Sociaal Jaarverslag

2009

Groeien in deskundigheid en efficiëncy

Sociaal Jaarverslag

2009

46

79

10

14

22

16

24

18

26

11

13

20

28

Harry TimmermanMeer intellect en kunde

John KoopmanHollen of stilstaan

Hilal Coskun en Ronald OrieSamen efficiënt

Jeroen WezenbergJeroen leert van Kampen

André BotterhuisDroombaan

Marieke van EngelenLeerfabriek

Rianne KnipelsRianne werkt thuis

Rachel HeeringaSteeds vaker op instinct

Asia GolunskaHoogvlieger

Elly WoutersGezond werken

Henk Vegter Provincie ontpopt

Dick Buursink Daag mij uit!

Leo Hendriks Nieuwe kernwaarden

Karel LuchiesBeide benen op de grond

Cijfers en grafieken

Inhoudsopgave

Colofon

Uitgave

Provincie Overijssel

Datum

juni 2010

Vormgeving

Ferenc van Damme

Tony Verbrugge

Coördinatie

Herlinde Bovenhoff

Bette Kamp

Claudi Groot Koerkamp

Traffic

Peggy Damen

Teksten

Maters & Hermsen

Fotografie

Raymond van Olphen

Drukwerk

Molenberg Media, Zwolle

Adresgegevens

Provincie Overijssel

Luttenbergstraat 2

Postbus 10078

8000 GB Zwolle

Telefoon 038 499 88 99

Fax 038 425 48 11

postbus@overijssel.nl

provincie.overijssel.nl

Sociaal Jaarverslag

2009 2

Sociaal Jaarverslag

20093

4

6 14

7

16

9

10

22

26

11

18 20 28

24

Sociaal Jaarverslag

2009 4

Voorwoord

Sociaal Jaarverslag

20095

“Meer intellect en kunde samenbrengen”

Het verleden wordt ons nog teveel

nagedragen, merkte ik in 2009.

En dat werkt tegen ons in de

beeldvorming. Die hele discussie over

het nut van de provincie; ‘Schaf maar

af!’ wordt er geroepen. Dan doen wij

iets niet goed. We hebben ons duide-

lijk nog niet genoeg bewezen.

Terwijl ik zie dat we goed bezig zijn. We ontwikkelen

ons, we groeien. Van uitvoerders naar regievoerders.

We zijn op een ander, hoger niveau gaan werken met

zijn allen. En die stijgende lijn moeten we doorzetten.

Door energie te steken in de ontwikkeling van onze

medewerkers. Opleidingen, uitwisselingsprojecten,

EVC-trajecten: allemaal voorbeelden van investeringen

in de kennis en competenties van onze organisatie.

Dat deden we, dat doen we en dat blijven we doen.

Maar we moeten ook investeren in het proces. Onze

mensen zijn tot steeds meer in staat, daar moeten de

werkzaamheden bij passen. Als er alleen overwaarde

gaat ontstaan op de bestaande functies, is ons harde

werk voor niets geweest.

In het programma Overijssel Straks hebben we beide

gedaan: we hebben ons proces onderzocht en beke-

ken waar nog rek en verbetering zit. Daar zijn beladen

onderwerpen, zoals sourcing, bij. Daar praat je niet

graag over, maar we moeten er wel naar kijken.

Want voor elk vakgebied moeten wij op zoek blijven

naar de beste setting. Maar dan moet je jezelf ook

persoonlijk een spiegel voorhouden. Dankzij Insights

Discovery weet iedereen nu wat zijn sterke en zwakke

punten zijn. Zodat je niet alleen je eigen kracht

kunt benutten, maar ook die van je collega’s. Elke

samen werking zou op die manier de ideale optelsom

moeten worden.

Naar die samenwerkingen streven we. In vergelij-

king met vroeger zijn we die ook veel meer aan-

gegaan. Niet alleen in eigen huis maar ook met onze

partners via vitale coalities. Het IMG-proces is daar

ook weer een voorbeeld van. Veel beleidsterreinen

worden zodoende aan elkaar geknoopt, we zijn meer

geïntegreerd gaan werken. Niet alleen de ruimtelijke

ordening in een gebied aanpakken, maar ook de

natuur en het waterbeheer. Niet alleen de provinciale

opgaven, maar ook slim combineren met locale opga-

ven. Door deze opgaven samen te brengen, brengen

we ook meer intellect en kunde samen. Slimmer wer-

ken en het bereiken van meer resultaat met minder

mensen / inspanningen. Deskundig en efficiënt, dát is

de provincie Overijssel. En dat mag iedereen weten.

Harry Timmerman

Sociaal Jaarverslag

2009 6

SJV zegt:

Mooi weer! In de tuin aan het werk?

Rianne zegt:

Haha, nee. Ik zit gewoon binnen, aan

mijn bureau. In het zonnetje kan ik me

niet concentreren.

SJV zegt:

Wat is het verschil met werk meenemen

naar huis, zoals dat altijd al kon?

Rianne zegt:

Ik kan dankzij een e-token, dat is zo’n

internetbankieren-achtig apparaatje,

overal inloggen op het systeem. Zodat

ik thuis over dezelfde informatie

beschik als op kantoor.

SJV zegt:

Hoe bevalt dat?

Rianne zegt:

Ik kan heerlijk doorwerken. Al had ik

vanochtend wel pech. Toen werd ik

van het internet geknikkerd en kon ik

nergens bij.

SJV zegt:

Vervelend! Gebeurt dat nog vaak?

Rianne zegt:

Er zitten kinderziektes in: het is wat

traag en gevoelig. Je werkt nou

eenmaal via internet, die verbinding is

gevoelig.

SJV zegt:

Waarom dan toch thuiswerken?

Rianne zegt:

Het is een pilot, we willen dat dit

slaagt. Er is behoefte, bleek uit werk-

geversonderzoek. En dus wil de pro-

vincie dit aanbieden.

SJV zegt:

Waarom werk jij mee?

Rianne zegt:

Ik zat er echt op te wachten! Ik woon

in Deventer en moet regelmatig naar

Twente. Als ik dan eerst naar Zwolle

moet, ben ik twee uur langer onder-

weg. Dit levert mij en de provincie veel

tijdswinst op.

SJV zegt:

Straks zit iedereen thuis.

Rianne zegt:

Dat zal meevallen. We hebben

altijd projecten en overleggen in het

provincie huis. En sommige functies

vereisen dat je op kantoor bent.

Volledig thuiswerken is niet wenselijk,

interactie is belangrijk.

SJV zegt:

Zo meteen nog even boodschappen

doen? ;-)

Rianne zegt:

Nee, joh! Ik moet wel bereikbaar zijn,

dus werk ik thuis gewoon op kantoor-

tijden. Voordeel is dat ik nu flexibeler

ben, ik heb de vrijheid om ook na

zevenen in te loggen.

SJV zegt:

Klinkt goed. Iedereen straks verplicht

een dagje thuis?

Rianne zegt:

Nee, absoluut niet. Het is een optie.

Heb je geen zin, dan ben je niets

verplicht. En nog even over die bood-

schappen: je moet je verantwoordelijk-

heid nemen. Het werk moet gewoon

af. Dus ik ga stoppen nu. De plicht

roept!

SJV zegt:

Oke, succes nog dan!

Over tien jaar is 25 procent van de

huidige medewerkers met pensioen.

Hoog tijd voor jong talent, weet ook

Marry Vendrig, coördinator Jong Talent

Programma binnen Middelen. Dus werft

ze samen met haar collega’s talenten

voor het Jong Talent Programma van de

provincie Overijssel.

De gemiddelde leeftijd binnen de provincie

is 46 jaar; vergrijzing is al jaren een bekend

fenomeen binnen de provincie. De ambi-

ties blijven echter onverminderd hoog. Om

ons te verrijken met nieuwe invalshoeken

en de aanwezige kennis over te dragen is

er behoefte aan frisse inbreng en jeugdig

elan. Marry Vendrig heeft in 2009 een start

gemaakt met de ontwikkeling van het Jong

Talent Programma. Dit programma moet de

aantrekkingskracht van de provincie onder

jonge net afgestudeerden ondersteunen:

‘De dynamiek van jonge medewerkers

vermengen met de aanwezige kennis, dat is

het doel. Eén plus één is drie.’

In het Jong Talent Programma gaan negen

afgestudeerde academici, samen met negen

interne potentials, aan de slag. Drie dagen

vanuit hun functie en daarnaast één dag in

een ontwikkelprogramma en één dag voor

uitdagende opdrachten van de provincie.

Met een vast contract in het vooruitzicht.

Ondanks het soms springerige karakter

van deze jongeren, is het werken bij een

overheidsorganisatie in trek. Marry: ‘We

moeten de provincie zichtbaar maken onder

deze groep. Om ze binnen te halen en te

houden.’ Dat doet Marry, in samenwerking

met haar collega’s, tijdens de Make a Move

carrièreweken door concreet uit te leggen

wat de provincie doet. Welke rol de talenten

kunnen gaan spelen binnen de organisatie

ten behoeve van onze mooie provincie. Dat

werkt: ‘Veel studenten willen graag iets

betekenen voor de maatschappij en dat

kunnen ze bij ons.’ Na de voorbereidingen

in 2009 gaat in september 2010 de eerste

lichting van start. De jonge honden worden

klaargestoomd.

Kort nieuws/projecten

De provincie zoekt talent

Rianne werkt thuisAls kersvers OR-lid maakt Rianne Knippels, projectleider LNL, zich in 2009

meteen hard: thuis werken moet mogelijk zijn voor een grote groep medewerkers.

De directie gaat om en nu draait ze mee in een pilot. Thuis in Deventer vertelt ze

via MSN hoe dat bevalt.

7

Sociaal Jaarverslag

2009

Statenadviseur Jeroen Wezenberg kijkt graag bij een ander in de keuken. Dat kon tijdens de uitwis-selingsdagen in het kader van de Netwerkstad Zwolle – Kampen.

Wat heb je gedaan bij de Gemeente

Kampen?

‘Om me heen gekeken en goede

gesprekken met de griffiemedewerkers

gevoerd. Wat daar uit kwam? Allereerst

het verstevigen van de banden. Daar-

naast is het dagelijkse werk in essentie

hetzelfde, maar de cultuur is bepalend

voor de dagelijkse keuzes en de prak-

tische invulling.’

Wiens cultuur?

‘Van de politiek. De griffie werkt

primair voor de gemeenteraad, maar

doet dat vooral in een dienende rol.

Dat betekent dat zij zich vooral richt

op de stukkenstroom. Van ons wordt

door Provinciale Staten ook inhoudelijk

meedenken gevraagd.’

Zij hebben dus meer aan jou gehad?

‘Ik hoop van wel. Maar we hebben

vooral gesproken over praktische

zaken. Vergaderingen, verslagen,

digitaal werken. Dat levert toch frisse

inzichten op. Daarnaast heeft Kampen

een rumoerige bestuursperiode ge-

kend. Ik was benieuwd hoe de griffie

daar mee om is gegaan.’

Dus als het hier crisis is, zit jij klaar?

‘Nee, dat niet. Maar het is fijn om te

weten dat er iemand in Kampen zit

die al eens eerder met een dergelijk

bijltje heeft gehakt. Die zit nu in mijn

netwerk, om eens te bellen.’

En hadden ze bij de gemeente Zwolle

nog goede ideeën?

‘Wat ter sprake kwam was een poli-

tieke markt, een open inloopavond

tijdens commissievergaderingen. Dat

lijkt me wel wat voor ons.’

Leerzame ervaring dus. Volgend jaar

naar Enschede?

‘Of naar Deventer, graag zelfs! Kijken

wat we van hen kunnen leren. Halen

we er maar één goed idee, dan is het al

succesvol.’

Jeroen leert van Kampen

Sociaal Jaarverslag

2009 8

Wendy werft Door een ludieke arbeidsmarktcampagne, waarin

vooroordelen rondom ambtenaren onderuit wer-

den gehaald, zette Wendy Exterkate, webredac-

teur bij Middelen, de recruitmentsite opnieuw op

de kaart. Het aantal bezoekers steeg en Wendy’s

missie –de kwaliteit van de bezoeken opkrikken– is

voor 2009 bereikt. De resultaten in cijfers.

media (De Volkskrant, Intermediair, Binnenlands

Bestuur en de Stentor) werden tijdens een ludieke

campagne ingeschakeld om het werkgeverschap van

de provincie Overijssel onder de aandacht te brengen.

open sollicitaties in september, de eerste maand van

die campagne. Een stijging van 39 vergeleken met

het maandgemiddelde van het halfjaar daarvoor.

geïnteresseerden schreven zich in september in voor

de vacature-mailservice Job Agent, tevens de beste

maand. Over heel het jaar meldden zich 875 mensen

aan voor de Job Agent, een gemiddelde van 73 per

maand.

stageaanvragen gemiddeld per maand ná de adver-

tenties. De maanden daarvoor lag het gemiddelde

op 5,5.

seconden duurt het gemiddelde bezoek aan de site,

22 seconden langer dan voor de campagne.

In websitebegrippen een leuke toename.

Overige cijfers:

unieke bezoekers telde de site over 2009. Da’s

gemiddeld 5454 per maand.

vacatures werden ingevuld via de site.

achtergrondartikel over de provincie schrijft Wendy

per week, om mensen te binden aan de site.

procent van de bezoekers aan de site komt van

buiten Overijssel.

4

69

128

11

98

65446

81

1

60

Kort nieuws/projecten

“De beste tip?

maak een aparte inbox

voor cc-mailtjes.”

Gezonden prod uctiefwerken

9

Sociaal Jaarverslag

2009

Werkdruk

“Werken op het secretariaat kan soms erg stressvol zijn. We hebben

onze vaste werkzaamheden, plus veel ad hoc-klussen. Dat vereist veel

schakelen. Roel, een adviseur van verzekeraar Maetis, kijkt een dag

over onze schouders mee om te zien hoe we bepaalde werkprocessen

georganiseerd hebben en hoe we omgaan met outlook.”

Outlook

“Veel werkzaamheden verlopen via mail. Iedereen heeft een eigen

manier om daar mee te werken. Outlook biedt veel functionaliteiten

om de werkzaamheden gestructureerd uit te voeren. Roel gaf hierin

tips tijdens de workshop. De beste tip? Om cc-mailtjes niet in je inbox

te laten binnenkomen, maar in een speciale cc-box.“

Focus

“Belangrijk onderdeel van de workshop is gefocust blijven. Op een

drukke dag is dat wel eens moeilijk. Grappig: ik word tijdens de work-

shop constant weggeroepen omdat de ondertekening van een stapel

formulieren niet goed loopt. Mijn focus is dus weg. Ik moet volgens

Roel strikte afspraken maken om te voorkomen dat ik met verschillende

dingen half bezig ben.”

Vervolg

“We krijgen binnenkort een vervolg op deze middag, met tips toe-

gespitst op onze persoonlijke werkwijze. Ben erg benieuwd! De tot nu

toe ontdekte mogelijkheden hebben mij nieuwe inzichten opgeleverd.”

Gezond en productief werken, daar

draait de workshop om die Elly Wouters,

secretaresse binnen BA, en haar collega’s

van het secretariaat in december volgden.

Haar ervaringen in vier steekwoorden.

“De beste tip?

maak een aparte inbox

voor cc-mailtjes.”

Gezonden prod uctiefwerken

Sociaal Jaarverslag

2009 10

Overijssel Straks

De provincie moet veranderen.

Minder achteraf controleren en

corrigeren, meer vooraf mee denken

en zaken in beweging brengen.

Kunnen wij dat? Ja, concludeert de

directie. Hoe? Niet door structuren

te veranderen, maar –veel moeilij-

ker- ons gedrag. Programmaleider

Henk Vegter reconstrueert hoe dat

inzicht tot stand kwam.

De aanloop, 2008

De goede dingen doenDe werkplaats van een professionele ambtelijke organi-

satie gedraagt zich, zo betoogt Henk Vegter, volgens

andere wetten dan de politieke arena: ‘In die arena

liggen onze bestuurders onder vuur. In de werkplaats

organiseren we in een professioneel klimaat maximaal

hun steun. Hier hoeven we niet op onze hoede te zijn

voor pers en bühne en hebben we belang bij onderling

verschil en variëteit om die steun te optimaliseren.’ Feed-

back, zowel intern als van buiten, is daarbij essentieel.

En het is het niet altijd gemakkelijk die te organiseren.

Een extra moeilijkheid, aldus Henk: ‘Wij beschikken niet

over zo’n direct mechanisme als het markteffect. Het

is moeilijk het maatschappelijk effect van ons werk te

meten, terwijl juist dat in het bedrijfsleven het mecha-

nisme voor succes is. De vraag rijst dan: doen wij wel

de goede dingen?’ Het antwoord blijkt complex te zijn:

de provincie doet de goede dingen, maar de rol die ze

daarin speelt verandert. Steeds minder de controleur,

maar meer de regisseur. Meewerken aan de voorkant in

plaats van streng toekijken vanaf de zijlijn. ‘Dat vraagt

heel wat van een organisatie. De hamvraag: kunnen wij

deze herpositionering aan? En hoe dan?’

Lattrop, oktober 2008:

Tijd voor zelfreflectieIn een driedaagse heisessie in het Twentse Lattrop

komen directie en hoofden eenheid al snel tot één

conclusie: ja, wij kunnen deze herpositionering aan.

De provincie zit op een goudmijn van talent die nog

beter tot zijn recht kan komen. De tweede conclusie:

dit is geen structuur discussie. De structuur, zoals die

eind vorige eeuw is neergezet, is al tien jaar stabiel in

deze vorm. Niets meer aan doen dus, concludeert de

directie. Maar er moet wel iets gebeuren. Als het niet

in de structuur zit, dan zit het in de uitvoering.

Provincie ontpopt

de ontwikkeling van een robuuste organisatie

Sociaal Jaarverslag

200911

Abstracte beeld

De provincie moet anders gaan denken, meer daad-

kracht tonen, beter samenwerken met publieke en

private partners en meer leren van haar maatschap-

pelijk effect. Henk: ‘Teveel de nadruk op controle en

hiërarchie verkleint de ruimte op de werkvloer om

met oorspronkelijke ideeën en tegengas te komen.

Dat moet er dus veranderen.’ Hoe een einddoel

bereikt wordt, in opdrachten of besluiten, hoeft geen

vastgestelde route zijn. Het mag onderdeel van het

besluitvormingstraject worden. Gebruik maken van

de creativiteit en het onderlinge verschil van mede-

werkers zal doelen sneller binnen bereik brengen.

“Dat dit kan leiden tot professionele frictie, is niet

meer dan normaal. Het professionele werkklimaat

biedt voldoende vertrouwen en veiligheid om die

frictie vruchtbaar in te zetten.” De provincie heeft dus

een gedragsverandering nodig. Dat valt niet mee,

weet Henk. ‘Een structuurverandering is makkelijker.

Jezelf veranderen is moeilijk.’ Toch is de directie ervan

overtuigd dat dit de weg naar succes is. Maar het

veranderen van gedrag kan pas, als je jezelf en je mo-

gelijkheden kent. En dat moet eensgezind aangepakt

worden. Na Lattrop wordt de route naar verbetering

opgesplitst in zes programmalijnen, en verdeeld over

evenzoveel programmateams: kernwaarden voor de

organisatie, innovatie, lijn-, project- en programma-

sturing (LPP), beleidscontrol, sourcing en strategische

personeelsplanning.

Gedeputeerde Dick Buursink schetst zijn

ideale ambtenaar. En ja, die zijn er genoeg

bij de provincie.

“Ik wil al mijn opties kennen, bij elk voorstel en elk

besluit. Ik wil ze kennen en kunnen beargumente-

ren. Dus niet alleen de beslissing verdedigen, ook

uitleggen waarom andere opties minder goed zijn.

Een goede ambtenaar zorgt ervoor dat ik elke keuze-

mogelijkheid ken en mee kan nemen in een besluit.

Door de discussie met mij aan te gaan. Door met

alternatieven te komen. En dan samen te komen tot

de beste oplossing. Daar hebben onze ambtenaren

de kennis voor in huis. En daar moeten ze ook het lef

voor hebben, want het maakt ons allemaal beter.”

“Daar ligt een bepaalde nieuwsgierigheid aan ten

grondslag. Een ambtenaar die geen krant leest is

onbestaanbaar. Weet wat er speelt, in de wereld én

in je omgeving. Sta open voor verhalen van burgers.

Durf in het café het gesprek aan te gaan, duik in de

trein niet weg achter een krant. Dat mes snijdt aan

twee kanten. Enerzijds blijf je geprikkeld. Anderzijds

krijgt de burger een beter beeld van wat wij doen, en

waarom.“

“Wij dienen het algemeen belang. Maar het indivi-

duele belang van de burger lijkt tegenwoordig steeds

zwaarder te wegen. Een weg op deze plek aanleg-

gen? Da’s te dicht langs mijn huis, ik teken protest

aan. Dat frustreert de politiek.

Dat kunnen wij voorkomen door open kaart te spelen

met alle opties en zodoende aan te tonen waarom

onze beslissing de beste is. En die opties krijgen we

door niet risicoloos de makkelijke weg te kiezen, maar

door ook buiten de kaders van regels en geld te dur-

ven denken. Door te discussiëren tot op het bot. Door

elkaar uit te dagen, dag in dag uit. Dat is het ideale

samenspel tussen bestuurder en ambtenaar.”

“Sta open voor verhalen van burgers. Durf in het café het gesprek aan te gaan.”

‘Da

ag

mij u

it!’

Sociaal Jaarverslag

2009 12

Overijssel Straks, 2010 en verder

Denken, dan doen

Dat laatste blijft de insteek voor de toekomst, bena-

drukt Henk: ‘We blijven op zoek naar de beste manier

om te werken. We lopen regelmatig voorop met deze

provincie, dat moeten we ook in de toekomst blijven

doen.’ Dus gaat het programma door. Gericht op de

kernwaarden en concrete toekomstvisies. In de

Strategische Agenda, één van de drie nieuwe

programmalijnen binnen Overijssel Straks, wordt

gekeken naar de toekomst. ‘Hoe ziet die er uit en hoe

moeten wij daarop anticiperen? Daar vloeien organi-

satie-ontwikkelingen uit voort. Welke mensen zetten

we waar in? Is sourcing misschien toch een goede op-

lossing? Die mogelijkheden moeten we allemaal goed

bekijken. Eerst nadenken, dan doen wat goed is. Dat

is het heden én de toekomst voor Overijssel.’

Het programma en de resultaten, 2009

Door de schotten van de organisatie heenDe zes teams gaan aan de slag. De een zichtbaarder

dan de ander. Het team Kernwaarden laat van zich

horen (zie kader). De andere teams werken meer in

de luwte. Wanneer de resultaten in november naar

buiten komen, is de conclusie evident, aldus Henk:

‘We zijn nog lang niet klaar. Onze opdrachten voor

gebiedsontwikkeling worden alsmaar integraler.

Teams waarin diverse competenties, vakgebieden en

eenheden samenwerken, zijn nodig om deze aan te

pakken. En die pakken dwars door de schotjes van de

organisatie heen hun opgaven op. Van alle eenheden

zitten mensen samen om tafel. Die dwarsverbanden

leggen is niet moeilijk. Het is lastiger om eensgezind

naar buiten te treden. We moeten nog steeds veran-

deren.’

Dus blijft de provincie veranderen, ook in 2010. Het

streven de organisatie nog professioneler te maken

met de kernwaarden gaat gewoon door. De program-

malijn LPP, dat kernregels voor de omgang tussen

ambtelijk en bestuurlijk Overijssel moest opleveren,

is afgerond. Ook Beleidscontrol is afgerond. De

belangrijkste les die hieruit is geleerd: vooraf beter

nadenken, tijdens en achteraf intelligenter toetsen. En

sourcen komt voor onze organisatie steeds nader aan

de horizon. Overijssel moet constant blijven zoeken

naar de beste invulling van haar werkzaamheden en

naar de beste plek ervoor, verklaart Henk: ‘Pas dan

kunnen we leren van onszelf en daadwerkelijk beter

worden.’

de ontwikkeling van een robuuste organisatie

Overijssel Straks

Sociaal Jaarverslag

200913

Leo Hendriks houdt zich bezig met de nieuwe

kernwaarden: verantwoordelijkheid, onderne-

mingszin, kwaliteit en openheid. ‘Nee, dit zijn

geen loze kreten.’

Die termen kan iedereen verzinnen. Waarom is dit

nou specifiek voor Overijssel?

“We hebben doelen gesteld en die willen we berei-

ken. Deze kernwaarden, hoe abstract ook, sluiten

daar het best bij aan. Dit zijn verzamelnamen; richt-

lijnen voor ons gedrag in het dagelijks werk. In die

dagelijkse invulling gaan we winst halen.”

Jullie creëren een soort ideale ambtenaar?

“Deze kernwaarden vormen de basis voor het gedrags-

profiel waaraan wij onszelf willen spiegelen, waaraan

we vinden dat de provincie Overijssel herkend zou

moeten worden. Voor een medewerker is het daarom

belangrijk jezelf ook in enige mate te herkennen in

deze kernwaarden. Maar we kunnen niet iedereen

langs dezelfde lat leggen, het gedrag hangt ook af van

het soort werk en de rol die iemand heeft.”

Dat maakt het niet makkelijker, zeker niet met zoveel

mensen in dienst.

“Vandaar ook dat we gestart zijn met Insights Disco-

very. Want het bespreekbaar maken van gedrag is niet

eenvoudig. Door op een open en toegankelijke wijze

de sterke en zwakke punten te benoemen die horen

bij persoonlijk voorkeursgedrag, is het bespreken van

gedrag makkelijker geworden. Dat maakt het geven

van feedback niet meer eng, maar tot iets wat helpt

om je effectiever te gedragen. En dat maakt dat je je

werk steeds beter doet.”

Wat moeten medewerkers dan concreet doen?

“Een simpel voorbeeld is om een keer per kwartaal na

een teamvergadering iedereen te laten aangeven wat

het overleg heeft opgeleverd en wat je als deelnemer

hebt gebracht. Heeft je aanwezigheid waarde gehad

voor het overleg en jezelf? Hiermee kun je zelf de

verantwoording nemen voor de tijd die je besteedt

en daar een keuze in maken. Voor openheid kun je

bijvoorbeeld afspreken dat je elkaar feedback geeft na

een presentatie.”

Dit is makkelijk, maar over het grote geheel blijft

het volgens mij lastig. Verander je hiermee iemands

gedrag?

“Dat doe je niet in een week. Maar we kunnen wel de

omstandigheden creëren. Regels zijn het alternatief,

maar die helpen niet meer als het er te veel worden.

We willen nu gaan kijken hoe we de kernwaarden –

en het gedrag dat hierbij hoort – kunnen verankeren

in de personele jaarcyclus. Daarmee wordt het een

gespreksonderwerp en kun je er wat mee. De eerste

stap naar effectiever werken is, in mijn ogen, dat

je jezelf bewust wordt van de effecten van je eigen

gedrag.”

Jij bent nog wel even bezig?

“Ja, dit is een traject waar we de tijd voor nemen.

Het gaat om niet zomaar iets, het raakt iedereen.

Kernwaarden kies je dan ook voor meerdere jaren. Ik

verwacht dat we in 2011, als we de Programmalijn

Kernwaarden II hebben afgerond, kunnen gaan oogs-

ten en meer aantoonbaar kernwaardig gedrag gaan

zien. Kunnen we ons werk nog beter gaan doen. En

dat is het doel.”

“We kunnen niet iedereen langs dezelfde lat leggen, het gedrag hangt ook af van het soort werk en de rol die iemand heeft.”

Nieuwe kernwaarden; elke dag aandacht

Sociaal Jaarverslag

2009 14

“Hollen en stilstaan, dat ben ik.”

Mensen met een gele voorkeursstijl zijn doorgaans:

dynamisch, enthousiast, overtuigend, expressief, visionair

maar soms ook: opgewonden, chaotisch, indiscreet, pronkerig, overhaast

Sociaal Jaarverslag

200915

Je stond meteen enthousiast vooraan, da’s typisch geel. Ook typisch John?

‘Ja. Ik zie overal kansen en sta ook gelijk met mijn vinger omhoog. Altijd nieuwe

dingen bedenken, het kan me niet gek genoeg gaan.’

Volgens je profiel ben je overtuigend. Krijg je anderen ook mee in dat enthousi-

asme?

‘Vaak wel. Ik kan me herinneren dat ik eens een mannetje of twaalf nodig had

voor een brainstormsessie en ’s ochtends door het gebouw ben gegaan. Gewoon

vragen: heb jij vanmiddag tijd? Als mensen geen afspraak hadden, kwamen ze

wel. Ik had volk zat die middag.’

Is dat niet vermoeiend voor je collega’s?

‘Ik ben wel eens te wild, dat klopt. Dan ratel ik maar door, zijstraat na zijstraat.

Ik moet bewust nadenken, zodat ik mensen niet overdonder. Maar ik word dood-

ongelukkig als ik niets zinvols om handen heb. Dus kijk ik altijd verder.’

Dan was dit de jackpot voor je. Vrijuit plannen bedenken om dat enorme bedrag

te investeren.

‘Normaal schiet ik alle kanten op als ik geen kaders heb, hier was dat juist goed.

Ik heb vijftien ambtenaren uitgenodigd op de twintigste verdieping van de ABN-

toren aan de rand van Zwolle. Mocht iedereen onbeperkt uit de heup schieten.

Daar zijn uiteindelijk 47 programma’s en projecten uitgerold.’

En hoeveel gekke hersenspinsels zijn er afgeschoten?

‘Dat maakt niets uit, zo werkt het niet. Als je al vooringenomen gaat brainstormen

– ‘ze zullen het toch wel afkeuren’ – dan krijg je nooit de beste ideeën.’

Ben jij altijd zo? Wanneer pak je rust?

‘Na zo’n druk project is bij mij de kaars meestal uit, dan moet ik echt even weer

opladen voor ik aan iets nieuws begin. Maar dan ga ik er ook weer helemaal voor,

ongeacht wat het is. Hollen en stilstaan, dat ben ik.’

“Dan moet ik echt even weer opladen voor ik aan iets nieuws begin”

1,2 miljard aan Essent-geld. Daar kun je een mooie deur mee intrappen, bedenkt John Koopman, adviseur Concernstaf. Direct helpt hij een investerings-programma opzetten.

Sociaal Jaarverslag

2009 16

Steeds vaker

Rachel HeeringaNa een zwangerschapsverlof van vijf maanden begint Rachel Heeringa in april 2009 bij Inkoop in een nieuw team. Het is haar derde functie in anderhalf jaar provincie.

Mensen met een groene voorkeursstijl zijn doorgaans:

zorgzaam, relatiegericht, harmonieus, ontspannen, geduldig

maar soms ook: gedwee, passief, traag, afhankelijk

Je derde functie alweer? Ben jij wel echt groen?

“Haha, je zou er haast aan gaan twijfelen. Maar nee, ik

ben helemaal groen. Ik ben telkens gevraagd voor een

nieuwe, uitdagende functie. Daardoor kreeg ik de kans

om heel snel stappen te maken.”

Maar waarom een nieuwe baan meteen na je verlof?

“Ze zochten een jurist. Ik zat goed bij Communicatie,

het werk was nog lang niet af. Ook daar kon ik mij

ontwikkelen, maar ik twijfelde of ik wel díe kant op

wilde groeien. En de uitdaging van een nieuw team – ze

waren toen ik terugkwam net drie maanden bezig – trok

mij.”

Je bent bescheiden en geduldig. Kwam je er makkelijk

tussen?

“Het was niet moeilijk. Ik kijk de kat uit de boom, had

dus even tijd nodig om mijn plek te vinden. Maar ik

kende al mensen en ik kreeg ook de tijd om af te tasten,

om mijn rol in het team te ontdekken. Het duurde niet

lang voor ik me helemaal thuis voelde.”

Wat heet. Je krijgt zelfs praatjes.

“Zoals je al zei, ik ben bescheiden. Ik weeg dingen voor

ik ze zeg. Dat ben ik aan het veranderen. Ik heb inmid-

dels aardig wat kennis opgedaan, waardoor ik wat meer

op mijn eerste instinct durf af te gaan.”

Gaat dat niet ten koste van je relatiegerichte kant?

“Dat hoop ik niet. Al word ik wel wat harder. Ik luister

nog steeds naar iedereen, probeer ook te helpen waar

mogelijk. Maar ik neem niet klakkeloos andermans pro-

blemen over, durf ‘nee’ te zeggen. Dat is niet makkelijk,

maar ik let er heel bewust op. Ik wil niet doorslaan.”

“Het duurde niet lang voor ik me helemaal thuis voelde.”

Sociaal Jaarverslag

200917

op instinct

Na een zwangerschapsverlof van vijf maanden begint Rachel Heeringa in april 2009 bij Inkoop in een nieuw team. Het is haar derde functie in anderhalf jaar provincie.

Mensen met een groene voorkeursstijl zijn doorgaans:

zorgzaam, relatiegericht, harmonieus, ontspannen, geduldig

maar soms ook: gedwee, passief, traag, afhankelijk

Sociaal Jaarverslag

2009 18

André Botterhuis is eindelijk toezichthouder Groene Wetten, de baan waar hij al jaren op aast. Het volgen van een EVC-traject geeft de doorslag.

Eindelijk die gave functie. Je bent doelgericht, volgens de kleuren van

Insights Discovery.

“Klopt. Ik zat er vijf jaar geleden ook al op te loeren. Toen kon ik geen

garantie krijgen dat ik terug kon naar mijn oude functie, mocht het niet wat

worden. Dat was me te link. Maar het heeft me altijd getrokken.”

Volhouden dus. Ondanks dat je papieren niet op orde waren.

“Ik had geen diploma MBO4 en heb flink aangedrongen bij mijn leiding-

gevenden voor een opleiding. Ook toen ik in 2008 rayoninspecteur werd.

Dat zit namelijk al op dat niveau.”

Jij bent een doordouwer.

“Als ik in mijn recht sta, wil ik nog wel eens dominant zijn, ja. Maar ik moest

geduld hebben, zei mijn nieuwe chef. Er kwam een EVC-procedure aan.”

Waarmee jij je MBO4-diploma hebt gehaald, zonder examen te doen. Hoe

gaat dat?

“Ik heb eigenlijk 24 jaar examen gedaan. Sinds ik op mijn 20e begon als kan-

tonnier heb ik elke opleiding gevolgd die er was. En veel ervaring opgedaan.

Dat is nu gebundeld, via gesprekken met begeleiders en het maken van een

eigen portfolio. Daaruit bleek dat ik, op basis van verleden, het niveau aan

kan.”

Nu zit je tussen de HBO’ers. Kun je meekomen?

“Het is anders dan ik gewend was in de buitendienst, maar ik red me prima.

Dit is de uitdaging die ik zocht, hier kan ik weer iets extra’s geven. Dat zoek

ik altijd in mijn werk. Daarbij ben ik niet bang om fouten te maken. Dat

hoort er bij.”

Geen spijt?

“Absoluut niet. Ik doe dit tot eind 2010 en tot die tijd stort ik me er volledig

op. Dit wil ik al jaren, dit wil ik goed doen. Het geeft enorm veel energie.”

EVC is de afkorting van Erkenning van Verworven Competenties. EVC beoogt

de buiten het formele onderwijs verworven competenties te erkennen.

EVC-procedures beoordelen competenties van een individu in relatie tot

wettelijke kwalificatiestandaarden.

“Ik heb eigenlijk 24 jaar examen gedaan”

Sociaal Jaarverslag

200919

Na vijf jaar toch die droombaan

Doorzetter André:

Mensen met een rode voorkeursstijl zijn doorgaans:

wilskrachtig, prestatiegericht, veeleisend, vastberaden, doelgericht

maar soms ook: agressief, controlerend, drammerig, dominant, intolerant

t

Sociaal Jaarverslag

2009 20

Koele Karel:

Binnen Bedrijfsvoering bij Water en Bodem moest Karel Luchies steeds op zoek naar de uitdaging. In zijn nieuwe functie bij het Subsidieteam binnen Zorg en Cultuur zit die ingebakken in het dagelijks werk.

beide benen op de grond

Werd het saai bij WB?

“Dat niet, maar ik merkte dat ik steeds meer op zoek moest

naar uitdagingen. Toen ik deze vacature zag, viel alles op zijn

plek.”

Gewoon gesprongen? Je voorkeurstijl is blauw, mensen met

die voorkeursstijl zijn toch juist voorzichtig?

“Ik heb er goed over nagedacht. Werkplanner en bedrijfs-

voerder bij Subsidies klinkt goed, maar zitten die mensen op

me te wachten? Gaan ze me niet zien als een controleur?

Maar de drang om wat nieuws op te zetten was uiteindelijk

sterker.”

Je bent een jaar bezig. Hoe gaat het?

“Het is een éénmansfunctie, ik sta dus redelijk los van de

rest. Dat maakt dat ik een paar maanden heb moeten zoeken

naar mijn grenzen. Die heb ik nu in beeld. En ik weet nu

welke kant de afdeling op moet.”

Na een jaar pas? Ben je niet té nauwkeurig geweest?

“Het móet nauwkeurig. Bijna alle werkzaamheden die ik uit-

voer zijn nieuw, dat moet goed opgezet zijn. Pas dan kunnen

we het invoeren.”

Ben jij dan degene die altijd op de rem trapt?

“Dat valt mee. Ik schiet nieuwe ideeën niet meteen af, die

hebben we ook nodig. Maar ik blijf met beide benen op

de grond. Krankzinnige plannen, daar hebben we niets aan.

We moeten binnen onze kaders blijven.”

Klinkt als jij tegen de rest.

“Zo gedraag ik me soms. Drijf ik mijn zin door, ben ook wat

koeltjes als het op collega’s aankomt. Dat probeer ik af te

leren. Ik anticipeer op mijn eigen gedragspatroon, waardoor

ik toegankelijker word. Ik merk dat dat werkt, dat ik mak-

kelijker dingen gedaan krijg. Da’s prettig. Uiteindelijk moeten

we het samen doen.”

“De drang om wat nieuws op te zetten was uiteindelijk sterker”

Sociaal Jaarverslag

200921

beide benen op de grondMensen met een blauwe voorkeursstijl zijn doorgaans:

voorzichtig, nauwkeurig, analytisch, gedetailleerd, objectief

maar soms ook: pietluttig, besluiteloos, argwanend

koud, afstandelijk

Sociaal Jaarverslag

2009 22

Samen efficiëntHilal: “De verschillende eenheden hadden ieder hun eigen subsidie-

verleners. Die zijn in 2009 bij elkaar gebracht, we zitten nu met zijn

allen in één team. Onze werkprocessen zijn nu veel meer gestroom-

lijnd; iedere eenheid had toch zijn eigen manier van werken. De

beschikkingen zagen er bijvoorbeeld overal heel anders uit. We

werken nu volgens dezelfde procedure. Dat voorkomt dat je ergens

de fout in gaat.”

Ronald: ”Wij zijn ook met een nieuwe werkwijze begonnen die

gericht is op meer kwaliteit. We hebben nu een vaste club van ‘tegen-

lezers’ die de ontwerpbeschikking en de definitieve beschikking con-

troleren. De kwaliteit van de vergunningen is hierdoor verbeterd. Dat

zien we onder meer aan het afnemende aantal beroepszaken.”

Hetzelfde werk doen met minder mensen,

binnen zogeheten Shared Service Centra.

Hoe bevalt dat? Hilal Coskun (Subsidie-

verlening) en Ronald Orie (Vergunning-

verlening) blikken samen terug: “We

werken efficiënter, maar hebben het ook

drukker gekregen.”

“De mensen die wat meer moeite hadden met alle veranderingen, werden op sleeptouw genomen.“

Sociaal Jaarverslag

200923

Samen efficiëntHilal: “Ook vind ik het een groot voordeel dat er altijd collega’s met

voldoende subsidie-ervaring in de buurt zijn. Iedereen heeft nog steeds

zijn eigen specialisme, maar we wisselen vaker van beleidsonderwerp.

Door die onderlinge kennisuitwisseling kunnen we ook de buitenwereld

beter informeren over subsidiemogelijkheden die er zijn.”

Ronald: “Wij wisselen ook meer onderwerpen uit. Voorheen deed

ik alleen milieuvergunningen, maar nu doe ik ook de Waterwet

en Natuurbeschermingswet erbij. Die verbreding maakt het werk

interessanter.”

Hilal: “Voor veel collega’s was het wel even slikken dat ze van werk-

plek moesten veranderen. Zelf kon ik gelukkig in mijn vertrouwde

omgeving blijven, maar veel mensen kwamen op afstand te staan

van hun oude collega’s en moesten aan een heleboel nieuwe

gezichten wennen. Toch werden we al snel een hecht team. De

mensen die wat meer moeite hadden met alle veranderingen,

werden op sleeptouw genomen. Onder het motto: het is wel even

moeilijk nu, maar laten we er samen iets moois van maken!”

Ronald: “Hoewel de werkwijze een stuk efficiënter is geworden, is

de werkdruk hoog.”

Hilal: “Bij ons zaten mensen vooral in het begin tot over hun oren in

het werk. Er lag veel oud, achterstallig werk. Nu we een jaar verder

zijn, is er ondanks de werkdruk meer rust.”

Sociaal Jaarverslag

2009 24

Hoogvlieger

Asia Golunska (29) maakt een bliksemcarrière bij de provincie. De Poolse komt in 2005

binnen op de postkamer in schaal vier, sinds 2009 is ze medewerker Planning &

Control binnen de eenheid Middelen in schaal tien. “Ik moet weten waar ik heen ga.”

“Ik besloot laag te beginnen ...”

25

Sociaal Jaarverslag

2009

Asia Golunska“Ik vertrok uit Polen om samen te wonen met mijn Nederlandse vriend.

Mijn Poolse bul voor bestuurskunde bleek hier niets waard. Ik wilde zo

snel mogelijk weer een diploma en koos voor SPD Bedrijfsadministratie.

Door met cijfers te werken, dacht ik minder last te hebben van het taal-

probleem. Toch kwam ik niet aan de bak. Ik besloot laag te beginnen.

Je kunt wachten op een wonder of je pakt alles aan en laat zien wat je

kunt. Ik ging aan de slag bij een sorteercentrum, maar dat was fysiek

te zwaar voor mij. Ik zat nog in mijn eerste studiejaar, toen ik bij de

provincie mocht werken in de postkamer. Wat een opluchting! Ik kreeg

een vaste aanstelling en studiefaciliteiten.”

“Bij mijn leidinggevende gaf ik aan dat ik graag bij de financiële afde-

ling wilde werken. Hij stond open voor mijn verzoek, ook al betrof het

niet zijn afdeling. Regelmatig bekeek ik de interne vacatures, en na drie

jaar stond ‘ie er: medewerker financieel beheer. Het was voorbestemd.

Ik was er zó van overtuigd dat deze functie voor mij was, dat ik iéder-

een kon overtuigen. Ik vertelde mijn teamleider dat ik ging solliciteren

en ik werd het. Ik was zo blij. Eindelijk iets in mijn richting.”

“Het was een perfecte functie om ervaring op te doen op financieel

gebied. Na een jaar kwam mijn huidige functie voorbij. Daarbij had ik

precies hetzelfde gevoel: ik ga het gewoon doen. Mijn teamleider vond

het een beetje vroeg voor alweer een nieuwe baan, maar vond het

ook lef hebben en gaf me de ruimte. Collega’s vonden het ook vroeg

voor een volgende stap. “Moet dat echt? Je zit hier nog maar net.” Ik

trok me er niet te veel van aan, ik wilde gewoon vooruit. Of medewer-

ker planning & control hét voor mij is? Voorlopig ben ik heel gelukkig

met mijn functie, maar ik heb al vervolgplannen. Hierna wil ik graag

unitcontroling doen én een masterstudie op financieel gebied. In mijn

voortgangsgesprek met mijn leidinggevende gaf ik mijn ideeën prijs. Hij

moest lachen. Alweer nieuwe plannen! Ik moet gewoon weten waar ik

heen ga en voldoening vinden in wat ik doe. Hoe het is afgelopen met

de Nederlandse vriend? Die heb ik ingeruild voor iemand anders. Een

collega van de provincie.”

Sociaal Jaarverslag

2009 26

Marieke van EngelenTraining en Cursussen De LeerfabriekMarieke van Engelen (39), beleidsadviseur bin-

nen de eenheid Zorg en Cultuur, nam deel aan de

Leerfabriek. De driedaagse training project matig

en programmatisch werken leverde nieuwe

inzichten op.

‘Ik breng twee werelden samen, die elkaar normaal

gesproken niet opzoeken: de creatieve sector en

reguliere bedrijven. Mijn werk voor het programma

‘Cultuur en Economie’ ligt dicht bij me. Ik breng graag

mensen bij elkaar en kan erg genieten van kunst en

cultuur. Het is een uitdaging om de werkgelegen-

heid in de creatieve sector te stimuleren. Hoe leuk

mijn werk ook is, ik loop ook tegen zaken aan. Hoe

formeer ik een projectteam en hoe krijg ik snel dingen

voor elkaar? Als mijn teamleider vertelt dat ik kan

meedoen aan de Leerfabriek, een opleiding Overijs-

selse standaard voor projectleiders, zeg ik dan ook

volmondig “ja”.’

‘Tijdens de drie dragen geeft een externe deskundige

een training projectmatig en programmatisch wer-

ken. Een belangrijk onderdeel is dat de deel nemers

– twintig senior, medior en junior projectleiders –

ervaringen delen. Ik moet concreet maken welke

resultaten ik wil bereiken en hoe ik dat ga organise-

ren. Behoorlijk lastig om dat te formuleren. Tijdens

dat intensieve proces heb ik veel aan de feedback van

de andere deelnemers. Ook merk ik dat de Overijs-

selse standaard wel houvast biedt, maar geen invul-

oefening is: elk project vraagt om maatwerk.’

‘De training geeft me nieuwe inzichten, het is een

stap voorwaarts in mijn ontwikkeling. Maar met die

drie dagen ben ik er nog niet, daarna begint het pas

echt: als ik het geleerde in de praktijk moet brengen.

Sinds de training vraag ik me vaker af of bepaalde

taken wel mijn verantwoordelijkheid zijn. Doordat ik

heb gemerkt dat het goed is om te sparren, klop ik

vaker aan bij een ervaren projectleider of een collega

met een ander profiel. Dat zou ik nog vaker willen

doen. Ik merk dat ik mezelf niet altijd de tijd gun om

feedback te vragen.’

‘Tijdens de terugkomdag spreek ik met een groep

collega’s af dat we binnenkort een intervisiebijeen-

komst organiseren. Een ervaren projectleider komt

dan een verhaal vertellen, daarna gaan we in groepjes

uit elkaar voor intervisie. Daarmee wachten we niet

totdat de organisatie het voor ons regelt, we nemen

zelf initiatief. De Leerfabriek moet echt een vervolg

krijgen. We zouden ervaren projectleiders kunnen

koppelen aan junioren, zodat je van elkaar kunt leren

en eraan kunt bijdragen dat de Overijsselse standaard

verbetert. We maken nog veel te weinig gebruik van

elkaars kennis en ervaring om zo zelf te kunnen leren

en groeien. Dat is zonde.’

“Elk project vraagt om maatwerk”

Sociaal Jaarverslag

200927

Opleidingen in 2009

In 2009 hebben 117 medewerkers een individuele opleiding gevolgd die aangemeld is

via Mijn Werkplaats. Hieronder de vijf populairste van 2009:

1. Deelname symposium watermozaïek: klimaatverandering en aquatische ecosystemen

2. SOD II Ad/voor applicatiebeheerders (informatiedienstverlening)

3. Pensioen in zicht

4. Cursus Outlook

5. Module Arbeidsrecht & Sociale Zekerheid/Module Personeel & Organisatie

“Cultuur en Economie ligt dicht bij me”

Sociaal Jaarverslag

2009 28

In- en uitstroom

Er zijn 89 mensen in dienst gekomen en 68 mede-

werkers hebben de provincie verlaten. Net als in

2008 is de volgorde voor wat betreft vertrek redenen

hetzelfde. Als eerste staat ‘op eigen verzoek’ (39)

gevolgd door ‘FPU’ en ouderdomspensioen (21) en

“einde tijdelijk dienstverband” (3).

Cijfers en GrafiekenCijfers algemeen

Ziekteverzuim

Het ziekteverzuimpercentage was in 2005 3,57%. In

2006 steeg dit percentage naar 4,23%. In 2007 is het

verder licht gestegen naar 4,28%. In 2008 is, in lijn met

de uitkomsten uit het arbo-onderzoek, extra aandacht

besteed aan het terugdringen van dit percentage. In

2008 is het verzuimpercentage weer gedaald naar

3,51%. Deze daling heeft zich in 2009 voortgezet. Het

verzuimpercentage bedroeg eind 2009 2,96%.

Bovenstaand verzuimpercentage is gebaseerd op het

verzuim tot en met 1 jaar (dus exclusief verzuim langer

dan 1 jaar). Met ingang van 2008 wordt ook het ver-

zuimpercentage inclusief langdurig verzuim vermeld. Dit

percentage inclusief langdurig verzuim is in 2009 3,29%

(2008: 3,92%). De meldingsfrequentie was, na jarenlang

rond de 1,5 te hebben gezweefd, in 2008 voor het eerst

substantieel gedaald naar 1,13, maar laat in 2009 weer

een lichte stijging zien: 1,26.

In 2009 is een visie op gezondheid en verzuim ontwik-

keld en is ingestemd met een activiteitenplan voor 2010.

In 2009 hebben pilots plaatsgevonden van een training

Leeftijdsbewust Leidinggeven en voor het trainingspro-

gramma Gezond Produktief Werk.

Op 19 november 2009 heeft op initiatief van de

secretarissen van het Zwolle-Kampen Netwerk, de

werkconferentie Gezondheidsethiek en leidinggeven

plaatsgevonden. In deze conferentie hebben de leidin-

gevenden uit de gemeente Zwolle, Kampen en de

provincie elkaar rond dit thema ontmoet.

Gemiddelde leeftijd in- & uitstroom

Per 1 januari 2009 is een geheel nieuwe recruitmentsite van

start gegaan. Hierbij is onder meer specifiek gefocust op hoog-

opgeleide starters en professionals. De gemiddelde leeftijd van

de instromers is ten opzichte van 2009 met 37 jaar gelijk geble-

ven. De gemiddelde leeftijd van de uitstromers is in 2009 met

1 jaar gestegen ten opzichte van 2009.

Sociaal Jaarverslag

200929

Cijfers man/vrouw

Opbouw personeelsbestand

Op 31 december 2009 waren er 926 personen in dienst,

waarvan 531 mannen en 395 vrouwen. Dat is een stijging in

vergelijking met 2008 (905 medewerkers in dienst). Het per-

centage vrouwen is met 2,4% gestegen naar 42,7% (in 2008

was dit 40,3%). Het percentage mannen is evenredig gedaald

naar 57,3% (in 2008 59,7%).

Gemiddelde leeftijd

In 2009 is de gemiddelde leeftijd wederom licht gedaald naar

45,8 (2008: 45,9). De gemiddelde leeftijd van mannen is 48,4

jaar en de gemiddelde leeftijd van vrouwen bedraagt 42,4 jaar.

Toegestane formatie en bezetting

De feitelijke bezetting per 31 december 2009 was

826 fte. Relatief is de bezetting ten opzichte van de

toegestane formatie (903 fte) 91,5%. Dit is 0,3%

hoger ten opzichte van 2008.

Sociaal Jaarverslag

2009 30

Gemiddelde leeftijd management

De gemiddelde leeftijd van het management ligt

rond de 46 jaar. Deze gemiddelde leeftijd is in

2009 licht gestegen van 45,4 in 2008 naar 45,9

in 2009. Onder het management verstaan wij

hier directie, hoofden eenheid, adjunct-hoofden

eenheid en teamleiders.

Percentage vrouwen per

managementniveau

Ten opzichte van 2008 is het aandeel

vrouwen in managementfuncties met 6%

gestegen. Zowel bij de adjuncthoofden

eenheid als bij de teamleiders signaleren

we een stijging in het aantal vrouwen.

Cijfers managementDeeltijdpercentage

Net als in voorgaande jaren is het percentage mannen dat

in deeltijd werkt, verder afgenomen. In 2009 is dat 25,6%

(in 2008 was dat 27,0% en in 2007 was dit percentage nog

29,8%). Het percentage in deeltijd werkende vrouwen is

eveneens licht gedaald van 68,2% naar 67,8%.

Verdeling man-vrouw per functieschaal

In de functieschalen 1 tot en met 4 zien we zowel bij de mannen als bij de

vrouwen een afname ten opzichte van 2008. In de functieschalen 5 tot en

met 8 zijn vrouwen zwaarder vertegenwoordigd dan mannen. Ten opzichte

van 2008 zien we dat het aantal mannen in deze categorie in 2009 afgeno-

men is en het aantal vrouwen een toename laat zien in 2009. In de functie-

schalen 9 tot en met 11 zien we bij de mannen een lichte daling ten opzichte

van 2008. Bij de vrouwen zien we in deze categorie een forse stijging ten

opzichte van 2008. In de functieschalen 12 tot en met 18 zien we zowel bij

de mannen als bij de vrouwen een stijging ten opzichte van 2008.

Cijfers en Grafieken

Sociaal Jaarverslag

200931

Functieverblijftijd management

Momenteel is 35% van het huidige manage-

ment tussen de nul en twee jaar in zijn/haar

managementfunctie actief (in 2008 bijna 50%).

In de categorie 2-5 jaar bevindt zich 40% (in

2008: 22%). In de categorie 5-10 jaar bevindt

zich 11% (in 2008: 22%). In 2009 is 15% tien

jaar of langer actief in zijn/haar management-

functie (in 2008 8%). Onder het management

verstaan wij hier directie, hoofden eenheid,

adjunct-hoofden eenheid en teamleiders.

Cijfers werving & selectieVacatures en instroom 2009

In 2009 hadden we 149 vacatures waarvan er 22 tegelijkertijd in- en

extern zijn opengesteld. Er zijn 49 vacatures intern en 81 vacatures ex-

tern vervuld. In 2008 hadden we 162 vacatures waarvan er eveneens

49 intern waren ingevuld. Relatief betekent dit een toename van de

interne doorstroom. Er zijn 5 vacatures ingevuld via een werving- en

selectiebureau. We hebben 14 vacatures uiteindelijk niet kunnen in-

vullen voornamelijk vanwege de specialistische aard van deze functies.

Doorstroom

In 2009 hebben 55 medewerkers een interne promotie gemaakt.

Er zijn 19 medewerkers horizontaal doorgestroomd in een andere

functie. Er was in 2009 10 keer sprake van een demotie. Bij promo-

tie gaat het om het verkrijgen van een hogere functieschaal en bij

demotie gaat het om het verkrijgen van een lagere functieschaal. In

deze cijfers is het functieonderhoud dat in 2009 heeft plaatsgevon-

den niet inbegrepen.

Bij de cijfers van horizontale doorstroom gaat het om medewerkers

die een andere functie (met gelijke functieschaal) hebben verkregen

of in dezelfde functie zijn overgeplaatst naar een andere eenheid.

Indien er sprake was van overplaatsing binnen de eenheid, waarbij

geen sprake was van functiewijziging, is dit niet meegenomen in de

cijfers als horizontale doorstroom.

Cijfers management

Recruitmentsite

De recruitmentsite is in 2009 91.308 keer bezocht door 65.446

unieke bezoekers. Vanaf september 2009 zien we een enorme piek in

het aantal aanmeldingen voor een job agent (vacature mail service) en

het aantal open sollicitaties. Dit kan mede worden verklaard door de

ludieke arbeidsmarktcampagne die we in september hebben gevoerd

en de structurele aandacht voor arbeidsmarktcommunicatie in 2009.

De Insights Discovery kleuren

Insights Discovery is een eenvoudig model dat de voorkeursstijl van

mensen met behulp van vier kleuren beschrijft. De introductie van

Insights Discovery leidt tot een groter inzicht in de onderlinge samen-

werking en communicatie en tot een grotere effectiviteit. Het

introduceert een gemeenschappelijke terminologie om gedrag en

groepsprocessen op een neutrale niet veroordelende wijze bespreek-

baar te maken. Insights Discovery maakt oorzaken van stroeve inter-

acties inzichtelijk en biedt concrete handvatten om deze te verbeteren.

AnalytischNauwkeurigVoorzichtig

GedetailleerdObjectief

ZorgzaamHarmonieus

RelatiegerichtOntspannen

Geduldig

WilskrachtigVastberadenVeeleisendPrestatiegerichtDoelbewust

DynamischEnthousiastOvertuigendOptimistischExpressief

PietluttigBesluitloos

ArgwanendAfstandelijk

Star

PassiefTraag

AfwachtendAfhankelijk

Koppig

DrammerigDominantControlerendAgressiefIntolerant

OpgewondenChaotischIndiscreetOverhaastPronkerig

Op een goede dag ... Op een slechte dag ...

Sociaal Jaarverslag

2009

Groeien in deskundigheid en efficiëncy