SHRM1

Strategic Human Resource

Management

Deel 1 : Hoofdstuk 1 t/m 6

Ook verkrijgbaar: Deel 2 : Hoofdstuk 7 t/m 14

Bronvermelding

Titel : Strategic Human Resource Management Druk : 1e druk, 2010 Auteur : P. Boselie Uitgever : McGraw-Hill Education Europe ISBN (boek) : 9780077119980

Aantal hoofdstukken (boek) : 14 Aantal paginas (boek) : 432

De inhoud van dit uittreksel is met de grootste zorg samengesteld. Incidentele onjuistheden kunnen niettemin voorkomen. Je dient niet aan te nemen dat de informatie die Students Only B.V. biedt foutloos is, hoewel Students Only B.V. dat wel nastreeft. Dit uittreksel is voor persoonlijk gebruik en is bedoeld als wegwijzer bij het originele boek. Wij raden aan altijd het bijbehorende studieboek te kopen en dit uittreksel als naslagwerk erbij te houden. In dit uittreksel staan diverse verwijzingen naar het studieboek op basis waarvan dit uittreksel is gemaakt.

Dit uittreksel is een uitgave van Students Only B.V. Copyright 2011 StudentsOnly B.V. Alle rechten voorbehouden. De uitgever van het studieboek is op generlei wijze betrokken bij het vervaardigen van dit uittreksel. Voor vragen kun je je per email wenden tot [email protected].

www.studentsonly.nl Voor de beste uittreksels!

Bron : Strategic human resource management, a balanced approach Paul Boselie

2

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 1 Introduction: strategic human resource management in the twenty-first

century 3

Hoofdstuk 2 Strategic Human Resource Management and Context 6

Hoofdstuk 3 Human Resource Management and Performance: Adding value through

People 9

Hoofdstuk 4 Human Resource Metrics and Measurement 11

Hoofdstuk 5 Achieving the Right Balance 15

Hoofdstuk 6 High-performance Work Systems 17



3

Hoofdstuk 1 Introduction: strategic human resource management in the twenty-first century

1.1 Introduction

In de theorie maar ook in de praktijk is te zien dat werknemers belangrijke middelen zijn in

een organisatie en dat het managen van werknemers (HRM) een potentieel middel is om

doelen van de organisatie te realiseren. Een organisatorische verandering heeft bijna altijd

effect op n van de meest waardevolle activa: werknemers. Een succesvolle verandering

hangt erg af van het veranderen van het gedrag van mensen, hun houding en kennis.

1.2 The new economy

Tijdens de jaren 90 werd er een nieuw concept gentroduceerd, namelijk de verschuiving van

een producerende economie naar een economie die is gebaseerd op service: de nieuwe

economie. In de nieuwe economie is activa minder tastbaar en is het ingebed in de reputatie,

merken en kennis van de werknemers. Arbeid in de nieuwe economie is gekenmerkt door

hoge kennisintensiteit, communicatie door intranet of internetconnecties, centra aan de andere

kant van de wereld en de integratie van arbeidsdesign, technologie en het leveren van service.

1.3 Organizational change and competitive advantage

Als een organisatie een concurrentievoordeel heeft, weet zij een product op de markt aan te

bieden dat zich op een positieve manier onderscheidt van concurrenten. Het concept van

concurrentievoordeel geeft aan dat het van belang is om optimaal om te gaan met verandering.

Concurrentievoordeel is belangrijk voor een organisatie om te overleven en het is deels te

managen bij Human Resource Management (HRM). Concurrentievoordeel komt tot uiting in

een betere financile functionering of een niet-financile functionering (zoals reputatie).

1.4 The changing role of work in modern organizations

De verandering naar een nieuwe economie heeft een grote impact op het karakter van banen

in Westerse samenlevingen. Technologie biedt kansen voor een alternatief arbeidsdesign,

door bijvoorbeeld een computer hebben werknemers die thuis werken gewoon toegang tot

middelen en netwerken van de organisatie. De veroudering van de populatie in veel Westerse

landen heeft effect op arbeid in moderne organisaties, er is tekort aan instroom van jonge

werknemers en de loonkosten stijgen door de oudere werknemers die een hoger salaris

krijgen.

1.5 MHRM, IHRM and SHRM

HRM impliceert managementbesluiten met betrekking tot beleid en praktijken die samen

gestalte geven aan de arbeidsverhoudingen en is gericht op het bereiken van individuele,

organisatorische en sociale doelstellingen. Boxall e.a. formuleren drie belangrijke

subgebieden:

1. MHRM (micro human resource management): focust op de invloed van HR-praktijken

op werknemersgedrag.

2. IHRM (international human resource management): betreft HR-praktijken in

verschillende landen, HRM in multinational companies (MNCs).

3. SHRM (strategic human resource management): focust op de fit tussen de business-

strategie en HR-strategie.

Er zijn grote verschillen tussen landen wat betreft HRM, bijvoorbeeld als effect van de

wetgeving in een bepaald land. Stakeholders van een organisatie zijn alle groepen binnen en

buiten een organisatie die invloed hebben op de strategie en doelen. Interne stakeholders



4

zijn werknemers, lijnmanagers, topmanagement en werknemersvertegenwoordigers. Externe

stakeholders zijn aandeelhouders, financierders, vakbonden, de overheid, en andere

belangengroepen.

1.6 Three perspectives

Er kunnen drie belangrijke kenmerken worden onderscheiden van het multidimensionele

strategische HR-model:

1. Een multi-actor perspective (werknemers, managers, vakbonden, enzovoort)

2. Een broad societal view, nadruk op verschillende institutionele contexten.

3. Een multi-level perspective, dit is het perspectief van de werknemer en het

strategische organisatorische perspectief.

Arbeidsverhoudingen vragen om verschillende typen contracten: juridisch contract

(vakantiedagen etc.); economisch contract (salaris etc.); psychologisch contract

(verwachtingen tussen de werknemer en organisatie); sociologisch contract (bijv. de band met

collegas in een team).



5

1.7 Tensions

Legge (1995) onderscheidt soft HRM, dat de mensen vooropstelt, van hard HRM, dat

focust op de economie. Ze observeert een dominantie van hard HRM zowel in de praktijk

als in theorie. De uitdaging van HRM is om weer een balans te vinden tussen economische en

morele aspecten. Het traditionele personeelsmanagement focuste alleen op de waardevolle

werknemers die talent hebben. Het nieuwe HRM-model focust op het gehele

personeelsbestand. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen het Anglo-Amerikaanse model

en het Rijnlandmodel. Het Anglo-Amerikaanse model focust voornamelijk op het creren van

waarde voor aandeelhouders. Het Rijnlandmodel focust ook op andere stakeholders, zoals

werknemers.

1.8 The balanced approach

Organisatorisch succes kan alleen bereikt worden als financile prestatie en maatschappelijke

prestatie van een organisatie bovengemiddeld is in de specifieke bevolking. De private sector

heeft steeds meer de neiging verder te kijken dan alleen financile resultaten. Aan de andere

kant neigt de publieke sector steeds meer naar een hoge kwaliteit service. De uitdaging is om

evenwicht te vinden tussen de economische kant van organiseren zonder de maatschappelijke

functionering uit het oog te verliezen. De wetgeving en de formele positie hebben in Europa

een veel meer formele status dan in Amerika. Een overzicht van de verschillende

perspectieven op HRM:

! HRM focust op de wisselrelatie tussen de werknemer en organisatie;

! Human resources zijn meer dan alleen middelen;

! HRM houdt zich niet enkel bezig met financile prestatie;

! HRM is gefocust op het managen van arbeid en mensen, collectief en individueel;

! HRM omvat lijn- en specialistmanagers en is niet alleen gericht op werknemers.

Good people management houdt rekening met verschillende belangen van alle

stakeholders.1

1 Zie : hfst. 1; blz. 11; Tabel 1.1 Overview of potential stakeholders of an organization



6

Hoofdstuk 2 Strategic Human Resource Management and Context

2.1 Introduction

Het businessmodel van een organisatie is de wijze waarop de organisatie onderneemt. Een

optimale fit tussen HRM en de context kan positieve uitwerking hebben op het

businessmodel. Een betere fit kan bereikt worden door strategische besluitvorming. Een

optimale strategie betekent een fit tussen HRM en de context van de organisatie. Een fit

verwijst naar het principe van het matchen van elementen, in dit geval is dat de organisatie en

de context (of omgeving). De organisatie verwijst naar de sociale, juridische en economische

entiteit die bestaat voor een bepaald doel. De context of omgeving van een organisatie

verwijst naar haar interne en externe machten. De business-strategie is samengesteld door vele

strategien van marketing, productie, financin en human resources. De discussie over de fit

gaat tussen twee scholen: de best-fit school versus de best-practice school. De best-fit

school stelt dat HRM meer effectief is als het past bij de interne en externe context. De best-

practice school heeft een universeel perspectief, bedrijven zullen succesvol zijn als ze de

best practice aannemen in hoe ze mensen managen.

2.2 Illustrations of Pfeffers seven best practices in practice

Pfeffer heeft zeven best practices opgesteld waarmee winst gerealiseerd kan worden door de

werknemers voorop te stellen. Pfeffer garandeert succes voor bedrijven die deze zeven

practices toepassen:

1. Selectieve werving en selectie: de beste persoon werven en selecteren voor de baan en

organisatie.

2. Extensieve training: ontwikkelen van de werknemers door trainingsprogrammas buiten

de organisatie.

3. Prestatiebeloning (Performance-related Pay: PRP): beloning gerelateerd aan het

individu of team, en het gebruiken van jaarlijkse bonussen voor de best presterende

werknemers.

4. Werken in teams: het decentraliseren van verantwoordelijkheid.

5. Informatiedeling en communicatie: gebruiken van intranet, internet, enzovoort.

6. Statusverschillen verminderen: vermijden van statussymbolen gerelateerd aan de

hirarchische positie.

7. Werkzekerheid: bieden van werknemersvoordelen door middel van verzekeringen bij

ontslag, arbeidsongeschiktheid en overlijden.

Er kunnen twee stellingen onderscheiden worden:

! Best-practice proposition: One size fits all in HRM.

! Best-fit proposition: succes van HRM hangt af van de fit met de organisatorische

context. En deze context is verdeeld in de interne en externe context.

De interne context staat voor de unieke historie, de structuur en de cultuur van de

organisatie. De externe context staat voor de mechanismen buiten de organisatie die effect

hebben op de organisatie.

Er zijn twee algemene mechanismen in de externe context:

1. Marktmechanisme: de mate van concurrentie tussen organisaties in hun producten,

services, technologie of mensen (PMT-dimensie: Product, markt en technologie).

2. Institutionele mechanisme: de druk die uitgeoefend wordt door wetgeving, gewoontes,

waarden en normen en sociaal-culturele kwesties (SCL-dimensie: sociaal, cultureel en

legal).



7

Door Deephouse (1999) werd een onderscheid gemaakt tussen algemene omgeving en

populatieomgeving. De algemene omgeving omvat alle markten en instituties die alle

organisaties benvloeden in een land, oftewel de macrosituatie van een land.

2.3 Illustration of general and population environments in practice

De populatieomgeving waarin een organisatie opereert is voornamelijk de sector met de

concurrenten, maar ook de leveranciers en andere typen organisaties. Een groot bedrijf kan

efficinter werken omdat het door zijn grootte schaalvoordelen kan realiseren, hierdoor

ontstaat meer financile speelruimte voor investeringen, dus ook in human resources.

2.4 Illustration of strategy and practice by Schuler and Jackson

Er zijn twee meest gebruikte vormen van HR-benaderingen, de verticale en horizontale 'fit'.

De verticale of ook wel strategische fit is de 'fit' tussen de algemene business-strategie en

de HR-strategie. Golden en Ramanujam (1985) onderscheiden vier niveaus in deze fit:

1. Een administrative linkage: dit is het laagste niveau van integratie. Kleine en

middelgrote bedrijven (SMEs) vallen vaak in deze categorie door een gebrek aan

schaalvoordelen.

2. Een one-way linkage: de HR-strategie wordt alleen vanuit de business-strategie

benvloed.

3. Een two-way linkage: de HR-strategie ondersteunt de business-strategie en andersom.

4. Een integrative linkage: HRM komt volledig overeen met de business-strategie.

De horizontale of ook wel interne fit is het verband tussen de individuele HR-praktijken.

Een HR-systeem combineert HR-praktijken zo dat het resultaat hoger is dan wanneer er een

enkele HR-praktijk gebruikt wordt. Dodelijke combinaties zijn het resultaat van een misfit

tussen HR-praktijken, deze hebben dan een negatief effect op elkaar. Er zijn nog twee andere

vormen van fit te onderscheiden. De organisatorische fit is het verband tussen HR-

praktijken en andere organisatorische systemen. De environmental fit is gefocust op het

verband tussen de HR-strategie en de institutionele omgeving van een organisatie. Er zijn drie

typen van institutionele mechanismen:

1. Dwangmatige mechanismen, die voortkomen uit wetgeving en procedures.

2. Normatieve mechanismen, die hebben hun oorsprong in de beroepen van werknemers

(bijvoorbeeld advocaten of accountants).

3. Mimetic mechanismen, dit is het resultaat van onzekerheid of mode.

Child (1972) voerde het concept in van strategische keuze. Dit is de mate van speelruimte in

strategische besluitvorming in een bepaalde context. Hyperdeterminisme stelt een situatie

voor waarin absoluut geen speelruimte is, de keuzes worden volledig vastgesteld door de

context. En het hypervoluntarisme stelt een situatie voor waarin een organisatie helemaal

vrij is in wat zij doet. Volgens Paauwe (1991, 2004) is er altijd speelruimte maar is deze

groter voor een HR-afdeling wanneer er marktgroei is, minder stakeholders zijn, minder

wetgeving een rol speelt, de organisatie meer financile buffers heeft en als de organisatie een

monopolist is.



8

2.5 The SHRM context model: the HR strategy scan (six-component model)

De strategiescan is belangrijk om de mate van fit tussen HRM en de context van een

organisatie vast te stellen. De strategiescan is gebouwd op een externe en interne contextuele

analyse, en het model is samen te vatten in de volgende zes componenten:

1. De externe algemene marktomgeving: de macro-economische situatie en de

omstandigheden op de arbeidsmarkt in een land of regio waarin de organisatie opereert.

2. De externe populatie marktomgeving: de concurrenten, de rijpheid van de markt en

nieuwe ontwikkelingen in de technologie.

3. De externe algemene institutionele omgeving: wetgeving in een land, de EU-wetgeving

als de organisatie in de EU opereert, en maatschappelijke normen en waarden.

4. De externe populatie institutionele omgeving: de invloed van vakbonden of andere

sectorspecifieke stakeholders (zoals Greenpeace).

5. De interne organisatieomgeving (configuratie): de geschiedenis, de cultuur,

technologiesystemen van de organisatie.

6. De HR-strategie: het managen van werknemers met de HR-praktijken (1) selectie en

werving, (2) evaluatie en functioneringsmanagement, (3) beloning, (4) training en

ontwikkeling, en (5) medezeggenschap.

2.6 HR strategy

Een organisatie kan een bepaald kenmerk aannemen in de business-strategie, namelijk:

efficintie en kostenreductie; groei; producten servicekwaliteit; gezondheid en veiligheid;

flexibiliteit; innovatie en R&D; focus versus differentiatie, milieuvervuiling of

maatschappelijk verantwoord ondernemen. Het model voor de HR-strategiescan omvat de

volgende veronderstellingen:

! De vier externe componenten en de configuratie hebben invloed op de HR-strategie.

! De externe algemene marktomgeving heeft invloed op de externe populatie

marktomgeving en de HR-strategie.

! De externe algemene institutionele omgeving heeft invloed op de externe populatie

institutionele omgeving en de HR-strategie.

De HR-strategiescan focust op het in verband brengen van de zes eerder genoemde

componenten2, hierdoor kunnen de volgende fits ontstaan:

1. Organisatorische fit: fit tussen configuratie en HR-strategie.

2. Interne fit: fit tussen de vijf HR-praktijken.

3. Strategische fit: relatie tussen de externe marktcomponenten en de HR-strategie.

4. Institutionele fit: relatie tussen de externe institutionele componenten en de HR-

strategie.

Daarnaast kunnen ook nog de volgende fits worden beschreven:

5. Consistentie/fit tussen werknemers.

6. Tijdelijke consistentie/fit: de mate waarin HR-praktijken stabiel zijn over tijd.

7. Aanpassingsfit: mate waarin de organisatie in staat is zijn HR-praktijken te

veranderen.

2 Zie : hfst. 2; blz. 39; Figuur 2.5: The strategy scan: the six-component model



9

Hoofdstuk 3 Human Resource Management and Performance: Adding value through People

3.1 Introduction

Een langdurig concurrentievoordeel geeft de mogelijkheid om kritische succesfactoren te

ontwikkelen die leiden tot succes. De kritische succesfactoren worden benvloed door

werknemersgedrag en werknemershouding. En deze werknemershouding en -gedrag kan

weer benvloed worden door HRM. De human resource value chain3 ziet er als volgt uit:

1. Bepalen van het concurrentievoordeel en het langdurige concurrentievoordeel.

2. Bepalen van de kritische factoren die (langdurig) concurrentievoordeel verschaffen.

3. Bepalen van werknemershouding/gedrag en cognitieve factoren dat een positief effect

heeft op de kritieke succesfactoren.

4. Bepalen van de HR-praktijken die een positief effect hebben op werknemershouding/

gedrag.

Volgens Delery en Shaw (2001) is er een algemene overeenkomst dat (1) menselijk kapitaal

een middel voor concurrentievoordeel kan zijn, (2) HR praktijken de meeste directe invloed

hebben op het menselijk kapitaal van een organisatie, en (3) het complexe karakter van de

HR-systemen er voor kan zorgen dat het moeilijk te imiteren is. De 'resource-based view'

(RBV) van een organisatie zorgt ervoor dat besluitvormers minder 'outside-in' denken, een

gedachte waarbij nadruk op externe concurrentie kwesties ligt, maar waarbij er een meer '

inside-out' benadering komt, een benadering die nadruk legt op interne middelen die voor

organisatorisch

succes kunnen zorgen. Deze interne middelen kunnen voor een langdurig

concurrentievoordeel zorgen als zij voldoen aan de volgende vier criteria: waardevol, schaars,

niet-imiteerbaar en niet-substiteerbaar.

3.2 RBV illustrations in practice

Barney en Wright (1998) ontwierpen het 'VRIO framework', dat staat voor 'value', 'rareness',

'inimitability' en 'organization'. Het is een hirarchie4 om potentile organisatorisch succes

vast te stellen door interne middelen. Het hoogste niveau is bereikt wanneer middelen

waardevol, schaars en moeilijk te imiteren zijn, op deze manier kan een tijdelijk

concurrentievoordeel gecreerd worden. Langdurig concurrentievoordeel ontstaat door

middelen die waardevol, schaars, moeilijk te imiteren zijn en ondersteund worden door de

organisatie. Niet-imiteerbare middelen zijn een van de belangrijkste kwaliteiten, hoe sterk een

middel te imiteren is hangt af van 3 redenen:

! 'path dependency', de unieke historie van een organisatie;

! 'causal ambiquity', causale relaties tussen gebeurtenissen;

! 'social complexity', uniek netwerk van interne en externe connecties.

3 Zie : hfst. 3; blz. 49; Figuur 3.1: A reversed approach to creating the HR value chain 4 Zie : hfst. 3; blz. 52; Table 3.1: The VRIO framework



10

De hoogste doelstellingen van een organisatie zijn onderverdeeld in twee typen doelen:

(1) creren en behouden van bestaansrecht met adequate uitkeringen naar aandeelhouders, en

(2) streven naar langdurig concurrentievoordeel. Deze doelstellingen kunnen benvloed

worden door kritische HR-doelstellingen maar ook door kritische niet-HR-doelstellingen. HR-

doelstellingen bestaan uit drie delen:

1. Arbeidsproductiviteit (kosteneffectiviteit);

2. Sociale legitimiteit, naar de externe omgeving;

3. Flexibiliteit, de capaciteit om te veranderen/aanpassen. Flexibiliteit heeft een verdere

onderverdeling in drie typen van flexibiliteit:

! Numerieke flexibiliteit: flexibiliteit in het gebruik van werknemers.

! Functionele flexibiliteit: de mate waarin werknemers meerdere taken kunnen

verrichten.

! Mentale flexibiliteit: het vermogen en de zin die een werknemer heeft om te

veranderen zonder weerstand.

Er is een natuurlijke spanning tussen de drie HR-doelstellingen.

3.3 HRM and performance: lessons

Er is altijd veel discussie geweest hoe HRM-activiteiten in relatie gebracht kunnen worden

met HRM-uitkomsten en -functionering5. Empirisch onderzoek in de afgelopen jaren laat zien

dat HRM een positieve invloed heeft op de functionering van een organisatie.

3.4 HR activities

Om een volledig beeld te krijgen van HR-praktijken kan er een onderscheid gemaakt worden

tussen:

1. Bedoelde HR-praktijken (beleid en bedoelde nieuwe voorstellen voor HR-praktijken

ingevoerd door HR-professionals);

2. Actuele HR-praktijken (praktijken gemplementeerd door lijnmanagement);

3. Waargenomen HR-praktijken (ervaringen van werknemers en de mate waarin ze HR-

praktijken waarnemen die gemplementeerd zijn door de directe supervisors).

3.5 Intended, actual and perceived HR practices 'in practice'

De onderscheiding in de HR-praktijken laat direct zien hoeveel mensen erbij betrokken zijn:

HR-professionals, lijnmanagers en werknemers.

3.6 The HR value chain6

Tijdelijk of langdurig concurrentievoordeel zijn terug te zien in de algemene doelstellingen

van een organisatie, deze worden benvloed door kritieke HR- en niet-HR-doelstellingen. De

kritieke HR-doelstellingen (productiviteit, flexibiliteit en legitimiteit) worden op hun beurt

weer benvloed door HR-uitkomsten in termen van houding, gedrag en cognitieve aspecten

van werknemers. Deze HR uitkomsten kunnen positief benvloed worden door HR-praktijken

door een mini-keten van bedoelde, actuele en waargenomen HR-praktijken.

5 Zie : hfst. 3; blz. 60; Figure 3.5: HRM activities in relation to HRM outcomes and performance 6 Zie : hfst. 3; blz. 63; Figure 3.6: The HR value chain



11

Hoofdstuk 4 Human Resource Metrics and Measurement

4.1 Introduction

De strategie van een organisatie is gekoppeld aan de strategische doelstellingen en deze

doelstellingen moeten vertaald worden in concrete 'Key Performance Indicators' (KPIs).

Deze KPIs schetsen het succes of de mislukking van de organisatie in het bereiken van hun

doelen. Bij het meten van interventies van het management kan onderscheid gemaakt worden

in harde resultaten en zachte resultaten. Harde resultaten zijn gemakkelijker te meten, zoals

verkoopcijfers en nettowinst. Zachte resultaten daarentegen zijn lastiger te meten, zoals

werknemerstevredenheid. Als deze zachte resultaten worden genegeerd kan dit tot ernstige

gevolgen leiden in de toekomst. Er is een dominantie van metingen van harde resultaten voor

het effect van HR. De metingen van zachte resultaten missen vaak betrouwbaarheid en

construct validiteit, vaak omdat er te weinig statistisch getest is. Resultaten krijgen veel meer

aandacht in metingen dan inputvariabelen, inclusief HR praktijken. Om een totale meting te

bereiken van de effectiviteit van HR-metingen zijn zowel de input van HR-praktijken nodig

als de resultaten.

4.2 Tension between HR-related, organizational and financial outcomes

Er is genoeg empirisch bewijs dat er een positieve relatie is tussen HR-resultaten en

organisatorische resultaten (bijv. productiviteit), tussen organisatorische resultaten en

financile resultaten (bijv. marktwaarde), en tussen financile resultaten en HR-resultaten.

Maar er zijn ook spanningen tussen deze drie typen van resultaten, dit komt door de

conflicterende belangen van de betrokken stakeholders. Een ideaal HR-meetinstrument of HR

scorecard houdt rekening met de belangen van alle verschillende stakeholders. Er moet een

balans gevonden worden tussen de belangen van de werknemer en werkgever. De

strategischebalanstheorie (SBT) suggereert dat succesvolle organisaties bovengemiddeld

scoren op HR, organisatorische en financile resultaten. Organisaties zijn uit balans als

(1) HR-resultaten zwak zijn en organisatorische en financile resultaten sterk zijn, en als

(2) HR-resultaten sterk zijn en organisatorische en fincancile resultaten zwak zijn. In theorie

zijn hoge scores op alle drie typen resultaten onwaarschijnlijk. Een organisatie uit balans heeft

dus (a) meer nadruk op werknemersbelangen en minder nadruk op werkgeversbelangen, of (b)

minder nadruk op werknemersbelangen en meer nadruk op werkgeversbelangen. Een goede

balans terugvinden kan door middel van:

- Het creren van kostenbewustzijn onder werknemers;

- Verstrekken van autonomie aan werknemers.

Human Resource Accounting (HRA) is een populaire techniek om werknemers in een

organisatie te meten en te beoordelen. De voordelen van deze benadering zijn:

- personeelsuitgaven worden benaderd als investeringen en niet als kosten;

- het verbetert de kwaliteit van informatie met betrekking tot human capital;

- HRA verstrekt informatie naar stakeholders;

- HRA-systemen zijn meetinstrumenten, die besluitvormingsprocessen kunnen

optimaliseren.



12

Een nadeel dat werd ondervonden van HRA is dat mensen niet als bezit gezien konden

worden, werknemers zijn niet werkelijk in het bezit van de organisatie. Inmiddels heeft

iedereen geaccepteerd dat werknemers een menselijk bezit zijn dat waardevol is voor een

organisatie. Een balanced scorecard (BSC) geeft onderscheid aan vier dimensies:

"# Het innovatieve en lerende perspectief: kunnen we continu verbeteren en waarde

toevoegen?

$# Het klantperspectief: Hoe zien klanten ons?

%# Het interne bedrijfsprocesperspectief: Waarin moeten we uitblinken?

Het financile perspectief: Hoe kijken we naar onze aandeelhouders? Hierin benvloeden de eerste drie dimensies de vierde dimensie. Een nadeel is dat de BSC

geen ruimte biedt aan het werknemersperspectief. Dit vraagt om een alternatieve benadering:

een HR-scorecard. Er zijn veel varianten HR-scorecards geweest, maar de next-generation

HR-scorecards zijn het breder dan de eerdere modellen, hierin worden niet alleen de HR-

functie en -praktijken betrokken maar ook de organisatorische elementen. Een voorbeeld is de

4logic HRM scorecard7 van Paauwe (2004), de 4 logica zijn:

- Een professionele logica: het traditionele personeelsmanagement;

- Een strategische logica: betrekt ook de verwachtingen van de board of directors, de

chief executive officer (CEO), aandeelhouders en financierders;

- Een maatschappelijke logica: erkent vele stakeholders zoals overheid, vakbonden etc.;

- Een HR verstrekking logica: betrekt alle HR-kanalen.

Een ander voorbeeld van next-generation HR-scorecards is de workforce scorecard van

Huselid et al. (2005), deze wil een brug slaan tussen de verschillende HR-

scorecardbenaderingen die vaak gefocust zijn op de HR-functie zelf en de algemene BSC. De

vier kerndimensies in de workforce scorecard zijn: (1) de gedachtegang en cultuur van het

personeel in een organisatie, (2) personeelsgedrag met nadruk op het managementteam, (3) de

competenties van het personeel, en (4) het succes van personeel in het bereiken van

strategische doelen. In tegenstelling tot de 4logic HRM-scorecard is de workforce scorecard

een Angelsaksische benadering.

4.3 Accounting and control literature

HRA wordt tegenwoordig human capital valuation (HCV) of human resource (HR)

metrics genoemd. Net zoals elke andere functie in een organisatie, is het ook belangrijk dat

de HR-functie bekwaam is in het verstrekken van data over de effectiviteit van HR-

activiteiten. Het is belangrijk te kijken naar de input van HR, input representeert de

interventies of managementpraktijken, maar ook de human capital management (HCM) die

beschikbaar is in de organisatie. Wright et al. (2001) beweert dat er drie typen van kapitaal

relevant is om de toegevoegde waarde van HRM te meten:

1. Human capital

De knowledge, skills en abilities (KSA) van de werknemers. Dit kan gemeten

worden door educatieniveau, werkervaring en de vaardigheden van werknemers.

2. Social capital

Focust op de relaties tussen de werknemers, en de netwerk van verschillende

werknemers; dit netwerk kan verloren gaan als een werknemer de organisatie verlaat.

3. Organizational capital

Dit zijn de HR-praktijken en -systemen die gecreerd worden voor de

werknemersrelaties in een organisatie. Het organisatorisch kapitaal kan gemeten

worden door gewoon de investeringskosten te nemen, of hierbij de tijd van

implementatie en de training van werknemers om ermee te werken toe te voegen.

7 Zie : hfst. 4; blz. 78; Figure 4.3: The 4logic HRM scorecard



13

Andere manieren om HR-input te meten is door middel van vragenlijsten, hierbij is het

nodig om te kijken wie er welke vragen moeten beantwoorden in een organisatie. HR-

input kan gemeten worden aan de hand van:

! aanwezigheid (bijv. promotiemogelijkheden);

! tevredenheid (bijv. compensatie);

! intensiteit (bijv. participatie);

! reportage (bijv. teamwerk);

! belang (bijv. werknemersparticipatie).

4.4 Measuring outcomes

Dyer en Reeves (1995) maken onderscheid in drie typen van resultaten: (1) financile

resultaten, (2) organisatorische resultaten, en (3) HR-gerelateerde resultaten. De afstand

tussen deze typen resultaten is groot en effecten van een interventie zijn dus moeilijk te

meten. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen concepten, indicatoren en metingen.

4.5 HR-related outcomes

Een populair HR resultaat is werknemerstevredenheid. Er zijn echter nadelen bij het meten

van werknemerstevredenheid, er wordt vaak aangenomen dat tevredenheid een positief effect

heeft op de productiviteit terwijl dit niet zo hoeft te zijn en daarnaast, op een 10-puntenschaal

wordt vaak tussen de 6-8 gescoord en dit zegt eigenlijk niet zo veel. Een ander HR-resultaat is

werknemersmotivatie. Intrinsieke motivatie is dat de motivatie van een werknemer om iets

te doen van binnenuit komt en het werknemersgedrag vastgesteld is. Extensieke motivatie,

daarentegen, is motivatie die vastgesteld is door externe factoren. De laatste jaren is er weinig

aandacht besteed aan het meten van motivatie, dit omdat er geen overeenstemming bereikt is

hoe motivatie gemeten moet worden. Als een werknemer extra inspanning doet zonder dat

hiervoor een compensatie tegenover staat wordt dit organizational citizenship behaviour

(OCB) genoemd. De OCB scheen een goede indicator te zijn voor de bereidheid van

personeel om zich in te zetten voor de organisatie. Nog een ander HR-resultaat is

werknemersbetrokkenheid. Het Three Component Model of Commitment ontwikkeld door

Allen en Meyer (1990) verdeelt betrokkenheid in drie componenten: (1) Affective

commitment is identificatie van de werknemer met de organisatie met een emotionele

toewijding, (2) Continuance commitment is een betrokkenheid simpelweg omdat er geen

alternatieven zijn of door een uitstekende compensatie (golden chains), en (3) Normative

commitment is een betrokkenheid uit morele verplichting. Affective commitment is het

gewenste HR-resultaat en wordt ook wel organisatorische betrokkenheid genoemd. Perceived

employee justice is de waarneming van werknemers over de eerlijkheid van HRM in de

organisatie. Het kan onderverdeeld worden in distributieve rechtvaardigheid, dit is de

waarneming van resultaten of compensaties die verdeeld zijn, en procedurele

rechtvaardigheid, dit houdt zich bezig met de procedures die gebruikt worden om resultaten

vast te stellen. Personeelsverloop is een percentage van het personeel dat bij de organisatie

weggaat in een bepaald jaar. Een te laag personeelsverloop of een te hoog personeelsverloop

is slecht voor het functioneren van de organisatie. Werknemersabsentie laat zien in hoeverre

werknemers in staat zijn hun werk te doen. Dit kan gemeten worden door middel van (1) een

percentage van het totale personeel dat absent is in een bepaald jaar, (2) de gemiddelde

absentiefrequentie in een bepaald jaar, of (3) de gemiddelde tijdsduur van een

werknemersabsentie.



14

4.6 Organizational outcome

Een populair organisatorisch resultaat is productiviteit, dit is de output per stuk of input. Vaak

wordt dit gemeten door de totale verkoop te verdelen over het totale aantal werknemers.

Hierbij kan rekening gehouden worden met de full-time equivalent (FTE), dit is een

indicator voor het contract: 1.0 FTE is een vast contract. De totale som FTEs in een

organisatie geeft de totale input van werknemers weer. Een ander organisatorisch resultaat is

kwaliteit, productkwaliteit of servicekwaliteit. Kwaliteit en productiviteit zijn in de praktijk

vaak met elkaar verweven, daarom wordt er gesproken van kosteneffectiviteit. Sociale

legitimiteit kan verdeeld worden in drie typen:

1. Pragmatische legitimiteit, een vorm van legitimiteit die gebaseerd is op eigenbelang;

2. Morele legitimiteit, een vorm van legitimiteit die gebaseerd is op het bepalen of

activiteiten goed of slecht zijn;

3. Cognitieve legitimiteit, een vorm van legitimiteit waarbij het gedrag en de houding

van mensen diep ingebed is in de kernwaarden van de organisatie.

4.7 Financial outcomes

Financile resultaten kunnen gemeten worden aan de hand van bijvoorbeeld verkoopcijfers of

het percentage marktaandeel, of groei in verkoop. Ook winst is een indicator, dit kan

onderverdeeld worden in winst voor aftrek of winst na aftrek. Marktwaarde is de totale

waarde van een organisatie, dit kan berekend worden door marktwaarde gebaseerd op

accountancy data of marktwaarde gebaseerd op de aandelenmarkt. Bekende metingen voor

financile resultaten zijn: return on sales (ROS), return on equity (ROE), return on

investments (ROI) en GRATE.

4.8 The balanced HR scorecard and dashboard

Voor de implementatie van een HR-scorecard is het nodig dat de CEO het belang inziet van

het plan, dat er een goede IT-infrastructuur is voor het meten, monitoren en evalueren. Alle

actoren moeten betrokken worden, er moet bekend zijn wie waar verantwoordelijk voor is, er

moeten prioriteiten gesteld worden, inputdata moet gekoppeld worden aan resultaten. Er moet

vastgesteld worden wat de tijdsduur is, intervallen moeten duidelijk zijn, concepten,

indicatoren en metingen moeten gedefinieerd zijn, targets voor de indicatoren moeten

duidelijk zijn en als laatste moet er een plan opgesteld worden voor als het mislukt.



15

Hoofdstuk 5 Achieving the Right Balance

5.1 Introduction

De Anglo-Amerikaanse benadering kan gekenmerkt worden door dit unitaristic perspective:

Wat goed is voor het bedrijf is ook goed voor de werknemer. Maar deze uitspraak klopt niet.

De gemiddelde werkgever is op zoek naar een werknemer die erg bereidwillig is en het

vermogen heeft zich aan elke situatie aan te passen, intelligent is en ook nog eens snelheid

heeft maar wel weer duldzaam is. Werknemers daarentegen willen plezier op het werk, social

support van supervisors, een acceptabele werk-levenbalans, ontwikkelingsmogelijkheden, een

leuke groepssfeer en ontslagrecht. MHRM geeft de mogelijkheid deze verschillen in belangen

te analyseren.

5.2 Critical HR studies: guess whos coming to dinner?

De meerderheid van de HRM-artikelen heeft geen kritische kijk op HRM, deze is

consensusgeorinteerd en gelooft in dat wat goed is voor de werkgever ook goed is voor de

werknemer. De artikelen zijn schaars die dissensusgeorinteerd zijn, die de spanningen

tussen werkgever en werknemer benadrukken: kritische HR-studies. De kritische HR-studies

beginnen bij het perspectief van de individuele werknemer, informatie over deze individuele

ervaringen kan gevonden worden in de gezondheidspsychologie van een organisatie en

'Organizational Behaviour' (OB).

5.3 Organizational behaviour (OB)

OB houdt zich bezig met de manier waarop mensen, individuen en groepen handelen in

organisaties, de micro-HRM. Er kan onderscheid gemaakt worden in HRM in vier gebieden

in twee dimensies: (1) niveau van analyse, individueel/organisatieniveau, en (2) aantal HR-

praktijken, enkel/veelvoudig.8

5.4 Organizational health psychology

Onderzoek in gezondheidspsychologie in organisaties neigen meer gefocust te zijn op

negatieve effecten van banen en managementpraktijken naar werknemers, dan de HRM

discipline en de OB-discipline. Karasek (1979) ontwikkelde het Job Demands Control

Model9 waarin hij onderscheid maakte in (1) psychologische taakeisen (hoog/laag) en (2)

beslissingsruimte (hoog/laag). Het model voorspelt veel symptomen van werkstress bij

werknemers die gebukt gaan onder hoge taakeisen en bij een lage beslissingsruimte (slopend

werk). Bij hoge taakeisen is het belangrijk dat de werknemer speelruimte en autonomiteit

heeft om stress te voorkomen. Een revisie op het model laat zien dat werknemers niet alleen

van hoge taakeisen gestrest raken. Hoge taakeisen met hoge beslissingsruimte halen het beste

uit de werknemer, maar lage taakeisen met lage beslissingsruimte maken werknemers passief

en lui. Als een tevreden werknemer erg productief is en een ontevreden werknemer niet

productief is, dan betekent dit dat er een ruimte is tussen de belangen van werkgevers (hoge

productiviteit) en werknemers (tevredenheid). Onderzoek van Van Veldhoven (2005)

suggereert dat: (1) werkdruk een lage financile functionering voorspelt, en (2) hoge

financile functionering lage werkinspanning voorspelt. Er is dus een unitarist model dat

harmonie zoekt tussen werkgever en werknemer en er is een benadering van tegenstrijdige

belangen tussen deze twee. Het alternatief is een coalitiebenadering waarin de werkgever en

werknemer soms dezelfde belangen hebben en soms verschillende.

8 Zie : hfst. 5; blz. 112; Figure 5.4: A typology of HRM research 9 Zie : hfst. 5; blz. 114; Figure 5.5: Karasek's job strain model



16

5.5 Balanced approaches

Overinvesteringen in het werven van werknemers lijkt interessant om werknemers tevreden te

houden en om hoge scores te realiseren op de resultaten van werknemers, maar de keerzijde is

de lage efficintiecijfers. Het job-demands-resources model van Bakker e.a. (2004) laat op

individuele werknemersniveau een evenwichtige aanpak zien bij de volgende elementen:

! job demands vs. job resources;

! uitputting vs. betrokkenheid/ontkoppeling;

! in-role vs. extra-role functionering.

In de meeste gevallen zullen succesvolle organisaties zich zowel conformeren als

differentiren van andere organisaties in dezelfde branche. Volgens Paauwe (2004) kan een

organisatie langetermijnsucces verwerven wanneer de economische en morele kant van

organiseren gebruikt wordt.

5.6 Agility and vitality

Het concept dat het beste omschrijft 'wat werkgevers willen' is 'agility', het vermogen van de

organisatie om te veranderen in de externe omgeving. 'Vitality' daarentegen herstelt de balans

tussen 'wat werkgevers willen' en 'wat werknemers willen'. 'Vitality' is het emotionele,

mentale en fysieke welzijn van werknemers. Goede scores voor langere tijd op sociale en

economische functionering is onwaarschijnlijk voor veel organisaties. Uitstekende

economische functionering kan bijdragen aan sociale functionering. Uitstekende sociale

functionering kan een buffer zijn voor mindere economische functionering.



17

Hoofdstuk 6 High-performance Work Systems

6.1 Introduction

High-performance work practices (HPWPs) zijn een speciaal type HR-praktijken die

werknemers mogelijkheden bieden, een optimale stimuleringstructuur creren voor

werknemers en/of mogelijkheden creren om deel te nemen in besluitvorming. High-

performance work systems (HPWSs), hogeprestatie werksystemen, vormen een stelsel van

consistente en coherente activiteiten die een organisatie inzet om medewerkers vrijwillig meer

te laten presteren en gezamenlijk grenzen te verleggen. Een interne fit tussen individuele HR-

praktijken leidt tot hogere prestatie dan de som van individuele HR-praktijken.

6.2 Classic management models and system approaches

De klassieke management modellen bevatten elementen die gebruikt zijn in de actuele

HPWS-benaderingen. De HPWSs bestaan uit de 'flavours of the past models':

1. Scientific management, Taylor (1911)

Dit werd gekenmerkt door sterk leiderschap en scherp medewerkertoezicht. Praktijken

die hier gebruikt werden zijn arbeidsdeling, direct toezicht, goede

arbeidsomstandigheden en financile prikkels. Het systeem dat hier gebruikt werd is het

directe controlesysteem.

2. Human Relations Movement, Mayo (1933)

Als gevolg van de Hawthorne-studies kwam persoonlijke aandacht centraal te staan en

werknemers werden in een sociale context gebracht. Praktijken hierbij waren

persoonlijke aandacht van de supervisor voor werknemers, samenwerking, goede

communicatie, informatiedeling, financile en niet-financile prikkels. Dit werd het

sociale integratiesysteem.

3. Revisionism, McGregor (1960)

Er werden zelfstandigheid, uitdagende taken en betrokkenheid van de werknemers

gecreerd. Praktijken: decentralisatie, zelfstandigheid van werknemers, betrokkenheid,

'job enlargement', 'job enrichment', functioneringsgesprekken. Dit werd het

hogebetrokkenheidsysteem genoemd.

4. Socio-technical systems, Emery en Trist (1960)

Er werd een nieuw arbeidsdesign ingevoerd voor technische productie-instellingen,

door praktijken als: teamwerk, 'job enlargement', 'job enrichment', 'job rotation',

zelfstandigheid, goede arbeidsomstandigheden, integratie van productie en

werksystemen. Dit was het verrijkingssysteem.

6.3 HRM approaches in the 1980s

Voor 1980 bestond nog het traditionele personeelsmanagement. Legge (1995) beweerde dat

veranderingen daarna voornamelijk veroorzaakt werden door ontwikkelingen in Azi, waar

TQM een grote rol speelde. Kosten werden gereduceerd waar het mogelijk was en dit leidde

tot een globale competitie en grote druk op Westerse bedrijven. Daarom werden Westerse

organisaties gedwongen te focussen op kennisintensieve markten, een nieuwe manier van

personeelsmanagement was nodig. HRM is een reactie op de TQM-ontwikkelingen in

Aziatische bedrijven, er ontstond een high-performancecultuur.

6.4 Control and commitment work systems

De traditionele werksystemen waren vooral gericht op controlestrategien. Tegenwoordig

hebben organisaties te maken met high-commitment werksystemen. Dit onderscheid kan

vergeleken worden met het onderscheid dat McGregor maakte: Theorie X (meer controle) en

Theory Y (meer commitment).



18

6.5 High-performance work systems and the AMO model

HPWS verbetert de high-performancecultuur van een organisatie om doelstellingen te

bereiken. Het implementeren van een van de zeven praktijken van Pfeffer (1998) zal succes

garanderen voor organisaties, maar HPWS-benaderingen gaan nog iets verder door ze te

integreren (interne/horizontale fit). De AMO-theorie van Appelbaum (2000) helpt de HPWS

te begrijpen. AMO staat voor 'abilities, 'motivation' en 'opportunity'. De werknemers moeten

het dus kunnen, ze moeten de motivatie krijgen en hun werkomgeving moet hun de

ondersteuning bieden om een bepaalde activiteit te doen.

6.6 High-performance work systems

De HPWPs zijn onder te verdelen in vijf onderwerpen:

1. Selective recruitment and selection;

2. Compensation and PRP;

3. Appraisal and PM;

4. Training and development;

5. Employee involvement.

SHRM1

Documents

Transcript of SHRM1