spelen.

Quote: “Een belangrijke meerwaarde van SPP is dat we proactief op veranderingen kunnen inspelen. Door de veranderende omgevingsvraag je steeds andere dingen van je medewerkers. Als je daar op tijd aan denkt en aan kunt werken, dan kun je daar je medewerkers meenemen en ervoor zorgen dat de organisatie als het ware vloeiend in die richting wordt ontwikkeld. Dus de meerwaarde van SPP is het vroegtijdig op zowel interne als externe omgevingsveranderingen kunnen inspelen.”

SPP is ook noodzakelijk om gaten in de bezetting te voorkomen, omdat het dwingt tot een focus op de toekomst. Deze focus op de toekomst is zeker nodig in organisatie zich voorbereidt op de gevolgen van de vergrijzing. Echter, dat wordt minder belangrijk gevonden, dan de concentratie op kwaliteit.

Quote: “Als alle vacatures bezet zijn, dan ben je er nog niet. Er moet echt gekeken worden of mensen met de goede dingen bezig zijn, houden ze zichzelf scherp, blijven ze zich ontwikkelen, lopen mensen niet vast.”

Respondenten zien dit als een duidelijke keten in het opleidings-‐ en loopbaanbeleid voor het personeel. Door SPP wordt duidelijk welke kant de organisatie op wil en welke competenties werknemers dan nodig hebben. Dit geeft handvatten aan het ontwikkelen van het loopbaanbeleid. Meer grip krijgen op de kwaliteit van zowel wetenschappelijk als ondersteunend personeel wordt gezien als een belangrijke bijdrage van SPP, omdat het de kwaliteit van de universiteit als geheel versterkt.

Quote: “We hebben niet zozeer een probleem om de mensen te krijgen, want wij werven gewoon wereldwijd en dat gaan we uiteindelijk voor het OBP ook doen. Maar we moeten ervoor zorgen dat de grote groep van de zittende mensen zich voldoende blijft ontwikkelen om

16

ook de vragen van de toekomst te kunnen beantwoorden. Ook moeten we er bij de nieuwe mensen die we aan kunnen trekken ervoor zorgen dat die voldoende opgeleid zijn of door ons opgeleid worden om dat te kunnen doen. Dat is volgens mij de grootste vraag op dit moment.”

SPP is een noodzakelijke conditie voor het volledige HR beleid volgens de meest HR directeuren.

Quote: “Als je niet weet wat je in huis hebt en waar je naartoe wilt, dan kan je hard gaan rennen, maar dan kom je alleen maar ergens waar je niet wil zijn. Dus ik denk dat SPP absoluut de voorwaarde is”.

Tot slot noemen sommige respondenten expliciet de rol van financiën in de nut en noodzaak van SPP:

Quote: “Voorheen hoefde je daar toch iets minder strak op te sturen, omdat er ook geld voor was. Nu moet je bij wijze van spreken voor iedere tiende FTE kijken: heb ik dat echt wel nodig en heb ik dat in de toekomst nog steeds nodig? Wat betekent het voor de bezetting als er minder studenten komen of als er minder medewerkers komen?”

Alle respondenten die op centraal niveau geïnterviewd zijn, zien het belang aan SPP. Men ziet het als startpunt voor het HR beleid.

Quote: “Het is een basis voor je HR beleid. Wat doe je met werving, wat doe je met loopbaanbeleid? Als je dit niet hebt, is het wel een beetje merkwaardig waar je op stuurt. Want het niet over één meer of minder, maar wel over de grote lijn”.

Er is wel behoefte aan een flexibele vorm van SPP:

Quote: “Als je alles helemaal dicht plant, dan heb je geen flexibiliteit meer en dat wordt als benauwend ervaren. Daar waar mogelijk moet je wel flexibiliteit inbouwen, dat geldt voor planning, maar ook voor budgetten”.

Op decentraal niveau wordt er wisselend gedacht over het nut van SPP, niet elke faculteit of dienst vindt dat het een goed idee is om SPP in te voeren.

Obstakels voor SPP Welke obstakels zien universiteiten ten aanzien van de invoering van SPP? De hieronder genoemde punten werden in de interviews genoemd en zijn in de taskforce-‐overleggen naar boven gekomen.

A. Onduidelijkheid ten aanzien van SPP is (definitie) en wat het inhoudt. Er heerst Babylonische spraakverwarring over wat SPP inhoudt en wat niet. Er moet allereerst eenduidigheid van communicatie komen over wat (en hoeveel!) SPP behelst. Sommige universiteiten stellen dat zij nog helemaal niet bezig zijn met SPP, terwijl ze veel elementen, maar dan losstaand van elkaar, al wel doen. Door dit strakker te coördineren en er een proces in plaats van een eenmalige actie van te maken, zijn deze universiteiten eigenlijk al verder dan zij zelf denken. Andersom stellen sommigen de zogeheten “vlootschouw”gelijk aan SPP en denken dat zij daarom SPP volledig hebben ingevoerd. Omdat de link tussen de vlootschouw en de strategie en HR vervolgstappen ontbreekt, plukt de organisatie niet de vruchten van SPP, maar ervaart wel de administratieve last ervan. Kortom, elke universiteit die SPP wil invoeren moet een

17

heldere definitie van SPP voor ogen hebben: wat verstaan wij onder SPP en een helder stappenplan ontwikkelen waarin alle SPP elementen aan bod komen.

B. Gebrek aan lange termijnvisie wordt door veel respondenten genoemd als obstakel voor SPP. Daarvoor worden meerdere redenen aangedragen, zoals het door de overheid gevoerde zwalkende beleid ten aanzien van het hoger onderwijs, waardoor universiteiten heel lastig vooruit kunnen kijken. Ook worden de vele bestuurswisselingen op CvB niveau, maar belangrijker nog op decaanniveau genoemd als reden waarom beleid heel vaak wisselt. De lange termijn visie wordt wel geformuleerd, maar vaak tussentijds aangepast. Bij één van de universiteiten was dit jaar bij bijna alle faculteiten een nieuwe decaan aangetreden. De korte planningshorizon is ook een gevolg van de focus op budgetten op korte termijn.

C. Gebrek aan draagvlak bij CvB, decanen of bij de hoofden van diensten of afdelingen leidt tot het niet van de grond komen van het SPP project. De behoefte aan SPP wordt door lang niet iedereen gevoeld, soms ook niet door HR. Door de omvang van het project en de noodzakelijke samenwerking tussen alle partijen, CvB, centraal HR, decentraal HR, decanen en leidinggevenden is het essentieel dat het belang van SPP uitgedragen wordt door de top. Zeker ook het lijnmanagement zelf moet zich betrokken voelen bij SPP, anders komt het niet van de grond:

Quote: “SPP vraagt heel veel van leidinggevenden.Zij moeten op een heel andere manier over hun medewerkersbestand gaan nadenken, ook over de toekomst. Wij hebben als HR heel veel informatie vanuit de leiding nodig om iets op dit vlak te kunnen doen. Als zij de meerwaarde er niet van zien, dan is het trekken aan een dood paard.”

Een goede vertaling naar de waarde van SPP voor de organisatie is dan essentieel voor het succes van SPP:

Quote: “De belangrijkste factor voor succes is dat mensen ook gaan zien dat het waarde toevoegt, dat je er iets aan hebt en dat het niet een soort dwangmiddel is. Je moet ook aan kunnen tonen dat je het ergens toe doet. Op centraal niveau wordt het nut vaak wel gevoeld, zoals bij het college, de centrale HR afdelingen en centrale financiële afdelingen, maar decentraal wordt het nog niet overal gezien.”

Naast draagvlak bij de partijen, moet ook de samenwerking tussen CvB, centraal HR, lijnmanagement en decentraal HR heel goed zijn.

D. Om SPP succesvol in te voeren moeten leidinggevenden beschikken over people management vaardigheden. Door de respondenten wordt gesteld dat dit niet altijd aangetroffen wordt bij departementsvoorzitters, die veelal benoemd zijn vanwege hun wetenschappelijke prestaties en niet op basis van leiderschapsvaardigheden. Een goede selectie en een goed leiderschapsprogramma voor toekomstige departementsvoorzitters is essentieel voor SPP.

E. De structuur en cultuur van universiteiten, maakt dat SPP lastig in te voeren. De faculteiten zijn zeer autonoom, wat centrale sturing ten aanzien van SPP lastig maakt. Daarnaast is de instroom in de universiteiten minder goed te voorspellen. Door research grants aan te vragen

18

is het onduidelijk wie er de organisatie binnen kunnen komen en wie zij met zich meebrengen.

F. De beschikbaarheid en toegankelijkheid van data is een punt van zorg bij veel universiteiten. Men verlangt naar een systeem waarbij met “één druk op de knop” alle personeelsgegevens over een werknemer toegankelijk zijn. Lang niet alle universiteiten hebben dat op orde. Een belangrijke voorwaarde voor de invoering van SPP is een datasysteem waarin alle noodzakelijke (dus kwantitatieve en kwalitatieve) informatie over de werknemer is opgeslagen. Sommige gegevens zijn er wel, maar niet op één plek, andere gegevens (kwalitatieve gegevens) worden vaak niet goed vastgelegd.

Quote: “Sommige informatie is wel beschikbaar, van andere informatie is het niet duidelijk in welke database die staat. Het zou kunnen dat het in de HR database staat, maar er zijn nog meer opties. Dan is het de vraag hoe de faculteit aan deze informatie gaat komen”.

G. De kwaliteit en ontwikkelingsmogelijkheden van medewerkers is vaak niet systematisch

vastgelegd. De input uit het jaargesprek is de belangrijkste bron van informatie voor het oordeel over hoe groot het kwalitatieve gat is met de gewenste bezetting. Het vastleggen, bespreken en opvolgen van deze kwalitatieve informatie over individuele medewerkers ligt gevoelig. Bovendien is de aard van het gesprek vaak gericht op de resultaten behaald in het verleden en veel minder gericht op toekomstige ontwikkeling van de medewerker.

Quote: “Vooral wetenschappers zijn erg gericht op de inhoud van hun vak. Ze spreken niet over hoe het gaat in je rol, hoe je je daarover voelt en of er nog genoeg uitdaging is voor jou. Dit soort gesprekken maakt geen onderdeel uit van de cultuur.

De R&O gesprekken worden in alle universiteiten gehouden, maar niet op elke faculteit:

Quote: “De R&O gesprekken zijn wel ingevoerd hier in de organisatie. Vorig jaar is daar een slag mee gemaakt. Bij de meeste diensten en enkele faculteiten en dat zou nu overal moeten plaatsvinden, maar dit geeft al aan dat dit nog niet overal zo is. Vanuit centraal zou dit op elke afdeling moeten gebeuren, maar soms is dat nog niet zo door allerlei omstandigheden.”

H. Een reden zou kunnen zijn dat men het lastig vindt om personeel te beoordelen en

kwalificeren, zo bleek uit de interviews. Het organiseren van een vlootschouw is en het objectief beoordelen van personeel wordt beschouwd als een uitdaging.

I. Ook wordt de vermeende lage mobiliteit van universiteitsmedewerkers gezien als obstakel voor SPP. De respondenten geven aan dat SPP dan niet zinvol is, men kan toch geen opvolging geven aan de uitkomsten van het SPP proces.

J. Verder wordt gesteld dat er geen geld voor SPP is, in tijden van bezuinigingen.

19

Bevorderende factoren voor SPP binnen universiteiten Dan zijn er natuurlijk ook bevorderende factoren voor SPP. In de interviews zijn meerdere zaken genoemd. Daarnaast hebben we gekeken wat de best practices met elkaar gemeen hebben. Onderstaande factoren helpen bij de implementatie van SPP:

• Centrale sturing door een CvB met visie • De tijd is rijp. Door het onderhandelingsakkoord staat het op de agenda binnen de

universiteiten. • Het huidige tenure-‐track systeem vormt een goede basis voor SPP. • Faculteiten zijn autonoom, dus ze kunnen ook zelf starten met SPP. • Gevoel van urgentie. De faculteiten voelen concurrentiedruk en willen dus beter presteren

dan de concurrent, zowel qua studentaantallen als onderzoekskwaliteit. Teruglopende studentenaantallen of minder eerste geldstroom kunnen een impuls zijn om te starten met SPP.

• Het vrijmaken van capaciteit (mensen, middelen) om SPP te initiëren In de faculteiten waar SPP in grote mate is ingevoerd zijn de zaken op orde: er is een duidelijke visie op SPP en wat daar onder verstaan wordt, er is een goed personeelsinformatiesysteem en het lijnmanagement beschikt over voldoende leiderschapskwaliteit.

SPP voor WP en OBP Ten aanzien van mogelijke verschillen tussen WP en OBP viel op dat de respondenten het voornamelijk hadden over WP als men sprak over SPP. Een instrument als tenure track is een instrument dat speciaal voor WP ontwikkeld is. Toen er gevraagd werd naar SPP voor OBP, gaf men aan dat deze groep over het hoofd gezien wordt bij het ontwikkelen van SPP. Bij de TU Eindhoven speelt dat niet en heeft men een loopbaanbeleid speciaal voor OBP ontwikkeld. Er wordt aangegeven dat er anders gestuurd wordt op OBP bezetting, bijvoorbeeld met een grotere nadruk op het kostenaspect en dat daar de afweging om medewerkers zelf in dienst nemen of uit te besteden eerder speelt. Het lijkt erop dat de respondenten het doel van SPP voor WP of OBP anders definiëren:

Quote: “Ja, dat zijn twee totaal verschillende groepen. Bij het OBP zit het hem voornamelijk in de kwantiteit en WP zit veel dichter tegen het kernproces aan. Ik vind SPP voor WP een stuk belangrijker dan voor het OBP. Met alle respect, maar OBP is gemakkelijker inwisselbaar. Of je nu beleidsmedewerker bent bij de universiteit of bij de provincie, in beide gevallen ben je ondersteunend aan het kernproces. Het WP zit in het kernproces. Daar loop je dus het afbreukrisico dat het kernproces niet goed gedaan kan worden en vandaar dat planning voor WP ook het belangrijkste is. Bovendien zijn WP vaak heel gespecialiseerde mensen, die je niet overal kan vinden. Dus je moet ruim van tevoren weten als er iemand opgevolgd moet worden dan moet je al gaan zoeken. Het is niet dat als je een vacature plaatst je een week later 100 kandidaten hebt. Bij een secretaressefunctie is dat wel het geval, als we een vacature plaatsen, kan iedereen in de buurt schrijven. Dus dat ligt gewoon heel anders.”

20

Een andere universiteit:

Quote: “Wat ik zie is dat OBP vaak op een gegeven moment vast zitten. Dat lijken een soort fuikfuncties, daar gloort niet zo’n duidelijk loopbaanpad. Dus voor OBP kan SPP veel opleveren”.

Nog een andere universiteit:

Quote: “Ik denk dat het gevoelde belang anders is denk ik bij OBP dan bij WP. Voor WP is er een logisch zicht op welke loopbaanstappen er zijn, voor OBP is dat minder specifiek en is er eigenlijk ook veel meer voordeel te halen is als je daar gestructureerder mee bezig zou zijn, omdat de loopbanen minder helder zijn is dan voor wetenschappelijk personeel”.

De conclusie die getrokken kan worden is dat SPP voor WP toegepast wordt op strak gedefinieerde loopbaanpaden, terwijl het voor OBP kan dienen om verschillende loopbaanmogelijkheden inzichtelijk te maken.

Rollen in SPP binnen de universitaire wereld Wat SPP complex maakt is dat er zoveel verschillende partijen bij betrokken zijn, op verschillende niveaus in de organisatie. Voor een succesvolle implementatie van SPP moet ieder zijn rol spelen. De samenwerking tussen CvB, centraal HR, decanen en hoofden van diensten, departementsvoorzitters en decentrale HR adviseurs moet dus heel goed zijn. Goede samenwerking tussen deze partijen vormt een noodzakelijke voorwaarde om te komen tot SPP. In de faculteiten waar SPP redelijk op de kaart staat, wordt er goed samengewerkt tussen deze partijen. Er zijn drie rollen nodig bij de implementatie van SPP: Initiator, ondersteuner en informatievoorziener.

Rol van decaan en directeur/bestuur van faculteiten/diensten • Strategische visie en missie van de universiteit / faculteit • Initiëren van SPP en het creëren van draagvlak om SPP te implementeren. • Het samenbrengen van HR en finance:

Quote: ‘Hij initieert dit onderwerp in samenwerking met de decaan, die is eindverantwoordelijk voor strategisch keuzes. Hij brengt HR en Finance gegevens samen ten behoeve van de strategische planning en rekent keuzes door op haalbaarheid.’ Quote: ‘Die moet echt de hoofdlijnen helder maken, en daar volledig op toezien. Waar zit straks onze strategische afdeling? Wat zijn de nieuwe ontwikkelingen en moeten we die leerstoel wel of niet in tact gaan houden’.

• Departementsvoorzitters / hoofden van diensten kritisch bevragen op het doorvertalen van de strategie op departments / dienstniveau.

Rol Centraal HR • Het ontwikkelen van systemen en instrumenten om SPP in te voeren, zoals

loopbaanmanagement: Quote: “Je kunt expertise hebben op het gebied van ontwikkeling van mensen, je zou bepaalde cursussen kunnen aanbieden”.

• Het analyseren van de externe omgeving (macro) en vertalen naar personele behoeftes. • Het analyseren van het volledige werknemerbestand.

21

Rol HR adviseurs • Verzamelen van informatie over de werknemers van de faculteit/ dienst:

Quote: ‘Ze kunnen helpen bij de ontwikkeling van informatie.’

Rol leidinggevenden (departementsvoorzitters, hoofden van diensten) • Bewustwording (creëren) van de strategie van de faculteit:

Quote: ‘Ik denk dat voor de hoogleraar belangrijk is om te beseffen waar wil de faculteit heengaan. Die kent toch zijn eigen personeelsleden het beste, dus dat is wel heel belangrijk, die rol’.

• De huidige samenstelling van het personeelsbestand kennen en de ontwikkelingen in het wetenschappelijke veld en externe omgeving van het vakgebied: Quote: ‘Je hebt natuurlijk een beeld over de huidige situatie, wat de talenten zijn, daar worden ze ook op bevraagd in hun jaargesprekken’.

• Input leveren voor de kwalitatieve analyse, de “vlootschouw”. • Terugkoppelen en actie ondernemen op basis van vlootschouw aan team. • Voorspellingen doen over de toekomstige personele behoefte.

Conclusie Stand van Zaken SPP Over het algemeen is er een lage mate van SPP implementatie bij de Nederlandse Universiteiten. Men vindt SPP een thema dat lastig van de grond te krijgen is. De omgeving waarbinnen universiteiten en faculteiten opereren verschilt zo sterk, dat er geen landelijke blauwdruk voor SPP te maken is. Er zijn bijvoorbeeld faculteiten die heel nauw samenwerken met het bedrijfsleven en voldoende middelen tot hun beschikking hebben. Dit is een andere uitgangspositie dan een faculteit die heel krap zit. SPP binnen universiteiten wijkt af van SPP in andere organisaties om verschillende redenen:

• Een universiteit is een budgetgestuurde organisatie. Planningen worden gemaakt op basis van het geld dat er nu is. De toekomst is onvoorspelbaar: door het overheidsbeleid, maar ook door het eigen personeel dat wel of geen tweede en derde geldstroomonderzoek binnenhaalt. Zaken die we zijn tegengekomen in de korte tijd waarin het onderzoek liep: een onderzoeker van buiten die zich aanbiedt met enkele tonnen en eigen personeel wil meenemen, tot een onderzoeksinstituut dat juist tonnen subsidie verliest. De personele consequenties zijn direct te voelen en lastig te voorspellen.

• Faculteiten opereren vaak sterk autonoom, dus top down SPP invoeren is niet goed mogelijk.

• Er is sprake van een professionele bureaucratie, waarbij departementsvoorzitters binnen de faculteit ook autonoom handelen.

Toch zijn de meeste universiteiten wel bezig met één of meerdere stappen uit het SPP stappenplan. Echter, zolang deze stappen geen samenhang vertonen, of geen koppeling heeft met de strategie, is er nog geen sprake van SPP. Het goede nieuws is, dat in veel universiteiten het tenure track systeem is ingevoerd voor jonge wetenschappers. Dit systeem kan gezien worden als SPP in het klein en is wellicht ook in te voeren voor andere functies. SPP is nauwelijks in formele beleidstukken vastgelegd, niet op centraal niveau, maar ook niet op decentraal niveau. Het is opmerkelijk dat het niveau van implementatie binnen één universiteit sterk kan verschillen. Dit heeft te maken met de autonomie van de afzonderlijke faculteiten. Dat roept de vraag op wat een universiteit is: Is dit meer dan de bij elkaar gevoegde faculteiten? Als het antwoord

22

ja is, dan volgt daaruit dat datgene wat bindt en een gezamenlijke koers bepaalt, tevens de zaken zijn waarop in SPP gestuurd moet worden. SPP moet uitgevoerd worden op faculteitsniveau, maar kan niet zonder de steun van het centrale universiteitsniveau. Uit de afzonderlijke onderzoeken (centraal versus decentraal) kwamen verschillende best practices naar voren. Op centraal niveau hebben Universiteit Leiden en de Open Universiteit SPP integraal ingevoerd. Op faculteitsniveau zijn er goede voorbeelden gevonden, maar een echte best practice is lastig aan te wijzen. De context van sommige faculteiten is zo bepalend, bijvoorbeeld een heel klein en specialistisch vakgebied, waarbij alleen maar internationale mobiliteit mogelijk is (dus geen evenknie in Nederland), dat deze vorm van SPP niet één op één over te nemen is door anderen. Om toch enkele faculteiten te noemen die goed op weg zijn met SPP: bij de VU (Bewegingswetenschappen en Aard-‐en Levenswetenschappen en Tilburg University (TiSEM) staat SPP op de kaart en is de implementatie gemiddeld tot vergevorderd te noemen. Ook de WUR (kenniseenheid Agro & Food Sciences Group) heeft SPP ingevoerd. Let wel: niet alle universiteiten zijn op decentraal niveau geïnterviewd. We sluiten dus niet uit dat er elders nog goede voorbeelden te vinden zijn. De volgende zaken zijn bevorderend om SPP te kunnen invoeren:

• er is een duidelijke visie op SPP en wat daar onder verstaan wordt • er is een goed personeelsinformatiesysteem en • het lijnmanagement beschikt over voldoende leiderschapskwaliteit.

Met name de kwalitatieve informatie over werknemers wordt niet goed geregistreerd in universiteiten. Soms worden verplichte opleidingen (denk aan BKO of niveau toets Engels) nog wel vastgelegd, maar er is geen overzicht van de algehele competenties of gevolgde opleidingen per werknemer. Dit is een obstakel voor SPP. Bovendien is de aard van het gesprek vaak gericht op de resultaten behaald in het verleden en veel minder gericht op toekomstige ontwikkeling van de medewerker.

Ten aanzien van de verschillen tussen WP en OBP kan worden gesteld dat SPP voor beide groepen mogelijk is. Waar voor WP de loopbaanpaden vaak strak gedefinieerd zijn, is dat voor OBP veel minder het geval. SPP kan dan een verschillend doel dienen.

23

DEEL 2: Drie Casestudies De personeelsadviseurs van drie universiteiten die vertegenwoordigd zijn in de taskforce hebben ieder hun eigen universiteit onder de loep genomen. Dit om vast te stellen wat de stand van zaken is ten aanzien van SPP en welke adviezen voor het vervolg kunnen worden gegeven. Deze praktijkvoorbeelden illustreren dat SPP sterk contextafhankelijk is en dat er dus geen blauwdruk kan worden gemaakt van SPP, die toepasbaar is voor elke universiteit. Wel kan de lezer inspiratie opdoen uit de praktijkvoorbeelden. De Technische Universiteit Eindhoven is beschreven vanuit het centraal HR perspectief, Maastricht University heeft een faculteit (namelijk de Rechtenfaculteit) als uitgangspunt genomen. Tilburg University is vanuit een dienst bekeken, maar hier is informatie gevraagd van alle HR adviseurs van Tilburg University. Alle praktijkvoorbeelden zijn langs het stappenplan (zie pagina 41) gelegd om een oordeel te vellen over de stand van zaken en een conclusie te kunnen trekken.

24

Strategische Personeelsplanning Technische Universiteit Eindhoven (TU/e) Twan Sens

Inleiding Op basis van haar missie profileert de TU/e zich als een internationaal vooraanstaande, in engineering science & technology gespecialiseerde universiteit, die met kwalitatief hoogwaardig onderwijs en onderzoek bijdraagt aan de vooruitgang van de technische wetenschappen, aan de ontwikkeling van technologische innovaties en daarmee aan de groei van welvaart en welzijn in zowel de eigen regio (technology & innovation hotspot Eindhoven) als daarbuiten. In het Strategisch plan "Strategie TU/e 2020" wordt de koers voor de toekomst uitgezet en worden de wezenlijke elementen genoemd die van belang zijn voor het realiseren van missie, strategie en profiel. Een van de thema's voor het realiseren van een profiel van internationale allure is de kwaliteit van het (wetenschappelijke) personeel; is de TU/e in staat de beste mensen te werven en te behouden, zowel op de Nederlandse als buitenlandse arbeidsmarkt? De strategie maakt nieuwe accenten in het personeelsbeleid wenselijk. Zo wordt onder meer ingezet op het vergroten van het aandeel buitenlanders in de vaste wetenschappelijke staf en op het internationaal aantrekken van topwetenschappers. Voor het aantrekken en binden van toptalent gaat de TU/e in ruimere mate gebruik maken van het tenure track-‐systeem (tijdelijke aanstelling als docent of universitair hoofddocent met -‐ bij goed functioneren -‐ uitzicht op een vaste aan stelling als universitair hoofddocent of hoogleraar) en van het persoonlijk hoogleraarschap. Het aantal vrouwen in (leidinggevende) wetenschappelijke functies wordt aanzienlijk vergroot. Daarbij geldt 20% als doelstelling voor het aandeel vrouwelijke hoogleraren en universitair hoofddocenten. Om dat doel te behalen gaat de TU/e op instellingsniveau actief vrouwelijk toptalent scouten. Bij haar organisatorische inrichting hanteert de TU/e het adagium ‘Organisatie volgt strategie’. In het algemeen streeft de TU/e naar een zo beperkt mogelijke omvang van het ondersteunend en beheersmatig personeel (OBP) in relatie tot het wetenschappelijk personeel. Tegelijk wordt voorkomen dat leden van de wetenschappelijke staf taken (moeten) vervullen die beter c.q. goedkoper door het OBP kunnen worden gedaan. Het realiseren van de doelstellingen op het gebied van personeel vereisen een proactieve, strategische aanpak bij de implementatie van (toekomstige) personeelsplannen. In de volgende paragraaf zal een nadere uitleg gegeven worden.

Het belang van strategische personeelsplanning Personeelsplanning kan gedefinieerd2 worden als: ‘het voorbereiden, vormgeven en implementeren van strategisch beleid rond de instroom, doorstroom en uitstroom van personeel’. De komende jaren zal strategische personeelsplanning ook voor universiteiten steeds belangrijker worden door diverse factoren o.a. schaarste binnen bepaalde segmenten, veranderende omgeving, grip op personele lasten, vergrijzing en een wijziging van een stabiele naar een dynamische organisatie. Personeelsplanning is nodig om inzicht te krijgen in de kwantiteit maar ook de kwaliteit van het

2 Human Resources Planning ‘Een integrale benadering van personeelsplanning’, door Evers en Verhoeven, 1999

25

personeel en de verwachte dynamiek. Het is geen losstaand instrument maar moet bij het invoeren verankerd zijn met andere instrumenten van personeelsbeleid (werving, selectie, loopbaanbeleid e.d.). Het is voor de universiteiten van belang om tijdig inzicht te hebben in de mogelijkheden en beperkingen die bijvoorbeeld vanuit het Strategisch Plan (of binnen faculteiten en diensten de doorvertalingen daarvan) te kunnen bepalen welke randvoorwaarden rond personeelsbeleid op ons afkomen:

-‐ Hoeveel mensen heb ik in de toekomst nodig en voor welke functies? -‐ Hoe zit het met mobiliteit, opleidingsbehoeften, -‐noodzaak? -‐ Wat zijn de vertrekkansen van het zittend personeel? -‐ Wat is het huidige potentieel? -‐ Hoe krijgen we een flexibeler personeelsbestand?

Strategisch verwijst naar het feit dat SPP gericht moet zijn op de strategische koers van de TU/e. Welke richting gaat de TU/e in en welke keuzes zijn/worden gemaakt en wat betekent dat voor onze organisatie over een aantal jaren. Personeelsplanning verwijst naar de meest optimale inzet van mensen, nu en in de toekomst. Planning slaat niet op het plannen van medewerkers. In een moderne dynamische flexibele organisatie kent moderne arbeidsrelaties waarin medewerkers hun eigen pad trekken en zijn ook de functies steeds flexibeler. Personeelsplanning slaat derhalve op het goed in beeld hebben van gewenste kwaliteiten om de strategie te kunnen realiseren en op het vaststellen van wat er moet gebeuren om deze kwaliteiten in de toekomst beschikbaar te hebben. Je moet daarvoor zicht hebben en houden op aanwezige kwaliteiten maar ook de ambities van de medewerkers. Leidinggevenden/management spelen hierbij een cruciale rol.

Strategische personeelsplanning binnen de TU/e In het kader van Project Duurzame inzetbaarheid is onder meer binnen de TU/e onderzoek gedaan of binnen de TU/e, impliciet of expliciet, gebruik wordt gemaakt van SPP. De resultaten van dit onderzoek worden samengevat weergegeven in paragraaf 1.1. Vervolgens wordt in paragraaf 1.2 nader ingegaan op een mogelijke (verdere) vormgeving en implementatie van SSP met als doel het gestelde in het strategieplan 2020 te realiseren.

1.1. Huidige situatie TU/e

Binnen de TU/e is, middels documentanalyse en interviews met HR-‐vertegenwoordigers een inventarisatie gedaan over de mate van SPP op zowel instellingsniveau en op faculteitsniveau. 1.1.1 Instellingsniveau Zoals in de inleiding al is aangegeven kan t.a.v. instellingsniveau geconcludeerd worden dat het CvB zich goed bewust is van het gegeven dat een groot aantal veranderingen de komende jaren van invloed zijn op de TU/e en dat men zich daar strategisch op moet voorbereiden. Men is zich bewust van het belang van kwalitatief goed personeel nu en in de toekomst. In feite vindt dus op instellingsniveau een omgevingsanalyse plaats evenals een ontwikkeling en formulering van een langere termijnstrategie. Echter een gapanalyse van de huidige bezetting en de ontwikkeling daarvan versus de toekomstige gewenste bezetting, gebeurt meer door kwantitatieve uitspraken over de verhouding wp : obp. Een voorbeeld daarvan is dat het obp deel in de toekomst moet/zal afnemen door een meer integrale benadering van de facilitaire dienstverlening. Het CvB ondersteunt haar strategische visie door allerlei initiatieven voor de ontwikkeling van HR-‐instrumenten die een bijdrage leveren aan de het vergroten van de kennis van het huidige personeel maar ook van de

26

ontwikkelingspotentie van dat personeel (wp loopbaanbeleid, obp loopbaanbeleid, jaargesprekken). Echter de implementatie wordt als primaire taak van de faculteiten (en diensten) gezien zowel door het CvB als de faculteiten zelf. De faculteiten vormen in feite zelfstandige onderdelen als het gaat om de strategische keuzes, de ontwikkeling en de bijbehorende personeelsbezetting. Het faculteitsbestuur, de leidinggevende hoogleraren en HR-‐afdeling vormen hierbij belangrijke actors. 1.1.2 Faculteitsniveau Binnen drie faculteiten van de TU/e is bij de inventarisatie aandacht besteed aan

-‐ In welke mate vindt toepassing van SPP plaats? -‐ Hoe is de samenwerking tussen management en HR? -‐ Welke invloed hebben beoordelingssystemen op SPP?

De meest belangrijke conclusies worden nader genoemd. Voor alle drie faculteiten geldt dat de mate van toepassing van SPP "laag" te noemen is. Een bepaalde faculteit heeft wel een idee hoe een start gemaakt kan worden maar daadwerkelijke uitvoering heeft nog niet plaatsgevonden. Een andere faculteit heeft het zittend personeel gedegen in kaart gebracht maar heeft geen relatie met de analyse van de omgeving en een daarvan afgeleide strategische visie. Ook heeft een faculteit een vlootschouw gedaan maar ook hier ligt geen relatie met een methodisch stappenplan c.q. is de vlootschouw een afzonderlijke actie. Toch zijn faculteiten over het algemeen wel van mening dat op het niveau van de faculteit SPP zou moeten plaatsvinden en niet op instellingsniveau. Aan de andere kant wordt wel ervaren dat door de dominantie van de jaarlijkse budgettaire toewijzing, vaak de tijd en geld ontbreekt voor een langere termijn aanpak. Tenslotte wordt aangegeven dat wetenschappers per definitie moeilijk mobiel en/of employable zijn met als gevolg dat weinig nieuwe mensen kunnen worden aangetrokken. Voor wat betreft hoe gedacht wordt over de samenwerking tussen management en HR wordt over het algemeen aangegeven dat het initiatief voor het bijeen brengen van diverse partijen voor een gezamenlijke en geïntegreerde aanpak vooral ligt bij het faculteitsbestuur. Het faciliteren van het proces van SPP wordt een taak gevonden van de decentrale HR-‐afdeling, eventueel ondersteund door de centrale afdeling onder meer t.a.v. kwantitatieve en kwalitatieve informatie van medewerkers en het ontwikkelen van SPP-‐instrumenten. Het bepalen van de strategie is de primaire taak van het faculteitsbestuur, bij voorkeur met betrokkenheid van leidinggevende hoogleraren maar in ieder geval moeten ze op de hoogte zijn van en zich ook bewust zijn van de faculteitsstrategie. Wel blijft de vraag open welke rol HR decentraal hierbij eventueel moet vervullen. Het specifiek analyseren van de huidige situatie en het specifiek voorspellen van toekomstige ontwikkelingen wordt vooral gezien als een taak van de leidinggevende hoogleraren; zij kennen de wetenschappelijke ontwikkelingen maar ook de materiële en financiële mogelijkheden van het vakgebied. Binnen de TU/e worden verschillende vormen van R&O gesprekken gevoerd; functioneringsgesprekken, jaargesprekken, taakgesprekken e.d. Belangrijk is dat het gesprek wordt gebruikt voor het in kaart brengen van de informatie van medewerkers als onderdeel van het proces van SPP. In de meeste gevallen wordt het gesprek echter nog steeds ervaren in het perspectief dat de resultaatafspraken met een medewerker en functioneren van de medewerker te beschouwen is als één-‐dimensionaal proces tussen leidinggevende en medewerker. Ook het instrument vlootschouw, dat veel informatie over medewerkers kan opleveren, lijkt nog teveel op zichzelf te staan (niet voor iedereen, alleen uitersten). De informatie van de vlootschouw lijkt niet automatisch gekoppeld te worden met strategie van de faculteit.

27

Samengevat kan gesteld worden dat er een lage mate van SPP plaatsvindt binnen faculteiten. Het instrument jaargesprek zou beter gebruikt kunnen worden in het perspectief van de analyse van de huidige situatie en het communiceren over de organisatiedoelen (strategisch gebruik jaargesprek). Over de rolverdeling van de verschillende actoren lijkt een redelijke consensus te bestaan; toch wordt niet altijd de urgentie gevoeld om systematisch aan SPP te doen.

Advies t.a.v. aanpak strategische personeelsplanning TU/e In deze paragraaf zal tenslotte worden ingegaan op een mogelijke aanpak van strategische planning binnen de TU/e; randvoorwaarden en stappenplan. Randvoorwaarden -‐ Strategische Personeelsplanning vindt primair plaats op het niveau van de faculteiten. Op

basis van de universiteitsstrategie geeft het CvB geeft voor de langere termijn de contouren aan van de aantallen, verhoudingen en kenmerken van het toekomstige personeel; implementatie vindt echter plaats op het niveau van de faculteiten.

-‐ Binnen de faculteiten zijn het de faculteitsbesturen die verantwoordelijk zijn voor het bepalen van de strategie, het ontwikkelen en implementeren van een HR strategie, het implementeren en evalueren. Actieve betrokkenheid van leidinggevende hoogleraren is een belangrijke voorwaarde voor een succesvolle aanpak.

-‐ Volledige en gedigitaliseerde informatie over medewerkers is onontbeerlijk voor een kwantitatief en kwalitatief inzicht in het personeel. Dit betekent aanpassing aan het huidige PI-‐systeem.

-‐ HR-‐instrumenten (loopbaanbeleid wp en obp, HRD, jaargesprekken) worden door CvB vastgesteld en zijn geldend voor de hele universiteit. Besluitvorming en overleg hierover vindt plaats via BO, WOB, OO). Deze instrumenten vormen de basis voor een kwalitatieve analyse van het personeelsbestand.

-‐ DPO afdeling beschikt over voldoende kennis en competenties zowel t.a.v. de ontwikkeling instrumenten voor SPP (centraal) als toepassing (decentraal). De HR-‐medewerkers moeten volwaardig gesprekspartnet kunnen zijn van het management.

Stappenplan Een volledige invoering van SPP binnen de hele universiteit in een keer, lijkt een haast onmogelijke taak. De voorkeur verdient "klein" te beginnen c.q. huidige initiatieven verder uit te bouwen. Belangrijke stappen hierbij zijn:

-‐ Decentrale HR-‐afdeling draagt, namens faculteitsbestuur, zorg dat jaargesprekken volledig plaatsvinden t.a.v. resultaten, competentieontwikkeling en ontwikkelingsbehoefte en –ambitie. HR draagt in overleg met de leidinggevende zorg voor een overzicht van de kwaliteiten en ambities van het huidige personeel. Probeer dit te abstraheren tot het niveau van de faculteit. Een vlootschouw kan bijdragen aan het in kaart brengen van het personeel.

-‐ Welke problemen worden ervaren met het ontstaan, benoemen en vervullen van vacatures. Hoe is het verloop en wat zijn de oorzaken van het verloop of wat zijn de oorzaken van een grote gemiddelde functieduur. Dit wordt de decentrale HR-‐afdeling in kaart gebracht.

-‐ Decentrale HR (eventueel met hulp centrale HR) analyseert en rapporteert aan het faculteitsbestuur en laat zien hoe de ontwikkeling plaatsvindt van de huidige bezetting en hoe zich dat verhoudt met eventuele faculteitsplannen.

-‐ Het op de agenda krijgen van organisatiedoelen in vergelijking met ontwikkeling organisatie vormt een kiem voor SPP.

28

-‐ Detecteren van decanen of leidinggevende hoogleraren die methodisch en procesmatig aan personeelsplanning willen gaan doen.

Analyse TUe op basis van bouwstenen model Evers 1. Externe en interne analyse + 2 Huidige fomatie en scenario’s toekomst Er heeft een omgevingsanalyse plaatsgevonden in het kader van strategie 2020. Men is zich bewust van het belang van kwalitatief goed personeel nu en in de toekomst. In feite vindt dus op instellingsniveau een omgevingsanalyse plaats evenals een ontwikkeling en formulering van een langere termijnstrategie. Echter een gapanalyse van de huidige bezetting en de ontwikkeling daarvan versus de toekomstige gewenste bezetting, gebeurt meer door kwantitatieve uitspraken over de verhouding wp : obp. Een voorbeeld daarvan is dat het obp deel in de toekomst moet/zal afnemen door een meer integrale benadering van de facilitaire dienstverlening. Echter de daadwerkelijke invulling van SPP wordt als primaire taak van de faculteiten (en diensten) gezien zowel door het CvB als de faculteiten zelf. 3. Huidige bezetting en dynamiek In het huidige PI systeem is vooral statische informatie (momentopnamen) opgenomen t.a.v. de aanstelling en arbeidsvoorwaarden van de medewerker. De nadruk lijkt meer te liggen op registratie, terwijl het huidige systeem de mogelijkheid heeft c.q. ontwikkeld zou kunnen worden tot het geven van meer dynamische informatie (tijdsperioden). Op het niveau van de HL-‐groep is dit te overzien maar bij het toenemen van de schaalgrootte lijkt dynamische informatie onontbeerlijk. 4. Externe arbeidsmarktontwikkelingen + 5 Toekomstige verwachte bezetting De externe arbeidsmarkt wordt vooral gezien in het licht van hoe de huidige vacatures of de op afzienbare termijn ontstane vacatures opgevuld kunnen gaan worden. Wat is op dit moment op de markt? Hoe kan ik mensen werven en behouden en onder welke voorwaarden? Binnen een specifiek vakgebied is men goed op de hoogte van de aanwezige kwaliteit op de actuele (inter)nationale arbeidsmarkt. Bij een geringer aanbod dan vraag, kan het voorkomen dat vacatures lang onbezet blijven of zelfs helemaal niet vervuld worden waardoor uiteindelijk voor en andere oplossing wordt gekozen. Wellicht dat hier meer voordeel gehaald kan worden als men beter zicht en grip heeft op de arbeidsmarkt. 6. toekomstig gewenste formatie Zoals bij 1 + 2 reeds is geconstateerd blijkt scenarioplanning een onderontwikkeld instrument. We zijn niet gewend in termen van ontwikkelingen van arbeidspotentieel te denken bijvoorbeeld zal in de toekomstige simulatielabs meer wetenschappelijke kennis nodig zijn of technische kennis op HBO niveau. Een enkele keer gebeurt een dergelijke exercitie wel bijvoorbeeld als we van het zelf doen van onderhoud en beheer willen naar de regie van onderhoud beheer (door externe bedrijven) heeft dat consequenties voor de kwantiteit, maar ook kwaliteit van de huidige bezetting. 7. Confrontatie vraag en aanbod, en vaststellen gaps + 8. Oplossingsrichtingen, maatregelen en actieplannen. Bij de uiteindelijke confrontatie van vraag en aanbod, is de vraag van belang in welke mate invulling wordt gegeven aan de uitvoering binnen de huidige mogelijkheden. Verworven zekerheden van medewerkers verworden tot onzekerheden, waardoor een natuurlijk veranderingsproces erg moeilijk wordt.

29

Strategische Personeelsplanning bij Tilburg University Peter van de Berg Voor de analyse rondom de implementatie van SPP binnen de TiU, is een uitgebreide inventarisatie gemaakt langs de verschillende HR Advisors, beleidsadviseurs en directeuren van diensten en faculteiten3. Er is vast te stellen dat er een grote diversiteit heerst omtrent enerzijds het begrip Strategische Personeelsplanning en anderzijds de ervaren nut en/of noodzaak. Bij SPP wordt binnen de verschillende faculteiten niet altijd als een aanvullend noodzakelijk sturingsinstrument beschouwd. Er is voor de ondersteunende diensten op basis van de binnengekomen reacties ook geen grote gemene deler af te leiden. De ondersteunende diensten vormen niet de core business van de universiteit en zijn ondergeschikt / complementair aan onderwijs en onderzoek. De TiU bevindt zich (evenals de nationale economie) in zwaar weer en de verwachting is dat met name de ondersteunende functies binnen de universiteit zullen moeten afslanken en derhalve lijkt het invoeren van SPP in het licht daarvan nu niet gewenst. Aan de andere kant heeft de TiU ook een Strategisch Plan dat zich ook richt op ontwikkelingen op de langere termijn en daarom is kiezen voor SPP wenselijk. Niet enkel de kwantiteit van het personeelsbestand is daarbij van belang, maar met name de kwaliteit van je personeelsbestand. Voor de TiU geldt dat er een uitgesproken commitment moet zijn van de lijn om een eventuele invoering van SPP succesvol te kunnen laten zijn. Ook een ‘schoon’ personeelsinformatiesysteem (bij TiU is dat SAP HR) is van belang, waarin zowel de personeelsleden in loondienst als personeel niet in loondienst zijn opgenomen. Ook is het belangrijk dat de performance / prestaties van het wetenschappelijk personeel bijvoorbeeld ten aanzien hun onderwijs en/of onderzoek in kaart kunnen worden gebracht. Er wordt op dit moment veel aandacht geschonken aan het voeren van jaarlijkse Resultaat-‐ en Ontwikkelingsgesprekken en er is een wens om de beloning daaraan te koppelen. Daarnaast willen de ondersteunende diensten van de TiU graag een start maken met de vlootschouw maar de voorwaarden, consequenties en uitwerking daarvan moet nog verder in kaart worden gebracht en uitgewerkt.

Voorwaarden voor SPP implementatie Er is divers HR-‐informatie beschikbaar en toegankelijk, maar de vraag is of dit de juiste en volledige en nuttige strategische HR informatie verschaft (waar wil het management op sturen?) en of deze informatie vrij is van interpretatiefouten (eenduidige definities). Het is erg bewerkelijk en er ontbreekt ook informatie in SAP om snel en gemakkelijk valide en betrouwbare analyses of rapportages over het personeel te genereren. Zeker ten aanzien van geleverde prestaties door en kwaliteitseisen, kennis en vaardigheden ten aanzien van het personeel, wordt nu nauwelijks tot geen data geadministreerd in een gemeenschappelijk personeelssysteem. Daarnaast is er twijfel of de juiste (strategische) HR-‐metrics gemeten of gewaardeerd worden. Nu vindt er veelal rapportage plaats op het tactische of operationele niveau. Voor een effectieve toepassing van meer strategische universiteitsbrede aanpak van SPP ontbreekt op dit moment de juiste tooling en/of kennis/expertise voor het voorspellen of doorberekenen van kenmerken van de factor personeel.

3 Er bestaat een uitgebreid verslag waarin de verschillende gezichtpunten zijn weergegeven. Voor opname in dit rapport is het te uitgebreid. Neem contact op met de auteur voor meer informatie.

30

Best practice SPP binnen TiU Binnen de TiU is de faculteit TiSEM in 2012 gestart met een systematiek die gezien kan worden als een milde vorm van SPP. Hoewel er erg veel handwerk aan te pas komt bij het samenstellen van overzichten uit diverse systemen en vanuit lijsten en verslagen is TiSEM hiermee een voorloper op de andere faculteiten. Indien en voor zover er bij de TiU gekozen zou worden voor de invoer van SPP, bijvoorbeeld specifiek ten behoeve van onderwijs en onderzoek dan kan het kwartiermakerschap van TiSEM als start voor een bredere inzet gelden. Mieke Zijlstra, masterstudente Human Resourcestudies deed onderzoek naar Strategic Workforce Planning bij Nederlandse Universiteiten en zij schrijft in haar afstudeerthesis onder andere over TiSEM: “TiSEM voert SPP op een middenniveau uit, binnen deze faculteit is de 'vlootschouw' een belangrijk instrument. Er is een omgevingsanalyse uitgevoerd en TiSEM heeft een strategisch plan voor de komende vijf jaar. Deze drie onderdelen zijn allemaal met elkaar verbonden. Er bestaat echter (nog) geen concrete HR-‐strategie op het gebied van SPP. TiSEM heeft een 'vlootschouwplan' waarin de externe ontwikkelingen worden geanalyseerd. Daarnaast zijn alle medewerkers van de departementen (vakgroepen) geanalyseerd. Kwantitatieve informatie over werknemers van het ene departement kan worden vergeleken met andere departementen. Er is een lijst opgesteld met verantwoordelijkheden voor alle betrokken partijen. Naast het lijnmanagement en HR worden finance en control betrokken. Op basis van interviews is het duidelijk welke uitgebreide ideeën zijn over hoe de toekomst van TiSEM er uit zal zien en wat voor soort personeel daarvoor nodig. Er is veel informatie, maar nog in verschillende bestanden en op verschillende plaatsen. De laatste paar jaar is er veel geïnvesteerd in het toegankelijk maken van deze informatie. TiSEM bouwt aan een datawarehouse. Binnen TiSEM moeten de diverse departementen weten wat het doel van de faculteit is en hoe dat doel wordt vertaald naar de toekomstige situatie, de kansen en bedreigingen voor het departement. Zij moeten een eigen strategie ontwikkelen voor het betreffende onderzoeksveld. Als het een strategisch plan heeft opgesteld wordt het per departement besproken met de decaan en de beleidsmaker. Vervolgens wordt dit doorgeleid naar het bestuur. Er wordt centraal een aansluitend HR-‐plan voorbereid.

De onderwerpen die besproken worden tijdens de 'Vlootschouw' zijn dezelfde onderwerpen die ook de belangrijkste thema’s zullen vormen tijdens functioneringsgesprekken. Deze thema’s zijn de basis van de strategie van TiSEM. Er moeten concrete afspraken voor de toekomstige periode worden besproken en vastgelegd. Dit kan dienen als input voor de analyse van de toekomstige arbeidsbehoefte / medewerker. De ‘Vlootschouw’ vindt plaats voordat de R&O-‐gesprekken gevoerd gaan worden, dan komt de informatie uit de vorige R&O-‐/functioneringsgesprekken aan de orde en wordt er per medewerker achteruit en vooruit gekeken. TiSEM heeft een cyclische benadering van de relatie tussen SPP en prestatiebeoordeling (performance appraisal).”

31

Voorstel voor SPP implementatie in de vorm van ‘Vlootschouw’ binnen de ondersteunende diensten van Tilburg University De toepassing van Strategische personeelsplanning (SPP) of ‘Vlootschouw’ staat binnen de TIU nog in de kinderschoenen. Bij verschillende faculteiten en diensten wordt er wel geëxperimenteerd. HR wil het stuurinstrument ‘Vlootschouw’ laagdrempelig invoeren en het instrument samen met de leidinggevenden van de diensten laten doorgroeien tot een volwassen systeem voor strategische personeelsplanning met daarbij horende tooling. Uitgangspunten voor een succesvolle Vlootschouw zijn: • Er dient een logische koppeling te zijn tussen strategische ambities en de informatie die

beschikbaar wordt gesteld. De aandacht dient uit te gaan naar wat belangrijk is om te meten en niet enkel naar wat gemakkelijk meetbaar is.

• Er dienen afdelingsplannen te zijn. • Er dient sprake te zijn van tenminste een jaarlijkse ‘loop’. Vlootschouw is geen eenmalige actie. • Er dient een logische koppeling te zijn tussen het moment van de Vlootschouw, de R&O-‐

gesprekken en de begrotingscyclus van de universiteit. • De noodzakelijke data (moet worden gedefinieerd) wordt geregistreerd en is aanwezig in het HR-‐

systeem. De informatie is valide en betrouwbaar.

Via de ‘stuurkaart Personeel’ (uitgevoerd in Business Objects) en via maatwerk queries/overzichten uit SAP/HR worden er ook nu al een aantal (HR-‐)analyses en rapportages beschikbaar gesteld aan het management van de diensten. Er moet nog bepaald worden of dit de juiste personele en organisatorische stuurinformatie is om de doelen uit het strategisch plan te realiseren. Daarnaast ontbreekt het momenteel aan een gestructureerde cyclus voor het bespreken en analyseren van deze informatie in relatie tot de doelen (Strategisch plan en afdelingsplan), middelen (begroting) en afspraken met medewerkers (R&O). In de ontwikkeling naar een volwassen systeem is het belangrijk om in de voorbereiding met elkaar, dus leidinggevenden en HR samen, een antwoord te geven op onderstaande vragen: • Wat zijn strategische topics ten aanzien van de vraag naar personeel en organisatie per dienst /

afdeling? Wat zijn personele knelpunten en uitdagingen ten aanzien van het huidige aanbod van personeel?

• Hoe vertalen we deze personele en organisatorische topics in een set van betekenisvolle en meetbare prestatie-‐indicatoren (KPI’s)?

• Welke informatie is nodig om inzicht te krijgen in en gerichte sturing te geven aan deze indicatoren?

• Welke streefwaarden spreken we af op de indicatoren? • In hoeverre voldoet de geleverde informatie door HR al aan de behoefte? • Is alle noodzakelijke informatie aanwezig in onze systemen? Welke data ontbreekt nog?

32

Procesgang en aanpak: In lijn met bovenstaande wordt binnen de ondersteunende diensten de volgende procesgang en aanpak voorgesteld: Om het huidige personeelsbestand in kaart te brengen is juiste, actuele en betrouwbare management-‐ en stuurinformatie nodig. Een vraag is welke informatie nodig is om inzicht te krijgen in het personeelsbestand, zodat sturing kan worden gegeven aan de vooraf bepaalde indicatoren. Afhankelijk van de topics en KPI’s kan informatie worden gegeven op het gebied van kosten, kwantiteit en kwaliteit. Een voorbeeld van de topics zou kunnen zijn (gebaseerd op het nieuwe centrale Strategisch Plan van de TiU): 1. Slankere en flexibelere organisatie: Formatie en bezettingsplan Functie-‐ en salarisgebouw FTE ontwikkeling Flexibele schil Functieverblijftijd / mobiliteit 2. Talentontwikkeling Opleidingskosten Prestaties & potentie m.b.v. HR3P n.a.v. R&O-‐gesprekken Competenties (ontwikkeling peilen o.b.v. feedback) 3. Internationalisering: Taalniveau Engels

Sturen: topics vaststellen

Preview: focus op streefwaarden

(plannen)

R&O-gesprekken

Review: focus op realisatie

Strategisch Plan / (afgeleide) Dienstplan

/ ambitie

Afdelingsplan HR informatie

33

Aantal internationale medewerkerkers 4. Diversiteitbeleid: Aantal vrouwen op leidinggevende posities Leeftijdsopbouw Man/vrouw verhouding

HR3P Een hulpmiddel om team of afdelingen te analyseren is het HR3P-‐matrix ontwikkeld door Evers, Van Laanen en Sipkens. HR3P staat voor Human Resources Prestatie Potentieel Portfolio. Met dit model kunnen zowel de prestaties als het ontwikkelpotentieel in kaart worden. Door per afdeling een analyse te maken van de medewerkers kan er een beeld worden gegeven van de mogelijkheden en beperkingen in het betreffende team voor de toekomst, gericht op het strategisch plan en de ambities van een dienst.

34

Maastricht University Pauline Arends

Inleiding Door de gewijzigde geldstroom toewijzing voor Universiteiten in Nederland ligt er meer nadruk op valoriserend innovatief onderzoek om het voortbestaan te kunnen waarborgen. De concurrentie tussen Universiteiten onderling is daarmee sterker dan ooit geworden. Universiteiten hebben hun strategisch programma hierop aangepast. Zo ook de UM; in het strategisch programma van 2012-‐2016 is onder meer opgenomen dat ze haar internationale positie verder wil versterken en valorisatie hoog in het vaandel heeft staan. Dit streven kan ze bereiken door innovatief en hoogstaand onderzoek te laten verrichten en excellent probleemgestuurd onderwijs aan te bieden. Met name met betrekking tot het onderzoek is het takenpakket van de wetenschappelijke staf de laatste vijf jaar sterk verzwaard. Het is niet meer voldoende om enkel een enorme publicatielijst te produceren over min of meer vrijblijvende wetenschappelijke onderwerpen. In deze tijd is het van belang om veel te publiceren over valoriserende onderwerpen, op het juiste moment, met innovatieve invalshoeken, vóór bepaalde deadlines en bij de juiste subsidie verstrekkers. Het vereist veel meer competenties dan voorheen; ondernemerschap, inventiviteit, stressbestendigheid, plannen en organiseren en zo voort. Bij de selectie is waar te nemen dat de Universiteit andere zwaardere eisen stelt dan voorheen en beoordelingen vinden gerichter en strikter plaats op onder meer de eerder beschreven competenties en eisen.

Personeelsbeleid Faculteit der Rechtsgeleerdheid (FdR) De laatste jaren hebben faculteiten hun personeelsbeleid aangepast op het gewijzigde profiel van de wetenschapper. Bij enkele faculteiten van de UM, waar de Faculteit der Rechtsgeleerdheid een voorbeeld van is, is het personeelsbeleid expliciet beschreven. De verwachtingen die aan de wetenschappelijke staf worden gesteld zijn neergelegd in concrete benoemingsvereisten per functie(niveau). Benoeming / bevordering vindt pas plaats wanneer aan de vereiste criteria is voldaan (Een voorbeeld van een benoemingsvereiste is dat men een x bedrag aan 2e/3e geldstoom moet hebben gegenereerd. Hoe hoger de functie hoe hoger dat geldbedrag wordt). Een onafhankelijke facultaire benoemingscommissie toetst de eventuele benoeming. Bij benoeming worden prestatieafspraken gemaakt om op termijn te kunnen gaan voldoen aan de benoemingscriteria voor de volgende naast hogere functie, bijvoorbeeld van UD 2 naar UD 1. De functionerings-‐ en beoordelingscyclus is afgestemd op deze benoemingscriteria; elk jaar wordt geëvalueerd in hoeverre reeds aan de benoemingscriteria is voldaan en worden er afspraken aan welke criteria nog moet worden voldaan in het volgende jaar. Jaarlijks worden met decaan, directeur, leidinggevende en HR-‐adviseur alle medewerkers per vakgroep met elkaar vergeleken. Zo wordt duidelijk wie er binnenkort aan de benoemingscriteria voldoet en aan wie er nog wat getrokken dient te worden. Het zou beschouwd kunnen worden als een vlootschouw maar het heet hier ‘jaarronde’. De faculteit is met 270 medewerkers dermate klein dat hier geen databestand voor nodig is. Zowel de leidinggevenden als HR weten wat de stand van zaken ten aanzien van competenties is. Overigens vindt in elke faculteit een dergelijke schouw plaats, maar de vorm waarin verschilt. Doordat medewerkers nu beter weten wat van hen verwacht wordt in hun huidige functie en hun verdere carrière én leidinggevenden de competenties beter kunnen monitoren leiden deze

35

benoemingscriteria uiteindelijk tot meer employability en daarmee meer verzoeken van leidinggevenden om bevordering naar een hogere functie van hun medewerkers omdat men van mening is dat ze aan die criteria hebben voldaan. En daarmee raken we dan het begrip ‘strategische personeelsplanning’ aan.

Strategische personeelsplanning bij de FdR In principe geldt bij een verzoek tot benoeming het formatiebeginsel (van oudsher), maar in de praktijk wordt daar meestal van afgeweken. Indien een wetenschapper volledig aan de benoemingsvereisten voldoet betekent dit dat hij/zij voldoende financiële middelen heeft verworven om deze bevordering nu en in de nabije toekomst te financieren. Het stimuleert medewerkers meer wanneer ze dan ook ‘beloond’ worden en bovendien verhoogt een hogere wetenschappelijke functie de subsidiekansen. Er vindt op deze wijze steeds meer personeelsplanning bottom up plaats. De excellerende wetenschappers komen vanzelf ‘boven drijven’ door het vernieuwde personeelsbeleid en degene die daar nog niet aan voldoen worden daarin gecoacht en bijgestuurd. Er vindt op facultair niveau (decaan, faculteitsbestuur) vaker evaluatie en bijsturing plaats voor wat betreft subsidieaanvragen. Wanneer op bepaalde onderwerpen te weinig door de FdR in vergelijking met benchmarks wordt binnengehaald wordt geanalyseerd wat de oorzaak is en kan er in de formatie iets worden bijgesteld. Bijvoorbeeld dat iemand tijdelijk benoemd wordt tot UHD om de kans te vergroten dat een voorstel wel wordt gehonoreerd. Daarnaast wordt uiteraard structureel bekeken welke subsidieaanvragen er door wie worden gedaan. Medewerkers worden daartoe ook persoonlijk uitgenodigd. Via deze weg, top down, vindt dus eveneens strategische personeelsplanning plaats. Maar dat is dan meer reactief dan proactief.

Conclusie Onderstaand zal met behulp van het model van Evers (SPP bouwstenen) worden bepaald in hoeverre deze rechtenfaculteit SPP heeft ingevoerd. Evers onderscheidt daarin 8 stappen:

1. Analyseren van de externe omgeving 2. Strategie van de Universiteit 3. Analyseren van huidig personeelsbestand 4. Voorspellen van de toekomstige behoefte 5. Identificeren van de mismatch tussen huidige en gewenste personeelsbezetting 6. Ontwikkelen van HR strategie 7. Implementeren van de HR strategie gebaseerd op SPP 8. Evalueren van het SPP beleid/strategie

De rechtenfaculteit heeft al deze stappen weliswaar doorlopen maar niet met een vooropgezet plan om te beginnen met strategische personeelsplanning. Het verzoek van de decaan destijds was het personeelsbeleid van de faculteit af te gaan stemmen op het nieuwe strategische beleid van de Universiteit. Loopbaanbeleid was het doel en niet strategische personeelsplanning. Dat is meer het gevolg geworden van het eerder beschreven nieuwe loopbaanbeleid. Daar is destijds een geheel nieuw facultair loopbaanbeleid voor wetenschappelijk personeel uit voorgekomen. De faculteit heeft in haar strategische personeelsplanning met name gefocust op de kwaliteit van vraag en aanbod van personeel en niet zo zeer op de kwantiteit zoals in het model van Evers wordt beschreven.

36

De urgentie om tevens de kwantiteit van medewerkers te monitoren is er bij de faculteit nog niet. Er is op dit moment door de hoge werkloosheid nog geen krapte te voorzien op de arbeidsmarkt. Er worden bovendien steeds meer buitenlandse talenten aangeworven waardoor het aanbod van potentieel personeel steeds meer wordt verruimd. Wanneer binnen een week acuut iemand moet worden aangesteld zal er ook zeker die week een goede kandidaat zijn aangeworven en aangesteld. Er wordt weliswaar wel vooruitgeblikt op de uitstroom van personeel, en daar vroegtijdig op geanticipeerd, maar doordat de vergrijzing in onze faculteit nog niet aan de orde is gaat dat maar om gemiddeld 1 persoon per jaar. Daarmee is dat voor de faculteit minder een issue. Tenslotte nog een kanttekening bij punt 4, het voorspellen van de toekomstige behoefte; dit is maar zeer beperkt te voorspellen bij Universiteiten omdat het lastig is om in te schatten welke geldstromen kunnen worden binnengehaald en welke niet. Degene die veel subsidies genereert creëert uiteindelijk zelf de toekomstige behoefte van de faculteit. Deze medewerkers wil de faculteit aan zich binden; zij zijn de huidige en’ toekomstige behoefte’ ook al passen ze niet in het oorspronkelijk formatieplan.

Tot slot Zoals eerder gesteld heeft elke faculteit wel redelijk goed in beeld waar de kwaliteiten van medewerkers zitten als afgeleide van de strategie, en zorgen ze er ook voor dat de kwaliteiten op peil worden gebracht/ gehouden. Misschien kan SPP hier wat meer worden verankerd en geconcretiseerd in beleid zoals dat bij de rechtenfaculteit is neergelegd (zoals bijvoorbeeld de benoemingsvereisten). Strategische personeelsplanning op universitair niveau zal met name een inhaalslag op de kwantitatieve personeelsplanning moeten nemen, omdat deze nog ontbreekt in het geheel. Universiteit. In het model van Evers zijn de eerste twee stappen reeds door de UM gezet: analyse van Het advies aan UM centraal is dan ook: start met de kwantitatieve personeelsplanning voor de gehele de omgeving en daaruit voortvloeiend een bepaling aan de strategie voor de komende jaren, die is uitgemond in een strategienota. Nu zal de rest van stappenplan van Evers opgepakt moeten worden en dan vooral eerst gebaseerd op cijfers. Er ligt reeds een goede module uit SAP (‘be informed’) waarmee kan worden gebenchmarkt met andere Universiteiten, vervolgens kunnen de te verwachten demografische ontwikkelingen in kaart worden gebracht en geanalyseerd (stappen 3 en 4) uit het stappenplan). Vervolgens kan verder worden gegaan met de volgende stappen waarbij de kwantitatieve informatie gekoppeld kan worden aan kwalitatieve informatie over de personeelsbezetting (waar zitten welke competenties) De mismatch bepalen in stap 5 tussen de huidige en gewenste personeelsbezetting is zowel in kwantitatieve als kwalitatieve zin van belang evenals de laatste drie te volgen stappen.

37

Conclusie ten aanzien van de drie praktijkvoorbeelden Uit de analyses van de praktijkvoorbeelden komt net als in het “stand van zaken onderzoek” een zeer divers beeld naar voren, ten aanzien van de stand van zaken, het ervaren nut van SPP en de aanbevelingen voor vervolgstappen. Waar de TU/e al goede stappen heeft gezet met het verzamelen van externe gegevens, maar aandacht wil besteden aan het verzamelen van de kwalitatieve gegevens over het eigen personeel, is dit bij Maastricht University juist andersom. De urgentie om aan SPP te gaan doen wordt ook anders beleefd, tussen de verschillende universiteiten, maar ook binnen universiteiten. De aanbevelingen ten aanzien van het starten met Spp zijn dus ook verschillend. Hieronder worden kort de belangrijkste bevindingen per universiteit op een rijtje gezet. Bij de Technische Universiteit Eindhoven vindt op instellingsniveau een omgevingsanalyse plaats evenals een ontwikkeling en formulering van een langere termijnstrategie. Echter een gapanalyse van de huidige bezetting en de ontwikkeling daarvan versus de toekomstige gewenste bezetting, gebeurt meer door kwantitatieve uitspraken over de verhouding WP : OBP en niet op kwalitatieve uitspraken. Het CvB ondersteunt haar strategische visie door allerlei initiatieven voor de ontwikkeling van HR-‐instrumenten die een bijdrage leveren aan de het vergroten van de kennis van het huidige personeel maar ook van de ontwikkelingspotentie van dat personeel (WP en OBP loopbaanbeleid, jaargesprekken). De implementatie van SPP wordt als primaire taak van de faculteiten (en diensten) gezien zowel door het CvB als de faculteiten zelf. De faculteiten zijn van mening dat door de dominantie van de jaarlijkse budgettaire toewijzing, vaak de tijd en geld ontbreekt voor een langere termijn aanpak. Ten aanzien van de implementatie wordt dan ook geadviseerd om klein te beginnen en bestaande initiatieven uit te bouwen. Speerpunt daarbij is om ervoor zorg te dragen dat jaargesprekken volledig plaatsvinden t.a.v. resultaten, competentieontwikkeling en ontwikkelingsbehoefte en –ambitie. HR draagt in overleg met de leidinggevende zorg voor een overzicht van de kwaliteiten en ambities van het huidige personeel. Dit wordt op faculteitsniveau weergegeven. Vervolgens kan een vlootschouw gedaan worden. Ook kan er worden gestart met HR analytics: Welke problemen worden ervaren met het ontstaan, benoemen en vervullen van vacatures? Hoe is het verloop en wat zijn de oorzaken van het verloop of wat zijn de oorzaken van een grote gemiddelde functieduur? Dit wordt de decentrale HR-‐afdeling in kaart gebracht. Er moet gezocht worden naar hoogleraren of directeuren die graag procesmatig met SPP aan de slag willen. Daar wordt vervolgens gestart met SPP. Het beeld binnen Tilburg University ten aanzien van SPP implementatie is erg divers. SPP wordt binnen de verschillende faculteiten niet altijd als een aanvullend noodzakelijk sturingsinstrument beschouwd. Ook voor de ondersteunende diensten is geen grote gemene deler af te leiden. De ondersteunende diensten vormen niet de core business van de universiteit en zijn ondergeschikt / complementair aan onderwijs en onderzoek. De verwachting is dat met name de ondersteunende functies binnen de universiteit zullen moeten afslanken en derhalve lijkt het invoeren van SPP in het licht daarvan nu niet gewenst. Aan de andere kant heeft de TiU ook een Strategisch Plan dat zich ook richt op ontwikkelingen op de langere termijn en daarom is kiezen voor SPP wenselijk. Niet enkel de kwantiteit van het personeelsbestand is daarbij van belang, maar met name de kwaliteit van je personeelsbestand. Ook een ‘schoon’ personeelsinformatiesysteem (bij TiU is dat SAP HR) is van belang, waarin zowel de personeelsleden in loondienst als personeel niet in loondienst zijn opgenomen. Het is belangrijk dat de performance / prestaties van het wetenschappelijk personeel bijvoorbeeld ten aanzien hun onderwijs en/of onderzoek in kaart kunnen worden gebracht. Er wordt op dit moment veel aandacht geschonken aan het voeren van jaarlijkse Resultaat-‐ en

38

Ontwikkelingsgesprekken. De ondersteunende diensten van de TiU willen graag een start maken met de vlootschouw maar de voorwaarden, consequenties en uitwerking daarvan moet nog verder in kaart worden gebracht en uitgewerkt. Binnen de TiU is een duidelijke best practice aan te wijzen, TiSEM die andere faculteiten als voorbeeld kunnen nemen. Intern van elkaar leren is hier een aangewezen stap. De universiteit Maastricht is onder de loep genomen door de HR adviseur van de Rechtenfaculteit. Hier worden al wel verschillende onderdelen van SPP toegepast, maar er is geen terugkoppeling met de centrale strategie van de universiteit. De insteek is hier het ontwikkelen van loopbaanbeleid geweest. Dit heeft binnen de Rechtenfaculteit geleid tot het invullen van een belangrijk onderdeel van SPP. De verwachtingen die aan de wetenschappelijke staf worden gesteld zijn neergelegd in concrete benoemingsvereisten per functie(niveau). Benoeming / bevordering vindt pas plaats wanneer aan de vereiste criteria is voldaan. Een onafhankelijke facultaire benoemingscommissie toetst de eventuele benoeming. Bij de benoeming worden prestatieafspraken gemaakt om op termijn te kunnen voldoen aan de benoemingscriteria voor de volgende functie. De functionerings-‐ en beoordelingscyclus is afgestemd op deze benoemingscriteria; elk jaar wordt geëvalueerd in hoeverre reeds aan de benoemingscriteria is voldaan en worden er afspraken aan welke criteria nog moet worden voldaan in het volgende jaar. Jaarlijks worden met decaan, directeur, leidinggevende en HR-‐adviseur alle medewerkers per vakgroep met elkaar vergeleken. Zo wordt duidelijk wie er binnenkort aan de benoemingscriteria voldoet. Het zou beschouwd kunnen worden als een vlootschouw. De urgentie om tevens de kwantiteit van medewerkers te monitoren is er bij de faculteit nog niet (vacatures worden gemakkelijk ingevuld). Elke faculteit heeft wel redelijk goed in beeld waar de kwaliteiten van medewerkers zitten als afgeleide van de strategie, en ze zorgen er ook voor dat de kwaliteiten op peil worden gebracht/ gehouden. Strategische personeelsplanning op universitair niveau zal met name een inhaalslag op de kwantitatieve personeelsplanning moeten nemen, omdat deze nog ontbreekt in het geheel. Er ligt reeds een goede module uit SAP (‘be informed’) waarmee kan worden gebenchmarkt met andere Universiteiten, vervolgens kunnen de te verwachten demografische ontwikkelingen in kaart worden gebracht en geanalyseerd.

39

DEEL 3: Adviezen ten aanzien van de invoering van SPP in universiteiten Universiteiten zijn voor hun voortbestaan afhankelijk van hun omgeving. Daartoe behoort ook de arbeidsmarkt, waaruit arbeidskrachten worden geput. Organisaties kunnen niet op elk willekeurig moment mensen aannemen of ontslaan (hire and fire) om in hun behoefte aan personeel te voorzien. Zowel structurele schaarste aan bepaalde categorieën personeel als institutionele beperkingen, zoals wetgeving op arbeidsrechtelijk terrein, maken dat dit ‘boodschappen doen op de arbeidsmarkt’ niet mogelijk is. Ook onzekerheden over het arbeids-‐ en mobiliteitsgedrag van medewerkers, veranderende afzetkarakteristieken en technologische ontwikkelingen maken het tot een lastige opgave de personele bezetting precies afgestemd te houden op een mede hierdoor veranderende personeelsbehoefte. Vooruit kijken, oftewel plannen, is daarom noodzaak. Een organisatie met een adequate personeelsplanning zal daaruit belangrijke voordelen kunnen putten en zal in staat zijn om bovengenoemde problematiek beheersbaar te maken. In het vorige hoofdstuk zijn de achtergrond, onderzoeksvragen en conclusies uit het inventariserende onderzoek naar de huidige stand van zaken binnen (faculteiten en diensten van) Nederlandse universiteiten in beeld gebracht. Het algemene beeld dat hieruit voortvloeit is dat er nog lang geen sprake lijkt te zijn van een uitgebreid doorgevoerde en geïmplementeerde vorm van SPP. Integendeel, slechts in een beperkt aantal gevallen kunnen we stellen dat de betreffende faculteit al een betrekkelijk volgroeide vorm van SPP kent. Op basis van deze bevindingen is het op zijn plaats om enkele welbedoelde adviezen te geven voor een mogelijke verdere uitbouw van SPP in de universitaire wereld. Het advies is gebaseerd op een analyse van de gewenste producten (bouwstenen). Allereerst bekijken we de ontwikkelingsfasen van SPP. Daarna gaan we in op de producten, op het achterliggende proces, op het vraagstuk van het gewenste aggregatieniveau (centraal/decentraal) en op de beschikbare en gehanteerde data en onderzoekstechnieken. We sluiten af met beschouwingen over wie welke rol dient te bekleden in het SPP proces, de randvoorwaarden voor SPP en bieden een stappenplan aan.

Ontwikkelingsfasen van SPP Personeelsplanning binnen organisaties kan getypeerd worden als oplopend van eenvoudig tot zeer geavanceerd4. Eenvoudig 1. Traditionele personeelsplanning

2. HR analytics 3. Scenarioplanning 4. Strategische personeelsplanning

Geavanceerd 5. Human capital planning

4 Deze paragraaf is ontleend aan Dekker, Freese, Van Waasdorp & Oonk, 2013.

40

1. Traditionele personeelsplanning analyseert het verschil tussen vraag intern en aanbod intern en maakt een plan om toekomstige personeelsbehoeften te vervullen. Deze gegevens kunnen uit de personeelsinformatiesystemen worden gehaald.

2. Eén stap verder wordt HR analytics toegepast. Hierbij worden verschillende werknemergegevens aan elkaar gekoppeld om relaties te ontdekken. Zo kan een departementsvoorzitter bijvoorbeeld de vraag beantwoorden: “Hoe kan ik voorspellen wie mijn beste werknemer wordt?” Hij maakt hierbij gebruik van bijvoorbeeld scores uit het assessment bij aanname en de beoordelingsgegevens van werknemers over de eerste vijf jaar dat zij in dienst zijn gekomen. Hiermee kan worden vastgesteld wat de belangrijkste voorspeller(s) van succes in de betreffende functie zijn. Hiermee kan het recruitmentproces worden verbeterd.

3. Toekomstgerichter is de volgende stap: Scenarioplanning. Hierbij worden verschillende scenario’s geschetst, met behulp van interne en externe data (informatie uit de schaarste-‐indicator bijvoorbeeld), om het CvB, decanen en departementsvoorzitters/hoofden van diensten in staat te stellen strategische alternatieven te evalueren. Bij scenarioplanning kan de expertise van de financiële afdeling gekoppeld worden aan HR informatie.

4. Op het niveau van strategische personeelsplanning kunnen decanen op CvB-‐niveau meepraten over de organisatiestrategie en de consequenties voor het personeelsbestand. Tegelijkertijd zijn de leidinggevenden op de werkvloer in staat om een operationele planning maken gebaseerd op precieze gegevens.

5. Op het meest geavanceerde niveau van personeelsplanning gaat het niet langer om vacatures tellen, maar is sprake van ‘Human Capital’-‐planning. Er wordt dan een gedifferentieerde HR-‐beleid ontwikkeld voor de verschillende segmenten van het personeelsbestand, niet alleen gebaseerd op ‘headcounts’, maar op brede trends over een periode van 3 à 4 jaar. In deze fase kan de expertise van Marketing worden ingeroepen.

Gebaseerd op de verschillende soorten personeelsplanning kan een actieplan worden opgesteld. In welke fase een organisatie ook verkeert ten aanzien van de invoering van een vorm van personeelsplanning; het vereist veel, gedetailleerde en betrouwbare informatie, over zowel de eigen arbeidsvraag als het externe arbeidsaanbod. Uit het onderzoek onder de universiteiten blijkt dat de meeste universiteiten bij de eerste stap zijn, maar dat zij zich willen ontwikkelen richting strategische personeelsplanning. HR analytics worden niet toegepast. In enkele gevallen wordt aan scenarioplanning gedaan. Geen enkele universiteit is al bezig met human capital planning (zie ook bijlage 3).

Bouwstenen van SPP Populair gezegd is personeelsplanning het bewerkstelligen dat de juiste personen op de juiste momenten op de juiste plaats in de organisatie aanwezig zijn om de geplande activiteiten en projecten uit te voeren. Daarbij moet dan, zo goed als mogelijk, rekening worden gehouden met de individuele ontwikkelingsperspectieven van werknemers. Personeelsplanning heeft dus enerzijds heel concreet betrekking op de vormgeving van het stroombeleid van organisaties (de in-‐, door-‐ en uitstroom van personeelsleden), anderzijds is het een breed aandachtsgebied, omdat het gaat om de allocatie van arbeid waarbij naast strategische vraagstukken (over de richting: waar willen we heen?) ook implementatievraagstukken (over de inrichting: hoe komen we daar?) aan de orde zijn.

41

Personeelsplanning is dus geen geïsoleerde activiteit, maar hangt samen met zowel het strategisch beleid als met het personeelsbeleid van de organisatie. In dit onderzoek is gebruik gemaakt van het SPP bouwstenenmodel van Evers (2012). Dit ziet er als volgt uit:

Nu

Straks

Formatie Bezetting

Gewenste formatie

Visi

e, m

issi

e,

stra

tegi

e,om

gevi

ng, e

tc.

K³R

Dynam

iek IDU

VraagIntern

Verwachtebezetting

Cocktail van beleid,

instrumenten en acties

ScenarioScenario

Gaps

BoventalligheidLeegloop

ExternAanbod

K³RK³R

K³R

Beleidsdiscussie

- Kwantiteit- Kwaliteit- Kosten- arbeidRelaties

K³R =

Scenario

alternatieven, bv auto-

matisering,uitbesteding

werving, opleiding,

doorstroom, flexpool, etc

VergrijzingMobiliteitSchoolverlatersKrapteConjunctuurLoonniveau’sFlexibiliteitEtc.

SPP bouwstenen

1

2

3

456

7

8

De acht bouwstenen zijn: 1. Externe en interne analyse 2. Huidige formatie en scenario’s toekomst 3. Huidige bezetting en dynamiek 4. Externe arbeidsmarktontwikkelingen 5. Toekomstig verwachte bezetting 6. Toekomstig gewenste formatie 7. Confrontatie vraag en aanbod, en vaststellen gaps 8. Oplossingsrichtingen, maatregelen en actieplannen. Ad 1, 2 en 6. Deze bouwstenen komen in de universitaire praktijk slechts zelden geheel tot bloei. Met name als het gaat om de mogelijke toekomstscenario’s is het opvallend dat in de regel gebruik wordt gemaakt van puntvoorspellingen en schijnzekerheden. Het gegeven dat de externe en interne analyses laten zien dat er tal van onzekere en impactvolle variabelen bestaan die ook aan de formatiezijde hun repercussies zullen hebben, wordt onvoldoende vertaald in mogelijke scenario’s voor de toekomst. Daarmee is er ook onvoldoende zicht op de mogelijke bandbreedtes voor de

42

toekomstig gewenste formatie en kunnen de frictiekosten bij verkeerd beleid (bijvoorbeeld vaste aanstellingen in combinatie met boventalligheid) aanmerkelijk zijn. Het inschatten van de toekomstig gewenste formatie op een planningshorizon van 3-‐4 jaar is daarmee ook meestal afwezig. De veel gehoorde roep dat er zoveel onzekerheden zijn waardoor dit niet aan de orde is, lijkt niet te handhaven. Immers, juist deze onzekerheid verlangt dat er waar mogelijk wel wordt gestuurd op basis van scenario’s en bijbehorende flexibiliteit en omschakelvermogen. Het gegeven dat een nog resterende zittingstermijn van decanen en sommige andere bestuurders veelal korter is dan 4 jaar kan ook bijdragen aan deze toch opvallende korte-‐termijn oriëntatie. Ad 3. Wat betreft de analyses van de huidige bezetting en de dynamiek hierin, kan worden geconstateerd dat in veel gevallen er gebruik wordt gemaakt van de daartoe geschikte personele informatiesystemen. Daarbij geldt wel dat vraagstukken als mobiliteit soms lastig te monitoren zijn, omdat de data vaak een momentopname bevatten en geen tijdperiode bestrijken. Er wordt nog geen aandacht besteed aan het koppelen van personele informatie aan financiële gegevens. Ook aan het in beeld brengen van de kwaliteit van het personeelsbestand valt ons inziens nog het nodige te verbeteren. Hoewel her en der zeker sprake is van goede initiatieven rond het beoordelen van prestaties en potentieel, kan worden opgemerkt dat door de bank genomen hier nog een inhaalslag aan de orde is. Dat vraagt ook om een valide en betrouwbaar meetsysteem (en dat kan alleen maar groeienderwijs ontstaan) en een duidelijke koppeling met de personele informatiesystemen.5

5 Er is niets geregeld in de cao over het gebruik van informatie uit een beoordelingsgesprek c.q. functioneringsgesprek c.q. jaargesprek. Het kan zijn dat een bepaalde universiteit daar wel een eigen regeling over heeft. Natuurlijk is het wel zo dat wetgeving ten aanzien van privacy en vertrouwelijke behandeling van gegevens van toepassing is. Als het gaat om vertrouwelijke medische of privé gegevens van een werknemer, dan mag men dat natuurlijk niet openbaar maken in bijvoorbeeld een vlootschouw. Maar als het gaat om informatie over de persoon als functionaris (beoordelingen, potentiemeting, behoefte-‐inventarisatie) mag deze altijd gebruikt worden voor een analyse van de huidige kwaliteiten, toekomstige mogelijkheden, opleiding-‐ en ervaring e.d.). Maar ook hier geldt dat deze informatie op vertrouwelijke wijze moet worden behandeld en dat het een doel moet hebben bijvoorbeeld welke mensen kunnen waarin geplaatst worden ten gevolge van een reorganisatie, vlootschouw e.d. Dat een proces zorgvuldig moet verlopen en dat bij voorkeur medewerkers geïnformeerd worden over het doel van en stappen in een proces is een teken van goed HRM.

Advies 1. Het denken in termen van scenario’s in plaats van een (gewenst) singulier toekomstbeeld moet worden bevorderd, bij CvB, decanen, lijnmanagers en HR-‐afdelingen.

Advies 2. Het is van belang om de kwaliteit van personeel meer systematisch in beeld te brengen en te monitoren. Deze vlootschouw kan goede diensten bewijzen in SPP binnen kennisintensieve instellingen zoals universiteiten. Daarnaast valt te overwegen om te streven naar een krachtiger analyse-‐instrument om de personele data rond kwantiteit, kwaliteit, kosten en flexibiliteit van personeel beter te gebruiken, zeker ook in longitudinaal perspectief. De nu voorliggende datasystemen kunnen daarbij zeker behouden blijven, maar vereisen wel een intelligente schil om HR-‐analytics en SPP volwaardig te kunnen hanteren (zie ook bij punt 4).

43

Ad 4 en 5. Het in beeld brengen van externe arbeidsmarktontwikkelingen en het inschatten van de toekomstig verwachte bezetting gebeurt doorgaans op informele en welhaast individuele basis (“we weten toch wanneer Jan met pensioen gaat”). Nu is de externe arbeidsmarkt in een academische setting welhaast mondiaal van karakter en kan men zich niet beperken tot de Nederlandse arbeidsmarkt. Toch zien we weinig systematisch gebruik van informatiekanalen en wordt het inschatten van de verwachte bezetting overgelaten aan het ‘Fingerspitzengefühl’. Zeker wanneer naar verwachting de arbeidsdmarkt de komende decennia gaat verkrappen, kan een dergelijk beleid contraproductief blijken.6 Ad 7 en 8. Bij structurele afwezigheid van stevige bouwstenen 1-‐6 is het proces van confrontatie en oplossingsrichting zoeken vaak een ‘trial and error’ zaak. Problemen worden aangepakt op het moment dat ze zich gaan voordoen, en er is op enkele uitzonderingen na, weinig sprake van preventief beleid.7

6 Veel organisaties erkennen dat de problemen als gevolg van de vergrijzing zich niet vanzelf oplossen. Acties blijven echter meestal uit, slechts 25% van de ondervraagde organisaties voert een proactief beleid om problemen als gevolg van de toekomstige uitstroom te voorkomen. Organisaties komen daarmee maar langzaam in beweging om problemen voor te zijn, sterker nog, NOV-‐onderzoek wijst uit dat het onderwerp bij veel organisaties niet eens op de MT-‐vergadering heeft gestaan. Slechts een kwart van de organisaties heeft een koppeling gemaakt tussen de ontwikkeling op de arbeidsmarkt en de gewenste samenstelling en opbouw van het toekomstige personeelsbestand. Kwantitatieve en kwalitatieve in-‐, door-‐ en uitstroomscenario’s zijn door slechts een zeer beperkt deel van de organisaties gemaakt. 7 Een voorbeeld van zo’n te weinig strategische en teveel ad hoc-‐benadering in de praktijk is het vraagstuk van de instroom, doorstroom en uitstroom. Deze staan in direct verband met leeftijd, productiviteit en arbeidskosten. Met name in organisaties die vanwege een afnemende productie/diensten groei een relatieve daling in hun aantal werknemers verwachten, kunnen de effecten van de combinatie van instroom, doorstroom en uitstroom op de samenstelling van hun personeelsbestand in termen van kwaliteit, kosten en flexibiliteit omvangrijk zijn. In een situatie van krimpende arbeidsvraag, zoals bijvoorbeeld in de maakindustrie, het onderwijs en de overheid in het algemeen, is sprake van negatieve uitbreidingsvraag. Bovendien komt de vervangingsvraag lager te liggen omdat externe mobiliteit doorgaans negatief correleert met stijgende leeftijd. Er komt dan weinig tot geen fris (en jong) bloed in de organisatie. Bovendien komen vaak de bestaande promotie-‐ en doorstroomschema’s komen onder druk te staan, de geijkte loopbaanpatronen blijken voor veel medewerkers niet langer haalbaar. “De oudjes blijven zitten tot hun 67e”. Dit kan leiden tot veel dissatisfactie. De ‘midlifecrisis’ of ‘midcareercrisis’ van veel veertigers verandert in een ‘no-‐more-‐careercrisis’. Verder neemt de gemiddelde inzetbaarheid en flexibiliteit van het personeel af en ook de productiviteit kan onder druk komen te staan. De loonkosten nemen mogelijk licht toe vanwege de gebruikelijke loonprofielen. Het strategisch sturen op

Advies 3. Voor een goede toepassing van SPP is naast personele informatie ook financiële informatie van groot belang. Denk aan productiegegevens, externe subsidiemogelijkheden, autonome en variabele inkomsten (1e, 2e en 3e geldstroom), loonkosten en frictiekosten. In een SPP project moet daarom de afdeling financiën/planning/control duidelijk aangehaakt zijn.

Advies 4. Het is verstandig een goed monitoring systeem te gebruiken voor de relevante externe arbeidsmarkten, de vacatureratio’s en de respons en zoektijden. Ook is het zinvol meer expliciet aandacht te besteden aan methoden om de verwachte bezetting beter te kunnen inschatten. Sofokles zou hierin een coördinerende rol kunnen spelen.

44

Het SPP proces Eenvoudig gesteld zou men kunnen zeggen dat personeelsplanning de planning is van de personeelsbehoefte zoals die afgeleid is of kan worden uit het strategisch beleid van de onderneming. Maar personeelsplanning is breder. Het gaat ook om de vraag hoe een organisatie haar doelen denkt te bereiken (haar strategisch beleid) en met welk beleid op het terrein van personeel zij dat denkt te doen. Bij personeelsplanning moeten dan ook nadrukkelijk implementatievraagstukken betrokken worden: op welke wijze denken wij doelmatig en doeltreffend in de behoefte aan personeel te voorzien? De essentie van SPP is níet een gedetailleerde overzichtstabel met cijfers tot achter de komma. De essentie van SPP is een permanente dialoog, een onderzoeksproces over de strategische koers van de organisatie en de mogelijke consequenties daarvan voor het personeelsbestand. Gegevensverzameling is gericht op monitoring, om zo het aanpassingsvermogen van de organisatie te verhogen. Ter toelichting:

(1) en (3). Universiteiten zijn gericht op productie van goederen (wetenschap) en dienstverlening (onderwijs). De externe omgeving, waaronder de financiering en de arbeidsmarkt en ook de mate van concurrentie zijn mede bepalend voor de uiteindelijk te kiezen strategische koers. Strategie heeft daarbij in de regel betrekking op de komende 4-‐5 jaar, soms ook langer. Strategie is in elk geval iets anders dan “morgenmiddag 12 uur….”. De daarbij passende gewenste formatie aan personeel, in kwantitatieve, kwalitatieve, kostentechnische en flexibiliteitszin is hiervan een afgeleide. Vervolgens moet vanuit dit beleid zichtbaar worden wat de impact is op de benodigde middelen. Dat heet in de literatuur ook wel PIOFACH: personeel, inkoop, organisatiestructuur, financiën, administratieve processen, communicatie en huisvesting. Uit het strategische organisatiebeleid vloeit dus onder andere voort een indicatie van de daarbij behorende hoeveelheid en kwaliteit van het hiervoor benodigde personeel. Dit noemen we de bedrijfskundige as.

stroommodellen en het uitlijnen van gerichte instroom, doorstroom en uitstroom is bij de uitwerking van SPP een tweede belangrijke aspect.

45

(2) en (4). Het strategisch organisatiebeleid wordt vaak ook vertaald in strategisch HR-‐beleid. HRM is gebaseerd op deze koppeling. HR-‐thema’s zijn dan afgeleid van strategische doelstellingen. Strategisch denken over personele vraagstukken vereist om te beginnen een goed inzicht in de strategie van de organisatie als geheel. Dat betekent dat HR beleidsthema’s rond beloning, instroom en selectie, opleiding en scholing, inrichting werkprocessen, doorstroom en loopbaanbeleid, et cetera, een duidelijke koppeling moeten kennen met (en een ondersteuning bieden aan) dit strategische organisatiebeleid. Vanuit de gevoelde noodzakelijke personeelsbehoefte is het van belang te bezien hoe deze kan worden voorzien uit het beschikbare personeel. Moet er worden afgeslankt, moet er nieuwe werving plaatsvinden, hoe gaat de wervingsmix eruit zien (doorstroom en/of instroom op bepaalde functies)? Hoeveel mensen moeten we opleiden? Wat gebeurt er met de loonkosten? Dit noemen we de HRM-‐as. Strategische personeelsplanning is daarmee een koppeling van de bedrijfskundige (3) en HR-‐matige (4) uitwerking van strategisch organisatiebeleid, waarbij deze twee trajecten niet louter parallel maar vooral geïntegreerd worden ingestoken. De HRM-‐afdeling vervult daarbij wel een nadrukkelijke spilfunctie, naast financiën, planning en control. Voor goede SPP is een projectomgeving met bijdragen vanuit meerdere disciplines noodzakelijk.

Advies 5. In het ontwikkelen en afstemmen van dit strategische beleid is het wenselijk om ook de HR discipline aan de voorkant hierbij te betrekken. Uit het veldonderzoek blijkt dat dit nog lang niet bij alle faculteiten en universiteiten vanzelfsprekend is. Dat heeft deels te maken met het onvoldoende uitgekristalliseerd zijn van de strategische koers zelf (bijvoorbeeld een erg korte planningshorizon), en evenzo met de positie van HR zelf (onvoldoende kennis, c.q. geen strategische positie).

Advies 6. Hoewel het niet de scope van het onderzoek is geweest om de kwantiteit, kwaliteit en positionering van de HR-‐discipline in de volle breedte te meten, is wel gebleken dat als het gaat om kennis en inzichten van SPP er enig achterstallig onderhoud aan de orde is. Gerichte scholing en training van HR-‐verantwoordelijken (zowel staf als lijn) is geen overbodige luxe. Reële mogelijkheden hiervoor zijn bijvoorbeeld het organiseren van een serie van gerichte workshops met bijpassend huiswerk, zodat de betreffende deelnemers gericht bezig zijn met hun eigen info, onder begeleiding en met feedback van een externe SPP-‐expert. In de zorgsector in Nederland zijn reeds diverse goede voorbeelden van deze werkwijze terug te vinden.

Advies 7. Primair gezien is SPP een eindverantwoordelijkheid van lijnmanagers, directeuren van faculteiten, hoofden van diensten en decanen. Het probleemeigenaarschap moet duidelijk en helder zijn belegd. Dat kan worden bevorderd door de resultaten van SPP mede te gebruiken in het beoordelen van de effectiviteit van het gevoerde management.

46

SPP op Centraal versus Decentraal niveau Universiteiten voeren soms SPP uit op instellingsniveau (twee universiteiten), maar meestal gebeurt dit op decentraal niveau: faculteiten en diensten. Het is vervolgens maar zeer de vraag of het optelsommetje van decentrale toepassingen (a) überhaupt mogelijk is (daarvoor zijn op hoofdlijnen identieke benaderingen vereist), en (b) of deze stroken met gewenste uitkomsten op centraal niveau. Het vraagstuk van centrale en decentrale SPP is uiteraard niet nieuw. In de praktijk van SPP is vaak sprake van een parallelle route, waarbij op interactieve wijze de uitkomsten van beide niveaus worden gelijkgeschakeld. Onderstaande tekening bevat de ‘ritssluiting’ metafoor.

Van belang is te starten met het instellingsniveau. Immers, de universiteit is de uiteindelijke werkgever en daarmee verantwoordelijk voor het beheersbaar houden van formatie, kosten en eenheid in personeelsbeleid. In de praktijk zal dit een holistische aanpak zijn, gebaseerd op hoofdlijnen en ruwe doelstellingen. Vervolgens is het aan decentrale eenheden om – binnen de gekozen context zoals o.a. planningshorizon, vlootschouw en mate van verbijzondering -‐ een verdere verfijning aan te brengen. Uiteindelijk zullen de decentrale uitkomsten moeten worden gebruikt om op werkgeversniveau (instelling) te bezien welke maatregelen gewenst c.q. noodzakelijk zijn. Het op deze wijze vormgeven aan SPP betekent dat er enerzijds gestuurd kan worden op instellingsbrede

Advies 8. Het proces van SPP is wel eens vergeleken met een Echternach processie. Vallen en opstaan, af en toe een stapje terug. Dat blijkt ook in de praktijk van Nederlandse universiteiten. SPP vergt continuïteit, want het is geen éénmalige aangelegenheid. Plannen moeten regelmatig worden gehervalideerd, data moeten worden onderhouden en aangevuld, et cetera. Het goed organiseren van SPP vergt ook voldoende aandacht voor afbreukrisico’s. Het is bijvoorbeeld niet verstandig om alle kennis rond SPP te beleggen bij één sleutelfunctionaris (zie ook verderop bij randvoorwaarden).

47

lange-‐termijn doelen en verwachtingen, en evenzo op de gewenste samenhang in strategisch personeelsbeleid, terwijl tegelijkertijd recht gedaan kan worden aan omstandigheden en inzichten op decentraal niveau die soms en wellicht de centrale planningen doen veranderen. SPP is geen oekaze vanuit de top, maar moet het draagvlak verkrijgen op decentraal niveau. Uiteindelijk kan hiermee ook worden bereikt dat daar waar mogelijk bijvoorbeeld mobiliteit tussen faculteiten en diensten wordt bevorderd, niet louter op incidentele basis, maar ook passend binnen een context van inzetbaarheid en vitaliteit.

Data en technieken Uit het veldwerk is duidelijk naar voren gekomen dat er enerzijds wel sprake is van goed ontwikkelde en onderhouden personele registratiesystemen, maar dat gelijktijdig het omzetten van deze data naar beleidsinformatie niet altijd gemakkelijk is. Zeker bij SPP is dit een regelmatig gegeven. Het inventariseren van longitudinale stromen in plaats van cross-‐sectionele momentanalyses behoort in deze categorie, evenals het slim koppelen van personele, kwaliteits-‐ en financiële gegevens. Betrokkenheid van de ICT afdeling bij een SPP project is derhalve cruciaal. Belangrijk om te realiseren is wel dat je niet alles volledig op orde hoeft te hebben om te kunnen starten met SPP. Veel informatie is namelijk wel beschikbaar, maar niet op één plek. Er is de komende jaren veel aandacht voor HR-‐analytics, althans als we de vakpers mogen geloven. Dat vraagt om goede empirische onderbouwingen, en bijpassende tools en technieken. Business Intelligence software en geavanceerde pakketten rond SPP beginnen zich steeds meer te positioneren op de markt. Voor de faculteit / universiteit die met SPP verder wil, is het desondanks raadzaam eerst zelf te starten met wat er al ligt. Pas daarna, wordt duidelijk waar de exacte knelpunten liggen en welke software hierbij behulpzaam kan zijn. Zie voor een uitvoerige analyse Evers et. al, 2012.8 Een heldere analyse van het huidige interne aanbod van personeel is het vertrekpunt voor wat je al weet. Voor veel organisatie is dat meteen een behoorlijk probleem. Universiteiten zijn vaak niet in staat om belangrijke SPP-‐data uit het systeem te halen. De bestaande personeelsinformatiesystemen leveren vaak een keur aan mogelijkheden, vaak vervat in standaard ‘dashboards’. Veel HR professionals hebben juist behoefte aan organisatie-‐specifieke inzichten en deze zijn niet eenvoudig uit de systemen te halen. HR Intelligence (HRI) kan hier voor toegevoegde

8 “Toch begint in onze optiek de oplossing van deze problematiek bij een andere manier van kijken. Vertrek nou eens vanuit wat je weet of bijna zeker weet. In onze optiek kan de HR discipline een grote toegevoegde waarde leveren aan haar organisatie door het ontsluiten van relevante en slimme inzichten over de personeelspopulatie. HR zit daarmee in relatie tot de problematiek op het Gouden ei! Kwantitatieve en kwalitatieve gegevens van zittend personeel zijn het vertrekpunt van een adequate aanpak. Het komt er op neer dat om goed te kunnen plannen het van belang is om gebruik te maken van kwalitatieve en kwantitatieve analyse-‐instrumenten. Een aantal auteurs is van mening dat het invoeren en gebruiken van dergelijke analyse-‐instrumenten voor bijvoorbeeld personeelsplanning, problemen veroorzaakt bij personeelsfunctionarissen omdat dit veelal niet tot hun natuurlijke handelingsrepertoire behoort. Juist het personeelsinformatiesysteem bevat een schat aan informatie waarmee waardevolle analyses gemaakt en scenario’s ontwikkeld kunnen worden, de basis voor een gerichte oplossing. Het Gouden ei moet worden uitgebroed.”

Advies 9. Begin met SPP op hoofdlijnen op instellingsniveau en werk dit nader uit op decentraal niveau. Gebruik terugkoppelingsmogelijkheden en maak de aanpak interactief.

48

waarde zorgen en een verbindende schakel zijn binnen SPP. Met HRI wordt fact based een analyse verkregen over de feiten en cijfers van het hier en nu: het huidige interne aanbod van personeel. Door een dump uit het PI systeem in te laden in dit Business Intelligence instrument kunnen alle mogelijke inzichten worden verkregen op het vlak van kwantiteit, kwaliteit en kosten van het huidige personeelsbestand. Het credo hierbij is: alle informatie die in het personeelsinformatie systeem staat opgeslagen kan met HRI worden ontsloten gepresenteerd op een toegankelijke wijze. De inzichten die gegenereerd worden in de analyse van het huidige interne aanbod van personeel zijn het uitgangspunt voor het maken van voorspellingen met het oog op het toekomstige aanbod. Deze inzichten zijn kwantitatief (bijvoorbeeld vergrijzing en ontgroening, uitstroomprognoses, etnische samenstelling) en kwalitatief (prestatie en potentieel van medewerkers, het opleidingsniveau, etc.). Tenslotte ontstaat er inzicht op het vlak van kosten: toepassing van salarisschalen, relatieve salarisposities en bijvoorbeeld verdiencapaciteit in relatie tot vergrijzing. Ook meer in het algemeen merken we op dat strategische personeelsplanning een impuls kan krijgen als een branche-‐organisatie of een samenwerkingsverband zich ermee gaat bezighouden. Hierin zou de VSNU een faciliterende rol kunnen vervullen.

Advies 10. Uit het onderzoek is gebleken dat er dataproblemen en/of analyseproblemen aanwezig zijn op decentraal niveau. Het valt te overwegen om als universiteiten gezamenlijk te bezien welke mogelijkheden zich voordoen op het terrein van Business Intelligence toepassingen rond HR.

49

De rollen in het SPP proces Door de vele betrokken partijen is het vaak onduidelijk wiens verantwoordelijkheid SPP is. Dat moet vooraf helder worden afgestemd. Iemand vrijmaken die hiervoor mandaat heeft is aan te bevelen. SPP inbedden in de planning & controlcyclus van de organisatie, met harde deadlines, helpt de implementatie. Het CvB levert het strategisch plan aan, centraal HR vertaalt dit naar een Strategisch personeelsplan en ontwikkelt centrale HR instrumenten. Bovendien coördineren zij het inrichten van een personeelsinformatiesysteem dat voldoende gegevens kan opleveren. Lijnmanagement voert de R&O gesprekken, de belangrijkste bron van interne kwalitatieve informatie. Schematisch worden de verschillende rollen ten aanzien van SPP hieronder weergegeven9:

* .

9 Gebaseerd op model van M. Zijlstra (2013).

Gesprekkencyclus Vlootschouw SPP

Centraal HR Strategische Personeelsplanning

Decanen / Directeuren HR adviseur

dvieseurdepartment

Lijnmanagement

Gesprekkencyclus*

Werknemer

CvB Strategisch Plan epartment

50

De dialoog op de werkvloer: De gesprekkencyclus ingebed in SPP

Bij SPP krijgt de dialoog vorm tijdens de resultaat/beoordelings/loopbaangesprekken op de werkvloer tussen leidinggevende en werknemer enerzijds en de dialoog tussen HR en leidinggevende anderzijds. Er zijn drie verschillende benaderingen voor beoordelingsgesprekken: bottom up, top down of cyclisch. De faculteiten die al ver zijn met de invoering van SPP kiezen voor een bottom up of cyclische benadering. Voor SPP is het loopbaangesprek de bron van informatie over de kwaliteit en de ontwikkelingsmogelijkheden van de individuele medewerker. Hierdoor kan vastgesteld worden of de medewerker past in de toekomstige strategie van de universiteit en voor zover dat niet het geval is of hij of zij de mogelijkheid heeft om zich in die richting te ontwikkelen. Dit gesprek inventariseert dus niet alleen de prestaties van de werknemer, maar bekijkt ook hoe de persoon zich wil ontwikkelen en op welke wijze dat gekoppeld is aan de organisatiedoelen. Vanuit centraal HR en decentraal HR moet dus duidelijk worden gemaakt over welke competenties het personeel moet beschikken, passend bij de organisatiestrategie. De leidinggevende bespreekt dit met de medewerker. Op basis van de aangeleverde gegevens maakt HR een analyse op afdelingsniveau. In een gesprek tussen leidinggevende en HR worden alle medewerkers van de afdeling besproken en op geagregeerd niveau wordt door middel van een vlootschouw inzichtelijk gemaakt hoe de vlag erbij hangt. Leidinggevende en HR adviseur bespreken tot welke HR interventies dit gaat leiden en hoe dit gemonitored wordt. De Leidinggevende koppelt de uitkomsten van dit gesprek terug aan de individuele medewerker en samen komen zij tot een ontwikkelplan. HR monitored of de gesprekken gevoerd worden, of de inhoud van de gesprekken voldoet aan de normen van een goed loopbaangesprek en volgt de voortgang van de actiepunten. Ook bespreken ze alle afdelingsresultaten als geheel met de decaan van de faculteit. De HR adviseurs bespreken met centraal HR wat centrale HR thema’s zijn die spelen in de faculteiten en diensten en destilleren hieruit algehele speerpunten voor het centrale HR beleid. De HR directeur bewaakt met het CvB of dit HR beleid goed is afgestemd op het organisatiebeleid.

51

Randvoorwaarden voor toepassing van SPP binnen universiteiten

• Steun van en afstemming met het CvB / Decaan. Uit vele praktijkervaringen elders en ook in het nu uitgevoerde onderzoek blijkt dat het van groot belang is dat vanuit het management team, en liefst de CEO persoonlijk, duidelijk wordt uitgesproken dat SPP van groot belang is. Binnen universiteiten ligt het voor de hand om deze rol door het CvB c.q. decanen te laten spelen.

• Voldoende middelen, financieel, maar belangrijker nog: in tijd. SPP is een regelmatig terugkerend proces, dat zeker in het begin de nodige tijd kost. Nadien kan het een meer routinematig element worden in de vigerende planning-‐ en controlcyclus.

• Eén coördinator die vrijgesteld is voor SPP en eindverantwoordelijkheid draagt voor de voortgang van de implementatie, zeker in de beginfase.

• Adequate analytische en strategische competenties bij de (eigen of ingehuurde) HR-‐mensen. SPP vraagt om een HR-‐functie die tegelijkertijd Ulrichs (1997, 2008) rollen van administratieve expert, capabilities manager en strategische partner kan vervullen.

• Een goed digitaal datasysteem, waarin alle benodigde informatie geïntegreerd kan worden. Organisaties die hun personeelsinformatie nog in hangmappen in een dossierkast hebben zitten, moeten eerst deze klus klaren, voordat SPP ingevoerd kan worden. Alleen met een digitaal systeem is het mogelijk een efficiënte inventarisatie te maken van alle kenmerken van het huidige personeelsbestand, zoals leeftijd, geslacht, diensttijd, deeltijdfactor, opleidingsniveau, functies, kennis en competenties van de medewerker.

• Uniforme HR-‐systemen over de hele organisatie heen, zoals beoordelingscriteria, competentietalen en functiebeschrijvingen. De input uit dit soort systemen vormt de basis voor de kwalitatieve analyse van het personeelsbestand. Hierbij gaat het om vragen als: hoe presteren mensen nu en naar welk niveau kunnen zij doorgroeien? Een instrument dat dit proces kan ondersteunen is het e-‐portfolio, een online omgeving waarin een werknemer of werkzoekende zijn of haar ontwikkeling kan vastleggen.

• Een mandaat om te kunnen handelen naar de uitkomsten. SPP is arbeidsintensief, dus begin er alleen mee als er ook daadwerkelijk gehandeld kan worden, ook (of liever gezegd juist!) in tijden van economische teruggang.

52

Een stappenplan voor SPP implementatie Als aan deze voorwaarden is voldaan, waar begin je dan? Een stappenplan (gebaseerd op Conference Board, 2006): 1. Start de implementatie op decentraal niveau (diensten, faculteiten)

Uiteraard, de te top moet het proces vanaf het beginpunt duidelijk steunen en een duidelijke visie neerzetten op SPP, maar een organisatie komt bij top-‐down-‐aansturing niet altijd in beweging. Sluit daarom liever aan bij problemen die leidinggevenden op de werkvloer ervaren. Zijn er lastig in te vullen vacatures? Gaan de beste mensen telkens na een jaar weer weg? Begin dan met de instrumenten die dat probleem oplossen. Voert de leidinggevende consequent prestatie-‐ en ontwikkelgesprekken? Worden de resultaten daarvan vastgelegd? Worden ze opgevolgd? Als deze gegevens op afdelingsniveau beschikbaar zijn, dan kunnen we talent identificeren en vergelijken en gerichte acties kunnen ontwikkelen om het vast te houden. Een vlootschouw is dan een eerste stap richting SPP.

2. Wederzijdse feedback Strategische personeelsplanning kent in toenemende mate aandacht voor de kwalitatieve component. Zeker ook voor universiteiten is dit van belang. Een gerichte vlootschouw, mede op basis van de resultaatgesprekken die zijn gevoerd, leidt dan tot feedback aan de leidinggevende(n) en bestuur, waarin deze kunnen zien hoe de dienstonderdelen en facultaire groepen ervoor staan.

3. Borduur voort op successen uit het verleden Veel leidinggevenden zien het belang in van succession planning (wie volgt iemand op wanneer deze vertrekt). Succession planning komt hoofdzakelijk voor in de vorm van leerstoelenplannen. Van succession planning naar strategische personeelsplanning is maar een kleine stap.

4. Zoek een goed beginpunt Zoek naar afdelingen waar al aan een vorm van SPP gedaan wordt, spontaan ingezet door leidinggevenden, omdat zij dit zinvol vinden. Stel dit vervolgens als voorbeeld in de organisatie. Het complimenteert de starter, en laat tegelijkertijd de rest van de organisatie zien dat het niet onhaalbaar is.

5. Kijk over de eigen afdelingsgrens HR: zoek partners bij andere disciplines, zoals Finance, Marketing, of Planning & Control om gezamenlijk de voordelen te ontdekken van het samenvoegen en analyseren van gegevens binnen de organisatie. Hoe helpen deze gegevens de business verder? Wie is verantwoordelijk voor welk deel van de gegevens en analyses? En wanneer? Er kan ook samenwerking worden gezocht met de eigen interne wetenschappelijke expertise. Universiteiten zitten op goudmijnen aan longitudinale gegevens en het ontbreekt hen vaak aan de tijd en kennis om dit goed te analyseren. Promovendi hebben die kennis en tijd wel, maar ontberen nogal eens de gegevens.

53

6. Zorg voor nieuwe data Een continue stroom aan verse data is nodig om goed inzicht te krijgen. Dit geldt niet alleen voor beoordelingen van mensen, maar ook voor de competenties die zij hebben ontwikkeld. Deze input moet dus door individuele werknemers worden geleverd. Het eerder genoemde e-‐portfoliosysteem kan daarbij ondersteunen. Koppel het resultaatgesprek aan een ge-‐update e-‐portfolio en de gegevens lopen synchroon. Ook externe dataverzameling moet op regelmatige basis herhaald worden. Interne data kunnen jaarlijks worden ververst, externe dataverzameling hangt af van de turbulentie in de extern omgeving. Hoe turbulenter, hoe vaker je moet aanpassen. Als algemene indicator: voor de universitaire wereld is eens in de drie jaar aan te bevelen.

7. Integreer SPP in het planningsproces van de universiteit Een goed SPP heeft een directe link met de organisatieplannen. Daarbij is de onzekerheidscomponent uiteraard van belang. Plannen onder onzekerheid is bij uitstek hét kenmerk van strategie. Het gezamenlijk ontwikkelen van diverse scenario’s, het inschatten van de daaruit resulterende bandbreedtes, en het ontwikkelen van gerichte actieplannen om bij meer helderheid omtrent nieuwe ontwikkelingen snel te kunnen handelen is essentieel voor strategie en ook voor SPP. Om te voorkomen dat het een ‘speeltje’ voor HR wordt, kan HR door middel van HR-‐Analytics aantonen wat de verbanden zijn tussen werknemer-‐ en organisatieprestaties en wat gegeven deze uitkomsten zinvolle HR-‐interventies zijn. Zo verandert SPP van een administratieve last voor leidinggevenden in een waardevolle bijdrage aan het beter managen van de afdeling.

54

Literatuur Bolck, A. (2013). Strategic workforce planning and career policies in Dutch universities. Masterthesis opleiding Human Resource Studies, Tilburg University, Supervisor. Dr. C. Freese. CAO-‐NU 12-‐12-‐12 Conference board, Young, M. B. (2006). Strategic workforce planning: forecasting human capital needs to execute business strategy. Cotten, A. (2007). Seven steps of effective workforce planning. Human Capital Management Series. Dekker, R., Freese, C., Van Waasdorp, G.J. & Oonk, V. (2013). Schaarste bestaat niet! Den Haag: Stichting Management Studies. Evers, G., Dijkstra, K., Flim, E., Roelvink, R. & Rommets, J. (2011). De struisvogel op het gouden ei. Gids voor Personeelsmanagement, 3, 36-‐39. Evers, G., Meeren, W. v., & Gerrichhauzen, J. (2012). Sturen op personeelsstromen.Tijdschrift voor HRM, 4. Evers, G. H. M., & Verhoeven, C. J. (1999). Human resource planning. Kluwer, Deventer. Huber, C. (2012). Strategic workforce planning in Dutch organizations – a contingency perspective. Masterthesis opleiding Human Resource Studies, Tilburg University. Supervisor Prof. Dr. J. Paauwe. Luik, S. (2012). The contribution of strategic workforce planning to organizational agility. Masterthesis opleiding Human Resource Studies, Tilburg University. Supervisor. Dr. C. Freese. Moonen, H. (2012). Hoe boek voor strategische personeelsplanning. Thema, Zaltbommel. Nkomo, S. M. (1988). Strategic planning for human resources -‐ Let's get started. Long Range Planning, 21(1), 66 – 72. Paauwe, J. (2013). Op lange termijn creëren we burn-‐out, in HR Praktijk, januari 2013. Pynes, J. E. (2004). The implementation of workforce and succession planning in the public sector. Public Personnel Management, 33(4). Sofokles (2012). Projectplan Denktank ‘Duurzame Inzetbaarheid’ sector WO. Stokker, J., & Hallam, G. (2009). The right person, in the right job, with the right skills, at the right time: A workforce model that goes beyond metrics. Library Management, 15(8), 561 – 571. Van Knippenberg, C. (2012). Explorative research into a contingency based approach of strategic personnel planning. Masterthesis opleiding Human Resource Studies, Tilburg University, Supervisor Prof. Dr. J. Paauwe.

55

Walker, J. W. (1980). Human Resource Planning. New York: McGraw-‐Hill

Zijlstra, M. (2013). Performance appraisal as part of strategic workforce planning in schools of Dutch universities: Context and the roles of management and HR. Masterthesis opleiding Human Resource Studies, Tilburg University, Supervisor. Dr. C. Freese.

56

Bijlage 1 Overzicht van interviews Op centraal universitair niveau zijn in totaal 19 personen geïnterviewd. Universiteit Functie Datum

interview Transcript

Technische Universiteit Eindhoven

1) Beleidsmedewerker P&O 2) HR beleidsmedewerker

28 maart 2013 1 mei 2013

1 3

Tilburg University Loopbaanadviseur (Career Center)

29 april 2013 2

Universiteit Twente 1) Hoofd HR informatie & administratie centraal concern directie HR

2) Beleidsadviseur HR Learning & Development

15 mei 2013 4

Vrije Universiteit Amsterdam Beleidsadviseur HRM

16 mei 2013

5

Rijksuniversiteit Groningen Senior adviseur Talentontwikkeling – Programmaleider MD/leiderschapsontwikkeling

17 mei 2013

6

Delft University of Technology HR Director

21 mei 2013 7

Open Universiteit Heerlen

Hoofd afdeling Personele en Juridische ondersteuning

28 mei 2013 8

Erasmus Universiteit Rotterdam

1) Hoofd HR advies 2) Externe projectleider van het project Integraal Talentmanagement

29 mei 2013 9

Universiteit van Amsterdam

Strategisch directeur P&O

30 mei 2013 10

Maastricht University Directeur Human Resource Management

31 mei 2013 11

Universiteit Leiden

Senior beleidsmedewerker, Directie Bedrijfsvoering Human Resource Management

5 juni 2013 12

Wageningen UR 1) Beleidsmedewerker Corporate Human Resources 2) Hoofd HRM van een van de kenniseenheden

7 juni 2013 13

Radboud Universiteit Nijmegen

HR directeur 13 juni 2013 14

Universiteit Utrecht

1) HR adviseur Directie Human Resources, projectgroep Schouw 2) Hoofd HR-‐beleid Directie Human Resources

18 juni 2013 15

57

Interviews (18) op decentraal niveau:

1) Maastricht University: faculteiten Rechtsgeleerdheid & Health, Medicine en Life Sciences 2) Tilburg University: Law School en de School of Management en Economics 3) Technische Universiteit Eindhoven: faculteiten Bouwkunde, Wiskunde & Informatica en

Biomedische Wetenschappen 4) Universiteit van Amsterdam: Faculteit der Geesteswetenschappen en Faculteit

Natuurwetenschappen, Wiskunde & Informatica 5) Vrije Universiteit: faculteiten Aard-‐ en Levenswetenschappen & Bewegingswetenschappen

58

Bijlage 2: Interviewvragen Centraal niveau

1. Hoe is SPP op dit moment binnen deze universiteit georganiseerd? (Vraag naar lange termijn planning, de verbondenheid met de organisatiestrategie, aanbod en vraagzijde analyses, gap analyses, HR actiepunten en evaluatie).

2. Wat is de belangrijkste reden voor de universiteit om SPP te implementeren? 3. Welke problemen ervaart u met betrekking tot de implementatie van SPP? 4. Wat zijn de belangrijkste bevorderende factoren voor de invoering van SPP? 5. Wat zijn de belangrijkste obstakels bij de implementatie van SPP? 6. Welke suggesties heeft u om SPP in uw organisatie te verbeteren? 7. Zijn er verschillen te onderscheiden in SPP voor WP versus OBP?

HR Adviseurs en leidinggevenden op decentraal niveau

1. Hoe staat u tegenover de implementatie van strategische personeelsplanning? 1.1. Wat zou een reden te zijn om het wel te doen? 1.2. Wat zou een reden zijn om het niet te doen? 1.3. Wat verwacht u van SPP? 1.4. Welke randvoorwaarden/kenmerken van de universiteit zijn van invloed op het invoeren

van SPP? (Zowel bevorderende als belemmerende factoren) 2. Welke rol denkt u te kunnen vervullen in het proces van SPP?

2.1. Welke rol ziet u hierin voor de leidinggevenden? 2.2. Welke rol ziet u hierin voor de (de) centrale HR afdeling?

3. Kunt u mij vertellen hoe de beoordeling van medewerkers is georganiseerd? 3.1. Hoe vaak vinden er functioneringgesprekken plaats? 3.2. Wat wordt er in deze functioneringgesprekken besproken? 3.3. Hoe wordt de besproken informatie vastgelegd?

4. Hoe denkt u dat deze informatie vertaald kan worden naar Strategisch Personeelsplanning? 5. Wat is uw rol in het beoordelingsproces?

5.1. Welke rol ziet u hierin voor de leidinggevenden/HR? 5.2. Wordt er door beide partijen gecommuniceerd over de verkregen informatie?

6. Bent u tevreden over het huidige beoordelingssysteem? 6.1. Waar denkt u dat de verbeterpunten liggen?

7. Is er nog iets dat we niet besproken hebben, maar waarvan u denkt dat het van belang zou kunnen zijn voor zowel de beoordelingsgesprekken als Strategische Personeelsplanning?

59

Bijlage 3: SPP Implementatie op centraal universitair niveau

Universiteit Externe analyse

Interne analyse

Huidig bestand

Verwachte bezetting

Gewenste formatie GAP analyse Actieplan Evaluatie Kwantitatief Systeem Kwalitatief Vlootschouw

Conclusie SPP

TUE Ja 1 Ja3 Matig 7 Matig 18 Matig 28 Matig 38 Matig 49 Matig Matig 66 Oracle Slecht 70 Nee 83 Matig 92 TiU Ja Ja Matig 8 Redelijk 19 Matig 29 Matig 39 Matig 50 Matig Matig 67 SAP HR / TopDesk Slecht 71 Nee 84 Matig 93

Twente Ja Ja 4 Redelijk 9 Slecht 20 Matig 30 Redelijk 40 Matig 51 Redelijk 61 Goed Oracle Matig 72 Nee Matig 94

VU Ja 2 Ja Goed Goed 21 Goed 31 Redelijk Goed 52 Redelijk Redelijk 68 SAP en EHRM Redelijk 73 Ja 85 Redelijk/Goed 95

RUG Ja Ja Goed 10 Redelijk Redelijk Redelijk 41 Redelijk 53 Redelijk Goed People Soft Redelijk 74 Ja 86 Redelijk 96

TUDelft Ja Ja 5 Redelijk 11 Redelijk 22 Matig Matig 42 Matig 54 Matig Redelijk People Soft Matig 75 Beetje 87 Matig 97

OU Ja Ja Goed 12 Goed 23 Goed 32 Goed Goed Goed 62 Goed ADP Redelijk 76 Ja 88 Goed 98

EUR Ja Ja Redelijk Matig 24 Matig 33 Matig Matig Matig Goed 69 SAP Matig 77 Nee Matig 99

UVA Ja Ja Matig 13 Matig Matig 34 Matig 43 Matig 55 Matig 63 Goed SAP en UvA data Slecht 78 Nee 89 Matig 100

Maastricht Ja Ja Redelijk 14 Redelijk Matig 35 Redelijk 44 Goed 56 Redelijk 64 Goed SAP Redelijk 79 Ja 90 Redelijk 101

Leiden Ja Ja 6 Goed 15 Goed 25 Redelijk 36 Redelijk 45 Goed 57 Redelijk 65 Goed SAP HR Goed 80 Ja Goed 102

Wageningen Ja Ja Goed Goed 26 Redelijk Redelijk 46 Redelijk 58 Redelijk Goed Lupus, ESS/MSS Redelijk 81 Ja Redelijk/goed 103

Radboud Ja Ja Matig 16 Redelijk 27 Matig Matig Redelijk 59 Matig Goed Oracle Matig Nee Matig 104

Utrecht Ja Ja Goed 17 Redelijk Redelijk 37 Redelijk 47 Redelijk 60 Redelijk Goed SAP Redelijk 82 Ja 91 Redelijk 105

De cijfers verwijzen naar de nummers van de quotes / informatie die deze categorisering onderbouwen

60

Quotes ter onderbouwing van Bijlage 3

1. Op instellingsniveau vindt een omgevingsanalyse plaats, evenals ontwikkeling en formulering van een langere termijnstrategie.

2. Je kijkt daar steeds naar: waar gaan we heen en wat zien we gebeuren in ons onderzoeksveld. 3. Op langere termijn wordt er gekeken wat de speerpunten zijn van een faculteit. 4. De missie, visie en strategie worden wel meegenomen in ons personeelsbestand en de ontwikkeling

die we als organisatie maken, kijk naar de onderwijsvernieuwing dat wordt ontwikkeld vanwege externe risico’s en bedreigingen. In die zin wel, maar niet met een systeem dat we dat op die manier doen via ons HR systeem.

5. We align the HR strategy to the strategy of the university. 6. Maar in de planning wordt die analyse niet echt goed doorgevoerd. 7. Alleen kwantitatief 8. Het is soms erg bewerkelijk of er ontbreekt informatie in SAP om snel en gemakkelijk valide en

betrouwbare analyses of rapportages over het personeel te genereren. Zeker ten aanzien van geleverde prestaties en kwaliteit, kennis en vaardigheden van het personeel wordt nu nauwelijks tot geen data geadministreerd in ons personeelssysteem.

9. Wel op basis van kwantiteit, maar niet op kwaliteit. Er zijn wel periodieke overzichten en rapportages die worden gemaakt. Dan moet je denken aan ziekteverzuim, leeftijd, uitstroom, functieverblijftijd en zo. Dat zijn de HR-‐kengetallen.

10. We hebben onze database, onze gegevens en vlootschouw waardoor we weten hoeveel mensen we hebben.

11. They look at the department: who do we have, so which assistants, associates and full professors and what is their status.

12. Inventariseren van een aantal personele gegevens en potentieel. 13. Alleen kwantitatief. 14. Ik controleer op aantallen, geld en flexibele schil, kwaliteit minder. 15. Dat doen we wel, zeker op kwantitatief gebied, dat doen alle faculteiten ook. En kwaliteit dat begint

nu een beetje te komen. 16. Met name door dingen als leeftijd, aanstellingsduur in het contract dat soort zaken om die te

verzamelen, maar dat kan natuurlijk nog meer dus daar zijn we nu op aan het studeren om te kijken hoe je dat moet doen.

17. Kwantiteit en kwaliteit, op basis van vlootschouw kijken we van waar staan we nu en waar willen we naartoe.

18. Alleen kwantitatief. 19. Verschilt per faculteit. T.b.v. de voorzitters verstrekken wij overzichten uit SAP, bv. van de

medewerkers die binnen nu en x-‐periode uit dienst gaan (pensionering), aflopende arbeidsovereenkomsten, tenure track aanstellingen en bijbehorende criteria, gemaakte afspraken in kader van loopbaanontwikkeling of bevorderingen in de toekomst.

20. Eigenlijk wil je dan ook een doorkijk naar de toekomst hoe je personeelsbestand er over 5/6 jaar uitziet. En daar ontbreekt het nog aan.

21. Dat doen ze in zo’n vlootschouw, maar meestal zie je dat al een beetje in de verte aan komen. We doen natuurlijk ieder jaar, sommige afdelingen iedere twee jaar doen ze het en het geeft natuurlijk wel een redelijk goed beeld voor de toekomst.

61

22. They also look ahead a little bit. 23. Over een wat langere periode. 24. Er is wel op die manier enig beeld op de toekomst van wat hebben we, waar gaan we heen en wat

hebben we nodig. 25. Je kan zien welke tijdelijke contracten verlopen, welke mensen met pensioen gaan en dan kan je zien

waar de gaten vallen en daar moet je dus wat mee. Maar dat is nog de meest eenvoudige, want dat zijn echt de gaten die in de bezetting vallen. Je hebt natuurlijk ook nog de gaten die vallen doordat je te weinig kennis of kwaliteit hebt en die zijn minder gemakkelijk te vangen. Maar daar proberen we wel naar te kijken door middel van die vlootschouw.

26. We maken wel analyses bijvoorbeeld van hoe is het met de doorstroom van het wetenschappelijk personeel en hoe ziet dat eruit over 5 jaar of over 10 jaar.

27. Wat we zien is collectieve veroudering en met name in het ondersteunend personeel, daar zijn we ook dingen aan het doen om te kijken hoe we het kunnen verbeteren. En technisch geschoolde mensen die gaan straks allemaal met pensioen dan ben je die kennis kwijt.

28. Alleen kwantitatief. 29. Alleen kwantitatief. 30. Reactief op organisatieveranderingen. Er wordt naar strategisch personeelsplanning gekeken in de zin

van we hebben nu deze populatie docenten zitten, we moeten straks een nieuw onderwijsmodel invoeren, wat vraag ik dan van die mensen en kan ons huidige personeel dat ja of nee, ook kwalitatieve analyse m.b.t. de rol.

31. Scenario planning o.b.v. ontwikkelingen. 32. Scenario analyses. 33. Dat geeft wel aan dat er planmatig veel minder naar gekeken wordt anders dan vanuit de cijfers. 34. Het is bij ons een beetje, het scenario denken wordt hier niet in terminologie heel formeel gedaan,

maar wel altijd dingen oppakken en daar discussienota’s over maken en naar de discussie kijken wat is daar dan weer de gedragslijn in, aanpassen enzovoort.

35. Kwantiteit manage ik, maar kwaliteit, dat manage ik minder. 36. Dat wordt wel technisch gedaan, maar dat zit voornamelijk in de begrotingssfeer. Waar zijn de

geldpotjes voor, welke subsidies zijn er, welke geldstromen zijn geregeld? Dat wordt nu nog te kwantitatief gedaan, van waar zitten de geldpotjes en waar kunnen mensen worden ingezet. En kwalitatief dat is natuurlijk een vertaling van welke kant willen we opgaan in de toekomst. Dat gaat nog niet heel erg.

37. Dat wordt de ene keer gestructureerder gedaan dan de andere keer. Dus dat gebeurt ook niet altijd zo precies.

38. Een gapanalyse van de huidige bezetting en de ontwikkeling daarvan versus de toekomstige gewenste bezetting, gebeurt meer door kwantitatieve uitspraken.

39. Alleen kwantitatief. 40. Er wordt gekeken van hoe moeten we dan ook eventueel bijschaven m.b.t. de huidige populatie. 41. Er is een aantal vakgroepen dat dat ieder jaar doet, die dus kijken naar welke mensen hebben we en

past dat bij de doelen die we hebben. 42. Op een reactieve manier. 43. Alleen kwantitatief. 44. Dat wordt wel gedaan, maar er wordt met name gekeken van welke kwaliteiten heb ik nu en hoe zien

we de ontwikkelingen in de toekomst en wat voor een soort mensen hebben we nodig. Dat wordt

62

door de service centers gedaan, maar dat is niet zo gedocumenteerd. Daar zijn allemaal per afdeling eigen plannen voor. En op centraal niveau niet.

45. De gap analyse zit echt meer op de gaten die in de bezetting vallen. 46. Het is veel meer een interactief proces. Dus het is niet tussen A en B en het verschil is de gap, maar dat

ontwikkelt zich meer in de interactie tussen de directie die aan het sturen is en degene die het uitvoeren en die uiteraard ook de ideeën aanbrengen, zoals dit is een markt waar we goed mee uit de voeten kunnen et cetera.

47. Knelpunten analyse. 48. Alleen kwantitatief. 49. Alleen kwantitatief. 50. Alleen kwantitatief. 51. Daar wordt natuurlijk wel strategisch op gehandeld, maar wij monitoren dat hier niet op centraal

niveau. 52. Dat dit de besluiten zijn voor dan en dan. 53. Die hele grote gaps die zijn er in die zin nog niet. 54. It is very conversational. 55. Een actieplan kan zijn van we hebben voor dit jaar die vacatures en we gaan proberen die mensen

daarin te krijgen, dus bekijk je ook wel van hoe en wat. 56. Ja, dan wordt er een actieplan opgesteld. 57. Er worden wel actielijstjes opgesteld, maar nog voornamelijk op kwantitatieve informatie gebaseerd

en nog te weinig op kwalitatief. 58. Daar zie je ook wel acties op. 59. Daar zijn we nu een plan voor aan het bedenken of we mensen zelf gaan opleiden of hoe halen we ze

alvast binnen in een soort dakpanconstructie. 60. En als we heel veel knelpunten hebben, op die manier onze acties uitzetten. Daar wordt eigenlijk bij

heel veel onderdelen wel iets aan gedaan. 61. Met name op het gebied van de ondersteuning wordt die vrij strikt gevolgd, omdat we prestatie

afspraken hebben gemaakt met het OCW. 62. Wat is er nu tussen 1 januari 2011 tot heden gebeurd. 63. Niet altijd structureel en gedocumenteerd. 64. Ik heb de prestatieafspraken, dus ik kijk of ze binnen de normen blijven. 65. Het hele strategische personeelsplanning staat nog eigenlijk in de kinderschoenen dus we komen nog

niet echt aan evaluatie toe. 66. Wel aanwezig maar niet toegankelijk. Databases zitten vol met fouten, omdat de data niet als info

worden gebruikt. 67. In SAP staan wel de gegevens van mensen waar ze zitten en welke functies ze bekleden. Je zou heel

veel uit de SAP gegevens kunnen halen en dat wordt goed bijgehouden. Op sommige plekken zijn ze bezig om Top Desk in te voeren, waarin wel wat gemonitord kan worden van HR activiteiten.

68. Dus je bent wel altijd te zoeken van waar is de informatie.In die zin is dit personeelsinstrument niet heel fijnmazig.

69. Jaarlijks geleverd voor de hele EUR en per faculteit. 70. Ontwikkeling en opleidingen van medewerkers wordt niet bijgehouden. 71. Ontwikkeling en opleidingen van medewerkers wordt niet bijgehouden. 72. Kwaliteit doen we eigenlijk heel weinig mee, eigenlijk het enige dat we doen is de jaargesprekken, die

worden digitaal vastgelegd. Maar niet meer dan voldoende, goed en uitstekend, daar moet je dan aan

63

denken. En voor de rest leggen wij over kwaliteit en ook opleidingsgegevens en trainingen etc. helemaal niets vast.

73. Is in ontwikkeling. Dat hele opleidingsgebeuren komt in e-‐HRM, elke opleiding van iedereen wordt dan geregistreerd en dan kan je dat ook beter volgen. De verplichte opleidingen worden dan ook beter geregistreerd.

74. Ontwikkeling wordt op dit moment niet centraal geregistreerd maar het wordt wel allemaal bijgehouden.

75. We don’t register all the training that people do. 76. Inschatting van dat potentieel dat hebben we niet gedaan aan de hand van R&O gesprekken, maar we

hebben aan die decaan of directeur gevraagd van als jij nu naar die lijst kijkt waar zit die of die. Dus dat is een beetje subjectief.

77. In SAP worden wel trainingen van medewerkers bijgehouden. 78. Ontwikkeling en opleidingen van medewerkers wordt niet bijgehouden. 79. In principe houd je opleiding bij, maar dat is niet echt goed geregeld. Het zou beter kunnen, we

hebben er geen systeem voor. Het wordt een beetje bijgehouden, we hebben een archief. 80. De kwaliteit die komt wel aan de orde in vlootschouwgesprekken, trainingen worden wel bijgehouden

maar te weinig nog op het beleidsniveau. 81. Wel vlootschouw, maar in het systeem wordt niet bijgehouden welke ontwikkelstappen een

medewerker heeft gemaakt. 82. Wel vlootschouw, maar in het systeem wordt niet bijgehouden welke ontwikkelstappen een

medewerker heeft gemaakt. 83. Niet op centraal niveau, op decentraal niveaus spelen een aantal varianten (o.a. vlootschouw

Bouwkunde) die met belangstelling gevolgd worden. 84. De ondersteunende diensten van de TiU willen graag een start maken met de vlootschouw maar de

voorwaarde/consequenties/uitwerking daarvan moet nog worden vastgesteld. 85. Een groot aantal faculteiten dat houdt een vlootschouw. 86. Op allerlei plekken vinden er vormen van vlootschouw plaats. 87. Potential of key positions/ranking sessions. 88. Maar niet aan de hand van R&O gesprekken. 89. Dat is nog zoeken van hoe stel je dat dan aan de orde, wat eis je dan van mensen. 90. In elke faculteit vindt een dergelijke schouw plaats maar de vorm waarin verschilt. 91. Wat wij doen is het houden van personeelsschouw, potentieel en prestatie. Het is niet opgelegd vanuit

onze centrale HR afdeling of vanuit directie HR dat alle faculteiten dat doen, maar het wordt nu wel bij alle faculteiten wordt er iets aan gedaan in meer of mindere mate omdat ze dat zelf belangrijk vinden.

92. Op centraal niveau niet en niet in de vorm van strategisch personeelsplanning als term. Tevens een lage mate van SPP binnen faculteiten.

93. Maar verschilt erg per faculteit. 94. Nu zie je voornamelijk SPP adhoc, maar omdat we die taakstelling hebben gaan we dat op die manier

zo strak monitoren. Dat doen we wel op een strategische manier, maar het is niet nog in onze bedrijfsvoering normaal om naar alle processen te kijken.

95. Niet vanaf centraal geïmplementeerd, maar wel ondersteuning aan sommige faculteiten die het wel doen.

96. Wij hebben inderdaad niet één model van SPP, het is wel zo dat SPP in onze strategische agenda voor HR die loopt van 2010 tot 2015 een belangrijk beleidsonderwerp is.

97. We are not doing that.

64

98. Anderhalf jaar geleden met Gerard Evers is hier een project strategische personeelsplanning georganiseerd.

99. Heel weinig echt gedaan waar gaan we nou naar toe met onze faculteiten , wat hebben we daar voor personeel voor nodig, wat hebben we nu, waar moeten we heen.

100. Vanaf centraal niet. Dat is vooral per faculteit georganiseerd en dan is het meeste daarin gericht op WP om te kijken hoe het plaatje eruit ziet, welke ontwikkelingen er zijn enz. De ene faculteit maakt er echt een soort leerstoelenplan van of hooglerarenbeleid en de ander die doet het gewoon zonder het vast te leggen.

101. Strategisch hoogleraren plan is in ontwikkeling, de positie van een hoogleraar bepaalt feitelijk welke richting je opgaat als universiteit.

102. In het HRM beleidsplan wordt daadwerkelijk de link naar SPP gemaakt, de faculteiten moeten daarmee aan de slag. Er is voor gekozen om dat vanuit centraal aan te sturen maar ze moeten hem decentraal opstellen, omdat er grote facultaire verschillen zijn.

103. Niet vanaf centraal geïmplementeerd, maar jaarlijks maken business units en leerstoelgroepen strategische personeelsplannen.

104. Dat is allemaal erg decentraal verschillend georganiseerd. Ik heb van alles in huis van een faculteit die met stuur-‐ en kengetallen en onderwijsevaluaties en aantal publicaties en noem allemaal maar op wat je aan objectieve data kunt verzamelen en het voeren van jaargesprekken met wetenschappers tot en met plekken waar ze er niet aan toe komen om die te voeren. Dus er is veel verschil.

105. In principe per faculteit gekeken wordt. Vanuit centraal niveau wordt niet zo heel veel wordt gedaan.

65

Bijlage 4: SPP implementatie op decentraal (facultair) niveau

Universiteit Letter Wetenschappelijke discipline Score SPP implementatie

1 – Universiteit van mens-‐ en maatschappijwetenschappen

A Social Sciences 1 Laag

B Economics 3/4 Gemiddeld

2 – Een brede, op het buitenland gerichte universiteit

C Social Sciences 0 Laag

D Medicine 1 Laag

3-‐ Technische Universiteit E Technical Sciences 0/1 Laag

F Technical Sciences 2 Laag G Technical Sciences 0/2 Laag

4 – Grote algemene universiteit

H Social Sciences 5 Gemiddeld

I Technical Sciences 0 Laag 5 – Universiteit van Mens – en maatschappijwetenschappen

J Social Sciences 7 Hoog

K Medicine 8 Hoog

Stichting SoFoKleS

Bezoekadres

Lange Voorhout 13

2514 EA Den Haag

Postadres

Postbus 556

2501 CN Den Haag

T: 070-3765727

F: 070-3457528

E: [email protected]

STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING BIJ DE NEDERLANDSE ... … · 5" " Positie Taskforce SPP in...

Documents

Transcript of STRATEGISCHE PERSONEELSPLANNING BIJ DE NEDERLANDSE ... … · 5" " Positie Taskforce SPP in...