Rotterdam 13 · zoals het zuidelijk deel van Middelland en het Oude Westen worden ook tot het...

195hoofdstuk ? voetregel

Rotterdam Hoboken

▸ rotterdam hobokenDoor Ilta van der Mast

Case

Kwartiermakers van de toekomst

13

Buitenlandse blik op Nederlandse kwartiermakers

▸ Deze case maakt deel uit van een reeks van 17 cases gepubliceerd in het boek Kwartiermakers van de toekomst, deel 1.

© 2011 Uitgeverij Mastercircle bv, DeventerEerste druk, mei 2011

Ontwerp en opmaak: Artnic, Deventer

Dit boek is te bestellen op:www.kwartiermakersvandetoekomst.nl

Rotterdam Hoboken

Een sterke stad maak je samen:Visie-ontwikkeling voor stadsdeel HobokenDoor Ilta van der Mast – Boulevard Management en AdviesMet grote dank aan Hamit Karakus en Astrid Sanson

In het najaar van 2007 heeft de Rotterdamse gemeenteraad de Stadsvisie Rotterdam 2030 vastgesteld. In deze visie wil het stadsbestuur – naast de aandacht voor haven, industrie en creative industries – haar economie verder versterken door nieuwe economische dragers te ontwikkelen. Het zwaartepunt wordt gelegd op werkgelegenheid voor de midden- en hoogopgeleiden. Daarmee hoopt de stad haar imago als vestigingsplaats voor midden- en hoge inkomens en gezinnen met kinderen verder te verbeteren. De gemeente onderkent dat deze economische versterking pas een kans van slagen heeft als het stedelijk woonklimaat wordt verbeterd. Rotterdam zet daarom haar kaarten in op het creëren van een aantrekkelijke woonstad.

De transformaties die nodig zijn om van Rotterdam een aantrekkelijke woonstad te maken, zijn in de Stadsvisie geprioriteerd en gesorteerd. Die gebieden die naar verwachting het hoogste rendement sco-ren, belandden op de lijst met zogenaamde VIP-ge-bieden. In deze in totaal 13 Very Important Project-gebieden zullen de gemeentelijke investering het meest effectief zijn, zo wordt verwacht. Door ver-snelling en extra investeringen in de VIP-gebieden verwacht Rotterdam haar doel te bereiken. Met de VIP-gebieden als vliegwiel wordt Rotterdam econo-misch versterkt en tegelijkertijd een aantrekkelijke woonstad; juist ook voor de midden- en hoge inko-mens en de gezinnen met kinderen.

Hoboken, het gebied rond het Erasmus Medisch Cen-trum (Erasmus MC) is een van de dertien VIP-gebie-den. Voor dit deel van de binnenstad van Rotterdam is in 2008 een toekomstvisie op participatieve wijze tot stand gekomen. De wijze van participatie valt het best te typeren als co-makership. De betrokkenen werden geleidelijk van boze of onverschillige relaties, betrokken partners die niet alleen voor de toekomst-visie hun verantwoordelijkheid wilden nemen, maar ook voor de uitvoering ervan.

Tussen zomer 2007 en eind 2010 ben ik als pro-cesmanager verantwoordelijk geweest voor de tot-standkoming van de actiegerichte Gebiedsvisie

Rotterdam Hoboken 2030 en de organisatie van de uitvoering ervan. In dit artikel beschrijf ik het tot-standkomingsproces tegen de achtergrond van mijn theoretisch kader. Dat dit theoretisch kader niet statisch is, spreekt voor zich. Het proces is dan ook een verkenningstocht voor velen geweest; voor deel-nemers, gemeente-functionarissen, bestuurders en beslist ook voor mijzelf.

13.1 gebiedsaFbakening

Het VIP-gebied Hoboken omvat niet alleen het vroe-gere landgoed van de Rotterdamse redersfamilie Van Hoboken, maar strekt zich uit tot het zuidwes-telijke kwadrant van de binnenstad. Een groot deel van het Scheepvaartkwartier valt er onder, evenals Het Park, de Parkhaven en de Coolhaven. De West-zeedijk snijdt het gebied van oost naar west in twee-en. Een andere verkeersader, de ’s-Gravendijkwal, waarvan de tunneltraverse deel uitmaakt, loopt van noord naar zuid door het gebied. Het Droog-lever Fortuynplein waar Westzeedijk en ’s-Graven-dijkwal elkaar ontmoeten, is een van de drukste verkeersknooppunten van de stad.

Hoboken kenmerkt zich door een grote diversiteit. Het Erasmus Medisch Centrum (Erasmus MC) en het Nederlands Architectuurinstituut (NAi) hebben

196 kwartiermakers van de toekomst

197hoofdstuk 13 rotterdam hoboken

elk op hun eigen vakgebied internationale bekend-heid. De andere musea en onderwijsinstellingen in de omgeving hebben een regionale en nationale uitstraling. De Hogeschool Rotterdam is een van de snelst groeiende hogescholen in Nederland. Het Park geldt als een groene oase waar stedelingen tij-delijk de drukte van de stad kunnen ontvluchten. De Euromast is aan de Parkhaven nog altijd een be-langrijke toeristische attractie. De woongebieden zoals het zuidelijk deel van Middelland en het Oude Westen worden ook tot het gebied gerekend. De mu-sea – Boijmans van Beuningen, het Chabot Muse-um, het NAi, het Natuur Historisch Museum en de Kunsthal – liggen om de onlangs gesloten bouwput van de roemruchte Museumparkgarage. Komend jaar als de opknapbeurt van het Museumpark ach-ter de rug is, kunnen zij weer volop profiteren van hun ligging aan het Museumpark.

13.2 aanleiding

Het Erasmus MC ondergaat een enorme transfor-matie. Zowel de ontwikkelingen in de zorg, de fi-nanciering van de zorg, het voortschrijden van de medische wetenschap, de schaalvergroting ener-zijds en de toenemende behoefte aan specialisatie anderzijds plaatst het medisch centrum voor grote uitdagingen. Fysiek verandert er ook veel omdat, na de verschillende samenvoegingen en clustervor-mingen, het Erasmus MC voor een grootschalige nieuwbouwopgave staat die op de huidige locatie plaats vindt. Dat betekent dat het Erasmus MC ook in de toekomst gevestigd zal blijven in de binnen-stad van Rotterdam. Met de nieuwbouw wordt niet zozeer een groei gefaciliteerd, maar de verouderde gebouwen gesloopt en vervangen, waarbij de nieuw-ste visie op de organisatie van de medische zorg in

de nieuwbouw tot uitdrukking kan komen. Veel groen, duurzaamheid en een ‘healing environment’ kenmerken het nieuwe complex. De nieuwbouw be-draagt 185.000 vierkante meter waarvoor een in-vestering van 600 miljoen euro nodig is. De overige verbouwingen en uitbreidingen bedragen bijna het-zelfde bedrag, waarmee Erasmus MC de komende jaren totaal 1miljard euro investeert.

De voorgaande jaren hadden de gemeente en het Erasmus MC een moeizaam traject doorlopen over de contouren en de beeldkwaliteit van de nieuw-bouw. Sinds 2006 lag er een vastgesteld bestem-mingsplan, maar de gemeenteraad wachtte nog op antwoord van de verantwoordelijk wethouder – Ha-mit Karakus – op de vraag waarom het niet gelukt was een openbaar toegankelijke doorsteek door het gebouw veilig te stellen.

Het Erasmus MC heeft al sinds de jaren tachtig ideeën over vernieuwing waarbij verhuizen tot een van de opties hoorde. De gemeente had graag ge-zien dat het medisch complex haar huidige locatie in de binnenstad zou verlaten. Immers een dermate groot complex in de binnenstad werd ervaren als een te groot obstakel waardoor de stad zich belem-merd zag in haar ambitie om de binnenstad tot aan-trekkelijke verblijfplaats te transformeren.

Erasmus MC daarentegen heeft een zeer grondige afweging gemaakt en besloten juist in de binnen-stad te blijven. De overwegingen die hierin de door-slag gaven hadden dezelfde grondslag als die de gemeente hanteerde om Erasmus MC juist uit de binnenstad te laten verdwijnen. Erasmus MC was van mening dat zij niet alleen een organisatie is die zieke mensen geneest, maar ook een maatschap-pelijke verantwoordelijkheid heeft. Het Erasmus MC is een medisch centrum dat naast het voorma-lige Dijkzigt-ziekenhuis, het Sophia Kinderzieken-huis, de Medische Faculteit van de EUR (Erasmus Universiteit Rotterdam), kleinschalige medische innovatie-bedrijven, het Geboortecentrum en na afronding van de nieuwbouw ook de in kanker ge-specialiseerde kliniek Daniel den Hoed zal huisves-ten. Al deze organisaties binnen Erasmus MC zijn veel breder georiënteerd dan uitsluitend het gene-zen van patiënten. Erasmus MC is zich bewust van

haar rol als grotestadsziekenhuis met de daarbij be-horende maatschappelijke verantwoordelijkheden. Vanuit die maatschappelijke verantwoordelijkheid heeft het met de gemeente een Academische Coali-tie ‘Gezonder Rotterdam’ gesloten dat ten doel heeft om te investeren in een gezond Rotterdam. De le-vensverwachting van de inwoners in Rotterdam is gemiddeld korter dan in de rest van Nederland door een hogere sterfte op veel verschillende doodsoor-zaken. De gezondheidsachterstand is ook zichtbaar in meer ziekenhuisopnamen, vaker gezondheids-klachten en meer Rotterdammers die hun gezond-heid als matig of slecht ervaren. Ook binnen Rot-terdam zijn grote gezondheidsverschillen aanwezig. Enkele voorbeelden: Mannen in Delfshaven leven gemiddeld ruim vier jaar korter dan mannen in Hoek van Holland. In sommige wijken is de perina-tale sterfte onder pasgeborenen drie maal zo hoog als in andere wijken. Het doel van de samenwerking in de coalitie is dat Rotterdammers net zo gezond moeten kunnen zijn als de gemiddelde Nederlan-der. Dit kan alleen worden bereikt door intensieve samenwerking met veel partijen. Het Erasmus MC heeft in het kader van zijn strategisch beleidsplan ‘Koers 013’ de versterking van de relatie met de stad Rotterdam als prioriteit benoemd en gaat bijdragen aan het oplossen van de gezondheidsachterstand van Rotterdammers. Belangrijke punten uit deze coalitie zijn het tegengaan van het hoge sterftecij-fer rond geboorten of de extra zorg die psychische patiënten in grote steden nodig hebben en de extra aandacht voor ziekten die aan armoede gerelateerd zijn. Vanuit deze diepgevoelde maatschappelijke be-trokkenheid besloot Erasmus MC op haar huidige locatie in de binnenstad te blijven als symbool van haar betrokkenheid bij de stad.

De vernieuwing van het Erasmus MC heeft naar ver-wachting aanzienlijke positieve gevolgen voor de omgeving, zoals de vestiging van talrijke aan de zorg gerelateerde bedrijven, een groei van de juist zo ge-wenste werkgelegenheid en als gevolg daarvan een ex-tra vraag naar aantrekkelijke woningen in de buurt.

Bij mijn start van de VIP-aanpak in 2007 waren in het gebied nog meer transformaties gaande. De meest in het oog springende activiteit was de bouw van de ondergrondse Museumparkgarage. Deze wa-



terbergende garage moet voorzien in 1100 parkeer-plaatsen waarmee een extra park-and-walkgarage voor de binnenstad gecombineerd wordt met het parkeren voor de medewerkers en bezoekers van het Erasmus MC. Echter tijdens de bouw ontston-den technische problemen in de ondergrond die de oorzaak vormden voor het letterlijk verschuiven van het gebouw van het Sophia Kinderziekenhuis. De bouw werd stilgelegd en na grondig technisch onderzoek werd besloten extra technische maatre-gelen te nemen. Helaas bleek de malheur niet al-leen vertraging op te leveren, maar ook een enorme budgetoverschrijding. In plaats van de oorspronke-lijke begroting van 40 miljoen euro werd de bouw van de garage begroot op ruim 100 miljoen euro. Na een gemeentelijke enquête werden maatregelen genomen om de projectorganisatie scherper aan te sturen en de gemeenteraad van Rotterdam eiste ook een toezegging van de verantwoordelijk wethouder dat het budget niet opnieuw overschreden zou wor-den. Waar bij de start bouw in 2005 geschat werd dat de garage in 2007 werd opgeleverd, bleek die eindstreep in 2007 nog ver uit zicht te zijn.

De omwonenden waaronder de musea zagen zich ge-confronteerd met een enorme bouwput, die nog lang niet gesloten zou worden. Pas na afronding van de bouw van de in de volksmond beter bekend staan-de ‘blunderput’, zou het erboven gelegen Museum-park opnieuw ingericht worden. De musea hadden het nakijken. Met een openliggend park dat moeilijk toegankelijk was, probeerden de musea hun bezoe-kerspeil overeind te houden. De musea zochten toe-nadering tot elkaar en hadden zich met de gemeen-te als gezamenlijke ‘vijand’ verenigd in de Stichting Museumpark. Ze streefden naar verlevendiging en kwaliteitsverbetering van de openbare ruimte, waar-bij het Museumpark een cruciale rol vervult.

Tijdens de bouw van de garage werd een ontwerp voor de inrichting van het Museumpark gemaakt. Het ontwerp was niet onomstreden. De inrichting van het park was ooit door Rem Koolhaas gedaan toen hij de Kunsthal in 1987 ontwierp. De uitvoe-ring van zijn ontwerp in 1992 kon al op kritiek van Koolhaas zelf rekenen, omdat onjuist materiaal was gebruikt. Een ongelukkige toepassing van een schel-pendek rond de bomen leidde tot sterfte van de bo-

men en de lange gebogen loopbrug in het park bleek een ideale schuilplek voor zwervers te zijn. Ook bleek het Museumpark een ideale ontmoetingsplek voor de herenliefde te zijn. Na enkele geweldsinci-denten in het park, was het negatieve imago stevig gevestigd. De musea voelden er dan ook niets voor dat Rem Koolhaas het nieuwe ontwerp – in feite gaat het om een beplantingsmodel en ruimtelijke verbeteringen – ging maken. Koolhaas eiste echter zijn auteursrechtelijk beschermde bemoeienis en ging samen met de ‘landschappers’ van de dienst Stedenbouw en Volkshuisvesting (dS+V) aan de slag. Over elk onderdeel werd onderhandeld en het pro-ces was vrijwel vastgelopen in het najaar van 2007. De frustratie bij de museumdirecteuren, de omwo-nenden, de instellingen en de gemeentefunctiona-rissen was compleet.

13.3 start planproces

In de zomer van 2007 ten tijde van de afronding van de Stadsvisie Rotterdam 2030 is mij door de diensten dS+V en OBR van de gemeente Rotterdam gevraagd het VIP-gebied Erasmus MC – Hoboken ‘te gaan trekken.’ Een tweetal selectiegesprekken met respectievelijk de directeur Stadsontwikkeling van de dS+V en het Bureau Projectmanagement leidden tot mijn formele opdracht. Er was het besef dat de stad met een gezonde mix van interne en externe projectmanagers het kennisniveau rond gebieds-ontwikkeling verder kon versterken. Daarom wer-den voor enkele VIP-gebieden externe projectmana-gers gezocht. Zoals uit het voorgaande blijkt was de directe aanleiding voor de VIP-status van dit gebied de nieuwbouw van het Erasmus MC. Er waren wei-nig randvoorwaarden en de opdrachtgevers hadden vooraf weinig vastomlijnde beelden over de richting of het doel van de aanpak rond het Erasmus MC. Aan de Coolhaven waren verschillende bouwplan-nen in ontwikkeling, er was een medische complex met nieuwbouwplannen, dat als een onneembare vesting midden in de stad lag en een strook grond-gebied om de tunneltraverse – de Parkhavenstrook. Formeel hoorde het Museumpark niet tot de afba-kening van het VIP-gebied evenmin als Het Park (onder de Euromast) waarvoor een Masterplan voor grootschalig herstel in de maak was.

Na een eerste interne gespreksronde met betrokken functionarissen binnen de diensten bleek al gauw dat er ‘buiten’ veel aan de hand was. Een mooie aan-leiding voor mij om het gebied in te trekken en met zoveel mogelijk betrokkenen te spreken. Velen heb ik geïnterviewd; bestuurders van het Erasmus MC, de directeuren van de verschillende musea, de voorzit-ter van het College van Bestuur van de Hogeschool Rotterdam, de directeur van een projectontwikke-laar, de directeur van de studentencorporatie Stads-wonen, de regiodirecteur van de woningcorporatie Woonstad die in het aangrenzende Oude Westen aan de stedelijke vernieuwing werkt, ondernemers en be-woners. Maar ook (deel)gemeentebestuurders had-den belangrijke informatie. Mijn bevindingen leid-den tot de conclusie dat in het gebied een rijkdom aan relevante informatie en kennis aanwezig was, die niet vanzelfsprekend aanwezig was bij de diensten. Vrijwel alle gesprekspartners haalden de moeizame relatie met het centrale gemeentebestuur of de amb-telijke diensten aan. Ook binnen de gemeente bleken de verschillende bestuurslagen onderling moeite met samenwerking te hebben. Van slecht beheer van de parken (lampen in lantaarnpalen werden niet ver-vangen, struikgewas werd niet onderhouden, ver-keerde boompjes geplant etc), het simpelweg niet nakomen van afspraken; velen waren de gemeente meer dan zat. De worsteling tussen de bestuurslagen was voortdurend een onderwerp van gesprek: cen-traal bestuur versus deelgemeenten, ambtelijke dien-sten versus deelgemeentebestuur en – ambtenaren. Als ingehuurde vertegenwoordiger van de gemeente, had ik daar niet van terug. Sterker nog; als van mij door diezelfde gemeente gevraagd werd een gebied met een VIP-status te maken, waar zou ik dan moe-ten beginnen?

Opvallend – maar niet verwonderlijk – was de grote deskundigheid van betrokkenen in het gebied; veel hoogopgeleide professionals voerden de verschillen-de organisaties aan. Wat mij opviel was hun hoge mate van betrokkenheid bij de stad Rotterdam, hoe alles beter zou kunnen of hoe jammer het was dat het ambtelijk-bestuurlijk klimaat geen gelegenheid bood tot het actief luisteren of inzetten van alle ideeën die men had. De vraag die ik mij stelde was hoe ik in staat zou zijn om deze aanwezige kennis wél in te zetten in het gebied. Was er een acuut of

urgent probleem in Hoboken – de Museumparkga-rage niet meegerekend? Wat zou er fout gaan als alle autonome ontwikkelingen vanzelf verder zouden gaan? Was er sprake van een heftig verzet vanuit de bevolking? Hoe hoog stond het gebied Erasmus MC – Hoboken op de politieke agenda? In feite was er geen sense of urgency voor een daadkrachtige in-grijpende aanpak. De feitelijke versnippering van het gebied in fysiek, organisatorisch en bestuurlijk opzicht (het gebied was grondgebied van twee deel-gemeenten), verklaarde dat niemand zich ooit had gebogen over de samenhang der dingen.

De contouren van mijn plan van aanpak begonnen zich af te tekenen. Er was in mijn ogen – analoog aan de toekomstvisie van de stad – een toekomstvi-sie voor het VIP-gebied Erasmus MC – Hoboken no-dig. Een samenhangende actiegerichte visie waarin voor alle betrokkenen helder het eigen belang in het perspectief van een hogere gezamenlijke ambitie ge-plaatst zou worden. Die visie moest in mijn ogen niet eenzijdig door de gemeente opgesteld moeten worden, maar als een co-productie van alle betrok-kenen in het gebied tot stand komen. Immers velen hebben zicht op een deel van de mogelijkheden en kansen, maar het ontwikkelen van een gezamenlij-ke visie verbindt alle mogelijkheden tot een geheel dat echt meerwaarde heeft.

Hoe zou ik echter de langjarige achterdocht kunnen wegnemen en de betrokkenen gemotiveerd kunnen krijgen om deel te nemen aan een visietraject? Als er in het heden nog zoveel problemen zijn, wat kan mensen er dan toe bewegen om naar de toekomst te kijken?

Mijn eerste opgave lag in het overtuigen van de ver-antwoordelijk wethouder – Hamit Karakus – en de ambtelijke opdrachtgevers. Daar bleek snel belang-stelling te zijn voor mijn voorgestelde aanpak. De essentie van die aanpak was dat er twee trajecten parallel doorlopen dienden te worden. Allereerst een heldere overlegstructuur met alle betrokkenen in het gebied zodat lopende kwesties, beheervragen en afstemmingsvraagstukken over de verschillende bouwactiviteiten in het gebied doelmatig afgehan-deld konden worden. Daarvoor was een kleine com-pacte projectorganisatie nodig die laagdrempelig



toegankelijk was en vragenstellers snel kon begelei-den naar het vinden van antwoorden op hun vra-gen. Doel van dit traject was om vertrouwen op te bouwen en zo de weg te bereiden voor het tweede traject: een participatief planproces voor een toe-komstvisie. Het begrip wat ik daarbij introduceerde was ‘charrette’1. Kort samengevat stelde ik voor om in het proces een meerdaagse werkconferentie te or-ganiseren waarvoor alle stakeholders uitgenodigd zouden worden. Met een bijdrage van alle stakehol-ders – zo legde ik voor – zou de stad een integraal en sterke toekomstvisie krijgen, waarmee het draag-vlak voor de toekomstvisie vergroot zou worden. (In het hierna volgende hoofdstuk sta ik uitvoerig stil bij de vorm van dit proces) De ambtelijke top en de wethouder konden zich in mijn voorstel vin-den omdat het rekening hield met belangrijke uit-gangspunten die in de Stadsvisie benoemd waren; samenwerking met de markt, burgerparticipatie, investeringsbereidheid vergroten en gericht op het versterken van de economie met aandacht voor aan-trekkelijk wonen. Het voorgelegde voorstel was in-novatief voor de gemeente Rotterdam en men was nieuwsgierig naar de werking ervan.

13.4 the whole system in the room

Toekomstvisies zonder praktisch uitvoeringska-der zijn vaak luchtkastelen. Om die reden stelde ik voor een actiegerichte toekomstvisie te maken. Dat betekent dat ook de uitvoeringsstrategie, de inves-teringsstrategie en een uitvoeringsagenda onder-deel uitmaken van de toekomstvisie. Bij dergelijke samenhangende actiegerichte toekomstvisie in de complexe stedelijke realiteit van een grote stad als Rotterdam, leek het mij zinvol om mezelf af te vra-

1 Charrette betekent letterlijk karretje in het Frans en het Engels.

Het woord werd voor het eerste gebruikt voor een proces dat door

de studenten aan de Academy des Beaux Arts in het 19e eeuwse Parijs

werd doorlopen. Studenten die afstudeerden moesten een eindproject

afleveren. Dat eindproject was het resultaat van een intensieve samen-

werking van meerdere studenten. Het eindontwerp moest voor een

bepaalde tijd aan de professoren afgeleverd worden. Door de ontwer-

pen op een karretje te zetten konden studenten op meerdere plek-

ken snel hun bijdrage leveren zodat het eindproduct op tijd afgeleverd

werd bij de hoogleraren.

gen welke vorm van samenwerken daarbij past. Een éénzijdig door de gemeente opgelegde visie met in-spraak als maximale vorm van samenwerking, leek mij geen recht doen aan de potentie die de stad in zich heeft. Een eenzijdig geformuleerde visie zou in mijn ogen nooit kunnen resulteren in de zo gewens-te kwaliteitsverbetering. Simpelweg omdat er met een beperkte blik – namelijk vanuit één (gemeen-telijke) invalshoek – naar het gebied en de kansen gekeken zou worden. Bovendien is, ondanks de tra-ditioneel gegroeide afhankelijkheid van de over-heid in de na-oorlogse welvaartstaat, de gemeente ook niet meer in staat om zelfstandig grootschalige ambities uit te voeren. Dit feit werd ook erkend in de Stadsvisie.

Een ander meer ongrijpbaar argument, was een nieuwe wind die door de stad waaide. In de reeks gesprekken die ik voerde bespeurde ik gaandeweg een voedingsbodem voor een nieuwe vorm van samenwerking. Al het enthousiasme en de grote mate van betrokkenheid bij de ontwikkeling van de stad, vroegen om een plek in het toekomstplan. De bereidheid om daaraan bij te dragen schemer-de door in alle gesprekken. Geïnstitutionaliseer-de opvattingen laten zich moeilijk vertalen in een eenduidig toekomstbeeld. Tenzij daarvoor ook een ander soort proces opgezet wordt. De latente be-reidheid voor een andere aanpak, was voor mij een sterke basis voor een nieuwe vorm van collectieve transformatie.

Wat zijn de principes van een collectieve transfor-matie? Achteraf kan ik daar een uitgebreid exposé over geven. Maar in 2008 moest ik zelf het bijbeho-rende vocabulaire nog uitvinden. Veel van wat ik deed was gebaseerd op ervaring, maar de vernieu-wende aanpak verliep vaak op intuïtie. Tegelijker-tijd waren er wel enkele methoden, waarin ik me verdiept heb en met steun van enkele experts heeft het proces in Hoboken gestalte gekregen.

Het basisprincipe van de Hoboken-aanpak is ‘the whole system in the room’. De fabel van de blin-den en de olifant is hiervoor het meest illustra-tief. In deze fabel uit India komen zes blinden voor het eerst in hun leven een olifant tegen. Een blinde betast de oren van de olifant en voelt een

waaier. De tweede heeft zijn slagtand vast en denkt aan een speer. De derde man valt bij aankomst per ongeluk tegen de brede flank van de olifant en kreunt: ‘Mijn God, de olifant is net een muur!’ De vierde krijgt de slurf in handen en stelt: ‘Ik weet het al, de olifant lijkt op een slang.’ De vijfde blinde man steekt zijn hand uit en raakt de knie van de olifant en meent dat de olifant op een boom lijkt. De zesde blinde man is nog niet begon-nen het dier te verkennen of hij krijgt de zwaaiende staart te pakken. Hij roept: ‘ Ik snap het al: de oli-fant is net een touw.’ De blinden spraken er nog lang over wat een olifant nou eigenlijk was. Ze begon-nen ruzie te maken over de olifant en elk volhardde in zijn eigen gelijk. Een wijze man kwam langs en vroeg: ‘Wat is er aan de hand?’ De zes blinden ver-telden dat ze het niet eens konden worden over wat een olifant was. Elk vertelde de wijze wat hij dacht en de wijze legde hen op kalme wijze uit: ‘Jullie heb-ben allemaal gelijk. Je krijgt pas een goed beeld van ‘de olifant’, als je bereid bent naar elkaar te luiste-ren en elkaar aan te vullen. De reden dat ieder van jullie het anders beschrijft is omdat je een ander deel van de olifant aanraakte. Dus eigenlijk heeft de olifant alle kenmerken die jullie alle zes tezamen beschreven.’

Teneinde zo dicht mogelijk bij de volledige beschrij-ving van de olifant in Hoboken te komen, is de procesarchitectuur zodanig opgezet dat de juiste mensen uitgenodigd werden om alle relevante in-valshoeken bij het planproces te betrekken. Daar-mee komt ‘the whole system in the room’ als sys-teembenadering in beeld.

13.5 procesarchitectuur

De belangrijkste voorwaarde van een participatief planproces is dat alle belangen vertegenwoordigd zijn in het planproces. Dat betekent niet dat alle be-langhebbenden noodzakelijkerwijs hoeven deel te nemen; vaak is dat vanwege het grote aantal direct betrokkenen praktisch ondoenlijk.

In het zoekproces naar de geschikte procesarchi-tectuur is een grondige analyse van de belangen gemaakt. Daarbij heb ik rekening gehouden met

het ontbreken van een sense of urgency. Die urgen-tie moest in feite gecreëerd gaan worden en lag verscholen in de constatering dat er erg veel kan-sen lagen in het gebied, maar dat deze door de ver-snippering nauwelijks benut werden. Er waren ver-schillende instellingen en organisaties die elk een eigen domein hadden; medisch, onderwijs, cultuur, wonen en recreatie. Er was zicht op verschillende delen van de olifant zonder dat het gehele dier in beeld kwam. Onderling was er amper overleg; men kende elkaar nauwelijks en van samenwerking was geen sprake, met als uitzondering de musea. Deze waren hadden echter onderling soms ook verdeeld. Het ontbreken van samenhang en de omvang van het vraagstuk was in feite te groot om op traditi-onele wijze aan te pakken en er was geen organi-satie in staat om vanuit één punt alle ambities te benoemen, en nog minder om ze af te dwingen. Dit gold ook voor de gemeente. Samenwerking was dan ook noodzakelijk in mijn ogen. Collectief zouden we het zicht op de kansen voor Rotterdam aanzienlijk kunnen verbeteren en de verzilvering van de kan-sen optimaliseren.

Voor het tot stand brengen van samenwerking, moest ik niet alleen het vertrouwen van opdracht-gevers en alle betrokkenen winnen, maar ook het inzicht laten groeien dat het de moeite waard was om tijd en energie te investeren in een participatief traject, dat zou leiden tot een integrale gebiedsvisie met zowel aandacht voor de fysieke ontwikkelin-gen, maar zeker ook voor de economische en sociale. Het cynisme ligt vaak op de loer en wie kon garan-deren dat de bijdragen van iedereen ook daadwerke-lijk verankerd zouden worden in de Gebiedsvisie? Als procesbegeleider kon ik die garantie niet geven. Door uit te leggen wat mijn bedoelingen waren en aan te geven welke ruimte ik bestuurlijk had gekre-gen, kon ik hopen dat men bereid was om op de kar te springen.

Dat vertrouwen leek ik op voorhand al verloren te hebben bij een aantal partijen. De projectontwik-kelaar J.P Van Eesteren was als hoofdontwikkelaar van een deel van Coolhaven bezig met de ontwikke-ling van een groot gebouw met een fors program-ma; 450 woningen, 600 parkeerplaatsen en 10.000 vierkant meter commerciële voorzieningen. Deze



locatie-ontwikkeling was de laatste in een reeks die de ontwikkelaar in 1990 met de stad had afgespro-ken. De architect was druk doende met het schets-ontwerp en het beeld van een immens gebouw langs de ’s Gravendijkwal nestelde zich in mijn hoofd. Het ruimtelijk toetsingskader voor deze ontwikkeling was niet aanwezig; er ontbrak een stedenbouwkun-dig plan of een Masterplan. Als VIP-manager voelde ik de verantwoordelijkheid om enerzijds geen plan-nen te frustreren en het vertrouwen op voorhand te verspelen, aan de andere kant was het juist mijn verantwoordelijkheid om de stedelijke ambities op een hoger plan te tillen. Daarbij past het niet om zonder ruimtelijk kader een gebouw te ontwerpen dat het ontbreken van samenhang nog eens extra zou onderstrepen. Er zat niets anders op dan ge-meentelijke opdrachtgevers ervan te overtuigen dat deze ontwikkeling in het kader van de gebiedsvisie

opgeschort moest worden. De ontwikkelaar reageer-de furieus en wendde zich direct tot de verantwoor-delijk wethouder. Zowel ambtelijk als bestuurlijk schrok men wel. Toch heeft men de consequentie van mijn voorgestelde aanpak ingezien en dit aan de ontwikkelaar duidelijk gemaakt. Van mijn zijde lag er de opgave om de ontwikkelaar ervan te over-tuigen dat hier een enorme kans lag voor een beter project. Immers de omgeving van het project zou door een samenhangende visie ook inzichtelijk ge-maakt worden, waardoor de architectuur in een sa-menhangend eindbeeld afgestemd kon worden. De bonus voor de ontwikkelaar lag in het benutten van de beïnvloeding van de toekomstvisie waarvoor hij van harte uitgenodigd werd. Diverse malen heb ik daarop gewezen. Uiteindelijk hebben de ontwikke-laars de stap om met een ‘positief kritische houding’ aan het planproces deel te nemen. De toezegging

afbeelding 1 Procesarchitectuur planproces Gebiedsvisie Hoboken (origineel is in kleur)

van mijn kant was dat er binnen een jaar perspec-tief op een visie moest zijn. Als dat niet het geval zou zijn, zouden de marktpartijen terug grijpen naar hun oorspronkelijke planontwikkeling.

Aan de opdrachtgeverzijde – ambtelijk en bestuur-lijk – had ik zwaar geïnvesteerd in het uitleggen wat de consequenties van een participatief traject zou zijn: de uitkomst stond van tevoren niet vast en ver-borgen agenda’s waren taboe. Wel is het mogelijk om als initiatiefnemer de gemeentelijke randvoorwaar-den te beschrijven. Gezien het feit dat de gemeente Rotterdam verschillende bestuurslagen kent en het VIP-gebied zich over het grondgebied van twee deel-gemeenten uitspreidt, had ik drie bestuurslagen te overtuigen. Het schema in afbeelding 1 heb ik daar-voor gebruikt. Juist doordat ik dit schema had, kon ik in allerlei overleggen de systematiek ervan toe-lichten. Of het nu ging om raadsleden, bewoners, bestuurders, marktpartijen of directeuren van de instellingen; in elke presentatie over het planpro-ces heb ik dit schema gebruikt. De voormalige voor-zitter van de Centrumraad2, John Struijlaard, was zelfs zo enthousiast dat hij de afbeelding in poster-formaat bestelde en op zijn kamer hing.

De procesarchitectuur is een weergave van de stap-pen in de tijd en de samenhang tussen de stappen en de wijze waarop de activiteiten met de betrokke-nen als co-maker en beslissers zijn verbonden. Met de betrokkenen werd eerst afzonderlijk gesproken in een consultatiefase, waarbij alle deelnemers met elkaar de toekomst voor het gebied verkenden. Ook is een aantal onderzoeken in deze fase uitgevoerd. Zo heb ik in de analysefase een drietal onderzoeken uitgezet; een ruimtelijke analyse over verbindingen en verblijfplaatsen, een kansrijk economisch profiel en een woonprofiel. Het visietraject (de integratiefa-se) zelf heeft twee belangrijke stappen gekend: de minitop en de charrette.

Zonder uitgebreid de onderzoeken toe te lichten, wil ik even stil staan bij het woonprofiel. Het doel van de Stadsvisie is om van Rotterdam een aantrekkelijke woonstad te maken, geschikt voor midden en hoge

2 De Centrumraad is de voorloper van de sinds 2010 tot stand ge-

komen Deelgemeente Centrum.

inkomens en gezinnen met kinderen. Welk type wo-ningen daarbij horen was onbekend en waar de doel-groep zich precies bevindt was evenmin bekend. Als onderdeel van het woononderzoek heb ik een woon-onderzoek onder het personeel van Erasmus MC laten uitvoeren. Met 12.000 personeelsleden is het Erasmus MC op één na de grootste werkgever van Rotterdam. Waar deze mensen wonen is slechts be-kend bij hun werkgever, welke woonvoorkeuren zijn hebben is echter volledig onbekend. Met het oog op duurzaamheid, werkgelegenheid en een aantrekke-lijke woonstad leek het mij zinvol een woononder-zoek onder het personeel van Erasmus MC te laten uitvoeren. Onder condities van anonimiteit stemde de Raad van Bestuur van Erasmus MC in met dit on-derzoek. De resultaten waren verbluffend. Van de 12.000 personeelsleden bleken ongeveer 3.000 per-soneelsleden met hun gezinnen op fietsafstand van het Erasmus MC in de stad Rotterdam te wonen. Aanvullend bleek nog eens hetzelfde aantal graag naar de stad te willen verhuizen. De reden waarom ze dat niet doen is omdat simpelweg het woningaan-bod onvoldoende geschikte woningen bevat. Terwijl corporaties, gemeente en bewoners hard werken aan de stedelijke vernieuwing van het Oude Westen, de appartementen in het nabijgelegen Lloyd-kwartier slecht verkopen, blijken personeelsleden graag in de buurt van hun werk te willen wonen, maar geen ge-schikte woning te vinden! Dit inzicht was een tus-sentijdse uitkomst die bij de verdere visieontwikke-ling goed van pas kwam.

In de analysefase werden ook gesprekken gevoerd met belanghebbenden in het gebied: de gebiedscon-sultaties. Het studiegebied werd iets opgerekt en daarmee ontstond al gauw het beeld van een lappen-deken. Elk veld heeft een kenmerkende dominante functie en de velden worden onderling afgescheiden door grote infrastructurele werken. Door een clus-tering van de velden, konden zo drie ateliers geor-ganiseerd worden. De ateliers werden opeenvolgend geconfronteerd met de tussentijdse resultaten van de onderzoeken, waartoe ook de cultuurhistorische verkenning hoorde.

Ondanks de huis-aan-huis uitnodiging voor de ate-liers waren op de eerste atelieravond slechts 11 per-sonen aanwezig. De kritiek vanuit het ambtelijk ap-



paraat was niet van de lucht; het open planproces was bij voorbaat als mislukt beschouwd. Door keer-op-keer het belang te benadrukken en de instellin-gen die we iets beter begonnen te kennen, ook aan te moedigen om te werven, werd het aantal bezoekers bij elke volgende bijeenkomst steeds groter.

De analysefase werd afgesloten met een werkboek waarin alle beschikbare informatie over het gebied, de ideeën die betrokkenen hebben over zichzelf of het gebied als totaal, geordend werden weergegeven. Van elk plan of idee werd de status vermeld, zodat voor alle deelnemers duidelijk was hoe de plannen gezien moesten worden. Het werkboek was voor ie-dereen toegankelijk via internet. Wetende dat het opnemen van een pagina op de gemeentelijke web-site het risico inhield dat het planproces toch als een gemeentelijk proces gezien werd, is een alter-natief bedacht. De ‘digitale boekenkast’ was een zelf-gemaakt website met een eigen logo. Doel van deze website was met een maximale transparantie het participatieve karakter te onderstrepen. Alle deel-nemers die tot dan toe hadden meegedacht werden genoemd. Bezoekers van de website werden op-geroepen om ideeën, vragen, klachten in te bren-gen. De VIP-organisatie was erop ingesteld dat er snel werd gereageerd. Zo werd aan de voorwaarde voldaan om het proces eigendom te laten zijn van alle deelnemers. Werkboek en digitale boekenkast vormden het vertrekpunt voor de tweede fase, de integratiefase en de feitelijke visievorming.

13.6 centrale opgave

De integratiefase begon met de Minitop. Ondanks de groeiende belangstelling in het gebied, ontbrak het in mijn beleving nog aan voldoende beslissings-kracht. Om deze kracht te genereren was het nodig sleutelfiguren te mobiliseren die konden uitgroeien tot ambassadeurs van het proces. In een cruciale be-spreking die ik met wethouder Karakus had, stelde hij voor om eerst een ‘minitop’ te organiseren. Met de bestuurders van de instellingen en organisaties, een bewoner en een ondernemer uit de detailhan-del, directeuren van verschillende gemeentelijke diensten heeft deze minitop plaats gevonden. De minitop – in feite een beknopte werkconferentie –

begon met een matineus ontbijt in Hotel New York; een perfecte gelegenheid om nader met elkaar ken-nis te maken. Tijdens deze top werden de contou-ren van de Gebiedsvisie bepaald; de feitelijke kaders voor de verdere planuitwerking tijdens de char-rette. Met een getrapte programmering waarin de resultaten van de analysefase werden besproken, geïnterpreteerd, gewogen en geprioriteerd is de mini top geëindigd met een centrale opgave:

‘Als onderdeel van de binnenstad is Hoboken een aantrekkelijk gebied voor velen. Als het gaat om het medisch cluster, cultuur, wonen, recreatie, onder-wijs, wetenschap, groen en water willen wij de aan-wezige krachten in dit deel van de stad economisch en duurzaam versterken en functioneel en ruim-telijk beter verbinden. Dit is nodig om te kunnen excelleren en de aanwezige potenties nog meer ten goede te laten komen aan het gebied, aan de directe omgeving en aan de stad. In 2030 staat dit deel van Rotterdam om haar unieke kwaliteiten (inter)nati-onaal bekend.’

In feite was hiermee de opgave geformuleerd voor de feitelijke Gebiedsvisie. Na deze geslaagde Mini-top voelden zich op zijn minst 21 bestuurders, be-woners, ondernemers en gemeentelijke functiona-rissen eigenaar van de ambitie. Tijdens de Minitop werd de afspraak gemaakt dat de deelnemers aan de Minitop erop zouden toezien dat vanuit hun eigen organisaties voldoende inbreng kwam voor het uit-werken van de Gebiedsvisie en dat zij – verenigd in een Bestuurdersberaad – erop zouden toezien dat ze als gezamenlijk opdrachtgever de uitkomsten zou-den toetsen aan de centrale opgave.

13.7 charrette

De kern van het planproces was de charrette. On-der de titel ‘Toekomstvisie Erasmus MC – Hoboken: Maak het mee…!’ is tijdens een zevendaagse werk-conferentie – verdeeld over twee blokken binnen drie weken, de gebiedsvisie tot stand gekomen. In de gebiedsvisie, die nadrukkelijk niet als een blauw-druk voor de toekomst gezien moet worden, maar meer als streefbeeld, krijgen verschillende punten aandacht. Het gaat om het uitbouwen van een ‘in-

ternationaal topmilieu met ruimte voor lichaam en geest’ door ondermeer in te spelen op de enorme di-versiteit van het gebied. Op medisch, educatief en cultureel terrein is die diversiteit te versterken door het ontwikkelen van een science boulevard naast het vernieuwde Erasmus MC, het opzetten van de stadscampus aan de Coolhaven en het uitwerken van het concept voor een internationaal cultuur-park. Verbeteren van de recreatieve mogelijkheden (in het Park) en van het wonen (in het Scheepvaart-kwartier, Coolhaven en de noordelijk gelegen wij-ken) completeren de speerpunten in de gebiedsvisie. Verder kunnen overal dwarsverbanden en vormen van samenwerking tot stand komen, zoals tussen de Hogeschool Rotterdam en het Erasmus MC.

Tijdens de Charrette werd in gestructureerde work-shops, vergaderingen, cross-functionele feedback-loops, werkateliers en plenaire bijeenkomsten met elkaar de gebiedsvisie Erasmus MC – Hoboken 2030 gemaakt. Daarbij zijn de volgende uitgangs-punten gehanteerd. Het invulling geven aan de Ge-biedsvisie gaat uit van de zoektocht naar de com-mon ground. Dit begrip houdt in dat we de aandacht scherp houden op de thema’s die ons verbinden. Een relevante vraag in dat kader is: ‘Als wij denken aan de toekomst van Hoboken, welke gemeenschappe-lijke beelden hebben we daarbij?’ De ervaring leert dat als mensen met elkaar in discussie zijn ze snel de aandacht vestigen op de onderwerpen waarover

ze het oneens zijn. Onderzoek heeft uitgewezen dat mensen het vaak maar over 10 procent niet eens zijn. Als daarop de aandacht wordt gevestigd, wordt 10 procent uitvergroot ten koste van de 90 procent van de onderwerpen waarover mensen het wel eens kunnen worden. Dit besef betekent dat in de bijeenkomsten die het projectteam leidde, de aan-wezigen gevraagd werden te zoeken naar datgene waarover ze het eens waren: de common ground. Pas in tweede instantie werd ze gevraagd de onenighe-den te benoemen. Die werden verzameld en soms in een tweede ronde opgelost. De dilemma’s die on-opgelost waren, werden aan de Bestuurdersberaad voorgelegd.

Ter ondersteuning van de noodzakelijke open atti-tude van alle deelnemers naar elkaar toe en naar de tussentijdse resultaten, zijn we de dagsessies en af-zonderlijke workshops consequent gestart met een toelichting op de werkwijze en de daarvoor nood-zakelijke vorm van luisteren en zelfmanagement. Ter ondersteuning werd elke tafel voorzien van ge-schreven instructies voor ‘zelfmanagement’ en een ‘tafeletiquette.

13.8 opbrengsten

Aan de ‘Gebiedsvisie Rotterdam Hoboken 2030’ werkten uiteindelijk ruim tweehonderd vertegen-

afbeelding 2 Zelfmanagement en Tafeletiquette



woordigers van in totaal 36 partijen mee. De door-looptijd van het planproces bedroeg vanaf het eer-ste werkatelier tot de bestuurlijks vaststelling 10 maanden. Gevraagd naar de ervaring van verschil-lende deelnemers zijn de reacties ronduit positief.

De charrette was in meerdere opzichten nuttig, on-derstreept Anton Westerlaken – lid van de Raad van Bestuur van het Erasmus MC. ‘Het is een wat rui-mer proces om tot prioritering te komen. Maar het helpt ook om je eigen inzichten scherper te krijgen. En om het kloppend hart,wat het Erasmus MC toch is, beter aan het totale gebied te koppelen. Wij zijn een instelling met internationale allure, de concen-tratie van musea is dat ook, er ligt een verbinding naar het Park en naar de Maas: er zijn maar wei-nig steden die zoiets hebben.’‘We hebben ook let-terlijk onze buren leren kennen,’ zegt Liesbeth van Heel, projectsecretaris nieuwbouw van het Eras-mus MC. ‘We hebben de afgelopen tien jaar onge-veer elke twee jaar met onze buren gesproken en dat was vooral om uit te leggen wat we gingen doen. Nu werkt het meer twee kanten op.’

Anton Westerlaken: ‘Wij zijn al een lange tijd bezig met het oplossen van de meest praktische dingen. Allerlei afwegingen hebben wij al gemaakt. Dan gaan we zo’n charrette in, waar sommige partijen voor het eerst over het gebied nadenken…’ Hij ver-volgt: ‘Het is winst wanneer er onderling vertrou-wen ontstaat. Wanneer je snapt dat het debacle van de Museumparkgarage, waarin het Erasmus MC plaatsen heeft gehuurd, geen opzet is geweest. Wanneer het zo moreel verplichtend is, dat je el-kaars plannen kritisch durft te bevragen. Als dat intrinsieke commitment er is, dan is dat echt winst. Dan komt het in de harten van de mensen en in de bloedsomloop van de organisaties. Er komt versnel-ling. Dat had dit gebied hard nodig. Bovendien heeft de gemeente zich verplicht het de komende twintig jaar te begeleiden, zodat niet elk nieuw college hoeft vast te stellen dat we hier goed bezig zijn.’

13.9 leiderschap

Om de ontwikkelingen te stroomlijnen en de krach-ten in het gebied zodanig te bundelen dat een dui-

delijke meerwaarde ontstaat, zijn alle bij Hoboken betrokken partijen uitgenodigd samen te werken aan een gezamenlijke gebiedsvisie. Bij opgaven met een complexiteit als in Hoboken is leiderschap no-dig. Maar ligt leiderschap in het vermogen om an-deren te overtuigen? Of in het onderkennen van de complexiteit? Vanuit die complexiteit en het besef dat ik noch in mijn eentje noch met een gemeente-lijk projectteam de expertise zou kunnen benade-ren van alle betrokkenen in Hoboken tezamen wilde ik een beroep doen op de expertise die zich in de stad bevindt. Wanneer je inziet dat die kennis er is, ook als er tegengestelde belangen in het spel zijn, dan kun je iedereen tóch bij elkaar brengen om tot een dialoog te komen. Dat aandurven is op zich een vorm van leiderschap en getuigt van lef van het ge-meentebestuur. Dat is precies wat hier nodig was. De ambtelijke top en het gemeentebestuur hebben het aangedurfd om een experiment in participatie aan te gaan. De uitdagingen en knelpunten die Ho-boken in 2008 telde, overstegen individuele plan-nen. Partijen waren zich ervan van bewust dat door onderlinge afstemming meer bereikt kan worden. Gezamenlijk kunnen zij de ongekende potentie van Hoboken beter benutten.

Ole Bouman, directeur van het Nederlands Archi-tectuurinstituut, kijkt terug op wat hij noemt ‘een avontuur’. ‘Het is een avontuur, omdat de afloop on-gewis is. De gebiedsvisie die er nu ligt is een eerste resultaat. Het líjkt of er iets is, maar in feite is er nog niets. We hebben een oefening in welwillend-heid gedaan. Dat is niet iets om lichtzinnig over te doen: het is een hele prestatie dat er nu tussen twee kaften een visie van het gebied ligt. Een nog grote-re prestatie is het, wanneer de optelsom van al die input tot meerwaarde leidt.’ Bouman, die het pro-ces als stakeholder meemaakt, maar het soms ook vanuit zijn oude professie als architectuurcriticus benadert, heeft het idee dat er iets bijzonders heeft plaatsgevonden. ‘Ik denk zeker dat er op deze ma-nier een nieuw soort stedenbouw aan het ontstaan is. Iets wat groter is dan de som der delen. Ik heb zelf nog nooit meegemaakt dat je, met zoveel partij-en aan tafel, allemaal deel uitmaakt van een proces. Nu hebben we papier, maar we moeten naar de da-den. En dan, wanneer het steeds moeilijker wordt, zal ook blijken hoe je die energie in stand houdt. ‘

Met de visie heeft Hoboken nu identiteit gekregen, stelt Ole Bouman vast. ‘Dat is een hele prestatie en de gebiedsvisie fungeert als toetsingskader voor het vervolg.’ Hij wil de kans ook aangrijpen het NAi be-ter in de stad Rotterdam in te bedden. ‘Het NAi is het enige nationale instituut in het gebied, enigs-zins geïsoleerd. Dat isolement is lang gekoesterd, maar Rotterdam is de stad waarvan wij het toch vooral moeten hebben. Wanneer we elkaar kunnen aanvullen, de krachten kunnen bundelen, dan kan het NAi een enorme sprong maken. De ontwikke-ling van Hoboken is dan een logische stap. Wij doen daarin op verschillende niveaus mee. Het levert al-leen iets op, wanneer er meerwaarde wordt gecre-eerd. Wanneer bijvoorbeeld creatieve bedrijven zich hier gaan vestigen, omdat het NAi hier zit. Dat bete-kent dat je ook de ruimte zo aantrekkelijk moet ma-ken dat mensen hier graag willen wonen. Dat heeft tijd nodig. Misschien trekt mij dat ook wel zo aan in de Gebiedsvisie. De langere termijn belangrijker maken dan jezelf.’

13.10 hoboken: de toekomst is begonnen

In Hoboken is de geest uit de fles, zodat de betrokken partijen nu hun ambities werkelijkheid kunnen la-ten worden. De kern van de samenwerking is het ge-zamenlijk verantwoordelijkheid nemen voor de am-bities die alle partijen samen hebben geformuleerd. Niemand loopt daar van weg, ook de gemeente niet. Samenwerken betekent meerwaarde creëren. In een versnipperd landschap waar partners elkaar niet zagen is onderling een duurzame samenwerking tot stand gekomen. Dankzij het visietraject hebben de Hoboken-partners elkaar leren kennen en zijn zij gezamenlijk bereid de verantwoordelijkheid voor de uitvoering te nemen. Na ondertekening van het Visieconvenant door alle 22 Hoboken Partners in fe-bruari 2009, zijn de mouwen opgestroopt en men is naar goed Rotterdams gebruik aan de slag gegaan.

Het Bestuurdersberaad is omgevormd tot een Regie-raad. Vanuit de gezamenlijke verantwoordelijkheid wordt door de Regieraad toegezien op de uitvoering. De daarbij behorende verantwoordelijkheden en be-voegdheden zijn voor de procesmanager, de leden

van de Regieraad en het Regieteam vastgelegd. Er wordt beperkt vergaderd. Goed voorbereid door de procesmanager en leden Regieteam wordt de agen-da voorbereid en spreken de Regieraadleden elkaar aan op hun wederzijdse verantwoordelijkheden. Zo houden zij elkaar scherp en zien zij erop toe dat de Gebiedsvisie als toetsingskader nageleefd wordt. Er zijn nadere afspraken gemaakt over participa-tie tijdens de uitvoering. Hiervoor is een Leidraad Participatie opgezet en voor het verankeren van het begrip Ruimte voor lichaam en geest zijn de zoge-naamde Hoboken-principes ontwikkeld. Jaarlijks wordt een uitvoeringsagenda vastgesteld waarin de investeringen en prioriteiten van de afzonderlijke partners op elkaar zijn afgestemd. De organisatie van de uitvoering heeft na een jaar vorm gekregen.

Daar waar velen in de stedelijke ontwikkeling participatie als een monstrum of op zijn best een noodzakelijk kwaad ervaren, blijkt in Rotterdam-Hoboken deze aanpak zo krachtig te zijn dat samen-werking juist synergie oplevert. Alhoewel sommi-gen participatie zien als citizen-vetomacht met de consequentie van BANANA’s (Building Absolute No-thing Anywhere Near Anything)3, laten de Hoboken Partners zien dat door samenwerking een sterkere stad tot stand kan komen. In een tijd van terugtre-dende overheid en grootschalige overheidsbezuini-gingen ben ik ervan overtuigd dat deze participa-tieve aanpak de toekomst heeft.

13.11 verantwoording

Het beschreven proces dat geresulteerd heeft in de Gebiedsvisie Hoboken 2030 is alleen dankzij inten-sieve samenwerking tussen alle Hoboken-partners en de verschillende adviseurs tot stand gekomen. Daarom past het hier om alle betrokkenen zeer na-drukkelijk te bedanken voor hun passie, vertrou-wen en inzet. Zonder hen was de visie er nooit geko-men. Op de website www.Rotterdam-Hoboken.nl is de digitale versie van de Gebiedsvisie Hoboken 2030 te lezen. De laatste pagina vermeldt alle betrokke-nen die hieraan hebben meegewerkt.

3 Citaat van Thomas Menino, burgemeester van Boston. Zie :

Wrestling with Moses, p. 190



In de paragrafen Charrette en Opbrengsten worden twee leden van het Bestuurdersberaad opgevoerd: Anton Westerlaken (Lid van de Raad van Bestuur Erasmus MC) en Ole Bouman (Directeur NAi). Hun citaten zijn letterlijk overgenomen uit het boek ‘Open City’ dat ten behoeve van de Internationa-le Architectuur Biënnale is geschreven door Ben Maandag.

Literatuur

Erasmus MC – Cahier 2009, publieksjaarverslag, Rotterdam 2010

Flint, A., Wrestling with Moses, How Jane Jacobs took on New York’s buil-

der and transformed the American city, New York, 2009

Gebiedsvisie Rotterdam Hoboken 2030, Internationaal topmilieu met

ruimte voor lichaam en geest, Rotterdam 2009

Maandag, B. en K. Hage, red., Rotterdam Open Stad, Gebiedsontwikke-

ling in de praktijk, Rotterdam 2009

Scharmer, C. O., Theory U, Leading from the Future as It emerges, San

Fransisco, 2009

Stadsvisie Rotterdam, Ruimtelijke ontwikkelingsstrategie 2030, Rotter-

dam 2007

Weisbord, M., & S. Janoff, Future search, An action Guide to finding com-

mon ground in organizations & communities, San Francisco 2000 Ilta van der Mast

Rotterdam 13 · zoals het zuidelijk deel van Middelland en het Oude Westen worden ook tot het...

Documents

Transcript of Rotterdam 13 · zoals het zuidelijk deel van Middelland en het Oude Westen worden ook tot het...