SMART GOVERNMENT: DE NOODZAKELIJKE STAP IN ORGANISATIEVERNIEUWING VAN

DE PUBLIEKE SECTOR

De inhoudelijke agenda van de publieke sector zal worden bepaald door grote maatschappelijke opgaven zoals

de noodzakelijke verduurzaming van de samenleving, het beheersen van de zorgkosten en het vergroten van

het concurrentievermogen van Nederland. Om dit te realiseren moeten publieke organisaties zelf ook volop

in verandering blijven. Niet door processen verder te optimaliseren. Dat potentieel is al benut. Maar door

een nieuwe weg in te slaan. Een weg waarin het talent van overheidsprofessionals veel beter wordt ingezet,

technologie en data een cruciale rol vervullen en echt gebruik wordt gemaakt van de kennis van partners en

burgers. Deze samenhangende ontwikkeling noemen we Smart Government.

Jaring Hiemstra

Smart Government is de kans om met radicale

organisatieaanpassingen, vergaande inzet van data-

en informatietechnologie en het omarmen van de

ervaringen van partners en burgers de publieke

sector veel meer waarde toe te laten voegen. Dit is

ook nodig omdat de omgeving snel verandert.

• Het werk in organisaties verandert

ingrijpend. Het routinematige werk neemt de

komende jaren bijna met de helft af. De sleutel tot

productiviteitsverbetering ligt daardoor vooral in een

hogere motivatie van personeel. Ook wil de nieuwe

generatie Z ‘goed doen’ en is deze generatie minder

gericht op ambtelijke status.

• De hoeveelheid data neemt exponentieel

toe. Alleen al in afgelopen twee jaar is de

hoeveelheid data wereldwijd weer verdubbeld. Dit

komt doordat mensen steeds meer data creëren

(sociale media, fora) en steeds meer dingen

met internet verbonden worden (the internet of

things). Als de publieke sector een startup zou

zijn, zou ze (naast goede mensen) technologie en

(big) data als dé basis nemen.

• De publieke sector, burgers en

maatschappelijke partners kunnen veel sneller

en beter samenwerken met nieuwe technologie.

Informatie, kennis en ervaringen kunnen snel

gedeeld worden en de basis vormen voor actie.

www.hiemstraendevries.nl

www.bigfellows.io

1

VERDER OPTIMALISEREN OUDMODEL GEEN GOEDE WEG

De gemiddelde publieke organisatie is ontworpen

op basis van eenheden, functies en procedures

die een routinematige en statische werkwijze

veronderstellen. Hiërarchische lagen, getrapte

communicatie en besluitvorming en een nadruk

op beheersing en formele verantwoordingen

borgen voorspelbaarheid en controleerbaarheid

maar gaan ten koste van het adaptief vermogen,

de reactiesnelheid en de mogelijkheid om

maatwerk te leveren. Daarnaast worden partners

en burgers teveel buiten de organisatie geplaatst.

Met de enorme toename van de hoeveelheid

informatie zullen publieke organisaties hun

toegevoegde waarde steeds minder moeten

zoeken in efficiency en steeds meer in de

capaciteit om snel te kunnen reageren op nieuwe

informatie. Steeds meer publieke managers en

bestuurders realiseren zich dat deze uitdagingen

vragen om een fundamentele herbezinning op de

bestaande organisatie en werkwijze.

Bij nagenoeg alle overheden is er fors bezuinigd

op staffuncties, management en ondersteuning.

Ook is de omvang van het beleidsapparaat vaak

substantieel verkleind en zijn processen efficiënter

gemaakt. Publieke organisaties worden de

komende jaren niet succesvoller door hun inhoud

en processen (nog) verder te optimaliseren.

De grootste kans is het toepassen van de

uitgangspunten van Smart Government.

Mijn gedachte van Smart

Government baseer ik op de

volgende drie overtuigingen:

1. Het menselijk kapitaal

van publieke organisaties

kan veel beter worden

benut. Het benutten van dit

potentieel vraagt om radicale

organisatieaanpassingen,

omdat de huidige wijze van

organiseren het aanwezige

potentieel verstikt.

2. Informatietechnologie en

het gebruik van data biedt

mogelijkheden om opgaven op

nieuwe manieren aan te pakken.

In een deel van de gevallen

zal het toepassen van nieuwe

technologie ‘disruptief’ zijn en

bestaande werkwijzen over

boord zetten.

3. Partners en burgers worden

veelal gezien als groepen

die geen deel uitmaken

van de organisatie. Ze zijn

‘toeleveranciers’ waarvan

diensten moeten worden

ingekocht en ‘afnemers’ die

mogen meepraten en feedback

geven. Door te onderkennen

dat partners en burgers

essentiële waarde toevoegen,

worden zij onderdeel van de

oplossingen.

Om goed in te kunnen

spelen op deze nieuwe

context zijn samenhangende

veranderingen nodig in de

organisatie, in het gebruik van

technologie en in de rol van

partners en burgers (zie figuur

1).

2

Voorbeelden van deze samenhangende

veranderingen:

Doordat professionals in wijkteams en huisartsen

in de stad de (verwachte) zorgvraag scherp

in beeld hebben, kunnen ze proactief actie

ondernemen. Een zware beleidscyclus en

monitoringsystemen zijn niet meer nodig en

onnodig dure curatieve zorg wordt voorkomen.

De gemeente Utrecht en Universiteit Utrecht

hebben hier de eerste ervaringen mee opgedaan.

Uit onderzoek blijkt dat dit miljoenen bespaart als

deze werkwijze landelijk zou worden ingevoerd.

Doordat burgers informatie invoeren over de

veiligheid van de buurt, kan de politie veel

gerichter handhaven. Deze ‘citizen generated

content’ biedt een nieuwe aanvullende basis voor

de handhaving. Het zelfoplossend vermogen van

burgers neemt toe en de inzet van de politie is

gerichter en pro-actiever. Samen met slimme Big

Data toepassingen om criminaliteit te voorspellen

levert dit een groot potentieel op. In Los Angeles

nam de criminaliteit met ‘predictive policing’ met

zo’n 20 procent af.

Doordat artsen op het consultatiebureau

weten welke risicofactoren echt relevant zijn,

hoeven ze minder data uit te vragen bij ouders.

Een opluchting voor professionals omdat ze

minder ‘enquêteur’ zijn en het echte gesprek

kunnen voeren. Doordat de informatie direct

beschikbaar is voor de artsen kan er veel

meer gedifferentieerd worden in de intensiteit

waarmee kinderen worden gevolgd (individuele

zorgpaden in plaats van “one size fits all” voor

consultatiebureaus).

We staan aan het begin van een revolutie in de

publieke sector die zich in de private sector al aan

het voltrekken is. Over wat dit precies zal gaan

betekenen, zijn nog veel vragen. Door het nu te

agenderen en het veranderproces te versnellen,

bewijzen we burgers, professionals en bestuurders

een dienst. In de tabel op de volgende pagina

staan de belangrijkste veranderingen kort

weergegeven. Hierna werken we de drie

besproken samenhangende ontwikkelingen

verder uit.

Figuur 1.: Smart Government gaat uit van een samenhangende verandering van de organisatie, het gebruik van technologie en de rol van partners en burgers.

3

4

ORGANISATIE: POTENTIEEL MEDEWERKERS MAXIMAAL ONTSLUITEN

Overheidsorganisaties beperken de vrijheid van

medewerkers omdat ze naarmate ze groter worden

willekeur willen vermijden. Dit leidt tot standaardisatie,

procedures en regels en veel formele afhankelijkheden

waarmee de vrijheid van medewerkers afneemt. Met

die afname van vrijheid accepteren organisaties een

gebrekkige productiviteitsstijging, het vertrek van

talent, een sterk intern gerichte dynamiek en een

lage reactiesnelheid op problemen die bovendien

beleidsmatig worden vereenvoudigd.

De gedachte dat er anders moet worden

georganiseerd, sluit aan bij een wereldwijde discussie.

Ook grote ondernemingen en overheden in andere

landen kampen met dezelfde opgaven. Publicaties als

UNBOSS (Lars Kolind en Jacob Botter) en Holocracy

(Brian Robertson’s) reiken antwoorden aan. De essentie

is dat er - samenvattend – drie interventies nodig zijn.

Ten eerste moeten organisaties het talent en de energie

van de medewerkers veel beter benutten. Hierbij gaat

het erom dat intrinsieke motivatie van medewerkers

beter aansluit bij de bedoeling van de organisatie.

Door te gedetailleerde functieomschrijvingen en een

overvloed aan onderlinge afhankelijkheden wordt dit

potentieel verstikt. Succesvolle organisaties leggen de

nadruk op het ‘psychologisch kapitaal’. Psychologisch

kapitaal betreft zelfbewuste mensen die staan voor wie

ze zijn en wat ze doen in hun werk. Jessica Pryce-Jones

toont in haar boek Happiness at work op basis van

onderzoek aan dat gelukkige mensen bijna vier keer

zoveel energie hebben, dubbel zoveel betrokken zijn

bij hun werk, de helft meer gemotiveerd zijn en veel

beter hun doelen halen dan de groep van ongelukkige

medewerkers. Hierin valt nog veel te winnen. Uit een

onderzoek van Binnenlands Bestuur bleek onlangs

dat 1 op de 10 ambtenaren ‘mentaal afscheid’ heeft

genomen van het werk.

In de tweede plaats moeten organisaties ‘ontregeld’

worden. Dat betekent minder hiërarchische

lagen en minder procedures en geformaliseerde

afhankelijkheden. Voor professionals zelf betekent dit

dat ze van een ‘Low trust high tolerance’ omgeving

naar een ‘High trust low tolerance’ organisatie gaan.

Hiermee bedoel ik dat er een aantal strikte basisregels

gelden en dat de overvloed aan interne ‘regeltjes’

wordt afgeschaft. Een vergaand voorbeeld is Netflix

dat geen vakantiedagen kent en slechts een beperkt

aantal basisregels heeft voor haar medewerkers. Het

ontregelen van een organisatie is een voorwaarde

voor het vrijmaken van de energie en het talent van

medewerkers. Verschillende organisaties zetten nu de

eerste stappen. Een ander voorbeeld is de gemeente

Zwolle waar wordt verkend of het functiehuis en

functieprofielen afgeschaft kunnen worden omdat

deze belemmerend werken wanneer de organisatie wil

uitgaan van het talent en de drijfveren van mensen zelf.

Ten derde kan verdergaande autonomie en het

ontregelen alleen maar succesvol zijn als mensen

weten waar ze voor staan en hoe zij dienen om te

gaan met dilemma’s waar zij in hun werkpraktijk mee

te doen hebben. Modern organiseren vraagt om

een heldere identiteit en ethiek. Anders wordt een

organisatie een speeltuin. Wouter Hart spreekt hier van

werken vanuit ‘de bedoeling’ (Verdraaide organisaties)

en Simon Sinek het werken vanuit de waarom-vraag

(Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone

to Take Action). Organisatieleden spreken elkaar aan

vanuit de identiteit.

Als aan deze drie punten wordt voldaan, is het volgens

verschillende onderzoeken - zoals gedaan door het

Gallup instituut - mogelijk om als organisatie dertig

procent beter te presteren.

5

TECHNOLOGIE: INFORMATIETECHNOLOGIE EN (BIG) DATA BENUTTEN

Op dit moment wordt informatietechnologie vooral

ingezet in administratieve en bedrijfsvoeringprocessen.

Komende jaren wordt informatietechnologie en

(Big) data een cruciaal onderdeel van de primaire

processen. Technologie en (Big) data biedt organisaties

kansen om veel gerichter en pro-actiever te werken

en kennis en ervaringen van partners en burgers

internsief te benutten. Gartner stelt dat organisaties

die goed met informatietechnologie omgaan, beter

presteren dan de concurrenten die dat niet doen.

‘Through 2015, organizations integrating high-value,

diverse, new information types and sources into a

coherent information management infrastructure will

outperform their industry peers financially by more

than 20%’. Wat is de essentie?

In de eerste plaats ‘Datafy Government’. Met het

combineren en gebruik van data kan veel gerichter en

proactiever worden gewerkt. McKinsey becijferde al

in 2011 dat Big Data de Europese publieke sector 150

tot 300 miljard euro kan opleveren (Big Data: The Next

Frontier for Innovation, Competition, and Productivity).

Ondanks dat de hoeveelheid informatie toeneemt

doordat steeds meer met het internet verbonden is,

wordt het overgrote deel van de data niet gebruikt.

Nu blijft ruim 80% van alle verzamelde data onbenut.

Er zijn veelbelovende initiatieven. Zo is de gemeente

Zaanstad er in geslaagd om eigen data en open data te

combineren waarmee huiselijk geweld in kaart wordt

gebracht.

Sommigen stellen dat het meer gebruik maken van

data de ruimte van professionals zal beperken. Ik

geloof in het omgekeerde. Goed gebruik van data biedt

professionals het gereedschap om zelfstandiger en

betere beslissingen te nemen. Sterker nog: het maakt

overhead en interne regels overbodig. (Big) Data zal

ook politieke besluitvorming en de rol van bestuurders

veranderen. Big Data maakt het mogelijk om de

feitelijke situatie beter te monitoren en te voorspellen.

Het bestuurlijke gesprek en debat hoeft daardoor

niet meer te gaan over intenties en meningen. Van

beleidspoëzie naar de feiten.

In de tweede plaats opent sociale data nieuwe

mogelijkheden. In verschillende landen is de

economische groei en het geluk van inwoners

gemonitord en voorspeld op basis van sociale data.

Concreter wordt het in de gemeente Utrecht. De

eenheid Vergunningverlening, Handhaving en Toezicht

analyseert sociale data (fora, facebook, twitter) om

beter te kunnen handhaven op het terrein van illegale

evenementen en prostitutie. Ook is de gemeente er

op deze wijze in geslaagd huisjesmelkers beter op te

sporen.

SAMENLEVING: KENNIS VAN PARTNERS EN BURGERS INCORPOREREN

Partners en burgers worden veelal gezien

als groepen die geen deel uitmaken van het

organiseren in de publieke sector. Ze worden

vaak als entiteiten opgevat die diensten moeten

leveren tegen lage kosten (inkoopmanagement)

of ‘veroorzakers’ of ‘afnemers’ van publieke

diensten. Door te onderkennen dat partners en

burgers essentiële waarde toevoegen aan het

oplossen van maatschappelijke opgaven kunnen

publieke doelen veel sneller worden bereikt.

Moderne bedrijven in de private sector zoals

Booking.com, Bol.com of Uber benutten klanten

om de dienstverlening te verbeteren en klanten

met elkaar in contact te brengen om elkaar

te helpen. Adviezen van andere reizigers en

feedback voegen waarde toe voor anderen.

Naast het leveren van taxidiensten is er ook een

community waar klanten elkaar helpen en waar

ook weer nieuwe informatie wordt gehaald

(Citizen generated content). De website van de

stad New York is een voorbeeld waar burgers 6

elkaars vragen beantwoorden. Het is opvallend

hoe weinig dit denken in de publieke sector nog

wortel heeft geschoten.

De gemeente Groningen is er samen met de

Politie in geslaagd om burgers intensief te

betrekken bij het oplossen van de problemen

in het A-kwartier. Hiervoor is een app gebruikt

waarmee burgers en professionals direct met

elkaar communiceren. Ook op platforms als

zorgvoorelkaar.com komen hele nieuwe groepen

af: 50% van de vrijwilligers is hier bijvoorbeeld

jonger dan 40 jaar en zorgvraag en zorgaanbod

worden hier digitaal gematcht. De gemeente

Dordrecht wil deze digitale platforms in twee

wijken in gaan zetten om de ‘nulde lijn’ te laten

werken.

Samenwerken met parters en burgers vergt een

andere manier van communiceren. Flexibiler,

directer en sneller. Dit is ook mogelijk als de

informatiepositie van professionals verbetert. De

wijze waarop de social media desk van KLM met

klanten communiceert is hier een voorbeeld van.

WAT TE DOEN?

Ondanks mooie eerste initiatieven, is er werk

aan de winkel. Er is nogal wat Big Data en

informatietechnologie analfabetisme onder managers

in de publieke sector. Daarnaast laat het erfgoed van

de klassieke overheidsbureaucratie nog veel sporen

na in de vorm van overbodige regels, beleid en oude

vormen van sturing. Een eerste nuttige investering:

start met bestuurders, managers en professionals

een gesprek over de impact van bovengenoemde

ontwikkelingen. Niet om te vertellen hoe de toekomst

eruit ziet, maar om te delen wat er al kan. Zo heeft

de gemeente Utrecht geïnvesteerd in verschillende

bewustwordingsbijeenkomsten en is ze vervolgens gaan

experimenteren met verschillende opgaven. Het college

heeft hiervoor 3 miljoen euro gereserveerd in haar

collegeprogramma.

Experimenteer: begin met oefenen bij opgaven die

kansrijk zijn. Er zijn altijd groepen professionals en

partners die gretig zijn om iets met Smart Government

te willen doen. Start met deze groep. Niemand

weet wat er precies kan, deels hangt dat ook af van

de uitgangssituatie in de eigen organisatie. Wacht

daar niet op. Doe wat succesvolle organisaties zoals

bol.com doen. Fail fast, fail cheap: stop met grote

blauwdrukaanpakken en probeer waar dat kan (vanuit

een gewaagd doel); schaal successen vervolgens op en

stop snel met dat wat niet succesvol is.

Het realiseren van Smart Government is geen

eenvoudige opgave. Ook de publieke sector heeft te

maken met het Innovator’s Dilemma. Organisaties

zijn vooral bezig met de huidige eisen van burgers

en het lukt ze maar moeizaam om na te denken over

de toekomstige eisen van medewerkers en burgers.

Nieuwe werkwijzen zullen ook tot weerstand leiden

omdat ze bestaande werkwijzen ‘kannibaliseren’.

De stad Utrecht zet in op het toepassen van Big Data. Het college heeft dit als speerpunt in het collegeprogramma opgenomen en 3 miljoen euro beschikbaar gesteld.

7

Toch moet het. Het is de enige manier om de kosten

van de publieke sector acceptabel te houden en de

prestaties te verhogen.

Congres

Op 18 juni 2015 vindt het Smart Government congres plaats in de Jaarbeurs Utrecht. Radicale organisatievernieuwing, toepassing van (big) data en informatietechnologie, en het incorporeren van de kennis van partners en burgers staan op dit congres centraal.

Als oprichter van Hiemstra & De Vries heb ik me veel bezig gehouden met innovatie in de publieke sector. De afgelopen twee jaar heb ik met onze dochterorganisatie Big Fellows meer gericht op het toepassen van nieuwe technologie en Big Data in de publieke sector. Steeds weer kom ik tot de conclusie dat radicalere organisatieaanpassingen en het toe-passen van nieuwe technologie hand in hand gaan en leiden tot een nieuwe publieke sector.

www.hiemstraendevries.nl

www.bigfellows.io

Over Jaring Hiemstra

8