Research voor Beleid - Officiële bekendmakingen: Zoeken · Drs. S. Bunt, Research voor Beleid ......

onderdeel van PanteiaResearch voor Beleid

Evaluatie Wet VLZ Deelonderzoek "Good practices" 6 goede praktijkvoorbeelden Eindrapport


Evaluatie Wet VLZ Deelonderzoek "Good practices" 6 goede praktijkvoorbeelden Eindrapport

Drs. J. B. Tappèl, BeTa Consult / ArboReaDrs. C. Bos, Research voor BeleidDrs. S. Bunt, Research voor BeleidProjectnummer B3226 Leiden, 11 december 2006

2

De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij Research voor Beleid. Het gebruik van

cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is

toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking

in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na

schriftelijke toestemming van Research voor Beleid. Research voor Beleid aanvaardt geen

aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden.

3

Inhoudsopgave

1 Verantwoording 5 1.1 Achtergrond 5 1.2 De selectie van goede praktijkvoorbeelden 6

2 Zes goede praktijkvoorbeelden 9 2.1 Voorbeeld 1: het “concernmodel” 9 2.2 Voorbeeld 2: het model “re-integratieversneller” 15 2.3 Voorbeeld 3: het “keten”- of “verzekeringsmodel” 21 2.4 Voorbeeld 4: het “brancheloket” 28 2.5 Voorbeeld 5: het “Noabermodel” 34 2.6 Voorbeeld 6: het “onafhankelijke loketmodel” 40

3 Samenvatting en conclusies 49

5

1 Verantwoording

1.1 Achtergrond

Ziekteverzuim is niet alleen vaak vervelend voor de zieke werknemer en lastig voor diens

werkgever, maar vormt ook een behoorlijke kostenpost voor werkgevers. Uit een recent

rapport van het Centraal Planbureau blijkt dat in 2005 circa 6 miljard euro aan loon is be-

taald aan zieke werknemers. De overheid en het bedrijfsleven zijn daarmee ongeveer 3

procent van de totale loonsom kwijt.1 Tevens is langdurige ziekte problematisch voor de

zieke werknemer zelf. Na een lange periode van afwezigheid is het vaak moeilijk om weer

te re-integreren in het bedrijf. Daarom is het zaak om zieke werknemers zoveel mogelijk

bij het arbeidsproces te blijven betrekken, zodat ze niet aan hun lot worden overgelaten.2

Een van de centrale beleidsdoelstellingen is daarom om de re-integratie van (langdurig)

zieke werknemers te stimuleren, onder meer door aanpassing van de verantwoordelijk-

heidsverdeling.

De laatste jaren is nieuwe wetgeving van kracht geworden, waarbij verantwoordelijk-

heden zijn verschoven naar werknemers en werkgevers. We noemen de belangrijkste

onderdelen:

Wet Verbetering Poortwachter (WVP), ingevoerd per 1 april 2002;

Wet Verlenging Loondoorbetalingsverplichting bij Ziekte 2003 (Wet VLZ), ingevoerd per

1 januari 2004;

Wet Werk en Inkomen naar Arbeidsvermogen (WIA), voorheen de WAO, ingevoerd per

29 december 2005.

Centraal in het beleid staat een actievere rol van zowel werkgever als werknemer, vooral

op het gebied van betere en snellere verzuimbegeleiding en re-integratie. Dat is echter nog

niet zo eenvoudig, zeker niet voor individuele werkgevers en werknemers in het midden- en

kleinbedrijf. Deze hebben vaak zelf niet altijd de kennis en/of de middelen om vorm en in-

houd te geven aan de van hen verwachte actievere rol en moeten daarvoor vaak anderen

inschakelen.3

Dat is de reden waarom het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW) aan

onderzoeksbureau Research voor Beleid en adviesbureau ArboRea opdracht heeft gegeven

tot het verzamelen en beschrijven van ‘goede praktijken’, op het terrein van verzuimbege-

leiding en re-integratie. Deze goede praktijkvoorbeelden kunnen als voorbeeld dienen voor

bedrijven en branches die met dit thema aan de slag willen. In een afsluitend hoofdstuk

vergelijken we daarom de goede praktijken onderling en kijken daarbij onder meer in hoe-

verre en onder welke voorwaarden ze in de praktijk relatief gemakkelijk toepasbaar zijn

voor andere organisaties.

1 Stegeman, H., De conjunctuurgevoeligheid van ziekteverzuim, CPB, Den Haag 2005, p. 9 2 Zie ook http://www.lsp-preventie.nl/index.asp?id=115 3 Zie ook de brief over re-integratie van de minister van SZW aan de Tweede Kamer. Daarin wordt o.m. gewezen

op het nut van brancheloketten en sectoroverstijgende initiatieven. Kamerstukken II, 2006-'07, 28333, nr. 79.

6

1.2 De selectie van goede praktijkvoorbeelden

Een ‘good practice’ (goede praktijk) is ideaaltypisch een (technologische) innovatie, een

nieuwe werkwijze of een hulpmiddel dat een positief, meetbaar effect heeft, in de praktijk

is geïmplementeerd en beter is dan alternatieve innovaties, werkwijzen of hulpmiddelen.

Vaak is een goede praktijk nieuw, maar dat hoeft niet. Ook een organisatie die al jaren

succes heeft met de eigen aanpak, is een goede praktijk.

We kiezen hier bewust niet voor zogenoemde ‘best practices’, die bewezen en aantoonbaar

het beste zijn. Enerzijds doen we dat niet omdat simpelweg niet bekend is welke praktijk

nu op de belangrijkste criteria het ‘best’ scoort. Dat vereist heel ander onderzoek dan nu is

uitgevoerd. Anderzijds kiezen we niet voor ‘best’, maar voor ‘good’ practices omdat we vin-

den dat deze praktijken navolging verdienen. We mikken daarbij niet persé op de ‘koplo-

pers’ of op de ‘achterblijvers’ op dit terrein, maar juist op de grote middengroep van be-

drijven en branches die op zoek is naar een goede aanpak van verzuimbeheersing, die ook

nog relatief gemakkelijk te implementeren is.

Het ministerie van SZW heeft gevraagd om een beschrijving van zes geslaagde re-

integratievoorbeelden waarbij sprake is van duurzame werkhervatting van zieke werkne-

mers. Het doel hiervan is tweeledig:

De goede praktijkvoorbeelden kunnen als voorbeeld dienen voor bedrijven die met dit

thema aan de slag willen, vooral in het midden- en kleinbedrijf. Het in kaart brengen van

goede praktijkvoorbeelden wordt in dit verband geacht een goede bijdrage te leveren

aan het stimuleren van werkgevers om dergelijke initiatieven te ontplooien.

De goede praktijkvoorbeelden illustreren manieren waarop werkgevers actief aan de slag

zijn gegaan met re-integratie, mede als gevolg van de Wet Verlenging Loondoorbetaling

bij Ziekte, ook wel afgekort als de wet VLZ. De praktijkvoorbeelden vormen daarmee

een onderdeel van de evaluatie van de wet VLZ.

Voor de selectie van de goede praktijkvoorbeelden hebben de onderzoekers eerst geïnven-

tariseerd welke aansprekende praktijkvoorbeelden er zijn. Daarbij zijn de volgende criteria

gehanteerd:

Het initiatief moet een (aantoonbaar) positief effect hebben op het terugdringen van

(langdurig) ziekteverzuim binnen een organisatie;

Het initiatief moet overdraagbaar zijn naar andere bedrijven of bedrijfstakken;

Idealiter zou er bovendien inzicht moeten zijn in de randvoorwaarden die het initiatief

tot een succes maken;

De praktijkvoorbeelden moeten voldoende onderscheidend ten opzichte van elkaar zijn,

om bedrijven en instellingen inzicht te kunnen bieden in de voor- en nadelen van de di-

verse praktijkoplossingen.

Op grond van deze selectiecriteria hebben we uit de geïnventariseerde oplossingen een ze-

vental ‘dienstverleningsmodellen’ geïdentificeerd, waarvan we in het onderstaande schema

de belangrijkste kenmerken weergeven:

7

Nr. Model Kenmerken 1 Concernmodel of

‘doe-het-zelf-model’ De werkgever voert zelf de regie op het verzuimproces De interne organisatie is goed toegerust op de regierol en heeft voldoende

kennis in eigen huis De verantwoordelijkheden zijn eenduidig belegd binnen de organisatie Doorgaans is de direct leidinggevende verantwoordelijk De direct leidinggevende wordt ondersteund door professionele (interne en

externe) dienstverleners Er is sprake van een interne Arbo-dienst of er is een externe Arbo-dienst

gecontracteerd Daarnaast zijn andere gespecialiseerde dienstverleners gecontracteerd

2 Model “Re-integratieversneller”

De werkgever heeft een verzuimkostenverzekering afgesloten bij een parti-culiere verzekeringsmaatschappij

In het kader van die verzekeringspolis kan de werkgever, bij langdurig ver-zuim, gebruik maken van een (intern of extern) loket, dat ondersteuning verleent bij problemen

Daarnaast heeft de werkgever een contract met een Arbo-dienst afgesloten 3 Keten- of

verzekeringsmodel De werkgever heeft een verzuimkostenverzekering afgesloten bij een parti-

culiere verzekeringsmaatschappij In de verzekeringspolis is ook de Arbo-dienstverlening inbegrepen, evenals

(de financiering van) de op herstel en re-integratie gerichte interventies Er is sprake van “administratief gemak”. Zo kan de werkgever volstaan met

één ziekmelding, waarna de ‘keten’ aan het werk gaat. 4 Brancheloket Werkgevers of sociale partners in een sector of branche richten gezamenlijk

een loket op Dit loket ondersteunt vooral MKB-werkgevers (en soms ook de werkne-

mers) in de betreffende branche De ondersteuning neemt soms de vorm aan van advies, maar houdt mees-

tal ook feitelijke ondersteuning bij verzuimbegeleiding en re-integratie in De ondersteuning door het loket kan zowel zonder als met Arbo-

dienstverlening zijn Indien het brancheloket ook Arbo-dienstverlening levert, kan worden vol-

staan met één ziekmelding 5 “Noaber”model Lokaal of regionaal werken werkgevers samen bij de re-integratie van

werknemers, waarvoor geen passende arbeid in het eigen bedrijf beschik-baar is

Vaak betreft de samenwerking ook andere diensten met betrekking tot per-soneelsbeleid, zoals mobiliteitsbeleid

Meestal neemt de samenwerking de vorm aan van een gemeenschappelijke faciliteit, die als helpdesk functioneert, maar ook feitelijke dienstverlening levert

Naast de gezamenlijke faciliteit hebben werkgevers ook een contract met een Arbo-dienst.

6 Onafhankelijk loketmodel

Het onafhankelijke loket hebben we zo genoemd, omdat dit model los staat van verzekeraars en Arbo-diensten

Dit model gaat doorgaans uit van het ‘casemanagementconcept’, waarbij medische deskundigheid niet standaard wordt ingezet, maar alleen als de casemanager dit nodig acht

In dit model wordt de direct leidinggevende als belangrijkste actor gezien, zodat de ondersteuning door de casemanager vooral op deze actor is gericht

In dit model wordt individuele gevalsbehandeling veelal gekoppeld aan ad-visering op afdelings- en/of bedrijfsniveau.

7 Arbo-dienstmodel De werkgever heeft een contract met een Arbo-dienst. Een aantal werkgevers laat de verzuimbegeleiding en re-integratie groten-

deels over aan deze Arbo-dienst. Anderen – naarmate het grotere bedrijven zijn, gebeurt dat vaker – zijn

zelf actief en zetten de Arbo-dienst in als adviseur en ondersteuner. Deze bedrijven komen overigens al redelijk dicht in de buurt van het beschreven ‘concernmodel’ ofwel het ‘doe-het-zelf’-model.

8

In het navolgende beschrijven we van de eerste 6 modellen telkens een voorbeeld. Omdat

het Arbo-dienstmodel het meest voorkomende model is in Nederland, wordt dit model be-

kend verondersteld.

De modellen zijn als volgt beschreven:

Eerst beschrijven we een voorbeeldbedrijf dat gebruik maakt van een bepaalde oplos-

sing, door ons “dienstverleningsmodel” genoemd;

Vervolgens beschrijven we het dienstverleningsmodel in algemene zin, waarna we een

organisatie beschrijven die dit model uitvoert: de voorbeeld dienstverlener;

Daarna beschrijven we welke ervaringen het voorbeeldbedrijf heeft met de betreffende

dienstverlener en wat dit voorbeeldbedrijf hier in de dagelijkse praktijk van merkt;

Tot slot bekijken we de meerwaarde van het dienstverleningsmodel en de toepasbaar-

heid voor andere bedrijven (en branches of sectoren).

Het volgende schema geeft per model een overzicht van de voorbeeldbedrijven en hun

dienstverleners.

Dienstverleningsmodel: Voorbeeldbedrijf Voorbeeld dienstverlener

Concernmodel Albron Diverse dienstverleners

Model “Re-integratieversneller” Gijsbertsen Installatiebedrijf bv Keerpunt

Keten- of verzekeringsmodel BSV Foundations WerkAttent van Interpolis

Model ‘Brancheloket’ Gottmer Uitgeefgroep bv ‘Servicecentrum Gezond Uitgeven’

“Noaber”model Pacton bv Noaber Doetinchem

Onafhankelijk loket NH Hoteles Nederland AON Verzuimmanagement

9

2 Zes goede praktijkvoorbeelden

2.1 Voorbeeld 1: het “concernmodel”

Om dit model te illustreren, schetsen we de aanpak van Albron.

Albron is de grootste zelfstandige cateraar in Nederland en een toonaangevend bedrijf in de

contractcateringbranche. Het bedrijf heeft 4000 werknemers in vaste dienst, terwijl daar-

naast nog dagelijks circa 500 flexwerkers via uitzendbureaus werkzaamheden voor Albron

verrichten. Van de 4000 werknemers in vaste dienst werken er circa 3000 in de bedrijfsca-

tering. De overige medewerkers zijn werkzaam voor opdrachtgevers in de Zorg en de uni-

versitaire wereld of worden ingezet bij de verzorging en catering van evenementen.

Achtergrond

Anders dan in andere bedrijven werken bijna alle werknemers op locatie bij de verschillen-

de klanten. In die zin is de cateringbranche vergelijkbaar met de schoonmaakbranche, de

beveiligingsbranche en de thuiszorg: werknemers hebben meer binding met hun klant dan

met hun werkgever. Dagelijks werken de werknemers van Albron op zo’n 1100 verschillen-

de locaties, onder leiding van een (meewerkende) locatiemanager, die zelf weer onder lei-

ding staat van een districtmanager. Ruim 80 procent van de werknemers is vrouwelijk.

De bedrijfscultuur van Albron kan worden gekenschetst als mensgericht, open en communi-

catief. Albron is dan ook geen beursgenoteerde, puur op winst gerichte onderneming, maar

een stichting die ook andere doelen nastreeft.

De soorten risico’s die werknemers lopen zijn voor circa een derde deel fysiek van aard en

voor eveneens een derde psychosociaal van aard. Overige klachten nemen ook een derde

deel voor hun rekening. De fysieke klachten hangen deels samen met tilwerk bij de dage-

lijkse bevoorrading. Het aandeel psychische klachten stijgt enigszins. Dat hangt groten-

deels samen met het niet goed kunnen combineren van werk en privé, wanneer zich in de

privé-situatie problemen voordoen. Bovendien kunnen veel werkneemsters niet goed ‘nee’

zeggen, waardoor ze soms wel eens in de problemen komen.

Albron draagt het risico van de twee loondoorbetalingjaren bij ziekte volledig zelf. Voor de

WIA/WAO is Albron geen eigenrisicodrager. Alleen voor de WIA heeft Albron enkele aanvul-

lende inkomensverzekeringen afgesloten. Albron is bezig om via de nieuwe collectieve

zorgpolis bij Interpolis de verwijsmogelijkheden naar leveranciers van arbeidsgerelateerde

zorg op te nemen.

Wat betreft de ontwikkelingen in het ziekteverzuim heeft Albron de afgelopen jaren een lan-

ge weg afgelegd: van 11,8 procent in 2000 tot 6,5 procent eind 2005. Vanaf 2005 is ook het

verzuim van het 2e loondoorbetalingjaar in dit percentage verwerkt. Albron zelf praat niet

meer over verzuimpercentages. Men heeft het taalgebruik volledig aangepast aan het stre-

ven naar gezondheidsbevordering en praat sinds enkele jaren over het “gezondheidspercen-

tage”. Eind 2005 lag dat gezondheidspercentage op 93,5 procent, nadat het de afgelopen 6

jaar een stijgende lijn vertoonde. Voor 2006 heeft Albron de verwachting dat het gezond-

heidspercentage niet zal stijgen. Vergeleken met de benchmark, de verzuimcijfers van de

contractcateringbranche, doet Albron het in 2005 2 procent beter dan het gemiddelde van

de branche.

10

Beschrijving dienstverleningsmodel waarvan Albron gebruik maakt

Het ‘concernmodel’, waarvoor Albron als voorbeeld dient, heet ook wel het ‘doe-het-zelf-

model’. De kern van het model bestaat eruit dat het bedrijf zoveel mogelijk zelf regelt, bij-

voorbeeld via een (kleine) interne Arbo-dienst of een mobiliteitsbureau. Dit model wordt

toegepast door grote bedrijven, al dan niet met veel vestigingen of verschillende concern-

onderdelen of divisies. Contacten en contracten met externe dienstverleners lopen via de

eigen Arbo-dienst of het mobiliteitsbureau, soms ondersteund door gespecialiseerde inko-

pers. Deze bedrijven hebben de loondoorbetalingperiode doorgaans niet verzekerd bij een

inkomensverzekeraar. Vaak is men eigenrisicodrager voor de WAO/WIA-periode, maar heeft

men (delen van) het risico (her)verzekerd. De volgende (simpele) figuur beeldt de organi-

satorische vormgeving van het model uit.

Outplacementbedrijf

Outplacementbedrijf

Re-integratie-bedrijf


Werkgever

Arbo-dienst

Interventie bedrijven

UWV

(Zorg)verzekeraar

Concernmodel

Voorzover bekend is dit model begin jaren negentig ontstaan, toen een (interne) bedrijfsarts

van chemiebedrijf AKZO/Nobel, aan tafel bij de financieel directeur, op de achterkant van

zijn sigarendoos uitrekende hoeveel miljoenen (toen nog) guldens AKZO/Nobel jaarlijks kwijt

was aan ziekteverzuim en wat daarop bespaard kon worden. De financieel directeur was snel

overtuigd en even later de gehele directie van het concern. AKZO/Nobel werd eigenrisico-

drager, de verantwoordelijkheid voor verzuim werd zo laag mogelijk in de organisatie bij de

direct leidinggevenden gelegd. Het management kreeg targets op het gebied van verzuim en

re-integratie. Het management werd daarbij ondersteund door de interne medische dienst

en de afdeling HRM. Bovendien kreeg de medische dienst een extra budget voor het inkopen

van herstel- en re-integratiebevorderende interventies, ter bevordering van snelle en duur-

zame hervatting. Binnen enkele jaren leidde dit tot een drastische daling van het verzuim

(tot circa 3 procent) en een extreem lage WAO-instroom: gemiddeld 0,2 procent op jaarba-

sis. Ten opzichte van andere modellen is het meest specifieke kenmerk dat het bedrijf zoveel

mogelijk zelf alles in eigen hand houdt.

Hoe heeft Albron het proces intern geregeld?

Albron heeft een verandertraject van enkele jaren achter de rug, overigens in samenwer-

king met de gecontracteerde Arbo-dienst, Commit. Albron heeft in de jaren 2000 en 2001

eerst een pilot uitgevoerd in de regio Utrecht. Daar lag het ziekteverzuim op ongeveer 17

procent. Het ‘gevoel van urgentie’ was dus behoorlijk groot. Bovendien staat in de missie

van Albron “de mens centraal”. “Een dergelijk hoog verzuim valt niet te rijmen met onze

missie”, aldus de gezondheidsmanager van Albron.

11

De Utrechtse pilot bleek succesvol. Vanaf 2001 is het daar ontwikkelde model landelijk ver-

der uitgerold. De kern daarvan bestond uit het overdragen van het ‘casemanagerschap’ van

de HR-managers naar de direct leidinggevenden, de focus op (gedeeltelijk) werken en het

zo dicht mogelijk bij de locatie brengen van de bedrijfsartsen (van Commit). Omdat de di-

rect leidinggevenden bij Albron feitelijk meewerkende voorlieden zijn, die op locatie bij de

klant meewerken in de catering, vergt dit voortdurende aandacht van Albron, bij het trai-

nen, begeleiden en coachen van deze ‘casemanagers’. Het op locatie brengen van de be-

drijfsartsen heeft allerlei voordelen. De belangrijkste voordelen zijn echter wel dat de be-

drijfsartsen nu precies weten over welk soort mensen het gaat en welk soort werk zij doen.

De adviezen van de bedrijfsartsen zijn sindsdien veel realistischer en concreter. De inzet

van bedrijfsartsen is geen automatisme meer, maar wordt bepaald door de casemanager,

soms in overleg met de betreffende HR-manager. Dat geldt echter niet voor het ‘preventief

spreekuur’, waarvan werknemers gebruik kunnen maken. Albron is teruggegaan van 7 naar

4 bedrijfsartsen en 12 spreekuurlocaties.

De grootste verandering heeft Albron medio 2005 ingevoerd. Toen is het ‘gezondheidsbe-

leid’ ingevoerd, waarbij alleen nog in gezondheidstermen wordt gesproken en waarbij alle

medewerkers worden aangesproken op een gezonde levensstijl, onder het motto ‘Beter Ge-

zond’. De kern daarvan bestaat uit gezond eten en goed en voldoende bewegen.

Feitelijk is dit een cultuurveranderingtraject, waarbij iedereen wordt aangesproken. Het

traject is gericht op gedrag, waarbij voorbeeldgedrag van direct leidinggevenden en andere

sleutelpersonen cruciaal is. De cultuurverandering leunt sterk op de kracht van voortduren-

de aandacht en de communicatie daarover. Volgens de gezondheidsmanager van Albron

gaat het om “het met elkaar in gesprek zijn en in gesprek blijven”, en het kweken van ver-

trouwen (over de aanpak en de resultaten daarvan). Dat uit zich door voortdurende aan-

dacht in het personeelsblad van Albron, in werkoverleggen en op bijeenkomsten en trainin-

gen. “We hebben het thema leuk gemaakt, door het leuker en positiever te presenteren”,

aldus de gezondheidsmanager. “Mensen vinden het nu een leuk thema om het over te heb-

ben”. Albron praat, in dit verband, alleen nog maar over positieve zaken: gezondheid en

gezondheidsbevordering (en lekker en gezond eten en bewegen).

Desondanks worden er toch nog wel eens mensen ziek en (tijdelijk) arbeidsongeschikt voor

hun werk. De verzuimfrequentie is echter zeer laag (1.1), waarbij 9,2 procent van het ver-

zuim (en de kosten daarvan) wordt veroorzaakt door kortdurend verzuim (1-7 dagen). Een

kleine 30 procent (exact: 28,9 procent) van het verzuim zit in het middellange verzuim

(vanaf 7 dagen t/m 6 weken). De overige 62 procent wordt veroorzaakt door langdurig ver-

zuim, dat speelt tussen de 6 weken en het einde van het 2e ziektejaar. Daarvan zit 50 pro-

cent in het eerste ziektejaar en 12 procent in het tweede.

Om hiermee goed om te kunnen gaan heeft Albron de ‘gezondheidsbegeleiding’ hierop aan-

gepast. De gezondheidsbegeleiding is ingedeeld in 7 fasen, lopend van fase 1 – waarin on-

balans is geconstateerd voorafgaand aan de ziekmelding, en waarin preventieve acties

worden overwogen en genomen – tot fase 7, die het tweede arbeidsongeschiktheidsjaar be-

slaat. Alles is er op gericht te voorkomen dat arbeidsongeschikte medewerkers in fase 7 te-

rechtkomen. Zo wordt tijdens fase 2, direct na de ziekmelding, in overleg tussen de case-

manager en de betrokken medewerker een kleurcode vastgesteld, die richting aan de ma-

nier waarop de gezondheidsbegeleiding verder wordt ingezet:

Groen: de medewerker is geschikt voor het eigen werk op de Albron locatie;

Blauw: het is onduidelijk of de medewerker geschikt is voor het eigen werk op de Al-

bron locatie;

Geel: de medewerker is geschikt voor ander werk binnen of buiten Albron.

12

Verder heeft Albron de procesgang opgezet volgens het poortwachtermodel uit de Wet ver-

betering Poortwachter, inclusief de met de wet VLZ ingevoerde ‘eerstejaarsevaluatie’ en de

met de komst van de WIA ingevoerde toets op ‘duurzame en volledige arbeidsongeschikt-

heid’, zodat eventueel vervroegd een IVA-uitkering kan worden aangevraagd. Albron heeft

in het werkproces nog wel een paar extraatjes ingevoerd:

De ziekmelding vindt niet alleen plaats bij de direct leidinggevende, maar ook bij het

‘gezondheidsplein’, een eigen meldloket van Albron. Dit gezondheidsplein geeft de mel-

ding digitaal door aan Commit, de gecontracteerde Arbo-dienst, en bewaakt het proces

op afstand.

Elke vrijdag vindt een zogeheten ‘gezondheidsfilteroverleg’ plaats, een eigen invulling

van het Sociaal Medisch Team (SMT), dat probleemgevallen filtert.

In week 13 en week 45 toetst een arbeidsdeskundige (van Salto Re-integratie) het plan

van aanpak en de probleemanalyse van langdurige gevallen.

Volgens Albron staat het interne proces hiermee redelijk goed op de rails, hoewel men

voortdurend blijft streven naar verbetering. Albron voert een volledig eigen regie op het

proces en maakt daarbij gebruik van een aantal (externe) dienstverleners, door Albron ‘in-

terventiepartners’ genoemd.

Van welke (externe) dienstverleners maakt Albron gebruik?

Vanwege de landelijke spreiding van de 1100 locaties waar Albron-personeel werkt, maakt

Albron bij voorkeur gebruik van landelijk georganiseerde dienstverleners.

Bij de gecontracteerde dienstverleners gaat het in de eerste plaats om Commit, waarbij Al-

bron gezondheidsbegeleiding en het preventieve spreekuur afneemt. Albron heeft goede

ervaringen met Commit en de (door henzelf geselecteerde) bedrijfsartsen van Commit. Al-

bron en Commit streven partnerschap na, waarbij een goede en duurzame relatie voorop-

staat. Met Commit heeft Albron daarom een minimumtarief en een aan de prestatie gekop-

peld bonussysteem afgesproken.

Daarnaast maakt Albron gebruik van bedrijfsmaatschappelijk werk (BMW), dat Albron ove-

rigens intern heeft georganiseerd. Hier wordt veel gebruik van gemaakt, vooral met be-

trekking tot privé-problematiek in de huiselijke sfeer. De ervaring leert dat 3 tot 5 ge-

sprekken voldoende zijn om mensen weer zelfredzaam te maken.

Met betrekking tot de (veel voorkomende) fysieke problematiek maakt Albron gebruik van

STEP (Stichting Ergonomie en Preventie), zowel voor preventieve als curatieve interventies.

Voor wat betreft de psychische problematiek maakt Albron gebruik van De Gezonde Zaak

(DGZ), dat een volledig landelijke dekking garandeert.

Tenslotte heeft Albron ten behoeve van de re-integratie in het tweede spoor Rebound ge-

contracteerd. Dit is geschied op basis van een aanbestedingstender in 2003, waarbij Re-

bound goed uit de bus kwam. Rebound kan maatwerk leveren en dat geldt niet voor heel

veel andere re-integratiebureaus. Gezien de populatie van Albron is maatwerk echter persé

nodig: in bijna alle gevallen gaat het om 55-plussers, die lang hebben gewerkt, maar het

werk om fysieke redenen niet meer aankunnen. Van de 12 gevallen, die bij Rebound in tra-

ject zijn gegeven, is 30 procent succesvol aan de slag gegaan bij een ander bedrijf. Voor

deze populatie is dat een goede score.

13

Desondanks kijkt Albron verder. Albron heeft twee ‘preferred suppliers’ voor het uitzend-

personeel: Randstad en Tempo Team. Albron onderzoekt bij beide partijen, aan de hand

van een pilot, of zij nog beter kunnen aansluiten om hun populatie naar spoor 2 te begelei-

den. Hiernaast participeert Albron in een tweetal regionale netwerken voor re-integratie

(Eindhoven en Arnhem). Dit wordt ook ingegeven door de consequenties van de per eind

2005 ingevoerde wet WIA. Albron heeft intussen 18 uitspraken van UWV met betrekking tot

WIA-aanvragen binnen. Daarbij is 60 procent als minder dan 35 procent arbeidsongeschikt

beoordeeld en komt daardoor niet aanmerking voor een WIA-uitkering. In bijna alle geval-

len gaat het om oudere werknemers, die door fysieke problematiek niet meer bij Albron aan

een alternatieve werkplek geholpen kunnen worden. Spoor 2 is dan nog de enige mogelijk-

heid. Albron ondersteunt zijn medewerkers ook op dat punt zo goed mogelijk.

Invloed wet VLZ

Albron heeft te maken met 2 CAO’s: de Contractcatering CAO en de Horeca CAO. De prik-

kels vanuit de wet VLZ zijn daarin verschillend vormgegeven:

In de Contractcatering CAO is de wachtdag bij ziekte afgeschaft en is er sprake van

doorbetaling van het 95 procent van het laatstverdiende loon gedurende de eerste 13

weken, 90 procent gedurende week 14 t/m week 52 en 80 procent in het tweede ziekte-

jaar;

In de Horeca CAO wordt bij ziekte 1 wachtdag gehanteerd, waarna het loon tijdens het

eerste ziektejaar tot 95 procent wordt aangevuld en het tweede ziektejaar tot 75 pro-

cent.

Albron heeft het idee dat de nieuwe prikkels in bepaalde situaties ondersteunend werken

aan het eigen beleid. Dit beleid is op grond van de wet VLZ echter niet aangepast.

De nieuwe sanctiemogelijkheden worden zeer terughoudend toegepast. Doorgaans volstaat

het dreigen ermee. Dit gebeurt niet schriftelijk, maar in een gesprek tussen de betrokken

werknemer en de bedrijfsarts.

Hoewel hier geen actuele cijfers van zijn, heeft Albron het idee dat de nieuwe prikkels en

de sanctiemogelijkheden niet leiden tot meer arbeidsconflicten. Bij dreigende arbeidscon-

flicten grijpt de centrale HR-consulent in. In incidentele gevallen wordt door Albron media-

tion ingezet.

Is het model van Albron overdraagbaar?

Albron ziet geen belemmeringen om dit model in andere organisaties toe te passen. Wel is

het zo dat elke organisatie het cultuurveranderingsproces zelf moet doormaken. Albron

heeft dat grotendeels zelf gedaan. Daarvoor is wel een gevoel van urgentie nodig, en am-

bassadeurs die een dergelijk traject ondersteunen en willen trekken. Ook moet een derge-

lijk traject passen binnen de bedrijfsstrategie: stand-alone een dergelijk traject uitvoeren is

niet zinvol, omdat het dan na korte tijd verzand. Het (top)management moet achter het

traject staan en er (langdurig) in willen investeren. Tip: maak zichtbaar waar we het over

hebben, zowel in kosten als in de ontwikkelingen van de gezondheid.

Overigens worden delen van de aanpak van Albron al aan andere organisaties overgedra-

gen. Bestaande klanten vragen Albron al regelmatig deze aanpak ook in hun organisatie te

introduceren, onder het motto ‘Lekker en gezond’. Vanaf eind 2006 gaat Albron dit ook

commercieel vermarkten naar bestaande (en nieuwe) klanten.

14

Conclusies en leerpunten

Algemene conclusie

Dit dienstverleningsmodel lijkt vooral geschikt voor grote(re) organisaties, vooral wanneer

ze sterk decentraal zijn georganiseerd. Voor kleinere bedrijven is dit model minder ge-

schikt.

De succesfactoren van dit model zijn:

De verantwoordelijkheid voor verzuimbegeleiding en re-integratie wordt zo laag mogelijk

in de organisatie belegd

Leidinggevenden worden getraind en professioneel begeleid in de uitvoering van hun ta-

ken op dit terrein

Verzuimbeheersing is een integraal onderdeel van de reguliere bedrijfsvoering

Verzuim is geen beladen thema, maar op een positieve manier bespreekbaar gemaakt

De organisatie voert zelf de regie op de inzet van gespecialiseerde (externe) dienstver-

leners.

De randvoorwaarden hierbij zijn:

De organisatie beschikt over veel eigen deskundigheid op dit terrein;

De organisatie is in staat en bereid een cultuurverandering met betrekking tot verzuim-

beheersing (of gezondheidsmanagement) door te voeren;

De visie op verzuim wordt in de organisatie breed gedragen;

Er is, vooral in de top van de organisatie, voldoende trekkracht aanwezig;

Er is voldoende gevoel voor urgentie;

De organisatie is in staat en bereid in dit traject te investeren en hier blijvend aandacht

aan te besteden.

15

2.2 Voorbeeld 2: het model “re-integratieversneller”

Ter illustratie van dit model schetsen we de aanpak van Gijsbertsen BV Installatiebe-

drijf. Het bedrijf is werkzaam binnen van de sector kleinmetaal. Gijsbertsen heeft circa 25

mensen in dienst.

Achtergrond

Het bedrijf kent een open bedrijfscultuur met weinig hiërarchische lagen. Bij Gijsbertsen

werken twee eigenaar/directeuren, 1 projectleider, enkele administratieve medewerkers en

zo’n 20 monteurs. Het bedrijfscredo: “we moeten het samen doen en daar hebben we el-

kaar voor nodig”.

Het bedrijf kent, naar eigen zeggen, geen arbeidsrisico’s. Uit andere bronnen weten we dat

de kleinmetaal vooral risico’s kent door fysieke klachten, veroorzaakt door tillen, duwen,

dragen en trekken. Daarnaast zijn geluid, RSI, werkdruk en gevaarlijke stoffen bekende ar-

beidsrisico’s in de branche.

Gijsbertsen BV Installatiebedrijf heeft een verzuimverzekering afgesloten bij Nationale Ne-

derlanden. De eerste twee weken verzuim zijn voor eigen risico.

Het meeste ziekteverzuim is kortdurend (variërend van een paar dagen tot 2 weken). In

2006 is er voor het eerst sprake van een drietal langduriger verzuimgevallen, dat wil zeg-

gen: langer dan 6 weken. De oorzaken liggen buiten het werk. Op dit moment bevinden alle

langdurig zieken zich nog in het eerste ziektejaar. In het eerste jaar krijgen zieke werkne-

mers die in dienst zijn 100 procent van het loon uitbetaald en in het 2de jaar 70 procent.

Er is de afgelopen jaren geen instroom in WAO of WIA geweest.

Beschrijving dienstverleningsmodel waarvan Gijsbertsen gebruik maakt

Het model “Re-integratieversneller” ontstond circa 10 jaar geleden, doorgaans op initiatief

van een verzekeraar. Verzekeraars leden verliezen op hun verzuimverzekeringen, maar

hadden geen invloed op de risicobeheersing door bedrijven. Re-integratieversnellers zijn

dan ook te zien als vooruitgeschoven loket van een verzekeraar.

Bedrijf X

Bedrijf Y

Re-integratieversneller

Re-integratieversneller

Reïntegratie-bedrijven

UWV

Reïntegratie-versneller

Interventie-bedrijven

LoopbaanspecialistenArbo-dienst

Verzekeraar

Verzekerde bedrijven hebben toegang via hun Arbo-dienst, via de verzekeraar zelf of via

het intermediair dat de verzuimverzekering verkocht. De re-integratieversneller doet de in-

take van een (langduriger) verzuimgeval en verwijst vervolgens door naar een gecontrac-

teerd interventie- of re-integratiebedrijf. Tevens regelt hij de cofinanciering daarvan bij

UWV en verzekeraar.

16

De meeste re-integratieversnellers bestaan thans niet meer of functioneren niet meer in

hun oorspronkelijke vorm. De rol van Arbo-diensten is daar vaak debet aan geweest. Arbo-

diensten zagen re-integratieversnellers als concurrenten. Arbo-diensten en re-

integratieversnellers zijn beide afhankelijk van de ziekmelding. Een re-integratieversneller

is op dat punt afhankelijk van de Arbo-diensten, die niet erg bereid bleken de ziekmeldin-

gen door te geven. Keerpunt en Crawford Bene-fit functioneren (nog) wel als re-

integratieversneller, omdat zij (gratis) onderdeel zijn gemaakt van de afgesloten verzeke-

ringspolis.

Achtergrond van Keerpunt1

Keerpunt is een voorbeeld van een re-integratieversneller. Het bedrijf is in 1998 opgericht.

Het initiatief voor de oprichting kwam van een aantal verzekeringsmaatschappijen (De

Amersfoortse en Nationale Nederlanden). Zij wilden iets extra’s doen voor klanten die een

verzuimverzekering hadden afgesloten. De bulk van de klanten van Keerpunt bestaat uit

bedrijven in het midden- en kleinbedrijf uit diverse bedrijfstakken. Naast bedrijven en

brancheorganisaties werkt men samen met verzekeringsmaatschappijen. Met ING en Fortis

is een joint venture aangegaan. Dat wil zeggen dat deze twee bedrijven een groot deel van

de kosten van Keerpunt betalen. Hun invloed op Keerpunt is beperkt. Men eist wel een zo

effectief mogelijke aanpak van de problematiek zodat de zieke werknemer snel het werk

kan hervatten. Dit scheelt weer in de kosten die de inkomensverzekeraars grotendeels dra-

gen. Verder komt het wel eens voor dat een verzekeringsmaatschappij Keerpunt benadert

als er een groot financieel belang is bij een klant. Vraag is dan of Keerpunt niet iets meer

zou moeten doen dan is voorgesteld. Keerpunt wil graag ook in de toekomst de samenwer-

king met deze partijen voortzetten. Hiervoor is het van belang dat het werk efficiënt wordt

gedaan; zoveel mogelijk bereiken met zo beperkt mogelijke inzet van middelen.

De werkwijze van Keerpunt

De dienstverlening die Keerpunt aanbiedt richt zich op re-integratieadvies en persoonlijke

begeleiding van zowel werkgever als werknemer in geval van (langdurig) ziekteverzuim. Er

wordt gebruik gemaakt van casemanagement. De filosofie hierachter is dat het proces van

verzuimbegeleiding beter verloopt wanneer een onafhankelijk iemand – de casemanager –

over de schouder meekijkt van werkgever en werknemer en daar waar nodig activiteiten in

gang zet, toeziet op het nakomen van afspraken en actie onderneemt daar waar dat nodig

is. De werkgever blijft verantwoordelijk voor de re-integratie, de casemanager adviseert

daarbij. Daarbij kan het om de volgende activiteiten gaan:

Regelen van de juiste interventies

Voorkomen van nieuwe problemen door intensief contact te houden met werkgever en

werknemer en eventueel andere betrokkenen

Voorkomen van vertraging in het proces

Erop toezien dat het plan van aanpak wordt uitgevoerd

Ingrijpen bij nalatigheid van één van de betrokken partijen

Adviseren over administratieve verplichtingen.

De casemanager start met een analyse van de uitgangssituatie om zo meer inzicht te krij-

gen in hoe het ziekteverzuim is ontstaan, welke onderliggende factoren (privé- en of werk-

gerelateerd) ten grondslag liggen aan het verzuim en of werkgever en werknemer voldoen-

de gemotiveerd zijn. Er wordt een gesprek gepland met zowel de werkgever, de betreffende

1 Brochure: casemanagement door Keerpunt

17

zieke werknemer als de bedrijfsarts. Dit gesprek vindt telefonisch plaats. In de beginperio-

de is er intensief contact met betrokken partijen. Daarna vervult de casemanager een mo-

nitorende rol en grijpt hij alleen in waar dat nodig is. Hij/zij neemt in deze periode door-

gaans om de twee weken telefonisch contact op en bekijkt of alles volgens plan verloopt. In

principe doet de casemanager de verzuimbegeleiding helemaal zelf. Daar waar nodig wor-

den interventies ingezet. Een interventie kan een diagnose, training, behandeling of bege-

leiding zijn. Keerpunt zet alleen interventies in als ze zijn afgestemd op houding en bewe-

ging, conflict, psychische problemen en bemiddeling naar ander werk. De interventies wor-

den ingekocht bij professionele interventie- of re-integratiebedrijven. De prestaties van de-

ze bedrijven worden door Keerpunt gemonitord. Dit geldt ook voor de effecten die de inter-

ventie heeft op de betrokken zieke werknemer. In de meeste gevallen er is echter geen in-

terventie nodig.

Ongeveer 90 procent van de taken van de casemanager vindt op afstand – telefonisch –

plaats. Indien de klant daar behoefte aan heeft, is ook face-to-face contact mogelijk. De

reden waarom gekozen is voor een telefonische benadering is vanwege de kosten. Het voe-

ren van een telefonisch gesprek is een stuk goedkoper dan face-to-face. De ervaringen met

telefonisch contact zijn goed. En ook werkgevers en werknemers hebben er doorgaans geen

moeite hiermee. Zij vinden het soms fijner omdat ze het gevoel hebben iets vrijer te kun-

nen praten. Daarnaast beseffen werkgevers ook dat een persoonlijke benadering duurder is

en dat zij deze kosten terugzien in de verzekeringspremie.

Het uiteindelijke doel van de dienstverlening die Keerpunt aanbiedt, is zorgen voor een

snelle en duurzame werkhervatting. De beslissende schakels in dat proces zijn werkgever

en werknemer. Zij moeten het met elkaar doen. Hiervoor is het van groot belang dat werk-

gever en werknemer goed met elkaar communiceren, dat hun relatie goed is en dat ze het

belang van werkhervatting inzien. De casemanager helpt hen daarbij. Een snel en duur-

zaam herstel is niet alleen goed voor de werkgever (die weer kan beschikken over de be-

treffende werknemer en op den duur minder premies hoeft te betalen), maar ook voor de

werknemer (die sneller het werk kan hervatten) en de verzekeringsmaatschappij (die min-

der inkomensschade hoeft uit te keren en op den duur de premies kan verlagen). Voor be-

drijven die een verzuimverzekering hebben afgesloten bij De Amersfoortse of Nationale-

Nederlanden, geldt dat het casemanagement van Keerpunt bij de verzekering is inbegre-

pen. Vaak geldt dat ook voor eventuele interventies die worden ingezet. De meeste klanten

van Keerpunt zijn werkzaam in het midden- en kleinbedrijf. Het betreft vaak bedrijven met

minder dan 10 werknemers.

Bij Keerpunt werken 55 casemanagers met een verschillende achtergrond zoals fysiothera-

peut, arbeidsdeskundige, arts, psycholoog en arbeidsjurist. Het opleidingsniveau is mini-

maal HBO. Belangrijk aan het vak van casemanager zijn de communicatieve vaardigheden.

Die vormen de helft van de bagage die je nodig hebt als casemanager. De andere helft aan

bagage bestaat uit inzicht in de verzuimoorzaak en re-integratieprocessen. Binnen Keer-

punt wordt veel aan scholing en ontwikkeling gedaan om de dienstverlening continu te ver-

beteren.

18

In 2005 heeft Keerpunt voor het eerst het effect van haar re-integratie inspanningen laten

onderzoeken1. Onderzoeksbureau APE heeft hiervoor een econometrisch onderzoek uitge-

voerd. Dit onderzoek is in 2006 herhaald. De vragen wat zijn de effectiviteit en het rende-

ment van de re-integratie-inspanningen van Keerpunt? en wat is de effectiviteit van elk van

de door Keerpunt ingezette interventies? stonden daarbij centraal. Om antwoord te kunnen

geven op de vragen hebben De Amersfoortse en Nationale Nederlanden de gegevens ter

beschikking gesteld van mensen waarvoor Keerpunt een of meerdere activiteiten heeft in-

gezet. Deze gegevens zijn vergeleken met de gegevens van een groep mensen waar geen

Keerpunt-activiteiten voor zijn ingezet. Uit het onderzoek is onder andere gebleken dat de

verzuimduur door de aanpak van Keerpunt met gemiddeld 40 procent is teruggebracht.

Verder is naar voren gekomen dat 1 aan Keerpunt bestede euro, gemiddeld een besparing

aan ziekengeld oplevert van 3,5 euro. De gemiddelde kosten van activiteiten die Keerpunt

inzet bedragen € 2.048, inclusief de kosten van de ingekochte interventies. Het casemana-

gement zonder interventies kost € 860. De gemiddelde besparing van het ziekteverzuim

bedraagt 55 procent. Gemiddeld hervat driekwart van de zieke werknemers het eigen werk.

Naast de kwantitatieve effecten van de re-integratie inspanningen, richt Keerpunt zich ook

op de kwalitatieve effecten. Bij deze evaluatie staat de vraag centraal: hoe tevreden zijn

werkgever en werknemer over het geleverde casemanagement? Hiertoe krijgen werkgever

en werknemer na afloop van ieder verzuimgeval een evaluatieformulier waarop zij hun be-

oordelingen in de vorm van een cijfer kunnen geven over de geleverde diensten. Zowel

werkgever als werknemer zijn positief. Het gemiddelde cijfer ligt momenteel op een 7,7.

Gijsbertsen in relatie tot Keerpunt

De directe aanleiding voor Gijsbertsen BV Installatiebedrijf om zich aan te sluiten bij Keer-

punt is de Wet verbetering Poortwachter geweest. Er kwamen toen zoveel extra taken op

het bordje van de werkgever en werknemer dat men daarbij graag ondersteund wilde wor-

den. Via een tussenpersoon van de ziekteverzuimverzekeraar kwam het bedrijf in contact

met Keerpunt.

De begeleiding van kortdurend verzuim doet Gijsbertsen BV zelf. Na het aanmelden van het

verzuimgeval aan de Arbo-dienst, belt men na een paar dagen om te kijken wat er aan de

hand is en wanneer de zieke werknemer weer denkt te kunnen gaan werken. Na een paar

dagen wordt er weer telefonisch contact opgenomen en wordt geadviseerd een arts te

raadplegen als er nog geen verandering in het ziektebeeld is opgetreden. Het streven is dat

de zieke werknemer zo snel als het kan weer terugkeert naar de eigen werkplek. Om te

voorkomen dat werknemers als gevolg van het werk ziek uitvallen voldoet het bedrijf aan

alle veiligheidseisen die er worden gesteld aan werken in de kleinmetaalbranche. Bij ver-

zuim van 6 weken of langer wordt Keerpunt ingeschakeld.

Tot nu toe heeft Keerpunt een aantal verzuimgevallen bij Gijsbertsen BV Installatiebedrijf

behandeld en in sommige gevallen is de begeleiding nog gaande. De ervaringen met Keer-

punt vindt Gijsbertsen zeer positief. Zowel werkgever als werknemer vinden het prettig dat

ze met iemand kunnen spreken die verstand heeft van verzuimbegeleiding en re-integratie.

In het begin is er intensief contact om zo de uitgangssituatie goed in kaart te brengen. In-

dien dat nodig is, blijft er intensief contact. De kerntaken van de casemanager bij Gijsbert-

sen BV zijn overleggen, adviseren en bemiddelen. Ook schrijft de casemanager vaak het

1 De toegevoegde waarde van Keerpunt (update), Aarts De Jong Wilms Goudriaan Public Economics BV (APE),

Den Haag, maart 2006.

19

plan van aanpak wanneer de probleemanalyse klaar is. In sommige gevallen regelt de ca-

semanager ook de financiering bij de verzekeringsmaatschappij of het UWV. In het geval

van een langdurig verzuimgeval neemt de casemanager wekelijks contact op om te kijken

hoe het gaat en de werkgever en/of de werknemer te herinneren aan de start of het ver-

loop van bepaalde activiteiten. Het contact vindt doorgaans telefonisch plaats. Gijsbertsen

BV heeft geen bezwaar tegen deze vorm van benaderen. Sterker nog, men vindt het wel

prettig want het scheelt tijd. Men heeft het gevoel dat de interventie van de casemanager

leidt tot snellere werkhervatting.

Praktijkgevallen

Sinds de zomer is er een langdurig verzuimgeval. De klachten zijn fysiek van aard. Ondui-

delijk is echter wat de oorzaak van de klachten was. Over de begeleiding en de probleem-

analyse van de bedrijfsarts van de Arbo-dienst was Gijsbertsen niet positief: “er werd al-

leen geluisterd naar de werknemer en niet naar de werkgever”. De zieke werknemer be-

vond zich in het reguliere ziekenhuiscircuit toen de casemanager van Keerpunt ermee aan

de slag ging. Die heeft een second opinion geregeld die vrij snel werd uitgevoerd. Uit deze

second opinion bleek dat de klachten geen fysieke oorzaak hadden. Op advies van de ca-

semanager is de betreffende zieke werknemer doorgestuurd naar een arbeidspsycholoog.

Uit deze gesprekken bleek dat de persoon in kwestie niet op zijn plek zat en beter op zoek

kon gaan naar ander werk. Hiervoor is een ‘2e spoor’-traject ingezet. Inmiddels heeft de

betreffende werknemer bij een andere werkgever een baan aangeboden gekregen.

Invloed wet VLZ

Keerpunt merkt in de praktijk dat de wet VLZ positief van invloed is op werkgevers. Hun

financieel belang is groter geworden en daardoor gaan ze eerder over tot actie. Verder

merkt Keerpunt dat kleine(re) werkgevers eerder voor een 2de spoortraject kiezen als ze

merken dat werkhervatting binnen het eigen bedrijf niet meer mogelijk is, zelfs als dit een

paar duizend euro kost. Dit was voor de invoering van de wet VLZ veel minder het geval.

Gijsbertsen BV Installatiebedrijf is sinds de invoering van de wet VLZ nog actiever bezig

met de aanpak van het verzuim. Het bedrijf wil snel inzicht in hoe lang het verzuim gaat

duren en wanneer iemand het werk weer kan hervatten. Dit in verband met het grotere fi-

nancieel belang sinds de invoering van de wet. Niet alleen de wet VLZ heeft invloed gehad,

ook de Wet Verbetering Poortwachter heeft effect gehad. Met de invoering van deze wet is

de re-integratie een stuk strenger geworden en moet aan strikte regels worden voldaan.

Daarnaast wordt een actieve houding verwacht van zowel werkgever als de werkgever en

worden ze geacht meer samen te werken aan de verzuimbegeleiding en re-integratie. Bij

Gijsbertsen vinden ze wel dat de werkgever veel meer inspanningen moet leveren dan de

werknemer. Dit blijkt alleen al uit het feit dat de werkgever alle kosten van ziekteverzuim

op zich moet nemen. Hierdoor heeft vooral de werkgever een belang bij werkhervatting en

de werknemer veel minder. Als voorbeeld noemt men de opbouw van verlofdagen tijdens

ziekteverzuim. Men vindt het oneerlijk dat de werknemer over de verzuimdagen nog verlof-

dagen spaart.

Meerwaarde re-integratieversneller

De re-integratieversneller is een goede oplossing voor bedrijven in het midden- en kleinbe-

drijf. Grote(re) bedrijven hebben minder behoefte aan dit type dienstverlening. Zij hebben

doorgaans genoeg geld en menskracht om de verzuimbegeleiding en re-integratie zelf te

organiseren. Dit is niet het geval bij kleine(re) bedrijven. Voor deze bedrijven kan de re-

integratieversneller een meerwaarde betekenen. Er wordt duidelijk gestreefd naar een

20

einddoel (structurele werkhervatting). Daarbij fungeert de casemanager als begeleider. Het

oplossen van de verzuimproblematiek wordt overgelaten aan werkgever en werknemer. Die

blijven verantwoordelijk. De casemanager kijkt vanaf de zijlijn mee en springt bij daar waar

dat nodig is.

Ook voor de toekomst is dit instrument hanteerbaar. De verantwoordelijkheid van werkge-

ver en werknemer in het ziekteverzuim zal niet afnemen. Sterker nog, met de invoering

van de herziening van de Arbo-wet per 1 januari 20071 zal deze nog verder toenemen.

Daarmee wordt de druk op kleine(re) werkgevers nog groter en zullen zij gebruik blijven

maken van dit soort diensten als Keerpunt aanbiedt. Verder is de verwachting dat het aan-

tal klanten gelijk blijft of toeneemt. Dit als gevolg van de positieve ervaringen van bedrij-

ven die al gebruik hebben gemaakt van het casemanagement van Keerpunt. Daarnaast spe-

len de resultaten van het onderzoek van APE daarbij een rol.


Algemene conclusie:

Dit dienstverleningsmodel lijkt vooral geschikt voor kleine organisaties, die een verzuim-

verzekering hebben afgesloten bij een inkomensverzekeraar en daarnaast een contract

hebben met een Arbo-dienst. Voor middelgrote bedrijven kan dit model ook meerwaarde

hebben. Voor grote bedrijven is dit model niet geschikt.


• het proces van verzuimbegeleiding verloopt beter wanneer een onafhankelijk iemand –

de externe casemanager – over de schouder meekijkt van werkgever en werknemer en

daar waar nodig activiteiten in gang zet, toeziet op het nakomen van afspraken en actie

onderneemt, daar waar dat nodig is.

• De re-integratieversneller is onderdeel van de verzekeringspolis;

• De re-integratieversneller heeft zicht op en toegang tot de interventie- en re-

integratiemarkt en kan de juiste interventies inzetten;

• De inkomensverzekeraar draagt grotendeels de kosten.


• De organisatie heeft een inkomensverzekering afgesloten met een verzekeringsmaat-

schappij die een re-integratieversneller in de polis heeft opgenomen

1 Per 1 januari 2007 treedt een nieuwe Arbo-wet in werking, evenals een aangepast Arbo-besluit. Het gaat om

een vereenvoudiging van de wetgeving, zodanig dat werkgevers en werknemers meer ruimte krijgen om zelf invulling te geven aan het Arbo-beleid binnen de branche. Dat gebeurt met behulp van een zgn. 'Arbo-catalogus'. Hierin leggen de sociale partners op brancheniveau vast welke risico’s in de branche voorkomen en welke oplossingen daarvoor beschikbaar zijn. Dit vormt de basis van het Arbo-beleid op bedrijfsniveau en is tevens het toetsingskader van de Arbeidsinspectie.

Daarnaast wordt de Nederlandse Arbo-wetgeving nog meer dan voorheen in overeenstemming te brengen met de Europese wetgeving.

21

2.3 Voorbeeld 3: het “keten”- of “verzekeringsmodel”

Als voorbeeld bij het ketenmodel beschrijven we BSV Foundations en PMS Foundations.

Omwille van de leesbaarheid hanteren we in de rest van deze beschrijving de naam BSV.

BSV is werkzaam in de detailhandel, in de modebranche. BSV is licentiehouder van het on-

dermodemerk Hunkemöller. De nadruk in de 8 vestigingen van BSV, die alle in Noord-

Holland zijn gelegen, ligt dan ook op damesondermode. Daarnaast verkoopt BSV borstpro-

thesen. Aan één van de winkels is ook een verstelatelier verbonden.

Bij BSV werken in totaal 82 werknemers. Die zijn verdeeld over de 8 vestigingen en een

klein hoofdkantoor, waar 3 administratieve krachten en 2 directeuren werkzaam zijn. Be-

halve één van de beide directeuren zijn alle werknemers vrouwelijk. Meestal werken ze

parttime.

Achtergrond BSV

De structuur van BSV is plat: elke vestiging kent een filiaalmanager en een aantal parttime

medewerkers. Het geheel wordt geleid door de beide directeuren, die onderling de taken

hebben verdeeld. Eén van de directeuren is onder meer verantwoordelijk voor het perso-

neelsbeleid.

BSV heeft een open bedrijfscultuur. Het is van oudsher een familiebedrijf met korte lijnen.

De directeuren kennen alle medewerkers persoonlijk.

BSV kent niet veel werkgebonden risico’s. Wel moeten de werkneemsters enig tilwerk ver-

richten bij de verwerking van vracht, als er nieuwe voorraden binnenkomen. Evenmin is

sprake van veel stress, hoewel er soms wel eens wat dingen tegelijk moeten gebeuren.

In de praktijk is uitval door ziekte niet werkgerelateerd. Ziekteverzuim hangt vooral samen

met dingen die in de privé-sfeer gebeuren, zoals scheidingen, sterfgevallen en dergelijke.

Bovendien is, in verband met de samenstelling van het personeel – alle werknemers zijn

vrouwelijk – veel verzuim door zwangerschappen.

BSV heeft zich (bij Interpolis) verzekerd voor de verzuimkosten in de eerste twee ziekteja-

ren, met een eigen risico van de eerste 6 weken.

BSV kent op dit moment een verzuim van ongeveer 4 procent, exclusief zwangerschap. Ten

opzichte van de benchmark, gemiddeld 7 procent bij alle licentiehouders van Hunkemöller,

is dit redelijk, aldus BSV. De directeur ziet wel een stijging, vooral door psychische klach-

ten: “er is ellende bij veel mensen thuis”. Op dit moment zijn er twee langdurige ziektege-

vallen door auto-ongelukken. Daarnaast heeft iemand onlangs te horen gekregen dat ze

acute leukemie had en is er iemand ziek thuis door een sterfgeval in haar directe omge-

ving.

Ongeveer 3 jaar geleden heeft BSV één werkneemster in de WAO zien instromen, helaas.

Sindsdien zijn er nog geen nieuwe gevallen geweest.

BSV laat zich bij het verzuimbeleid ondersteunen door WerkAttent. Dit arrangement van In-

terpolis is een voorbeeld van het ‘keten- of verzekeringsmodel’.

Beschrijving dienstverleningsmodel waarvan BSV Foundations gebruik maakt

Als alternatief voor het model ‘re-integratieversneller’ (zie voorbeeld 2) zijn verzekeraars

ketens gaan organiseren, waarbij Arbo-dienstverlening, interventiediensten (psychische en

locomotore problematiek) en re-integratiedienstverlening integraal zijn gekoppeld aan een

verzekeringspolis. De verzekeraar functioneert als regisseur en financier van de keten, die

start bij de Arbo-dienst (aangezien deze als eerste bij verzuimgevallen betrokken wordt).

22

Sommige verzekeraars (Achmea en Interpolis) boden in eerste instantie een ‘gesloten’ ke-

ten aan, waarbij alle dienstverlening in eigen huis aanwezig was. Andere verzekeraars

werkten met een ‘open’ keten, waarbij met verschillende externe dienstverleners samen-

werkingscontracten werden gesloten. Om verschillende redenen zijn inmiddels bijna alle

verzekeraars overgestapt op ‘open’ of ‘halfopen’ ketens. Sinds kort is dit model flink in op-

komst. Om aan te geven dat de inkomensverzekeraar de regie voert op de onderdelen van

de dienstverleningsketen, maar dat aan de kop van die keten doorgaans de Arbo-dienst zit,

is het volgende plaatje kenmerkend voor dit model.

Interventie-leveranciersInterventie-leveranciers

Reïntegratie-bedrijf

Reïntegratie-bedrijf

Bedrijf x

Arbo-dienst

Verzekeraar

Ketenmodel

Bedrijf y

Als voorbeeld van zo’n ketenmodel beschrijven we WerkAttent van verzekeraar Interpolis.

Achtergrond van Interpolis WerkAttent

WerkAttent is een geïntegreerde oplossing voor verzuim: één partij regelt alles, van de

verzekering tegen inkomensschade door verzuim tot en met de dienstverlening die hoort bij

preventie, verzuimbeheersing en re-integratie. WerkAttent biedt:

één aanspreekpunt voor alles rond verzuim en verzekering;

alles in een keer geregeld; er is geen losse Arbo-dienst meer nodig

één partij die de regie over het verzuimproces van de werkgever overneemt

één online meldloket, waarmee de administratieve lastendruk wordt teruggedrongen en

de werkgever een actueel overzicht kan krijgen van de status van verzuimgevallen.

WerkAttent bestaat in principe uit een verzuimverzekering, die gekoppeld is aan de Arbo-

dienstverlening door Arbo-dienst Commit. Daarmee is WerkAttent een zogeheten ‘halfopen’

keten, waarvan altijd Interpolis en Commit deel uitmaken. Daarnaast heeft WerkAttent con-

tracten afgesloten met een groot aantal dienstverleners op het terrein van interventie-

dienstverlening en re-integratie. Deze worden, indien nodig, ingezet op initiatief van Com-

mit. De klant profiteert in gemak, snelheid en efficiency van de dienstverleningsketen.

Doordat WerkAttent de inkomensverzekering en de Arbo-dienstverlening geïntegreerd aan-

biedt, kan dit arrangement tegen een scherpere prijs worden aangeboden dan wanneer de

klant hier losse contracten voor moet sluiten. Bovendien worden de interventies die WerkAt-

tent voorstelt en regelt door Interpolis vergoed. Een klant van WerkAttent krijgt geen losse

rekeningen gepresenteerd. Daarnaast krijgen de door werkgevers aangewezen ‘preventie-

medewerkers’, die door de medio 2005 doorgevoerde wijziging in de Arbo-wet verplicht zijn

geworden, van WerkAttent gratis een online cursus tot preventiemedewerker aangeboden.

Een preventiemedewerker, die slaagt voor deze cursus, krijgt tevens een certificaat.

23

WerkAttent is medio 2005 in de markt gebracht. Enerzijds was de markt er toen pas klaar

voor, anderzijds vergde het ook bij Interpolis een fors ontwikkeltraject en een flinke inves-

tering. Vooral de schadeafdeling is ingrijpend geherstructureerd, qua werkwijze, kwalitatie-

ve personele bezetting en manier van kijken. Nog altijd spreken de verzekeringswereld en

de wereld van de dienstverlening elkaars taal niet. Gaandeweg zijn de medewerkers van de

schadeafdeling daarom vervangen door mensen, op HBO-niveau, die gevoel hebben voor

dienstverlening Interpolis heeft daarmee een brug geslagen tussen verzekeren en Arbo-

dienstverlening. Als blijk van erkenning hiervoor heeft Interpolis van het International Fo-

rum for Organisational Health, het IFOH, de IFOH jaaraward 2006 ontvangen.

WerkAttent heeft ook veel aandacht besteed aan de werkwijze van Arbo-dienst Commit:

“de neuzen van de uitvoerders moesten allemaal dezelfde kant op, omdat de aanpak anders

niet kan werken”. Veel aandacht is en wordt daarbij besteed aan het uitgangspunt:

Aandacht voor frequentie x duur van het verzuim leidt tot duurzame verzuimreductie.

Deze formule vereist wellicht enige nadere uitleg. Veel mensen hebben van verzekeraars

het beeld dat een verzekeraar een zieke werknemer zo snel mogelijk weer aan de slag wil

laten gaan, omdat dit de schadelast zou beperken. Dat is echter slechts te dele waar: “als

mensen te snel weer aan het werk gaan, lopen ze het risico dat ze daarna opnieuw uitval-

len, maar dan langer”. Interpolis heeft ervaren dat aandacht voor frequentie én duur op

termijn in ieders voordeel werkt: “werkgever, werknemer én verzekeraar bereiken zo een

optimaal resultaat”. Een bedrijfsarts bij Commit heeft dan ook een andere focus dan bij an-

dere Arbo-diensten: “declarabele tijd is niet interessant, maar alleen frequentie maal duur”.

Bij andere Arbo-diensten worden beginnende bedrijfsartsen op het MKB gezet en promove-

ren ze later naar grote bedrijven. Bij Commit is dat nu andersom: het MKB is daar voor be-

drijfsartsen interessanter dan het grootbedrijf. Bij Commit bedienen de meest ervaren be-

drijfsartsen juist het MKB. Ze zijn dan ook bevoegd de in hun ogen noodzakelijke (externe)

interventies in te zetten, zonder voorafgaande toestemming van Interpolis. Ook worden zij

ingezet voor nader onderzoek naar de effectiviteit van verzuimbegeleiding. Dit is mogelijk

doordat Interpolis in toenemende mate beschikt over een omvangrijke verzuimdatabase

waarmee steeds meer kennis over effectieve maatregelen op preventie en verzuim wordt

ontwikkeld.

Ook aan de bij WerkAttent aangesloten externe dienstverleners (interventieleveranciers

voor psychische en fysieke problematiek, mediationbureaus en re-integratiebureaus) is veel

aandacht besteed. Interpolis en Commit hebben deze leveranciers samen geselecteerd uit

het ruime aanbod. De prestaties van deze aanbieders worden gemonitord met behulp van

een benchmarksysteem, zodat de effectiviteit voortdurend beter wordt.

Het model van WerkAttent wijkt af van het eerder getoonde standaardmodel. Niet de arbo-

dienst, maar de verzekeraar zit hier aan de kop van het proces. Het meldloket is bij Interpo-

lis ondergebracht. De ziekmelding gaat via internet direct naar de Verzekeraar en dan door

naar de Arbo-dienst. De Arbo-dienst zet interventieleveranciers en re-integratiebedrijven in

en doet de 13e weeks melding aan het UWV.

24

Arbo-dienstArbo-dienstVerzekeraarVerzekeraar


Re-integratie-bureau

Re-integratie-bureau

Bedrijf x

Model WerkAttent

Bedrijf y




UWVUWV

Een ander kenmerk van WerkAttent is dat er echt sprake is van één polis, met één premie

voor verzekering, Arbo-dienstverlening en op re-integratie gerichte interventies. De polis

dekt alle kosten, behalve spoedcontroles. Daar gelooft Interpolis niet in. Naarmate het mo-

del beter werkt kan de premie omlaag.

Een laatste kenmerk van WerkAttent is de ziekmelding zelf:

Klanten geven bij de ziekmelding aan of ze langdurig verzuim verwachten. Dat heeft

minstens twee voordelen: het dwingt de werkgever zich in het ziektegeval te verdiepen

en het brengt bij Commit al een focus aan binnen de totale bulk aan ziekmeldingen.

Aan het (online-)ziekmeldingsysteem is een triagesysteem gekoppeld, waarmee de ur-

gentie kan worden vastgesteld.

Ook is er een diagnosesysteem aan gekoppeld, waarin indicatoren over gezondheid, p&o-

zaken en arbeid worden vastgelegd. Naarmate dit systeem beter gevuld raakt, kan dit

beter worden gebruikt voor diagnosestelling en advisering.

Volgens Interpolis ervaart een klant WerkAttent niet zozeer als een keten, als wel als een

loket. De oplossing van Interpolis bestaat namelijk uit “eenvoud en gemak”. Dit spreekt

vooral MKB-bedrijven erg aan, aldus Interpolis. Gemak voor de klant: één punt voor ziek-

en herstelmeldingen, in plaats van diverse meldingen bij diverse organisaties. Vanaf de

ziekmelding pakt WerkAttent het ziektegeval op, waarbij werkgever en werknemer verant-

woordelijk blijven voor het verloop van het verzuimproces.

Klantenbestand

Interpolis heeft met 30.000 werkgevers een verzuimkostenverzekering afgesloten. Samen

hebben deze werkgevers circa 180.000 werknemers in dienst. Interpolis verzekert dus

vooral kleine werkgevers. Dat past zowel bij de moederorganisatie van Interpolis, de Rabo-

bank, als bij Interpolis zelf en bij Commit: alledrie organisaties zijn goed vertegenwoordigd

en thuis in de MKB-markt.

Van deze 30.000 klanten hebben er 14.000 een klassieke verzuimverzekering en 16.000

een WerkAttent arrangement.

Interpolis verwacht dat het aantal klanten van WerkAttent zal gaan groeien. Er worden na-

melijk goede resultaten bereikt: het gemiddelde verzuimpercentage daalt bij klanten van

WerkAttent sneller dan het landelijke gemiddelde en bij de bedrijven met een klassieke

verzuimkostenverzekering.

25

Ontwikkelingen bij WerkAttent

Interpolis heeft lang gezocht naar een oplossing voor vooral de MKB-klanten. In eerste in-

stantie heeft men een ‘gesloten keten’ gebouwd, waarvan Interpolis, Commit en Salto Re-

integratie deel uitmaakten. Om die keten te kunnen bouwen heeft Interpolis in 2000 eerst

Commit gekocht, waar later nog andere Arbo-diensten aan zijn toegevoegd. Prevend is daar

een voorbeeld van. Later heeft men interventiebedrijf Tredin aangekocht, evenals enkele

re-integratiebedrijven, die later onder de merknaam Salto zijn verder gegaan. In 2005 is

Salto verkocht aan een ander re-integratiebedrijf. Uiteindelijk bleek re-integratie toch “te

ver van het bed”. In 2005 is vervolgens WerkAttent als ‘halfopen’ keten in de markt gezet.

De komende tijd verkent Interpolis ook de mogelijkheden om de (collectieve) zorgverzeke-

ring bij WerkAttent te betrekken. De WIA is intussen integraal onderdeel van het concept,

ook omdat klanten dit onderscheid niet maken. Dat kan extra meerwaarde voor de klant

opleveren: meer administratief gemak, geen overlap meer in zorgkosten en veel kennis van

en toegang tot de zorgmarkt.

Een andere ontwikkeling heeft te maken met de database, die aan het ziekmeldingsysteem

is gekoppeld. Dit systeem vult zich gaandeweg en levert op brancheniveau al veel informa-

tie, die voor advisering kan worden gebruikt. Overigens niet op bedrijfsniveau, aangezien

de klanten van WerkAttent gemiddeld gezien te klein zijn voor zinvolle analysen.

Interpolis ziet ook verbeterpunten:

Een vraagpunt is of de huidige (inhoudelijke en financiële) prikkels wel allemaal de juiste

kant op staan. Bijvoorbeeld:

Arbeidsconflicten worden nog steeds vaak medisch geduid, terwijl er meestal geen

medische aanleiding voor is;

Prikkels voor werkgever werken nog niet optimaal: de aandacht voor preventie kan

beter. Bovendien houd werkgevers soms werknemers te lang aan de slag, terwijl ze in

enkele situatie beter even buiten het arbeidsproces kunnen staan.

Meer aandacht is nodig voor het goed meten van resultaten.

Een majeure ontwikkeling is dat Interpolis onderdeel wordt van bank- en verzekeringscon-

cern Achmea, aangezien Rabobank en Achmea nauwer gaan samenwerken. De betreffende

onderdelen van Interpolis en Achmea gaan fuseren, wat ook geldt voor de inkomensverze-

keringen en de dienstverleners. Achmea heeft een soortgelijke ontwikkeling als Interpolis

achter de rug. Ook Achmea wilde een goed lopende ‘gesloten’ keten bouwen. Intussen is

het re-integratiebedrijf (Argonaut) echter weer verkocht en heeft ook Achmea een ‘half-

open’ keten. Anders dan Interpolis heeft Achmea veel grote(re) organisaties onder con-

tract. Voor de MKB-markt overweegt Achmea over te stappen op het model van WerkAt-

tent. Op dit moment onderhoudt en/of financiert Achmea voor branches en sectoren met

veel MKB nog een aantal brancheloketten. Voorbeelden daarvan zijn de brancheloketten in

de drogisterijbranche, de Grafimedia-sector, de metaalnijverheid, etc.

Achmea heeft een verzuimkostenverzekering afgesloten met circa 20.000 werkgevers, die

voor het merendeel nog een klassieke verzuimverzekering hebben.

In 2005 had Interpolis een marktaandeel van 17 procent op de markt van ziekteverzuim-

verzekeringen. Het stond daarmee op de tweede plaats, achter Fortis Verzekeringen. Ach-

mea stond op de vierde plaats, met 14 procent. Samen hebben ze een marktaandeel van

31 procent en zijn daarmee absolute koploper geworden met dit verzekeringsproduct.

26

Overdraagbaarheid ketenmodel

Volgens Interpolis is het model van WerkAttent zeker overdraagbaar, maar men heeft twij-

fel over de MKB-variant: “dit past wel heel erg bij Interpolis en minder bij andere verzeke-

raars”. Bij Achmea zou het model ook kunnen werken, omdat Achmea (deels) over dezelfde

kenmerken beschikt:

Interpolis en Achmea hebben beide een coöperatieve achtergrond;

Beide organisaties worden gezien als ‘maatschappelijke ondernemingen’, die zich mede

verantwoordelijk voelen voor het wel en wee van aangesloten klanten

Deze percepties worden ook zo gezien door de klanten.

BSV Foundations in relatie tot de Interpolis WerkAttent

BSV heeft zich vlak na de start van WerkAttent, medio 2005, al hierbij aangesloten. De

overstap was indertijd niet groot, aangezien BSV al bij Interpolis was verzekerd en met Ar-

bo-dienst Commit werkte. BSV betaalt nu slechts één bedrag voor zowel de verzuimverze-

kering als de dienstverlening van Commit, de Arbo-dienst.

De overstap naar WerkAttent betekende voor BSV ook geen nieuwe werkwijze, omdat BSV

voordien al gebruik maakte van het digitale meldloket van Interpolis, PIEN geheten. Wat

wel merkwaardig was, was dat BSV alle werknemers opnieuw zelf in het systeem van

WerkAttent moest invoeren. “Vanwege privacyredenen, zeiden ze”, aldus BSV, “maar het

was wel een boel werk”.

BSV ervaart WerkAttent als een loket, vanwege de melding via internet. Door dat ene loket

hoeven niet Interpolis, Commit en UWV apart te worden geïnformeerd. Administratief is dat

een enorm voordeel.

De ziekmelding gebeurt bij de filiaalmanager van BSV. Deze geeft dat door aan het hoofd-

kantoor van BSV, die de ziekmelding via een internetapplicatie bij WerkAttent meldt. Deze

melding is dan zowel beschikbaar bij de verzekeraar als de Arbo-dienst. Volgens protocol

wordt bij de melding niet de oorzaak van het verzuim gemeld, maar altijd wel de verwach-

ting over de ontwikkeling en de duur van het verzuim. WerkAttent belt na bij opvallende

ziek- of betermeldingen. De standaardroute na de ziekmelding is dat de bedrijfsarts van

Commit aan de slag gaat. Eventueel schakelt deze daarna andere hulpverleners in.

BSV heeft, naast het protocol van WerkAttent, ook eigen beleid ontwikkeld. Zo wordt het

plan van aanpak, in het kader van de Wet verbetering Poortwachter, altijd in overleg tussen

de zieke medewerkerster en de betreffende directeur opgesteld en heeft deze directeur

eens in de 1 a 2 weken contact met elke zieke.

Doorgaans heeft BSV goede ervaringen met de communicatie via internet, maar soms gaat

het fout. Dat zijn dan vooral administratieve fouten met zieken betermeldingen. BSV vindt

dat vreemd, aangezien de communicatie via internet rechtstreeks in het systeem van

WerkAttent gaat. Gaat het hierbij om menselijke fouten? Dat blijft onduidelijk. Soms gaat

het ook mis bij zwangerschappen: zo heeft, bij de recente zwangerschap van een mede-

werkster, heeft wel 9 brieven (met ongeveer dezelfde strekking) en 7 telefoontjes te ver-

werken gekregen. “Kan dat niet wat efficiënter?”, vraagt de directeur zich af.

Invloed wet VLZ (verlenging loondoorbetaling bij ziekte)

BSV heeft, in verband met de invoering van de wet VLZ, geen wijzigingen in het beleid of in

de aanpak van verzuim en re-integratie doorgevoerd. Volgens BSV werkt de wet VLZ ook

voor de werknemers niet als extra prikkel. Sinds de invoering van de VLZ bedraagt de loon-

27

doorbetaling in het 1e ziektejaar 100 procent en in het 2e jaar minimaal 70 procent. BSV

volgt daarin de CAO.

Overigens is in de CAO van oudsher al één wachtdag bij ziekteverzuim opgenomen. “Dit

werkt niet als prikkel”, aldus BSV, “daar zijn de dames echt niet mee bezig”.

Door de wet VLZ zijn wel wat dingen veranderd, aldus BSV. Het eerstejaars ‘opschudmo-

ment’ is opgenomen in het protocol van WerkAttent. BSV heeft daar nog geen ervaring

mee, maar dat gaat binnenkort voor het eerst gebeuren, bij een medewerkster die bij een

auto-ongeval betrokken is geweest.

Met de nieuwe sanctiemogelijkheden, die met de VLZ zijn geïntroduceerd, heeft BSV nog

geen ervaring. Dergelijke situaties hebben zich nog niet voorgedaan. BSV heeft ook nog

geen gebruik gemaakt van de mogelijkheid een zogeheten ‘deskundigenoordeel’ aan te vra-

gen bij UWV.

Meerwaarde WerkAttent volgens BSV

Volgens BSV zit de grootste meerwaarde van WerkAttent in het administratieve gemak.

Maar ook dat je er op kunt vertrouwen dat de verzuimbegeleiding goed verloopt, is erg

prettig. Van BSV krijgt WerkAttent dan ook een prima waardering.

Overigens is de gemiddelde klanttevredenheid van klanten van WerkAttent zeer goed: deze

ligt op 7,6. (Bron: International Forum for Organisational Health)


Algemene conclusie:

Dit dienstverleningsmodel lijkt vooral geschikt voor kleine en middelgrote organisaties, die

weinig last willen hebben van de administratieve rompslomp rondom verzuim en re-

integratie en toch verzekerd willen zijn van relatief goede dienstverlening op dit terrein.

Voor middelgrote en grote organisaties, die zich niet willen verzekeren tegen het verzuimri-

sico en een eigen visie op verzuimbeheersing hebben, heeft dit model geen meerwaarde.


Verzuimkostenverzekering, Arbo-dienstverlening en re-integratiedienstverlening vormen

onderdeel van dezelfde polis;

Klanten hoeven zelf niets te regelen: vanaf de ziekmelding is de klant/werkgever verze-

kerd van tijdige en juiste dienstverlening;

Administratief gemak: de klant heeft nauwelijks administratieve rompslomp

De procesbewaking hoeft niet door de klant te worden gedaan: dit doet de dienstverle-

ner, hetzij via een geautomatiseerd systeem, hetzij door de klant te informeren over het

moment waarop een bepaalde processtap moet worden gedaan;

Er zijn geen extra kosten voor verzuimbegeleiding en re-integratie: deze zijn verwerkt in

de polis;

De totale verzuimkosten zijn lager dan bij het inkopen van losse verzekeringsproducten

en de voor verzuimbegeleiding en re-integratie benodigde dienstverlening.


De klant hanteert het protocol van de dienstverlener.

28

2.4 Voorbeeld 4: het “brancheloket”

Als voorbeeld van de gebruikers van dit model zijn we op bezoek gegaan bij Gottmer Uit-

geefgroep bv. Gottmer is werkzaam binnen de Boeken- en Tijdschriftenuitgeverijbranche.

Bij Gottmer zijn 30 vaste medewerkers in dienst.

Achtergrond

Gottmer is een vrij platte organisatie met weinig hiërarchie en een open bedrijfscultuur.

De soorten risico’s die de medewerkers bij Gottmer lopen zijn RSI (tegenwoordig door art-

sen KANS1 genoemd) en psychosociale problematiek (burn-out, overspannenheid). Dit komt

omdat de werkzaamheden veelal verbonden zijn met computergebruik en gepaard gaat met

het moeten halen van soms lastig haalbare deadlines.

Gottmer heeft voor het verzuimrisico een zogeheten ‘calamiteitenverzekering’ afgesloten bij

Nationale Nederlanden, met een eigen risico tot € 52.000. Dit betekent dat de verzekering

pas uitkeert als de inkomensschade boven de dit bedrag uit komt.

Het gemiddelde verzuimpercentage bij Gottmer bedraagt 2,7 procent. Dit percentage ligt

lager dan het gemiddelde ziekteverzuim in de branche2, dat in 2005 ongeveer op 4,7 pro-

cent lag. Gottmer kent gemiddeld zo’n 31 ziekmeldingen per jaar, een meldingsfrequentie

van 1 dus. Het overgrote deel daarvan is van korte duur (van 1 à 2 dagen tot hooguit 2

weken). Gemiddeld is er 1 langdurig zieke per jaar die binnen 2 jaar herstelt en dus niet

voor de WIA in aanmerking komt. Er is slechts 1 geval bekend (van 3 jaar geleden) dat in

de WAO is beland. Gemiddeld wordt 1 keer per jaar een deskundigenoordeel aangevraagd.

Tot op heden heeft Gottmer nog geen sancties opgelegd aan personeel dat niet meewerkt

aan zijn of haar re-integratie. Verzuimbegeleiding en re-integratie zijn de verantwoordelijk-

heid van de adjunct-directeur en de direct leidinggevenden.

Gottmer laat zich ondersteunen door het Servicecentrum Gezond Uitgeven!, een branchelo-

ket.

Beschrijving dienstverleningsmodel waarvan Gottmer gebruik maakt

Een brancheloket is een organisatorische voorziening op brancheniveau, die ondersteuning

biedt aan de aangesloten werkgevers door het verlenen van branchespecifieke dienstverle-

ning op het terrein van arbo, preventie, verzuimmanagement, re-integratie en arbeidson-

geschiktheid. Directe aanleiding voor het oprichten van brancheloketten zijn de vele wijzi-

gingen die er de laatste jaren zijn geweest op het terrein van verzuimbeleid. Werkgevers

zien vaak door de bomen het bos niet meer. Om werkgevers hierin tegemoet te komen

hebben diverse branches een brancheloket opgezet.

Brancheloketten zijn er in verschillende soorten en maten. Er zijn brancheloketten die al-

leen virtueel bestaan waarbij een aangesloten werkgever kan volstaan met een (elektroni-

sche) ziekmelding. In andere gevallen gaat het om een organisatievorm (BV of stichting)

met een aantal mensen in dienst die divers diensten en producten aanbiedt, eventueel via

derden, aan de aangesloten bedrijven.

1 KANS: Klachten aan Arm, Nek en Schouder. 2 Dit cijfer betreft een schatting van het arboconvenant in de branche. Een officieel branchepercentage is niet

beschikbaar.

29

De volgende soorten brancheloketten kunnen worden onderscheiden:

Helpdesk/kenniscentrum

Administratief loket (meldloket)

Inkooploket

Regieloket

Uitvoerend loket

In onderstaand figuur is het model brancheloket visueel in kaart gebracht.

Bedrijf X

Bedrijf Y

Bedrijf Z

Brancheloket Reïntegratie -

bedrijf

UWV

Brancheloket

Locomotoireinterventies

Arbo -dienst

Verzekeraar

Psychische interventies

Er zijn brancheloketten waarbij de Arbo-dienstverlening niet in of achter het loket georga-

niseerd is, maar vóór het brancheloket . In dat geval is het loket is erg afhankelijk van de

medewerking van de betreffende Arbo-diensten, aangezien zij de zieken betermeldingen

binnenkrijgen. Als Arbo-diensten deze meldingen niet doorgeven aan het brancheloket, kan

het brancheloket niet actief aan de slag, maar moet het passief gaan zitten wachten tot een

klant met een probleemgeval zich meldt. Dat is de reden waarom veel brancheloketten, die

veelal gestart zijn als onderdeel van een arbo(plus)convenant, zich onvoldoende hebben

kunnen profileren en intussen een zachte dood zijn gestorven. Wel heeft de liberalisering

van de Arbo-wet medio 2005 voor een opleving gezorgd. Dit gaf brancheloketten namelijk

wel de gelegenheid de Arbo-dienstverlening zelf te verzorgen of achter het loket te organi-

seren, al dan niet in de vorm van een ‘maatwerkregeling’ op brancheniveau (inkoop-, regie-

en uitvoerend loket).

Een brancheloket is vooral een goede oplossing voor MKB-bedrijven, die niet afhankelijk

willen zijn van hun verzekeraar en/of Arbo-dienst en die moeite hebben de complexe wet-

en regelgeving te doorgronden. Brancheloketten zijn in diverse sectoren te vinden, veelal in

sectoren met relatief veel werkgevers uit het midden- en kleinbedrijf én met een hoog ver-

zuimpercentage. Het Loket Gezond Uitgeven is een voorbeeld van een brancheloket.

Achtergrond van het Servicecentrum Gezond Uitgeven!, Eind 2002 hebben sociale partners in het Boeken- en Tijdschriftenuitgeverijbedrijf en de

journalisten van kranten en tijdschriften een arboconvenant afgesloten. Het doel van het ar-

boconvenant is het terugdringen van de arbeidsrisico’s werkdruk en RSI, het verlagen van

het ziekteverzuim en de WAO-instroom en het verbeteren van vroegtijdige re-integratie. Het

arboconvenant liep tot eind 2006. De financiering is in handen van het ministerie van Socia-

le Zaken en Werkgelegenheid (50 procent) en werkgevers en werknemers in de branche (50

procent).

30

Eén de maatregelen van het arboconvenant is het oprichten van het brancheloket Loket Ge-

zond Uitgeven! Hiervoor is gekozen omdat de praktijk uitwees dat een groot deel van de

uitgeverijbranche (vooral de kleine uitgeverijen) nog weinig deed aan arbo- en verzuimbe-

leid en behoefte had aan (extra) ondersteuning. Daarnaast bleek dat de meeste Arbo-

diensten nog onvoldoende functioneerden.

Uitvoerder van het brancheloket is het expertise- en adviesbureau Crawford Bene-fit. Zij

adviseren onder ander op het gebied van ziekteverzuim en arbeidsongeschiktheid. Hun

aanpak is erop gericht dat het herstel van een zieke werknemer zo optimaal mogelijk ver-

loopt én dat de kosten worden beperkt. Dit geldt voor zowel organisaties als individuen.

Het brancheloket is vooral bedoeld voor kleine(re) bedrijven, maar ook grote bedrijven

kunnen er (kosteloos) gebruik van maken. Doel ervan is werkgevers en werknemers te on-

dersteunen bij (langdurig) ziekteverzuim en re-integratie. Het Loket Gezond Uitgeven! is te

typeren als een helpdesk/kenniscentrum en bestaat uit de volgende onderdelen:

Informatie- en adviesbalie: er is een website ontwikkeld www.gezonduitgeven.nl waar

bedrijven informatie en advies kunnen vergaren over ziekteverzuim, arbodienstverle-

ning, re-integratie etc. Verder kunnen diverse brochures worden aangevraagd en staan

er actuele nieuwsberichten op. Verder bestaat de mogelijkheid vragen te stellen per e-

mail of per telefoon.

Regelcentrum: dit centrum houdt het herstel- en re-integratieproces in de gaten voor

langdurige ziektegevallen en kan ondersteuning bieden als daar vraag naar is.

Benchmarksysteem heeft als doel zicht te krijgen op leveranciers die het goed of niet

goed doen.

Ondanks dat er veel energie en tijd is gestopt in het onder de aandacht brengen van het

bestaan van het Loket Gezond Uitgeven!, is er tot 1 juli 2004 relatief weinig gebruik van

gemaakt. Voornaamste oorzaak is dat het loket alleen een informatiefunctie vervulde. Be-

drijven met een vraag of probleem konden via email, website en/of telefoon alleen informa-

tie inwinnen. Het loket bood geen diensten aan, omdat er geen ziekmeldingen bij het loket

bekend waren. Hier is per juli 2004 verbetering in gekomen. Vanaf dat moment is het Loket

Gezond Uitgeven! actief bedrijven gaan benaderen bij ziektegevallen van vier weken of lan-

ger. Hiervoor zijn afspraken gemaakt met een aantal grote Arbo-diensten zoals ArboNed en

Arbo-Unie. Zij leveren de verzuiminformatie aan het Loket Gezond Uitgeven! Het loket gaat

vervolgens na of het proces rondom het verzuim goed verloopt. Indien dat het geval is,

blijft het brancheloket op afstand het proces volgen. Wanneer niet alles goed verloopt, kan

het brancheloket acties voorstellen en/of uitvoeren. In het uiterste geval kan het branche-

loket de gehele begeleiding van de zieke werknemer overnemen.

Medio 2005 ontstond bij de branche de behoefte om het brancheloket verder uit te breiden

om zo werkgevers en werknemers nog beter te ondersteunen bij preventie, verzuimbege-

leiding en re-integratie. Hierover zijn afspraken gemaakt in het plan van aanpak dat bij het

Arboplusconvenant Uitgeverijbedrijf hoort. Het Loket Gezond Uitgeven! is per 22 september

2005 vervangen door het Servicecentrum Gezond Uitgeven!

Crawford Bene-fit heeft opdracht gekregen het servicecentrum te operationaliseren. Con-

creet houdt dit in dat wanneer een bedrijf zich aanmeldt bij het servicecentrum hij alle no-

dige ondersteuning krijgt op het terrein van preventie, ziekteverzuim en re-integratie.

31

Tevens bestaat de mogelijkheid – sinds de liberalisering van de Arbowet per 1 januari 2006

- om de Arbo-dienstverlening door het servicecentrum te laten uitvoeren. Naast de stan-

daardregeling is in de CAO per 1 januari 2006 een maatwerkregeling “Servicecentrum Ge-

zond Uitgeven!” opgenomen. Individuele bedrijven kunnen hiervoor kiezen. Het servicecen-

trum is daarmee nog wel te beschouwen als een brancheloket, maar is alleen nog toegan-

kelijk voor (werknemers van) individuele uitgeverijen die actief hebben gekozen voor het

servicentrum.

Het servicecentrum ontwikkelt zelf diensten en producten om zo nog beter aan te sluiten op

de situatie binnen bedrijven in de uitgeverijbranche. Een voorbeeld van een eigen ontwik-

keld product is een preventie-instrument. Dit instrument bestaat uit coaching en traject-

advies om verzuim te voorkomen. Daarnaast biedt het servicecentrum bestaande diensten

en producten aan (zoals mediation).

Het servicecentrum is een samenwerkingsverband aangegaan met een aantal providers en

fungeert hierbij als hoofdaannemer. Bij de keuze van de providers is vooral gelet op of de

dienstverlening goed aansluit bij het type klanten (vaak kleine(re) bedrijven) en dat men

snel tot actie overgaat. Met de providers zijn Service Level Agreements (SLA’s) afgesloten.

Een voordeel hiervan is dat kwaliteit van dienstverlening wordt gewaarborgd. Daarnaast

liggen de kosten van de ingekochte diensten onder de normale kostprijs. Bedrijven die zijn

aangesloten bij het servicecentrum zijn dus goedkoper uit.

Gottmer in relatie tot het Servicecentrum Gezond Uitgeven!

Vanaf 1 januari 2006 heeft Gottmer zich aangesloten bij het Servicecentrum Gezond Uitge-

ven!. Het bedrijf wist van het bestaan van het brancheloket omdat men eerder mee had

gedaan met de pilot gezond werken, lekker werken. Directe aanleiding voor de overstap

was ontevredenheid over de tot dat moment gecontracteerde Arbo-dienst. Deze Arbo-dienst

nam een re-actieve houding aan als het ging om ziekteverzuim. Er was geen sprake van

pro-actief optreden. Er werd vaak alleen gecommuniceerd via de post en contact met de

werkgever was er niet.

Er is nog maar kort ervaring opgedaan met het servicecentrum omdat Gottmer een klein

bedrijf is met relatief laag verzuim. Maar men is erg positief. Een meerwaarde van het ser-

vicecentrum is volgens Gottmer dat men de branche goed kent en daardoor veel alerter in

kan springen op de arbeidsrisico’s die personeel in de uitgeverijbranche loopt. Men is ver-

der positief over de geboden dienstverlening. Er is een casemanager aangesteld die al

meerdere malen langs is geweest en gesprekken heeft gevoerd met de werkgever. Dit

wordt als zeer prettig ervaren. Er is een pro-actieve houding. Zo verzuimde een werknemer

regelmatig. Het servicecentrum heeft zelf initiatief genomen en is een gesprek aangegaan

met de betrokken medewerk(st)er. Sindsdien is geen sprake meer van verzuim.

In geval van ziekte wordt er snel contact opgenomen met de zieke werknemer én de werk-

gever en worden – indien dat nodig is – gerichte diensten en/of producten ingezet om de

betreffende zieke werknemer zo goed en zo snel mogelijk weer aan het werk te helpen. An-

der voordeel is dat de dienstverlening goedkoper is.

Invloed wet VLZ

Het servicecentrum ziet in de praktijk dat de wet VLZ invloed heeft gehad. De vraag naar

interventie in een vroeg stadium is toegenomen. Bij werkgevers leeft de gedachte als ik

niets doe dan loop ik risico dat ik in twee jaar tijd 170 procent van het loon moet doorbeta-

len.

32

De perceptie 2 jaar loon doorbetalen is een andere dan 1 jaar. Er wordt dus eerder tot actie

overgegaan bij werkgevers.

Gottmer zelf ervaart de wet VLZ als een extra stok achter de deur. Vooral de loondoorbeta-

lingsverplichting van 1 naar 2 jaar is iets waar men wel meer rekening mee houdt. Gottmer

heeft het verzuimen re-integratiebeleid als gevolg van de wet VLZ niet aangepast omdat

men een klein bedrijf is met weinig (langdurig) ziekteverzuim. Niet alleen de wet VLZ heeft

een rol gespeeld, ook andere wetten die de afgelopen jaren zijn ingevoerd zoals de Wet

Verbetering Poortwachter (WVP). Door de WVP hebben zowel de werkgever als de werkne-

mer meer verantwoordelijkheid gekregen bij het verzuim. Daarnaast is de verzuimbegelei-

ding meer gestructureerd (in de vorm van een plan van aanpak en overlegmomenten) en

meer gedocumenteerd, zodat de ontwikkeling van het verzuim beter in de gaten kan wor-

den gehouden.

Meerwaarde brancheloket

Het brancheloket is een goede oplossing voor branches die veel bedrijven in het MKB-

segment hebben zitten. Bij deze groep werkgevers is er duidelijk een markt voor een bran-

cheloket. Door de vele wetswijzigingen en de grotere verantwoordelijkheid die werkgevers

hebben op het terrein van sociale zekerheid is er vooral bij kleine(re) werkgevers behoefte

aan goede informatie en dienstverlening. Dit blijft zo. Een brancheloket kan dit gat opvul-

len. Voordeel van een brancheloket als het servicecentrum is dat naast de informatiefunctie

er ook de mogelijkheid is diensten en producten aan te bieden. Het model van het service-

centrum is in principe overdraagbaar mits aan een aantal voorwaarden wordt voldaan. Al-

lereerst moet er sprake zijn van een internetgeoriënteerde branche omdat de website een

belangrijke rol speelt. Daarnaast moet de informatie en dienstverlening die je aanbiedt

toegesneden zijn op de situatie van branche of sector. Het brancheloket moet de branche

goed kennen, weten wat de risico’s zijn en weten hoe bedrijven doorgaans met dergelijke

risico’s omgaan. Bovendien moet je goed weten welke oplossingen in de branche als ‘good

practice’ worden gezien.


Algemene conclusie:

Dit dienstverleningsmodel lijkt vooral geschikt voor branches met veel kleine en middelgro-

te organisaties, die zelden met langdurig verzuim in aanraking komen en zelf weinig kennis

op dit terrein in huis hebben. Het brancheloket moet dan de leverancier zijn van Arbo-

dienstverlening, omdat het anders in de branche niet (h)erkend wordt als probleemoplos-

ser. Voor middelgrote organisaties kan dit model ook toegevoegde waarde hebben. Voor

grote organisaties heeft dit model weinig meerwaarde.


Het brancheloket wordt gezien als de deskundige dienstverlener van en voor de branche;

Het brancheloket heeft kennis van de branche, de risico’s die daar spelen en de oplos-

singen daarvoor;

Het brancheloket fungeert als helpdesk, bij vragen en problemen;

Het brancheloket zorgt voor administratief gemak, door middel procesondersteuning en

het overnemen van administratieve verplichtingen van werkgevers en werknemers;

Het brancheloket zorgt voor goede en effectieve verzuimbegeleiding en re-integratie

33


Er moet breed draagvlak zijn voor een brancheloket;

Het brancheloket moet zijn toegevoegde waarde aantoonbaar kunnen laten zien;

De branche moet de aanloopkosten voor het opzetten van een brancheloket willen finan-

cieren;

De uitvoeringskosten moeten gedekt kunnen worden uit hetzij subsidies van de branche,

hetzij vergoedingen van individuele aangesloten leden.

34

2.5 Voorbeeld 5: het “Noabermodel”

Als voorbeeld van een gebruiker van het ‘Noabermodel’ beschrijven we Pacton BV1. Pacton

werkt in de sector Grootmetaal/metalectro. Het bedrijf heeft 250 medewerkers in vaste

dienst, waarvan er 210 rechtstreeks in de productie werkzaam zijn. Daarnaast werken er

50-70 flexibele krachten.

Achtergrond

De bedrijfscultuur bij Pacton is informeel. Er heerst een no-nonsense mentaliteit. Pacton is

van oorsprong een familiebedrijf. Er is door de jaren heen weinig verloop geweest, waar-

door de organisatie in toenemende mate vergrijst.

De arbeidsrisico’s die productiemedewerkers lopen zijn voornamelijk fysiek van aard. Het

gaat daarbij om tillen, dragen, duwen, trekken en machineveiligheid. De arbeidsrisico’s die

de niet-productiemedewerkers lopen zijn gerelateerd aan de risico’s die verbonden zijn aan

computergebruik, bijvoorbeeld RSI. Pacton is eigen risicodrager.

Het verzuim bij Pacton ligt op 4,5 procent. In vergelijking met het gemiddelde binnen de

sector is dit percentage ‘netjes’ te noemen. Per jaar zijn er zo’n 1 à 2 langdurige zieken.

Pacton probeert zoveel mogelijk zelf te doen om deze zieken weer aan de slag te krijgen,

het liefst binnen het eigen bedrijf. Hiervoor werken ze nauw samen met een arboarts van

de ArboUnie die eens per drie weken langs komt om de verzuimgevallen door te spreken.

Verder wordt er eventueel (alleen als de re-integratie vastloopt) een arbeidsdeskundige in-

geschakeld.

Beschrijving van het dienstverleningsmodel waar Pacton gebruik van maakt

Noaber is achterhoeks voor buurman. Het is ruim 10 jaar geleden ontstaan op een bedrij-

venterrein in Doetinchem, waar de directeur van het toenmalige Wavin behoefte had aan

deskundige ondersteuning op het terrein van verzuimmanagement en re-integratie. Omdat

Wavin geen behoefte had aan fulltime ondersteuning, nam deze directeur het initiatief zijn

collega’s op het bedrijventerrein te vragen om men ook interesse had in dergelijke onder-

steuning. Daaruit groeide de “noaber-faciliteit”, mede op initiatief van zorgverzekeraar

Groene Land Achmea. Deze faciliteit regelde niet alleen ondersteuning bij langdurige ziekte,

maar kon ook zorgen voor overplaatsingen van personeel tussen de deelnemende bedrij-

ven. Daarmee was zowel de interne als de externe re-integratie geregeld. Inmiddels is deze

faciliteit uitgegroeid tot de ‘Vereniging Noaber’, waar ruim 60 bedrijven lid van zijn. Dit

model heeft navolging gekregen, onder meer door lokale winkeliersverenigingen en onder-

nemersverenigingen. Ook het ‘Poortwachtercentrum Hoorn’ is gevormd naar dit model.

1 In dit stuk wordt met Pacton BV de locatie in Ommen bedoeld. Pacton BV heeft nog andere vestigingen in

Nederland en in diverse andere Europese landen.

35

LocomotoireLocomotoireinterventies

Reï ntegratie-Reïntegratie -bedrijf

Psychologische interventies

Noabermodel

Bedrijf x Bedrijf z

Bedrijf y

Noaber

faciliteit

Achtergrond van de Noaber1 Noaber is in 1996 opgericht. Het initiatief kwam van het bedrijf Wavin Nederland BV. Wavin

is een kunststofverwerkend bedrijf dat in de jaren 50 is ontstaan en zich ontwikkeld heeft

tot een multinational met vestigingen in diverse Europese landen. In de jaren 90 heeft Wa-

vin besloten zich terug te trekken op haar kernactiviteiten en een aantal onderdelen af te

stoten2. Met de vakbonden en de nieuwe eigenaren is afgesproken dat de CAO van Wavin

ook voor de nieuwe organisaties zou gelden. Dit is de OWASE-CAO geworden. In deze CAO

zijn ook afspraken gemaakt over personeelsmobiliteit. Hieruit ontstond een eerste vorm

van samenwerken op het terrein van arbeidsbemiddeling.

Toen de ziektewet in 1996 geprivatiseerd werd, was dat aanleiding voor Wavin om samen

met een aantal verzekeringsmaatschappijen (OLM Het Groene Land Schadeverzekeringen

NV en Centraal Beheer Schadeverzekeringen NV) het ziekteverzuim bij de aangesloten be-

drijven terug te dringen. Deze samenwerking leidde tot de oprichting van de regionale Ver-

eniging Collectieve Voorzieningen ‘de Noaber’. De Noaber houdt zich niet alleen bezig met

re-integratie bij ziekteverzuim, maar omvat de complete personeelsmobiliteit. De Noaber

bestaat uit een netwerk van brancheoverschrijdende bedrijven, dat actief is in de regio’s

Zuidwest- en Zuidoost Drenthe, Noordoost en Noordwest Overijssel en Twente. Lidmaat-

schap is een voorwaarde om gebruik te kunnen maken van de diensten van de Noaber. In

totaal hebben circa 60 bedrijven zich aangesloten bij de Noaber. Het betreft zowel grote als

kleine bedrijven. Leden betalen een jaarlijkse contributie die varieert van € 100 voor be-

drijven met 0 tot 25 medewerkers tot € 1.000 voor bedrijven met meer dan 200 werkne-

mers. Per jaar melden zich ongeveer 3 tot 5 nieuwe leden aan. Nieuwe leden ontvangen

een informatiepakket en de statuten van de vereniging. Per jaar meldt hetzelfde aantal zich

af. Voornaamste reden om het lidmaatschap op te zetten is omdat men in de praktijk geen

gebruik maakt van de diensten van de Noaber.

Doel van de vereniging is door middel van samenwerking van en met leden omstandigheden

te creëren en in stand te houden waardoor werknemers van de leden zo lang mogelijk ge-

zond, gemotiveerd en met plezier werken. Het motto daarbij is “van curatie tot preventie”;

dat wil zeggen ‘van arbeidsongeschiktheid naar re-integratie’ en ‘van WW naar herplaatsing’.

1 Informatieblad werkgeversvereniging “De Noaber” 2 Dion Hardenberg is ontstaan vanuit Wavin KLS (Nu Wavin nederland), Dion is de facilitaire afdeling van Wavin

die destijds verzelfstandigd is.

36

Leden van de Noaber kunnen gebruik maken van de volgende diensten:

De dienstverlening van een aantal dienstverleners waar de Noaber een samenwerkings-

verband mee is aangegaan. Het gaat om diensten op verschillende terreinen, variërend

van beloningsbeleid en belastingzaken tot mediation en preventie van burn-out. De

dienstverleners handelen conform het Noaber-keurmerk. Leden krijgen Noaberkorting als

zij gebruik maken van deze dienstverleners.

Het Noaber Stappen Plan is een plan dat de Noaber heeft ontwikkeld. Met dit plan kun-

nen bedrijven hun inzicht vergroten in de hoogte en ontwikkeling van de daadwerkelijke

verzuimkosten. Het stappenplan bestaat uit onder andere uit een 0-meting, een quick

scan en een plan van aanpak.

Het Noaberplein is een samenwerkingsverband tussen de Noaber en Mobiflex1. Het be-

staat uit een virtueel medium dat vraag en aanbod van personeel op elkaar afstemt.

Werkgevers kunnen via het Noaberplein hun vacatures presenteren. Het aanbod op het

Noaberplein bestaat uit cliënten van Mobiflex, die om wat voor reden dan ook op zoek

zijn naar een nieuwe werkgever. Het kan gaan om cliënten die wegens een reorganisatie

overtollig zijn geworden of die vanwege hun arbeidshandicap hun huidige werk niet meer

kunnen uitvoeren.

Het aanbieden van collectieve verzekeringen

Het houden van themabijeenkomsten. De Noaber organiseert een paar keer per jaar een

themabijeenkomst over een bepaald onderwerp, zoals de invoering van de WIA. Leden wor-

den uitgenodigd voor de themabijeenkomsten en kunnen hier gratis gebruik van maken.

De Noabervereniging bestaat uit een bestuur en een manager. Het bestuur bestaat uit 5

personen en komt regelmatig bijeen. Afgesproken is dat er naast het bestuur een manager

3 tot 4 uur per week namens de Noaber de coördinatie voor zijn rekening neemt. Het be-

treft een medewerker van één van de aangesloten leden of dienstverleners. De huidige ma-

nager is werkzaam bij Dion Hardenberg BV. De voornaamste taken van de manager is on-

der andere het opstellen van de jaarplannen en het fungeren als eerste aanspreekpunt voor

leden. Hij/zij moet leden ondersteunen bij alle vragen en problemen die zij hebben op het

gebied van preventie, ziekte, arbeidsongeschiktheid, mobiliteit, salarispakketten, zorgen

loondervingsverzekeringen, arbeidsvoorwaarden en personeelsbeleid. De manager fungeert

ook als intermediair; indien nodig verwijst hij door naar dienstverleners waarmee een sa-

menwerkingsverband is aangegaan en die handelen conform het Noaber-keurmerk.

De praktijk leert dat ongeveer 10 procent van de aangesloten bedrijven actief is. Dit is niet

wezenlijk anders dan een paar jaar geleden. Het heeft onder andere te maken met de in-

richting van de vereniging. Leden zijn nergens toe verplicht en betalen een kleine vergoe-

ding. Hierdoor kan de manager maximaal 4 uur in de week besteden aan het bezoeken of

adviseren van bedrijven. Andere oorzaak is dat veel bedrijven (vooral de kleinere) zich la-

ten leiden door de waan van de dag en pas bij de Noaber aankloppen als ze met een acuut

probleem kampen. Verder speelt op het terrein van verzuim mee dat de meeste aangeslo-

ten leden vaak met kortdurend verzuim kampen, dat zich vanzelf oplost en waar de Noaber

dus niet aan te pas hoeft te komen.

1 Mobiflex is het mobiliteitsbureau van Dion Hardenberg BV en richt zich op loopbaanbegeleiding/interventie en

re-integratie.

37

Pacton bv in relatie tot de Noaber

Pacton BV heeft zich vijf jaar geleden aangesloten bij Noaber. Directe aanleiding was acqui-

sitie vanuit de toenmalige manager bij Noaber. Sinds de aansluiting heeft men regelmatig

gebruik gemaakt van de diensten van Noaber. Zo bezoekt men regelmatig de themabijeen-

komsten die de Noaber organiseert. Verder is in een aantal gevallen op aanraden van de

Noaber de hulp ingeschakeld van een dienstverlener, Mobiflex

Mobiflex is in 2002 tijdens een reorganisatie ingehuurd voor de arbeidsbemiddeling van 9

medewerkers. Deze medewerkers hebben een loopbaaninterventietraject gevolgd. Pacton is

tevreden over de wijze waarop Mobiflex dit traject heeft uitgevoerd. Dit heeft voor een

groot deel te maken met de persoon die de bemiddeling heeft begeleid.

In 2004 is er, ter ondersteuning van een (interne) sollicitatieprocedure, een persoonlijk-

heids- en capaciteitenonderzoek verricht bij een drietal kandidaten.

Begin 2005 is opnieuw de hulp ingeroepen van Mobiflex, ditmaal om een werknemer met

psychische klachten te ondersteunen. Hiervoor heeft men onderzoek gedaan naar de inte-

resses van de betreffende persoon en heeft er een beroepentest plaatsgevonden. Verder is

onderzocht of de klachten betrekking hadden op de werkplek. Resultaat van deze bemidde-

ling is dat de persoon in kwestie niet is bemiddeld maar nog steeds dezelfde functie ver-

richt. Dit gaan over het algemeen goed. Over de begeleiding van Mobiflex in dit geval is

men ook tevreden.

Dit jaar is opnieuw Mobiflex ingeschakeld. Een medewerker heeft een geschiktheidonder-

zoek ondergaan en er is een interessetest afgenomen.

Buiten deze gevallen heeft Pacton BV geen diensten ingekocht bij de Noaber. Dit komt

enerzijds omdat men goede ervaringen heeft met Present van Groene Land Achmea, dat

losstaat van de Noaber. Present levert diensten, trainingen en cursussen met als doel het

structureel terugdringen én voorkomen van verzuim. Verder komt het omdat Pacton BV in

zeer beperkte mate te maken heeft met langdurig verzuim (jaarlijks 1 a 2 gevallen) en veel

zelf doet. Eerste aanzet hiertoe ontstond in de jaren negentig. Het bedrijf kampte toen met

een relatief hoog verzuimpercentage (tussen de 7 en 9 procent). Daarnaast speelde mee

dat met de invoering van de wet Terugdringing Ziekteverzuim (TZ) in 1994 werkgevers bij

ziekte de eerste zes weken loon door moesten betalen. Vanaf die tijd kwam er een nieuwe

kostenpost bij: verzuim. De afdeling P&O heeft een concept verzonnen om verzuim aan te

pakken. Dit concept is in de loop van de jaren aangepast aan de huidige weten regelge-

ving en er zijn goede ervaringen mee opgedaan. Het voordeel is dat er meer grip is op ver-

zuim en de uitstraling dat je zorg hebt voor zieke werknemers.

De verzuimprocedure is als volgt: in geval van ziekte heeft de leidinggevende wekelijks

contact met de betreffende zieke werknemer. Als er na 4 weken nog steeds sprake is van

verzuim wordt de bedrijfsarts ingeschakeld (of eerder als dit nodig is). Eens in de drie we-

ken heeft de bedrijfsarts spreekuur op locatie. De verzuimbegeleiding is in handen van de

bedrijfsarts, de betrokken werknemer en leidinggevende. Indien nodig wordt een arbeids-

deskundige ingeschakeld of wordt Present ingeschakeld. Pacton huurt Present regelmatig in

bij bijvoorbeeld verzuim dat psychisch van aard is. Ook als het gaat om preventie is Pacton

BV actief. Er is veel aandacht voor de communicatie van leidinggevenden richting werkne-

mers en van leidinggevenden naar de afdeling P&O. Dit om goed te weten wat er speelt en

of er signalen zijn die mogelijk kunnen leiden tot verzuim. Verder koopt men ook wel cur-

38

sussen en trainingen in bij Present. Voorbeeld zijn de (CIR)rugtrainingen voor personeel

dat fysiek zwaar werk verricht. Verder houdt men zich wat verzuimbegeleiding betreft aan

de voorschriften zoals die zijn vastgelegd in de WVP.

Invloed van de wet VLZ

Bij de Noaber merken ze dat grote bedrijven wel pro-actief bezig zijn met verzuimbegelei-

ding en re-integratie, maar kleine(re) bedrijven (nog) niet. De grotere bedrijven zijn hierin

verder dan de kleine(ere). Dat komt omdat zij het geld, de tijd en de menskracht hebben

om verzuimbegeleiding binnen het bedrijf vorm te geven. Veel kleine(re) werkgevers kun-

nen dit niet en laten zich door de waan van de dag leiden. Ze zijn alleen bezig met ver-

zuimbegeleiding als het probleem zich voordoet, aldus Noaber. Hier heeft de wet VLZ niet

veel verandering in gebracht. Daarbij komt dat langdurig verzuim bij veel kleine(re) werk-

gevers bijna tot niet voorkomt. Met heeft dus nog niet aan den lijve ondervonden welke in-

vloed de wet VLZ in dat geval heeft. Bij veel kleine(re) werkgevers heerst ook nog veel on-

duidelijkheid over de rechten en de plichten. Onder deze groep is er duidelijk behoefte aan

meer informatie en voorlichting. Niet alleen over de wet VLZ, maar ook over de WIA.

Pacton BV is door de invoering van de wet VLZ niet anders gaan ‘gedragen’ op het terrein

verzuimbegeleiding en re-integratie van zieke werknemers. Men deed voor de invoering van

de wet al veel op dit terrein. Het financiële risico is wel groter geworden (niet 1 jaar maar 2

jaar het loon van een zieke werknemer doorbetalen) maar men heeft maar zelden te maken

met langdurig ziekteverzuim. Ook de nieuwe sanctiemogelijkheden (zoals het inhouden van

loon en ontslag) heeft men nog niet toegepast. Voor de werknemers heeft de wet wel in-

vloed gehad. Zij zijn zich bewuster geworden van de gevolgen die langdurig verzuim met

zich meebrengt zoals het krijgen van minder loon in het tweede ziektejaar en de keuring

voor de WIA.

Meerwaarde ‘Noabermodel’

De Noaber is een brancheoverstijgende vereniging. Dit heeft als voordeel dat er meer her-

plaatsingmogelijkheden zijn als (zieke) werknemers niet meer dezelfde functie kunnen c.q.

willen uitvoeren. Er is een grote variatie aan soorten functies, doordat bedrijven van ver-

schillende pluimage lid zijn. De kracht is verder dat het niet alleen gaat om het bemiddelen

van zieke werknemers. Ook werknemers die niet op de juiste plek zitten of wegens een re-

organisatie overtollig zijn geworden, komen in aanmerking voor herplaatsing. Dit kan te-

vens een nadeel zijn voor zieke werknemers, omdat bedrijven huiverig zijn bij het aanne-

men van ‘iemand met een vlekje’. Volgens Pacton heeft dit model zeker toekomst. In toe-

nemende mate kampen bedrijven met schaarste aan personeel. Daar komen problemen als

ontgroening en vergrijzing bij. Tevens biedt de aansluiting van een aantal Oostbloklanden

extra mogelijkheden voor de Noaber.

Pacton BV gelooft in het concept van de Noaber: bedrijven in de regio die samenwerken om

de mobiliteit van personeel te bevorderen. De diensten die de Noaber aanbiedt waarderen

ze, maar ze geven tevens aan dat de begeleiding wel afhangt van de persoon die het doet.

In hun ogen is de kracht van de Noaber dat ze de bedrijven goed kennen en dat ze ver-

schillende diensten aanbieden (themabijeenkomsten, noaberplein). Als verbeterpunten zijn

genoemd:

Meer bijeenkomsten organiseren

Beter contact bedrijven onderling

39


Algemene conclusie:

Het Noabermodel kent eigenlijk twee varianten:

a) Lokale branchegenoten, zoals winkeliersverenigingen, die een gezamenlijke faciliteit

hebben opgezet;

b) Brancheoverstijgende samenwerkingsverbanden, die lokaal of regionaal georganiseerd

zijn, zoals het Poortwachtercentrum in Noord-Holland en de beschreven Vereniging

Noaber.

De onder a) genoemde variant heeft eigenlijk nauwelijks toegevoegde waarde voor de ter-

reinen verzuimbegeleiding en re-integratie. We laten deze variant dan ook verder buiten

beschouwing.

Variant b) kan zeer wel toegevoegde waarde hebben, zowel voor kleine, middelgrote als

grote bedrijven. Door het brancheoverstijgende karakter kan ook spoor 2 effectiever wor-

den vormgegeven. Een zwak punt van deze variant is echter dat de start van een dergelijk

dienstverleningsmodel sterk afhankelijk is van een gemotiveerde initiatiefnemer, met veel

invloed in de regio. Dat geldt eigenlijk gedurende de gehele looptijd van het samenwer-

kingsverband: er is veel trekkracht nodig om een dergelijk initiatief duurzaam te laten zijn.

Veel initiatieven op dit vlak blijken niet levensvatbaar te zijn of slechts een korte looptijd te

kennen. Daarom beoordelen we dit model slechts gematigd positief.


Het samenwerkingsverband heeft veel kennis van de regio, de daar aanwezige bedrijven

en de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt;

Door de grotere variatie in bedrijfstypen en soorten functies, zijn er meer herplaat-

singmogelijkheden;

Het samenwerkingsverband bundelt kennis en kan wordt daardoor gezien als vraagbaak

en probleemoplosser;

Door het organiseren van netwerkbijeenkomsten kennen de bedrijven elkaar beter en

zijn ze eerder bereid personeel van elkaar over te nemen.


Er moet een gemotiveerde initiatiefnemer zijn, met veel trekkracht;

De trekker van het samenwerkingsverband moet goed zijn ingevoerd in de regio en ge-

makkelijk binnen kunnen komen bij individuele bedrijven;

Er moet vertrouwen zijn tussen de aangesloten bedrijven;

Er moet financiering worden gevonden voor de initiële opzet van het samenwerkingsver-

band;

Er moet financiering zijn voor de uitvoeringskosten in de operationele fase van het sa-

menwerkingsverband.

40

2.6 Voorbeeld 6: het “onafhankelijke loketmodel”

Als klant van een onafhankelijk loket beschrijven we NH-Hoteles. Dit is een Spaans hotel-

bedrijf met circa 260 hotels in 18 landen, binnen en buiten Europa. Wereldwijd verschaft

NH-Hoteles werk aan ongeveer 16.000 mensen. In Nederland bezit NH-Hoteles 30 topklasse

hotels en 1 restaurant, waaronder bekende hotels als het Grand Hotel Krasnapolsky in Am-

sterdam en NH-Hotel Jan Tabak in Bussum. In de Nederlandse NH-hoteles werken ongeveer

2500 medewerkers in vaste dienst, waarvan sommigen op een variabel arbeidscontract.

NH-Hoteles Nederland is werkzaam in de horecasector.

Achtergrond

De bedrijfscultuur van NH-Hoteles is open, niet erg sterk hiërarchisch. Zoals gebruikelijk in

de branche is er weinig management, kent het bedrijf maar weinig managementlagen en

ligt de nadruk op de werkvloer. Rond het jaar 2001 heeft NH-hoteles Nederland een struc-

tuurwijziging doorgevoerd, waarbij veel ondersteunende functies in Nederland zijn gecen-

traliseerd op holdingniveau. De afdelingen financiën, inkoop, engineering, marketing en sa-

les, ict, booking en HRM zijn indertijd bij de hotels weggehaald en op centraal niveau on-

dergebracht.

De soorten risico’s die werknemers lopen bestaan uit fysieke klachten aan het bewegings-

apparaat (kamermeisjes, bedienend personeel en dergelijke functies) en psychische klach-

ten, die inherent zijn aan de dynamiek van het hotelbedrijf (het is ‘hollen of stilstaan’) en

de combinatie van werk en privé.

NH-Hoteles heeft zich voor de twee loondoorbetalingjaren niet verzekerd. Wel heeft NH, in

het kader van de WIA, een WGA-gatverzekering en een loonaanvullingverzekering afgeslo-

ten. Ook heeft NH bij Agis een collectief zorgcontract afgesloten. Bij dit contract zit een

‘verzuimreductie interventiepolis’, waaruit arbocuratieve interventies gefinancierd kunnen

worden.

In 2001 had NH-Hoteles nog een ziekteverzuim van 7,5 procent. De afgelopen jaren is dit

gaandeweg gedaald tot 2,5 procent in 2006. Sinds 2004 schommelt het verzuim rond de 3

procent. Ook de instroom in de WAO en (sinds 2006) de WIA is fors gedaald.

Ten behoeve van de verzuimbeheersing maakt NH-Hoteles gebruik van Aon Verzuimmana-

gement, een vertegenwoordiger van het ‘onafhankelijke loketmodel’.

Beschrijving dienstverleningsmodel waarvan NH-Hoteles gebruik maakt

Met onafhankelijk wordt hier bedoeld: los van een verzekeringsmaatschappij en los van een

Arbo-dienst. Er zijn verschillende soorten onafhankelijke modellen. Een voorbeeld is de

constructie in de sector wegvervoer. Daar is 15 jaar geleden BGZ-wegvervoer opgezet, als

regisseur van de Arbo-dienstverlening en verzuimbegeleiding. Recent beschikt die sector

ook over een re- integratiecentrum.

Een ander voorbeeld is Aon Verzuimmanagement, dat een (logistiek) casemanagementsy-

steem met inhoudelijke verzuimbegeleiding combineert. Deze aanpak is te vergelijken met

een virtueel loket en is interessant voor grote bedrijven, maar ook voor branches.

Een ander kenmerk van dit model is dat de aanbieders zich doorgaans niet beperken tot in-

dividuele casuïstiek (de ‘loketfunctie’), maar dit combineren met advisering op afdelings- of

bedrijfsniveau (de ‘adviesfunctie).

41

Schematisch ziet het plaatje er dan ongeveer als volgt uit:

Loopbaan specialistenLoopbaan specialisten



Concern x

Bedrijfsartsen

Interventie bedrijven

UWVVerzekeraars

Onafhankelijke modellen

MKB-bedrijf y

Advies

loket

Achtergrond van Aon Verzuimmanagement (AVM)

Aon Verzuimmanagement (AVM) is onderdeel van Aon Consulting, dat op zijn beurt weer

onderdeel is van Aon Nederland. Aon Nederland is onderdeel van de Aon Corporation, een

Amerikaans bedrijf dat wereldwijd meer dan 500 kantoren en 45.000 werknemers in meer

dan 120 landen heeft. Aon Nederland bestaat uit makelaars in assurantiën, risicoadviseurs

en adviseurs op het gebied van employee benefits en actuariële dienstverlening. In Neder-

land heeft Aon 13 vestigingen.

Aon Verzuimmanagement is medio 2000 gestart door enkele adviseurs van Aon Consulting.

Klanten vroegen namelijk om effectieve verzuimbeheersingproducten, die niet uitgingen

van de verzekeringsgedachte, maar van de beheersingsgedachte. Deze klanten wilden hun

verzekering opzeggen en in plaats daarvan een risicobeheersingmethode invoeren.

Aon heeft destijds eerst een inventarisatie uitgevoerd, om te zien of al ergens in Nederland

een dergelijke methode in bedrijf was. De conclusie was toen nog al teleurstellend: een

dergelijke methode bestond niet in Nederland, aldus Aon. Ook de verzuimbegeleiding door

Arbo-diensten ging niet over risicobeheersing.

Aon besloot toen zelf een dergelijk concept te gaan opzetten. Begin 2001 moest AVM ge-

reed zijn: vanaf dat moment stond de eerste klant te wachten. De visie van Aon Verzuimmanagement

AVM richt zich op het beheersen en reduceren van verzuim en arbeidsongeschiktheid. De

dienstverlening wordt geboden aan zowel kleine als grote ondernemingen en instellingen.

Klanten kunnen bedrijven zijn of branches. AVM werkt echter niet voor verzekeraars.

De dienstverlening van AVM bestaat enerzijds uit een actieve en sterk resultaatgerichte co-

ordinatiefunctie ten aanzien van verzuimbegeleiding en aansturing van re-integratie-

activiteiten. Anderzijds hanteert Aon Verzuim Management een sterk de-medicaliserende en

gedragsgestuurde visie als het gaat om de begeleiding van verzuim. In tegenstelling tot re-

guliere Arbo-dienstverlening biedt AVM de dienstverlening aan vanuit een casemanage-

mentvisie: de case- of verzuimmanager op de voorgrond als centraal aanspreekpunt, de

bedrijfsarts op de achtergrond in een borgingsfunctie. AVM vervangt de reguliere Arbo-

dienst.

42

De kenmerken zijn:

Het vanuit een sterk de-medicaliserend karakter vinden van snelle oplossingen voor ver-

zuim

Een verzuimmanager als centraal aanspreekpunt

Eén partij die alles regelt

Een snelle probleemanalyse en een snelle inzet van re-integratiedienstverlening

AVM levert verzuimregistratie en managementinformatie met sturingsmogelijkheden

AVM biedt geautomatiseerde procesbewaking in het eerste en tweede verzuimjaar

AVM ondersteunt de leidinggevende bij verzuimbegeleiding

AVM ondersteunt in het formuleren van preventie-, verzuimen re-integratiebeleid

AVM biedt een volledig wettelijk pakket aan Arbo-dienstverlening

AVM is deskundig adviseur op het terrein van sociale verzekeringswetgeving

Het model van AVM is in eerste instantie gericht op het voorkómen van langdurig verzuim.

De visie op verzuim, die AVM daarbij centraal stelt, laat zich als volgt omschrijven:

‘Ziek’ zijn is niet hetzelfde als ‘arbeidsongeschikt’ zijn: zo zijn er zieke mensen die ge-

woon aan het werk zijn en zijn er ook mensen die niet ziek zijn en zich toch ziekmelden;

Ziekteverzuim is het resultaat van een keuzeproces van een werknemer en niet per defi-

nitie het logische gevolg van ziekte;

Het keuzeproces van een werknemer wordt sterk beïnvloed door de balans tussen belas-

ting en belastbaarheid van de werknemer: is er sprake van ‘onbalans’, dan zal deze zich

sneller ziekmelden;

Wil je langdurig verzuim voorkómen, dan moet je niet focussen op de individuele klacht,

maar je juist richten op het herstellen van de onbalans.

Als gevolg van deze visie is de verzuimbegeleiding dan ook niet zozeer gericht op de ge-

zondheidsklachten van de werknemer, als wel op het herstellen van de balans tussen belas-

ting en belastbaarheid. Daarbij wordt niet alleen naar de belasting van het werk gekeken,

maar ook naar de privé-situatie: het gaat om de totale belasting waaraan iemand bloot

staat.

Een ander direct gevolg van de visie van AVM is dat de direct leidinggevende de eerste en

belangrijkste schakel vormt in het re-integratieproces: de leidinggevende kent de verzui-

mende werknemer het best. Aan de hand van een checklist schat de leidinggevende in of

de betreffende werknemer langdurig gaat verzuimen of dat het kortdurend verzuim betreft.

Verwacht de leidinggevende dat het om langduriger verzuim gaat, dan schakelt hij AVM in.

Omdat AVM verzuim wil de-medicaliseren en wil voorkomen dat iedereen zich op de klacht

gaat focussen, gaat AVM uit van een casemanagementmodel. Dat levert in het begin nog

wel eens weerstand op: “waarom wordt er niet standaard een bedrijfsarts ingezet, ziekte is

toch iets medisch?”.

AVM’s visie op verzuim botst soms met de visie van het bedrijf of individuele managers

daarvan: “ziek is toch ziek? Daar kan ik toch niets aan doen!”. Soms is de cultuur van een

organisatie er nog niet klaar voor. Dat geldt ook voor een andere voorwaarde die AVM

stelt: de aanpak van het verzuim wordt ingericht als onderdeel van het reguliere bedrijfs-

proces, anders werkt het niet. Daar is nog wel eens weerstand tegen, vanuit de verschil-

lende managementlagen: “managers vinden deze aanpak soms eng, iets waarvoor ze toch

niet zijn aangenomen”. Ze vergeten daarbij dan echter dat goed en gemotiveerd personeel

de belangrijkste productiefactor is voor het bedrijf. Het gezond en inzetbaar houden van

werknemers is dan ook de belangrijkste taak voor leidinggevenden. Verzuimbeheersing is

een integraal onderdeel van die taak.

43

Gaat een organisatie met AVM in zee, dan is er veel aandacht voor de implementatie van

het casemanagementmodel en de begeleiding van de leidinggevenden en HR medewerkers

in het terugdringen van hun verzuim. Bij de invoering worden voor leidinggevenden en HR

medewerkers voorlichtings- en trainingssessies georganiseerd, tijdens de uitvoering worden

leidinggevenden via coaching on the job door de verzuimmanager ondersteund bij de ver-

zuimbegeleiding

De werkwijze van Aon Verzuimmanagement

In de eerste dagen van verzuim heeft de direct leidinggevende het contact met de verzui-

mende werknemer en maakt de selectie van mogelijk langer durende verzuimgevallen. AVM

heeft direct na het “ontdekken” van een mogelijk langdurig verzuimende medewerker,

maar uiterlijk na 2 weken ziekte, het eerste contact met de klant: eerst wordt dan een

check uitgevoerd op het medische afbreukrisico en vervolgens wordt de re-integratie opge-

start.

De verzuimmanager van AVM is, samen met de direct leidinggevende, verantwoordelijk

voor het verloop van het verzuimen re-integratieproces. De verzuimmanager is per defini-

tie geen arts en evenmin een arbo-verpleegkundige of een ex-verpleegkundige. Volgens

AVM horen bedrijfsartsen niet centraal te staan in het proces van verzuimbeheersing; dat

leidt tot medicalisering van het probleem, terwijl verzuim in het merendeel van de langdu-

riger verzuimgevallen juist niet om een medisch probleem draait. Ook verpleegkundigen

zijn niet geschikt als verzuimmanager, zo heeft AVM ervaren. Zij hebben een te sterk ver-

zorgende insteek, met als gevolg dat:

ze de balans in het bedrijf niet of onvoldoende ter discussie stelden; en

de re-integratie onvoldoende snel op gang kwam.

AVM staat in 2 situaties de inzet van een bedrijfsarts wel toe:

Als er sprake is van een medische (contra-)indicatie;

Als de verzuimmanager onvoldoende informatie kan verzamelen. AVM beschikt voor deze situaties en om fouten te voorkomen over een eigen medisch advi-

seur. Deze is zowel gecertificeerd bedrijfsarts als verzekeringsarts. De medisch adviseur

borgt de kwaliteit van werken van Aon Verzuim Management en heeft, in het kader van de

Arbo-wet, de formele eindverantwoordelijkheid voor de verzuimbegeleiding en fungeert als

coach voor de verzuimmanagers.

Daarnaast heeft AVM contracten afgesloten met 9 zelfstandige bedrijfsartsen, die landelijk

gespreid beschikbaar zijn. AVM heeft nu circa 25 medewerkers, waaronder 15 verzuimma-

nagers. De werkwijze van AVM leidt ertoe dat nog slechts circa 2,5 procent van het totale aantal

verzuimgevallen door een bedrijfsarts wordt gezien. Bij ongeveer 10 a 11 procent van de

ziektegevallen is een verzuimmanager van AVM betrokken.

Ontwikkelingen bij AVM

AVM constateert een ontwikkeling naar meer advisering, zowel op casusniveau als op afde-

lings- en bedrijfsniveau. Op bedrijfsniveau ziet AVM een tendens dat bedrijven met meer

dan circa 100 medewerkers zich steeds vaker niet meer verzekeren en volledig eigenrisico-

drager willen worden voor de 2 loondoorbetalingjaren en de WIA. Het advies van Aon is

vaak: “wordt eigenrisicodrager, maar kijk dan wel goed naar de risicobeheersing binnen het

bedrijf”.

44

In het verlengde daarvan ziet AVM ook een tendens tot professionaliseren van het mana-

gement bij bedrijven: de vraag naar begeleiding van leidinggevenden in hun rol en het ge-

ven van trainingen neemt toe, evenals de vraag naar kennissessies over de inhoud van de

wetgeving en aanverwante terreinen.

Daarnaast wordt data-analyse en daarmee de rol van geautomatiseerde systemen belang-

rijker. AVM heeft het procesmanagement geautomatiseerd, op basis van de Wet verbetering

Poortwachter en het eigen protocol. De onderliggende database raakt steeds beter gevuld

met casuïstiek (het zogeheten zelflerende systeem), zodat de opgeslagen informatie kan

worden bewerkt tot kennis, die moet worden teruggekoppeld naar het proces, zowel intern

als bij klanten:

Intern: verzuimmanagement blijft mensenwerk: AVM wil de verzuimmanagers zo goed

mogelijk ondersteunen, ook met behulp van de vergaarde kennis.

Naar klanten toe: de kennis kan niet alleen worden gebruikt voor meer gerichte advise-

ring op basis van gedetailleerde managementsturingsinformatie, maar ook voor het ma-

ken van risicoanalyses per bedrijf, waarmee de RI&E veel gerichter kan worden opgezet,

preventief medisch onderzoek kan worden ingezet en het (gezondheids)beleid preventie-

ver kan worden.

Daartoe wil AVM nog veel scherper de oorzaken van verzuim gaan vastleggen.

AVM wil ook onderzoeken of de financieringsstructuur niet op een andere leest geschoeid

moet worden, bijvoorbeeld een resultaatafhankelijke structuur. Nu hanteert AVM namelijk

een systematiek, waarbij de klant een vast bedrag per medewerker betaalt en apart betaalt

voor extra dienstverlening. Dat is afhankelijk van afspraken met de klant. Omdat AVM veel

minder vaak een bedrijfsarts inzet, kan AVM veel lagere tarieven hanteren dan anderen.

Gevolg van de huidige systematiek is echter wel dat AVM minder inkomsten genereert

naarmate de werkwijze succesvoller is. Een resultaatafhankelijke beloningsstructuur ligt

dan voor de hand.

Op dit moment ligt het totale verzuimpercentage voor de 25.000 werknemers in de databa-

se van AVM op 4,23 procent. Dat is een stuk lager dan het landelijke gemiddelde, maar een

echte benchmark is lastig omdat er geen landelijke branchecijfers beschikbaar zijn.

Overdraagbaarheid AVM-model

Volgens AVM is de kern van het model zeker overdraagbaar. Belangrijk zijn de cultuur en

de visie op de klant. Die zijn overdraagbaar, maar er is wel een langere adem voor nodig.

Beide vergen tijd en geduld.

Ook het casemanagementconcept is overdraagbaar, maar ook dat is lastig: je moet nogal

wat investeren in de in te zetten verzuimmanagers. Bovendien is dit type verzuimmanager

niet gemakkelijk te vinden.

NH-Hoteles in relatie tot Aon Verzuimmanagement

Tot en met 2001 was NH-Hoteles aangesloten bij een grote, landelijk werkende Arbo-

dienst. Men was minder tevreden over de dienstverlening, omdat de inhoud en kwaliteit van

de dienstverlening nogal verschilde per locatie. Bovendien zat toen de nieuwe Wet verbete-

ring Poortwachter er aan te komen, waardoor een nieuwe aanpak nodig was.

NH-Hoteles heeft toen een aanbestedingstender uitgeschreven, waarbij Aon Verzuimmana-

gement het meest bleek aan te sluiten bij de wensen en behoeften van NH-Hotels en bij de

toen net ingevoerde nieuwe (gecentraliseerde) structuur van het bedrijf.

45

Voor NH-Hoteles zit de crux in visie op verzuim en aanpak waarbij de verzuimmanager van

AVM de direct leidinggevende ondersteunt bij de aanpak op gevalsniveau. NH heeft daar

zelf nog een derde element aan toegevoegd: op het hoofdkantoor zijn 2 gespecialiseerde

HRM-managers vrijgesteld voor het ondersteunen van de leidinggevenden in de hotels. Die

ondersteuning is nodig bij moeilijke situaties, zoals arbeidsconflicten, mensen die tussen

wal en schip dreigen te vallen en werknemers die niet kunnen hervatten in het oorspronke-

lijke hotelbedrijf.

In de visie van NH ontstaat zo een sterke driehoek (tussen de verzuimmanager van AVM,

de leidinggevende en de centrale HRM-manager)

Bij de invoering van de nieuwe werkwijze zijn alle 250 leidinggevenden (hoteldirecteuren

en de afdelingshoofden van de 30 hotels) intensief getraind, met behulp van een workshop

verzuim:

Hoe werkt het model in de praktijk?

Gespreksvoering

Hoe om te gaan met verzuim?

Een dergelijke training kun je niet eenmalig doen, aldus NH-Hotels, die moet je regelmatig

herhalen. In 2007 gaat NH-Hoteles een nieuwe ronde workshops organiseren, maar nu met

meer nadruk op: “hoe kan ik signalen herkennen, om er vroeger bij te zijn?”. Daarnaast

worden de leidinggevenden ook ‘on the job’ gecoacht door de beide verzuimmanagers van

AVM, waarmee NH te maken heeft.

NH-Hoteles werkt met het protocol van AVM:

Iemand wordt ziek en meldt dat aan zijn directe chef. De chef meldt dit via een interne-

tapplicatie van een externe leverancier (Verzuimdata Nederland) aan AVM en PZ Cen-

traal;

Op de 3e verzuimdag is er (telefonisch) contact tussen werknemer en leidinggevende;

Op de 10e verzuimdag is er wederom een gesprek tussen werknemer en leidinggevende,

nu met meer nadruk op voortgang, urgentie en terugkeermogelijkheden;

Na uiterlijk 2 weken komt de verzuimmanager van AVM aan bod;

Daarna volgt het systeem het poortwachtermodel, aangevuld met eigen, geprotocolleer-

de acties.

Afhankelijk van de aard van de aandoening vindt indeling in een categorie plaats. Die inde-

ling is gebaseerd op de inschatting van de mate waarin re-integratie kan plaatsvinden:

Bij re-integratie ligt de nadruk op spoor 1: AVM beoordeelt wat iemand nog kan, als dat

niet in het gesprek tussen leidinggevende en werknemer duidelijk is geworden. Daarna

volgt een beoordeling re-integratiemogelijkheden. Re-integratie in het eerste spoor is

niet altijd even gemakkelijk, want bijna al het werk in hotels is nu eenmaal fysiek van

aard. Wel wordt NH steeds actiever in het nadenken over (tijdelijk) oplossingen.

In tweede instantie gaat het om ander werk binnen het eigen hotel.

In derde instantie komt spoor 2 in zicht, dat overigens ie ook weer 2 sporen kent:

2a: re-integratie naar andere bedrijven van NH-Hoteles

2b: re-integratie naar een andere werkgever: hiervoor maakt NH, via één van de centra-

le HRM-specialisten, gebruik van twee externe re-integratiebureau: Randstad Rentree en

Tempo Team.

Deze aanpak heeft tot gevolg dat al in het 1e verzuimjaar bijna alle re-integratieactiviteiten

al zijn afgerond.

46

NH-Hoteles is ook erg te spreken over het procesbewakingssysteem van AVM. Behalve ge-

automatiseerde signalen over te nemen processtappen levert het systeem tevens overzich-

ten van:

Verzuimuren en de kosten daarvan

Vangnet situaties

2 keer per maand krijgt elk hotel een bestand met een statusoverzicht. Dat wordt ook

naar centraal gestuurd. Op basis van dit statusoverzicht wordt er een SMT georgani-

seerd. Vroeger was dat een standaard SMT, maar nu is dat maatwerk per hotel.

Naast de verzuimbeheersing door AVM, heeft NH-Hoteles ook aandacht voor preventieacti-

viteiten.

Zo worden er pilots rond beeldschermwerk uitgevoerd, die binnenkort landelijk worden in-

gezet. Ook is er aandacht voor het vele tilwerk op de huishoudafdeling. Onder meer wordt

daartoe een tiltraining voor kamermeisjes georganiseerd.

Daarnaast is er sinds begin 2006 per hotel een preventiemedewerker aangesteld, waar

trainingen voor worden georganiseerd.

Ten behoeve van dergelijke en andere preventieactiviteiten heeft NH-Hoteles nog een con-

tract met de oude Arbo-dienst.

Invloed wet VLZ

Volgens NH-Hoteles heeft de wet VLZ geen invloed gehad op het bedrijfsbeleid, maar is het

effect van de financiële prikkel in de praktijk wel te merken. Zeker in de bereidheid van

werknemers tot het meewerken aan re-integratie. Sinds de invoering van de wet VLZ be-

taalt NH in het 1e verzuimjaar 95 procent van het loon door en 75 procent in het tweede

jaar. NH volgt op dat punt de Horeca-CAO.

De eerste-jaars evaluatie (het ‘opschudmoment’) is ingevoerd via het protocol van AVM.

Ook voor het tweede jaar is een aantal stappen ingevoerd. Zo wordt er een ‘vlaggetje’ ge-

zet bij gevallen waar kennelijk ‘ruis op de lijn zit’. Dit komt vooral bij psychische problema-

tiek wel eens voor.

Ook heeft NH enkele keren gedreigd met stopzetting van de loondoorbetaling, bij werkne-

mers die niet wilden meewerken aan hun re-integratie. Deze nieuwe sanctiemogelijkheid

werkt wel, aldus NH-Hoteles.

Ook volgens AVM heeft de wet VLZ effect: “bedrijven zijn beter gaan nadenken over hun

aanpak”. Bovendien ziet AVM dat bedrijven de re-integratie al in het eerste verzuimjaar

willen afronden. Ook wordt ‘spoor 2’ eerder opgepakt en zijn werknemers eerder geneigd

mee te werken aan re-integratie in spoor 2. Toch blijft spoor 2 een moeilijk thema, dat

nogal ingrijpend is voor zowel de betrokken werknemer als diens collega’s en directe chef.

AVM ervaart dat het helpt als je spoor 2 positief benoemt: noem het bijvoorbeeld ‘loop-

baanontplooiing’ of iets dergelijks.

Bij spoor 2 krijgen werknemers vaak te maken met andere negatieve gevolgen, zoals een

pensioenbreuk. Dit kan Aon faciliteren.

Meerwaarde AVM

Volgens NH-Hoteles zit de meerwaarde van AVM vooral in de filosofie: de visie op verzuim

en het casemanagementconcept. Daarnaast is er ook een financieel voordeel: de vaste kos-

ten per medewerker en de kosten van de extra verrichtingen zijn veel lager dan bij een re-

guliere Arbo-dienst. Dat heeft alles te maken met de sterke afname van de inzet bedrijfs-

artsen. Bovendien zijn de kosten van verzuim sterk afgenomen.

47


Algemene conclusie:

Dit dienstverleningsmodel lijkt vooral geschikt voor grote en middelgrote organisaties, bij

uitstek wanneer ze decentraal zijn georganiseerd. Voor kleinere bedrijven is dit model al-

leen geschikt als ze de ambitie hebben optimaal met hun personeel om te gaan.


De verantwoordelijkheid voor verzuimbegeleiding en re-integratie wordt zo laag mogelijk

in de organisatie belegd;

Verzuimbeheersing is een integraal onderdeel van de reguliere bedrijfsvoering;

Leidinggevenden worden door een externe casemanager gecoacht bij het bij de uitvoe-

ring van hun taken op dit terrein;

Het (niet medische) casemanagement leidt tot de-medicalisering en een snellere aanpak

van re-integratie;

Het (niet medische) casemanagement leidt tot minder inzet van bedrijfsartsen en tot la-

gere kosten.


De organisatie beschikt over eigen deskundigheid op dit terrein;

De (de-medicaliserende) visie op verzuim wordt in de organisatie breed gedragen;

De organisatie is in staat en bereid te investeren in de kwaliteit van het direct leidingge-

vende management en in de benodigde vaardigheden van dit management;

De organisatie is bereid hier blijvend aandacht aan te besteden.

49

3 Samenvatting en conclusies

Om bedrijven, instellingen en branches – die het beleid en de infrastructuur rondom ver-

zuimbegeleiding en re-integratie willen optimaliseren – te ondersteunen, hebben wij in dit

rapport een zestal ‘goede praktijken’ beschreven. Eerst hebben we geïnventariseerd welke

praktijkvoorbeelden er zijn. We hebben daarbij de volgende criteria gehanteerd:

Het initiatief moest een (aantoonbaar) positief effect hebben op het terugdringen van

(langdurig) ziekteverzuim binnen een organisatie;

Het initiatief moest overdraagbaar zijn naar andere bedrijven of bedrijfstakken;

Er moest inzicht zijn in de randvoorwaarden die het initiatief tot een succes maken;

De praktijkvoorbeelden moesten voldoende onderscheidend van elkaar zijn, om bedrij-

ven en instellingen inzicht te kunnen bieden in de voor- en nadelen van de diverse prak-

tijkoplossingen.

Op basis van een aantal kenmerken (zie ook § 1.2) hebben we de gevonden praktijkvoor-

beelden verdeeld naar een zevental ‘dienstverleningsmodellen’:

1 het concernmodel

2 het model “Re-integratieversneller”

3 het keten- of verzekeringsmodel

4 het model ‘Brancheloket’

5 het “Noaber”model

6 het onafhankelijk loketmodel

7 het Arbo-dienstmodel.

We hebben de eerstgenoemde 6 dienstverleningsmodellen nader uitgewerkt. Omdat het Ar-

bo-dienstmodel het meest voorkomende model is in Nederland, wordt dit model bekend

verondersteld.

Overigens gaat het hierbij niet per definitie om met harde cijfers aantoonbare ‘best practi-

ces’, maar om goede praktijken die navolging verdienen. Een aantal van de beschreven

praktijkvoorbeelden kan waarschijnlijk ook als ‘best practice’ worden aangemerkt, omdat ze

qua effectiviteit aantoonbaar beter scoren onderling en kijken daarbij onder meer in hoe-

verre ze in de praktijk gemakkelijk toepasbaar voor andere organisaties en onder welke

voorwaarden ze toepasbaar zijn. We sluiten af met enkele conclusies: welk van de beschre-

ven modellen kan in welke situatie het beste worden gebruikt?

Onderlinge vergelijking van goede praktijkvoorbeelden

In het volgende schema vergelijken we de 6 dienstverleningsmodellen onderling. We geven

daarbij telkens eerst een algemene conclusie over de toepasbaarheid van het betreffende

model en presenteren vervolgens de succescriteria en randvoorwaarden daarbij.

50

Model Algemeen

Succesfactoren Randvoorwaarden:

de organisatie

Concernmodel

Vooral geschikt voor grote(re)

organisaties, vooral wanneer ze

sterk decentraal zijn georgani-

seerd. Voor kleinere bedrijven

is dit model minder geschikt.

De verantwoordelijkheid voor

verzuimbegeleiding en re-

integratie wordt zo laag mogelijk

in de organisatie belegd

Leidinggevenden worden getraind

en professioneel begeleid in de

uitvoering van hun taken op dit

terrein

Verzuimbeheersing is een inte-

graal onderdeel van de reguliere

bedrijfsvoering

Verzuim is geen beladen thema,

maar op een positieve manier be-

spreekbaar gemaakt

De organisatie voert zelf de regie

op de inzet van gespecialiseerde

(externe) dienstverleners.

heeft veel eigen deskundig-

heid nodig

is in staat en bereid een cul-

tuurverandering door te voe-

ren

staat achter de visie op ver-

zuim

heeft voldoende trekkracht,

vooral in de top;

heeft gevoel van urgentie;

in staat en bereid in dit traject

te investeren en hier blijvend

aandacht aan te besteden.

Re-integratie-

versneller

Dit dienstverleningsmodel lijkt

vooral geschikt voor kleine or-

ganisaties, die een verzuimver-

zekering hebben afgesloten bij

een inkomensverzekeraar en

daarnaast een contract hebben

met een Arbo-dienst. Voor mid-

delgrote bedrijven kan dit mo-

del ook meerwaarde hebben.

Voor grote bedrijven is dit mo-

del niet geschikt.

de casemanager kijkt mee en zet

activiteiten in gang, ziet toe op

het nakomen van afspraken en

onderneemt actie.

onderdeel van een verzekerings-

polis;

heeft zicht op en toegang tot de

interventie- en re-

integratiemarkt en kan de juiste

interventies inzetten;

de inkomensverzekeraar draagt

grotendeels de kosten.

De organisatie heeft een in-

komensverzekering afgesloten

met een verzekeringsmaat-

schappij die een re-integratie-

versneller in de polis heeft

opgenomen

Ketenmodel Dit dienstverleningsmodel lijkt

vooral geschikt voor kleine en

middelgrote organisaties, die

weinig last willen hebben van

de administratieve rompslomp

rondom verzuim en re-

integratie en toch verzekerd

willen zijn van relatief goede

dienstverlening op dit terrein.

Voor middelgrote en grote or-

ganisaties, die zich niet willen

verzekeren tegen het verzuim-

risico en een eigen visie op ver-

zuimbeheersing hebben, heeft

dit model geen meerwaarde

Verzuimkostenverzekering, Arbo-

dienstverlening en re-

integratiedienstverlening zijn ge-

integreerd in één polis;

De klant hoeft zelf niets te rege-

len: vanaf de ziekmelding is de

klant verzekerd van tijdige en

juiste dienstverlening;

Administratief gemak: de klant

heeft nauwelijks administratieve

rompslomp

De procesbewaking wordt door de

dienstverlener uitgevoerd, hetzij

via een geautomatiseerd sys-

teem, hetzij door de klant te in-

formeren over het moment waar-

op een bepaalde processtap moet

worden gedaan;

Er zijn geen extra kosten voor

verzuimbegeleiding en re-

integratie: deze zijn verwerkt in

de polis;

De totale verzuimkosten zijn la-

ger dan bij het inkopen van losse

verzekeringsproducten en de

voor verzuimbegeleiding en re-

integratie benodigde dienstverle-

ning.

De organisatie hanteert het

protocol van de dienstverle-

ner.

51

Model Algemeen

Succesfactoren Randvoorwaarden: de organisatie

Brancheloket Dit dienstverleningsmodel lijkt

vooral geschikt voor branches

met veel kleine en middelgrote

organisaties, die zelden met

langdurig verzuim in aanraking

komen en zelf weinig kennis op

dit terrein in huis hebben. Het

brancheloket moet dan de leve-

rancier zijn van Arbo-

dienstverlening, omdat het an-

ders in de branche niet

(h)erkend wordt als probleem-

oplosser. Voor middelgrote or-

ganisaties kan dit model ook

toegevoegde waarde hebben.

Voor grote organisaties heeft

dit model weinig meerwaarde.

Het brancheloket wordt gezien als

dé deskundige dienstverlener van

en voor de branche;

Het loket heeft kennis van de

branche, de risico’s die daar spe-

len en de oplossingen daarvoor;

Het loket fungeert als helpdesk,

bij vragen en problemen;

Het loket zorgt voor administra-

tief gemak, dmv procesonder-

steuning en het overnemen van

administratieve verplichtingen

van werkgevers en werknemers;

Het zorgt voor goede en effectie-

ve verzuimbegeleiding en re-

integratie.

Er is een breed draagvlak

voor een brancheloket;

Het brancheloket moet zijn

toegevoegde waarde kunnen

aantonen;

De branche moet de aanloop-

kosten voor het opzetten van

een brancheloket willen finan-

cieren;

Uitvoeringskosten moeten ge-

dekt kunnen worden uit hetzij

subsidies van de branche, het-

zij vergoedingen van individu-

ele aangesloten leden.

Noabermodel De brancheoverstijgende variant

kan toegevoegde waarde heb-

ben, zowel voor kleine, middel-

grote als grote bedrijven. Door

het brancheoverstijgende karak-

ter kan ook spoor 2 effectiever

worden vormgegeven. Een zwak

punt van deze variant is echter

dat de start van een dergelijk

dienstverleningsmodel sterk af-

hankelijk is van een gemotiveer-

de initiatiefnemer, met veel in-

vloed in de regio. Dat geldt ei-

genlijk gedurende de gehele

looptijd van het samenwerkings-

verband: er is veel trekkracht

nodig om een dergelijk initiatief

duurzaam te laten zijn. Veel ini-

tiatieven op dit vlak blijken niet

levensvatbaar te zijn of slechts

een korte looptijd te kennen.

Daarom beoordelen we dit mo-

del slechts gematigd positief.

Het samenwerkingsverband heeft

veel kennis van de regio, de daar

aanwezige bedrijven en de ont-

wikkelingen op de arbeidsmarkt;

Door de grotere variatie in be-

drijfstypen en soorten functies,

zijn er meer herplaatsingmoge-

lijkheden;

Het samenwerkingsverband bun-

delt kennis en kan wordt daardoor

gezien als vraagbaak en pro-

bleemoplosser;

Door het organiseren van net-

werkbijeenkomsten kennen de

bedrijven elkaar beter en zijn ze

eerder bereid personeel van el-

kaar over te nemen.

Er moet een gemotiveerde ini-

tiatiefnemer zijn, met veel

trekkracht;

De trekker van het samenwer-

kingsverband moet goed zijn

ingevoerd in de regio en ge-

makkelijk binnen kunnen ko-

men bij individuele bedrijven;

Er moet vertrouwen zijn tus-

sen de aangesloten bedrijven;

Er moet financiering zijn voor

de aanloopkosten van het sa-

menwerkingsverband, evenals

voor de uitvoeringskosten tij-

dens de looptijd van het sa-

menwerkingsverband.

Onafhankelijk

loketmodel

Dit dienstverleningsmodel lijkt

vooral geschikt voor grote en

middelgrote organisaties, bij

uitstek wanneer ze decentraal

zijn georganiseerd. Voor kleine-

re bedrijven is dit model alleen

geschikt als ze de ambitie heb-

ben optimaal met hun personeel

om te gaan.

De verantwoordelijkheid voor ver-

zuimbegeleiding en re-integratie

wordt zo laag mogelijk in de or-

ganisatie belegd;

Verzuimbeheersing is een inte-

graal onderdeel van de reguliere

bedrijfsvoering

Leidinggevenden worden door een

externe casemanager gecoacht bij

het bij de uitvoering van hun ta-

ken op dit terrein;

Het (niet medische) casemana-

gement leidt tot demedicalisering

en een snellere aanpak van re-

integratie;

Het (niet medische) casemanage-

ment leidt tot minder inzet van be-

drijfsartsen en tot lagere kosten.

De organisatie beschikt over

eigen deskundigheid op dit

terrein;

De (demedicaliserende) visie

op verzuim wordt in de orga-

nisatie breed gedragen;

De organisatie is in staat en

bereid te investeren in de

kwaliteit van het direct lei-

dinggevende management en

in de benodigde vaardigheden

van dit management;

De organisatie is bereid hier

blijvend aandacht aan te be-

steden.

53

Research voor Beleid

Schipholweg 13-15

Postbus 985

2300 AZ Leiden

tel: 071 525 37 37

fax: 071 525 37 02

e-mail: [email protected]

www.research.nl

onderdeel van PanteiaResearch voor Beleid SCHIPHOLWEG 13-15

POSTBUS 985

2300 AZ LEIDEN

T. 071 525 37 37

F. 071 525 37 02

[email protected]

WWW.RESEARCH.NL


Study of approaches in the European Union to career guidance provision to support workforce development

Restricted invitation to tender CEDEFOP No: RP/B/JMC/CGS/008/05

Research voor Beleid - Officiële bekendmakingen: Zoeken · Drs. S. Bunt, Research voor Beleid ......

Documents

Transcript of Research voor Beleid - Officiële bekendmakingen: Zoeken · Drs. S. Bunt, Research voor Beleid ......