Waarom?De beloft e

Wat?Organisatiekundig

ontwerp

Hoe?Veranderkundig

procesvormgeven

Wie? Ik!De veranderaar

Hoe geven we het veranderproces vorm

zodat de gewenste organisatie wordt

gerealiseerd?

Hoe?

Wie zijn bij de verandering betrokken?

Wie brengen de verandering tot

stand?

Wie?

Waarom moet het eigenlijk anders?

Waarom?

Wat is er aan de hand in de huidige

situatie en wat moet de toekomstige

organisatie worden?

Wat?

38

Veranderidee

Veranderproces

4Kernvragen

Waarom?

Wat?

Wie?

Hoe?

Waarom moet het eigenlijk anders?

Wat is er aan de hand in de huidige situatie, ‘as is’?

Wat moet de toekomstige organisatie worden, ‘to be’?

Wie zijn bij de verandering betrokken?

Wie brengen de verandering tot stand?

Hoe geven we het veranderproces vorm zodat de gewenste organisatie wordt gerealiseerd?

20

3Dilemma’s

Deel - Geheel

Inhoud - Betekenis

Ratio - Emotie

Wat zijn de grenzen van de casus om zoveel mogelijk impact te hebben op de gehele organisatie en andersom … ☺

Eenduidige inhoud krijgt meervoudige betekenis en andersom … ☺

Hoe geven we emoties een plek zonder de ratio tekort te doen en andersom … ☺

24

Veranderidee= Δ plan!

Linksom veranderen of Planned Change

Het implementatieproces volgt ná het ontwikkelde

veranderidee

Wie?

Waarom?

Hoe?Wat?

Veranderproces

Veranderidee

Rechtsom veranderen of Continuous Change In het veranderproces

ontstaan nieuwe veranderideeën over waten waarom er Δ wordt.

Waarom?

Hoe?Wat?

Veranderproces= Δ plan!Wie?

26

Dee

l

Inhoud

Emotie

Betekenis

Ratio

Geh

eel

Wie?Betrokken

partijen

Waarom?Visie

Wat?Organisatie-

kundige vraag(OK)

Hoe? Verander-

kundige vraag(VK)

28 44

RichtingWaarom? De waarde-

beloft e

Wat? Organisatiekundige

vraag

Aanleiding

Het veranderideeAntwoord op

Waarom? en Wat?

36

8886

Alignment van: Exploitatie Exploratie

Strategie Winst, kosten GroeiInnovatie

Structuur OrganischAdaptiefFlexibel

Cultuur Effi ciencyRisicomijdendKwaliteitKlantgericht

Leiderschap AutoritairTop-down

Mensen OperationeelCharlie Chaplin

Systemen Multi-taskingResultaatgedreven

84

Beïn

vloeders

Ac

toren

Gebruikers

Leveranciers

Experts

Overheden

Media

Beslissers

Publiek

Belangen-groepen

Casus

Positief Negatief Neutraal ?

94

VisieWaarom? Aanleiding

Factoren

Actoren

Richting

Wie?Betrokken

partijenin de Δ

Wat?STMC

92

Cultuur

Medewerker Onder water

Boven water

Technologie

Structuur

Ik Afdeling Organisatie

Team Divisie Leverancier

Burger/klant

Ketens

Netwerken

Wie?=

Δ breedte

Wat?=

Δ diepte

Gedrag

150

VisieWaarom?

Wie?=

Δ breedte

Hoe?

Wat?STMC

Δ diepte

1 Kortetermijnveranderresultaat2 De orde van veranderen

144

Het topjevan deijsberg

A B : A = A’

154

Expotentieel

vera

nd

erv

erm

og

en

Ik Afdeling

Δ breedte

OrganisatieTeam

2e ordeTransformatie

1-5 jaar

Leverancier

Klant

3e orde

Transitie5 jaar en meer!

1e ordeVerbeteren3-6 maanden

Δ diepte

Structuur

Technologie

Medewerkers

Cultuur

152

A ? : ? = ?‘von Etwas zum Etwas’

158

A B : B = b (eetje)

A

B

156

Reizen Trekken

Doel Nieuw evenwicht Blijvende ontwikkeling

Aangrijpingspunt Structuur en systemen Gedrag en cultuur

Startpunt Top-down Horizontaal

Strategie Blauwdruk Richting, visie, vergezicht

Aanpak Organisatiebreed Sneeuwbalgewijs

Sturing door Macht/regelsManagementBelonen/straff en

Markt/regelsLeiderschapHelpen en leren

168

A B1 2 3 …

Huidigesituatie

Gewenstesituatie

Eerste-ordevraagstukken: S + T

Δ benadering: A B : A = A’

Proces InhoudTijd

164

Tweede-ordevraagstukken: (S + T) + M + C

Δ benadering: A B : B = b(eetje)

A B

Proces InhoudHuidigesituatie

Gewenstesituatie

B

B

B

Tijd

1 2 3 …

166

Potentials

Support

Impact

Veranderaars

Achterblijvers Supporters

102

Directe stakeholders

Belang algemeen

Emotie in casus

Impact

1

2

3

4

5

…

• Maak onderscheid tussen directe en indirecte stakeholders• Bepaal van directe stakeholders hun belang(en) in het algemeen en hoe de casus

dat belang (emotioneel) raakt? ?• Prioriteer de invloed/impact op schaal van 1 tot 5• Wat betekent dit voor je veranderkundige aanpak?• Wie ondersteunt de casus? Hoe ga ik daar mee om?

100

×12

×12

Cirkel van betrokkenheid

Ik

Wie?

Cirkelvan

invloed

Groepsdynamisch heb ik direct invloed op 12 sleutelpersonen die elk weer 12 sleutelpersonen in hun cirkel van invloed hebben ≈ 150! …

×12

×12

×12

106

A

Inhoud Betekenis

Ratio Emotie

Deel Geheel

B

C

198

Cirkel van betrokkenheid

Cirkelvan

invloed

202 204 208

‘Ik heb een hond gekocht’

‘Nee, niet zo erg groot’

‘zwart-wit gevlekt’

‘Nee, een met korte haren’

‘Ja, hè’

‘O ja? Een grote hond?’

‘En welke kleur’

‘Is het een langharige?’

‘Wat een leuke hond, zeg’

216

Ratio Emotie

218

Ratio

Emotie

228

Vluchten; ik ben weg …

Gee

ft m

ij nu m

eer plezier! Vechten: ik sla er op!

Bevriezen; ik d

oe n

iks

…

Boos

VerdrietigAngst

Blij

224

Gedrag

Strategie 2: bewust en transcendent

Strategie 1: onbewust en immanent

Attitude

Aff ectieve tags

Subjectieve norm

Gewoonten

Mate van energieIntentie

Waargenomen zelfcontrole

Keuzearchitectuur

Omgeving

Predispositie

Situatie

234

Samenvatting in beeld

Waarom?De beloft e

Wat?Organisatiekundig

ontwerp

Hoe?Veranderkundig

procesvormgeven

Wie? Ik!De veranderaar

1Betekenisvol veranderen: kernvragen en dilemma’s

16 17

Waarom?De beloft e

Wat?Organisatiekundig

ontwerp

Hoe?Veranderkundig

procesvormgeven

Wie? Ik!De veranderaar

2Het veranderidee: Waarom?

34 35

Waarom?De beloft e

Wat?Organisatiekundig

ontwerp

Hoe?Veranderkundig

procesvormgeven

Wie? Ik!De veranderaar

4Het veranderproces: Wie? Ik!

90 91

De gedroomde bestemming: ambitie

46

Klant

Team

Samenleving

Organisatie

Individu

1

3

2

5

4

De belofte van waardecreatie

50

Experience

CommunityBuilding

CustomerIntimacy

ProductLeadership

Operational Excellence

Vijf waardeproposities

52

Huidige situatie Gewenste situatie

Gap

Angel trekken en/of

kiem opkweken

Verandering

StructuurStructuur

TechnologieTechnologie

MedewerkersMedewerkers

CultuurCultuur

WAt? De organisatorische vraag…

62

• Primair proces, ondersteunende processen, regelende processen.

• Alle activiteiten geordend!

• Individuele kenmerken (diversiteit).• Competenties en ‘vlootschouw’.

• Hard- en soft ware.• Middelen/gereedschap om

processen uit te voeren.

• Zó zijn onze manieren.• Het collectieve gedragspatroon:

formeel + informeel.

STMC: bouwstenen van organiseren

64

Operational Excellence

Customer Intimacy

Product Leadership

Community Building

Experience

76

Strategiespagaat

Exploitatie Exploratie

Dynamische competentiesRoutines

StretchFit

Double-loop lerenSingle-loop leren

Radicale transformatie

De valkuil is hetwiel telkens

opnieuw uitvinden

Incrementele verandering

De valkuil isvergeten op tijdte vernieuwen

AmbidextrousSTMC STMC

82

Ambidextrous: meer beloften tegelijkertijd

78

Ambidextrous: meer beloften tegelijkertijd _1–

Orïentatie op het verleden

Orïentatie op het verleden

Geeft frictie naar de toekomst: ‘alles

wordt minder’

Oriëntatie op de toekomst

Situatie nu

Gewenstesituatie

Geen toekomstbeeld

Helder toekomstbeeld

nieuwe organisatie

Scheiding der geesten

Wie ervoor kiest om mee te gaan:

ontwikkeling

Wie er voor kiest om te vertrekken:

mobiliteit

Weerstand bij iedereen

132

Visie op de toekomst: een goed idee?

Commitment

Strategie

Competenties

Gebrekaan

begrip

Gebrekaan

kunde

Gebrekaan

motivatie

Participatie

Coaching

Simulatie

Training

Erkenning

Betekenis

Perspectief

Bijdrage

130

Weerstand managen

Tijd

Actief

Passief

Emotionele response

Stabiliteit

Immobilisatie

Ontkenning

Onderhandelen

Depressie

Uittesten

Vermijd debinnenbocht

Woede

Acceptatie

136

Emotionele respons op negatieve verandering

Reizen Trekken

Er is zeer beperkte tijd beschikbaar voor de noodzakelijke verandering

Er is voldoende tijd om met elkaar te veranderen

Er is drastisch ingrijpen noodzakelijk Geen drastische veranderingen op korte termijn noodzakelijk

Grootschalige uniforme invoering is om verschillende redenen gewenst

Er is tijd, ruimte en middelen om te werken met gediff erentieerde, kleinschalige opbouw

In de organisatie aanwezige kennis is van gering belang bij de gewenste verandering

In de organisatie aanwezige kennis is onmisbaar voor een goed (eind)resultaat

Tijd om met elkaar te werken aan over-eenstemming op basis van o.a. dialoog is er niet

Overeenstemming door participatie en dialoog is een cruciale factor

Tijdens verandering kunnen grote weerstanden worden verwacht

Weerstanden zijn beperkt en kunnen in veel gevallen weggenomen worden

172

Kiezen tussen trekken en reizen

A

A

B

BOntwerpen

(reizen)

Ontwikkelen(trekken)Proces

Inhoud

1 2 3 …

Diagnose

Grof ontwerp

Probleem-defi nitie

Oplossings-denken Pilot

170

Pendelen

92

Reizen

Inhoud

Trekken

Proces

Veranderkundig vraagstuk

Betekenis

186

Laveren tussen inhoud en proces

Kortetermijngericht

Langetermijngericht

Resultaten Daadkracht

Creativiteit Continuïteit

Procedures Systemen

Motivatie Samenwerken

Intern- gericht

Extern- gericht

Ondernemer

Producent

Integrator

Beheerder

O O

P P

I I

B B

De match tussen casus en veranderaar

De Casus• Type opdracht• Welk leiderschap

is nodig?

De veranderaar• Type leiderschap• Welk leiderschap

breng ik mee?

112

Adizes’ leiderschapsmodel

Uitvoerder Expert Proces-adviseur

Coach

Activiteitenadviseur

Implementeren,doorvoeren

Onderzoek, diagnose stellen

Begeleiden verandering

Spiegelen, kader verruimen

Activiteiten klant

Doelen stellen Opdracht geven, beslissen, implementeren

Uitwisselen, overleggen, samenwerken

Verkennen, experimenten, toetsen

Probleem-eigendom

Gedeeltelijk overgedragen

Tijdelijk overgedragen

Gedeeld Behouden

Verantwoor-delijk voor oplossing

Oplossing staat vooraf vast

Afh ankelijk van acceptatie

Ontwikkelt zich in proces

Per defi nitie bij klant

Vergroten oplossend vermogen klant

Niet aan de orde

Bij nog eens zo’n probleem

Afh ankelijk van relatie met adviseur

Uitdrukkelijke doelstelling

Machts-verhouding

Delegatie formele macht

Deskundig-heidsmacht

Gelijkwaar-digheid, vertrouwen

Zelfvertrouwen empowerment

122

Kenmerken adviseursrollen

124

�rganisaties bestaan niet…

Wie?=

Δ breedte

Ik Afdeling Organisatie

Team Divisie Leverancier

Burger/klant

Ketens

Netwerken

98

Veranderbreedte

60%

Casus

-20% +20%

126

De normaalverdeling van weerstand

Trekken

Reizen

3e orde:Transitie

2e orde:Transformeren

1e orde:Verbeteren

162

Veranderbenaderingen en veranderordes

Doen

Onderzoeken

Koop een hond

Praten

Aanscherpen

Testen

174

Interventies

Hard Zacht

Doel(en) Visie

Afb akening Lef

Meetbaarheid Betrokkenheid

Fasen Betekenisontwikkeling

Plan Ambitie

Project Uitdaging

180

Kenmerken harde en zachte interventies

Hard Zacht

Waarom? Destep, due-dilligence, bench-marking, audits, marktanalyse, vijfk rachtenanalyse, BCG-matrix

Presencing, Future SearchConferenties, World Cafe-sessie, cultuurmeetings

Wat? Balanced Score Card, structuur wijzigen, procesherontwerp (BPR, Lean), procedures schrij-ven, personele vlootschouw, Survey Feedback, cultuur, type-ring, ERP systemen

Cultuur versterking, loopbaan-ontwikkeling, persoonlijke ontwikkelplannen, toneelstuk, opleiden, trainingen, leider-schap en management deve-lopment

Hoe? Kick off , stuurgroepen, pro-ject-, programmamanagement, kwaliteitscirkels, medewerkers ontslaan, incubator, verander-organisatie inrichten

Simulatie, gaming, brainstorm, versnellingskamer, brownpaper- sessie, open space, speakers corner, klaag- en jubelmuur, roddel, life-lab, sociale activitei-ten, Appreciative Inquiry

Wie? Ik! Stakeholderanalyse, ballotage, old-boys network, mediation, assessment

Gideonsbende, persoonlijk commitment statement, con-frontatiebijeenkomsten

182

Interventies: voorbeelden

184

Interveniëren in de relatie

Nieuwresultaat

Ik verandermijn gedrag

Veranderidee?

Veranderproces?

Emotionele betekenis‘dit raakt mij’

Rationele analyse‘dit klopt’

Denken

Inhoud

Voelen

Betekenis

236

Balanceren tussen inhoud en betekenis

Waarom?

Wat?

Wie?

Hoe?

Droomdoelen

Organisatiekundigevraag

De betrokkenpartijen

Veranderkundigeopgave

244

�p zoek naar de Kern

272

Veel aspecten tegelijk

256

Meervoudige waardecreatie voor meer stakeholders

262

Uitdijende coalities

260

Transitie

268

De leider als individu valt om

264

Waarom?De beloft e

Wat?Organisatiekundig

ontwerp

Hoe?Veranderkundig

procesvormgeven

Wie? Ik!De veranderaar

3Het veranderidee: Wat?

60 61

Waarom?De beloft e

Wat?Organisatiekundig

ontwerp

Hoe?Veranderkundig

procesvormgeven

Wie? Ik!De veranderaar

5Het veranderproces: Hoe?

142 143

6Worstelen met dilemma’s

in de praktijk

194 195

7De toekomst van

de veranderkunde

241240