PROFESSIONALS VAN BETEKENIS

De afgelopen tijd lag de focus in menig directiekamer op kostenbeheersing. Nu we de crisis

langzaam maar zeker achter ons laten, verschuift de aandacht weer naar de toekomst: wat

zijn de mogelijkheden? Welke marktkansen zijn er voor mijn organisatie? Als uw organisatie

wendbaar is, weet u die kansen waarschijnlijk te verzilveren. Uw onderneming richt zich op

langetermijndoelen van vijf jaar. Met klinkend resultaat. Want, zo blijkt uit onderzoek dat in

opdracht van Yacht werd uitgevoerd door Motivac-

tion: wendbare organisaties zien mede door een

beter gevulde orderportefeuille hun omzet én hun

winst de komende jaren sneller toenemen dan or-

ganisaties die minder wendbaar zijn. Met handige

praktijkvoorbeelden en concrete tips geeft Yacht

u middels deze whitepaper meer inzicht in de hui-

dige situatie van uw organisatie en de te nemen

stappen richting een meer wendbare toekomst.

Wat wendbaarheid oplevert? Daarover kunnen we

kort zijn: veel. Het is het verschil tussen overleven

en sterven, tussen bloeien en krabbelen, tussen veel

en weinig winst. Wat wilt u?

www.yacht.nl

Henk Volberda, hoogleraar strategisch

management en ondernemingsbeleid

aan de Erasmus Universiteit Rotterdam

en wendbaarheidsdeskundige, defini-

eert wendbaarheid als het vermogen

én de snelheid waarmee organisaties

zich kunnen aanpassen aan verande-

rende omgevingen. Het Engels kent

twee woorden die samen de lading

ook goed dekken. Agility, de lenigheid

om kansen te benutten. En resilience,

adequaat reageren op onvoorziene

veranderingen.

IN 5 STADIA NAAR MEER WINST DOOR WENDBAARHEID

PROFESSIONALS VAN BETEKENISwww.yacht.nl

In 2010 publiceerde Yacht het boek De wendbare organisatie. Het diende als wake-up call.

‘Wilt u het voortbestaan van uw organisatie garanderen? Dan moet u continu verbeteren en

vernieuwen. Dat betekent investeren in wendbaarheid.’ In 2012 volgde een tweede publica-

tie van Yacht over het onderwerp: Op weg naar wendbaarheid. Daarin schetste Yacht welke

aanpak organisaties kozen om hun wendbaarheid te verbeteren. In die twee tussenliggende

jaren was er veel veranderd, zo bleek. Organisaties hadden – ondanks of juist vanwege de

crisis – hun processen, systemen, kennis en arbeid flink onder handen genomen. ‘De aanhou-

dende crisis dwingt organisaties steeds kritischer naar zichzelf te kijken om óf te kunnen over-

leven óf concurrerend te blijven. Steeds meer dringt het door dat de sleutel tot succes wend-

baarheid is.’ Redenen die in 2012 werden opgegeven om de wendbaarheid te verbeteren:

1. Wendbaarheid helpt ons concurrerend te blijven (18 procent);

2. … helpt ons goed door de crisis heen te komen (11 procent);

3. … helpt ons om te gaan met veranderende wetgeving (10 procent);

4. ... helpt ons de fluctuerende marktvraag op te vangen (10 procent).

PRAKTIJK

In deze derde uitgave van Yacht over wendbaarheid is de praktische kant aan de beurt.

Wat moet er gebeuren om wendbaar te zijn? Welke organisatiestructuur past daarbij?

Yacht onderscheidt vijf stadia van wendbaarheid: volgers, verkenners, ontdekkers, verbe-

teraars en koplopers. Waar staat uw bedrijf op de wendbaarheidsladder?

HET BELANG VAN WENDBAARHEID

Bron: Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, Verenigde Staten Onderzoeksperiode 2002-2004, locatie VS

Wendbaarheid leidt tot meer nieuwe producten, meer omzet en meer winst.

Wendbaarheid betaalt zich uit

Star Gemiddeld

Nieuwe producten

Aangepaste producten

Jaarlijkse omzetgroei

Jaarlijkse winstgroei

3 6

1

13

-13

-10

Beweeglijk

9

35

37

7

23

7

%

PROFESSIONALS VAN BETEKENISwww.yacht.nl

DE VIJF STADIA VAN WENDBAARHEIDWendbaarheid is geen kwestie van ja of nee, maar bestaat in gradaties. Yacht onder-

scheidt vijf stadia van wendbaarheid: van niet-wendbaar tot structureel wendbaar, van

volgers tot koplopers. Die wendbaarheidsstadia hebben hun eigen kenmerken: dat

maakt ze voor alle organisaties herkenbaar. En dat geeft voldoende handvaten hoe je als

organisatie op de wendbaarheidsladder omhoog kunt klauteren.

1. DE VOLGER

De volger is het eerste en laagste stadium van wendbaarheid. Dit is een onbewust onbekwa-

me organisatie die top-down wordt aangestuurd. De behoefte aan wendbaarheid wordt niet

gevoeld. In sommige markten is daar niets mis mee. Voor organisaties die te maken hebben

met strikte regelgeving, zoals bij de overheid, staat continuïteit voorop. Budget voor wend-

baarheid heeft de volger niet. Een groot deel van de medewerkers staat ook niet open voor

verandering. Een volger zit vaak vast in interne regeltjes en protocollen. Door een overmaat

aan gespecialiseerd personeel is het lastig om taken over te dragen. De kennis in de organisa-

tie is namelijk gekoppeld aan individuen. Met het vertrek van een specialist verdwijnt meteen

ook een stuk kennis. De bedrijfscultuur is reactief: verandert de markt, dan verandert het

bedrijf mee. Dat systemen en processen achterhaald zijn, zal niet verbazen.

ACTIEPLAN

Een volger hoeft geen volger te blijven. De weg naar meer wendbaarheid

begint, zo gelooft Yacht, bij een bedrijfsbreed gedragen visie voor het komen-

de jaar. Het nut van verandering zal daarnaast continu in het spotlicht moeten

staan. Waar doen we het voor? Wat bereiken we ermee? Wat levert het op?

Maar pas op: te grote verandering in korte tijd werkt averechts. Begin met klei-

ne, rustige stapjes. Met eenvoudigere protocollen en snellere procedures komt

er tijd vrij om na te denken over een globale visie voor het bedrijf. In het hele

proces moeten medewerkers bij de hand worden genomen. Zij zijn vaak vast-

geroest in patronen en niet gewend aan verandering. Aan de leiding de taak

om beter met de medewerkers te communiceren en meer aandacht te besteden

aan hun persoonlijke ontwikkeling.

PROFESSIONALS VAN BETEKENISwww.yacht.nl

WENDBAARDER PERSONEEL

Wendbaarheid staat en valt met de kwaliteit en de flexibiliteit van het personeel. Op het

to-do-lijstje van de afdeling Human Resources zouden volgens Yacht altijd de volgende

vier punten moeten staan:

1. Zorg voor de juiste kennis op het juiste moment.

2. Communiceer het belang van kennisontwikkeling bij alle medewerkers nog duidelijker.

3. Zoek naar alternatieven om te anticiperen op ontwikkelingen op de arbeidsmarkt.

4. Streef naar meer inzicht in de ideale flex/vast-verhouding, om zo de productiviteit

verder te optimaliseren.

2. DE VERKENNER

De verkenner is het tweede stadium van wendbaarheid. Deze organisatie staat welis-

waar open voor verandering, maar dan vooral intern. Er is op het gebied van kennis en

HR behoefte aan meer wendbaarheid, zodat mensen met de juiste kennis en de juis-

te mentaliteit binnenboord kunnen worden gehaald. Naar buiten toe wil de verkenner

minder reactief opereren, maar de daarvoor noodzakelijke wendbaarheidsinvesteringen

moeten wel snel iets opleveren. Verkenners zijn vaak de wat grotere organisaties waar

het middenmanagement – dat wel wil veranderen – de vele managementlagen als grote

hindernis ervaart. Het nemen van een beslissing en de implementatie ervan kosten zeeën

van tijd. Dat maakt het doorvoeren van veranderingen moeilijk. De mentaliteit van de

medewerkers helpt daarbij niet mee. Zij houden liever vast aan de vertrouwde patronen.

ACTIEPLAN

Met een uitgedachte bedrijfsvisie voor een termijn van circa twee jaar, inclusief

focusplannen op het gebied van kennis en HR, is er voor de verkenner al heel wat

gewonnen. Die plannen moeten dan wel continu worden bewaakt, geëvalueerd

en waar nodig worden bijgeschaafd. Het is belangrijk dat er meer ruimte komt

voor de inbreng van medewerkers. Hierdoor ontstaat automatisch ook meer

draagvlak voor verandering. Zonder voldoende draagvlak zijn verandertrajecten

in organisaties gedoemd te mislukken. Wat van de directie nog mag worden

verwacht? Meer daadkracht graag.

PROFESSIONALS VAN BETEKENISwww.yacht.nl

3. DE ONTDEKKER

De ontdekker is het derde stadium van wendbaarheid. Deze organisatie heeft de blik naar

buiten gericht om optimaal op marktontwikkelingen te kunnen inspelen. De ontdekker

wil in geen geval achter de feiten aan lopen, maar opvallen tussen de concurrenten.

En richt zich daarbij meer op marketing en minder op interne verbeteringen. Dat wreekt zich.

Omdat systemen en processen niet up-to-date zijn, is er te weinig cijfermatig inzicht. In-

tussen heeft de organisatie last van de slechte samenwerking tussen de afdelingen. Een

ontdekker wil graag wendbaarder worden, maar heeft geen duidelijk idee hoe. Waar moet

je beginnen? Wat is er mogelijk? De waan van de dag regeert, waardoor er weinig tijd

overblijft om na te denken over de toekomst.

ACTIEPLAN

De ontdekker heeft een duidelijk idee waar het met de markt naartoe gaat

en wat de klant graag wil. Om succesvol te zijn is het zaak om de interne

organisatie hierop aan te passen. Dat begint met het doorbreken van de

heersende eilandjescultuur. Met een flexibeler personeelsbestand en een

verbetering van de kennisoverdracht is al veel gewonnen. Talent mag wel wat

meer aandacht krijgen.

4. DE VERBETERAAR

De verbeteraar is het vierde stadium van wendbaarheid. Dit is een organisatie die ervan

overtuigd is dat zonder wendbaarheid haar bestaan in gevaar komt. Doel van de wendbaar-

heid is behoud en versterking van de concurrentiepositie. Vandaar de sterke gerichtheid van

de verbeteraar op het grijpen van marktkansen. De blik naar buiten is vanzelfsprekend. Er is

vooruitgang geboekt met kennisbevordering en personeelsflexibiliteit. Er is aandacht voor

de ontwikkeling van talent. Kennis en flexibiliteit zijn ook niet langer gebonden aan één

persoon. Er is binnen de organisatie een goede mix van leeftijd en expertise. De directie van

de verbeteraar heeft visie, is daadkrachtig en communiceert goed met het personeel. De

systemen zijn up-to-date. Kortom, er is een optimale balans tussen binnen en buiten.

Maar: een verbeteraar is nooit tevreden. Een nog flexibeler personeelsbestand staat hoog op

de agenda. Dat dit geen eenvoudige opgave is, wijt de verbeteraar aan de arbeidswetgeving.

Die wordt als belemmerend ervaren. Verandertrajecten komen niet altijd van de grond door

de vele managementlagen. Niet iedereen blijkt ook even wendbaar en flexibel als gehoopt.

PROFESSIONALS VAN BETEKENISwww.yacht.nl

ACTIEPLAN

Meer flexibiliteit, meer lef en een nog plattere organisatie: dat is de ambitie

van de verbeteraar. In het veranderingsproces moet het hele personeel wor-

den meegenomen. Dat is inherent aan een cultuur die bottom-up en open is.

Efficiëntere processen en procedures die de besluitvorming versnellen, helpen

de wendbaarheid vergroten. Belangrijkste actiepunten: meer strakke regels,

meer cijfermatige sturing, meer slagvaardigheid.

5. DE KOPLOPER

De koploper, tot slot, vertegenwoordigt het vijfde en hoogste stadium van wendbaar-

heid. Deze organisatie – de naam zegt het al – wil in wendbaarheid vooroplopen. In alle

bedrijfsfacetten wordt wendbaarheid nagestreefd: kennis, HR, processen en systemen.

Voor een koploper is wendbaarheid een doorlopend proces. Stilstand is achteruitgang.

Wendbaarheid is een integraal onderdeel van de bedrijfsvoering. De koploper richt zich

op langetermijndoelen van minimaal vijf jaar. Deze doelen krijgen continu aandacht.

Varen we nog steeds de juiste koers?

Voor het personeel is er intussen volop ruimte voor initiatief. Er wordt wel veel van hen

gevraagd. Medewerkers moeten kennis hebben van de meest recente ontwikkelingen en

die ook kunnen toepassen. Ook moeten zij over voldoende flexibiliteit en verantwoorde-

lijkheid beschikken om met het bedrijf mee te kunnen veranderen.

ACTIEPLAN

Het vasthouden van wendbaarheid is voor een koploper de grootste uitdaging.

Het is dus belangrijk om de sterke eigenschappen van de organisatie goed te

bewaken, zoals professionaliteit, kostenbewustzijn, betrouwbaarheid en goede

communicatie tussen directie en personeel. En natuurlijk om ervoor te zorgen

dat medewerkers door alle veranderingen niet uitvallen. De medewerkers van

een koploper zijn zo veranderingsgezind dat zij moeten worden afgeremd.

PROFESSIONALS VAN BETEKENIS

Onderzoek naar wendbaarheid wijst uit dat wendbare bedrijven makkelijker in staat

zijn om te reageren op veranderingen. Hun vermogen tot veranderen is groot genoeg

om snel in te spelen op nieuwe kansen. Dat levert concurrentieel en financieel voor-

deel op, zo blijkt uit additioneel onderzoek dat door onderzoeksbureau Motivaction

halverwege 2014 in opdracht van Yacht is uitgevoerd. De meest wendbare bedrijven

hebben over het algemeen een beter gevulde orderportefeuille. Ook hebben zij het

afgelopen jaar de hoogste omzet- en winstontwikkeling doorgemaakt. Over de toe-

komst zijn zij het meest positief. Zij geloven dat de omzet en winst verder zullen groeien.

Zij zullen als eerste de vruchten plukken van economisch betere omstandigheden. Enkele

onderzoeksresultaten op een rij: eerst van de MKB-bedrijven, dan van de grootbedrijven

met meer dan 500 medewerkers.

MIDDEN- EN KLEINBEDRIJF

Organisaties die in het recente verleden niet al te best hebben gefunctioneerd, hebben

meestal ook geen al te vrolijke kijk op de toekomst. Als je al niet zo succesvol bent in aanpas-

sen en veranderen, zoals de volgers, hoe moet je dan vertrouwen hebben in de toekomst?

De cijfers van Motivaction spreken voor zich. Op de vraag naar de verwachte omzetontwik-

keling voor de komende twaalf maanden (augustus 2014 t/m juli 2015) rekent maar liefst 70

procent van de volgers op een gelijkblijvende (35 procent) of dalende (35 procent) omzet.

Ook het beeld bij de verkenners (44 procent gelijkblijvend, 26 procent dalend) en bij de ont-

dekkers (41 procent

gelijkblijvend, 33 pro-

cent dalend) is niet

erg optimistisch. Posi-

tiever zijn de omzet-

verwachtingen van

de meer wendbare

bedrijven. Van de ver-

beteraars verwacht 32

procent een stijging

van de omzet. Bij de

koplopers rekent zelfs

37 procent van de on-

dervraagden op meer

omzet.

www.yacht.nl

Karakterisering van de winstontwikkeling van MKB-bedrijven in de afgelopen twaalf maanden.

Hoe wendbaarder, hoe winstgevender

Bron: Motivaction, Wendbaarheid en succes, juli 2014

Koplopers

Verbeteraars

Ontdekkers

Verkenners

Volgers

Krap Voldoende Ruim Zeer ruim Weet niet/wil niet zeggenZeer krap

12

20

38

32

4

19

48

2 712

6

6

30

45

36 40

26

5

52

12

2 3

9

316

91

5

%

WINST DOOR WENDBAARHEID

PROFESSIONALS VAN BETEKENIS

MEER WINST VOOR KOPLOPERS

Belangrijker dan waar het met de omzet naartoe gaat, is de vraag hoe over de winstont-

wikkeling wordt gedacht. De verschillen zijn wederom zichtbaar. Van de volgers gaat 24

procent uit van een winststijging. Bij de koplopers ligt het percentage op 34. Opvallend is

de verwachte winstontwikkeling bij verkenners. Van alle wendbaarheidsgroepen is deze

groep het minst positief. Terwijl 20 procent van de verkenners een omzetstijging incalcu-

leert, rekent slechts 12 procent op een stijging van de winst. Blijkbaar gaan verkenners,

meer dan de andere groepen, uit van een stijgend kostenniveau of lagere marges. Dat is

logisch, want verkenners gaan intern optimaliseren en dat kost geld.

WENDBARE BEDRIJVEN HET MEEST POSITIEF

Het MKB heeft moeilijke jaren achter de rug en over de toekomst wordt ook niet al roos-

kleurig gedacht, zo blijkt uit onze cijfers. De werkgelegenheid blijft onder druk staan.

Binnen het MKB zijn de wendbare verbeteraars en koplopers het meest optimistisch over

de toekomst. Door hun wendbaarheid hebben zij de beste uitgangspositie om te groeien.

BEDRIJVEN 500+

Meer dan bij de MKB-bedrijven blijkt wendbaarheid bij de grotere ondernemingen zich

uit te betalen. Neem de omzetontwikkeling. Volgers en verkenners (beide -27 procent),

ontdekkers (-35 procent) en verbeteraars (-19 procent) hebben de omzet in het afgelo-

pen jaar sterk zien teruglopen. Van de koplopers heeft slechts 4 procent te maken gehad

met een omzetdaling, terwijl 79 procent uitgaat van een omzetstijging. Geen van de an-

dere segmenten komt daarbij in de buurt. Voor de winstontwikkeling zien we hetzelfde

beeld. De grote winstgroei is voorbehouden aan

de koplopers. Terwijl een magere 7 procent van de

volgers rekent op meer winst over het afgelopen

jaar, denkt 59 procent van de koplopers dit jaar

groene winstcijfers te schrijven. Als het om winst

gaat, scoren de ontdekkers verreweg het slechtste:

42 procent voorziet een winstdaling en een kleine

3 procent een winststijging. Ronduit zorgwekkend

is de ontwikkeling van het aantal werknemers bij

de volgers. Maar liefst 73 procent van de volgers spreekt over een afname van het werk-

nemersbestand. Nul procent meldt een toename van het aantal werknemers. Dan de

koplopers: 63 procent is van plan extra werknemers aan te trekken en 17 procent wil het

met minder mensen doen. De koplopers zijn de banenmotor van het grootbedrijf.

www.yacht.nl

De winstontwikkeling van het Nederlandse grootbedrijf over de afgelopen twaalf maanden.

Koplopers meest winstgevend

Bron: Motivaction, Wendbaarheid en succes, juli 2014

337

7

20

7

3

32

39

326

16

49

5141623

Krap Voldoende Ruim Zeer ruim Weet niet/wil niet zeggenZeer krap %

VerbeteraarsVerkenners OntdekkersVolgers

13

13

40

7

27

46

21

134

133

Koplopers

PROFESSIONALS VAN BETEKENIS

NEDERLANDSE ECONOMIE HERSTELT

Opvallend optimistisch is het Nederlandse grootbedrijf over de ontwikkeling van de Ne-

derlandse economie. Meer dan 65 procent van de organisaties denkt dat de economische

situatie in Nederland de komende twaalf maanden zal verbeteren. Er zijn wel verschillen

tussen de segmenten. Volgers, verkenners en ontdekkers zijn het meest negatief. Een

op de drie organisaties rekent op een gelijkblijvende of verslechterende economie. Echt

opvallend is het positieve toekomstbeeld van de koplopers: 88 procent van de koplopers

ziet de Nederlandse economie weer groeien, waarvan 42 procent verwacht dat de Neder-

landse economie zelfs sterk verbetert.

WENDBARE BEDRIJVEN PROFITEREN HET MEEST

VAN ECONOMISCHE OPLEVING

Er bestaat een duidelijke relatie tussen de wendbaarheid van een organisatie en de

gezondheid van de bedrijfsvoering. De meest wendbare bedrijven hebben over het al-

gemeen een betere orderportefeuille, een betere omzet- en winstontwikkeling door-

gemaakt en zijn positiever over de toekomst. Wendbare bedrijven zullen, naar eigen

zeggen, het meest profiteren van economische groei.

ONZEKERE TOEKOMST

Verkenners zijn al iets verder. Zij zijn kritisch op de eigen organisatie en kijken welke pro-

cedures moeten worden aangescherpt om tot verbetering te komen. Zij doen dat echter

met de blik naar binnen gericht en niet naar de markt. Voor hen ligt de winst buiten. Zij

verkeren in een moeilijke positie. De resultaten vallen tegen en de toekomst is onzeker.

Van alle organisaties in het onderzoek is 11 procent verkenner.

VOOR DE TROEPEN UIT

Van alle organisaties zijn koplopers ten slotte het meest optimistisch over de toekomst.

Het zijn scherp georganiseerde bedrijven, met rollen in plaats van functies, projecten in

plaats van afdelingen, en verandering is een continu gegeven. Er is een heldere visie op

de mensen en de expertise die voor nu en voor later nodig zijn. Dat alles vertaalt zich in

optimisme over de eigen situatie en over de economische verwachtingen van Nederland.

Van de organisaties in ons onderzoek is 19 procent koploper.

www.yacht.nl

PROFESSIONALS VAN BETEKENIS

OVER YACHT

Yacht maakt wendbaar

Yacht begrijpt de bedrijfsvoering van organisaties. Onze expertise en implementatiekracht

dragen bij aan het realiseren van organisatiedoelstellingen en het verankeren van kennis.

Onze visie

De wereld van werken verandert continu. Een wereld waarin organisaties voorop wil-

len lopen om hun concurrentiepositie te verbeteren en waarin de arbeidsmobiliteit toe-

neemt. Organisaties die de juiste kennis op het juiste moment aantrekken en deze kennis

vast weten te houden, bouwen een voorsprong op. Dit vergt flexibiliteit.

Onze kernactiviteiten

Een slagvaardige organisatie anticipeert snel en overtuigend op wisselende omstandig-

heden. Liefst zonder dat de aandacht voor de kernactiviteiten wordt verstoord. Flexibi-

liteit is daarom essentieel. Onze professionals leveren daaraan een belangrijke bijdrage:

tijdelijk of vast. Voor een specifiek project of de tijdelijke opvang van operationele werk-

zaamheden. Het managen van deze flexibiliteit is een vak. Ons vak. En of het nu gaat

om een groep professionals of om een persoon: met Yacht weten bedrijven zeker dat ze

altijd de interim-professional in huis halen met de juiste expertise. Op de juiste plek, op

het juiste moment. En dankzij een landelijk netwerk altijd in de buurt.

Wendbaarheidstest

Yacht heeft een test ontwikkeld om de wendbaarheid van uw organisatie te testen.

Na het invullen van de vragen ziet u meteen hoe wendbaar uw organisatie is.

>> Klik hier om direct uw wendbaarheid te testen <<

Reserveer het boek

Wendbare organisaties zien winst en omzet sneller toenemen. Ontdek het boek ‘Winst

door wendbaarheid’. Met inspiratie van zes topbestuurders, duiding over het belang van

wendbaarheid. En topics over leiderschap, fusie & overname en vergrijzing.

>> Klik hier om een exemplaar van het boek aan te vragen <<

Wilt u uw organisatie wendbaarder maken of weten wat wij voor u kunnen betekenen?

Neem dan contact met ons op. Wij zijn te bereiken op 0800-235 922 48. Meer informatie

over Yacht vindt u op >> onze website <<.

www.yacht.nl