Samen op weg · Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014 1. ... Hoofdstuk 3...

Samen op wegAchtergronden van de Benchmark in de Zorg 2014

benchmarkin dezorgWilt u deelnemen aan de Benchmark in de Zorg en bent u lid van ActiZ? Ga dan naar www.benchmarkindezorg.nl.

Inhoud

Leeswijzer en samenvatting 2

Deel 1 De benchmark integraal

1 Benchmark in de Zorg geeft inzicht in relevante transitiethema’s 5

2 Minder koplopers in de benchmark door impact hervorming langdurige zorg 8

2.1 Benchmark 2014 kent recordaantal deelnemers 8

2.2 Kleine organisaties minder vaak koploper 10

2.3 Dynamiek in de benchmarkposities neemt toe 10

3 Wendbaarheid essentieel voor organisaties in transitie 12

Deel 2 Uitkomsten per benchmarkonderdeel

4 Branche slaagt erin cliëntoordeel op peil te houden of zelfs te verbeteren 15

4.1 CQ-scores verbeterd 15

4.2 Verschil tussen ervaringen van cliënten en medewerkers niet afgenomen 17

4.3 Branche kan trots zijn op Net Promoter Score, maar maatschappij zit niet stil 19

4.4 Inspraak en ervaren kwaliteit van personeel belangrijk voor cliënten 23

5 Reorganisatie van invloed op oordeel medewerkers 25

5.1 Werkbeleving gedaald, maar nog altijd boven het niveau van 2012 en eerdere jaren 25

5.2 Veranderindicatoren scoren het laagst 27

5.3 Reorganisatie lijkt bepalend voor minder positief medewerkeroordeel 27

5.4 Werkgever NPS verschilt per functie: hoger opgeleiden oordelen minder positief 28

5.5 Zelforganiserende teams: een wondermiddel? 31

6 Impact transitie op bedrijfsvoering wordt snel zichtbaar 33

6.1 Analysemodel benchmarkonderdeel Bedrijfsvoering geactualiseerd 33

6.2 Klassering op onderdeel Bedrijfsvoering minder positief dan vorig jaar 34

6.3 Vermogenspositie gehandhaafd 35

6.4 Liquiditeit verbeterd 35

6.5 Nettomarge nu reeds fors gedaald 36

6.6 Aandeel duurzaam gezonde organisaties daalt van 48% naar 33% 38

6.7 Vastgoed: wederom impairment, maar lager dan vorig jaar 38

6.8 Volumereductie kan oorzaak zijn van daling nettomarge 39

6.9 Daling contracteertarieven zet door 40

6.10 Strategisch personeelsmanagement sleutel voor bedrijfsvoering 41

6.11 Procesindicatoren als eerste benchmark geïnventariseerd 44

Bijlagen

A Benchmarkonderdeel Cliënten 49

B Benchmarkonderdeel Medewerkers 52

C Benchmarkonderdeel Bedrijfsvoering 53

1Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014

Leeswijzer en samenvatting

De jaarlijkse ActiZ benchmark levert ook in 2014 tal van inzichten op. Op de website www.actiz.nl kunt u de

brochure Samen op weg: Inzichten uit de ActiZ Benchmark in de Zorg 2014 downloaden. In de brochure zijn de

uitkomsten op hoofdlijnen weergegeven. De nu voorliggende achtergrondrapportage biedt een uitgebreider

overzicht van de uitkomsten. Het thema van dit jaar, Samen op weg, geeft aan dat alle partijen die bij de transitie van

de langdurige zorg zijn betrokken, een rol hebben in het proces. De krachten moeten worden gebundeld om

succesvol te zijn en tegelijkertijd vraagt de transitie soms om stevig ondernemen. De benchmark ondersteunt met

nieuwe inzichten.

ActiZ heeft besloten dit jaar afzonderlijke themabrochures uit te brengen over de benchmarkuitkomsten voor de

Kraamzorg, Jeugdgezondheidszorg, zorgorganisaties in grote steden (leden van het Platform Zorginstellingen Grote

Steden) en kleine zorgorganisaties. Om die reden blijven deze in de achtergrondrapportage grotendeels buiten

beschouwing. Deze themabrochures staan alle voor medio december 2014 op de website www.actiz.nl.

De rapportage begint met een deel 1 over de integrale inzichten uit de benchmark, gevolgd door deel 2 met de

uitkomsten per onderdeel van de benchmark. De bijlagen bevatten ondersteunend cijfermateriaal.

Deel 1: de benchmark integraalDe rapportage begint in deel 1 met een kort overzicht van de vernieuwingen die dit jaar in de Benchmark in de Zorg

zijn doorgevoerd (hoofdstuk 1). Om de meerwaarde van de benchmark ook in deze tijd van transitie te borgen, is

extra aandacht besteed aan aspecten die de leden van ActiZ inzicht bieden in mogelijkheden om op de veranderingen

in te spelen. Voorbeelden zijn kengetallen over actuele dienstverlening als wijkverpleging en geriatrische

revalidatiezorg. Uitspraken van medewerkers over zelforganiserende teams bieden aanknopingspunten voor do's en

don'ts bij de invoering van zelforganisatie. Benchmarkcijfers over de opbouw van de overhead leveren concretere

stuurinformatie voor eventuele efficiencyverbeteringen, en financiële toekomstprognoses wegen mee bij het bepalen

van de mate waarin een organisatie financieel duurzaam is.

De deelname aan de ActiZ Benchmark in de Zorg heeft een record bereikt. Dit jaar namen 181 leden deel aan een of

meer bouwstenen; 111 daarvan namen integraal deel, dat wil zeggen aan de onderdelen Cliënten, Medewerkers en

Bedrijfsvoering. Ook de respons op de MedewerkerMonitor was met 51,5% hoger dan ooit. Dit jaar wordt de impact

van de hervormingen in de langdurige zorg voor het eerst zichtbaar, met name in de bedrijfsvoering en daarnaast in

het oordeel van medewerkers. Een en ander betekent dat minder zorgorganisaties dit jaar koploper in de benchmark

zijn. Vooral kleinere organisaties hebben het moeilijk als het vastgoed, de formatie of de overhead niet op orde zijn.

Hoofdstuk 2 geeft een overzicht.

Hoofdstuk 3 gaat in op de wendbaarheid van zorgorganisaties. Wendbaarheid, het kunnen inspelen op

veranderingen, is in deze transitietijd cruciaal. Uit de benchmarkindicatoren is een selectie gemaakt van indicatoren

uit verschillende bouwstenen, waarmee via een index een indicatie van de wendbaarheid kan worden gegeven.

Deel 2: uitkomsten per onderdeel van de benchmarkIn hoofdstuk 4 staan de uitkomsten van het onderdeel Cliënten centraal. De branche is erin geslaagd het

cliëntoordeel op peil te houden, ondanks veranderingen en daarmee mogelijk gepaard gaande onrust. Een aantal

scores is zelfs gestegen. De benchmarkklassering is gedeeltelijk gebaseerd op de Net Promoter Score (NPS) en

gedeeltelijk op de CQ-vragen. De samenhang tussen deze beide onderdelen is niet groot, maar de CQ-indicatoren

Inspraak en Kwaliteit van personeel vertonen wél samenhang met de NPS. Dit zijn indicatoren die cliënten of hun

vertegenwoordigers blijkbaar meewegen in hun antwoord op de vraag of zij de zorgorganisatie zouden aanbevelen

aan familie of vrienden. Vorig jaar was dit vooral de indicator Beschikbaarheid van personeel. Deze indicator heeft

aan belang ingeboet en is verdrongen door de indicator Kwaliteit van personeel.

Hoofdstuk 5 gaat in op de MedewerkerMonitor. Het oordeel van de medewerkers is ten opzichte van 2013 van 7,6

naar 7,5. Dit is geen grote daling, maar wel een trendbreuk. De score ligt echter nog steeds boven de score van 7,3 in

de jaren 2010 - 2012. Nadere analyse leert dat de daling zich vooral voordoet in organisaties die concrete

reorganisaties hebben doorgevoerd of aangekondigd. De Werkgever NPS is gedaald, waarbij de relatief lage score

van de groep hoger opgeleiden ook dit jaar weer naar voren komt. De antwoorden op de open vragen geven nader

inzicht.

2 Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014


Hoofdstuk 6 bespreekt de uitkomsten van het onderdeel Bedrijfsvoering. Voor het eerst in een reeks van jaren is de

nettomarge gedaald, en wel tot een marginaal niveau van 1,3%. Oorzaak is onder meer de noodzakelijke

voorzieningen voor reorganisaties. Ook de verschuiving naar hoger opgeleid personeel, samenhangend met de

gestegen zorgzwaarte, speelt een rol. De vermogenspositie en liquiditeit zijn op peil gebleven of zelfs iets verbeterd,

maar het aantal financieel duurzame organisaties is flink gedaald. Dit ondanks het feit dat de branche erin is

geslaagd om het percentage overheadkosten terug te dringen (van 13,7% naar 12,6%).

Dit laatste hoofdstuk bevat ook een overzicht van de opgevraagde kengetallen voor onder meer het aantal ligdagen in

de geriatrische revalidatiezorg en de groepsgrootte in de psychogeriatrie. Deze kengetallen maken het mogelijk om

in eerste aanleg de eigen positie te bepalen. Daarnaast fungeren deze cijfers als nulmeting, waaraan volgend jaar de

ontwikkelingen kunnen worden afgemeten.

Deel 1

De benchmark integraal

1 Benchmark in de Zorg geeft inzicht inrelevante transitiethema’s

ActiZ voert jaarlijks een integrale benchmark onder haar leden uit. De benchmark omvat de onderdelen Cliënten,

Medewerkers en Bedrijfsvoering; de integrale benadering borgt dat geen eenzijdige conclusies uit de benchmark

kunnen worden afgeleid. In zijn huidige vorm - onder de naam de ActiZ Benchmark in de Zorg - bestaat de

benchmark nu vijf jaar. Evaluatie heeft uitgewezen dat een integrale benchmark voorziet in de behoefte van de leden

aan actuele stuurinformatie, ook in tijden van transitie. Er is daarom draagvlak om de benchmark voort te zetten, ook

na de al afgesproken zesde benchmarkronde in 2015. De uitkomsten op brancheniveau worden door ActiZ gebruikt

voor landelijke onderhandelingen en belangenbehartiging, maar ook voor publicaties en presentaties. Met het

integraal karakter van de benchmark, betrouwbare representatieve cijfers en voortdurende actualisaties beschikt

ActiZ over een instrument dat nationaal en internationaal de aandacht trekt.

Ook de benchmark 2014 is op onderdelen weer geactualiseerd, zowel naar inhoud als naar uitvoering. Hieronder de

belangrijkste vernieuwingen.

Benchmarkpositie op het onderdeel Cliënten nu meer op NPS gebaseerdIn de positiebepaling van benchmarkdeelnemers op het onderdeel Cliënten weegt de Net Promoter Score (NPS) nu

mee. De posities zijn voor 51% gebaseerd op de NPS en voor 49% op de CQ-uitkomsten. Deze weging doet recht aan

de kwaliteitskoers van ActiZ, gebaseerd op signalen van leden dat de CQ in deze tijd een steeds minder goed passend

instrument is geworden.

Alle CQ-data nu rechtstreeks via ActiZ benchmarkportalAlle CQ-data voor de benchmarkdeelnemers worden nu na toestemming van de deelnemer rechtstreeks door de

meetbureaus in het benchmarkportal geplaatst. Daarmee is een einde gekomen aan de levering van data via

landelijke bestanden. Op verzoek van ActiZ zorgt het NIVEL voor casemixing van de CQ-data. De nieuwe werkwijze

verhoogt de snelheid van werken en de kwaliteit van de CQ-data.

Snelle monitoring respons MedewerkerMonitor met smart phone appIn de MedewerkerMonitor zijn nieuwe middelen ingezet om de respons te monitoren en te stimuleren. Een smart

phone app (zie afbeelding) stelt bestuurders maar ook teamleiders in staat om de respons per team of afdeling te

volgen. De reacties op de app waren duidelijk positief: gebruikers waren van mening dat zij eenvoudiger en gerichter

inzicht kregen in de responsontwikkeling en sneller actie konden ondernemen.

Daarnaast kunnen benchmarkdeelnemers sinds dit jaar met specifiek ontwikkelde software responsmonitoren

installeren in de eigen intranetomgeving.


Aandacht voor zelforganiserende teams: het verhaal achter de cijfersZelforganisatie van medewerkers is een onderwerp dat sterk in de belangstelling staat.Opgemerkt moet worden dat

er vele uitingen van zorgorganisatie zijn. Zelforganisatie in dit rapport kent dus vele verschijningsvormen. In dit

rapport worden deze verschijningsvormen op zich niet onderzocht. In de antwoorden op de open vragen van de

MedewerkerMonitor geven medewerkers aan wat hen in zelforganisatie inspireert maar ook wat hen frustreert. Deze

tips kunnen voor organisaties in alle fases van de implementatie van zelforganisatie relevant zijn. Daarom wordt in

deze rapportage aandacht aan deze inzichten besteed. Het is een van de voorbeelden waaruit blijkt dat het verhaal

achter de cijfers minstens zo belangrijk is als de cijfers zelf. Dat kan ook worden gezegd van bijvoorbeeld de

uitspraken van cliënten over voor hen belangrijke onderwerpen als Inspraak en de Kwaliteit van Medewerkers.

Uitvoering onderdeel Bedrijfsvoering vereenvoudigd en versneldDe uitvoering van het onderdeel Bedrijfsvoering kon worden vereenvoudigd. Zo kunnen benchmarkdeelnemers nu

bestaande databronnen als jaarrekening, nacalculatie en cijfers uit DigiMV uploaden in de benchmarkportal. De

daaruit benodigde gegevens worden dan automatisch opgenomen in de speciaal ontwikkelde invoertool.

Benchmarkdeelnemers completeren deze gegevens met enkele cijfers die niet uit deze databronnen kunnen worden

afgeleid. De voortgang van het gehele proces kunnen deelnemers volgen op de portal. Voor de definitieve

completering en het bespreken van verwonderpunten is nog steeds een locatiebezoek in het proces opgenomen, maar

omdat organisaties steeds beter kennen, zijn er signalen dat een locatiebezoek niet meer (altijd) nodig is. De

scorecards konden door de verdere stroomlijning van het proces en de bij de deelnemers inmiddels opgedane

ervaring 2,5 maand eerder worden uitgeleverd dan in vorige jaren. Hierdoor was het mogelijk de

benchmarkgegevens ook bij het opstellen van begroting te gebruiken.

Contributiemarge berekend ten behoeve van beter inzicht in rendementdienstverleningDe nettomarge van een organisatie is het financieel resultaat na aftrek van alle kosten, dus ook die van bijvoorbeeld

kapitaallasten en overhead. In de bepaling van de nettomarge per product (bijvoorbeeld Zorg Thuis) is altijd een

toerekening van de kapitaallasten en overhead op concernniveau opgenomen. Benchmarkdeelnemers gaven aan de

deze toerekening niet altijd goed mogelijk was en daardoor vaak een arbitrair karakter had. Daardoor kan het zicht

op het rendement van het product zelf worden vertekend. Daarom is dit jaar niet de nettomarge per product

berekend maar de contributiemarge. Dat is het saldo tussen de opbrengsten per product enerzijds en de directe en

direct toerekenbare kosten van het product anderzijds. Anders gezegd: de bijdrage die elk product levert aan de

concernbrede dekking van de kapitaallasten, de overhead en uiteindelijk de totale nettomarge.

Toekomstperspectief meegewogen bij positiebepaling op onderdeelBedrijfsvoeringDe totale score op het onderdeel Bedrijfsvoering wordt met ingang van 2014 gelet op de transitie op een meer

toekomstgerichte wijze bepaald. Zo wordt het wel of niet aanwezig zijn van een meerjarenbegroting en de geraamde

nettomarge in 2018 meegewogen bij de score op de doelmatigheid van de organisatie. De doelmatigheid op zijn

beurt is een van de vier elementen die de totale score bepalen.

Benchmark opbouw overhead biedt aanknopingspunten voor verdere sturingAnalyse van de opbouw van de overhead met onderdelen als management en staf, administratie en P&O/HR biedt

concrete aanknopingspunten voor organisaties die sturen op wijzigingen in de overhead.

Kengetallen actuele dienstverlening ondersteunen positiebepalingBenchmarkdeelnemers hebben aangegeven behoefte te hebben aan betrouwbare kengetallen voor actuele

dienstverlening als geriatrische revalidatiezorg, wijkverpleging en kleinschaligheid. In overleg met een aantal

deelnemers zijn eerste kengetallen ontwikkeld en uitgevraagd. Omdat dit in de benchmark 2014 voor het eerst op

systematische wijze is gebeurd, kunnen deze kengetallen nog niet in perspectief worden geplaatst. Wel bieden zij de

deelnemers een eerste inzicht in spreiding en gemiddelde waarden in de branche en hun positie daarin.


Dashboard en scorecards deelnemers vernieuwd; sturing op OE-niveau krijgt meercentrale plaatsDe in de benchmark doorgevoerde vernieuwingen zijn niet alleen verwerkt in de rapportages op brancheniveau,

maar ook in de terugkoppeling van de uitkomsten naar de individuele organisaties. Actualiteit en prognoses vanuit

de bestaande positie borgen dat de benchmarkdeelnemers het dashboard en de scorecards kunnen (blijven)

gebruiken als stuur- en transitie-informatie. Omdat het niveau van organisatorische eenheden (OE’s) in de sturing

van organisaties een steeds grotere rol krijgt, worden de prestaties van OE’s en de aandachtspunten daarin in de

terugkoppeling nu directer inzichtelijk gemaakt.

Wendbaarheid zorgorganisaties verkendOmdat de mate waarin organisaties zich kunnen aanpassen aan de veranderende omstandigheden wordt gezien als

een van de belangrijkste succesfactoren voor de continuïteit van de organisatie, is een zogeheten

wendbaarheidsindex geconstrueerd. De index is samengesteld uit een aantal benchmarkindicatoren die relevant zijn

voor dit aanpassingsvermogen. Denk aan de veranderkracht van medewerkers, de mate waarin de organisatie

inspeelt op de behoefte van de cliënt om mee te beslissen over de zorg die hij krijgt, de flexibiliteit van de formatie

maar ook financiële indicatoren als liquiditeit en leencapaciteit.


2 Minder koplopers in de benchmarkdoor impact hervorming langdurige zorg

Dit hoofdstuk gaat in op de deelname aan de benchmark 2014 en de benchmarkposities.

2.1 Benchmark 2014 kent recordaantal deelnemers

In de vijf jaar dat de ActiZ Benchmark in de Zorg nu wordt uitgevoerd, heeft ruim 90% van de leden van ActiZ aan de

benchmark deelgenomen. De benchmark is zo opgezet dat elk lid vanuit zijn lidmaatschap eenmaal per drie jaar een

‘trekkingsrecht’ heeft voor deelname.

De benchmark 2014 kent het hoogste aantal deelnemers ooit. Mede hierdoor is ook het aantal cliënten en

medewerkers waarop de benchmarkcijfers zijn gebaseerd, zeer hoog. ActiZ beschouwt de hoge deelname als een

signaal dat ook en juist in deze hectische tijd de meerwaarde van de benchmark door de leden wordt ervaren.

De 121 deelnemers aan het onderdeel Bedrijfsvoering in 2014 vertegenwoordigen een omzet van € 5,7 miljard, dat is

35,6% van de totale omzet1 in de verpleging, verzorging & thuiszorg (VVT).

Tabel 2-1: Deelname ActiZ Benchmark in de Zorg 2014

Deelname Aantal

Aantal deelnemers aan benchmark 2014 één of meer onderdelen 181

Aantal deelnemers aan benchmark 2014 integraal (alle onderdelen) 111

Aantal cliënten of vertegenwoordigers waarop benchmarkcijfers zijn gebaseerd 32.876

Waarvan cliënten Verpleging & Verzorging 13.420

Waarvan vertegenwoordigers van cliënten Psychogeriatrie 10.924

Waarvan cliënten Zorg Thuis 8.532

Aantal medewerkers waarop benchmarkcijfers zijn gebaseerd 61.633

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014

Van de 181 deelnemers hebben er 121 (ook) deelgenomen aan het onderdeel Bedrijfsvoering, waardoor

achtergrondkenmerken als omzet en productmix bekend zijn. Dat biedt de volgende inzichten.

Tabel 2-2: Kenmerken deelnemers ActiZ Benchmark in de Zorg 2014

Kenmerk Aantal

deelnemers

Percentage

Nieuwe deelnemers (nog niet eerder deelgenomen aan de ActiZ Benchmark

in de Zorg)

24 20%

Frequentere deelname dan 1x per drie jaar (het ‘trekkingsrecht’) 57 47%

Waarvan vorige deelname benchmark 2013 19 16%

Waarvan vorige deelname benchmark 2012 38 31%

Groei van de omzet in 2013 67 55,4%

Stijging van de nettomarge in 2013 41 33,9%


Het meest opvallende in deze tabel is dat 57 deelnemers, dat is bijna de helft, vaker deelneemt dan de eenmaal per

drie jaar waarvan de trekkingsrechten uitgaan.


1 Bron: DigiMV


De verdeling van de deelnemers over de grootteklassen is goed vergelijkbaar met vorig jaar.

Tabel 2-3: Opbouw deelname ActiZ Benchmark in de Zorg 2014 naar grootteklasse

Grootteklasse

Small (S)

< € 10 miljoen

Medium (M)

> 10 - < € 40 miljoen

Large (L)

> 40 - < € 100 miljoen

Extra large (XL)

> € 100 miljoen

Aantal Percentage Aantal Percentage Aantal Percentage Aantal Percentage

30 25% 39 32% 31 26% 21 17%


In verdeling van de deelnemers over de clusters (type organisatie) is wél een verschuiving zichtbaar. Het percentage

overwegend extramurale organisaties is groter dan vorig jaar, 20% versus 10%. De oorzaak is de deelname van een

relatief groot aantal kraamzorgorganisaties in 2014. ActiZ heeft deze leden gestimuleerd om in 2014 deel te nemen,

zodat het aantal kraamzorgorganisaties voldoende groot is voor nadere analyses.

Tabel 2-4: Opbouw deelname ActiZ Benchmark in de Zorg 2014 naar grootteklasse

Cluster

Intramuraal Gemengd Extramuraal

Aantal Percentage Aantal Percentage Aantal Percentage

73 60% 24 20% 24 20%


Binnen de intramurale zorg werden tot en met de vorige ronde nog vier productclusters onderscheiden:

� accent op zware gemengde zorgbehoefte;

� accent op zware psychogeriatrische zorgbehoefte;

� accent op lichte tot matige zorgbehoefte;

� gemengde zorgbehoefte (geen specifiek accent).

In de benchmark 2014 is het productcluster lichte tot matige zorgbehoefte verdwenen.

Speciale vermelding verdient de deelname van zestien kraamzorgorganisaties, voor een deel nieuwe leden van ActiZ.

De helft van de deelnemende kraamzorgorganisaties is onderdeel van een organisatie die ook verpleging, verzorging

& thuiszorg biedt, de andere helft is zelfstandige kraamzorgorganisatie. In deze benchmarkronde heeft ActiZ de

kraamzorgleden in het bijzonder opgeroepen om aan de benchmark deel te nemen. Op die manier kunnen meer

robuuste vergelijkingen tussen kraamzorgorganisaties onderling worden gemaakt. Dat daarvoor het jaar 2014 is

gekozen, heeft mede te maken met het feit dat in vorig jaar de CQ-meting in de kraamzorg is uitgevoerd. Dit gebeurt

niet jaarlijks.

Dit jaar hebben acht organisaties voor jeugdgezondheidszorg (JGZ) aan de benchmark deelgenomen, alle onderdeel

van organisaties met een breder dienstverleningspakket.

Zorgorganisaties in grote steden worden afzonderlijk belicht in een themabrochure.

2.2 Kleine organisaties minder vaak koploper

In de benchmark worden vijf verschillende posities onderscheiden, zie de figuur hierna. De benchmarkpositie is

berekend voor de 111 organisaties die aan alle benchmarkonderdelen hebben deelgenomen.

Figuur 2-1: Opbouw benchmarkposities naar grootteklasse


Dit jaar zijn 13 deelnemers koploper, dat is 12% van het totaal aantal deelnemers. De koplopergroep is duidelijk

kleiner dan vorig jaar: toen waren er 21 deelnemers koploper, 20% van het totaal. Verderop in dit rapport zal blijken

dat dit vooral te wijten is aan de dalende nettomarge, en in een aantal organisaties (mede) aan een minder positief

medewerkeroordeel.

Ook de samenstelling van de kopgroep is gewijzigd. Behoorden vorig jaar alle koplopers tot de grootteklasse S of M,

dit jaar zijn 4 van de 13 koplopers grote of zeer grote organisaties. Vorig jaar was de helft van de kleine organisaties

koploper, dit jaar nog maar 16%: meer dan een halvering.

Kleine organisaties hebben het moeilijker gekregen. Verderop in dit rapport komt deze bevinding nog enkele malen

aan de orde en vooral in de themabrochure die later dit jaar verschijnt, worden de oorzaken nader uitgewerkt.

Van de middelgrote organisaties behoort nu 47% tot de koplopers of de groep daar vlak achter, vorig jaar was dat

39%. Een verbetering dus. Dat blijkt ook uit het geringere aantal deelnemers in deze grootteklasse dat zich in de

staartgroep of vlak daarvoor bevindt: dit jaar 11%, vorig jaar 31%.

2.3 Dynamiek in de benchmarkposities neemt toe

20% van de deelnemers aan de benchmark 2014 heeft nog niet eerder aan de ActiZ Benchmark in de Zorg

deelgenomen; 80% dus wel. Ook vorig jaar had 80% van de deelnemers al eerder deelgenomen. Vergeleken met

eerdere jaren zijn dit jaar en vorig jaar meer organisaties van benchmarkpositie gewisseld, dus bijvoorbeeld van de

middengroep naar de positie achter de kopgroep gegaan.


Figuur 2-2: Ontwikkeling benchmarkposities

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 en 2014 ten opzichte van de periode 2010 – 2012 (eerste benchmarktranche)

In de laatste twee benchmarkrondes waren er 49 deelnemer die nog niet eerder aan de benchmark hebben

deelgenomen: of wel nieuwe leden van ActiZ of wel leden die nu voor het eerst hebben besloten deel te nemen.

Acht deelnemers zijn meerdere malen koploper geweest; één organisatie zelfs drie maal. Eén organisatie behoorde

twee maal tot de staartgroep. Veertien organisaties zijn twee posities gestegen en twee organisaties zelfs drie

posities. Zij hebben laten zien dat het mogelijk is om in relatief korte tijd tot grote verbeteringen te komen. Vijf

deelnemers dalen twee posities; een duidelijk kleiner aantal dus dan het aantal stijgers.


Voorstaartgroep

Midden-groep

Staartgroep

Achterkoploper

Koploper

9 8

11

25

3

1 1

8 stabielekoplopers

49 nieuwedeelnemers

1 achter-blijver

16 snelle stijgers 3 snelledalers

3 Wendbaarheid essentieel voororganisaties in transitie

De wendbaarheid van organisaties is een belangrijke factor in het aangaan van de transitie-opgave. De

veranderingen volgen elkaar snel op. De mate waarin organisaties zich in de transitie weten aan te passen aan de

nieuwe omstandigheden, bepaalt het succes in de transitie. Inzicht in de wendbaarheid kan daarom belangrijke

stuurinformatie voor zorgorganisaties opleveren. Niet alleen voor de interne sturing, maar ook voor de relatie met

stakeholders. Voor banken en andere investeerders bijvoorbeeld speelt de flexibiliteit van organisaties een steeds

grotere rol bij het beoordelen van investeringsaanvragen.

Uit de literatuur2 komt naar voren dat wendbare organisaties te herkennen zijn aan de volgende kenmerken.

Figuur 3-1: Zeven kenmerken van een wendbare organisatie

Bron: De ‘agile’ overheid, PwC 2012

Welke inzichten kan de benchmark concreet bieden als het gaat om wendbaarheid? Aan de hand van de zeven

kenmerken uit de figuur hierboven kunnen indicatoren uit de benchmark worden benoemd die in dit opzicht relevant

kunnen zijn. Door deze indicatoren met elkaar te combineren kan inzicht worden verkregen in de mate van

wendbaarheid en kan worden onderzocht hoe groot de invloed van afzonderlijke indicatoren is. Eenzelfde werkwijze

is vorig jaar gevolgd, toen door een combinatie van indicatoren uit de benchmark een beeld is geschetst van

organisaties met ‘toekomstvaste’ waarden. Dat zijn bijvoorbeeld een hoge Net Promoter Score van cliënten en

inspirerend leiderschap binnen de organisatie. Op deze wijze waren zeventien ‘parels’ benoemd. Deze

parelorganisaties hebben via interviews hun tips voor de toekomst prijsgegeven. De resultaten kunt u lezen in de

brochure ‘In beweging: inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2013’ en de bijbehorende achtergrondrapportage,

beide te downloaden op www.actiz.nl.

Ook de tips van wendbare organisaties kunnen buitengewoon waardevol zijn. Om die reden wil ActiZ in de komende

benchmarkronde nader onderzoeken welke indicatoren er inderdaad toe doen. Op dit moment wordt gedacht aan de

volgende onderdelen:

A. Wendbaarheid van de medewerkers:

� de mate waarin medewerkers inspelen op de wens van cliënten om mee te beslissen over de zorg (combinatie van

enkele scores uit de CQ en de MedewerkerMonitor)

� de veranderkracht van medewerkers (scores op indicatoren als Klimaat voor verbetering en Borgen van

verandering)

B. Wendbaarheid van de bedrijfsvoering:

� de mate van flexibiliteit van de formatie

� leencapaciteit en liquiditeit;

� een buffer voor het opvangen van tegenslagen of het plegen van investeringen dan wel het verkrijgen van

financiering daarvoor3;

� de risico’s in de productportfolio (bijvoorbeeld een hoog aandeel cliënten met ZZP 1-3)

Een eerste voorlopige analyse wijst uit dat alle koplopers goed scoren op de wendbaarheidsindicatoren.


Transparant

Responsief

Adaptief

EffectiefEfficiënt

Accountable

Toegankelijk

2 Zie het literatuuroverzicht in het visiedocument De ‘agile’ overheid, PwC 2012.3 Bij deze wendbaarheidsindicator is het van belang te weten of een organisatie de komende periode wel of geen grote investeringen verwacht.

Deel 2

Uitkomsten perbenchmarkonderdeel


4 Branche slaagt erin cliëntoordeel oppeil te houden of zelfs te verbeteren

De vele veranderingen in de branche gaan niet aan cliënten en hun familie voorbij. Voor huidige cliënten is de

continuïteit van zorg veelal verzekerd via overgangsregelgeving of extra financiering vanuit de gemeente, maar

desondanks krijgen zij meer en meer te maken met soms ingrijpende veranderingen. Sommige cliënten ontvangen

minder uren zorg of hulp dan voorheen, andere moeten verhuizen naar een andere locatie of worden geconfronteerd

met de omvorming van hun locatie naar scheiden van wonen en zorg. Het was daarom dit jaar de vraag of een en

ander niet terug te vinden zou zijn in het cliëntoordeel. Onrust en onzekerheid kunnen zich immers gemakkelijk

vertalen in lagere waardering voor de zorg.

Het tegenovergestelde is waar. Het cliëntoordeel is op hetzelfde hoge niveau gebleven als vorig jaar, of zelfs

gestegen. Dat geldt ook als uitsluitend de laatste metingen – die van het voorjaar en de zomer van 2014 – worden

bezien. ActiZ ziet dit als een grote verdienste van alle medewerkers in de zorg. Eigen onzekerheid over hun baan of

andere veranderingen hebben zij niet laten doorwerken in hun directe zorgverlening.

4.1 CQ-scores verbeterd

De CQ-scores zijn over de hele linie verbeterd. Dat geldt voor de totaalscores, maar ook voor bijna alle onderliggende

indicatoren voor alle cliëntgroepen. Het zijn veelal kleine stijgingen, met uitzondering van de indicator Ervaren

inspraak. In de groep intramurale cliënten verpleging en verzorging is deze indicator gestegen van 8,1 naar 8,7. Een

volledig overzicht van de score-ontwikkeling is opgenomen in bijlage A.

Tabel 4-1: Totaalscores CQ 2013 en 2014

Cliëntgroep Totaalscore CQ

2013 2014

Vertegenwoordigers cliënten psychogeriatrie 7,7 7,8

Intramurale cliënten verpleging en verzorging 8,4 8,5

Cliënten zorg thuis 8,1 8,2

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2013 en 2014

Alle totaalscores zijn met 0,1 gestegen. De score van de intramurale cliënten verpleging en verzorging blijft het

hoogst.

Cliënten zijn niet over alle aspecten even positief. Per cliëntgroep verschillen de accenten.

4.1.1 Ervaren beschikbaarheid personeel blijft achter voor vertegenwoordigerscliënten psychogeriatrie

Figuur 4-1: Scores per CQ-indicator, vertegenwoordigers cliënten psychogeriatrie


Net als vorig jaar zijn vertegenwoordigers het minst positief over de door hen ervaren beschikbaarheid van personeel.

Met 6,0 is de score duidelijk lager dan alle andere in deze groep. Het meest positief zijn de vertegenwoordigers over

de ervaren privacy en de ervaringen met de inrichting van de eigen kamer of woonruimte. Vertegenwoordigers geven

het ook duidelijk aan wanneer zij niet tevreden zijn. De scores per organisatorische eenheid (OE) lopen zeer sterk

uiteen: de totaalscore bijvoorbeeld van 6,1 tot 9,0 en de score op de indicator ervaren beschikbaarheid van personeel

van 2,5 tot 8,9.

4.1.2 Intramurale cliënten verpleging en verzorging spreken zich duidelijk uit

Figuur 4-2: Scores per CQ-indicator, intramurale cliënten verpleging en verzorging



6,0

6,6

7,4 7,4 7,5 7,58,2 8,4 8,4

8,9 9,1

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

10,0

Ervarenbeschik-baarheidpersoneel

Omgangmet elkaar

respectvoor

mensen:Ervaren

bejegening

Zinvolledag

Ervareninspraak

Gast-vrijheid:

Ervaringenmet

schoon-maken

Ervarenkwaliteit

personeel

Ervareninformatie

Ervarenmet eten

en drinken

Gast-vrijheid:Ervarenprivacy

Gast-vrijheid:

Ervaringenmet

inrichting

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

10,0

6,7

Ervarenbeschik-baarheidpersoneel

7,97,4

Ervareninspraak

Smaakvan

maal-tijden

8,0

Omgangmet elkaar

8,2

Respectvoor

mensen:Ervaren

bejegening

8,2

Gast-vrijheid:

Ervaringenmet

schoon-maken

8,78,5

Ervareninformatie

Sfeertijdensmaal-tijden

8,8

Ervarenkwaliteit

personeel

9,1

Zinvolledag

9,7

Gast-vrijheid:

Ervaringenmet

inrichting

9,99,4

Gast-vrijheid:Ervarenprivacy

Ervarenveiligheid

Ook intramurale cliënten verpleging en verzorging zijn het minst positief over de ervaren beschikbaarheid van

personeel, hoewel de score van 6,7 nog altijd duidelijk hoger is dan de 6,0 bij de vertegenwoordigers cliënten

psychogeriatrie. De indicatoren ervaring met inrichting en ervaren privacy scoren ook bij de cliënten verpleging en

verzorging het hoogst. In deze cliëntgroep variëren de scores per organisatorische eenheid nog sterker dan in de

psychogeriatrie; de veronderstelling dat ‘cliënten al snel een 7 geven’ gaat zeker niet op. De totaalscore CQ

bijvoorbeeld varieert van 6,1 tot 9,7 en de score op de ervaren beschikbaarheid van personeel van 2,9 tot 9,7.

4.1.3 Cliënten zorg thuis waarderen vooral de bejegening

Figuur 4-3: Scores per CQ-indicator, cliënten zorg thuis


De ervaren beschikbaarheid van personeel komt in de CQ voor cliënten zorg thuis niet voor. Hier is de ervaren

inspraak de indicator met de laagste score (7,5) en de ervaren bejegening de indicator met de hoogste score (8,7). De

totaalscore varieert van 6,8 tot 9,3. De spreiding in de scores voor de onderliggende indicatoren is minder groot dan

bij de andere cliëntgroepen.

4.1.4 Hoogste waardering cliënten in kleine organisatiesCliënten zijn het meest positief in de kleine organisaties (grootteklasse S) en het minst in de allergrootste

organisaties (XL). Grosso modo geldt nog steeds: hoe kleiner de organisatie, hoe positiever de cliënten. Dit geldt

echter vooral breed voor indicatoren in de intramurale zorg. Zo zijn vertegenwoordigers van cliënten psychogeriatrie

positiever (of minder negatief) over de ervaren beschikbaarheid van personeel in kleine organisaties dan in de

grootste (6,5 versus 5,8). Intramurale cliënten verpleging en verzorging in kleine organisaties zijn vooral positiever

over omgang met elkaar en over inspraak (respectievelijk 8,4 versus 7,8 en 8,3 versus 7,8). In de zorg thuis zijn de

verschillen veel kleiner. De totaalscore in de kleinste organisaties is met 8,3 maar licht hoger dan in de grootste (8,1).

Op twee indicatoren (ervaren bejegening en ervaren kwaliteit van personeel) scoren de grootste organisaties zelfs

iets beter dan de kleine. Alleen op de indicator informatie blijven de grootste organisaties achter.

4.2 Verschil tussen ervaringen van cliënten en medewerkersniet afgenomen

In de benchmark wordt aan cliënten en aan medewerkers gevraagd of cliënten kunnen meebeslissen over de zorg die

zij krijgen en of de organisatie openstaat voor de wensen van cliënten. De scores van cliënten en medewerkers blijken

aanzienlijk uit elkaar te lopen.


6,8

7,0

7,2

7,4

7,6

7,8

8,0

8,2

8,4

8,6

8,8

7,5

7,9

8,2

8,5

8,7

Ervareninspraak

Ervaringenmet

(lichamelijke)verzorging

Ervareninformatie

Ervarenkwaliteit

personeel

Respect voormensen:ervaren

bejegening

Figuur 4-4: Verschil in beelden cliënten en medewerkers intramuraal (percentage dat de vragen beantwoordt met‘altijd’)


Figuur 4-5: Verschil in beelden cliënten en medewerkers zorg thuis


Ten opzichte van vorig jaar is er op brancheniveau nauwelijks iets veranderd. De scores van cliënten en medewerkers

zijn nagenoeg even hoog gebleven en dus is ook de discrepantie (ook wel de gap genoemd) niet afgenomen.

Nadere analyse laat zien dat er op het niveau van individuele organisaties en OE’s wel degelijk veel in beweging is. In

figuur 4-6 is als voorbeeld genomen de verschillen tussen cliënten en medewerkers zorg thuis met betrekking tot de

vraag of de organisatie openstaat voor wensen van de cliënt. De grijze staafjes zijn de gap van 2013, de rode en

groene die van 2014. Hoe hoger de staafjes, hoe groter het verschil tussen cliënten en medewerkers. Rode staafjes

geven aan dat het verschil ten opzichte van vorig jaar groter is geworden, groene dat het verschil is verkleind.


Cliënten (N=21.341)

72,8%

68,1%

37,3%

40,0%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Openstaan voor wensen

Meebeslissen over zorg

Uitvoerende medewerkers (N=20.106)

Cliënten (N=8.370)

79,5%

78,8%

53,9%

50,7%

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Openstaan voor wensen

Meebeslissen over zorg

Uitvoerende medewerkers (N=11.336)

Figuur 4-6: Verschil in beelden tussen cliënten en medewerkers zorg thuis 2013 en 2014


In de figuur is te zien dat een aantal organisaties erin is geslaagd om het verschil in beelden tussen cliënten en

medewerkers aanzienlijk te verkleinen. Met een aantal van deze organisaties is contact opgenomen om na te gaan

hoe zij dit hebben aangepakt:

� ‘De wensen van de cliënt expliciet benoemen in het leefplan. En vervolgens regelmatig toetsen of in de wensen is

voorzien en of de wensen nog steeds actueel zijn. Ook dat weer in het leefplan zetten.’

� ‘Overschakelen op kleinere teams met zelfsturing. Kleinere teams staan veel dichter bij de cliënt.’

� ‘Vraaggericht werken, dat wil zeggen: vragen stellen aan de cliënt, afspraken nakomen en problemen zonder

bureaucratie snel oplossen.’

� ‘Het team trainen in het geven en ontvangen van feedback, en elkaar dan aanspreken op het luisteren naar de

cliënt.’

4.3 Branche kan trots zijn op Net Promoter Score, maarmaatschappij zit niet stil

De Net Promoter Score (NPS) bepaalt samen met de CQ de score op het benchmarkonderdeel Cliënten. Cliënten of

hun vertegenwoordigers krijgen de vraag voorgelegd in hoeverre zij de organisatie zouden aanbevelen bij familie of

vrienden. Zij beantwoorden de vraag door het geven van een cijfer dat de mate van aanbeveling weergeeft. De cijfers

lopen van 0 tot en met 10.

Cliënten of vertegenwoordigers die de aanbevelingsvraag beantwoorden met een 9 of een 10 zijn de promotoren, de

ambassadeurs van de organisatie. Een 6 of lager betekent dat de cliënt of vertegenwoordiger criticaster van de

organisatie is. Een 7 of 8 betekent ‘passief tevreden’: positief maar niet echt een ambassadeur. De NPS wordt

berekend door het aandeel criticasters in mindering te brengen op het aantal promotoren. De NPS kan dus positief

maar ook negatief zijn, en variëren van -100 tot +100.


-10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

gap 2014gap verkleind in 2014gap vergroot in 2014

N=33


4.3.1 NPS cliënten verpleging en verzorging gestegenIn de benchmark 2014 is de NPS van vertegenwoordigers cliënten psychogeriatrie nagenoeg gelijk gebleven, die van

intramurale cliënten verpleging en verzorging gestegen en die van cliënten zorg thuis gelijk gebleven.

Figuur 4-7: Net Promoter Score 2013 en 2014


Net als vorig jaar is de NPS voor cliënten zorg thuis het hoogst, anders dus dan de CQ, waar de score voor de cliënten

verpleging en verzorging het hoogst is. Cliënten wegen in de beantwoording van de aanbevelingsvraag (ook) andere

zaken mee dan de aspecten die in de CQ aan de orde komen.

De NPS in kleine organisaties is hoger dan in de grootste organisaties.

Tabel 4-2: NPS per grootteklasse

Cliëntgroep Grootteklasse naar omzet Branche

Small

< € 10

miljoen

Medium

> 10 - < € 40

miljoen

Large

> 40 - < €

100 miljoen

Extra large

> € 100

miljoen

Vertegenwoordigers cliënten

psychogeriatrie

37 24 23 13 19

Intramurale cliënten verpleging

en verzorging

45 34 27 24 28

Cliënten zorg thuis 57 41 43 41 43


20

N=8.857 N=13.420N=6.587 N=10.924

23

N=5.510 N=8.532

Cliënten zorg thuis

43

2819

432013 2014

Cliënten V&VVertegenwoordigers

PG-cliënten

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

% Promotors % CriticastersNet Promotor Score

Promotors Criticasters

= –

4.3.2 NPS kan zich meten met die in andere sectoren, maar inhaalslag iszichtbaarDe NPS wordt wereldwijd en ook in Nederland uitgevraagd voor een brede range van producten en diensten.

Vergelijken we de NPS van de ActiZ-branche met die van een aantal andere sectoren, dan blijkt dat de branche zich

prima kan meten met anderen. Maar wel valt op dat ook de andere sectoren werken aan een hogere klantwaardering.

Zo scoorden in eenzelfde vergelijking twee jaar geleden de ziekenhuizen duidelijk lager dan de ActiZ-branche, maar

dat is nu niet meer het geval.

Figuur 4-8: NPS verpleging, verzorging en thuiszorg, kraamzorg en andere sectoren

Bron: Independer (2012-2014), onvz.nl, Satmetrix 2014, en ActiZ Benchmark in de Zorg 2014

4.3.3 40% cliënten beantwoordt de aanbevelingsvraag met een 9 of een 10Hoe is nu de NPS opgebouwd, of met andere woorden: hoe zijn de antwoorden van de cliënten verdeeld over

promotoren, criticasters en passief tevredenen?

Figuur 4-9: Opbouw NPS alle cliëntgroepen



71

66

58

46

43

28

25

19

-8

-20 -10 0 10 20 30 40 50 60 70 80

Apple

Kraamzorg

Gespecialiseerde ziekenhuizen

Academische ziekenhuizen

Zorg thuis

Verpleging en verzorging

Algemene ziekenhuizen

Psychogeriatrie

Zorgverzekeraars

8.825

3.558

10.023

5.387

1.561

880 283 193 120 91 3290

2.000

4.000

6.000

8.000

10.000

12.000

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

Aan

tal r

esp

ond

ente

n

40%11%

Antwoord op aanbevelingsvraag

Niet minder dan 40% van alle cliënten en vertegenwoordigers beantwoordt de aanbevelingsvraag met een 9 of een

10; 11% doet dat met een 6 of lager en 49% met een 7 of een 8. Daaruit kan worden opgemaakt dat de helft van de

cliënten zich duidelijk uitspreekt als promotor of criticaster. Opnieuw blijkt dus dat cliënten wel degelijk keuzes

maken als het gaat om de waardering van de organisatie. De branche kan trots zijn op de 40% ambassadeurs, maar

dit neemt niet weg dat het van groot belang is om te achterhalen waarom 11% van de cliënten niet positief is. De

antwoorden op de open vragen in de CQ kunnen inzicht bieden.

4.3.4 Keuze cliënt blijkt uit grote spreiding NPSDat cliënten keuzes maken, blijkt ook uit de toegenomen spreiding van de NPS. Als voorbeeld de NPS van

intramurale cliënten verpleging en verzorging4.

Figuur 4-10: Spreiding NPS intramurale cliënten verpleging en verzorging


De NPS van de hoogst scorende organisatie is 92. Vorig jaar was dat 72. De laagste NPS is net als vorig jaar -16. De

toename van de NPS voor intramurale cliënten verpleging en verzorging is mede het gevolg van een groter aantal

organisaties met een zeer hoge NPS. Op het niveau van organisatorische eenheden (OE) is de spreiding zelfs nog

groter: voor intramurale cliënten verpleging en verzorging -52 tot 100. Voor vertegenwoordigers cliënten

psychogeriatrie varieert de NPS op OE-niveau tussen -83 en 84 en voor cliënten zorg thuis tussen -32 en 86.

Eén kanttekening moet worden gemaakt, en wel voor de zeer hoge NPS van sommige OE’s verpleging en verzorging.

Er zijn signalen dat cliënten van OE’s die door de transitie in de langdurige zorg dreigen te worden gesloten, een 9 of

een 10 geven als antwoord op de aanbevelingsvraag, om op die manier tegen de sluiting te protesteren of te trachten

sluiting te voorkomen.

4.3.5 Ervaren gezondheid respondent van invloed op NPS, casemixen NPS heeftweinig effectDe CQ-scores die in deze rapportage worden gebruikt, zijn gecasemixt. Daarmee worden de scores gecorrigeerd voor

verschillen in de achtergrond van de respondenten; casemix-factoren zijn onder meer leeftijd, zorgduur en ervaren

gezondheid. Gecasemixte scores worden vooral gebruikt in de communicatie met externe stakeholders. Voor interne

verbetering van de kwaliteit van zorg zijn de niet-gecasemixte scores gebruikelijker.

De NPS is niet gecasemixt, ook niet in deze rapportage. De vraag is, of er geen aanleiding zou zijn om dat wél te doen.

Dit jaar waren er voldoende data beschikbaar om een analyse uit te voeren.


20

0

20

40

60

80

100

-16

72

S M L XL

Gemiddelde NPS koplopers 57

Gemiddelde NPS 28

92

2013

2014

4 Het gemiddelde van de koplopers is 57. Op de eerder gepubliceerde scorecards is het gemiddelde van de koplopers van 2013 opgenomen,omdat op dat moment nog niet bekend was wie de koplopers van 2014 zouden zijn.

In de eerste plaats bleek dat achtergrondkenmerken inderdaad samenhangen met de NPS. Dat geldt het sterkst voor

de intramurale cliënten verpleging en verzorging en de achtergrondvariabele ervaren gezondheid: hoe beter de cliënt

zijn gezondheid vindt, hoe hoger de NPS.

Vervolgens is onderzocht in hoeverre de benchmarkposities van organisaties zouden veranderen indien de NPS

gecasemixt zou worden. De effecten van casemixen blijken echter beperkt te zijn. Slechts een beperkt aantal

organisaties zou iets hoger of lager in de rangorde terechtkomen. Om die reden is ervoor gekozen geen casemix op de

NPS toe te passen. Dat is eenvoudiger en de vergelijkbaarheid met andere sectoren blijft beter behouden.

4.4 Inspraak en ervaren kwaliteit van personeel belangrijkvoor cliënten

De CQ-scores en de NPS hangen niet zeer sterk met elkaar samen; het zijn duidelijk instrumenten die verschillende

zaken meten. Dat geldt op totaalniveau. Er zijn echter CQ-indicatoren die wél meer samenhangen met de NPS. Deze

sleutelindicatoren zijn blijkbaar van extra belang voor cliënten, omdat zij ze meewegen in hun antwoord op de

aanbevelingsvraag. Opvallend is dat dit in 2014 deels andere indicatoren zijn dan in 2013.

Tabel 4-3: CQ-indicatoren die het meest samenhangen met de NPS

Vertegenwoordigers cliënten

psychogeriatrie

Intramurale cliënten verpleging en

verzorging

Cliënten zorg thuis

2013 2014 2013 2014 2013 2014

Bejegening Bejegening Ervaren

beschikbaarheid

personeel

Inspraak Informatie Inspraak

Ervaren

beschikbaarheid

personeel

Inspraak Smaak

maaltijden

Smaak

maaltijden

Ervaren kwaliteit

van personeel

Bejegening

Inspraak Ervaren

beschikbaarheid

personeel

Bejegening Ervaren kwaliteit

van personeel

Bejegening Ervaren kwaliteit

van personeel


De ervaren beschikbaarheid van personeel, een indicator die in 2013 voor de cliënten verpleging en verzorging op

nummer 1 stond, is nu niet meer in de top 3 te vinden. In de top 3 van de vertegenwoordigers cliënten

psychogeriatrie is deze indicator een plaats gezakt5. Ervaren beschikbaarheid van personeel lijkt dus minder

belangrijk te worden voor de cliënt. Eerder zagen we al dat de score iets is gestegen. Dat kan zijn omdat er,

bijvoorbeeld via de intensiveringsmiddelen, meer personeel aanwezig is. Het kan ook zijn dat organisaties op een

andere manier met de beschikbaarheid van personeel omgaan. Eerder is al aangetoond dat er geen relatie is tussen

de ervaren beschikbaarheid van personeel en de werkelijke formatie. De ervaren beschikbaarheid verbetert als

medewerkers zich minder gehaast gedragen en echte aandacht voor de cliënt tonen. Ook expliciet werk maken van

wensen van de cliënt verhoogt het gevoel dat er voldoende personeel is; dat op andere aspecten minder personeel

wordt ingezet, ervaart de cliënt dan als minder ernstig. Gesprekken met organisaties laten zien dat de laatste tijd

gericht aandacht aan dit vraagstuk is besteed.

Het tweede dat opvalt, is dat de CQ-indicator inspraak nu over het geheel genomen de belangrijkste indicator

geworden is: voor alle cliëntgroepen in de top 3 en voor twee van de drie groepen zelfs op nummer 1. Inspraak wordt

dus door cliënten en hun vertegenwoordigers nu van groot belang gevonden. Dit is een signaal dat past in deze tijd.

Daarom is het van extra belang om te onderkennen dat de scores op deze indicator niet hoog zijn (zie hoofdstuk 4.1).


5 In de CQ cliënten zorg thuis ontbreekt deze indicator.

De noodzaak om hierin actie te ondernemen, is daarmee evident. De vragen die in de CQ ten grondslag liggen aan de

indicator inspraak, gaan vooral over het meebeslissen over de zorg en het nakomen van afspraken. Ook het

openstaan voor wensen valt onder deze indicator. De antwoorden van de cliënten op de open vragen kunnen voor

iedere organisatie en OE concreet inzicht in verbetermogelijkheden geven. Analyse van deze open antwoorden leert

dat met name cliënten zorg thuis en ook vertegenwoordigers van cliënten psychogeriatrie vaak spreken van ‘overleg’

tussen cliënt en professional. In feite is dat meer dan inspraak: het geeft aan dat cliënten en vertegenwoordigers

gezien willen worden als gelijkwaardige partners van de professional.

De ervaren kwaliteit van personeel is de tweede sleutelindicator. Nieuw in de top 3 van de cliënten verpleging en

verzorging en ook te vinden in de top 3 van de cliënten zorg thuis; bij de vertegenwoordigers van cliënten

psychogeriatrie valt de indicator maar net buiten de top 3. De vragen die in de CQ bij deze indicator horen, gaan

vooral over de mate waarin professionals vakkundig werken, op de hoogte zijn van ziekten en gedragsproblemen en

serieus omgaan met gezondheidsklachten. Het toegenomen belang van de ervaren kwaliteit van personeel lijkt te

sporen met de toegenomen zorgzwaarte van cliënten. De CQ-scores op deze indicator zijn relatief hoog (zie

hoofdstuk 4.1.).

Koplopers in de benchmark scoren aanzienlijk hoger op de sleutelindicatoren inspraak en ervaren kwaliteit van

personeel dan gemiddeld: in verpleging en verzorging bijvoorbeeld op de indicator inspraak 8,6 versus 7,9 en op de

indicator ervaren kwaliteit van personeel 9,2 versus 8,8.

Bejegening is de derde sleutelindicator: in de top 3 voor vertegenwoordigers cliënten psychogeriatrie (daar op

nummer 1) en cliënten zorg thuis. Vorig jaar stond deze indicator voor alle drie de groepen in de top 3. Bejegening is

en blijft een van de kernwaarden van de kwaliteit van zorg. De CQ-score voor vertegenwoordigers cliënten

psychogeriatrie en cliënten verpleging en verzorging is niet bijzonder hoog; daar valt dus het een en ander te

verbeteren. Cliënten zorg thuis zijn wél zeer te spreken over de bejegening. Zie hoofdstuk 4.1.

Evenals vorig jaar hebben de indicatoren privacy en inrichting van de woonruimte weinig tot geen relatie met de

NPS.


5 Reorganisatie van invloed op oordeelmedewerkers

Voor het eerst in een aantal jaren zijn de medewerkers minder positief over hun werk. Het verschil met vorig jaar is

niet groot, maar na een aantal jaren van een stabiel oordeel of stijging is dit een eerste signaal.

De respons op de MedewerkerMonitor bereikte dit jaar een record: 51,5%. Dat wil zeggen: 61.633 medewerkers.

Vorig jaar bedroeg de respons 49,3% en in 2012 50,4%. Mogelijk hebben medewerkers juist in deze tijd behoefte aan

een manier om hun mening te laten horen. De antwoorden op de open vragen getuigen van de onzekerheid waarmee

vele medewerkers zich momenteel geconfronteerd voelen.

De evaluatie van de MedewerkerMonitor 2014 wijst erop dat respons mogelijk ook gestimuleerd is door de

introductie van de Smart Phone Response app, waarmee bestuurders maar ook teamleiders de respons op elk

gewenst moment kunnen zien en dus maatregelen kunnen nemen als dat nodig is.

5.1 Werkbeleving gedaald, maar nog altijd boven het niveauvan 2012 en eerdere jaren

De totaalscore op de MedewerkerMonitor, de werkbeleving, is dit jaar gedaald van 7,6 naar 7,5. Dat is een zeer lichte

daling en de score is nog steeds hoger dan de 7,3 in de jaren 2010 tot en met 2012. Dit geldt ook voor de

veranderkracht van medewerkers: de score is gedaald van 6,9 in 2013 naar 6,7 in 2014, maar de score is hoger dan

die in de jaren vóór 2013.

Figuur 5-1: Ontwikkeling werkbeleving 2010 tot en met 2014

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2010 tot en met 2014

De daling van de score geldt voor alle onderdelen van de branche met uitzondering van de kraamzorg. Daar is de

score nog iets gestegen.


N=47.787 N=53.985 N=56.657

2011 2012 20132010

7,3

7,6

7,3

N=49.328

7,3

2014

7,5

N=61.133


Figuur 5-2: Ontwikkeling werkbeleving per branche-onderdeel6 2013 - 2014


Net als in het benchmarkonderdeel Cliënten geldt voor het onderdeel Medewerkers dat kleine organisaties

gemiddeld beter presteren dan grote (7,7 versus 7,5). In bijlage B is een totaaloverzicht opgenomen.

Niet alleen cliënten, ook medewerkers geven het duidelijk aan als zij niet positief zijn. De werkbeleving per

organisatie varieert van 5,8 tot 9,2, per OE van 5,3 tot 9,2.

De werkbeleving verschilt duidelijk per functiegroep. Directie en topmanagement zijn het meest positief, gevolgd

door het middenmanagement. Medici en paramedici zijn het minst positief.

Figuur 5-3: Werkbeleving per functiegroep


N=34.844 N=727

7,57,4

7,7

N=17.621

7,5

Kraam

7,87,9

7,5

7,3

N=2.229N=20.653 N=734N=32.777 N=1.269

Zorg Thuis Intramuraal JGZ

Medisch

Paramedisch

Verpleegkundige HBO

Verpleegkundige MBO

Verzorgende

Helpende

Zorghulp/HbH

Middenkader

Topmanagement

UITVOERENDEN ZORG:

7,2

7,2

7,5

7,4

7,4

7,4

7,5

7,8

8,4

6,5 7,0 7,5 8,0 8,5

6 JGZ = jeugdgezondheidszorg


De score van medewerkers die geen zorg verlenen, zoals facilitair medewerkers, bedraagt 7,3. Ook hier is een daling

te zien: vorig jaar bedroeg de score 7,5.

5.2 Veranderindicatoren scoren het laagst

Ten opzichte van 2013 zijn de meeste indicatoren met 0,1 gedaald, sommige met 0,2; de scores liggen echter nog

steeds boven het niveau van de jaren 2010 - 2012. De indicator inspraak van en overleg met cliënten is 0,1 gestegen.

In bijlage B is een overzicht van de scoreontwikkeling opgenomen.

De scores van 2014 zijn als volgt.

Figuur 5-4: Scores MedewerkerMonitor per indicator


De indicatoren die te maken hebben met veranderkracht van medewerkers, scoren het laagst. Dat zijn ook de

indicatoren die het meest zijn gedaald. Dit betekent dat extra aandacht voor de veranderkracht nodig is in een tijd

waarin juist zoveel veranderingen aan de orde zijn.

Indicatoren die te maken hebben met de inhoud van het werk en plezier in het werk, scoren het hoogst.

Kleine organisaties presteren op bijna alle indicatoren beter dan grote. Het verschil is het duidelijkst te zien bij de

indicator gedeelde visie en ambitie: kleine organisaties scoren een 7,5, de grootste organisaties een 6,6. De enige

indicator waarop de scores niet verschillen, is de zelfstandigheid in het werk (7,4 voor alle grootteklassen).

5.3 Reorganisatie lijkt bepalend voor minder positiefmedewerkeroordeel

Dit jaar is aan alle benchmarkdeelnemers gevraagd of zij in 2013 een reorganisatie hebben doorgevoerd dan wel een

concrete reorganisatie hebben gepland en daarover met de medewerkers hebben gecommuniceerd. Vergelijken we

nu de scores op de MedewerkerMonitor van organisaties zonder reorganisatie(plan) met de score van organisaties

met een reorganisatie, dan lijkt de conclusie bijna onontkoombaar: reorganisatie lijkt bepalend voor een minder

positief oordeel. Immers, in de organisaties zonder reorganisatie ligt de score boven het niveau van 2013, in de

organisaties met reorganisatie daaronder. Geen opzienbarende conclusie misschien, maar wel weer een aanwijzing

hoe belangrijk het is om ook in een reorganisatie medewerkers goed te betrekken en te begeleiden.

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

8,0

9,0

10,0

6,4 6,5 6,7 6,8 7,0 7,0 7,0 7,1 7,17,4 7,4 7,5 7,6

7,9

8,7 8,8

N=61.633

Borgen

vanverand

eringen

Com

municatie

oververand

eringen

Klim

aatgericht

opverb

etering

Ged

ragenvisie

enam

bitie

Aanvaard

bare

werkd

ruk

Goed

ervarenleid

er-schap

mid

denkad

er

Com

municatie

gerichtop

samenw

erking

Inspirerend

leiderscap

Voldoend

eond

e-steuningin

ontwikkeling

Sterke

organisatiestructuur

Zelfstand

igheidin

de

uitvoeringvan

het...

Goed

ervarenleid

erschaptop

Zorg

voorcliënten

Plezier

inhet

werk

Inspraak

enoverleg

met

cliënten

Lagevertrek-

geneigdheid


Figuur 5-5: Werkbeleving in organisaties zonder en met reorganisatie


Het verschil – 7,7 versus 7,4 – is aanzienlijk en dat blijkt ook uit de spreiding van de scores. Toch kan het ook anders.

Er zijn voorbeelden van organisaties met een reorganisatie waar de medewerkers desondanks positief blijven. Een

van deze organisaties behaalt zelfs een 7,8. Deze organisaties kunnen de branche veel leren.

5.4 Werkgever NPS verschilt per functie: hoger opgeleidenoordelen minder positief

In de benchmark wordt niet alleen aan de cliënten maar ook aan de medewerkers een aanbevelingsvraag gesteld. De

vraag luidt: ‘In hoeverre zou u de organisatie als werkgever aanbevelen aan familie of vrienden?’. De medewerkers

antwoorden met een cijfer tussen de 0 en de 10; de Werkgever NPS wordt vervolgens op dezelfde manier berekend

als de NPS.

De MedewerkerMonitor en de Werkgever NPS hangen nauw met elkaar samen, zo bleek dit jaar opnieuw uit

statistische analyses. Het mag dan ook geen verwondering wekken dat niet alleen de werkbeleving is gedaald, maar

ook de Werkgever NPS: van 4 in 2013 naar -5 in 2014. Op een schaal van -100 tot +100 ook in de Werkgever NPS

een kleine daling, maar het is wel een signaal dat de branche nu meer criticasters dan promotoren onder haar

medewerkers telt.

Tabel 5-1: Mutatie Werkgever NPS en Werkgever NPS per grootteklasse

2013 2014

Branche S M L XL

Werkgever NPS 4 -5 17 4 -5 -13


Net als de werkbeleving is de Werkgever NPS het hoogst in kleine organisaties en het laagst in de grote.

De spreiding van de Werkgever NPS is sterk toegenomen, opnieuw een teken dat ook medewerkers zich steeds

duidelijker uitspreken als zij werkelijk van mening zijn dat een organisatie het als werkgever heel goed of juist slecht

presteert. In figuur 5-6 zijn de minimum- en maximumwaarden van 2013 en 2014 benoemd. De figuur laat ook de

sterke samenhang tussen MedewerkerMonitor en Werkgever NPS zien: de organisaties met een hoge score op de

MedewerkerMonitor (groen) bevinden zich in hoofdzaak aan de rechterkant van de NPS-grafiek en de rode links. De

Werkgever NPS van koplopers is aanzienlijk bovengemiddeld.

7,7

(6,9 - 9,2)

(6,7 - 7,8)

7,4

7,1

7,2

7,3

7,4

7,5

7,6

7,7

7,8

Organisaties zonder reorganisatie (n=75)

We

rkb

ele

vin

gm

ed

ew

erk

ers

Organisaties met reorganisatie (n=36)

7,8

Good practice metreorganisatie

Figuur 5-6: Werkgever NPS en toename spreiding


Net als bij de NPS van cliënten is onderzocht hoe de Werkgever NPS is opgebouwd. Slechts half zoveel medewerkers

als cliënten geven een 9 of een 10, en meer dan twee maal zoveel medewerkers als cliënten geven een 6 of lager. 55%

geeft een 7 of een 8; vorig jaar was dat 62%.

Tabel 5-2: Opbouw NPS cliënten en Werkgever NPS

Promotoren: 9 of 10 Passief tevredenen: 7 of 8 Criticasters: 6 of lager

Werkgever NPS 2014 20% 56% 24%

NPS cliënten 2014 40% 49% 11%


Net als de werkbeleving verschilt de Werkgever NPS per functiegroep. De Werkgever NPS van het topmanagement is

opnieuw het hoogste: met een WNPS van 31 is het topmanagement veel positiever dan alle andere functiegroepen.

Opvallend is dat hier het middenmanagement niet op de tweede plaats komt, maar de zorghulpen/cliëntgebonden

huishoudelijke ondersteuning. Opvallend om twee redenen. In de eerste plaats is de WNPS van het middenkader wel

zeer fors gedaald: van 15 in 2013 naar 0 dit jaar. In gesprekken hierover is geopperd dat het middenkader zich op het

moment wellicht gevangen voelt tussen topmanagement en werkvloer, in een periode van grote veranderingen voor

de werkvloer; ook hun nieuwe rol in de ontwikkeling naar zelforganiserende teams (zie de volgende paragraaf) zou

voor onzekerheid kunnen zorgen. In de tweede plaats opvallend omdat de zorghulpen positief zijn terwijl zij toch

degenen zijn die het vaakst met ontslag worden bedreigd. De veranderkracht van zorghulpen scoort het hoogst van

alle functiegroepen.

De Werkgever NPS van de facilitair medewerkers ligt met -20 beneden het gemiddelde.

Van de uitvoerend medewerkers in de zorg neemt de Werkgever NPS af naarmate het opleidingsniveau toeneemt,

met dien verstande dat de Werkgever NPS van de paramedici het laagst is. De Werkgever NPS van paramedici is niet

alleen het laagst, maar ook het meest gedaald: van -10 naar -30.


-55

2013

2013

-100

-80

-60

-40

-20

0

20

40

60

80

100

-81

2014C-klasse B-klasse A-klasse

Gemiddelde Werkgever NPS -5

Gemiddelde Werkgever NPS koplopers 20

N=150

2014

85

56


Figuur 5-7: Werkgever NPS per functiegroep


De lage score van hoger opgeleiden is niet nieuw. Ook vorig jaar en in 2012 was dit zo. De verschillen worden echter

steeds groter en de Werkgever NPS van hoger opgeleiden is nu zo laag dat bestuurlijke agendering dringend nodig is.

Ontwikkelingen in de zorg zoals wijkgericht werken, zelforganisatie en geriatrische revalidatie vragen om een

constructieve inzet juist van hoger opgeleiden, omdat zij de ontwikkelingen goeddeels zullen moeten trekken.

Daarom is het zaak de roze olifant (die er wel is maar waar niemand het over heeft) dit jaar zichtbaar te maken en

concrete verbeteringen in te zetten.

In de antwoorden op de open vragen geven hoger opgeleiden aan in welke richting de verbeteringen zouden moeten

gaan. Er zijn ook organisaties waar de hoger opgeleiden wél positief zijn, en zij geven aan wat succesfactoren zijn.

-22

-30

-16

-11

-3

-1

10

0

31

0 10 20 30 40

Medisch

Paramedisch

Verpleegkundige HBO

Verpleegkundige MBO

Verzorgende

Helpende

Zorghulp/HbH

Middenkader

Topmanagement

-40 -30 -20 -10

UITVOERENDEN ZORG:

Tabel 5-3: Wat hoger opgeleiden motiveert en wat hen frustreert

Functiegroep Wat motiveert Wat frustreert

Hbo-verpleegkundigen In een vroeg stadium meedenken over

veranderingen

Management dat zich niet persoonlijk

verantwoordelijk stelt maar zich verschuilt

achter ‘de organisatie’

Uitdaging, zelfstandigheid, capaciteiten

benutten, variatie in het werk

Vertrouwen krijgen

Paramedici Waardering voor professionaliteit,

vertrouwen in je klinische blik

Te weinig vakinhoudelijke kennis bij het

management

Serieus genomen worden Afstand tussen directie, management en

werkvloer

Een betrouwbare werkgever Werkdruk

Nieuwe dienstverlening zoals extramurale

behandeling en geriatrische

revalidatiezorg

Medici Een bestuurder die goed inspeelt op

veranderingen in de samenleving

Ontbreken van een visie op zorg en op de

meest passende organisatie

Ruimte krijgen om in de keten namens de

organisatie afspraken te maken

Te laag kennisniveau van verzorgenden of

te veel verantwoordelijkheden voor

verzorgenden

Mijn vak kunnen uitoefenen zoals mijn

vak bedoeld is

Door te veel aandacht voor nieuwe

ontwikkelingen lijkt de visievorming op

psychogeriatrie stil te liggen

Hbo-verpleegkundigen,

paramedici en medici

Mogelijkheden voor opleidingen en

ontwikkeling

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014 (antwoorden op open vragen)

5.5 Zelforganiserende teams7: een wondermiddel?

Zelforganisatie van teams is hot. Een groot deel van de zorgorganisaties is ermee bezig: extramuraal, maar steeds

meer ook intramuraal. Het gaat erom dat teams de verantwoordelijkheid nemen voor de directe uitvoering van de

zorg, maar ook voor de organisatie daaromheen. Het management is niet langer sturend, maar coachend en

voorwaardenscheppend. Zelforganisatie van teams – het gaat dus om meer dan de zelfstandigheid van individuele

medewerkers – wordt gezien als een belangrijke bijdrage aan de oplossing van meerdere problemen tegelijkertijd.

Zelforganiserende teams staan dichter bij de cliënt, omdat zij minder kunnen verwijzen naar besluiten van het

management. Zij hebben dus meer mogelijkheden om eigen oplossingen met de cliënt te bedenken, maar zijn ook

direct gesprekspartner bij klachten of problemen. In de tweede plaats hebben zelforganiserende teams de

professionaliteit terug die hen in een traditionele organisatie door het management wordt ontnomen. Zij hebben

meer ruimte om hun capaciteiten te ontplooien. In de derde plaats kan door zelforganisatie het aantal managers

worden verkleind. Daardoor kan een groter aandeel van de middelen worden ingezet op de werkvloer.

In de antwoorden van medewerkers op de open vragen is zelforganisatie een veelbesproken onderwerp.

Medewerkers zijn van mening dat zelforganisatie motiverend en inspirerend kan zijn. Zorgvuldige invoering en


7 Zelforganisatie kent vele verschijningsvormen en wordt met verschillende termen aangeduid. In de benchmark zijn dezeverschijningsvormen niet verder onderzocht.

consequente toepassing zijn echter essentieel. Zelforganisatie is niet zomaar in te voeren: de omschakeling van een

focus op productie naar een focus op zelf nadenken kost tijd en begeleiding.

Een kleine selectie uit de antwoorden.

Tabel 5-4: Zelforganisatie: wat motiveert en wat frustreert

Wat motiveert Wat frustreert

‘Ik mag uitproberen wat kan en wat niet kan.’ ‘Zodra het management vindt dat we niet de juiste

beslissing nemen, grijpen ze in en overrulen ze ons.’

‘Wij als team worden gemotiveerd zelfstandig

problemen op te lossen onderling en dit te bespreken.

Dit werkt prettig en hierdoor blijft je werk een uitdaging.

Je wordt gedwongen zelf na te denken en initiatief te

nemen.’

‘Wij worden aan ons lot overgelaten.’

‘Zelforganisatie stimuleert je creativiteit.’ ‘We hebben geen idee binnen welke kaders we moeten

blijven.’

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2014 (antwoorden op open vragen)

Ruimte geven aan het team is niet hetzelfde als het team aan het lot overlaten. Maar het omslagpunt is soms moeilijk

te vinden. ‘Als we de teams niet in het diepe gooien, duurt het járen.’

Zelforganisatie blijkt nogal eens te worden opgevat als een verkapte bezuiniging. Medewerkers zien dan niet de

mogelijkheden om de zorg anders te organiseren, maar hebben het gevoel dat ze alles moeten blijven doen wat ze al

deden en daarbovenop nog van alles moeten organiseren: ‘We moeten veel meer doen dan in onze

functieomschrijving staat. Overal moeten we zelf achteraan.’

Zelforganisatie past niet bij alle medewerkers. Sommigen geven er de voorkeur aan hun werk uit te voeren volgens

vaste en gedetailleerde regels, of durven de verantwoordelijkheid niet aan. Leidinggevenden maar ook leden van

zelforganiserende teams vragen zich af hoe ze alle medewerkers mee kunnen trekken, ook als de affiniteit met of het

inzicht in zelforganisatie lijkt te ontbreken.



6 Impact transitie op bedrijfsvoeringwordt snel zichtbaar

‘Verbeterde financiële resultaten in te zetten voor transitie’. Zo luidde de titel van het hoofdstuk over bedrijfsvoering

in de rapportage van vorig jaar. Uit de benchmark van dit jaar blijkt dat zorgorganisaties dit op grote schaal hebben

gedaan, of misschien wel: hebben moeten doen. De effecten van de transitie zijn merkbaar, en dat terwijl een aantal

ingrijpende maatregelen nog moet komen.

In de score op het onderdeel Bedrijfsvoering wordt met ingang van dit jaar ook een toekomstgerichte parameter

meegewogen. Op die manier blijft de Benchmark in de Zorg rekening houden met de actualiteit. Benchmarken is

tenslotte meer dan achteruitkijken.

De uitkomsten uit de benchmark 2014 hebben betrekking op het boekjaar 2013

6.1 Analysemodel benchmarkonderdeel Bedrijfsvoeringgeactualiseerd

In het analysemodel voor het onderdeel Bedrijfsvoering is vorig jaar als nieuwe parameter de liquiditeit van

organisaties geïntroduceerd: liquiditeit is immers in deze tijd een zeer belangrijke indicator voor de wendbaarheid

van organisaties. Dit jaar is in het analysemodel de doelmatigheid opnieuw gedefinieerd.

Figuur 6-1: Analysemodel benchmarkonderdeel Bedrijfsvoering


De benchmarkpositie (koploper bijvoorbeeld) wordt bepaald door de combinatie van de scores op de drie

benchmarkonderdelen Cliënten, Medewerkers en Bedrijfsvoering. De score op het onderdeel Bedrijfsvoering wordt

op zijn beurt bepaald door de scores op de elementen vermogenspositie, liquiditeit, nettomarge van het concern en

doelmatigheid. Vorig jaar was het element doelmatigheid geoperationaliseerd als de kosten per cliëntuur per

product, rekening houdend met het aantal fte uitvoerenden in de zorg per cliënt en het cliëntoordeel per product.

Doelmatigheid in de benchmark 2014 is een parameter die is opgebouwd uit de contributiemarge per product en de

meerjarenbegroting. Met het begrip contributiemarge wordt ingespeeld op de steeds groter wordende variatie in

verdienmodellen voor de verschillende soorten dienstverlening. De contributiemarge is het directe resultaat per

product, dat wil zeggen de opbrengsten minus de directe en direct toerekenbare kosten per product; onder direct

toerekenbare kosten zijn bijvoorbeeld leidinggevenden en planners begrepen. Met de contributiemarges van de

verschillende producten kan het concern de overhead en de kapitaallasten dekken; wat overblijft, is de nettomarge.

In het verleden werden de overhead en kapitaallasten toegerekend aan de producten, zodat een nettomarge per

product werd berekend. Deze methode vertroebelt echter het zicht op de verdiencapaciteit van elk afzonderlijk

product.

Cliënt MM BV

Totaalpositie

benchmark

Contributie -

margeB

ABovengemiddeld B

C

C

AGemiddeld

B BOndergemiddeld

Boven-

gemiddeldGemiddeld

Onder -

gemiddeld

C

Vermogenspositie Liquiditeit DoelmatigheidNettomarge

Nettomarge 2018meerjarenbegroting


Het tweede element in de parameter doelmatigheid is de meerjarenbegroting. Aan elke benchmarkdeelnemer is de

vraag gesteld of de organisatie beschikt over een meerjarenbegroting en zo ja, hoe hoog de geprognosticeerde

nettomarge in 2018 is.

Een bovengemiddelde contributiemarge en een bovengemiddelde nettomarge in 2018 leiden tot een A-klassering op

de parameter doelmatigheid. Een bovengemiddelde contributiemarge en een gemiddelde nettomarge in 2018 tot een

B-klassering, enzovoort. De matrix is zo opgezet dat een ondergemiddelde nettomarge in 2018 nooit kan leiden tot

een A-klassering op deze parameter. Op die manier wordt de financiële duurzaamheid van organisaties duidelijk

meegewogen. Organisaties die niet over een meerjarenbegroting beschikken, zijn ingedeeld bij de groep organisaties

met een ondergemiddelde nettomarge. Het ontbreken van een meerjarenbegroting is opgevat als een teken dat de

organisatie onvoldoende sturingsmogelijkheden heeft op dit punt. Dit uitgangspunt is niet gehanteerd ten aanzien

van kraamzorgorganisaties.

6.2 Klassering op onderdeel Bedrijfsvoering minder positiefdan vorig jaar

De totaalscore op het onderdeel Bedrijfsvoering wordt niet uitgedrukt in een cijfer. Wel worden de organisaties

ingedeeld in een A-, B- of C-klasse. De klassegrenzen voor de parameter doelmatigheid zijn hierboven geschetst, de

grenzen voor de parameters vermogenspositie, liquiditeit en nettomarge staan vast:

Tabel 6-1: Grenzen parameters vermogenspositie, liquiditeit en nettomarge

Parameter Definitie Grens tussen

A- en B-klasse

Grens tussen

B- en C-klasse

Vermogenspositie8

Intramurale en gemengde organisaties: budgetratio. Eigen

vermogen als percentage van de bedrijfsopbrengsten

15% 8%

Extramurale organisaties: solvabiliteit. Eigen vermogen als

percentage van het balanstotaal

30% 20%

Liquiditeit Current ratio: vlottende activa minus vlottende passiva 1 0,5

Nettomarge Resultaat als percentage van de opbrengsten 2,5% 0,5%

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg

Omdat de meeste klassegrenzen vaststaan, kan jaarlijks het aantal organisaties in de A-, B- en C-klasse met elkaar

worden vergeleken. In de benchmark 2014 is het aantal organisaties in de A-klasse sterk gedaald. Het goede nieuws

is dat ook het aantal organisaties in de C-klasse is gedaald. De financiële positie is over het geheel genomen minder

rooskleurig geworden, maar niet dramatisch slecht.

Tabel 6-2: Percentage organisaties per klasse, benchmarkonderdeel Bedrijfsvoering

A-klasse B-klasse C-klasse

Benchmark 2013 53% 43% 4%

Benchmark 2014 37% 60% 2%


8 Voor alle organisaties is zowel de budgetratio als de solvabiliteit berekend, maar als basis voor de klassering wordt voor de intramurale engemengde organisaties de budgetratio gehanteerd en voor de extramurale de solvabiliteit.

Figuur 6-2: Klassering benchmarkonderdeel Bedrijfsvoering per grootteklasse


Figuur 6-2 laat zien dat van de kleinste organisaties 50% tot de A-klasse behoort. Dat is nog steeds meer dan in de

andere grootteklassen, maar aanzienlijk minder dan de 74% die vorig jaar tot de A-klasse behoorde. Ook in de

grootteklasse M zijn er dit jaar minder organisaties in de A-klasse: 41% versus 57%. De grotere organisaties presteren

iets beter dan vorig jaar.

In het vervolg van dit hoofdstuk zal blijken dat de minder gunstige klassering vooral te wijten is aan de daling van de

nettomarge en de meerjarenprognoses.

6.3 Vermogenspositie gehandhaafd

De zorgorganisaties hebben hun vermogenspositie weten te handhaven. De budgetratio is zelfs nog iets gestegen.

Tabel 6-3: Vermogenspositie benchmark 2013 en 2014

Kengetal Benchmark 2013 Benchmark 2014

Budgetratio 22,4% 23,1%

Solvabiliteit 26,7% 26,6%


80% van de organisaties heeft een budgetratio van meer dan 15%; dat betekent vrije leencapaciteit op de

kapitaalmarkt. 7% van de organisaties (8 organisaties) heeft een budgetratio van minder dan 8%, dat is minder dan

de ondergrens die het Waarborgfonds hanteert.

50% van de organisaties heeft een solvabiliteit van meer dan 30% en 26% een solvabiliteit van minder dan 20%.

6.4 Liquiditeit verbeterd

Vorig jaar is geconstateerd dat de liquiditeit cruciaal is voor het opvangen van uitgaven in het kader van

reorganisaties en voorfinanciering van zorg die wordt overgeheveld van de AWBZ naar de Zorgverzekeringswet of de

gemeenten. In dat licht is het positief dat de zorgorganisaties de liquiditeit hebben weten te verbeteren.


N = 121

C…

B…

A…

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

S (N=30)M (N=39)

L (N=31)XL (N=21)

3%

3%3%

0%

47%56%

71%71%50%

41%

26% 29%

Grootteklasse


Tabel 6-4: Liquiditeit benchmark 2013 en 2014

Kengetal Benchmark 2013 Benchmark 2014

Liquiditeit 1,0 1,2


In 67% van de organisaties is de liquiditeit hoger dan 1, in 6% lager dan 0,5.

6.5 Nettomarge nu reeds fors gedaald

Anders dan de vermogenspositie en de liquiditeit is de nettomarge fors gedaald: van 2,4% in de benchmark 2013

(boekjaar 2013) naar 1,3% in de benchmark 2014 (boekjaar 2013). Dat is de laagste nettomarge in vier jaar.

Figuur 6-3: Ontwikkeling nettomarge benchmark 2011 – benchmark 2014


De nettomarge in kleine organisaties is nog steeds het hoogst, maar het verschil met de andere grootteklassen is veel

kleiner geworden. Voor het eerst zijn er ook kleine organisaties met een negatieve nettomarge. De daling van de

nettomarge doet zich in alle grootteklassen voor. In de grootteklasse XL is de nettomarge met 1% nu marginaal.

Tabel 6-5: Nettomarge per grootteklasse

Branche Grootteklasse

S M L XL

Nettomarge benchmark 2013 2,4% 4,3% 3,2% 2,7% 2,0%

Nettomarge benchmark 2014 1,3% 2,0% 1,5% 1,5% 1,0%


De gemiddelde contributiemarge in de branche is 26,1%. Hoe lager de contributiemarge is, hoe kleiner de kans dat

de nettomarge hoger dan 2,5% is en dus tot de A-klasse behoort.

De nettomarge wordt deels gevormd door het huisvestings- en renteresultaat, vooral gerealiseerd in de intramurale

zorg. In boekjaar 2013 is dit resultaat duidelijk afgenomen, en naar verwachting zal dit proces zich de jaren tot 2018

voortzetten. Daarmee zal de totale nettomarge nog meer onder druk komen te staan en de huidige nettomarge

grotendeels verdampen. Kleine organisaties zagen hun huisvestingsresultaat in 2013 nog stijgen, maar naar

verwachting zal dit snel veranderen.

1,8%2,0%

1,6%

2,4%

1,3%

0,0%

0,5%

1,0%

1,5%

2,0%

2,5%

3,0%

2009 2010 2011 2012 2013

N=121

Net

tom

arg

eal

s%

van

de

op

bre

ngst

en

Figuur 6-4: Ontwikkeling huisvestings- en renteresultaat intramurale zorg


De branche heeft in het boekjaar 2013 al heel wat transitiemaatregelen geabsorbeerd. Door het toepassen van

impairment is de nettomarge 0,3% lager uitgevallen, door het nemen van voorzieningen voor onder meer

reorganisaties 0,8%. Correcties van het zorgkantoor in verband met het niet-vergoeden van zwaardere zorg hebben

0,2% marge ‘gekost’ en niet-vergoede maar wel gedeclareerde overproductie 0,1%. Zonder al deze maatregelen zou

de nettomarge dus in totaal 1,4% hoger zijn geweest, dat wil zeggen 2,7%. Dit is maar net boven de financieel

gezond geachte grens van 2,5%.

Figuur 6-5: Effect transitie op nettomarge


Het valt op dat in kleine organisaties geen impairment is geboekt. Mogelijk is in het boekjaar 2012 al het volledige

impairment uitgevoerd of zien de organisaties andere mogelijkheden dan het toepassen van impairment. In de

grootteklasse M en XL is het percentage mutatievoorzieningen het hoogst: respectievelijk 0,8% en 1%.


0,6%

1,9%

1,0%

0,9%

0,8%

0,2%

0,0%

0,5%

1,0%

1,5%

2,0%

2,5%

3,0%

3,5%

4,0%

2011 2012 2013

Huisvestingsresultaat Renteresultaat

Hui

sves

ting

s-en

rete

reus

ulta

atZ

ZP

1,3%

2,0%

1,5% 1,5%

1,0%

0,3%

0,2% 0,2%

0,3%

0,8%

0,5%0,8%

0,3% 1,0%

0,2%

0,1% 0,1%

0,1%

0,3%0,1%

0,2%0,3%

0,1%

0,1%

0,0%

0,5%

1,0%

1,5%

2,0%

2,5%

3,0%

Sector Small Medium Large Extra large

Nettomarge

Impairment

Correctie zorgkantoor

Niet-vergoede overproductie

Voorzieningen

Net

tom

arg

een

effe

cten

tran

siti

ein

per

cent

ages

van

de

bed

rijf

sop

bre

ngst

en

6.6 Aandeel duurzaam gezonde organisaties daalt van 48%naar 33%

Door de vermogenspositie, de liquiditeit en het rendement met elkaar te combineren, ontstaat een matrix die

aangeeft welke organisaties duurzaam financieel gezond zijn en voor welke organisaties een of meer van deze

parameters een aandachtspunt is.

In één jaar is het aandeel duurzaam gezonde organisaties gedaald van 48% naar 33%. Aandachtspunten op alle drie

parameters gelden voor 8% van de organisaties (vorig jaar 5%).

Figuur 6-6: Positie organisaties in matrix vermogenspositie, liquiditeit en nettomarge


6.7 Vastgoed: wederom impairment, maar lager dan vorigjaar

In drie jaar tijd hebben deelnemers aan de ActiZ Benchmark in de Zorg voor een bedrag van € 59,6 miljoen aan

impairment toegepast. Dat is 2,4% van de boekwaarde. Dit percentage komt overeen met de € 234,7 miljoen

impairment die wordt aangegeven in DigiMV (2,6% van de boekwaarde). Het impairmentbedrag in boekjaar 2013 is

fors lager dan in 2012. Uitgedrukt als percentage van de boekwaarde lijkt het impairmentbedrag niet groot, maar het

gaat wel om vele miljoenen die niet kunnen worden ingezet voor zorg.


0

1

2

3

4

-8%-12% -6%-10% -4% -2% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12%

Nettomarge

Liq

uid

itei

t(c

urre

ntra

tio

)

Financieel gezond Early warning op twee aandachtsgebiedenEarly warning op één aandachtsgebied Financieel niet duurzaam

Aandacht voor rendement en vermogen: 6%

Financieel niet duurzaam: 8%

Financieel gezond: 33%

Aandacht voor liquiditeit en vermogen: 1%

Aandacht voor rendement: 31%

Aandacht voor liquiditeit en rendement: 19%

Aandacht voor vermogen: 2%

N = 117

2,5%

1

Figuur 6-7: Impairment benchmark en DigiMV

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2012 tot en met 2014, DigiMV 2012 tot en met 2014

6.8 Volumereductie kan oorzaak zijn van daling nettomarge

Organisaties kunnen door reductie van hun omzet in de problemen komen met hun bedrijfsvoering, wanneer zij niet

snel genoeg hun personele organisatie of vastgoedportefeuille kunnen aanpassen aan de mutatie.

Voor de komende jaren verwachten organisaties een reductie van de intramurale capaciteit met 13,5%. Grote

organisaties verwachten de grootste reductie. De reden daarvoor is, zo geven bestuurders aan, dat grote organisaties

een reductie kunnen doorvoeren door sluiting van een van hun locaties. Voor kleine organisaties is dat minder goed

mogelijk.

Figuur 6-8: Mutatie intramurale capaciteit in de periode 2013 - 2018



Benchmark in de Zorg DigiMV

Impairment: 59,6 miljoen (2,4%) Impairment: 234,7 miljoen (2,6%)

2012:34,3 mio(1,4%)

2012:128,3 mio(1,4%)

2011:8,9 mio(0,4%)

2011:51,9 mio(0,6%)

2013:54,5 mio(0,6%)

2013:16,5 mio(0,7%)

BoekwaardeWTZi:

2,5 miljard

BoekwaardeMVA:

9,0 miljard

N=90 N=309

Aanvullend impairment verwacht door verdampen wachtlijsten en inkoopbeleid

N=121

Mut

atie

intr

amur

ale

cap

acit

eit

2013

-201

8

-20%

-15%

-10%

-5%

0%

- 8,4%

- 12,1%

- 10,5%

- 15,8%

Gemiddelde -13,5%

Grootteklasse S Grootteklasse M Grootteklasse L Grootteklasse XL

Zoals verwacht verandert de opbouw van de intramurale zorg. Het aandeel ZZP’s 1 en 2 is in het boekjaar 2013 ten

opzichte van een jaar eerder gedaald met 40%. Ook het aandeel ZZP’s 3 daalt (van 12,7% naar 11,6%), terwijl het

aandeel ZZP’s 4 ongeveer constant blijft (15,6%). Dat door deze verschuiving ook de gemiddelde zorgzwaarte stijgt,

is logisch. De zorgzwaarte – berekend door aan elke ZZP 1 de waarde 1 toe te kennen, aan elke ZZP 2 de waarde 2

enzovoort – bedroeg in boekjaar 2013 4,98 en een jaar daarvoor 4,77.

De kabinetsplannen voor de hervorming van de langdurige zorg voorzien een groei van de extramurale zorg door de

vergrijzing en de verschuiving van intramurale zorg naar zorg thuis. Of die groei er werkelijk zal komen, wordt door

veel organisaties betwijfeld. Er komen steeds meer signalen dat het inkoopbeleid van gemeenten maar vooral van

zorgkantoren en zorgverzekeraars stringenter is dan volgens het kabinetsbeleid noodzakelijk zou zijn.

Het aantal dagen Volledig Pakket Thuis stijgt nog steeds, hoewel het aandeel in het totale zorgvolume marginaal

blijft. Het totaal aantal dagen in boekjaar 2013 bedraagt 304.885, waarvan 122.272 dagen voor cliënten met een ZZP

1 tot en met 3. Het aantal dagen is ten opzichte van het jaar daarvoor gestegen met bijna 50%. De helft van de

organisaties biedt deze vorm van zorg aan. Ook in de Wet langdurige zorg blijft de mogelijkheid voor een Volledig

Pakket Thuis bestaan, maar dan uiteraard niet meer voor cliënten met een ZZP 1 tot en met 3. Het percentage

cliënten met een zwaarder ZZP dat zal kiezen voor een VPT, is mogelijk minder groot dan nu. Aan de andere kant

nemen vooral in de somatische zorg de mogelijkheden voor verantwoorde zorg thuis toe.

6.9 Daling contracteertarieven zet door

Behalve door de daling van het zorgvolume kan ook de daling van de gecontracteerde tarieven de exploitatie van

organisaties onder druk zetten. De tarieven dalen jaarlijks. Ook in 2014 is dit het geval. De cijfers over dat jaar in de

figuren 6-8 en 6-9 zijn afkomstig uit het onderzoek dat ActiZ heeft uitgevoerd, en aangegeven door de

concessiehouders, dat zijn de zorgverzekeraars die de zorgkantoren beheren.

Figuur 6-9: Daling tarieven intramuraal 2011 - 2014

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2012 tot en met 2014 en ActiZ rapport AWBZ Zorgcontractering 2014 opgaveconcessiehouders


N=121

Per

cent

age

van

max

imum

tari

efN

Za

2011 2012 2013 201496,5%

97 %,0

97,5%

98 %,0

98,5%

99 %,0

99,5%

99,0%

98,2%

97,7%

97,4%

Figuur 6-10: Daling tarieven extramuraal 2011 - 2014

Bron: ActiZ Benchmark in de Zorg 2012 tot en met 2014 en ActiZ rapport AWBZ Zorgcontractering 2014 opgaveconcessiehouders

Vooral de tariefdaling in de extramurale zorg is fors. Zorgorganisaties verwachten voor 2015 een verdere daling.

6.10 Strategisch personeelsmanagement sleutel voorbedrijfsvoering

De mate waarin organisaties erin slagen om de personeelsformatie af te stemmen op de financiële mogelijkheden, de

dynamische volumeontwikkeling en op de vraag naar zwaardere zorg, is essentieel voor de continuïteit en

legitimiteit.

6.10.1 Totale personeelsformatie neemt voor het eerst afVoor het eerst is de uitstroom van personeel groter dan de instroom en neemt dus de totale formatie af, met 1,5%.

Figuur 6-11: Formatieontwikkeling 2010 – 2013



N=121

Per

cent

age

van

max

imum

tari

efN

Za

2011 2012 2013 2014

96,7%

95,2% 95,0%

92,3%

90 %,0

91 %,0

92 %,0

93 %,0

94 %,0

95 %,0

96 %,0

97 %,0

98,0%

N=121

Pro

cent

uele

in-

enui

tstr

oo

min

fte

11,9%

16,6%

11,4%

7,8%

10,8%

15,4%

9,3% 9,3%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

2010 2011 2012 2013

Gemiddelde instroomGemiddelde uitstroom

Formatiegroei

Krimpformatie

In kleine organisaties neemt de formatie nog steeds toe (met 0,3%). De stijgende zorgzwaarte in combinatie met

geringere mogelijkheden om de formatie aan te passen aan volumedaling zal de oorzaak zijn. In de grootteklasse XL

neemt de formatie het meest af: met 2,0%.

41 organisaties geven in de benchmark 2014 aan dat zij reorganiseren of concrete reorganisatieplannen hebben. Per

organisatie is daarmee gemiddeld een bedrag van € 2,7 miljoen gemoeid, een totaalbedrag dus van € 112 miljoen. De

formatie (in aantallen fte) neemt daardoor met 3,3% af. Dat percentage varieert van 0% in de kleinste organisaties

tot 6,2% in de XL-organisaties.

De reorganisaties moeten worden bekostigd uit de liquide middelen of als dat niet kan, uit af te sluiten leningen. De

komende tijd zal op liquide middelen dan wel leningen bovendien een beroep worden gedaan ten behoeve van de

voorfinanciering van zorg die vanuit de AWBZ wordt overgeheveld naar de Zorgverzekeringswet of gemeenten. Deze

zorg wordt immers, anders dan de AWBZ-zorg, niet bevoorschot. Uitgaande van de nu bekende reorganisaties, één

maand voorfinanciering en 4% rente zal dit de branche (extrapolatie vanuit de benchmark) € 30 miljoen aan rente

kosten. Bij drie maanden voorfinanciering is dit € 64 miljoen. Opnieuw geld waarvoor geen zorg geleverd kan

worden.

6.10.2 Aandeel verpleegkundigen en verzorgenden neemt licht toeDe zorgzwaarte neemt toe en in reactie daarop verandert ook de opbouw van de personeelsformatie. Het aandeel

zorghulpen en helpenden neemt af (met 3% en 2%) en het aandeel verpleegkundigen en verzorgenden neemt toe

(met 2% en 4%).

Figuur 6-12: Opbouw personeelsformatie uitvoerenden zorg


6.10.3 Flexibiliteit van de formatie onderwerp politieke discussieOm snel te kunnen inspelen op veranderingen in volume en gewenste wijzigingen in de opbouw van de formatie, is

de mate van flexibiliteit van de formatie een belangrijke parameter. Het percentage vaste contracten blijkt per

organisatie sterk te verschillen. Dat geldt ook voor de koplopers. Blijkbaar is er geen eenduidig business model met

een bepaald percentage flexibiliteit in de formatie.

Op dit moment zijn flexibele contracten onderwerp van politieke discussie. Daarbij spelen de arbeidsrechtelijke

positie van medewerkers, maar ook fiscale aspecten een belangrijke rol.


0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

5%4%

8%7%

48%44%

11%13%

11%14%

7%8%4%4%5%5%

2013 2014

Overig (medisch / paramedisch)

Leerling werknemer (BBL)

Welzijn / activiteitenbegeleiding

Zorghulp / Cliëntgebonden huishoudelijkeondersteuning

Helpende

Verzorgende

Verpleegkundige MBO

Verpleegkundige HBO

N = 150 concerns

6.10.4 Overheadkosten aanzienlijk gedaaldBelangrijk element in strategisch formatiemanagement is het percentage overheadpersoneel. De branche heeft dit

percentage – dat al niet zeer hoog was – nog aanzienlijk naar beneden weten te brengen. Met een overhead van

12,6% laat de branche zien dat serieus werk wordt gemaakt van een zo groot mogelijke inzet van middelen op de

werkvloer.

Figuur 6-13: Ontwikkeling overheadkosten


De overheadkosten stijgen nog in kleine organisaties; de overheadkosten zijn daar het hoogst, en het verschil wordt

groter. De overheadkosten in grootteklasse L waren al het laagst en dalen ook nog eens het meest.

Tabel 6-6: Overhead per grootteklasse

Branche Grootteklasse

S M L XL

Overheadkosten benchmark 2013 13,7% 14,1% 13,4% 13,1% 13,9%

Overheadkosten benchmark 2014 12,6% 16,5% 13,0% 11,6% 12,9%


De overhead is als volgt gedefinieerd:

� management en staf: de personeelskosten van de Raad van Bestuur / directie, de medewerkers die werkzaam zijn

op het directiesecretariaat, beleidsmedewerkers, medewerkers innovatie, medewerkers kwaliteit;

� de personeelskosten van medewerkers die werkzaam zijn op de afdeling P&O;

� de personeelskosten van medewerkers die werkzaam zijn op de afdeling administratie (waartoe ook de

cliëntadministratie, de salarisadministratie, de afdeling controlling en het bedrijfsbureau worden gerekend);

� de automatiseringskosten;

� de kosten van algemene ondersteuning;

� dotatie/vrijval voorzieningen (saldo).

De kosten voor algemene ondersteuning (waaronder kosten voor communicatie zoals telefonie en internet) vormen

het grootste deel van de overhead.


N=121

Ove

rhea

dal

sp

erce

ntag

eva

nd

eto

tale

kost

en 14,5%

14,0%

13,5%

13,0%

12,0%

12,5%

11,5%

14,1%

13,4%13,3%

13,7%

12,6%

2009 2010 2011 2012 2013

Figuur 6-14: Opbouw overhead


6.11 Procesindicatoren als eerste benchmark geïnventariseerd

Dit jaar is voor het eerst een aantal procesindicatoren in de benchmark uitgevraagd. Het gaat om indicatoren die een

eerste inzicht kunnen bieden in sturingsmogelijkheden voor nieuwe dienstverlening. In overleg met

benchmarkdeelnemers zijn de volgende indicatoren benoemd:

� de groepsgrootte in de intramurale psychogeriatrie (dit met het oog op kleinschaligheid) en het aantal groepen

per locatie;

� het aantal ligdagen in de geriatrische revalidatiezorg;

� het verrekenbedrag in de geriatrische revalidatiezorg (het effect van DBC-financiering):

� het aandeel wijkverpleegkundigen in de extramurale formatie;

� de teamgrootte in de zorg thuis;

� de teamgrootte in de hulp thuis.

Omdat deze indicatoren voor het eerst zijn uitgevraagd, zijn de resultaten vooral bedoeld om een eerste inzicht te

bieden in gemiddelde waarden en de waarden bij koplopers, en de organisaties in staat te stellen hun positie te

bepalen.

Groepsgrootte in de intramurale psychogeriatrie

Groepen van 8 personen komen het meest frequent voor: 23% van de groepen bestaat uit 8 personen. Eveneens 23%

is kleiner dan 8 personen. 11% van de groepen bestaat uit 20 of meer personen.


18%

16%

14%

12%

10%

8%

6%

4%

2%

0%Op

bo

uwo

verh

ead

als

%va

nd

eto

tale

kost

en

2,4%

4,3%

2,9%2,3% 2,2%

2,3%

3,7%

2,3%2,1% 2,3%

1,3%

0,6%

1,3%1,4% 1,3%

0,7%

0,0%

0,3%0,5% 0,9%

5,5%

7,6%

5,6%4,9%

5,6%

0,5%

0,3%

0,5%

0,4%0,6%

Sector S M L XL

Kosten management en staf

Kosten administratie

Kosten P&O

Kosten automatisering

Kosten algemene ondersteuning

Mutatie voorzieningen


Figuur 6-15: Groepsgrootte cliënten psychogeriatrie


Het aantal groepen per locatie varieert van 1 tot 9, gemiddeld 4.

De groepsgrootte noch het aantal groepen per locatie bleek samen te hangen met het medewerkeroordeel of het

oordeel van cliëntvertegenwoordigers. Dit valt op, omdat de gedachte achter kleinschaligheid juist is dat cliënten

zich meer thuis voelen en medewerkers meer direct contact met cliënten en vertegenwoordigers kunnen hebben. Uit

gesprekken met organisaties komt naar voren dat de groepsgrootte door vele factoren kan worden beïnvloed, zodat

een direct verband met het oordeel van cliënten en medewerkers niet zichtbaar wordt.

Aantal ligdagen geriatrische revalidatiezorg

Het aantal ligdagen in de geriatrische revalidatiezorg is een belangrijke indicator voor de verhouding tussen kosten

en opbrengsten; vandaar dat dit kengetal in de benchmark 2014 is geïnventariseerd. 52 organisaties bieden

geriatrische revalidatiezorg. Per DBC bedraagt het gemiddeld aantal dagen 59,5; dit aantal wordt echter sterk

beïnvloed door de mix van lichtere en zwaardere DBC’s. Daarom is het op dit moment nog niet goed mogelijk om het

aantal dagen te vergelijken; voor volgend jaar zal het kengetal daarom nader worden uitgewerkt.

Figuur 6-16: Gemiddeld aantal ligdagen geriatrische revalidatiezorg


N=121Groepsgrootte

Per

cent

age

gro

epen

25%

20%

15%

10%

5%

0%

1%

9%

13%

23%

9%

15%

3% 3%2%

3%

1%2%

1%2%

11%

4 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 >20

N=121Organisaties

100

90

80

70

60

50

40

30

20

10

0

Gem

idd

eld

aant

allig

dag

enp

erD

BC

Gemiddelde 2013: 59,5


Verrekenbedrag geriatrische revalidatiezorg

Geriatrische revalidatiezorg werd voorheen betaald uit de AWBZ, als ZZP 9a. De omschakeling naar

DBC-financiering lijkt landelijk gezien ongeveer budgettair neutraal te verlopen, maar voor individuele organisaties

kan dat anders liggen. 40% van de organisaties ontvangt na de omschakeling een hoger bedrag dan voorheen en dus

60% een lager bedrag. Gemiddeld verliest deze 60% 3,3% van het budget voor geriatrische revalidatiezorg. Er zijn

zeven organisaties die er meer dan € 100.000 op vooruitgaan en twaalf organisaties die er meer dan € 100.000 op

achteruitgaan.

Figuur 6-17: Verrekenbedrag geriatrische revalidatiezorg


Aandeel wijkverpleegkundigen in extramurale formatie

Van de extramurale formatie is gemiddeld 15,6% wijkverpleegkundige. Opgemerkt wordt dat een aantal

zorgorganisaties de functie wijkverpleging wel zou willen bieden, maar dat sommige zorgkantoren deze functie

slechts bij een beperkt aantal organisaties contracteren. Daardoor kunnen organisaties niet zonder meer met elkaar

worden vergeleken. Wel kan worden gezegd dat het aandeel wijkverpleegkundigen bij koplopers groter is dan

gemiddeld: 18,1%.

Figuur 6-18: Aandeel wijkverpleegkundigen in extramurale formatie


N=52-600.000

-400.000

-200.000

0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

Verrekenbedrag (verschil financiering ZZP 9a en financiering via DBC's)Gemiddeld verrekenbedrag

Gemiddelde 2013: 15.904

N=121Organisaties

35%

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

Wijk

verp

leeg

kund

igen

inp

erce

ntag

eto

tale

form

atie

Koplopers 2013: 18,1%

Gemiddelde 2013: 15,6%

Teamgrootte zorg thuis

De teamgrootte in de zorg thuis ligt gemiddeld op 15,4 personen (geen fte maar personen). Een aantal teams is zeer

klein; hier gaat het om intramurale organisaties die incidenteel zorg in een aanleunwoning verlenen. Er zijn ook

grote teams, van 35 of meer personen. Bij koplopers is de teamgrootte gemiddeld 19,6 personen.

Figuur 6-19: Teamgrootte zorg thuis


Teamgrootte hulp thuis

Tot slot van deze reeks kengetallen de teamgrootte van de Wmo-gefinancierde hulp thuis, in 2013 nog veelal hulp bij

het huishouden. De gemiddelde teamgrootte bedraagt 24,9 personen. Een gemiddelde van koplopers is niet

berekend omdat van de 13 koplopers er maar één Wmo-gefinancierde hulp biedt.

Figuur 6-20: Teamgrootte hulp thuis (Wmo)



N=121Organisaties

Gem

idd

eld

ete

amg

roo

tte

zorg

thui

s

50

45

40

35

30

25

20

15

10

5

0


N=54Organisaties

70

60

50

40

30

20

10

0

Gem

idd

eld

ete

amg

roo

tte

hulp

thui

s


Bijlagen

A Benchmarkonderdeel Cliënten

Tabel A-1: CQ-scores en NPS vertegenwoordigers psychogeriatrische cliënten 2013 en 2014

Indicator Benchmark 2013 Benchmark 2014

Ervaringen met eten en drinken 8,4 8,4

Omgang met elkaar 6,6 6,6

Gastvrijheid: ervaringen met schoonmaken 7,6 7,5

Gastvrijheid: ervaringen met inrichting 8,9 9,1

Gastvrijheid: ervaren privacy 8,7 8,9

Zinvolle dag 7,3 7,4

Respect voor mensen: ervaren bejegening 7,3 7,4

Ervaren beschikbaarheid personeel 5,9 6,0

Ervaren kwaliteit personeel 8,2 8,2

Ervaren inspraak 7,6 7,5

Ervaren informatie 8,3 8,4

Totaalscore 7,7 7,8

Net Promoter Score 20 19


Tabel A-2: CQ-scores en NPS intramurale cliënten verpleging en verzorging 2013 en 2014












Totaalscore 8,4 8,5





Tabel A-3: CQ-scores en NPS cliënten zorg thuis 2013 en 2014



Ervaringen met (lichamelijke) verzorging 7,9 7,9




Totaalscore 8,1 8,2



Tabel A-4: CQ-scores en NPS vertegenwoordigers psychogeriatrische cliënten koplopers en branche

Indicator Koplopers Branche

Ervaringen met eten en drinken 8,8 8,4






Respect voor mensen: Ervaren bejegening 7,8 7,4





Totaalscore 8,1 7,8



Tabel A-5: CQ-scores en NPS intramurale cliënten verpleging en verzorging koplopers en branche












Totaalscore 8,9 8,5



Tabel A-6: CQ-scores en NPS cliënten zorg thuis koplopers en branche



Ervaringen met (lichamelijke) verzorging 8,1 7,9




Totaalscore 8,3 8,2





B Benchmarkonderdeel Medewerkers

Tabel B-1: Scores MedewerkerMonitor 2013 en 2014

Indicator 2013 2014

Zorg voor cliënten 7,6 7,6

Inspraak en overleg met cliënten 8,6 8,7

Plezier in het werk 8,0 7,9

Zelfstandigheid in de uitvoering van het werk 7,4 7,4

Communicatie gericht op samenwerking 7,1 7,0

Sterke organisatiecultuur 7,6 7,4

Inspirerend leiderschap 7,2 7,1

Voldoende ondersteuning in ontwikkeling 7,3 7,1

Aanvaardbare werkdruk 7,0 7,0

Gedragen visie en ambitie 7,0 6,8

Klimaat gericht op verbetering 6,9 6,7

Communicatie over veranderingen 6,7 6,5

Lage vertrekgeneigdheid 8,9 8,8

Borgen van veranderingen 6,5 6,4

Goed ervaren leiderschap top 7,6 7,5

Goed ervaren leiderschap middenkader 7,1 7,0

Totaalscore 7,5 7,5

Werkgever Net Promoter Score 4 -5


Tabel B-2: Scores MedewerkerMonitor naar grootteklasse

Indicator S M L XL Branche

Zorg voor cliënten 8,0 7,7 7,6 7,5 7,6

Inspraak en overleg met cliënten 8,8 8,7 8,6 8,7 8,7

Plezier in het werk 8,0 8,0 7,9 7,8 7,9

Zelfstandigheid in de uitvoering van het werk 7,4 7,4 7,4 7,4 7,4

Communicatie gericht op samenwerking 7,2 7,1 7,0 7,0 7,0

Sterke organisatiecultuur 7,7 7,5 7,4 7,3 7,4

Inspirerend leiderschap 7,2 7,1 7,0 7,0 7,1

Voldoende ondersteuning in ontwikkeling 7,4 7,2 7,1 7,0 7,1

Aanvaardbare werkdruk 7,3 7,1 7,0 6,9 7,0

Gedragen visie en ambitie 7,5 7,0 6,8 6,6 6,8

Klimaat gericht op verbetering 7,0 6,8 6,7 6,7 6,7

Communicatie over veranderingen 7,1 6,8 6,5 6,3 6,5

Lage vertrekgeneigdheid 9,1 8,9 8,8 8,7 8,8

Borgen van veranderingen 6,8 6,5 6,3 6,2 6,4

Goed ervaren leiderschap top 7,6 7,5 7,5 7,5 7,5

Goed ervaren leiderschap middenkader 7,2 7,1 7,0 7,0 7,0

Totaalscore 7,7 7,5 7,4 7,4 7,5

Werkgever Net Promoter Score 17 4 -5 -13 -5



C BenchmarkonderdeelBedrijfsvoering

Tabel C-1: Uitkomsten Bedrijfsvoering branche, koplopers en grootteklassen: concernniveau

Concern Branche Kop-

groep

Grootteklasse

S M L XL

Rendement

Nettomarge (% van de opbrengsten) 1,3% 4,4% 2,0% 1,5% 1,5% 1,0%

Kostenstructuur

Aandeel directe kosten (% van de kosten) 66,8% 66,3% 63,6% 66,6% 66,2% 67,4%

Aandeel direct toerekenbare kosten (% van de

kosten)

9,7% 10,0% 9,2% 9,4% 11,3% 8,9%

Aandeel kapitaallasten (% van de kosten) 10,9% 10,6% 10,8% 11,0% 10,9% 10,8%

Aandeel overhead (% van de kosten) 12,6% 13,1% 16,5% 13,0% 11,6% 12,9%

Personeel

Ziekteverzuim 5,7% 4,8% 5,2% 5,5% 5,5% 5,9%

Percentage instroom 7,8% 6,4% 8,5% 8,1% 7,4% 8,0%

Percentage uitstroom 9,3% 7,1% 8,2% 8,0% 8,9% 10,0%

Overhead

Kosten management en staf per werknemer € 882 € 949 € 1.512 € 1.062 € 870 € 809

Kosten administratie (% van de opbrengst) 2,3% 2,0% 3,6% 2,3% 2,1% 2,3%

Kosten automatisering (% van de opbrengst) 1,9% 1,6% 1,1% 1,6% 1,7% 2,0%

Kosten P&O per werknemer € 490 € 453 € 202 € 491 € 544 € 476

Kosten algemene ondersteuning (% van de

opbrengst)

5,5% 5,5% 7,4% 5,5% 4,8% 5,8%

Kapitaalslasten

Huisvestingsresultaat ZZP (incl. bijz.

waarderingen)

1,0% 3,3% 2,4% 0,4% 1,7% 0,7%

Kapitaalslastenratio - intramuraal 13,4% 13,3% 14,4% 14,5% 12,6% 13,6%

Werkelijke kapitaalslasten ZZP als % van

normvergoeding kapitaalslasten

86,1% 64,0% 86,5% 82,5% 74,5% 94,6%

Bezettingsgraad (ZZP) 97,3% 98,3% 98,1% 98,0% 97,7% 96,9%

Aandeel kosten huur en leasing (in % van de

totale kapitaalslasten ZZP)

34,8% 17,3% 56,1% 33,3% 28,5% 37,9%

Boekwaarde gebouwen in % van de

aanschafwaarde van gebouwen

58,9% 61,7% 62,8% 66,0% 64,1% 52,7%

Impairment (2011 - 2013) in percentage van

gemiddelde boekwaarde 2013

2,4% 3,1% 0,4% 1,8% 1,6% 3,5%

Investeringen in vastgoed komende 3 jaar (in

% van de aanschafwaarde)

12,2% 13,5% 16,5% 15,9% 11,0% 12,0%


Concern Branche Kop-

groep

Grootteklasse

S M L XL

Treasury & Financiering

Budgetratio 23,1% 40,1% 35,1% 26,9% 28,4% 18,6%

Solvabiliteit 26,6% 37,6% 38,2% 30,2% 27,8% 24,0%

Liquiditeit (current ratio) 1,19 1,65 1,89 1,51 1,14 1,10

Renteresultaat ZZP 0,2% 1,3% 1,2% 0,4% 0,6% -0,1%

Netto werkkapitaal (% van de opbrengsten) 3,9% 13,5% 21,0% 10,1% 3,0% 2,1%

Kasstroom (in % van de opbrengsten) -0,2% -0,4% 1,0% 1,0% -1,4% 0,1%

Intrest Coverage Ratio (bedrijfsresultaat /

financiële lasten)

1,91 4,00 1,85 1,53 1,65 2,27

Debt service Coverage Ratio (bedrijfsres. en

afschr. / fin. lasten en aflossing)

1,64 3,16 1,56 1,59 1,39 1,87

Loan to value (langlopende leningen /

bedrijfsgebouwen en terreinen)

0,90 0,98 0,92 0,90 0,94 0,86

Contributiemarge

Contributiemarge 26,1% 28,3% 29,8% 26,6% 25,0% 26,3%


Tabel C-2: Uitkomsten Bedrijfsvoering branche, koplopers en grootteklassen: verpleging, verzorging en thuiszorg(organisaties die geen splitsing maken tussen intra- en extramurale zorg)

VVT Branche Kop-

groep

Grootteklasse

S M L XL

Stuurvariabelen

Stuurvariabelen

Contributiemarge (VVT) 26,4% 28,1% 30,7% 26,6% 25,2% 26,8%

Opbrengsten per cliënt (ZZP) € 73.423 € 72.793 € 62.933 € 67.717 € 71.359 € 76.978

Opbrengsten per cliënt (Zorg Thuis) € 10.512 € 10.975 € 11.129 € 10.495 € 10.870 € 10.392

Directe kosten per cliënt (Zorg Thuis) € 7.206 € 7.434 € 7.531 € 7.568 € 7.194 € 7.156

Verklaringsvariabelen

Personeel

Directe personeelskosten per FTE (VVT) € 45.361 € 45.642 € 47.224 € 45.234 € 44.509 € 45.806

Productiviteit (Zorg Thuis ) 63,8% 68,9% 69,4% 64,3% 66,3% 62,5%

Ziekteverzuim (VVT) 5,4% 4,7% 4,7% 5,4% 5,4% 5,5%

Gemiddeld aantal uren per cliënt (Zorg Thuis) 181 174 180 213 184 173

Productmix en financiering

Bezettingsgraad (ZZP) 97,3% 98,3% 98,1% 98,0% 97,7% 96,9%

Gemiddelde zorgzwaarte ZZP (excl.

branchevreemd)

4,98 4,83 4,31 4,66 5,02 5,09

Aandeel ZZP 1 & 3 + 4 zonder behandeling

van totale ZZP-Mix (incl. branchevreemd)

34,2% 37,2% 50,1% 41,5% 33,2% 32,0%

Mutatie aandeel ZZP 1 t/m 3 + 4 zonder

behandeling t.o.v. totaal ZZP-Mix (2014 t.o.v.

2013)

-12,0% -12,9% -15,7% -7,6% -15,0% -11,4%

Verhouding VP-PV-OB (Zorg Thuis) 11% /

76% /

13%

10% /

83% / 7%

8% / 72%

/ 20%

10% /

80% /

10%

10% /

76% /

14%

12% /

74% /

14%

Verhouding basis-extra-speciaal (Zorg Thuis,

VP / PV / OB)

80% / 9%

/ 11%

85% / 6%

/ 9%

100% /

0% / 0%

86% / 7%

/ 7%

92% / 4%

/ 4%

74% /

11% /

15%

Gemiddeld tarief (Zorg Thuis) € 53,66 € 52,45 € 49,39 € 50,34 € 52,34 € 55,33

Cliëntgebonden kosten

Patiënt- en bewonersgebonden kosten per

cliënt

€ 1.820 € 1.731 € 1.149 € 1.615 € 1.816 € 1.915

Voedings- en hotelmatige kosten per cliënt € 5.796 € 5.791 € 4.574 € 4.879 € 5.643 € 6.227




Tabel C-3: Uitkomsten Bedrijfsvoering branche, koplopers en grootteklassen: ZZP’s (intramurale zorg)

ZZP Intramuraal Branche Kop-

groep

Grootteklasse

S M L XL

Stuurvariabelen

Stuurvariabelen

Contributiemarge (% van de opbrengst) 27,7% 29,4% 33,5% 29,3% 26,5% 27,8%

Opbrengsten per cliënt € 73.423 € 72.793 € 62.933 € 67.717 € 71.359 € 76.978

Directe kosten per cliënt € 39.687 € 45.007 € 29.664 € 38.468 € 36.899 € 42.396

Direct toerekenbare kosten

(locatiekosten) per cliënt

€ 5.810 € 6.351 € 4.244 € 5.322 € 6.114 € 5.830

Aantal cliënten per FTE 1,25 1,19 1,42 1,24 1,25 1,24


Personeel

Werkelijke formatie direct excl.

hotelfunctie (% van de ZZP-norm)

103,3% 102,7% 101,8% 104,2% 102,6% 103,5%

Directe personeelskosten per FTE € 44.614 € 44.216 € 43.503 € 44.082 € 43.891 € 45.234

Ziekteverzuim ZZP 5,7% 5,1% 4,3% 5,3% 5,4% 5,9%


Bezettingsgraad ZZP 97,3% 98,3% 98,1% 98,0% 97,7% 96,9%

Gemiddelde zorgzwaarte ZZP (excl.

branchevreemd)

4,98 4,83 4,31 4,66 5,02 5,09

Aandeel ZZP 1 & 3 + 4 zonder

behandeling van totale ZZP-Mix (incl.

branchevreemd)

34,2% 37,2% 50,1% 41,5% 33,2% 32,0%

Mutatie aandeel ZZP 1 t/m 3 + 4 zonder

behandeling t.o.v. totaal ZZP-Mix (2014

t.o.v. 2013)

-12,0% -12,9% -15,7% -7,6% -15,0% -11,4%

Cliëntgebonden kosten

Patiënt- en bewonersgebonden kosten

per cliënt (ZZP)

€ 1.820 € 1.731 € 1.149 € 1.615 € 1.816 € 1.915

Voedings- en hotelmatige kosten per

cliënt (ZZP)

€ 5.796 € 5.791 € 4.574 € 4.879 € 5.643 € 6.227

Procesindicatoren

Gemiddelde groepsgrootte PG 9,8 8,6 9,7 10,2 9,4 10,0

Aantal groepen PG per locatie 3,9 3,8 2,5 3,1 4,3 4,4

Gemiddeld aantal ligdagen per DBC

GRZ

59,5 62,9 63,4 61,5 58,0


Tabel C-4: Uitkomsten Bedrijfsvoering branche, koplopers en grootteklassen: zorg thuis

Zorg Thuis Branche Kopgroep Grootteklasse

S M L XL

Stuurvariabelen

Stuurvariabelen

Contributiemarge (% van de

opbrengst)

20,8% 23,9% 21,6% 16,4% 18,4% 22,5%





€ 595 € 900 € 188 € 819 € 830 € 496



Personeel


Productiviteit Zorg Thuis 63,8% 68,9% 69,4% 64,3% 66,3% 62,5%

Ziekteverzuim Zorg Thuis 5,9% 4,2% 4,2% 5,3% 6,1% 6,0%

Gemiddeld aantal uren per cliënt

(Zorg Thuis)

181 174 180 213 184 173


Verhouding VP-PV-OB (Zorg Thuis) 11% /

76% / 13%

10% /

83% / 7%

8% / 72%

/ 20%

10% /

80% / 10%

10% /

76% / 14%

12% /

74% /

14%

Verhouding basis-extra-speciaal (Zorg

Thuis, VP / PV / OB)

80% / 9%

/ 11%

85% / 6%

/ 9%

100% / 0%

/ 0%

86% / 7%

/ 7%

92% / 4%

/ 4%

74% / 11%

/ 15%

Gemiddeld tarief Zorg Thuis € 53,66 € 52,45 € 49,39 € 50,34 € 52,34 € 55,33

Procesindicatoren

FTE Wijkverpleegkundigen in

percentage directe FTE Zorg Thuis

15,6% 18,1% 20,8% 11,9% 6,9% 19,1%

Gemiddelde teamgrootte (in

personen)

15,4 19,6 21,9 17,9 16,5 14,5



Tabel C-5: Uitkomsten Bedrijfsvoering branche, koplopers en grootteklassen: hulp thuis (Wmo)

Hulp thuis (Hbh) Branche Kopgroep Grootteklasse

S M L XL

Stuurvariabelen

Stuurvariabelen

Contributiemarge (% van de

opbrengsten)

20,8% 18,5% 21,6% 16,4% 18,4% 22,5%





€ 99 € 50 € 91 € 131 € 221 € 66



Personeel


Productiviteit 80,7% 79,8% 100,1% 81,3% 85,3% 79,0%

Ziekteverzuim 7,2% 5,6% 3,0% 6,8% 6,3% 7,6%


Gemiddeld tarief € 21,92 € 22,70 € 19,77 € 21,50 € 21,02 € 22,28

Productmix - aandeel

HH-1/HH-2/HH-overig

77% / 20%

/ 3%

79% / 21%

/ 0%

73% / 25%

/ 2%

72% / 19%

/ 9%

76% / 24%

/ 0%

79% / 20%

/ 1%

Gemiddelde zorgduur (in uren) 120,9 145,8 108,9 129,5 132,7 116,8

Procesindicatoren

Gemiddelde teamgrootte (in

personen)

24,9 n.v.t. 25,3 18,9 33,9 18,5



Publicatienummer - 14.015

Oktober 2014

Ontwerp - Cascade - visuele communicatie, Amsterdam

© ActiZ 2014

Deze uitgave mag zonder toestemming van ActiZ voor niet-commercieel

gebruik worden gedownload en verveelvoudigd. Voorts alle rechten

voorbehouden.

Deze uitgave is met grote zorgvuldigheid en met gebruikmaking van de meest

actuele gegevens tot stand gekomen. Het is echter niet geheel uitgesloten dat

de informatie in deze uitgave onjuistheden en/of onvolkomenheden bevat.

ActiZ aanvaardt geen aansprakelijkheid voor directe of indirecte schade

ontstaan door eventuele onjuistheden en/of onvolkomenheden. Aan de

inhoud van deze uitgave kunnen geen rechten worden ontleend.

ActiZ, organisatie van zorgondernemersOudlaan 4

3515 GA Utrecht

Postbus 8258

3503 RG Utrecht

(030) 273 93 93

@ActiZbrancheorg

[email protected]

www.actiz.nl

Dit rapport is tot stand gekomen i.s.m.

Samen op weg · Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014 1. ... Hoofdstuk 3...

Documents

Transcript of Samen op weg · Samen op weg – Inzichten vanuit de Benchmark in de Zorg 2014 1. ... Hoofdstuk 3...