STRATEGISCHE POSITIONERING · Ondernemersdienstverlening opgenomen aan de hand van het Business...
73
STRATEGISCHE POSITIONERING + DOELGROEPENANALYSE KENNISCENTRUM ONDERNEMERSDIENSTVERLENING GEMEENTEN EINDRAPPORT OPDRACHTGEVER: MINISTERIE VAN ECONOMISCHE ZAKEN Rotterdam, 10 november 2015
Transcript of STRATEGISCHE POSITIONERING · Ondernemersdienstverlening opgenomen aan de hand van het Business...
STRATEGISCHE POSITIONERING +
DOELGROEPENANALYSE KENNISCENTRUM
ONDERNEMERSDIENSTVERLENING
GEMEENTEN
EINDRAPPORT
OPDRACHTGEVER: MINISTERIE VAN ECONOMISCHE ZAKEN
Rotterdam, 10 november 2015
STRATEGISCHE POSITIONERING +
DOELGROEPENANALYSE KENNISCENTRUM
ONDERNEMERSDIENSTVERLENING
GEMEENTEN
EINDRAPPORT
FRANK VAN ZUTPHEN
ERIC LAKEN
AAD JAN ROOS
KREKELSTRAAT 6B
3061 VD ROTTERDAM
TEL. NR. 06 – 41 42 45 57
WWW.VANZUTPHENADVIES.NL
KVK: 50579371
5
INHOUD
SAMENVATTING ........................................................................................................................... 7
1. INLEIDING ........................................................................................................................... 11
1.1. ACHTERGROND ............................................................................................................... 11
1.2. DOEL VAN DE OPDRACHT ............................................................................................... 11
1.3. ONDERZOEKSAANPAK .................................................................................................... 14
1.4. LEESWIJZER ...................................................................................................................... 16
2. BEHOEFTEN ONDERNEMERS ............................................................................................. 17
2.1. GOEDE REGELGEVING EN GOED BELEID ......................................................................... 17
2.2. SNEL DE JUISTE WEG KUNNEN VINDEN BINNEN DE GEMEENTE ................................... 20
2.3. WAARDEVOLLE CONTACTEN: EEN MEEDENKENDE DIENSTVERLENER ........................ 22
2.4. BETEKENIS VOOR KENNISCENTRUMCENTRUM ONDERNEMERSDIENSTVERLENING .... 23
3. BEHOEFTEN GEMEENTEN .................................................................................................. 25
3.1. UITDAGINGEN EN AMBITIES ........................................................................................... 25
3.2. ROLLEN BINNEN DE GEMEENTE ..................................................................................... 26
3.3. BEHOEFTEN PROFESSIONALS .......................................................................................... 28
4. BUSINESS MODEL CANVAS .............................................................................................. 33
4.1. INTRODUCTIE BMC ......................................................................................................... 33
4.2. DE KLANT ........................................................................................................................ 34
4.3. HET AANBOD ................................................................................................................... 39
4.4. INFRASTRUCTUUR ........................................................................................................... 42
4.5. FINANCIËN ...................................................................................................................... 46
4.6. BMC KENNISCENTRUM ONDERNEMERSDIENSTVERLENING ....................................... 49
6
5. CONCLUSIES ....................................................................................................................... 51
5.1. BEANTWOORDING ONDERZOEKSVRAGEN ..................................................................... 51
5.2. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ................................................................................. 56
BIJLAGE A: VERSLAG FOCUSGROEP ........................................................................................ 59
BIJLAGE B: BMC’S ANDERE KENNISCENTRA ......................................................................... 65
BIJLAGE C: GESPREKSPARTNERS ............................................................................................. 69
BIJLAGE D: LITERATUUR ........................................................................................................... 71
7
SAMENVATTING
In het voorjaar van 2015 is het programma ‘Beter en Concreter’ voor het verminderen van de
regeldruk, het verbeteren van de dienstverlening en het verbeteren van de (juridische) kwaliteit van
regels afgerond. Als vervolg is afgesproken om een aantal concrete producten, projecten en cases
die in het kader van het programma ‘Beter en Concreter’ zijn ontwikkeld onder te brengen in het
bestaande Kenniscentrum Dienstverlening van het ministerie van BZK, KING en VNG. Dit
platform heeft als doel om samen met gemeenten, brancheorganisaties en kennisnetwerken kennis
over dienstverlening te verzamelen, te verrijken, te creëren en toegankelijk te maken. Het is de
wens van het ministerie van EZ om de reikwijdte van het huidige kenniscentrum verder te
verbreden en te verdiepen met kennis over dienstverlening aan ondernemers.
Om met het kenniscentrum goed aan te kunnen sluiten bij de wensen van ondernemers én de
wensen van gemeenten heeft het ministerie van EZ een strategische verkenning en
doelgroepenanalyse laten uitvoeren. Hiermee krijgt het ministerie van EZ een goede onderbouwing
voor een goede positiebepaling van ondernemersdienstverlening in het bestaande Kenniscentrum
Dienstverlening van KING.
Als wij spreken van ondernemersdienstverlening dan gaat het over a) het verlenen van diensten
door de gemeente aan de ondernemer, b) de relatie tussen de gemeente en de ondernemer en c) het
beleid van de gemeente voor ondernemers. Daarbij hebben wij zowel naar online als naar offline
dienstverlening gekeken.
Voor de beantwoording van de onderzoeksvragen hebben wij een onderzoeksaanpak opgesteld
bestaande uit vier fasen. In de eerste fase hebben wij de wensen en verwachtingen van ondernemers
over dienstverlening door gemeenten geïnventariseerd aan de hand van deskresearch en gesprekken
met ondernemers en ondernemersvertegenwoordigers. In de tweede fase van het onderzoek hebben
wij gesprekken gevoerd met medewerkers bij 14 gemeenten, die rechtstreeks betrokken zijn bij
dienstverlening aan ondernemers. In de derde fase van het onderzoek hebben wij gekeken naar
enkele andere bestaande kenniscentra. In de vierde fase van het onderzoek hebben wij aan de hand
van de inzichten uit de eerdere fasen het Business Model Canvas (BMC) opgesteld van het
Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening.
Behoeften ondernemers
Uit ons onderzoek komt naar voren, dat er al veel goed gaat volgens ondernemers, maar dat er ook
nog ruimte is voor verdere verbetering van de dienstverlening door gemeenten. Verdere verbetering
van de dienstverlening is gewenst op de volgende drie thema’s:
Goede regelgeving en goed beleid. Regels en beleid moeten nuttig en werkbaar zijn.
Snel de juiste weg kunnen vinden binnen de gemeente. De gemeente moet goed bereikbaar
zijn.
Waardevolle contacten: een meedenkende dienstverlener. Ondernemers verwachten
professionele dienstverlening.
8
De ondernemer is echter de ‘indirecte’ klant van het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening,
de ‘directe’ klant is de professional bij de gemeente. Pas wanneer de activiteiten van het
Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening aansluiten bij de behoeften van de directe klant
(professional bij de gemeente) zal deze directe klant gebruik gaan maken van het Kenniscentrum
Ondernemersdienstverlening.
Behoeften gemeenten
Gemeenten hebben de komende jaren de uitdaging om de gemeentelijke dienstverlening te
verbeteren en/of te digitaliseren en de regeldruk te verminderen. Het een en ander is verder
uitgewerkt in een politiek-bestuurlijke beleidsvisie in Dienstverlening Samen Doen, Digitale
Agenda (2020), Digitale Overheid 2017, decentralisatie van overheidstaken naar gemeenten,
Omgevingswet en programma’s van de VNG. Bovengenoemde politiek-bestuurlijke uitdagingen
zijn in lijn met de uitdagingen om beter te kunnen voldoen aan de wensen van de ondernemer zoals
die uit dit onderzoek naar voren zijn gekomen. Het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening
kan daarmee ook bijdragen aan het realiseren van deze bredere beleidsvisie.
De meest voor de hand liggende doelgroepen voor het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening
zijn de accountmanager, de beleidsmedewerker economische zaken (EZ) en de wethouder
economische zaken.
Wij hebben de behoeften van ondernemers voorgelegd aan accountmanagers en
beleidsmedewerkers EZ, met daarbij de vraag hoe om te gaan met deze behoeften en of hierbij
ondersteuning vanuit een kenniscentrum gewenst is. Accountmanagers en beleidsmedewerkers EZ
waren in meerderheid positief over het opzetten van een Kenniscentrum
Ondernemersdienstverlening. Qua mogelijke onderwerpen zijn onder meer de volgende thema’s
genoemd:
Communicatie met ondernemers;
Meerwaarde van accountmanagement en economische zaken;
Medewerking / samenwerking binnen de gemeentelijke organisatie;
Inrichting interne organisatie;
Zaakgericht werken / CRM-systemen;
Nieuwe / innovatieve ontwikkelingen;
Business-case gerelateerde benadering.
De behoeften van accountmanagers en beleidsmedewerkers economische zaken zijn echter niet
statisch. Wat vandaag relevant en interessant is voor de doelgroep, hoeft dat morgen niet meer te
zijn. Een vraaggestuurde aanpak waarbij er continu contact en feeling is met de doelgroep is dan
ook cruciaal. Hiermee kan goed worden ingespeeld op de gebruikersbehoefte.
9
Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening
Het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening is er voor, door en met gemeenten. In de volgende
figuur zijn onze aanbevelingen voor de strategische inrichting van het Kenniscentrum
Ondernemersdienstverlening opgenomen aan de hand van het Business Model Canvas. Cursief
weergegeven termen hangen samen met nog te maken strategische keuzes voor het kenniscentrum.
Figuur S.1 BMC Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening
De relatie tussen het kenniscentrum en haar klanten kan het beste worden ingericht via de
klantrelaties self-service (website, nieuwsbrief), communities (netwerkvorming) en co-creatie
(samen ontwikkelen van nieuwe kennis). Optioneel kan ook worden gekozen voor de klantrelatie
persoonlijke hulp (kortlopende adviestrajecten).
Klanten van het kenniscentrum kunnen het beste worden bereikt via de kanalen website /
nieuwsbrief en bijeenkomsten. Daarnaast kan optioneel ook worden gekozen voor persoonlijke
kennisoverdracht (via adviseurs, ambassadeurs of superpromotors) of via een forum (als platform
voor co-creatie).
Twee verschillende rollen zijn denkbaar: als makelaar van kennis die bestaande kennis verspreidt
en/of als onderzoeker, die ook nieuwe kennis ontwikkelt. Op dit moment is er nog beperkte
uitwisseling van kennis over ondernemersdienstverlening, waardoor de vruchten van de innovatie
nog onvoldoende geplukt kunnen worden. Het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening kan
hierin een rol als kennismakelaar op zich nemen. Gegeven de huidige vragen van de doelgroep die
vooral een toegepast karakter hebben (Hoe doen andere gemeenten het?) ligt een rol als
onderzoeker op dit moment minder voor de hand.
10
Om deze waardepropositie te kunnen leveren moeten de volgende kernactiviteiten worden
uitgevoerd: kennisverspreiding, organisatie events, eigen onderzoek (optioneel), advieswerk
(optioneel) en relatie- en netwerkbeheer.
Bij alle bestudeerde kenniscentra zijn mensen (personeel) en financiële middelen belangrijke
middelen om de waardepropositie te kunnen realiseren. De relevante functies zijn afhankelijk van
de gekozen waardepropositie, kanalen, klantrelaties en kernactiviteiten.
Op verschillende niveaus moeten partnerschappen worden gesloten. Allereerst moeten
stuurgroeppartners (ministerie van EZ, ministerie van BZK, KING, VNG en lokale
ondernemersvertegenwoordigers) een plek moeten krijgen in de governance structuur van het
kenniscentrum met een directe invloed op de uit te voeren activiteiten van het kenniscentrum.
Daarnaast zijn er samenwerkingspartners met wie de samenwerking moet worden gezocht voor het
realiseren van de waardepropositie. Tot slot moet er worden samengewerkt met andere
kenniscentra om activiteiten af te stemmen en om goed aan te kunnen sluiten bij de ontwikkeling
van nieuwe kennis over dienstverlening.
De budgetvraag valt buiten het onderzoek. De financiering van het Kenniscentrum
Ondernemersdienstverlening bestaat uit een bijdrage van het ministerie van EZ. Andere
financieringsbronnen (stuurgroeppartners, deelnemersbijdragen) zijn optioneel.
11
1. INLEIDING
1.1. ACHTERGROND
In het voorjaar van 2015 is het programma ‘Beter en Concreter’1 van de VNG en de ministeries van
BZK en EZ voor het verminderen van de regeldruk, het verbeteren van de dienstverlening en het
verbeteren van de (juridische) kwaliteit van regels afgerond. Het programma was een nadere
uitwerking van de bestuursafspraken 2011-2015 tussen Rijk, gemeenten, provincies en
waterschappen om de administratieve lasten voor burgers en bedrijven met minimaal 5 procent per
jaar te verminderen. In het uitvoeringsprogramma2 stonden drie sporen centraal: 1) betere
uitvoerbaarheid van (rijks)regelgeving, 2) vermindering toezichtslasten en 3) slimmer werken en
betere dienstverlening.
Als vervolg op het in april 2015 gestopte programma is afgesproken om een aantal concrete
producten, projecten en cases die in het kader van het programma ‘Beter en Concreter’ zijn
ontwikkeld onder te brengen in het bestaande Kenniscentrum Dienstverlening van het ministerie
van BZK, KING en VNG. Dit platform heeft als doel om samen met gemeenten,
brancheorganisaties en kennisnetwerken kennis over dienstverlening te verzamelen, te verrijken, te
creëren en toegankelijk te maken.
Het Kenniscentrum Dienstverlening richt zich op dienstverlening in het algemeen. Onder de vlag
ondernemersdienstverlening biedt KING op dit moment twee instrumenten aan voor het in kaart
brengen van de kwaliteit van de dienstverlening aan ondernemers, te weten de Ondernemerspeiling
en Bewijs van Goede Dienst. Daarnaast worden op-de-koffie-bijeenkomsten georganiseerd om het
uitwisselen van kennis binnen gemeenten en tussen buurgemeenten te stimuleren. En tot slot
worden kickstarts voor eHerkenning en het Handelsregister georganiseerd. Een kickstart is een
twee uur durende in-house sessie, waarin een gemeente de benodigde informatie krijgt of een
lopend aansluittraject een impuls geeft.
Het is de wens van het ministerie van EZ om de reikwijdte van het huidige kenniscentrum verder te
verbreden en te verdiepen met kennis over dienstverlening aan ondernemers. Waarmee een
collectieve kennisbasis wordt gecreëerd voor het verminderen van de regeldruk en de
professionalisering van de gemeentelijke dienstverlening aan bedrijven.
1.2. DOEL VAN DE OPDRACHT
Het ministerie van EZ vindt verbetering van de gemeentelijke dienstverlening aan ondernemers van
groot belang. Verspreiding van kennis via een toekomstgericht en gebruiksvriendelijk
kenniscentrum kan een bijdrage leveren aan de verbetering van de gemeentelijke dienstverlening
aan ondernemers.
1 https://www.vng.nl/onderwerpenindex/recht/goede-regels-gerichte-service-beter-en-concreter. 2 Ministerie van BZK, ministerie van EZ & VNG (2012), Uitvoeringsagenda vermindering regeldruk en controletoren.
Rijksoverheid en gemeenten, https://www.vng.nl/files/vng/uitvoeringsprogrammabeterenconcreter_1.pdf
12
Om met het kenniscentrum goed aan te kunnen sluiten bij de wensen van ondernemers én de
wensen van gemeenten heeft het ministerie van EZ een strategische verkenning en
doelgroepenanalyse laten uitvoeren. Om zo onderbouwing te krijgen voor een goede
positiebepaling van ondernemersdienstverlening in het bestaande Kenniscentrum Dienstverlening
van KING.
In de strategische verkenning en doelgroepenanalyse zijn de volgende onderzoeksvragen
meegenomen:3
Positiebepaling:
Hoe richt je strategisch een kenniscentrum in voor ondernemersdienstverlening om:
1. concrete producten en instrumenten van Beter en Concreter te borgen, en
2. hoe kunnen we kennis uit het netwerk van gemeenten ontsluiten in het Kenniscentrum?
Het gaat hierbij om nieuwe kennis, ontwikkelingen, innovaties, goede voorbeelden op het gebied
van regeldruk en ondernemersdienstverlening te verzamelen.
En hiermee bij te dragen aan een gemeenschappelijk kader voor overheidsdienstverlening en het
realiseren van bestuurlijke doelen?
Wat is de gewenste rol en positie van het Kenniscentrum voor ondernemersdienstverlening?
Behoeftenonderzoek en klantvraag centraal:
Hoe kunnen de producten en diensten uit Beter & Concreter nog beter aansluiten op de wensen en
behoeften van gemeenten - en indirect op de wensen van bedrijven?
En hoe kan het Kenniscentrum goed aansluiten bij nieuwe kennis over dienstverlening?
Hoe kunnen we de bezoekersaantallen en het gebruik van het bestaande Kenniscentrum laten
stijgen?
Wat zijn haalbare doelen en wat is het perspectief?
Focus en verbinding:
Hoe kan het Kenniscentrum zich op het gebied van ondernemersdienstverlening onderscheiden
van de diverse online sites die raakvlakken hebben met het onderwerp en slim gebruik maken van
kennis en informatie die op diverse sites online beschikbaar is?
Is er inhoudelijk en/of communicatief een rol voor sociale media mogelijk en gewenst?
Daarbij zijn in de offerteaanvraag de volgende uitgangspunten voor het kenniscentrum genoemd:
Inspelen op een gebruikersbehoefte.
Alle kennis en informatie bieden die een gemeente nodig heeft voor een goede dienstverlening
(waarin bedrijven centraal staan).
Een interactief ontwerp bieden voor, door en met gemeenten.
Duidelijk focussen op aandachtsgebieden/thema’s die voor gemeenten relevant zijn
(decentralisaties, digitaal 2017, ...).
3 De onderzoeksvragen zijn integraal overgenomen uit de offerteaanvraag van dit onderzoek.
13
Heldere structuur bieden en verbinding leggen met politiek bestuurlijke doelen.
Inzicht geven in succesvolle bestaande initiatieven en navolgbare best practices.
Samenhang creëren en verbinding leggen met beschikbare kennis en informatie op andere sites en
relevante programma’s.
Netwerkvorming en het stimuleren van samenwerking voor het actief uitwisselen van kennis en
ervaringen tussen gemeenten en ondernemersorganisaties.
Voor de afbakening van het begrip ‘ondernemersdienstverlening’ of ‘dienstverlening aan
ondernemers’ zijn wij in deze studie uitgegaan van een bredere definitie dan die van de
dienstverlening in de klassieke zin van het woord. In het artikel Verzakelijking van
accountmanagement4 van Platform31 zijn de volgende manieren genoemd om het economisch
accountmanagement van gemeenten richting bedrijven te versterken:
Ondernemersdienstverlening: de basis op orde;
Contact met het bedrijfsleven: weten wat er speelt;
Versterken van het complete vestigingsklimaat (rode-loper beleid).
Deze analogie hebben wij ook toegepast in deze studie. Als wij spreken van
ondernemersdienstverlening dan gaat het over a) het verlenen van diensten door de gemeente aan
de ondernemer, b) de relatie tussen de gemeente en de ondernemer en c) het beleid van de
gemeente voor ondernemers. Daarbij hebben wij zowel naar online als naar offline dienstverlening
gekeken.
Dit sluit ook goed aan bij de onderwerpen die worden meegenomen in de Ondernemerspeiling van
KING.5 De Ondernemerspeiling is een digitale enquête die gemeenten uit kunnen zetten onder hun
ondernemers. De resultaten van de enquête geven inzicht in de tevredenheid van ondernemers over
het functioneren van de gemeente op vijf onderwerpen:
(digitale) dienstverlening;
lokale regel- en lastendruk;
de relatie ondernemer - gemeente;
economisch beleid;
vestigingsklimaat.
4 Platform 31 (2014), Verzakelijking van accountmanagement, in: De stad en regio vooruit. Uitdagingen voor
wethouders en teams Economische Zaken. 5 https://www.kinggemeenten.nl/secties/ondernemerspeiling/ondernemerspeiling.
14
1.3. ONDERZOEKSAANPAK
Voor de beantwoording van de onderzoeksvragen hebben wij een onderzoeksaanpak opgesteld
bestaande uit vier fasen. In de eerste fase hebben wij de wensen en verwachtingen van
ondernemers over dienstverlening door gemeenten geïnventariseerd. Allereerst hebben wij
gekeken naar bestaande studies en metingen bij ondernemers (zoals de Ondernemerspeiling, MKB-
vriendelijkste gemeente, etc.). Daarnaast hebben wij gesproken met verschillende ondernemers en
lokale ondernemersvertegenwoordigers. In totaal hebben wij in deze eerste fase met 13 personen
gesproken.6 Aan de hand hiervan hebben wij een beeld kunnen schetsen van de wensen van
ondernemers. De resultaten hiervan zijn te vinden in hoofdstuk 2.
In de tweede fase van het onderzoek hebben wij gesprekken gevoerd met medewerkers bij
gemeenten, die rechtstreeks betrokken zijn bij dienstverlening aan ondernemers. Wij hebben
hiervoor 14 gemeenten geselecteerd. Bij de selectie van de gemeenten hebben wij rekening
gehouden met de gemeentegrootte (minimaal 2.000 bedrijfsvestigingen), de voortgang bij de
implementatie van de NUP-bouwstenen, regionale spreiding, deelname aan de meting van de
kwaliteit van de burgerdienstverlening en deelname aan de Ondernemerspeiling / Bewijs van
Goede Dienst. Met deze selectie hebben wij een goede doorsnede van alle gemeenten in Nederland
met meer dan 2.000 bedrijfsvestigingen binnen haar gemeentegrenzen. In de volgende tabel staat
het overzicht van de gemeenten opgenomen.
Tabel 1.1 Selectie gemeenten
GEMEENTEN AANTAL INWONERS
(2015)
AANTAL VESTIGINGEN VAN
BEDRIJVEN (2014)
Amsterdam 821.752 100.950
Apeldoorn 158.099 11.575
Capelle aan den IJssel 66.478 4.775
De Ronde Venen 42.588 4.675
Enschede 158.553 10.345
Heerenveen 50.141 4.050
Hoorn 71.880 5.335
Midden-Drenthe 33.284 2.735
Molenwaard 28.993 2.465
Oss 89.799 8.025
Tilburg 211.648 14.855
Utrecht 334.176 29.285
Valkenswaard 30.234 2.740
Zeewolde 21.894 2.300
Bij alle gemeenten hebben wij eerst gesprekken gevoerd met de accountmanager,
bedrijfscontactfunctionaris of beleidsmedewerkers economische zaken. In aanvulling daarop
hebben wij ook verschillende gesprekken gevoerd met andere functionarissen binnen de gemeente
die direct betrokken zijn bij ondernemersdienstverlening, zoals bv. adviseurs dienstverlening,
managers, communicatiemedewerkers en vergunningverleners.
6 Zie bijlage 1 voor een overzicht van de gesprekspartners.
15
Vervolgens hebben wij een focusgroep7 georganiseerd voor accountmanagers en
beleidsmedewerkers economische zaken, waarvoor gesprekspartners uit de 14 geselecteerde
gemeenten zijn uitgenodigd. In deze focusgroep zijn wij in gesprek gegaan met de potentiële
klanten van het kenniscentrum om meer inzicht te krijgen in hun behoeften. Focusgroepen zijn een
beproefde methode binnen het bedrijfsleven om het gesprek met de klant vorm te geven. Daarbij
zijn wij niet alleen in gesprek gegaan met de professionals, maar hebben wij juist ook het gesprek
tussen de professionals onderling gefaciliteerd. Juist dit laatste heeft veel informatie gegeven over
de diepere behoeften.
In de focusgroep hebben wij de wensen en verwachtingen van ondernemers aan de deelnemers
voorgelegd. Met daarbij de volgende vragen. Hoe wordt aan deze wensen en verwachtingen
voldaan binnen uw gemeente? Is hier nog een volgende verbeterslag te maken? Zo ja, welke? Zou
hierbij ondersteuning vanuit een kenniscentrum ondernemersdienstverlening nuttig kunnen zijn?
Zo ja, in welke vorm? De resultaten uit de gesprekken en de focusgroep zijn opgenomen in
hoofdstuk 3. In bijlage A is het verslag van de focusgroep opgenomen.
In de derde fase van het onderzoek hebben wij gekeken naar enkele andere bestaande
kenniscentra. Allereerst was het van belang om een goed beeld te hebben van het huidige
Kenniscentrum Dienstverlening van KING / VNG om zo met het nieuwe kenniscentrum voor
ondernemersdienstverlening verder te kunnen bouwen op het bestaande succes. Daarnaast was het
ook relevant om te weten welke andere kenniscentra er zijn, wat wij hiervan kunnen leren en hoe
het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening zich kan onderscheiden van deze kenniscentra.
Voor drie succesvolle kenniscentra (Gemeenten van de Toekomst, het Kenniscentrum Wonen-Zorg
en Kennisnet) hebben wij een casus uitgewerkt aan de hand van het Business Model Canvas
(BMC). Deze BMC’s zijn te vinden in bijlage B.
In de vierde fase van het onderzoek hebben wij aan de hand van de inzichten uit de eerdere fasen
het Business Model Canvas (BMC) opgesteld van het Kenniscentrum
Ondernemersdienstverlening. Het BMC verbindt de externe omgeving met de interne organisatie
en onderscheidt de volgende bouwstenen (zie ook de volgende figuur met daarin de belangrijkste
vragen):
Klant van de organisatie: klantsegmenten, klantrelaties, kanalen;
Aanbod van de organisatie: waardepropositie;
Infrastructuur van de organisatie: kernactiviteiten, middelen, partners;
Financiën van de organisatie: kosten, opbrengsten.
De kracht van het BMC is dat het in één oogopslag laat zien hoe de relaties tussen de verschillende
componenten liggen en wat de effecten zijn als er aanpassingen worden doorgevoerd.
7 Het was oorspronkelijk de bedoeling om vier focusgroepen te organiseren (voor de accountmanager, de
beleidsmedewerker EZ, de manager van het klantcontactcentrum en de medewerker vergunningen), maar de animo
voor de deelname aan deze focusgroepen bleek te beperkt te zijn. Meest genoemde redenen waarom genodigden
afzagen van deelname waren: andere prioriteiten en tijdsgebrek / agendaproblemen.
16
Figuur 1.1 Business Model Canvas
De resultaten van het BMC van het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening zijn te vinden in
hoofdstuk 4.
1.4. LEESWIJZER
Na dit inleidende hoofdstuk gaat hoofdstuk 2 in op de behoeften van de ondernemer. Wat wensen
en verwachten de ondernemers van de dienstverlening van gemeenten?
Hoofdstuk 3 gaat in op de professionals werkzaam bij de gemeenten. Met welke uitdagingen en
ambities hebben zij te maken op het gebied van ondernemersdienstverlening? Welke rollen kunnen
hierbij worden onderscheiden? En wat zijn de behoeften van de professional bij de gemeente om zo
beter te kunnen voldoen aan de behoeften van de ondernemer?
Hoofdstuk 4 geeft een nadere uitwerking van het BMC voor het Kenniscentrum
Ondernemersdienstverlening. De verschillende bouwstenen van het BMC worden uitgewerkt met
als resultaat de strategische positionering van het kenniscentrum.
De beantwoording van de onderzoeksvragen en de conclusies van het onderzoek zijn te vinden in
hoofdstuk 5. Achtergrondinformatie (verslag focusgroep, BMC’s andere kenniscentra,
gesprekspartners en literatuur) is opgenomen in de bijlagen.
17
2. BEHOEFTEN ONDERNEMERS
Dit hoofdstuk gaat in op de behoeften van ondernemers over de gemeentelijke dienstverlening. Wij
hebben verschillende ondernemers, ondernemersverenigingen en brancheorganisaties gevraagd
naar hun ervaringen met gemeentelijke dienstverlening en naar hun behoeften, wensen en
verwachtingen8 over de gemeentelijke dienstverlening. De resultaten hebben wij in perspectief
geplaatst met inzichten uit eerdere onderzoeken naar publieke dienstverlening.
De kwaliteit van de dienstverlening kan worden gedefinieerd als het verschil tussen de verwachte
kwaliteit en de ervaren kwaliteit van de dienstverlening.9 Uit ons onderzoek komt naar voren, dat er
al veel goed gaat volgens ondernemers, maar dat er ook nog ruimte is voor verdere verbetering van
de dienstverlening door gemeenten.
Verdere verbetering van de gemeentelijke dienstverlening is volgens ondernemers gewenst op de
volgende drie thema’s:
Goede regelgeving en goed beleid;
Snel de juiste weg kunnen vinden binnen de gemeente;
Waardevolle contacten: een meedenkende dienstverlener.
In het navolgende werken wij deze drie thema’s verder uit. Wij sluiten het hoofdstuk af met een
paragraaf waarin de relatie wordt gelegd tussen deze behoeften en het kenniscentrum
ondernemersdienstverlening.
2.1. GOEDE REGELGEVING EN GOED BELEID
De kwaliteit van regelgeving en de kwaliteit van het beleid zijn van groot belang. Een deel van de
wensen van ondernemers zijn te scharen onder deze noemer. Dit is overigens niet heel specifiek
een wens van ondernemers over gemeentelijke regelgeving of over gemeentelijk beleid, maar dat
geldt voor alle niveaus (ook voor bv. rijksregelgeving en rijksbeleid). En dit is ook niet heel
specifiek voor ondernemers, ook burgers en overheden vinden goede regelgeving van groot belang,
al zullen burgers en overheden het begrip ‘goede regelgeving’ iets anders invullen dan
ondernemers.
Uit het promotieonderzoek van Vergeer10 naar de beleving van regeldruk bij ondernemers komen
verschillende redenen naar voren waarom ondernemers ‘last hebben’ van de overheid. In de
volgende tabel zijn deze redenen opgenomen.
8 Behoeften zijn uitingen van tekorten die mensen ervaren en willen opheffen. Wensen zijn verlangens van mensen
over de manier waarop in behoeften kan worden voorzien. Verwachtingen betreffen de manier waarop mensen
denken dat aan de behoefte voldaan kan worden. Zie http://www.indora.nl/drie-niveaus-van-klantorientatie-
klantvriendelijk-klantgericht-en-klantparticipatie/. 9 Dit is de definitie conform het SERVQUAL-model (SERVQUAL staat voor Service Quality). Zie: Parasuraman, A.,
V.A. Zeithaml & L.B. Leonard (1988), SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of
Service Quality, in: Journal of Retailing, volume 64, nr. 1. 10 Vergeer, E. (2015), Promotieonderzoek naar de beleving van regeldruk bij ondernemers,
http://www.campusdenhaag.nl/crk/promovendi/evergeer.html.
18
Tabel 2.1 Wat heeft de meeste invloed op de ervaren regeldruk bij ondernemers? (van zeer belangrijk naar minder
belangrijk)
NR OMSCHRIJVING TYPE SCORE
(1 - 5)
1 Dat instanties goed met elkaar samenwerken W 4,48
2 Dat ik de regel zelf begrijp en kan uitvoeren, zonder (in- of extern) deskundig advies W 4,44
3 Dat de ambtenaar of inspecteur begrip toont voor mijn situatie W 4,37
4 Dat de regel een belangrijk probleem oplost of voorkomt W 4,32
5 Dat de gestelde eisen aansluiten op mijn praktijksituatie W 4,27
6 Dat mijn contact met de overheidsinstantie goed verloopt W 4,12
7 Dat de regel mijn plannen vertraagt K 4,00
8 Dat de regel mij tijd kost K 3,97
9 Dat de kosten die ik moet maken in verhouding zijn tot het publieke belang W 3,90
10 Dat de regel mij geld kost K 3,87
11 Dat ik door de regel minder flexibel wordt K 3,83
Vergeer maakt hierbij een onderscheid naar de werkbaarheid (W in de tabel) en de kosten (K in de
tabel). Daarbij komt Vergeer tot de conclusie dat de werkbaarheid van regelgeving meer invloed
heeft op de ervaren regeldruk door ondernemers dan de kosten van regelgeving.
Vergeer heeft daarbij ook gekeken naar hoe de verschillende organisaties scoren op algemene
tevredenheid. Op een schaal van 1 (slecht) via 3 (neutraal) tot 5 (goed) krijgen gemeenten van
ondernemers een 2,71. Gemeenten scoren hiermee op twee na laatste als naar het type organisatie
wordt gekeken.
Voor dit onderzoek hebben wij een nadere uitsplitsing gemaakt vanuit het oogpunt van de
oplossingsrichtingen (hoe te voldoen aan de wensen van ondernemers?). Als eerste categorie is dan
te onderscheiden de kwaliteit van de regelgeving en de kwaliteit van het beleid.11
Samen met de bovengenoemde elementen uit het promotieonderzoek van Vergeer is dan de
volgende lijst te maken van wat ondernemers verstaan onder goede regelgeving. Hieronder een
(niet limitatief) overzicht van vaker genoemde kenmerken:12
Een regel / het beleid moet nuttig zijn (bijdragen aan een maatschappelijk doel, een belangrijk
probleem oplossen of voorkomen);
Een regel / het beleid moet duidelijk, eenvoudig en ondubbelzinnig zijn en goed te begrijpen;
Een regel / het beleid moet aansluiten op de praktijk;
Een regel / het beleid moet niet te vaak veranderen;
Regelgeving / beleid moet niet tegenstrijdig zijn en niet leiden tot stapeling;
Naleving van de regel moet goed uitvoerbaar zijn, bij voorkeur zonder inhuur van deskundig
advies van derden;
11 De andere categorieën zijn ‘snel de juiste weg kunnen vinden binnen de gemeente’ en ‘waardevolle contacten: een
meedenkende dienstverlener’. 12 Hierbij is onder meer gekeken naar Actal (2013), Merkbaar minder regeldruk.
19
Naleving van de regel moet weinig tijd & geld kosten en geen irritatie opleveren.
Toezicht op de regel / beleid moet van hoge kwaliteit zijn: risicogericht, high trust, deskundig
en dialoog.13
Ondernemers willen ook vaker met gemeenten in overleg treden over het gezamenlijk belang van
regels. (Voor)overleg draagt er aan bij dat regels voor beide partijen als zinvol worden ervaren en
toepasbaar zijn. Het vereenvoudigt bovendien het toezicht en de handhaving er op, dat levert een
win-situatie op voor beide partijen.
Als regelgeving of beleid niet voldoet aan bovengenoemde kenmerken, dan vragen ondernemers14
om minder regelgeving en/of aandacht voor de specifieke positie van kleinere ondernemers
(MKB) op wie de lasten van regelgeving relatief zwaarder15 drukken.
Een laatste wens van ondernemers over in het bijzonder gemeentelijke regelgeving betreft het
verminderen van de verschillen in regelgeving tussen gemeenten. Bedrijven die te maken hebben
met meerdere gemeenten merken dat regels, procedures en formulieren per gemeente kunnen
verschillen. Dit is verschillende malen genoemd in de gesprekken en uit bv. de evaluatie van de
Aanbestedingswet kwamen deze verschillen ook naar voren als een belangrijke reden voor
ergernissen bij ondernemers.16
In aanvulling op het bovenstaande is er ook een duidelijke behoefte aan goed beleid. In het
tweejaarlijkse onderzoek17 in opdracht van MKB Nederland naar de MKB-vriendelijkste
gemeenten wordt aan ondernemers onder meer gevraagd of hun gemeente:
een aanspreekpunt heeft voor ondernemers;
regelmatig investeert in voorzieningen ten behoeve van het bedrijfsleven;
structureel overleg voert met ondernemers;
specifiek beleid heeft voor het midden- en kleinbedrijf;
bedrijven ondersteunt met subsidies of stimuleringsregelingen;
op haar website informatie heeft voor ondernemers;
beleid heeft voor startende ondernemingen.
Een deel van deze elementen hangt samen met de kwaliteit van het beleid (dikgedrukt, blauw
cursief). De andere elementen hebben meer betrekking op de tweede categorie ‘snel de juiste weg
kunnen vinden binnen de gemeente’.
13 VNO-NCW, MKB Nederland & LTO Nederland (2014), Actieplan aan tafel. Samen naar een beter, slimmer en
efficiënter toezicht. 14 Zie bv. MKB Nederland & VNO-NCW (2015), Kansrijk! De groeiagenda voor ondernemerschap in het MKB. 15 Panteia (2014), Kleine ondernemers, nog altijd hoge lasten. Vergelijking tussen 2007 en 2013. 16 Ecorys & Van Zutphen Economisch Advies (2015), Lastenontwikkeling van de Aanbestedingswet 2012. 17 Lexnova Advies en Onderzoek (2013), MKB-vriendelijkste gemeente van Nederland 2012/2013.
20
Daarbij vinden ondernemers betrouwbaarheid van de gemeente ook één van de elementen van
adequate dienstverlening. In de Handleiding Bewijs van Goede Dienst18 is hierover de volgende
toelichting opgenomen.
“Ondernemers moeten ervan op aan kunnen dat gemeenten in vergelijkbare omstandigheden,
vergelijkbare besluiten nemen. Gemeenten motiveren besluiten en verstrekken informatie over de
achtergronden en afwegingen bij een genomen besluit. Ondernemers vertrouwen erop dat gemeenten
hen niet met onnodige administratieve lasten belasten. Ondernemers verstrekken informatie bij
voorkeur eenmalig, zolang de gemeenten de vertrouwelijkheid van gegevens en zorgvuldige
(elektronische) archivering garanderen.”
Deze bevindingen sluiten aan bij de resultaten van de Ondernemerspeiling.19 Daaruit komen
volgens ondernemers de volgende verbeterpunten voor de gemeentelijke dienstverlening naar
voren:20
terugdringen van regeldruk;
inspanningen gemeenten op duurzaam en maatschappelijk verantwoord ondernemen;
vaststellen van de prioriteiten in het lokale economisch beleid;
afhandeling van vergunningen;
toegankelijkheid van de website en digitale dienstverlening;
vaste aanspreekpunt binnen de gemeente;
communicatie en informatievoorziening.
Voortkomend uit goede regelgeving en beleid hebben ondernemers ook de wens voor een passende
handhaving en toezicht. Duidelijke regelgeving is daarvoor de basis. Andere elementen die worden
genoemd, zijn:
het benutten van ICT-toepassingen voor betere naleving en lagere lasten;
betere samenwerking tussen toezichthouders;
proportionaliteit van boetes of andere sancties.
2.2. SNEL DE JUISTE WEG KUNNEN VINDEN BINNEN DE GEMEENTE
Gemeentelijke dienstverlening aan ondernemers kent een diepere gelaagdheid dan bv.
gemeentelijke dienstverlening aan burgers.21 Wanneer een ondernemer plannen heeft voor nieuwe
activiteiten of voor uitbreidingen van bestaande activiteiten dan is het niet ongebruikelijk dat zijn
verzoek over meerdere afdelingen en door meerdere personen binnen een gemeente moet worden
bekeken.
18 KING (2014), Handleiding Bewijs van Goede Dienst. Januari 2014. 19 Alle resultaten van de Ondernemerspeilingen zijn te vinden op http://waarstaatjegemeente.nl. 20 Het zesde verbeterpunt wordt nader uitgewerkt in paragraaf 2.2 (snel de juiste weg kunnen vinden binnen de
gemeente) en het laatste verbeterpunt wordt verder uitgewerkt in paragraaf 2.3 (waardevolle contacten: een
meedenkende dienstverlener). 21 Overigens vindt in de dienstverlening aan burgers nu ook een verandering plaats. Gemeenten ondervinden door de
drie decentralisaties in het sociaal domein dat dienstverlening aan burgers ook op meerdere lagen in de organisatie
terecht komt. Dienstverlening wordt dus in alle gevallen meer en meer ‘iets’ dat de gehele organisatie aangaat.
21
Daarnaast zijn er verschillende rollen binnen de gemeente met contacten met ondernemers (denk
aan vergunningen, handhaving en beleidsvorming). Het is voor een ondernemer echter niet altijd
even gemakkelijk om snel de juiste persoon te vinden binnen de gemeentelijke organisatie.
Uit de gesprekken met ondernemers komt duidelijk naar voren dat ondernemers behoefte hebben
aan één aanspreekpunt bij de gemeente. Als ondernemers contact hebben met de gemeente, dan is
er ook een sterke voorkeur voor een vaste contactpersoon of een vaste groep van contactpersonen
(bv. bedrijvenloket). Zoals één van de geïnterviewden vertelde: “je kan een gemeente niet kennen,
maar een ambtenaar bij een gemeente wel”. Ondernemers vragen om een goede bereikbaarheid van
de gemeente in de vorm van bv. een bedrijvenloket, een accountmanager, actieve ambtenaren &
wethouder Economische Zaken, die open staan voor het gesprek met ondernemers en streven naar
een goede samenwerkingsrelatie met ondernemers. De wensen van ondernemers gaan verder dan
alleen digitale informatieverstrekking via de website van de gemeente.
Accountmanagers zijn niet alleen van belang als eerste aanspreekpunt / contactpersoon bij de
gemeente, maar zij vervullen vaak ook een belangrijke rol als intermediair tussen de ondernemer
(de klant) en het gemeentelijke apparaat. De accountmanager kan bv. de ondernemer ontzorgen bij
het aanvragen van een vergunning, zodat de ondernemer zelf niet meer langs alle afdelingen binnen
de gemeente hoeft te gaan. In het promotieonderzoek van Vergeer22 komt als belangrijkste factor
met invloed op de ervaren regeldruk naar voren ‘dat instanties goed met elkaar samenwerken’.
Deze samenwerking kan zijn tussen instanties (dubbele uitvraag van informatie), tussen afdelingen
(van het kastje naar de muur) en binnen afdelingen (dossiers niet kunnen overnemen, agenda’s niet
kunnen inzien). Een accountmanager is (deels) de oplossing voor een betere samenwerking tussen
afdelingen, zeker vanuit het gezichtsveld van de ondernemer.
Het is ook een nadrukkelijke wens van ondernemers om laagdrempelig in contact te komen met
ambtenaren en de wethouder economische zaken. Een actieve rol van ambtenaren en wethouders
bij bijeenkomsten van ondernemersverenigingen, in de vorm van bedrijfsbezoeken en proactieve
communicatie worden erg gewaardeerd door ondernemers. Een mooi voorbeeld hiervan is de
gemeente Zwolle.23
“Toen we met de komst van de financiële crisis de werkloosheid zagen oplopen hebben wethouders
wekelijks een halve dag geblokt om in gesprek te gaan met werkgevers met als doel om mensen met een
afstand tot de arbeidsmarkt (weer) aan een baan te helpen. Inmiddels hebben sinds 2012 binnen de
werkgeverstour tachtig gesprekken plaatsgevonden met wethouders, de accountmanager en de
ondernemers. Voorafgaand aan de bezoeken lichten we de bedrijven door en kijken we welke contacten
er intern met deze ondernemer zijn, welke vragen er kunnen spelen, of er vergunningaanvragen zijn
geweest en anticiperen we op een oplossing”
22 Vergeer, E. (2015), Promotieonderzoek naar de beleving van regeldruk bij ondernemers,
http://www.campusdenhaag.nl/crk/promovendi/evergeer.html. 23 Platform 31 (2014), Verzakelijking van accountmanagement, in: De stad en regio vooruit. Uitdagingen voor
wethouders en teams Economische Zaken.
22
In 2012/2013 was Zwolle de MKB-vriendelijkste grote (G4 of G32) gemeente van Nederland.24 In
de interviews is Zwolle ook meermaals genoemd als goed voorbeeld met hun visie op
ondernemersdienstverlening.
MKB Nederland & VNO-NCW25 onderstrepen ook het belang van samenwerking tussen de
gemeente en ondernemers om samen de decentrale economische agenda vorm te geven. Vandaar
dat er veel aandacht is voor de regionale organisatie van ondernemers als gesprekspartner voor de
gemeente.
Bij het goed de weg kunnen vinden binnen de gemeenten speelt communicatie richting
ondernemers ook een belangrijke rol. Actieve communicatie draagt ook bij aan de positieve
perceptie van de ondernemer over de gemeente. Zoals één van onze respondenten suggereerde:
“Bij communicatie en beleid valt veel winst te boeken voor zowel ondernemers als gemeenten.
Gemeenten zitten regelmatig met ondernemersverenigingen aan tafel, maar vertellen niet wat ze doen.
Zet op je gemeentepagina dat je overleg hebt, foto erbij, en vertel wat heb je samen hebt bereikt.”
2.3. WAARDEVOLLE CONTACTEN: EEN MEEDENKENDE DIENSTVERLENER
De wensen van ondernemers houden niet op bij het laagdrempelig kunnen leggen van de contacten
met de gemeente. Ondernemers verwachten ook dat de contacten met de gemeente van hoog niveau
zijn. Ondernemers verwachten van gemeenteambtenaren hetzelfde als van iedere andere
dienstverlener. Dit geldt voor alle type contacten met de gemeente, of het nu gaat om
vergunningen, handhaving of beleid. Zoals Jan ten Hoopen (voorzitter Actal) het eind vorig jaar in
een interview verwoordde:26
“De rode draad is dat overheden, ook gemeenten, zich echt moeten verplaatsen in de burgers en
bedrijven waarvoor ze het doen. Wat hebben zij nodig en hoe kunnen we dat zo eenvoudig mogelijk
faciliteren? Wat je nog altijd ziet, is dat er te veel vanuit de regelgeving of een juridische context wordt
gedacht.”
Ondernemers verwachten dat de gemeenteambtenaar een dienstverlener is, die zich kan
verplaatsen in de situatie van de ondernemer, die begrip toont, die meedenkt, die helpt bij het
maken van de vertaalslag van regelgeving naar praktijk.27 Bij wie niet de regels leidend zijn, maar
de behoeften van de ondernemer.
24 Lexnova Advies en Onderzoek (2013), MKB-vriendelijkste gemeente van Nederland 2012/2013. 25 MKB Nederland & VNO-NCW (2015), Kansrijk! De groeiagenda voor ondernemerschap in het MKB. 26 Sandee, R.(2014), Interview Jan ten Hoopen: ‘Gemeenten moeten zich verplaatsen in de burger’, in SC nummer
51/52, 16 december 2014. 27 Dit is het derde element met grote invloed op de ervaren regeldruk uit tabel 2.1. Bron: Vergeer, E. (2015),
Promotieonderzoek naar de beleving van regeldruk bij ondernemers,
http://www.campusdenhaag.nl/crk/promovendi/evergeer.html.
23
De gemeente Amsterdam heeft een analyse gemaakt welke elementen de tevredenheid van burgers
over de dienstverlening bepalen.28 Daaruit kwam dat de tevredenheid van de burger bij telefonisch
contact voor 56 procent werd bepaald door het functioneren van de medewerker (deskundigheid,
vriendelijkheid, duidelijkheid van de informatie, snelheid afhandeling en mate van meedenken).
Het is niet bekend hoe dit percentage uitvalt voor ondernemers, maar het lijkt aannemelijk dat deze
elementen ook relevant zijn voor de tevredenheid van de ondernemer over de gemeentelijke
dienstverlening.
Vergelijkbare elementen komen ook terug bij de aandachtsgebieden (termijnen, professionaliteit,
ondernemersgerichtheid) en normen van het meetinstrument Bewijs van Goede Dienst van KING.29
Ook in andere studies zijn deze elementen naar voren gekomen. Twee knelpunten die bv. naar
voren komen in een analyse van de knelpunten voor ondernemers in de provincie Fryslân zijn:30
De kwaliteit van dienstverlening van de overheid wordt als onvoldoende beoordeeld. Overheden
denken niet met de ondernemer mee en zoeken beperkt naar oplossingen. Hierbij wordt
aangegeven wat niet mag in plaats van wat wel mogelijk is.
De kennis en deskundigheid van ambtenaren schiet te vaak te kort. Ambtenaren hebben niet altijd
de kennis van de uitvoeringspraktijk van bedrijven. Daarnaast zijn deze niet altijd op de hoogte
van de meest actuele wet- en regelgeving.
In het verlengde hiervan is in de gesprekken met de ondernemers ook regelmatig naar voren
gekomen, dat gemeenten soms ‘nee, tenzij’ als uitgangspunt hebben in plaats van ‘ja, mits’. Een
open houding vanuit de basisgedachte ‘hoe kunnen wij helpen?’ of ‘wat leuk dat u dat wilt
organiseren, wat kunnen we voor u betekenen’ wordt door ondernemers erg gewaardeerd.
2.4. BETEKENIS VOOR KENNISCENTRUMCENTRUM ONDERNEMERSDIENSTVERLENING
Het einddoel van het kenniscentrum ondernemersdienstverlening is het leveren van een bijdrage
aan de verbetering van de gemeentelijke dienstverlening aan ondernemers. In het voorgaande is een
inventarisatie gemaakt van de behoeften, wensen en verwachtingen van ondernemers over de
gemeentelijke dienstverlening aan ondernemers. Hieruit zijn drie thema’s naar voren gekomen,
waarmee de dienstverlening aan ondernemers - volgens ondernemers - merkbaar het beste kan
worden verbeterd.
28 Gemeente Amsterdam (2015), Het nieuwe dienstverlenen. Een organisatiemodel voor excellente dienstverlening in
Amsterdam, presentatie Overheid 360° d.d. 22 april 2015. 29 KING (2014), Handleiding Bewijs van Goede Dienst. Januari 2014. 30 Advieswereld & SIRA Consulting (2014), Knelpunten voor ondernemers. Inventarisatie van knelpunten waar
ondernemers in de provincie Fryslân tegen aan lopen.
24
De ondernemer is echter de ‘indirecte’ klant van het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening,
de ‘directe’ klant is de professional bij de gemeente. Pas wanneer de activiteiten van het
kenniscentrum ondernemersdienstverlening aansluiten bij de behoeften van de directe klant
(professional bij de gemeente) zal deze directe klant gebruik gaan maken van het Kenniscentrum
Ondernemersdienstverlening.
Om nu een goede aansluiting tussen de activiteiten en het einddoel (lees: voldoen aan de wensen
van de ondernemer) van het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening te kunnen borgen zijn de
volgende twee elementen van belang:
1. Vraag de professional bij de gemeente: Hoe wordt aan de wensen en verwachtingen van
ondernemers voldaan binnen uw gemeente? Is hier nog een volgende verbeterslag te maken?
Zo ja, welke? Zou hierbij ondersteuning vanuit een kenniscentrum
ondernemersdienstverlening nuttig kunnen zijn? Het antwoord op de laatste vraag leidt tot een
longlist van thema’s en onderwerpen voor het kenniscentrum. Deze lijst is dynamisch en moet
regelmatig geactualiseerd worden voor een goede aansluiting op de behoeften van de
professionals. Voor dit onderzoek hebben wij deze vragen ook voorgelegd in de focusgroep.
Het resultaat daarvan - de actuele longlist - is in de bijlage ‘verslag focusgroep’ opgenomen.
2. Toets vooraf bij alle activiteiten, diensten en producten of deze bijdragen aan de behoeften van
de ondernemers, zoals verwoord in dit hoofdstuk.31 Dit leidt tot een shortlist van onderwerpen.
De shortlist van dit moment is opgenomen in paragraaf 3.3.
31 Vanzelfsprekend veranderen de behoeften van ondernemers door de tijd. Het is daarom relevant om de behoeften van
ondernemers met enige regelmaat te herijken.
25
3. BEHOEFTEN GEMEENTEN
Dit hoofdstuk gaat in op de behoeften van professionals werkzaam bij gemeenten. In de eerste
paragraaf schetsen wij de uitdagingen en ambities, waar gemeenten mee te maken hebben, in relatie
tot ondernemersdienstverlening. Deze geven de kaders waarbinnen ondernemersdienstverlening
zich de komende jaren zal ontwikkelen.
In de tweede paragraaf inventariseren wij de functies en rollen binnen de gemeente, die te maken
hebben met ondernemers. In de laatste paragraaf presenteren wij de behoeften van de professionals
bij gemeenten, waarvoor het kenniscentrum ondernemersdienstverlening mogelijk een oplossing
kan bieden. Deze behoeften zijn het resultaat van de gevoerde interviews en de focusgroep met
accountmanagers en beleidsmedewerkers economische zaken.
3.1. UITDAGINGEN EN AMBITIES
Gemeenten hebben voor de komende jaren de grote uitdaging om de gemeentelijke dienstverlening
te verbeteren en/of te digitaliseren en de regeldruk te verminderen. Heel concreet kunnen de
volgende ontwikkelingen en ambities worden onderscheiden.
De ambities voor overheidsbrede dienstverlening zijn vastgelegd in de visie: Dienstverlening
samen doen! Op initiatief van de Vereniging Directeuren Publieksdiensten (VDP) hebben
tientallen organisaties (gemeenten, uitvoeringsorganisaties, koepelorganisaties en ministeries)
begin 2013 afspraken gemaakt voor een gezamenlijke ambitie voor het jaar 2020 voor betere
en goedkopere dienstverlening. Bij deze ambitie is ook een gezamenlijke uitvoeringsstrategie
en uitvoeringsagenda vastgesteld.
Deze ambities zijn door de VNG omarmd en vormen het uitgangspunt voor de Digitale
Agenda (2020). De Digitale Agenda 2020 is de collectieve gemeentelijke aanpak op het
gebied van dienstverlening en informatiebeleid. De ambities van de Digitale Agenda 2020
zijn: transparant en efficiënt werken, werken als één overheid en standaardiseren waar
mogelijk en lokaal maatwerk bieden waar nodig. De VNG en KING ondersteunen gemeenten
bij het zelf opzetten en uitvoeren van projecten vanuit de Digitale Agenda.
Verdergaande digitalisering van de overheidsdienstverlening is een belangrijk onderdeel van
Digitale Overheid 2017. Een belangrijke ambitie in deze visiebrief van de minister van BZK
is dat burgers en bedrijven uiterlijk in 2017 hun zaken met de overheid digitaal kunnen
afhandelen.
De beleidsgedachte achter decentralisatie van overheidstaken naar gemeenten komt voort uit
de kabinetsvisie naar meer participatie in de samenleving. De decentralisatie moet ertoe
bijdragen dat de eigen kracht, het sociale netwerk en de voorzieningen in een gemeente beter
worden benut. Gemeenten krijgen er vanaf 2015 door de overdracht van rijkstaken belangrijke
taken bij zoals jeugdzorg, werk en inkomen en zorg aan langdurig zieken en ouderen.
In 2018 treedt de nieuwe Omgevingswet in werking. Met de Omgevingswet bundelt de
overheid de regels voor ruimtelijke projecten (bouwen, milieu, water, ruimtelijke ordening en
natuur) en krijgen gemeenten, provincies en waterschappen meer ruimte om hun
omgevingsbeleid af te stemmen op de eigen behoeften en doelstellingen.
26
De programma’s van de VNG dragen verder bij aan de decentralisatie van overheidstaken
naar gemeenten. Binnen de VNG staan de programma’s ‘Regionale economische
ontwikkeling & arbeidsmarkt’ en het programma ‘Dienstverlening’ centraal. Werkgelegenheid
en ondernemerschap zijn essentieel voor een gezonde en levendige gemeente en gemeenten en
bedrijfsleven kunnen elkaar versterken hetgeen gunstig is voor de lokale en regionale
economie en voor het realiseren van de sociale opgaven van gemeenten.
Bovenstaande uitdagingen en ambities geven de kaders van de ontwikkeling van de gemeentelijke
dienstverlening aan ondernemers voor de komende jaren en daarmee ook voor het Kenniscentrum
Ondernemersdienstverlening.
Het einddoel van het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening is het verbeteren van de
dienstverlening aan ondernemers. Dit doel en de doelen in de beleidsvisie op de gemeentelijke
dienstverlening van de toekomst liggen in elkaars verlengde (betere en goedkopere dienstverlening,
transparant en efficiënt werken, werken als één overheid, standaardiseren waar mogelijk en lokaal
maatwerk bieden waar nodig, digitale dienstverlening). Met de juiste samenstelling van de
stuurgroep van het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening kan geborgd worden dat het
einddoel en de politiek bestuurlijke doelen centraal blijven staan en dat de activiteiten van het
kenniscentrum in lijn blijven met deze doelen. Daarmee kan het Kenniscentrum
Ondernemersdienstverlening een bijdrage leveren aan het gemeenschappelijke kader voor
overheidsdienstverlening en het realiseren van de bestuurlijke doelen. In paragraaf 4.5.2 worden de
doelen voor het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening nader uitgewerkt en wordt de
verbinding gelegd tussen de beleidsvisie en de doelen van het kenniscentrum.
3.2. ROLLEN BINNEN DE GEMEENTE
Gemeentelijke dienstverlening aan ondernemers heeft een ander karakter dan gemeentelijke
dienstverlening aan burgers. Dienstverlening aan ondernemers kent een lagere frequentie (minder
transacties) en een hogere variëteit (minder standaardprocessen, meer maatwerk, betrokkenheid van
meerdere afdelingen) dan dienstverlening aan burgers.32 Mede daarom zijn er binnen de gemeente
veel verschillende rollen te onderscheiden van professionals die direct of indirect te maken hebben
met ondernemers en die daarmee een potentiële doelgroep vormen voor het Kenniscentrum
Ondernemersdienstverlening.
Het dichtst bij de ondernemer staat de accountmanager of bedrijfscontactfunctionaris.33 Deze
professional is binnen de gemeente vaak het eerste aanspreekpunt voor de ondernemer. Daarnaast
heeft de beleidsmedewerker economische zaken ook vaak direct contact met ondernemers bij de
beleidsvorming en de beleidsuitvoering. De wethouder economische zaken speelt ook een
belangrijke rol bij de dienstverlening aan ondernemers.
32 Uitzondering hierop is de dienstverlening aan burgers volgend uit de drie decentralisaties in het sociale domein op het
gebied van jeugd, werk & inkomen en zorg. Dit zijn ook complexere processen met meer maatwerk. 33 Iedere gemeente is verschillend en zeker in de functiebenamingen. Wij presenteren hier alleen de vaak voorkomende
functiebenamingen.
27
In verschillende interviews is aangegeven, dat “een sterke wethouder economische zaken het
verschil kan maken voor de ondernemers.” En dat “goede contacten tussen ondernemers en de
gemeente op bestuurlijk niveau (wethouder) bijdragen aan effectief economisch beleid van de
gemeente.”
Daarnaast zijn er uit de gesprekken ook nog andere rollen en functies naar voren gekomen van
professionals die direct of indirect contacten hebben met ondernemers. In sommige gemeenten is er
een afdeling dienstverlening (voor burgers en bedrijven), in andere gemeenten is er een
klantcontactcentrum of zelfs een apart bedrijvenloket. Van baliemedewerker tot manager, beiden
vormen een potentiële doelgroep voor het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening.
Daarnaast zijn er vanuit de verschillende vakafdelingen ook contacten tussen de gemeente en de
ondernemer. Daarbij valt enerzijds te denken aan vergunningverlening en handhaving (milieu,
ruimtelijke ordening) en anderzijds aan medewerkers sociale zaken (hebben contact met bedrijven
voor de re-integratie van mensen met een bijstandsuitkering).
En tot slot zijn er vanuit de lijn ook nog functies te onderscheiden die een relatie hebben met
ondernemers zoals bv. de gemeentesecretaris, de regeldrukcoördinator of ICT-medewerkers
verantwoordelijk voor digitale dienstverlening.
Per saldo zijn er veel verschillende professionals binnen de gemeente die te maken hebben met
ondernemers. En dat betekent ook dat er veel verschillende potentiële klantgroepen zijn voor het
Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening. Wij hebben tijdens de uitvoering van ons onderzoek
wel gemerkt, dat accountmanagers en beleidsmedewerkers economische zaken zich meer
aangesproken voelen tot het onderwerp ondernemersdienstverlening dan andere groepen
professionals binnen gemeenten.34
Iedere potentiële klantgroep heeft zijn eigen specifieke behoeften. Uit de onderzochte cases is
gebleken dat een goede aansluiting van de diensten van het kenniscentrum op de behoeften van de
klant (klantvraag) één van de belangrijkste succesfactoren voor een kenniscentrum is. Dat betekent
mogelijk dat er aparte diensten en een aparte waardepropositie moeten komen voor iedere
doelgroep.
In het geval de financiële middelen voor het kenniscentrum gelimiteerd zijn is het daarom aan te
raden om te focussen op enkele doelgroepen. De meest voor de hand liggende doelgroepen zijn de
accountmanager, de beleidsmedewerker economische zaken en de wethouder economische zaken.
Deze professionals hebben binnen de gemeente het meest te maken met ondernemers, waardoor het
meest effectief een impact op verbetering van de dienstverlening aan ondernemers kan worden
bereikt.
34 Zo zijn bv. de focusgroepen voor managers van het klantcontactcentrum en voor medewerkers vergunningverlening
niet doorgegaan vanwege te beperkte animo vanuit de doelgroep. De animo voor een focusgroep vanuit
accountmanagers en beleidsmedewerkers economische zaken was wel groot. 8 van de 14 gemeenten (57%) waren
aanwezig. Eenzelfde beeld kwam ook naar voren bij het regelen van de interviews met professionals binnen de
gemeenten.
28
Op deze manier kan het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening zowel op ambtelijk als op
bestuurlijk niveau toegevoegde waarde leveren. In het vervolg van dit rapport werken wij de
behoeften van deze doelgroepen verder uit in een strategisch ontwerp voor het kenniscentrum.
Met een hele gerichte focus op deze drie doelgroepen (accountmanager, beleidsmedewerker EZ en
wethouder EZ) onderscheidt het kenniscentrum zich van andere kenniscentra die meer vanuit een
thematische invalshoek zijn ingericht. Deze focus op de drie doelgroepen creëert de basis voor een
vraaggestuurde aanpak, waarbij de gebruikersbehoefte van de klant echt centraal staat.
3.3. BEHOEFTEN PROFESSIONALS
Welke waarde wordt voor de klant gecreëerd? Bij welke behoefte past dit?
Het succes van een organisatie wordt voor een groot deel bepaald door de waarde die gecreëerd
wordt voor haar klanten. Dankzij de producten of diensten van de organisatie wordt een bijdrage
geleverd aan het oplossen van de problemen van de klant, waarmee de behoeften van de klant
worden vervuld. Dit is ook relevant voor het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening.
Op dit moment komen er telefonisch al regelmatig vragen binnen van professionals bij gemeenten
over verbetering van de ondernemersdienstverlening. Daarbij doorlopen de vragen vaak de
volgende stadia:
1. Hoe krijg ik het onderwerp --- xxx --- op de agenda?
2. Wat kost het? Wat levert het op?
3. Ik heb expertise nodig! Waar kan ik dat vinden? Wie weten hier meer vanaf?
4. Is er een proefimplementatie? Welke gemeenten heeft dit al eerder gedaan?
Wij hebben voor dit onderzoek met één oud-wethouder gesproken.35 Dat betekent dat wij
onvoldoende waarnemingen hebben om uitspraken te doen over de behoeften van de wethouder
economische zaken. Mede daarom ook ons advies (zie paragraaf 4.2.1) om in contact te treden met
de Wethoudersvereniging om samen vast te stellen wat de behoeften van de wethouder
economische zaken is in relatie tot ondernemersdienstverlening.
Met accountmanagers en beleidsmedewerkers economische zaken hebben wij wel uitgebreid
contact gehad in de vorm van interviews en een focusgroep. In deze gesprekken hebben wij de
wensen en verwachtingen van ondernemers aan de professionals voorgelegd. Met daarbij de
volgende vragen. Hoe wordt aan deze wensen en verwachtingen voldaan binnen uw gemeente? Is
hier nog een volgende verbeterslag te maken? Zo ja, welke? Zou hierbij ondersteuning vanuit een
kenniscentrum ondernemersdienstverlening nuttig kunnen zijn? De meerderheid van de
respondenten (accountmanagers en beleidsmedewerkers EZ) was positief over het opzetten van een
Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening.
35 Wij hebben wel getracht om ook met andere wethouders een interview te houden, maar vanwege uiteenlopende
redenen (onder meer agendaproblemen) is dat niet gelukt.
29
Een verslag van de focusgroep is opgenomen in bijlage B ‘Verslag focusgroep’. In dit verslag is de
longlist van thema’s en onderwerpen te vinden, waar het Kenniscentrum
Ondernemersdienstverlening zich mogelijk op zou kunnen richten. Wij hebben vervolgens gekeken
in hoeverre bepaalde onderwerpen wellicht beter vanuit een ander gremium zouden kunnen worden
opgepakt en naar de uiteindelijke impact voor het einddoel (behoeften van de ondernemers). Het
resultaat daarvan is de shortlist van onderwerpen waarop het Kenniscentrum
Ondernemersdienstverlening zich de komende tijd zou kunnen gaan richten.
Er moet worden opgemerkt dat er al veel goed gaat op het gebied van de dienstverlening aan
ondernemers. Daarbij kan een gemeente een ondernemer ook niet altijd ter wille zijn, ook andere
belangen (burgers, andere ondernemers, milieu) zijn relevant. Het resultaat van uitstekende
dienstverlening kan dan nog steeds een ontevreden ondernemer zijn.
In het vervolg van deze paragraaf presenteren wij de bevindingen aan de hand van het door ons
gebruikte analysekader. Het analysekader beschrijft het speelveld van de accountmanager en
beleidsmedewerker EZ en is in de volgende figuur opgenomen.
Figuur 3.1 Speelveld accountmanager / beleidsmedewerker EZ
Het speelveld van de accountmanager en de beleidsmedewerker EZ kent vier belangrijke andere
actoren: de ondernemer (de klant), het bestuur (meer concreet de wethouder EZ), de interne
organisatie (collega’s op andere afdelingen) en andere overheden.36
36 De actor ‘andere overheden’ is voor de volledigheid meegenomen, omdat er onderwerpen zijn genoemd in de
focusgroep in de relatie tussen de accountmanager / beleidsmedewerker EZ en andere overheden (longlist). Deze
suggesties is echter niet op de shortlist opgenomen.
30
Veel van de genoemde suggesties voor kennisdeling door het Kenniscentrum
Ondernemersdienstverlening hangen samen met het raakvlak tussen de accountmanager /
beleidsmedewerker EZ en de andere actoren (zie vier i-tekens). Het vijfde en laatste i-teken heeft
betrekking op suggesties met een vakinhoudelijk karakter.
In het navolgende lopen wij de tijdens de focusgroep gemaakte suggesties langs per actor. Daarbij
laten wij de vragen zien, die vanuit de interviews en de focusgroepen naar voren zijn gekomen.
Deze vragen kunnen of door het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening zelf worden
beantwoord (rol van onderzoeker) of vanuit de andere gemeenten, die al ervaring hebben opgedaan
met het betreffende vraagstuk. In dat laatste geval heeft het kenniscentrum de rol van makelaar van
kennis (door vraag en aanbod van kennis bij elkaar te brengen).
Klant = ondernemer
De relatie tussen de ondernemer en de gemeente is een belangrijke determinant bij de perceptie van
de kwaliteit van de dienstverlening. Vandaar ook het streven naar een goede relatie tussen beiden.
Hoe kan deze relatie nog verder verbeterd worden? Hoe de communicatie naar ondernemers te
verbeteren (laten zien wat de gemeente doet voor de ondernemer)? Hoe ervoor te zorgen dat
ondernemers waardevolle input geven voor de beleidsvorming of mogelijk zelfs een deel van de
beleidsvorming op zich nemen? En hoe in gesprek te blijven met de doelgroep zonder te
‘overvragen’?
Bestuur / wethouder EZ
Vanwege de bezuinigingen is er druk op de budgetten voor accountmanagement en economische
zaken. Economische zaken is geen kerntaak van de gemeente. Het is niet altijd even gemakkelijk
om het bestuur van de gemeente te overtuigen van de meerwaarde van accountmanagement en
economische zaken. Terwijl dit wel een duidelijke wens is van de ondernemer. Hoe deze
meerwaarde aan te tonen? Hoe het bestuur mee te krijgen? Welke gemeenten boeken hier succes en
waarom?
Interne organisatie
Het leveren van goede dienstverlening aan ondernemers, het meedenken en verplaatsen in de
ondernemer zijn voor accountmanagers en beleidsmedewerkers economische zaken redelijk
gemeengoed. Maar dit zijn niet de belangrijkste prioriteiten voor alle ambtenaren binnen de
gemeente, bv. bij vergunningverlening heeft een zorgvuldig en rechtmatig proces van de
vergunningverlening de hoogste prioriteit. Vraag is dan hoe anderen mee te krijgen bij het streven
naar een verbetering van de dienstverlening aan ondernemers? Hoe vanuit de andere prioriteiten
ook aandacht te krijgen voor de verbetering van de dienstverlening? Wat kan hier geleerd worden
van andere gemeenten?
De complexiteit van de dienstverlening aan ondernemers stelt ook eisen aan de interne organisatie
van de gemeente. Hoe de interne organisatie in te richten? En zijn hier verschillen tussen grote
gemeenten en kleinere gemeenten?
31
Veel verschillende personen binnen de gemeente hebben contacten met bedrijven. Op dit moment
worden deze contacten nog niet altijd voldoende op elkaar afgestemd. Zo kan het voorkomen dat
een handhaver bij de handhaving niet op de hoogte is van een specifieke uitzondering op een
vergunning of dat een bedrijf kort achter elkaar door meerdere verschillende personen vanuit de
gemeente wordt benaderd. Hoe dit beter te regelen? Een mogelijke oplossing is zaakgericht
werken of een CRM-systeem. Maar wat zijn hier de mogelijkheden? Hoe dit te implementeren? En
hoe ervoor te zorgen dat alle betrokkenen hier ook actief mee gaan werken? Welke gemeenten
hebben gekozen voor welke oplossingen? Welke succesvoorbeelden kunnen hier genoemd worden?
Vakinhoudelijke vragen
Vakinhoudelijke vragen spelen vooral bij nieuwe en innovatieve ontwikkelingen, zoals bv. het
ontstaan van nieuwe mengvormen van bedrijven (winkels en horeca), de drie decentralisaties in het
sociale domein of de implementatie van nieuwe regelgeving.37 Gemeenten hebben behoefte aan
meer informatie hoe om te gaan met nieuwe ontwikkelingen binnen de bestaande regelgeving. Hoe
om te gaan met dilemma’s die hier spelen? Hoe gaan andere gemeenten met deze vraagstukken
om?
Er is steeds meer aandacht voor bedrijfsmatig werken en de business-case gerelateerde
benadering. Wat zijn de kosten en baten van de dienstverlening en het beleid? Onder meer bij
samenwerking tussen verschillende afdelingen is dit relevant. Dit kan mogelijk ook tot een andere
insteek leiden van de dienstverlening aan ondernemers: Welke diensten worden gratis en welke
diensten worden betaald aangeboden aan ondernemers? Vraag is dan bv. hoe zo’n business case op
te zetten? Hoe deze benadering breder uit te rollen binnen de gemeente? En van welke
succesvoorbeelden bij andere gemeenten kan geleerd worden?
Tot slot
Bovengenoemde vragen geven inzicht in de huidige wensen en behoeften van gemeenten. Door op
deze thema’s kennis te ontsluiten kan goed worden aangesloten op de wensen en behoeften van
gemeenten. Te zien is dat de behoeften van gemeenten in het verlengde liggen van de politiek-
bestuurlijke doelen uit paragraaf 3.1.
De behoeften van accountmanagers en beleidsmedewerkers economische zaken zijn echter niet
statisch. Wat vandaag relevant en interessant is voor de doelgroep, hoeft dat morgen niet meer te
zijn. Een vraaggestuurde aanpak waarbij er continu contact en feeling is met de doelgroep is dan
ook cruciaal om goed in te spelen op de gebruikersbehoefte. Door het onderwerp
ondernemersdienstverlening onder te brengen in het huidige Kenniscentrum Dienstverlening van
KING en de VNG wordt een goede basis gecreëerd voor deze vraaggestuurde aanpak.
37 Over verschillende onderwerpen (mengvormen, decentralisaties) is de kennisdeling reeds in een ander gremium
voorzien. De verspreiding van deze kennis kan uiteraard ook via het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening.
33
4. BUSINESS MODEL CANVAS
Dit hoofdstuk geeft een nadere uitwerking voor de strategische positionering en inrichting van het
Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening aan de hand van het Business Model Canvas (BMC).
Het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening is er voor, door en met gemeenten. In de eerste
paragraaf lichten wij kort het BMC toe. In de daarop volgende vier paragrafen werken wij de
bouwstenen verder uit, waarbij wordt ingegaan op de klant, het aanbod, de infrastructuur en de
financiën.
Voor ieder van de bouwstenen geven wij aan welke opties of alternatieven er zijn en hoe deze
samenhangen met de andere bouwstenen. Wij presenteren hierbij niet alleen de meest voor de hand
liggende optie, maar laten verschillende opties zien. Dit maakt het mogelijk voor de lezer om –
vergelijkbaar met een menukaart – zelf een keuze te maken van het alternatief dat het beste past bij
zijn behoeften.38 Wij geven vanzelfsprekend wel aanbevelingen voor de strategische positionering
en inrichting van het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening en presenteren waar mogelijk
een voorkeursoptie gebaseerd op de inzichten uit de interviews en de cases van de andere
kenniscentra. In de laatste paragraaf is het ingevulde BMC voor het Kenniscentrum
Ondernemersdienstverlening te vinden.
Naast het BMC voor het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening hebben wij ook een BMC
opgesteld voor drie andere kenniscentra, te weten: Gemeenten van de Toekomst, het
Kenniscentrum Wonen-Zorg en Kennisnet. Deze BMC’s zijn opgenomen in bijlage B.
4.1. INTRODUCTIE BMC
Het Business Model Canvas (BMC) bestaat pas enkele jaren (sinds 2008), maar is wereldwijd aan
een grote vlucht bezig omdat het de juiste strategische vragen voor organisaties in een goede
samenhang zet.39 Het BMC verbindt de externe omgeving met de interne organisatie. Het BMC
onderscheidt de volgende bouwstenen voor een organisatie:
Klant van de organisatie:
Klantsegmenten: Wie zijn de belangrijkste klanten? Hoe worden behoeften achterhaald?
Klantrelaties: Hoe worden relaties met de klant gelegd en onderhouden?
Kanalen: Hoe worden klanten bereikt?
Aanbod voor de klant:
Waardepropositie: Welke waarde wordt voor de klant gecreëerd? Bij welke behoefte past
dit? Wat is het aanbod voor de klant?
Infrastructuur van de organisatie:
Kernactiviteiten: Wat zijn de belangrijkste activiteiten?
Middelen: Welke mensen en middelen zijn nodig?
Partners: Wie zijn de strategische partners?
38 Daardoor zijn de inzichten uit dit hoofdstuk ook bruikbaar voor andere kenniscentra. 39 Osterwalder, A. & Y. Peigneur (2009), Business Model Generation.
34
Financiën van de organisatie:
Kosten: Welke kosten moeten worden gemaakt? Hoe ziet de kostenstructuur eruit?
Opbrengsten: Wat is de output (indicatoren)? Wat is het verdienmodel?
De kracht van het model is dat het in één oogopslag laat zien hoe de relaties tussen de verschillende
componenten liggen en wat de effecten zijn als er aanpassingen worden doorgevoerd. Kortom, een
zeer geschikt model voor de strategische positionering van het Kenniscentrum
Ondernemersdienstverlening. In de volgende figuur is een leeg voorbeeld van het BMC
opgenomen.
Figuur 4.1 Voorbeeld Business Model Canvas
4.2. DE KLANT
Drie bouwstenen van het BMC hangen direct samen met de klant. Deze zijn: klantsegmenten,
klantrelaties en kanalen. In het navolgende werken wij deze nader uit.
4.2.1. KLANTSEGMENTEN
Wie zijn de belangrijkste klanten?
In paragraaf 3.2 is reeds een nadere toelichting gegeven dat de klantgroepen accountmanagers,
beleidsmedewerkers economische zaken en wethouders economische zaken de meest voor de hand
liggende klantgroepen zijn voor het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening.
35
Hoe worden behoeften achterhaald?
De meest geschikte wijze om de behoeften van de verschillende doelgroepen (belangrijkste
klanten) te achterhalen verschilt. Het huidige Kenniscentrum Dienstverlening combineert
verschillende manieren om goed te weten wat de doelgroep (hands-on professionals werkzaam in
de directe dienstverlening40) belangrijk vindt. Via de website is veel informatie te vinden over de
verbetering van de dienstverlening. Door het zoekgedrag te monitoren ontstaat er een goed eerste
beeld van de vragen die leven bij de bezoekers. Daarnaast hebben KING en VNG vele contacten in
het veld, waar in directe contacten gesproken wordt over de issues waar de doelgroep tegenaan
loopt. Door beide informatiebronnen te combineren ontstaat een goed beeld welke issues en vragen
er leven bij de potentiële klanten en kan goed worden ingespeeld op de gebruikersbehoefte.
Vergelijkbare methoden zien wij ook terug bij de andere drie bestudeerde kenniscentra. Gemeenten
van de Toekomst heeft bovendien een buitendienst die zorgt voor de daadwerkelijke ondersteuning
van gemeenten én voor het ophalen van signalen. Voor het Kenniscentrum
Ondernemersdienstverlening zijn het monitoren van het zoekgedrag en het gebruik maken van de
contacten in het veld de meest geëigende manier om de behoeften van accountmanagers en
beleidsmedewerkers EZ te achterhalen.
In aanvulling daarop is het ook mogelijk om via focusgroepen, behoeftetafels, werkgroepen,
enquêtes en dergelijke de behoeften van de doelgroep te achterhalen. Van deze methoden werd bij
de andere kenniscentra minder vaak gebruik gemaakt. Dit hangt samen met de relatief grotere
tijdsbesteding en relatief hogere kosten van deze methoden.
Per saldo kunnen behoeften worden geïnventariseerd door contacten van het kenniscentrum met de
doelgroep (bezoeken, bijeenkomsten, overleggen), het monitoren van vragen van de doelgroep
(zoekopdrachten op de website, vragen op forum / community, telefonische vragen) en het
openstaan voor suggesties van derden.
De hierboven genoemde methoden zijn minder goed geschikt voor het achterhalen van de
behoeften van wethouders. Het organiseren en onderhouden van directe één-op-één contacten met
wethouders is namelijk veel lastiger. Het is daarom aan te raden om een strategische samenwerking
met de Wethoudersvereniging41 aan te gaan, waarbij in onderling overleg de agenda van
initiatieven en activiteiten kan worden vastgesteld.
Kennisnet werkt met succes op een vergelijkbare wijze, de sectorraden42 halen de ‘vraag’ op bij
hun achterban. Kennisnet acteert daar vervolgens op met een uitgebreidere peiling onder de
potentiële doelgroep om daarna tot gerichte kennisontwikkeling en dossiervorming te komen.
40 Voor de toekomst is een verbreding van activiteiten en diensten voorzien naar nieuwe doelgroepen die ook te maken
hebben met dienstverlening, zoals gemeentelijk management, gemeentesecretarissen en bestuurders. 41 De Wethoudersvereniging is de beroepsvereniging van wethouders in Nederland, heeft ongeveer 600 leden en zet
zich in voor de verdere professionalisering van het vak (http://www.wethoudersvereniging.nl). 42 De sectorraden zijn: PO raad (basisonderwijs), VO raad (voortgezet onderwijs), MBO raad (middelbaar
beroepsonderwijs), HBO raad (hoger beroepsonderwijs) en VSNU (universiteiten).
36
Scholen zijn wettelijk verplicht om te zorgen voor sociale veiligheid op school.43 Zij moeten onder meer
zorgen voor een sociaal veilige omgeving en pesten tegengaan. Uit een peiling van Kennisnet onder 324
leraren basisonderwijs en voortgezet onderwijs blijkt dat een derde van hen behoefte heeft aan meer
informatie en ondersteuning in de omgang met sociale media bij school-gerelateerde zaken.
Dit heeft geleid tot de brochure 'Sociale Veiligheid op School en Internet'. Deze geeft scholen antwoord
op vraagstukken over sociale veiligheid en internet. In de brochure is onder meer informatie te vinden
over de feiten over jongeren en sociale media, de juridische kaders, informatie over preventie, een
stappenplan hoe de schade bij digitale incidenten te kunnen beperken en informatie over hoe sociale
veiligheid op internet een vaste plek te geven op school.
Dit is een relatief kostenefficiënte en effectieve manier om de wensen van de potentiële doelgroep
te achterhalen. Voor accountmanagers en beleidsmedewerkers economische zaken is deze methode
minder geschikt, omdat er geen brancheorganisatie is voor deze beroepsgroepen.
4.2.2. KLANTRELATIES
Hoe worden relaties met de klant gelegd en onderhouden?
De bouwsteen klantrelaties geeft een beschrijving van de relatie tussen de organisatie en haar
klanten. Er bestaan verschillende soorten klantrelaties, te weten: persoonlijke hulp (menselijke
interactie), toegewezen persoonlijke hulp (accountmanager), self-service (klant kan zichzelf
helpen), geautomatiseerde diensten, communities (gebruikers wisselen kennis uit en lossen elkaars
problemen op) en co-creatie (samen met de klant waarde creëren).
De volgende klantrelaties kwamen bij meerdere andere kenniscentra terug en zijn ook interessant
als klantrelatie voor het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening:
Self-service. De klant haalt zelf de kennis op via het kanaal van een website of een
nieuwsbrief. Deze klantrelatie is vooral relevant op ambtelijk niveau.
Communities. Kenniscentra kunnen een rol spelen bij het faciliteren van communities, waarbij
een netwerk ontstaat van professionals die kennis met elkaar uitwisselen en elkaar helpen bij
het oplossen van elkaars problemen. Op termijn kan dit netwerk zo krachtig worden dat het
ook zonder tussenkomst van het kenniscentrum kan functioneren.44 Deze netwerken kunnen
zowel relevant zijn op ambtelijk als op bestuurlijk niveau. Het ontstaan van communities is
mogelijk via de kanalen ‘organisatie bijeenkomsten’ en ‘forum’.
Co-creatie. In dit geval creëren de organisatie en haar klanten samen de waarde (bv. het samen
ontwikkelen van nieuwe kennis). Dit is zowel relevant op ambtelijk als op bestuurlijk niveau.
Co-creatie hangt samen met de kanalen ‘organisatie bijeenkomsten’ en ‘forum’. Een recent
voorbeeld hiervan is de Pilotstarter (zie de volgende tekstbox). Een vergelijkbare aanpak is
ook interessant voor het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening.
43 Zie https://www.kennisnet.nl/artikel/sociale-veiligheid-op-school-en-internet-vergroot-je-zo. 44 Een mooi voorbeeld hiervan is Higher Level, een forum voor ondernemers. In eerste instantie werden vragen van
ondernemers over wet- en regelgeving door ambtenaren beantwoord. De beantwoording van de vragen werd echter al
vrij snel overgenomen door financieel intermediairs (administratiekantoren, belastingadviseurs, accountants) en
tegenwoordig is het een echt forum voor en door ondernemers.
37
Een mooi voorbeeld van co-creatie is De Pilotstarter van de VNG.45 Gemeenten plaatsen hun
innovatieve idee of pilot op het gebied van dienstverlening en informatievoorziening op
http://depilotstarter.vng.nl en vinden via De Pilotstarter collega-gemeenten die willen meedenken,
meekijken, meewerken en samen de pilot willen uitvoeren. Het pilotproject wordt daarbij eventueel
begeleid door experts van de VNG op het gebied van de informatievoorziening. Daarbij wordt ook
onderzocht of opschaling mogelijk is. De lessen en inzichten van de pilots worden vervolgens gedeeld
met andere gemeenten.
Naast de bovengenoemde klantrelaties is de klantrelatie ‘persoonlijke hulp’ mogelijk ook
interessant voor het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening. Denk aan het leveren van
concrete ondersteuning of advisering op maat door medewerkers van het kenniscentrum aan haar
klanten.46 Het gaat hier dan vaak om kortlopende laagdrempelige trajecten (enkele uren), vooral op
ambtelijk niveau. Deze klantrelatie komt wel prominent terug bij het kenniscentrum Gemeenten
van de Toekomst en bij Kennisnet en niet (of veel minder47) bij het bestaande Kenniscentrum
Dienstverlening en bij het Kenniscentrum Wonen-Zorg.
De klantrelaties toegewezen persoonlijke hulp en geautomatiseerde diensten zijn wij niet
tegengekomen bij de andere kenniscentra. Deze klantrelaties lijken minder relevant voor het
Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening.
4.2.3. KANALEN
Hoe kunnen klanten worden bereikt?
De bouwsteen kanalen beschrijft langs welke weg de organisatie communiceert met haar klanten
om zo de waardepropositie bij de klantsegmenten te kunnen brengen. Bij het gebruik van kanalen
kan het zowel gaan om eigen kanalen als om het gebruik van partnerkanalen (bv. verstrekken van
informatie via een website van derden).
Bij de analyse van de verschillende kenniscentra zijn de volgende kanalen vaker tegen gekomen:
Website / nieuwsbrief. Deze kanalen hangen samen met de klantrelatie self-service. Dit is
vooral relevant voor communicatie op ambtelijk niveau. Een nieuwsbrief is een goede manier
om de doelgroep aan de website te binden.48 Social media zoals Twitter en Facebook kunnen
hier eventueel een ondersteunende rol spelen.
Bijeenkomsten. De kennis wordt verspreid door de organisatie van bijeenkomsten (denk aan
praktijkmiddagen, werkateliers, netwerkbijeenkomsten, regiobijeenkomsten, etc.).
Bijeenkomsten kunnen zowel relevant zijn op ambtelijk niveau als op bestuurlijk niveau, al
zien de bijeenkomsten er qua inhoud en vorm wel verschillend uit afhankelijk van het niveau.
45 http://depilotstarter.vng.nl. 46 Bij persoonlijke hulp in de vorm van concrete ondersteuning of advisering op maat moet wel rekening worden
gehouden met de Wet Markt en Overheid, omdat het kenniscentrum hier mogelijk in concurrentie treedt met de
markt. 47 Bij alle kenniscentra is het wel mogelijk om telefonisch contact op te nemen met één van de medewerkers met
vragen. 48 Zie bijvoorbeeld TNS Nipo (2015), Goed Opgelost! Onderzoek naar de adaptie van goede voorbeelden.
38
Adviseurs. In samenhang met de klantrelatie ‘persoonlijke hulp’ is het dit kanaal waarbij de
kennis wordt verspreid door de adviseur zelf.
Ambassadeurs. Verschillende sleutelspelers in het veld (ambassadeurs) nemen de promotie
van het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening op zich. Bij het programma Beter en
Concreter is ook met ambassadeurs gewerkt. Dit is een hele geschikte methode om snel een
groot bereik te krijgen bij de doelgroep. Bijkomend voordeel van de ambassadeurs is dat
hiermee een goede aansluiting van de activiteiten op de gebruikersbehoefte wordt geborgd
(omdat de ambassadeurs uit de doelgroep komen).
Superpromoter.49 Bij superpromoters gaat het om klanten die niet alleen enthousiast zijn over
een dienst, product of bedrijf, maar dat enthousiasme ook actief in hun netwerk delen. Zij
zorgen ervoor dat er positief over een bedrijf wordt gesproken en brengen nieuwe klanten aan.
Superpromoters kunnen bijdragen aan hogere bezoekersaantallen en een stijging van het
gebruik van het kenniscentrum. Daarnaast zijn superpromoters ideaal voor co-creatie. Zij zijn
enthousiast en bereid om mee te werken aan nieuwe diensten, producten en ideeën.
Kennis wordt effectiever overgebracht via bijeenkomsten en via adviseurs dan via een website of
nieuwsbrief. Daar staat wel tegenover dat kennisverspreiding via een website of nieuwsbrief
minder geld per klant kost (efficiënter). Bijeenkomsten kunnen zowel online (webinar) als offline
(op locatie) worden georganiseerd. Webinars hebben als belangrijke voordelen de relatief lagere
kosten, de vermeden reistijd en reiskosten voor deelnemers (minder drempels om deel te nemen
mogelijk leidend tot hogere deelname) en de eenvoud om de webinar later online beschikbaar te
stellen. Grote voordelen van de organisatie van bijeenkomsten op locatie is dat dit bijdraagt aan de
vorming van nieuwe netwerken (creëren van een community) waardoor samenwerking wordt
gestimuleerd voor het actief uitwisselen van kennis en ervaringen.
Bij het huidige Kenniscentrum Dienstverlening is er op de website ook een forum (social media) te
vinden, waar klanten terecht kunnen voor vragen en antwoorden en discussies over bepaalde
onderwerpen. Dit is een niet-openbaar forum waar alleen gemeenteambtenaren zich op kunnen
registreren. Het grote voordeel van een forum is dat hiermee relatief goedkoop een platform wordt
gecreëerd voor een directe kennisuitwisseling tussen professionals. De toegevoegde waarde van
een forum wordt voor een belangrijk deel bepaald door de content op het forum (de kwaliteit van
gestelde vragen en gegeven antwoorden). Een forum is een minder interessant kanaal op bestuurlijk
niveau.
Een forum is mogelijk ook een interessant kanaal voor het Kenniscentrum
Ondernemersdienstverlening, al bestaat er op dit moment al een vergelijkbaar forum. Op LinkedIn
is er al een niet-openbaar forum ‘CLOK | Netwerk Accountmanagers bedrijven’ met op het moment
van schrijven 182 leden.50
49 Vogelaar, R. (2009), De Superpromoter. Over de kracht van enthousiasme. 50 http://www.linkedin.com/groups?home=&gid=4394780.
39
Als laatste is ook het volgende kanaal interessant. Dat is een hybride tussenvorm van een website
en een forum. Casus worden dan bv. gepresenteerd op een website, waarbij lezers / gebruikers de
mogelijkheid hebben om te reageren op de betreffende casus en om hier vragen over te stellen. Wij
zijn deze optie overigens niet tegengekomen bij de andere kenniscentra, maar dit lijkt toch een
veelbelovend kanaal voor kennisoverdracht. Het grote voordeel is dat de kennis van de cases wordt
verrijkt met vragen en antwoorden van gebruikers (co-creatie), waar ook weer anderen hun
voordeel mee kunnen doen. En door deze vragen en antwoorden goed te monitoren ontstaat er een
heel goed beeld hoe gebruikers met deze informatie omgaan en welke behoeften zij hebben. Dit
kan er ook weer aan bijdragen dat bezoekersaantallen stijgen en dat het gebruik van het
kenniscentrum toeneemt. Deze reactiemogelijkheid betekent wel dat er een moderator moet zijn om
vragen en antwoorden in goede banen te leiden.
4.3. HET AANBOD
Bij het aanbod van de organisatie gaat het om de waardepropositie. Welke waarde wordt voor de
klant gecreëerd? Bij welke behoefte past dit? Wat is het aanbod voor de klant?
4.3.1. WAARDEPROPOSITIE
Welke waarde wordt voor de klant gecreëerd? Bij welke behoefte past dit?
In paragraaf 3.3 ‘Behoeften professionals’ is een nadere uitwerking gemaakt van de behoeften van
de accountmanager, de beleidsmedewerker economische zaken en de wethouder economische
zaken.
Het doel van het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening is het ondersteunen van professionals
werkzaam bij gemeenten (directe klant) bij de verbetering van de dienstverlening aan ondernemers
zodat beter kan worden voldaan aan de behoeften van ondernemers (indirecte klant). Voor een
goede borging van de aansluiting op de wensen van de indirecte klant (de ondernemer) ligt een
strategisch partnerschap met ondernemersvertegenwoordigers voor de hand. Dit werken wij verder
uit in paragraaf 4.4.3 ‘partners’. Hoe beter wordt aangesloten op de gebruikersbehoefte en hoe
groter de waarde die voor de gebruiker gecreëerd wordt, hoe hoger het gebruik van het
kenniscentrum.
De behoeften van de doelgroep zijn geen vaststaand gegeven, deze veranderen in de loop der tijd.
Daarbij is het belangrijk om vraaggestuurd te werken en niet aanbodgericht. Blijven luisteren naar
de wensen en behoeften van de klant en daarop aanpassen is één van de belangrijkste
succesfactoren voor ieder kenniscentrum.
Wat is het aanbod voor de klant?
Waardecreatie
Het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening creëert deze waarde door het verzamelen,
verrijken, creëren en verspreiden van kennis over gemeentelijke dienstverlening aan ondernemers.
40
Qua aanbod kan verder worden gebouwd op de basis van Beter en Concreter. Door de bestaande
producten en instrumenten van Beter en Concreter onder te brengen in het Kenniscentrum
Ondernemersdienstverlening wordt deze kennis geborgd en wordt eraan bijgedragen dat deze
kennis ook voor de toekomst beschikbaar blijft voor gemeenten en dat gemeenten hier actief
gebruik van blijven maken.51
Rollen: makelaar en/of onderzoeker?
Een belangrijke nog te maken strategische keuze (met ook impact voor onder meer de middelen en
de kosten) is de mate waarin het kenniscentrum zelf kennis creëert. Hier zijn twee alternatieven
mogelijk: a) een kenniscentrum met een rol van makelaar van kennis die bestaande kennis
verspreidt en b) een kenniscentrum met een rol van onderzoeker, die nieuwe kennis ontwikkelt en
deze kennis verder verspreidt onder haar doelgroep. Beide kunnen uiteraard ook gecombineerd
worden.
Bij het bestaande Kenniscentrum Dienstverlening en Gemeenten van de Toekomst ligt de nadruk
vooral op het makelen van bestaande kennis, bij Kennisnet en het Kenniscentrum Wonen-Zorg is er
een veel prominentere rol weggelegd voor de ontwikkeling van nieuwe kennis (terugkomend in
extra capaciteit / FTE voor eigen onderzoek).
Het makelen van kennis is vooral relevant, wanneer niet alle partijen over dezelfde kennis
beschikken. In veel van de 393 gemeenten worden initiatieven en activiteiten ontplooid om de
dienstverlening aan ondernemers te verbeteren. Deels worden deze activiteiten samen opgepakt en
deels worden deze door gemeenten alleen opgepakt. Per saldo betekent dit dat er heel veel
innovatie is binnen gemeenten op het gebied van de verbetering van de dienstverlening aan
ondernemers. Echter, er is op dit moment nog beperkte uitwisseling van kennis, waardoor de
vruchten van de innovatie nog onvoldoende geplukt kunnen worden. Daarom ligt een rol als
kennismakelaar voor het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening hier voor de hand.
De rol van onderzoeker voor het kenniscentrum ligt in de rede, wanneer de kennis een iets meer
fundamenteel karakter52 heeft en wanneer de kennis zonder kenniscentrum niet of later zou worden
ontwikkeld door individuele of een groep van gemeenten. De rol van onderzoeker zien wij bv. ook
terug bij de onderzoeksactiviteiten van Platform31. Platform31 heeft een eigen
onderzoeksprogramma waarmee nieuwe kennis wordt gegenereerd en richt zich daarbij vooral op
de grotere gemeenten (G4 en G32).53
51 Als daar niet actief op in wordt gezet, dan is een vergelijkbaar toekomstscenario als het initiatief Andere Overheid
denkbaar (http://www.andereoverheid.nl). 52 Vergelijk dit met het onderscheid tussen fundamenteel onderzoek en toegepast onderzoek. Kennis ontwikkelt door
gemeenten zelf heeft dan meer het karakter van toegepast onderzoek. 53 Als er onderzoeksactiviteiten worden opgezet vanuit het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening dan is het
raadzaam om de activiteiten vooraf af te stemmen met Platform31.
41
Een rol van onderzoeker betekent dat er andere competenties van de medewerkers van het
kenniscentrum worden gevraagd (onderzoekvaardigheden, adviesvaardigheden). En er moeten
uiteraard kosten gemaakt worden voor het in dienst nemen of inhuren van onderzoekers.
Daartegenover staat dat een kenniscentrum zich dan wel meer op innovatieve en nieuwe concepten
kan onderscheiden en zo meerwaarde voor haar klanten kan realiseren.
In hoeverre een rol als onderzoeker relevant en interessant is voor het Kenniscentrum
Ondernemersdienstverlening hangt van een aantal zaken af. Eerste vraag is of er budget
beschikbaar is voor de onderzoekers zelf. Als hier eventueel budget voor beschikbaar is, dan is de
volgende vraag of de betreffende kennisontwikkeling niet vanuit de gemeenten zelf ontwikkeld kan
worden (in de vorm van co-creatie). Is dat niet het geval, dan moet als laatste nog de afweging
worden gemaakt wat de meerwaarde is van de betreffende kennis. Wegen de baten van de nieuw
verworven kennis op tegen de kosten van het ontwikkelen van deze kennis?
De huidige vragen van de doelgroep (zie paragraaf 3.3) hebben meer het karakter van toegepast
onderzoek (Hoe doen andere gemeenten het?). Vandaar dat een rol als onderzoeker op dit moment
minder voor de hand ligt voor het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening. Als de behoeften
van de doelgroep veranderen, dan kan dit uiteraard wel aanleiding geven om de rollen te
heroverwegen.
Een rol als makelaar van kennis betekent het volgende voor de strategische inrichting van het
kenniscentrum. Om deze rol als makelaar goed in te vullen is het van belang om nauw contact te
hebben met de doelgroep om zo te weten welke vragen er zijn en hoe andere gemeenten omgaan
met deze vragen (en zo een beeld te krijgen van de nieuwe en innovatieve oplossingen bij
gemeenten). Vervolgens kunnen gemeenten, die elkaar kunnen helpen, bij elkaar worden gebracht.
Deze rol kan nader worden ingevuld door contacten van het kenniscentrum met de doelgroep
(bezoeken, bijeenkomsten, overleggen), het monitoren van vragen van de doelgroep
(zoekopdrachten op de website, vragen op forum / community, telefonische vragen) en het
openstaan voor suggesties vanuit andere kanten (bv. een Wethoudersvereniging). Het is daarom
ook verstandig, dat ervoor gekozen is om het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening onder te
brengen in het bestaande Kenniscentrum Dienstverlening van KING en VNG. Deze rol is KING en
VNG op het lijf geschreven.
Vormen van kennisverspreiding
Uit de analyse van de verschillende kenniscentra komen de volgende vormen terug waarin de
kennis wordt verspreid. De kennis kan worden verspreid in de vorm van handleidingen,
methodieken, tools, dossiers en best practices / succesverhalen uit de praktijk. Het gaat dan vooral
om vaardighedenkennis (stappenplannen, hoe het probleem op te lossen) en minder om
inhoudelijke kennis (blauwdrukken, de beste oplossing voor het probleem). Verspreiding van
vaardighedenkennis werkt beter dan verspreiding van inhoudelijke kennis, de klant neemt
vaardighedenkennis eerder tot zich.
42
Voor het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening is het van belang om daarin alle kennis en
informatie onder te brengen die een gemeente nodig heeft voor een goede dienstverlening aan
ondernemers. Deze kennis kan worden ontsloten via een website en bestaat in eerste instantie onder
meer uit de concrete producten en instrumenten van Beter en Concreter. In de loop der tijd kunnen
daaraan andere succesvolle bestaande initiatieven en navolgbare best practices worden toegevoegd.
Wie deze kennis heeft ontwikkeld is daarbij iets minder relevant, ook bv. kennis van andere
kenniscentra kan ontsloten worden via het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening. Het
huidige Kenniscentrum Dienstverlening werkt ook op deze manier.
Uit een onderzoek54 onder verandermanagers naar hun ervaringen met Goed Opgelost! komt naar
voren dat de heldere en beknopte casussen als prettig worden ervaren. De belangrijkste meerwaarde
van de casussen op Goed Opgelost! is de mogelijkheid om contact op te nemen met
ervaringsdeskundigen. Door in gesprek te gaan is het beter mogelijk om het proces en de casus te
doorgronden en te bepalen welke onderdelen wel en niet relevant zijn. Wel worden als
verbeterpunten genoemd: stel eisen aan de best practices, werk met een vast format (wat, hoe en
resultaat) voor de best practices en neem leermomenten op in de best practices. Het is ook relevant
om hiermee rekening te houden bij de best practices die worden opgenomen in het Kenniscentrum
Ondernemersdienstverlening. Op deze manier kunnen de producten en diensten uit Beter en
Concreter nog beter aansluiten op de wensen en behoeften van gemeenten.
4.4. INFRASTRUCTUUR
Drie bouwstenen van het BMC hangen direct samen met de infrastructuur van de organisatie. Deze
zijn: kernactiviteiten, middelen en partners. In het vervolg worden deze voor het Kenniscentrum
Ondernemersdienstverlening uitgewerkt.
4.4.1. KERNACTIVITEITEN
Wat zijn de belangrijkste activiteiten?
De bouwsteen kernactiviteiten geeft inzicht in de activiteiten die een organisatie moet uitvoeren om
een succes te maken van haar business model. De kernactiviteiten volgen uit de gekozen
waardepropositie, klantrelaties en de kanalen.
De belangrijkste kernactiviteiten die wij hebben gezien bij de verschillende kenniscentra en die
afhankelijk van de andere gemaakte keuzes ook relevant kunnen zijn voor het Kenniscentrum
Ondernemersdienstverlening zijn:
Kennisverspreiding. De verspreiding van kennis is de primaire taak van een kenniscentrum.
Hieronder vallen activiteiten zoals het ophalen van kennis, het verrijken van de kennis en
ontsluiten van de kennis via bv. een website, nieuwsbrieven of presentaties.
54 TNS Nipo (2015), Goed Opgelost! Onderzoek naar de adaptie van goede voorbeelden.
43
Organisatie events. Als gekozen wordt voor de klantrelaties communities en het kanaal
bijeenkomsten, dan is één van de kernactiviteiten de organisatie van bijeenkomsten of events.
Bijeenkomsten kennen een inhoudelijke kant (sprekers, presentaties) en een organisatorische
kant (organisatie en hosting van de bijeenkomst). Er kan voor beide gekozen worden. Het
huidige Kenniscentrum Dienstverlening, Kennisnet en het Kenniscentrum Wonen-Zorg
leveren vooral een bijdrage aan de inhoudelijke kant van de bijeenkomsten. De organisatie en
hosting van de bijeenkomst liggen dan bij andere partijen. Een gemeente treedt dan bv. op als
gastheer voor een regionale bijeenkomst. Maar andersom is het ook mogelijk. Dat het
kenniscentrum de organisatie op zich neemt en dat de inhoudelijke inbreng wordt geleverd
door bv. verschillende klanten (gemeenten die een presentatie geven over hun
succesverhalen). In dat laatste geval is er sprake van co-creatie.
Eigen onderzoek. Als het creëren van kennis onderdeel uitmaakt van het aanbod, dan betekent
dit ook dat eigen onderzoek één van de kernactiviteiten van de organisatie is.
Advieswerk. Als gekozen wordt voor de klantrelatie ‘persoonlijke hulp’ en het kanaal
‘adviseurs’ dan zijn kortlopende adviestrajecten door medewerkers van het kenniscentrum ook
één van de kernactiviteiten. 55
Relatie- en netwerkbeheer. Het succes van het kenniscentrum wordt mede bepaald door het
hebben van toegang tot een groot netwerk en het onderhouden van de relaties in dat netwerk.
Via de leden van de VNG is er toegang tot alle gemeenten in Nederland. Het realiseren van het
aanbod wordt verder mede mogelijk gemaakt en verrijkt door relaties aan te gaan met
relevante stakeholders (departementen, kennisnetwerken, ondernemersvertegenwoordigers en
bovenregionale initiatieven zoals bv. Agenda Stad). In paragraaf 4.4.3 is een nadere
toelichting gegeven op de verschillende strategische partners, waarmee nauwe contacten
moeten worden onderhouden.
Deze kernactiviteiten kunnen nog meer in detail worden uitgewerkt en kunnen zo een belangrijke
rol spelen bij het budgetteren van het kenniscentrum. Voor deze strategische verkenning blijven wij
bij een beschrijving van de kernactiviteiten op hoofdlijnen.
4.4.2. MIDDELEN
Welke mensen en middelen zijn nodig?
De bouwsteen ‘middelen’ geeft een overzicht van de belangrijkste bedrijfsmiddelen, die nodig zijn
om de waardepropositie te kunnen realiseren. De volgende typen middelen kunnen worden
onderscheiden: fysieke middelen (apparatuur), intellectuele middelen (merken, patenten,
copyright), mensen en financiële middelen.
55 Bij advieswerk moet wel rekening worden gehouden met de Wet Markt en Overheid, omdat het kenniscentrum hier
mogelijk in concurrentie treedt met de markt.
44
Bij alle bestudeerde kenniscentra zijn mensen (personeel) en financiële middelen belangrijke
middelen om de waardepropositie te kunnen realiseren. Afhankelijk van de gekozen
waardepropositie, kanalen, klantrelaties en kernactiviteiten kunnen de volgende rollen / functies
worden onderscheiden: event manager, onderzoeker en adviseur. Daarnaast zijn de functies van
manager / directeur, ICT, secretariaat en mogelijk ook een eerstelijns helpdeskondersteuning voor
de klanten bij iedere invulling van het kenniscentrum relevant. Het een en ander is natuurlijk sterk
afhankelijk van het beschikbare budget en de grootte van het kenniscentrum (aantal FTE).
Financiële middelen zijn nodig voor de organisatie van bijeenkomsten en communicatie-uitingen
van het kenniscentrum (website, nieuwsbrief, marketing & communicatie). Fysieke middelen en
intellectuele middelen zijn minder relevant voor kenniscentra.
4.4.3. PARTNERS
Wie zijn de strategische partners?
De bouwsteen ‘strategische partners’ geeft een overzicht van alle relevante stakeholders die
belangrijk zijn voor het succes van het business model van het kenniscentrum. Wij hebben
verschillende typen partners onderscheiden:
Stuurgroeppartners. Dit zijn de belangrijkste partners die een plek krijgen in de governance
structuur van het kenniscentrum. Zij hebben daarmee directe invloed op de uit te voeren
activiteiten van het kenniscentrum.
Samenwerkingspartners. Dit zijn belangrijke partners met wie de samenwerking wordt
gezocht voor het realiseren van de waardepropositie.
Andere kenniscentra. Er bestaan veel verschillende kenniscentra en de activiteiten van het
Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening moeten met deze kenniscentra worden
afgestemd.
Er is vanzelfsprekend een grote variatie in de strategische partners bij de bekeken kenniscentra. In
het navolgende gaan wij daarom in op de verschillende partners voor het Kenniscentrum
Ondernemersdienstverlening. De klant zelf (directe doelgroep) is reeds meegenomen bij de
bouwsteen ‘klantsegmenten’ en wordt daarom niet nog een keer meegenomen bij de bouwsteen
‘strategische partners’.
Stuurgroeppartners
De belangrijkste partners voor het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening zijn KING, VNG,
het ministerie van EZ en het ministerie van BZK (net als bij het Kenniscentrum Dienstverlening).
Hierbij is het aan te raden om in de stuurgroep van het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening
ook vertegenwoordigers van ondernemers op te nemen om zo de aansluiting op de behoeften van
ondernemers in het kenniscentrum te borgen. De toets vooraf of alle activiteiten, diensten en
producten bijdragen aan de behoeften van de ondernemers (zie onze aanbeveling in paragraaf 2.4)
kan in de stuurgroep door de ondernemersvertegenwoordigers worden gedaan. Daarbij is het aan te
raden om verbindingen aan te gaan met lokale en regionale ondernemersvertegenwoordigers. Die
staan dicht bij het lokale en regionale speelveld van de gemeente.
45
De stuurgroeppartners moeten ervoor zorgen dat het einddoel van het kenniscentrum en de
bestuurlijke doelen centraal blijven staan en dat de activiteiten van het kenniscentrum in lijn liggen
met deze doelen.
Samenwerkingspartners
Daarnaast heeft het meerwaarde om verbindingen te leggen met andere samenwerkingspartners. De
Wethoudersvereniging is al eerder genoemd als een belangrijke gesprekspartner om de behoeften
van wethouders EZ in beeld te krijgen en om samen de agenda te zetten voor kennisverspreiding in
de richting van de wethouders EZ. Daarnaast is het ook interessant om aan te sluiten bij reeds
bestaande kanalen van de samenwerkingspartners.
Vergelijkbare samenwerkingsverbanden zijn ook interessant indien het Kenniscentrum
Ondernemersdienstverlening zich ook gaat richten op andere groepen professionals. Denk hier aan
de VDP (vereniging directeuren publiekszaken), de VGS (vereniging van gemeentesecretarissen),
de NVVB (Nederlandse vereniging voor burgerzaken), Divosa (vereniging voor managers op het
terrein van werk, inkomen en sociale vraagstukken), Stadswerk (vereniging voor professionals op
het gebied van de fysieke leefomgeving), VIAG (vereniging van coördinatoren I&A bij gemeenten)
en G32 (netwerk van 37 (middel)grote steden in ons land).
Een intensievere samenwerking met deze partijen wordt opportuun als bepaalde onderwerpen bij de
doelgroep (klantsegmenten) actueel worden. De intensiteit is afhankelijk van de actualiteit van
onderwerpen en de specifieke expertise die bij partijen aanwezig is. Het achterhalen van de
behoefte aan onderwerpen is in paragraaf 4.2.1. uitgewerkt.
Andere kenniscentra
Het is tot slot ook relevant om de samenwerking te zoeken en verbinding te leggen met andere
kenniscentra, die zich bezig houden met initiatieven die nauw samenhangen met het begrip
‘ondernemersdienstverlening’. Door hier de samenwerking te zoeken kan een betere afstemming
van het aanbod worden gecreëerd (agendavorming) en wordt voorkomen dat bepaalde thema’s
dubbel worden gedekt en andere thema’s helemaal niet. Door deze samenwerking kan ook goed
worden aangesloten bij de ontwikkeling van nieuwe kennis over dienstverlening door anderen.
Daarbij is het ook denkbaar dat een ander kenniscentrum beter in staat is om informatie over een
bepaald onderwerp te verstrekken vanwege hun specifieke expertise.
Een mooi voorbeeld daarvan is het volgende. In de gesprekken en de focusgroepen zijn
aanbestedingen meermaals als onderwerp genoemd waar een behoefte is aan meer kennis. Er is
echter al een Expertisecentrum Aanbesteden (PIANOo) dat informatie, advies, instrumenten en
praktische tips biedt aan iedereen die zich in de publieke sector bezig houdt met het inkopen en
aanbesteden van werken, leveringen en diensten. Dan is het efficiënter en effectiever dat PIANOo
deze behoefte oppakt en dat het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening zich richt op andere
behoeften. De ontsluiting van deze nieuwe kennis naar de gemeenten kan uiteraard via beide
kenniscentra worden georganiseerd.
46
In de volgende tabel is een overzicht gemaakt van verschillende andere kenniscentra, waar een
overlap van activiteiten van het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening kan ontstaan.
Tabel 4.1 Andere vergelijkbare kenniscentra
KENNISCENTRUM DOEL KENNISCENTRUM
Actal Kenniscentrum voor regeldruk bij gemeenten
Agenda Stad Samenwerking van het Rijk, steden en stakeholders gericht op het versterken van
groei, innovatie en leefbaarheid van Nederlandse steden
Gemeenten van de
Toekomst
Ondersteunt gemeenten bij de drie decentralisaties in het sociaal domein (jeugd,
participatiewet en WMO)
Goed Opgelost Kenniscentrum met goede voorbeelden om samen te werken aan een effectieve
dienstverlening van de overheid
Kamer van Koophandel Verlenen samen met gemeenten diensten aan ondernemers (Ondernemersplein)
PIANOo Biedt informatie, advies, instrumenten en praktische tips aan iedereen die zich in de
publieke sector bezig houdt met het inkopen en aanbesteden van werken, leveringen
en diensten.
Platform 31 Ondersteunt professionals en organisaties bij sociale, economische en ruimtelijke
vraagstukken met praktijkgerichte kennis en relevante netwerken
Praktijkvoorbeelden
VNG
De databank praktijkvoorbeelden bevat beleidsnota’s, startnotities, filmpjes, visies en
evaluaties van gemeenten, waar collega-gemeenten gebruik van kunnen maken
Prettig Contact met de
Overheid
Ondersteunt bestuursorganen en ambtenaren bij een overheidsbrede toepassing en
doorontwikkeling van de informele aanpak (informele interventies n.a.v. aanvragen,
zienswijzen, klachten en bezwaren)
Samen voor de Klant Ondersteunt gemeenten (en UWV) in de vormgeving van betere dienstverlening aan
(werkzoekenden en) werkgevers
Stichting CLOK Privaat initiatief om gemeenten (accountmanagers, beleidsmedewerkers EZ/RO,
wethouders), beheerders van werklocaties (parkmanagers en citymanagers) en
ondernemers (besturen lokale ondernemersverenigingen) door kennis, vaardigheden
en informatie te versterken en de samenwerking tussen deze drie partijen op een
professioneel niveau te brengen.
Het is aan te raden om de activiteiten van het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening af te
stemmen met deze partijen. Daarbij is het in het bijzonder relevant om in contact te treden met de
Stichting CLOK omdat hier in potentie een grote overlap denkbaar is in de activiteiten (de
doelgroep en doelen van deze stichting zijn namelijk gelijk aan de doelgroep en de doelen van het
Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening). Verschillende gemeenten hebben ook op het bestaan
van Stichting CLOK gewezen als reeds bestaand ‘alternatief’ voor het Kenniscentrum
Ondernemersdienstverlening.
4.5. FINANCIËN
Onder de financiën van de organisatie vallen de bouwstenen kosten en opbrengsten. Deze werken
wij verder uit in het vervolg van deze paragraaf.
47
4.5.1. KOSTEN
Welke kosten moeten worden gemaakt? Hoe ziet de kostenstructuur eruit?
De bouwsteen ‘kosten’ geeft een beschrijving van de kosten die gemaakt moeten worden om het
business model uit te voeren en van de kostenstructuur. De hoogte van de kosten hangt nauw
samen met de ambities van het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening en met het beschikbare
budget. De budgetvraag valt echter buiten de scope van dit onderzoek.
Als gekeken wordt naar de kostenstructuur, dan is wel te zien dat het merendeel van de te maken
kosten gaat zitten in personeelskosten. Dat is een terugkerend kenmerk bij alle bekeken
kenniscentra.
4.5.2. OPBRENGSTEN
Wat is het verdienmodel? Wat zijn de outputindicatoren?
Met het verdienmodel wordt duidelijk waar de opbrengsten van de organisatie vandaan komen.
Deze volgt direct uit de waardecreatie. Bij de non-profit variant van het BMC wordt daarnaast ook
wel gekeken naar de outputindicatoren.
De opbrengsten van het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening volgen uit een jaarlijkse
lumpsum financiering door het ministerie van EZ. Daarnaast is het ook denkbaar dat andere direct
betrokken organisaties (zoals het ministerie van BZK, KING/VNG en ondernemingsorganisaties)
een jaarlijkse lumpsum bijdrage gaan leveren aan het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening.
Een ander model voor de financiering is financiering door deelnemersbijdragen, waarbij klanten
een bijdrage betalen voor de deelname aan bijeenkomsten van het kenniscentrum. Bij het
Kenniscentrum Wonen-Zorg wordt soms een kleine bijdrage gevraagd aan deelnemers van
bijeenkomsten ter dekking van de kosten van de bijeenkomsten (zaalhuur en dergelijke). Bij het
huidige Kenniscentrum Dienstverlening worden geen kosten in rekening gebracht aan de
deelnemers. Het lijkt logisch voor het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening dezelfde lijn te
volgen.
Bij de non-profit variant van het BMC wordt ook gekeken naar de outputindicatoren. Of anders
gesteld (zie de onderzoeksvraag): Wat zijn haalbare doelen en wat is het perspectief?
Voor het vaststellen van de doelen en het meten van de resultaten van het Kenniscentrum
Ondernemersdienstverlening kan naar vier verschillende niveaus worden gekeken:
Input: de activiteiten van het kenniscentrum;
Output: de productie van het kenniscentrum of de consumptie door doelgroep;
Outcome (effecten): het resultaat van de consumptie;
Impact: de langere termijn effecten van de consumptie.
48
De output geeft in kwantitatieve termen aan wat het kenniscentrum heeft bereikt. Dat is gerelateerd
aan de producten en diensten die worden geleverd. Bij indicatoren kan dan bijvoorbeeld gedacht
worden aan bv. het aantal bijeenkomsten, aantal contacten, aantal samenwerkingsprojecten, aantal
adviesaanvragen, aantal handreikingen / tools / dossiers / best practices, etc.
Deze producten worden geleverd aan de doelgroep. Output in termen van doelgroep is bv. het
aantal deelnemers aan bijeenkomsten, aantal forumleden, aantal bezoekers van de website, aantal
gedownloade rapportages, tevredenheid klanten van het kenniscentrum, etc.
Het is bij het vaststellen van de doelen wel de vraag of het onderwerp ondernemersdienstverlening
bij iedere gemeente heel hoog op de agenda staat. Zo zijn er 174 gemeenten met minder dan 2.000
bedrijfsvestigingen (inclusief zzp’ers) binnen de gemeentegrenzen. Ongeveer de helft van alle
gemeenten heeft eHerkenning geïmplementeerd. Het ligt daarom niet in de lijn der verwachting dat
ook alle gemeenten daadwerkelijk gebruik gaan maken van het Kenniscentrum
Ondernemersdienstverlening. Daarmee moet rekening worden gehouden bij het vaststellen van de
hoogte van de doelen.
De output van het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening is goed te meten en deze
indicatoren geven een eerste indruk of de gestelde doelen gerealiseerd zijn.
De outcome is het resultaat (of het effect) van het ‘consumeren’ van het aanbod van het
kenniscentrum door de doelgroep (professionals bij de gemeenten). Als professionals bij
gemeenten deelnemen aan activiteiten en kennis van het kenniscentrum consumeren dan kan dat
leiden tot een betere dienstverlening aan de ondernemer en daarmee bijdragen aan het vervullen
van de behoeften van de ondernemer, te weten:
Goede regelgeving en goed beleid;
Snel de juiste weg kunnen vinden binnen de gemeente;
Waardevolle contacten: een meedenkende dienstverlener.
Bij de outcome kan ook gedacht worden aan indicatoren die in het verlengde liggen van de gestelde
doelen in de beleidsvisie over gemeentelijke dienstverlening (zie paragraaf 3.1). Te denken valt dan
aan indicatoren op het gebied van digitale dienstverlening, tevredenheid van de dienstverlening,
kwaliteit van de dienstverlening, etc.
Het is lastiger om de outcome te meten, maar het is nog wel mogelijk. Dit is bijvoorbeeld ook
gedaan bij de evaluatie van Bewijs van Goede Dienst.56 Bij de juiste governance structuur voor het
kenniscentrum (met ondernemersvertegenwoordigers in de stuurgroep) kan overigens aan de
voorkant worden geborgd dat hier effecten worden gerealiseerd. In dat geval is het minder relevant
om achteraf te meten of effecten zijn gerealiseerd.
56 Lexnova Advies en Onderzoek (2013), Evaluatie Bewijs van Goede Dienst.
49
De impact is het effect dat op langere termijn wordt bereikt dankzij de activiteiten van het
kenniscentrum, zoals economische groei in een gemeente, nieuwe economische bedrijvigheid, een
toename van de regionale economische ontwikkeling (BRP of bruto regionaal product),
werkgelegenheid, etc. De causaliteit tussen de activiteiten en de impact is vaak zwak en het is
daarom minder relevant om impactindicatoren op te nemen. Outcome en impact geven wel een
beeld van het uiteindelijke perspectief van het kenniscentrum.
Realistische haalbare doelen zijn pas op te stellen als er meer duidelijk is over de nog te maken
strategische keuzes (kosten of beschikbare budget, kernactiviteiten en klantrelaties).
4.6. BMC KENNISCENTRUM ONDERNEMERSDIENSTVERLENING
In de volgende figuur is samenvattend opgenomen hoe het BMC er voor het Kenniscentrum
Ondernemersdienstverlening uit komt te zien. Termen die in cursief zijn opgenomen hangen samen
met nog te maken strategische keuzes voor het kenniscentrum.
Figuur 4.2 BMC Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening
51
5. CONCLUSIES
In dit hoofdstuk presenteren wij de conclusies van ons onderzoek. In de eerste paragraaf
beantwoorden wij de verschillende onderzoeksvragen uit paragraaf 1.2. In de tweede paragraaf
presenteren wij de conclusies en aanbevelingen van ons onderzoek.
5.1. BEANTWOORDING ONDERZOEKSVRAGEN
5.1.1. POSITIEBEPALING
Hoe richt je strategisch een kenniscentrum in voor ondernemersdienstverlening om:
1. concrete producten en instrumenten van Beter en Concreter te borgen, en
2. hoe kunnen we kennis uit het netwerk van gemeenten ontsluiten in het
Kenniscentrum?
Het gaat hierbij om nieuwe kennis, ontwikkelingen, innovaties, goede voorbeelden op het
gebied van regeldruk en ondernemersdienstverlening te verzamelen.
Voor de strategische inrichting van het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening hebben wij
aan de hand van het BMC-model een schets van de organisatie gemaakt. Deze is opgenomen in de
onderstaande figuur.
Figuur 5.1 BMC Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening
52
De concrete producten en instrumenten van Beter en Concreter kunnen worden ondergebracht in
het aanbod van het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening. Eén van de kernactiviteiten van
het kenniscentrum is kennisverspreiding (rol van kennismakelaar) om zo kennis uit het netwerk van
gemeenten te ontsluiten en verder te verspreiden. Het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening
kan ook een rol spelen bij het faciliteren van communities, waarbij een netwerk ontstaat van
professionals die kennis met elkaar uitwisselen en elkaar helpen bij het oplossen van elkaars
problemen. Op termijn kan dit netwerk zo krachtig worden dat het ook zonder tussenkomst van het
kenniscentrum kan functioneren.
Daarbij is het vooral van belang dat er een nauwe aansluiting blijft op de behoeften van de
doelgroep. Het achterhalen van de behoeften van de klant (via vragen van professionals, contacten
in het veld en brancheorganisaties) is hierbij een continue proces. Het succes van ieder
kenniscentrum wordt vooral bepaald door de mate waarin gebruikers meerwaarde ervaren van het
gebruik van de kennis van het kenniscentrum.
Hoe kan het Kenniscentrum bijdragen aan een gemeenschappelijk kader voor
overheidsdienstverlening en het realiseren van bestuurlijke doelen?
Het einddoel van het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening is het verbeteren van de
dienstverlening aan ondernemers. Dit doel en de doelen in de beleidsvisie op de gemeentelijke
dienstverlening van de toekomst liggen in elkaars verlengde (betere en goedkopere dienstverlening,
transparant en efficiënt werken, werken als één overheid, standaardiseren waar mogelijk en lokaal
maatwerk bieden waar nodig, digitale dienstverlening). Met de juiste samenstelling van de
stuurgroep (ministerie van BZK, ministerie van EZ, KING/VNG en
ondernemersvertegenwoordigers) van het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening kan
geborgd worden dat het einddoel en de politiek bestuurlijke doelen centraal blijven staan en dat de
activiteiten van het kenniscentrum in lijn blijven met deze doelen. Daarmee kan het Kenniscentrum
Ondernemersdienstverlening een bijdrage leveren aan het gemeenschappelijke kader voor
overheidsdienstverlening en het realiseren van de bestuurlijke doelen.
Wat is de gewenste rol en positie van het Kenniscentrum voor ondernemersdienstverlening?
Een belangrijke nog te maken strategische keuze is de mate waarin het kenniscentrum zelf kennis
creëert. Hier zijn twee alternatieven mogelijk: a) een kenniscentrum met een rol van makelaar van
kennis die bestaande kennis verspreidt en b) een kenniscentrum met een rol van onderzoeker, die
nieuwe kennis ontwikkelt en deze kennis verder verspreidt onder haar doelgroep. Beide kunnen
uiteraard ook gecombineerd worden.
Een rol als kennismakelaar voor het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening ligt in ieder geval
voor de hand. Om de rol als kennismakelaar goed in te vullen is het van belang om nauw contact te
hebben met de doelgroep om zo te weten welke vragen er zijn en hoe andere gemeenten omgaan
met deze vragen (en zo een beeld te krijgen van de nieuwe en innovatieve oplossingen bij
gemeenten). Vervolgens kunnen gemeenten, die elkaar kunnen helpen, bij elkaar worden gebracht.
53
Deze rol kan nader worden ingevuld door contacten van het kenniscentrum met de doelgroep
(bezoeken, bijeenkomsten, overleggen), het monitoren van vragen van de doelgroep
(zoekopdrachten op de website, vragen op forum / community, telefonische vragen) en het
openstaan voor suggesties vanuit andere kanten (bv. een Wethoudersvereniging).
Het is daarom ook verstandig, dat ervoor gekozen is om het Kenniscentrum
Ondernemersdienstverlening onder te brengen in het bestaande Kenniscentrum Dienstverlening van
KING en VNG. De positie van het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening is dus heel dicht
tegen de doelgroep aan!
In hoeverre een rol als onderzoeker relevant en interessant is voor het Kenniscentrum
Ondernemersdienstverlening hangt van een aantal zaken af. Eerste vraag is of er budget
beschikbaar is voor de onderzoekers zelf. Als hier eventueel budget voor beschikbaar is, dan is de
volgende vraag of de betreffende kennisontwikkeling niet vanuit de gemeenten zelf ontwikkeld kan
worden (in de vorm van co-creatie). Is dat niet het geval, dan moet als laatste nog de afweging
worden gemaakt wat de meerwaarde is van de betreffende kennis. Wegen de baten van de nieuw
verworven kennis op tegen de kosten van het ontwikkelen van deze kennis?
De huidige vragen van de doelgroep (zie paragraaf 3.3) hebben een meer toegepast karakter (Hoe
doen andere gemeenten het?). Vandaar dat een rol als onderzoeker op dit moment minder voor de
hand ligt voor het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening. Als de behoeften van de doelgroep
veranderen, dan kan dit uiteraard wel aanleiding geven om de rollen te heroverwegen.
Het vraagstuk aangaande de dienstverlening aan ondernemers is overzichtelijk. Er is geen sprake
van een hoge mate van complexiteit die vraagt om die dienstverlening op een volledig nieuwe
wijze vorm te geven. Reden dan ook om gebruik te maken van de reeds bestaande expertise over
dienstverlening bij het huidige Kenniscentrum Dienstverlening. Zet die expertise ook in op het
professionaliseren van de dienstverlening door gemeenten aan ondernemers.
5.1.2. BEHOEFTENONDERZOEK EN KLANTVRAAG CENTRAAL
Hoe kunnen de producten en diensten uit Beter & Concreter nog beter aansluiten op de wensen
en behoeften van gemeenten - en indirect op de wensen van bedrijven?
Een belangrijke succesfactor voor het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening is een goede
aansluiting op de behoeften van de gebruikers (in het bijzonder accountmanagers,
beleidsmedewerkers EZ en wethouders EZ).
Om deze aansluiting op de behoeften te houden is het van belang dat continu de vraag wordt
gesteld: Hoe wordt aan de wensen en verwachtingen van ondernemers voldaan binnen uw
gemeente? Is hier nog een volgende verbeterslag te maken? Zo ja, welke? Zou hierbij
ondersteuning vanuit een kenniscentrum ondernemersdienstverlening nuttig kunnen zijn? De lijst
met antwoorden is dynamisch en moet regelmatig geactualiseerd worden om een goede aansluiting
te houden op de behoeften van de gemeenten.
54
Op dit moment komt de volgende shortlist van themagebieden naar voren waar accountmanagers
en beleidsmedewerkers EZ behoefte hebben aan meer kennis:
Communicatie met ondernemers;
Meerwaarde van accountmanagement en economische zaken;
Medewerking / samenwerking binnen de gemeentelijke organisatie;
Inrichting interne organisatie;
Zaakgericht werken / CRM-systemen;
Nieuwe / innovatieve ontwikkelingen;
Business-case gerelateerde benadering.
De behoeften van accountmanagers en beleidsmedewerkers economische zaken zijn echter niet
statisch. Wat vandaag relevant en interessant is voor de doelgroep, hoeft dat morgen niet meer te
zijn. Een vraaggestuurde aanpak waarbij er continu contact en feeling is met de doelgroep is dan
ook cruciaal. Hiermee kan goed worden ingespeeld op de gebruikersbehoefte.
Hoe kan het Kenniscentrum goed aansluiten bij nieuwe kennis over dienstverlening?
In veel van de 393 gemeenten worden initiatieven en activiteiten ontplooid om de dienstverlening
aan ondernemers te verbeteren. Deels worden deze activiteiten samen opgepakt en deels worden
deze door gemeenten alleen opgepakt. Per saldo betekent dit dat er heel veel innovatie is binnen
gemeenten op het gebied van de verbetering van de dienstverlening aan ondernemers. Echter, er is
op dit moment nog beperkte uitwisseling van kennis, waardoor de vruchten van de innovatie nog
onvoldoende geplukt kunnen worden. Daarom ligt een rol als kennismakelaar voor het
Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening hier voor de hand.
Daarnaast zijn er vele andere kenniscentra, die zich bezig houden met initiatieven die nauw
samenhangen met het begrip ‘ondernemersdienstverlening’. Het is van belang om hier de
samenwerking te zoeken voor een goede afstemming van het aanbod (agendavorming) om te
voorkomen dat bepaalde thema’s dubbel worden gedekt en andere thema’s helemaal niet. Door
deze samenwerking kan ook goed worden aangesloten bij de ontwikkeling van nieuwe kennis over
dienstverlening door anderen. Wie deze kennis heeft ontwikkeld is daarbij iets minder relevant, ook
kennis van andere kenniscentra kan ontsloten worden via het Kenniscentrum
Ondernemersdienstverlening. In tabel 4.1 in paragraaf 4.4.3 is een lijst opgenomen meest de meest
relevante kenniscentra.
Hoe kunnen we de bezoekersaantallen en het gebruik van het bestaande Kenniscentrum laten
stijgen?
Als gebruikers veel meerwaarde ervaren van het gebruik van het Kenniscentrum
Ondernemersdienstverlening, dan zullen zij ook in de toekomst weer terugkomen naar het
Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening. In de optimale situatie worden gebruikers zelfs
superpromoters, waarbij zij hun enthousiasme over het kenniscentrum actief in hun netwerk gaan
delen. Dit draagt bij aan hogere bezoekersaantallen en een stijging van het gebruik van het
Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening.
55
Hiervoor is het wel van cruciaal belang, dat het kenniscentrum aansluit op de behoeften van de
gebruikers. Het achterhalen van deze behoeften kan op dezelfde manier als op dit moment wordt
gedaan bij het Kenniscentrum Dienstverlening. Enerzijds wordt het digitale zoekgedrag van de
doelgroep op de website van het kenniscentrum gemonitord en anderzijds zijn er de vele contacten
van KING en de VNG in het veld waar gesproken wordt over de behoeften van de doelgroep. Door
beide te combineren ontstaat er een goed beeld van de behoeften van de doelgroep. In aanvulling
daarop kan een reactiemogelijkheid op artikelen en cases op de website van het kenniscentrum ook
heel veel waardevolle informatie geven over de behoeften van de doelgroep.
Wat zijn haalbare doelen en wat is het perspectief?
Op dit moment is het nog niet mogelijk om haalbare doelen vast te stellen. Realistische haalbare
doelen zijn pas op te stellen als er meer duidelijk is over de nog te maken strategische keuzes voor
het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening (kosten of beschikbare budget, kernactiviteiten en
klantrelaties).
Het perspectief van het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening is dat een bijdrage geleverd
kan worden aan de verbetering van de gemeentelijke dienstverlening aan ondernemers (digitale
dienstverlening, tevredenheid dienstverlening en kwaliteit dienstverlening) en daarmee indirect aan
de regionale economische ontwikkeling.
5.1.3. FOCUS EN VERBINDING
Hoe kan het Kenniscentrum zich op het gebied van ondernemersdienstverlening onderscheiden
van de diverse online sites die raakvlakken hebben met het onderwerp en slim gebruik maken
van kennis en informatie die op diverse sites online beschikbaar is?
Er zijn op dit moment al verschillende kenniscentra, die raakvlakken hebben met het onderwerp
ondernemersdienstverlening. Vaak hebben deze kenniscentra een meer thematische insteek (denk
bv. aan Actal over administratieve lasten of aan PIANOo over aanbestedingen). Het Kenniscentrum
Ondernemersdienstverlening kan zich onderscheiden door een meer klantgerichte insteek, waarbij
gefocust wordt op verschillende doelgroepen (accountmanager, beleidsmedewerker EZ en
wethouder EZ). De doelgroepen staan centraal en een duidelijke focus op deze doelgroepen draagt
er aan bij dat deze het kenniscentrum weet te vinden. Door alle relevante kennis voor deze
doelgroep op één portal te bundelen, kan het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening het
startpunt worden voor vragen heeft over ondernemersdienstverlening van de beoogde doelgroep.
Is er inhoudelijk en/of communicatief een rol voor sociale media mogelijk en gewenst?
Sociale media57 is een verzamelbegrip voor online platformen waar gebruikers zonder of met
minimale tussenkomst van een professionele redactie, de inhoud verzorgen. In eerste instantie kan
dan gedacht worden aan een forum. Een forum is mogelijk een interessant kanaal voor het
Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening, al bestaat er op dit moment al wel een vergelijkbaar
forum op LinkedIn.
57 https://nl.wikipedia.org/wiki/Sociale_media.
56
Het is in ieder geval interessant om bezoekers en gebruikers de mogelijkheid te geven om te
reageren op artikelen en cases op de website van het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening.
Feitelijk is dit een hybride tussenvorm van een website en een forum. Het grote voordeel is dat de
kennis van de cases zelf wordt verrijkt met vragen en antwoorden van gebruikers (co-creatie), waar
ook weer anderen hun voordeel mee kunnen doen. En door deze vragen en antwoorden goed te
monitoren ontstaat er een heel goed beeld hoe gebruikers met deze informatie omgaan en welke
behoeften zij hebben.
5.2. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN
In deze paragraaf presenteren wij de conclusies en aanbevelingen van ons onderzoek.
5.2.1. CONCLUSIES
Verbetering van de dienstverlening aan ondernemers is en blijft belangrijk
Er gaat volgens ondernemers veel goed, maar er is ook nog ruimte voor verdere verbetering van de
gemeentelijke dienstverlening aan ondernemers. Verdere verbetering van de
ondernemersdienstverlening is gewenst op de volgende drie thema’s:
Goede regelgeving en goed beleid. Regels en beleid moeten nuttig en werkbaar zijn.
Snel de juiste weg kunnen vinden binnen de gemeente. De gemeente moet goed bereikbaar
zijn.
Waardevolle contacten: een meedenkende dienstverlener. Ondernemers verwachten
professionele dienstverlening.
Gemeenten hebben behoefte aan ondersteuning bij de verbetering van de dienstverlening aan
ondernemers
Om te kunnen voldoen aan deze behoeften van ondernemers ligt er de komende jaren de uitdaging
om de gemeentelijke dienstverlening te verbeteren en/of te digitaliseren en de regeldruk te
verminderen. Daarbij hebben accountmanagers en beleidsmedewerkers EZ aangegeven dat
ondersteuning in de vorm van een Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening interessant zou
kunnen zijn. Samen met de wethouders EZ zijn de accountmanagers en beleidsmedewerkers EZ de
meest voor de hand liggende doelgroep, omdat zij binnen de gemeente het meest te maken hebben
met ondernemers, waardoor het meest effectief een impact op verbetering van de dienstverlening
aan ondernemers kan worden bereikt.
Accountmanagers en beleidsmedewerkers EZ hebben daarbij onder meer de volgende thema’s
genoemd waarover meer kennis gewenst is: communicatie met ondernemers, meerwaarde van
accountmanagement en economische zaken, medewerking / samenwerking binnen de
gemeentelijke organisatie, inrichting interne organisatie, zaakgericht werken / CRM-systemen,
nieuwe / innovatieve ontwikkelingen en de business-case gerelateerde benadering.
57
Een Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening kan deze ondersteuning bieden
In veel van de 393 gemeenten worden initiatieven en activiteiten ontplooid om de dienstverlening
aan ondernemers te verbeteren. Op dit moment is er nog beperkte uitwisseling van kennis over
ondernemersdienstverlening, waardoor de vruchten van de innovatie nog onvoldoende geplukt
kunnen worden. Het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening kan hierin een rol als
kennismakelaar op zich nemen.
5.2.2. AANBEVELINGEN
Kies voor aansluiting bij het huidige Kenniscentrum Dienstverlening
Eén van de uitgangspunten voor het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening is dat de
activiteiten straks worden ondergebracht in het reeds bestaande Kenniscentrum Dienstverlening.
Het huidige Kenniscentrum Dienstverlening functioneert goed en het is onze aanbeveling om voor
het onderwerp ‘ondernemersdienstverlening’ een vergelijkbare aanpak te gebruiken voor bv. het
achterhalen van behoeften, de klantrelaties, de kanalen en de kernactiviteiten.
Uiteraard kan het model van het huidige Kenniscentrum Dienstverlening niet 1-op-1 worden
gekopieerd op het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening, omdat de doelgroepen en in het
verlengde daarvan hun behoeften verschillen. En deze verschillen hebben ook gevolgen voor de
strategische inrichting van het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening.
Het BMC geeft inzicht in de strategische inrichting van het kenniscentrum
Het BMC is een model voor de strategische inrichting van een organisatie. Het BMC verbindt de
externe omgeving met de interne organisatie en beschrijft de bouwstenen voor de organisatie en de
samenhang tussen deze bouwstenen.
Het ingevulde BMC (zie de volgende figuur) geeft een overzicht van de aanbevelingen van het
onderzoeksteam voor een adequate strategische inrichting van het Kenniscentrum
Ondernemersdienstverlening. Opgemerkt moet worden, er zijn meerdere wegen die leiden naar
Rome. Daarom hebben wij in het rapport (als een soort menukaart) ook alternatieven gepresenteerd
voor de invulling van de verschillende bouwstenen. Het ministerie van EZ kan deze informatie
gebruiken om de strategische uitgangspunten voor het kenniscentrum definitief vast te stellen.
Enkele belangrijke elementen waarmee het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening zich
onderscheidt van andere kenniscentra zijn:
Klantsegmenten: accountmanager, beleidsmedewerker EZ, wethouder EZ
Klantrelaties: Self-service + communities + co-creatie
Kanalen: website (+ reactiemogelijkheid!) + bijeenkomsten
Waardepropositie: Bestaande kennis verder verspreiden, rol van kennismakelaar
Strategische partners: Stuurgroeppartners + samenwerkingspartners + andere kenniscentra
58
Figuur 5.2 BMC Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening
Daarbij moeten er nog verschillende strategische keuzes gemaakt worden door het ministerie van
EZ. Allereerst moet het budget voor het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening nog worden
vastgesteld. En daarnaast moeten de keuzes worden gemaakt om wel of niet eigen kennis te gaan
ontwikkelen (rol van onderzoeker) en om wel of niet advieswerk (‘persoonlijke hulp’) te gaan
verrichten. Als deze keuzes zijn gemaakt dan moeten tot slot nog realistische doelen worden
vastgesteld voor het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening.
Vervolgstap: van strategie naar uitvoering
Als deze strategische keuzes zijn gemaakt, dan is het strategische ontwerp voor het Kenniscentrum
Ondernemersdienstverlening gereed. Deze strategie moet vervolgens verder worden uitgewerkt in
een concreet beleidsplan of actieplan voor het komende jaar voor het Kenniscentrum
Ondernemersdienstverlening. Het ligt voor de hand dat KING / VNG hier het voortouw in nemen.
Om de meerwaarde van een Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening te toetsen is het aan te
bevelen om heldere afspraken te maken over de resultaten die het ministerie van EZ met de inzet
van het kenniscentrum verwacht. Die resultaten zijn afhankelijk van de doelen die het ministerie
van EZ heeft ten aanzien van de inzet van het kenniscentrum.
59
BIJLAGE A: VERSLAG FOCUSGROEP
22 SEPTEMBER 2015 IN UTRECHT
Deelnemers:
Robert van Gerwen (Amsterdam), Herma Harmelink (Apeldoorn), Ruud Verschuren (Capelle aan
den IJssel), Erik Hommel (Capelle aan den IJssel), Marloes Krol (De Ronde Venen), Marjolein van
Alken (Enschede), Louisa Broens (Molenwaard), Nathalie Wassenberg (Tilburg), Wilco van Zon
(Zoetermeer), Aisia Okma (KING), Frank van Zutphen (onderzoeksteam), Eric Laken
(onderzoeksteam) & Aad Jan Roos (onderzoeksteam)
Vooraf: Als wij spreken van ondernemersdienstverlening dan gaat het over a) het verlenen van
diensten door de gemeente aan de ondernemer, b) de relatie tussen de gemeente en de ondernemer
en c) het beleid van de gemeente voor ondernemers. Daarbij hebben wij zowel naar online als naar
offline dienstverlening gekeken.
1. Behoeften ondernemers
In het eerste deel van het onderzoek zijn aan de hand van gesprekken met ondernemers,
ondernemersvertegenwoordigers en brancheorganisaties de wensen, behoeften en verwachtingen
van ondernemers over gemeentelijke dienstverlening in kaart gebracht. Het onderzoeksteam
presenteert deze wensen, zijnde:
Goede regelgeving en goed beleid
Deze categorie is generiek (voor alle overheidsorganisaties). De volgende steekwoorden worden
hier veel genoemd door ondernemers: een regel58 moet nuttig, duidelijk, eenvoudig,
ondubbelzinnig, goed te begrijpen, aansluiten op de praktijk en niet te vaak veranderen, regels
moeten niet tegenstrijdig zijn en niet leiden tot stapeling, naleving moet goed uitvoerbaar zijn,
weinig tijd & geld kosten en geen irritatie opleveren en toezicht moet van hoge kwaliteit zijn
(risicogericht, high trust, deskundig en gebaseerd op de dialoog). Met andere woorden: de regel
moet werkbaar zijn. Ook minder regelgeving, aandacht voor de kleinere ondernemer en voorkomen
van verschillen tussen gemeenten zijn regelmatig genoemd. Met betrekking tot het gemeentelijke
beleid hebben ondernemers de volgende wensen: dat de gemeente investeert in voorzieningen,
ondersteunt met subsidies of stimuleringsregelingen en specifiek beleid heeft voor het midden- en
kleinbedrijf en voor startende ondernemingen. Betrouwbaarheid van de gemeente is tot slot ook een
belangrijk element.
Snel de juiste weg kunnen vinden binnen de gemeente
Ondernemers vragen om een goede bereikbaarheid van de gemeente in de vorm van bv. een
bedrijvenloket, een accountmanager, actieve ambtenaren & wethouder Economische Zaken, die
open staan voor het gesprek met ondernemers en streven naar een goede samenwerkingsrelatie met
ondernemers. De wensen van ondernemers gaan verder dan alleen digitale informatieverstrekking
via de website van de gemeente.
58 Waar ‘een regel’ staat, gaat het zowel om regels als om beleid.
60
Bij het goed de weg kunnen vinden binnen de gemeenten speelt communicatie richting
ondernemers ook een belangrijke rol. Actieve communicatie draagt ook bij aan de positieve
perceptie van de ondernemer over de gemeente.
Waardevolle contacten: een meedenkende dienstverlener
Ondernemers verwachten dat de gemeenteambtenaar een dienstverlener is, die zich kan verplaatsen
in de situatie van de ondernemer, die begrip toont, die meedenkt, die helpt bij het maken van de
vertaalslag van regelgeving naar praktijk. Bij wie niet de regels leidend zijn, maar de behoeften van
de ondernemer. Andere kernwoorden die hierbij genoemd zijn waren onder meer: deskundigheid,
vriendelijkheid, duidelijkheid van de informatie en snelheid afhandeling.
In het verlengde hiervan is in de gesprekken met de ondernemers ook regelmatig naar voren
gekomen, dat gemeenten soms ‘nee, tenzij’ als uitgangspunt hebben in plaats van ‘ja, mits’. Een
open houding vanuit de basisgedachte ‘hoe kunnen wij helpen?’ of ‘wat leuk dat u dat wilt
organiseren, wat kunnen we voor u betekenen’ wordt door ondernemers erg gewaardeerd.
De deelnemers herkennen de bovengenoemde beelden uit de praktijk.
2. Hoe om te gaan met de wensen van de ondernemers
In twee groepen (accountmanagers en beleidsmedewerkers EZ) wordt hier verder over gesproken.
Hoe wordt aan deze wensen en verwachtingen voldaan binnen uw gemeente? Is hier nog een
volgende verbeterslag te maken? Zo ja, welke? Zou ondersteuning vanuit een kenniscentrum
ondernemersdienstverlening hierbij nuttig kunnen zijn? Zo ja, in welke vorm?
Vooraf wordt opgemerkt dat er al veel goed gaat op het gebied van de dienstverlening aan
ondernemers. Daarbij kan een gemeente een ondernemer ook niet altijd ter wille zijn, ook andere
belangen (burgers, andere ondernemers, milieu) zijn relevant. Dan kan het resultaat van uitstekende
dienstverlening nog steeds een ontevreden ondernemer zijn.
In het vervolg van het verslag presenteren wij de bevindingen aan de hand van het door ons
gebruikte analysekader. Dit analysekader is pas opgesteld na afloop van de focusgroep. Het
analysekader beschrijft het speelveld van de accountmanager en beleidsmedewerker EZ en is in de
volgende figuur opgenomen.
61
Figuur B.1 Speelveld accountmanager / beleidsmedewerker EZ
Het speelveld van de accountmanager en de beleidsmedewerker EZ kent vier belangrijke andere
actoren: de ondernemer (de klant), het bestuur (meer concreet de wethouder EZ), de interne
organisatie (collega’s op andere afdelingen) en andere overheden. Veel van de genoemde
suggesties van kennisdeling door het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening hangen samen
met het raakvlak tussen de accountmanager / beleidsmedewerker EZ en de andere actoren (zie vier
i-tekens). Het vijfde en laatste i-teken heeft betrekking op suggesties met een vakinhoudelijk
karakter.
In het navolgende lopen wij de tijdens de focusgroep gemaakte suggesties langs per actor. In
sommige gevallen liggen andere oplossingen dan een kenniscentrum meer voor de hand. In die
gevallen presenteren wij die oplossing ook.
Klant = ondernemer
De relatie tussen de ondernemer en de gemeente is een belangrijke determinant bij de perceptie van
de kwaliteit van de dienstverlening. Vandaar ook het streven naar een goede relatie tussen beiden.
Hoe kan deze relatie nog verder verbeterd worden? Hoe de communicatie naar ondernemers te
verbeteren (laten zien wat de gemeente doet voor de ondernemer)? Hoe ervoor te zorgen dat
ondernemers waardevolle input geven voor de beleidsvorming of mogelijk zelfs een deel van de
beleidsvorming op zich nemen?
62
Bestuur / wethouder EZ
Vanwege de bezuinigingen is er druk op de budgetten voor accountmanagement en economische
zaken. Economische zaken is geen kerntaak van de gemeente. Het is niet altijd even gemakkelijk
om het bestuur van de gemeente te overtuigen van de meerwaarde van accountmanagement en
economische zaken. Terwijl dit wel een duidelijke wens is van de ondernemer. Hoe deze
meerwaarde aan te tonen? Hoe het bestuur mee te krijgen? Welke gemeenten boeken hier succes en
waarom?
Interne organisatie
Het leveren van goede dienstverlening aan ondernemers, het meedenken en verplaatsen in de
ondernemer zijn voor accountmanagers en beleidsmedewerkers economische zaken redelijk
gemeengoed. Maar dit zijn niet de belangrijkste prioriteiten voor alle ambtenaren binnen de
gemeente, bv. bij vergunningverlening heeft een zorgvuldig en rechtmatig proces van de
vergunningverlening de hoogste prioriteit. Vraag is dan hoe anderen mee te krijgen bij het streven
naar een verbetering van de dienstverlening aan ondernemers? Hoe vanuit de andere prioriteiten
ook aandacht te krijgen voor de verbetering van de dienstverlening? Wat kan hier geleerd worden
van andere gemeenten?
De complexiteit van de dienstverlening aan ondernemers stelt ook eisen aan de interne organisatie
van de gemeente. Hoe de interne organisatie in te richten? En zijn hier verschillen tussen grote
gemeenten en kleinere gemeenten? Een mooi voorbeeld hiervan is de gemeente Tilburg:
complexere vergunningaanvragen van bedrijven worden wekelijks op managementniveau met alle
betrokken afdelingen besproken. Dit heeft de slagkracht van de gemeente sterk verbeterd.
Veel verschillende personen binnen de gemeente hebben contacten met bedrijven. Op dit moment
worden deze contacten nog niet altijd voldoende op elkaar afgestemd. Zo kan het voorkomen dat
een handhaver bij de handhaving niet op de hoogte is van een specifieke uitzondering op een
vergunning of dat een bedrijf kort achter elkaar door meerdere verschillende personen vanuit de
gemeente wordt benaderd. Hoe dit beter te regelen? Een mogelijke oplossing is zaakgericht
werken of een CRM-systeem. Maar wat zijn hier de mogelijkheden? Hoe dit te implementeren? En
hoe ervoor te zorgen dat alle betrokkenen hier ook actief mee gaan werken? Welke gemeenten
hebben gekozen voor welke oplossingen? Welke succesvoorbeelden kunnen hier genoemd worden?
Een ander thema is het inkoop- en aanbestedingsbeleid. Het is nog lastig om dit goed vorm te
geven vanuit de bredere visie van dienstverlening aan ondernemers. Het ligt overigens meer voor
de hand om deze behoefte op te pakken vanuit PIANOo, het Expertisecentrum Aanbesteden voor
overheidsorganisaties.
63
Er leven ook vragen op het snijvlak van ‘economie en arbeidsmarkt’. Ondernemers worden vaak
afzonderlijk benaderd vanuit beide domeinen. Hier liggen mogelijkheden voor een betere
samenwerking en betere dienstverlening. Hoe te komen tot een integrale visie op economie en
arbeidsmarkt en gezamenlijke aanpak richting de ondernemer? Hoe het thema ‘economie en
arbeidsmarkt’ te verbinden aan betere dienstverlening? Welke gemeenten hebben hiermee
successen bereikt? Het ligt hier overigens voor de hand om dit onderwerp vanuit het VNG
programma ‘Regionale economische ontwikkeling & arbeidsmarkt’ op te pakken.
Andere overheden
Regelmatig zijn bij de gemeentelijke dienstverlening aan ondernemers ook andere overheden
betrokken, zoals bv. provincies of regionale uitvoeringsdiensten (RUD’s). De agenda’s van de
verschillende overheden komen niet altijd overeen wat goede dienstverlening aan ondernemers
complexer maakt. Hoe de samenwerking met provincies / RUD’s te verbeteren? Welke
voorbeelden zijn er van gemeenten en provincies die erin zijn geslaagd om processen te
stroomlijnen? En hoe de verschillen in de werkwijze, processen en diensten bij provincies te
verminderen (verschillende gemeenten hebben te maken met meerdere provincies)?
Vakinhoudelijke vragen
Vakinhoudelijke vragen spelen vooral bij nieuwe en innovatieve ontwikkelingen, zoals bv. het
ontstaan van nieuwe mengvormen van bedrijven (winkels en horeca), de drie decentralisaties in het
sociale domein of de implementatie van nieuwe regelgeving.59 Gemeenten hebben behoefte aan
meer informatie hoe om te gaan met nieuwe ontwikkelingen binnen de bestaande regelgeving. Hoe
om te gaan met dilemma’s die hier spelen? Hoe gaan andere gemeenten met deze vraagstukken
om?
De rol en de werkwijze van de Kamers van Koophandel (KvK) zijn aan het veranderen. Dat leidt
tot nieuwe vragen voor gemeenten. Wat betekent dit voor de inrichting van het startersbeleid van
de gemeente? Moet de gemeente een rol gaan spelen bij de ondersteuning van ondernemers en zo
ja, welke activiteiten zijn dan effectief? Het verdient overigens de aanbeveling om eventuele
activiteiten op dit vlak in nauwe samenwerking met de KvK op te pakken.
Een andere relevante keuze voor gemeenten is om te kiezen voor een meer generieke benadering of
voor een sectorspecifieke aanpak, waarbij de gemeente focust op bepaalde bedrijfstakken. Hoe
deze afweging te maken? Welke succesverhalen kunnen hier van andere gemeenten geleerd
worden?
59 Over verschillende onderwerpen (mengvormen, decentralisaties) is de kennisdeling reeds in een ander gremium
voorzien. De verspreiding van deze kennis kan uiteraard ook via het Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening.
64
Er is steeds meer aandacht voor bedrijfsmatig werken en de business-case gerelateerde
benadering. Wat zijn de kosten en baten van de dienstverlening en het beleid? Onder meer bij
samenwerking tussen verschillende afdelingen is dit relevant. Dit kan mogelijk ook tot een andere
insteek leiden van de dienstverlening aan ondernemers: Welke diensten worden gratis en welke
diensten worden betaald aangeboden aan ondernemers? Vraag is: Hoe zo’n business case op te
zetten? Hoe deze benadering breder uit te rollen binnen de gemeente? En welke succesvoorbeelden
zijn te onderscheiden bij andere gemeenten?
Naast voorbeelden van andere gemeenten kunnen buitenlandse voorbeelden en inzichten ook
interessante informatie geven over verbetering van de dienstverlening aan ondernemers. Hoe
werken gemeenten in vergelijkbare landen aan de verbetering van de dienstverlening aan
ondernemers? Welke buitenlandse oplossingen zijn interessant voor Nederlandse gemeenten?
Als concrete methode om de dienstverlening te verbeteren is ook de Customer Journey methodiek
genoemd. Customer Journey Mapping beschrijft de ervaringen van een klant en/of gebruiker bij
de ‘reis’ van deze klant bij het afnemen van diensten. Meer informatie over de inhoud en
voorbeelden zijn te vinden bij het huidige Kenniscentrum Dienstverlening van de KING.60
Hoe deze kennis te verspreiden?
Tot slot is ook gevraagd in welke vorm deze kennis het beste verspreid zou kunnen worden. Het
Kenniscentrum Ondernemersdienstverlening zou het uitwisselen van best practices en ervaringen
moeten faciliteren, zodat gemeenten van elkaar kunnen leren. Bijeenkomsten kunnen interessant
zijn, vooral voor de ‘nieuwere’ onderwerpen. Ook is het van belang dat gemeenten elkaar snel en
goed kunnen vinden om te sparren en om ervaringen uit te wisselen.
60 Zie: https://www.kinggemeenten.nl/secties/kenniscentrum-dienstverlening/producten/catalogus-
gebruikersperspectief/customer-journey en https://www.kinggemeenten.nl/secties/kenniscentrum-
dienstverlening/producten/gebruikersperspectief-het-kort.
65
BIJLAGE B: BMC’S ANDERE KENNISCENTRA
GEMEENTEN VAN DE TOEKOMST Figuur B.2 BMC Gemeenten van de Toekomst
66
KENNISCENTRUM WONEN-ZORG Figuur B.3 BMC Kenniscentrum Wonen-Zorg
67
KENNISNET Figuur B.4 BMC Kennisnet
69
BIJLAGE C: GESPREKSPARTNERS
BEGELEIDINGSCOMMISSIE
Aisia Okma KING
Jan Willem Kooistra Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties
Kees van der Steen Ministerie van Economische Zaken
Kristel Wattel * Ministerie van Economische Zaken
Kees Duijvelaar VNG
* projectbegeleider onderzoek
ONDERNEMERS / ONDERNEMERSVERTEGENWOORDIGERS
Stefan Vermeul Dutch Network Group
Raoul Timmermans Enigma Business Professionals
Thomas Hendriksen Hendriksen Beheer
Paul Schoormans Koninklijke Horeca Nederland (KHN)
Wang Choy MKB Leidschendam-Voorburg
Arjan van Delden MKB Leidschendam-Voorburg
Hans Bakker MKB Nederland Midden
Dolf Kloosterziel MKB Nederland Noord-Holland
Louise Beduwe PZO-ZZP
Stuart Stretton Restaurant Pavlov / KHN Den Haag
Hans-Peter Baars Ventis Scheepstimmmerwerk
Bart Carpentier Alting Vlietland BV
Emile Rodenhuis VNO-NCW
GEMEENTEN
Robert van Gerwen * Amsterdam
Harriët Althof-Journée Apeldoorn
Herma Harmelink * Apeldoorn
Harro Visser Apeldoorn
Erik Hommel * Capelle aan den IJssel
Ruud Verschuren * Capelle aan den IJssel
Evelyne Brandenburg De Ronde Venen
Marloes Krol * De Ronde Venen
Marjolein van Alken * Enschede
Karin Hampsink Enschede
Irma Lissberg Enschede
Fokko van der Molen Enschede
Walter Bouman Enschede
Janny van Dijk Heerenveen
Elsemarie Oosterveen Heerenveen
Ronald Kraakman Hoorn
70
Ingrid Lemmens Hoorn
Jan Pels Hoorn
Nick Bruins Midden-Drenthe
Louisa Broens * Molenwaard
Marieke Vossen Oss
Nathalie Wassenberg * Tilburg
Hans Sprangers Tilburg
Brigitte Hulscher Utrecht
Rob de Haas Valkenswaard
Hans Polet Zeewolde
Wilco van Zon * Zeewolde
* deelnemer focusgroep
OVERIG
Maria Fabbricotti Actal
Jos Tonk Actal
Marjan Arenoe Beter en Concreter
Patrick van Domburg Bureau Digicommissaris
Daisy Geurts Bureau Digicommissaris
Gerard Witsmeer Gemeenten van de Toekomst
Willo Eurlings Kamer van Koophandel
Jan Hoogkamer Kamer van Koophandel
Daniëlle Harkes Kenniscentrum Wonen-Zorg
Rogier Goes Kenniscentrum Wonen-Zorg
Toine Maes Kennisnet
Wim Fred Dil KING
Maurice van Erven KING
Mari-An Gerits KING
Esmeralda Vergeer Leiden Universiteit
Joost van Hoorn Platform31
Renate Westdijk Samen voor de klant
Patricia Vogel VNG
Marianne Schrijver VNG
Ton Roerig Wethoudersvereniging
71
BIJLAGE D: LITERATUUR
Actal (2013), Merkbaar minder regeldruk.
Advieswereld & SIRA Consulting (2014), Knelpunten voor ondernemers. Inventarisatie van
knelpunten waar ondernemers in de provincie Fryslân tegen aan lopen.
Ecorys & Van Zutphen Economisch Advies (2015), Lastenontwikkeling van de Aanbestedingswet
2012.
Gemeente Amsterdam (2015), Het nieuwe dienstverlenen. Een organisatiemodel voor excellente
dienstverlening in Amsterdam, presentatie Overheid 360° d.d. 22 april 2015.
KING (2014), Handleiding Bewijs van Goede Dienst. Januari 2014.
Lexnova Advies en Onderzoek (2013), Evaluatie Bewijs van Goede Dienst.
Lexnova Advies en Onderzoek (2013), MKB-vriendelijkste gemeente van Nederland 2012/2013.
Ministerie van BZK (2013), Visiebrief digitale overheid 2017.
Ministerie van BZK, ministerie van EZ & VNG (2012), Uitvoeringsagenda vermindering
regeldruk en controletoren. Rijksoverheid en gemeenten.
MKB Nederland & VNO-NCW (2015), Kansrijk! De groeiagenda voor ondernemerschap in het
MKB.
Osterwalder, A. & Y. Peigneur (2009), Business Model Generation.
Panteia (2014), Kleine ondernemers, nog altijd hoge lasten. Vergelijking tussen 2007 en 2013.
Parasuraman, A., V.A. Zeithaml & L.B. Leonard (1988), SERVQUAL: A Multiple-Item Scale for
Measuring Consumer Perceptions of Service Quality, in: Journal of Retailing, volume 64, nr. 1.
Platform 31 (2014), De Zwolse aanpak: stevig inzetten op accountmanagement, in: De stad en
regio vooruit. Uitdagingen voor wethouders en teams Economische Zaken.
Platform 31 (2014), Verzakelijking van accountmanagement, in: De stad en regio vooruit.
Uitdagingen voor wethouders en teams Economische Zaken.
Sandee, R.(2014), Interview Jan ten Hoopen: ‘Gemeenten moeten zich verplaatsen in de burger’, in
SC nummer 51/52, 16 december 2014.
TNS Nipo (2015), Goed Opgelost! Onderzoek naar de adaptie van goede voorbeelden.
72
Vereniging Directeuren Publiekszaken (VDP) et al. (2013), Overheidsbrede Dienstverlening 2020.
Van organisaties … naar organiseren.
Vergeer (2015), Onderzoek naar de beleving van regeldruk bij ondernemers,
http://www.campusdenhaag.nl/crk/promovendi/evergeer.html.
VNG (2014), Verbeteren dienstverlening en aanpak regeldruk.
VNG (2015), Digitale Agenda (2020).
VNG (2015), Factsheet regionale economische ontwikkeling en arbeidsmarkt.
VNO-NCW, MKB Nederland & LTO Nederland (2014), Actieplan aan tafel. Samen naar een
beter, slimmer en efficiënter toezicht.
Vogelaar, R. (2009), De Superpromoter. Over de kracht van enthousiasme.
73
KREKELSTRAAT 6B
3061 VD ROTTERDAM
TEL. NR. 06 – 41 42 45 57
WWW.VANZUTPHENADVIES.NL
KVK: 50579371
Van Zutphen Economisch Advies is gespecialiseerd in evaluaties van projecten en beleid op het gebied van
ICT & digitale dienstverlening. Bij deze evaluaties kijken wij naar zaken als effectiviteit (Welke effecten zijn
te verwachten? Worden onze doelen bereikt?) en efficiëntie (Wegen de opbrengsten / baten op tegen de
kosten? Zijn er geen goedkopere - even goede - oplossingen?). Hiermee helpt Van Zutphen Economisch
Advies haar klanten om enerzijds kosten te besparen en anderzijds het maximale resultaat (de maximale
impact en effecten) uit haar projecten en beleid te halen.
