Zomer

2013

S aSIGN alVeel producenten in de glastuinbouw maken al lange tijd

structureel minder marge op hun producten dan hun keten-

partners. Om te onderzoeken hoe de sector zich kan ont-

wikkelen naar een gezonde toekomst, heeft SIGN het initia-

tief genomen voor een denkoefening. Wat zou er gebeuren

als de sector zich zou organiseren als één bedrijf? En hoe

vertaal je dit naar kansen voor een beter rendement?

SIGN

Download ‘Tuinbouw als één bedrijf’ en ‘Meer winst met versmerken’ via onze website: www.innovatieglastuinbouw.nl

1

Meer winst met consumenten versmerken

in opdracht van

uitgevoerd door Frans-Peter Dechering RM

april 2013 (definitieve versie)

Glastuinbouw als één bedrijf

een vraaggestuurde glastuinbouw

Dit rapport is in opdracht van SIGN opgesteld door:

Opdrachtgevers SIGN:

Dewi Hartkamp

Peter Oei

'

Hoe zou de sector functioneren als je die aanstuurt als één bedrijf? Welke strategie zou je dan volgen? Dat fictieve bedrijf, UniTuinbouw genoemd, is in de denkoefening van SIGN gespiegeld aan Unilever, aangezien dat een bedrijf is dat met verschillende productielocaties werkt en veel verschillende merken naast elkaar voert. De belangrijkste lessen uit de denkoefening zijn dat er verschillende mogelijkheden zijn om activiteiten te bundelen en het rendement van betrokken ondernemers te verhogen.

Het binden van ondernemers in een vruchtbare samenwerking kan op verschillende manieren:1. door niet meer aanbodgericht te denken maar vraaggestuurd te handelen:

- via ketenoplossingen die volgen uit de vraag van de klant. Dit kunnen korte en langere ketens zijn;

- door te denken in assortimentsoplossingen voor de markt in plaats van product-oplossingen;

- door onderscheid te creëren via logistieke oplossingen;- door toegevoegde waarde te creëren via marketingconcepten.

2. via een coöperatieve samenwerking op basis van een unieke propositie.

Tuinbouw als één bedrijf

Foto: ESA

Groen, geld, gezondheid en geluk: de thema’s van

het SIGN programma 2012-2015

Productie (producten)

Doel:kostenefficiënte productie

Verantwoordelijk voor:o.a. productiehectares, kwaliteit, sourcing of packaging.

Logistiek (landen)

Doel:kostenefficiënte distributie

Verantwoordelijk voor:o.a. logistiek en planning

Commercie (markten)

Doel:Kostenefficiënte marktbewerking

Verantwoordelijk voor:o.a. marketing en sales

Wie de tuinbouw als één bedrijf organiseert, in het rapport UniTuinbouw genoemd, zou de strategie kiezen van vraagge-stuurde operational excellence. Optimalisatie van processen op basis van klantbehoeften is iets anders dan het optimaliseren van processen op basis van beschikbare productiemiddelen, areaal, et cetera. Eerst moet je weten wat de klant graag wil en dan pas kun je daar je productie optimaal op gaan organiseren.

De organisatie UniTuinbouw stuurt de business aan vanuit drie verschillende invalshoeken. Afhankelijk van de aard van de vraag bij de klant wordt bepaald of de lead van het project ligt bij com-mercie (markt), bij logistiek (landen) of bij productie (producten).

Multidimensionale aansturing

Vraagsturing

Om meer grip te krijgen op de markt en haar behoeftes zullen tuinders hun business meer moeten gaan inrichten op de vraag.Er moet een business intelligence systeem

Datasystemen

Het delen van informatie tussen schakels in de keten is noodzakelijk om optimaal te kunnen aansluiten op elkaars behoef-ten. Datasystemen zouden de hele keten

Unieke proposities

Ondernemers kunnen zich aan een sa-menwerking gebonden voelen, zolang de samenwerking gebaseerd is op een unieke

Samenwerking

Een belangrijke belemmering om tot een fundamentele samenwerking te komen in de glastuinbouw is het fenomeen ‘Tragedy of the Commons’. Doordat op korte termijn

?zijn dat de toekomstige vraag van doelgroepen voorspelt en het productieproces optimaal ingericht. Productiecapaciteit moet flexibel kunnen worden ingezet. Als er minder vraag is, moeten de productiehectares op een andere manier hun geld opbrengen. Bovendien is er behoefte aan marktgerichte innovatie naast procesinnovatie. Er zal nagedacht moeten worden hoe die innovatie gestimuleerd, georganiseerd en gefinancierd moet worden. Vraaggestuurd denken vergt meer marketingkennis. Immers daar waar business intel-ligence kan helpen de toekomstige vraag vast te stellen, kan marketing innovatie een vraag creëren waarop de productie kan inspelen.

marktpropositie, die een individuele ondernemer niet zelf le-veren kan. Dat houdt in dat een samenwerking op basis van prijs meestal geen lang leven beschoren is. Veel samenwer-kingen binnen de tuinbouwsector zijn echter wel ontstaan vanuit de gedachte samen een sterkere onderhandelingspo-sitie te hebben. Afspraken rond prijs zijn mededingingsrech-telijk moeilijk te handhaven. Verder is een verkenning van de mogelijkheden met de Autoriteit Consument en Markt aan te bevelen. Binnen een samenwerking moeten we dus streven naar unieke proposities, waarvoor de samenwerking wezenlijk is en niet individueel invulbaar, zoals een consu-mentenmerk of een groot volume van een exclusieve soort, die jaarrond geleverd kan worden.

moeten kunnen omvatten. Wat aan het eind van de keten verkocht wordt, moet automatisch leiden tot impulsen aan het begin van de keten. Hierdoor kan het aanbod precies worden gepast op de vraag in de keten.Daarnaast is het van belang dat tuinders meer gaan sturen vanuit key performance indicatoren (KPI’s). Een goede set aan KPI’s gaat verder dan alleen het in de gaten houden van prijs en volume. Het is een verzameling uitgebalanceerde in-dicatoren die het best kunnen voorspellen of een doelstelling van een onderneming wordt behaald of niet. Dit kan ook zijn op het gebied van medewerkers, klanten of maatschappij. Denk hierbij bijvoorbeeld ook aan factoren als omzet per m², beschikbaarheid van product of aantal klachten.

111000101001011000100010110010011100

het eigen belang meestal voorrang krijgt boven het algeme-ne belang, wordt uiteindelijk iedereen er slechter van. Voor een betrouwbare samenwerking tussen verschillende tuin-bouwondernemingen is het belangrijk dat ieders belang in de samenwerking wordt afgedekt. De samenwerking moet vitaal en profijtelijk zijn voor alle partijen. Dit betekent bijvoorbeeld dat er voor een individuele tuinder een gezonde balans moet zijn tussen zijn inbreng in een samenwerking en wat het hem oplevert, een profijtelijke ruil. Daarnaast moet er voldoende uitdaging in de samenwerking zitten, voldoende structuur voor de handhaving van afspraken en ruimte voor dialoog tussen ondernemers.

Koppelen datasysteem en optimale logistiekIn de verslogistiek hebben retailer PLUS en haar leverancier Hollander de afgelopen jaren hun logistiek geoptimaliseerd. Dat is gelukt door het delen van informatie (het bestelsysteem is aange-sloten op de kassasystemen) en door te werken met één distributiecentrum (in plaats van drie). Grote voordelen zijn: kleinere voorraden, betere productkwaliteit, minder lege vrachtwagens, snellere doorlooptijd en minder milieulast. Grote voordeel voor PLUS is dat de schappen aangevuld worden voor-dat ze leeg raken. Hierdoor hoeven ze zelden ‘nee’ te verkopen, hetgeen uiteindelijk meer oplevert dan de wat hogere inkoop-prijs.

inspired bij UniTuinbouw

Foto: Larissa Wijker

Onderscheid door unieke propositie

Een aantal ondernemers is in staat geweest een onderscheidende positie in de markt te verkrijgen via unieke proposities. Salanova (sla) doet dat met een uniek product, Junami (appels) doet dat via een exclusief ras en 24Flower (tulpen) doet dat door met een onderscheidend prijssysteem te werken. Hij werkt met diverse verscodes: De prijs van de tulp is afhankelijk van de versheid van de tulp. Hiertoe is een goed op elkaar afgestemde samenwerking in de keten noodzakelijk. Het vaasleven van tulpen is van invloed op de eindprijs: hoe langer de tulpen staan, des te hoger de consumentenprijs is. Via samenwerking is een unieke propositie beter in te vullen. Ook kan samenwerking met partijen uit andere sectoren voor een unieke propositie zorgen (denk bijvoorbeeld aan Philips ledlampen gekoppeld aan kruidenplanten voor thuisgebruik).

Praktische voorbeelden en ideeën

Uitgeverij Fosfor is een paar jaar geleden ontstaan uit onvrede over de bestaande gang van zaken in de uitgeverswereld. De twee oprichters kwamen van een bestaan-

Financiering en verzekeren

Ondernemers in een samenwerkende coöpe-

ratie kunnen de garantie van afzet vastleggen

via een verzekering. Door een vaste periodieke

inleg wordt afgedekt dat voor het volume dat

afgedragen wordt aan de coöperatie een ba-

sisprijs wordt betaald, ook al wordt dat volume

uiteindelijk niet verkocht. De constructie zal

dusdanig moeten zijn dat het collectief een

doorslaggevende rol heeft in het beoordelen

van de overproductie. Pas als het collectief

voordelen heeft van het uit de markt halen

van producten kan een vergoeding uitgekeerd

worden aan de producent.

Flexibele productiecapaciteitSoms kan het zijn dat de vraag naar een product lager is dan de productiecapaciteit. Het is dan beter dat kassen of areaal tijdelijk een andere functie krijgen. Dit kan door de teler zelf of tijdelijk door een andere partij worden ingevuld voor bijvoorbeeld energie, pharma of nieuwe teelten. Het is ook ideaal voor startende ondernemers die nog geen grote investeringen willen doen vanwege de onzekerheid over korte termijn opbrengsten (bijvoorbeeld bij nieuwe teeltinnovaties) maar wel ruimte nodig hebben voor pilot-producties.

de uitgever en vonden dat auteurs met een paar procent een te laag aandeel kregen in de opbrengsten van hun uitgegeven boe-ken. Zij begonnen een nieuwe uitgever die de opbrengsten 50/50 deelt met de auteurs. Dat heeft uiteraard een aanzienlijke stijging van de kosten tot gevolg, maar zij zijn hierdoor ook in staat een groot aantal auteurs aan zich te binden en dus hogere volumes in de markt te zetten. De opbrengsten uit de hogere volumes wegen op tegen de extra kosten die gemaakt worden.

Gezamenlijke merkvoeringSIGN heeft een analyse gemaakt naar de mogelijkheden die ondernemers hebben als ze willen samenwerken op het gebied van merken. Naast de introductie van een gezamen-lijk merk, zijn er ook mogelijkheden om een samenwerking in te vullen via een endorsed merk, een overkoepelend merk dat bestaande merken extra waarde of exposure bij de eindklant kan geven (hiernaast geïllustreerd door het fictieve merk Greenbite en het endorsed merk UniTuinbouw). Er worden inmiddels gesprekken gevoerd met potentiële endorsed merken voor de sector.Voorts is door SIGN bekeken hoe merkvoering in de sector centraal georganiseerd zou kunnen worden. Deze organisatie Tuinbouw IP (intellectual Property) genoemd, moet eigendomsrechten van merken en endorsed merken beheren.

Afzet ‘gunt’ producent hogere marge

CColofon SIGNaal 18

SIGN, Postbus 51, 2665 ZH Bleiswijkwww.innovatieglastuinbouw.nlE: sign@innovatieglastuinbouw.nl

Programmadirecteur: Peter Oei Tel. 06 515 42 882Programmamanager: Dewi Hartkamp Tel. 010-800 84 06Samenstelling en redactie: Zuivere Speeltijd, Leon Op de Beek. Vormgeving: Meta Menkveld OntwerpSIGNaal gebruikt FSC-gecertificeerd papier.

Stichting Innovatie Glastuinbouw (SIGN) is een initiatief van LTO Glaskracht Ne-derland. SIGN heeft voor de uitvoering van haar werkprogramma een alliantie met InnovatieNetwerk. InnovatieNetwerk is een initiatief van het ministerie van Economische Zaken. De glastuinbouw investeert in SIGN via het Productschap Tuinbouw.

SIGN

Innovatiesysteem van Hekkert & Ossenbaard; figuur aangepast van Suurs.

Verloop KPI’s in Q1 t.o.v. afgelopen jaar

312

18 uur

24

80%

165

20 uur

35

75%

Aantal orders

Gemiddelde levertijd

Aantal klachten

Klanttevredenheid

Q1 2012 Q1 2013

Jansen

31,8%Pietersen

21,3%

De Roo

21,0%

Van Lee

15,1%

6,7% De Swart

3,9% Berk

0,2% Smit

Omzetverdeling naar verkoper

De rapporten “tuinbouw als één bedrijf” en “Meer winst met

consumenten versmerken” zijn gratis te downloaden via onze

website www.innovatieglastuinbouw.nl. Indien u hier vragen

over heeft of de verschillende voorbeelden uit deze SIGNaal

kunt u contact opnemen met Dewi Hartkamp (010-8008406).

Eigen business volgen via dashboardsVoor het besturen van een organisatie op de voor haar belangrijke factoren wor-den key performance indicatoren (KPI’s)

gebruikt. Deze indicatoren geven periodiek aan of de specifieke factor zich in de voor de organisatie juiste richting ontwikkelt. Van belang is dus niet alleen factoren vast te stellen maar ook het overalldoel van de onderneming. Het zou goed zijn als voor de sector een dashboard ontwikkeld wordt, die voor iedere ondernemer individueel te gebruiken is.

R&D UniTuinbouw

F1 F4

F3F2

F7

F6 F5

F1 - OndernemersactiviteitenF2 - KennisontwikkelingF3 - KennisverspreidingF4 - Richting geven zoekprocesF5 - Markt creërenF6 - Bronnen voor innovatieF7 - Doorbreken weerstand

€

In de kennis- en innovatieagenda voor de topsector tuinbouw zijn vier thema’s geïdentificeerd: (1) meer met minder, (2) voed-selveiligheid, (3) gezondheid en welbevinden en (4) samenwer-kende waardeketens. In het geval van UniTuinbouw verschuift het accent van R&D naar de laatste twee thema’s. Nieuwe producten en diensten ontwikkelt UniTuinbouw op basis van business intelligence, consumenteninzichten en marketing inno-vatie. Het gaat hierbij vooral om het valoriseren van deze kennis en het tot stand brengen van innovatie.

Institutionele settingVoor een succesvolle R&D is aanpassing van de zeven functies van het innovatiesysteem in de tuinbouw noodzakelijk om voorwaarden te creëren waaronder vraaggestuurde en markt-georiënteerde innovaties mogelijk zijn. Zie hiervoor het figuur hiernaast. F1 - Ondernemersactiviteiten

F2 - KennisontwikkelingF3 - Kennisverspreiding

F4 - Richting geven zoekprocesF5 - Markt creërenF6 - Bronnen voor innovatieF7 - Doorbreken weerstand

Eigen bedrijf