Rapport oorzaken stijging ziekteverzuim po 1 1 - CAOP · handvatten te krijgen voor beleid om het...

Rapport

Stijging ziekteverzuim in het primair onderwijs Onderzoek naar oorzaken en maatregelen

© CAOP Research, februari 2012 Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt door middel van druk, fotokopie, microfilm, CD, internet of op welke andere wijze ook, zonder voorafgaande schriftelijke toestemming van de auteur.

Het CAOP is hét kennis- en dienstencentrum op het gebied van arbeidszaken en arbeidsmarktvraagstukken in het publieke domein. CAOP Research is de onderzoeksafdeling van het CAOP en beschikt over ruime ervaring op het gebied van onderzoek, onderzoeksadvies en onderzoeksbegeleiding.

1

Stijging ziekteverzuim in het primair onderwijs Onderzoek naar oorzaken en maatregelen

Karin Jettinghoff Yvonne Hoogeveen Jo Scheeren CAOP Research Den Haag, februari 2012

3

VOORWOORD Ziekteverzuim heeft een aantal nadelige gevolgen voor scholen in het primair onderwijs. Er dient bijvoorbeeld vervanging geregeld te worden en medewerkers moeten taken van zieke collega’s overnemen. De medewerkers met extra taken worden hierdoor extra belast met het risico dat ze zelf ook uitvallen door ziekte. Inzicht in de oorzaken van het ziekteverzuim biedt handvatten om het ziekteverzuim aan te pakken. Volgens het Vervangingsfonds (Vf) is het ziekteverzuim in het primair onderwijs recent aan het stijgen. Het Vf heeft daarom aan CAOP Research de opdracht gegeven om een onderzoek uit te voeren naar de oorzaken van deze stijging. Het Vf wil zo meer handvatten krijgen voor het voeren van beleid om het ziekteverzuim weer te laten dalen. Ten behoeve van dit onderzoek heeft CAOP Research op basis van bestaande bronnen in kaart gebracht wat de kwantitatieve omvang van het ziekteverzuim is en wat de ontwikkelingen hierin zijn. Tevens is een groepsbijeenkomst gehouden met de regioadviseurs en AVR-adviseurs van het Vf om een eerste gedegen indruk te krijgen van mogelijke oorzaken voor de stijging van het ziekteverzuim en mogelijke maatregelen om het ziekteverzuim aan te pakken. Vervolgens zijn verdiepende interviews op tien scholen en stichtingen gehouden en is een enquête afgenomen onder schoolleiders en bestuurders in het po. Wij willen de scholen en stichtingen die via de verdiepende interviews hebben meegewerkt aan dit onderzoek hartelijk danken voor de informatie waarvan ze ons hebben voorzien. Ook de AVR- en regioadviseurs van het Vf willen we bedanken voor hun input tijdens de groepsbijeenkomst. Daarnaast gaat onze dank uit naar Anita van de Bunt, Marcel Touw en Aleid te Voortwis die het onderzoek vanuit het Vf hebben begeleid. Karin Jettinghoff, Yvonne Hoogeveen en Jo Scheeren Den Haag, februari 2012

5

INHOUDSOPGAVE

SAMENVATTING 7

1 INLEIDING 9

1.1 Aanleiding...........................................................................................................................9

1.2 Onderzoeksvragen.............................................................................................................9

1.3 Aanpak ................................................................................................................................9 1.3.1 Desk research 9 1.3.2 Groepsgesprek met adviseurs Vervangingsfonds 10 1.3.3 Diepte-interviews met sleutelfiguren op scholen primair onderwijs 10 1.3.4 Enquête onder schoolleiders primair onderwijs 11

1.4 Leeswijzer .........................................................................................................................11

2 OMVANG EN ACHTERGRONDKENMERKEN VAN HET ZIEKTEVERZUIM 12

2.1 Omvang.............................................................................................................................12

2.2 Achtergrondkenmerken ..................................................................................................15

3 RESULTATEN KWALITATIEF ONDERZOEK 16

3.1 Aard ziekteverzuim ..........................................................................................................17

3.2 Gevolgen ziekteverzuim ..................................................................................................17

3.3 Oorzaken stijging ziekteverzuim ....................................................................................18 3.3.1 Hogere werken regeldruk voor onderwijzend personeel 18 3.3.2 De omgeving 19 3.3.3 De schoolorganisatie 21 3.3.4 De medewerkers 22

3.4 Maatregelen terugdringen ziekteverzuim ......................................................................23 3.4.1 Ziekteverzuimbeleid 25 3.4.2 Professionalisering van medewerkers en management 27 3.4.3 Timemanagement en werkplanning 29 3.4.4 Overige maatregelen 30

4 RESULTATEN KWANTITATIEF ONDERZOEK 32

4.1 Achtergrondkenmerken respondenten .........................................................................32

4.2 Oorzaken...........................................................................................................................33 4.2.1 Oorzaken voor ziekteverzuim in het algemeen 33 4.2.2 Oorzaken voor stijging ziekteverzuim 35

6

4.3 Problemen door stijging ziekteverzuim.........................................................................36

4.4 Maatregelen ......................................................................................................................36

5 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN 39

5.1 Beantwoording van de onderzoeksvragen ...................................................................39 5.1.1 Ontwikkelingen in het ziekteverzuim 39 5.1.2 Oorzaken voor de stijging van het ziekteverzuim 39 5.1.3 Maatregelen voor de aanpak van het ziekteverzuim 41

5.2 Aanbevelingen..................................................................................................................42

BIJLAGE 1: DEELNEMENDE SCHOLEN 45

BIJLAGE 2: KENMERKEN VAN RESPONDENTEN 46

BIJLAGE 3: MAATREGELEN 47

7

SAMENVATTING

Doel en vraagstelling In opdracht van het Vf heeft CAOP Research een onderzoek uitgevoerd naar de oorzaken van de recente stijging van het ziekteverzuim in het primair onderwijs (po) om zo meer handvatten te krijgen voor het voeren van beleid om het verzuim weer te laten dalen. In dit onderzoek staan de volgende onderzoeksvragen centraal: 1. Hoe is het gesteld met het ziekteverzuim in de afgelopen jaren tot nu toe? 2. Welke oorzaken dragen scholen aan voor de stijging van het ziekteverzuim in het

afgelopen jaar? 3. Wat is de omvang van de problematiek achter het gestegen ziekteverzuim in de

hele sector? 4. Welke maatregelen dragen scholen aan om het ziekteverzuim aan te pakken? Methode van onderzoek Om antwoord te geven op de onderzoeksvragen, is een combinatie van desk research en kwalitatief en kwantitatief onderzoek uitgevoerd. Op basis van bestaande bronnen is in kaart gebracht wat er bekend is over de kwantitatieve omvang van het ziekteverzuim in de afgelopen jaren en de geconstateerde stijging in het afgelopen jaar. Om een eerste gedegen indruk te krijgen van mogelijke oorzaken voor de stijging van het ziekteverzuim en mogelijke maatregelen om het ziekteverzuim aan te pakken is op 27 september 2011 een groepsbijeenkomst gehouden met de regioadviseurs en AVR-adviseurs. Deze bijeenkomst diende als input voor de 28 verdiepende interviews op tien scholen en stichtingen en de enquête die is afgenomen onder schoolleiders en bestuurders in het po. Belangrijkste resultaten Volgens gegevens van het Vf is het ziekteverzuim in het primair onderwijs na een jarenlange daling sinds het derde kwartaal van 2010 weer aan het stijgen. De verwachting is dat deze stijging de komende periode nog verder zal doorzetten. Deze stijging is nog niet zichtbaar in het ziekteverzuimpercentage voor het kalanderjaar 2010, zoals blijkt uit de voorlopige resultaten van Regioplan. Wel is in 2010 een stijging van de gemiddelde verzuimduur waar te nemen. Gegevens voor het kalenderjaar 2011 zijn nog niet beschikbaar. Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat oorzaken die genoemd worden voor de stijging van het ziekteverzuim hetzelfde zijn als oorzaken die volgens de geïnterviewde schoolleiders in zijn algemeenheid een rol spelen bij het ziekteverzuim. In de interviews komt het beeld naar voren dat het vooral om een combinatie van factoren en ontwikkelingen in het po gaat die ertoe leidt dat het ziekteverzuim weer aan het stijgen is. Uit de enquête kan worden afgeleid dat de stijging van het ziekteverzuim in het schooljaar 2010-2011 wordt veroorzaakt door dezelfde factoren als voorheen, maar dat deze factoren in intensiteit zijn toegenomen.

8

Factoren die in de enquête onder schoolleiders en bestuurders het vaakst worden genoemd als belangrijke ervaren oorzaken van ziekteverzuim, zijn de hoge werkdruk (52%) en de toenemende prestatiedruk (61%). De toenemende prestatiedruk en hogere werkdruk zijn volgens respectievelijk 72 procent en 67 procent van de respondenten ook belangrijke oorzaken van het ziekteverzuim in het afgelopen schooljaar (2010-2011). Dit komt overeen met de resultaten uit de interviews op po-scholen. Hieruit blijkt dat in de afgelopen jaren een aantal ontwikkelingen heeft plaatsgevonden, waardoor de ervaren werken regeldruk op scholen en daarmee op het onderwijzend personeel is toegenomen. Deze ontwikkelingen betreffen onder andere:

• een toenemend aantal taken (vooral administratieve taken);

• vernieuwingen in het onderwijs (zoals ict in de klas, nieuwe onderwijsmethoden;

• andere didactiek en nieuwe schoolconcepten),

• toenemende kwaliteitseisen (vanuit de wet BIO en de Onderwijsinspectie) en

• bezuinigingen in het onderwijs. De ontwikkelingen en vernieuwingen in het onderwijs hebben niet alleen geleid tot een hogere werkdruk en prestatiedruk bij medewerkers, maar hebben ook de druk op schoolleiders en bestuurders vergroot. De veranderingen vragen om verzakelijking en ondernemerschap in het onderwijs. Een andere belangrijke oorzaak van ziekteverzuim betreft volgens de geënquêteerde schoolleiders en bestuurders de medisch gespecificeerde aandoeningen (65%). Dit geluid komt tevens terug bij de interviews op de scholen waarin de toename van het aantal ernstige aandoeningen ook als oorzaak wordt genoemd van het ziekteverzuim. Om het ziekteverzuim aan te pakken worden op de geïnterviewde scholen diverse maatregelen genomen. Deze maatregelen zijn:

• Het creëren van een open cultuur waarin ruimte is om dingen met elkaar te bespreken en waarin medewerkers zich veilig en gesteund voelen;

• Het verder ontwikkelen en implementeren van een actief verzuimbeleid;

• Het verder professionaliseren van medewerkers en leidinggevenden en

• Een zakelijkere aanpak op school. Aanbevelingen Aanbevelingen richting scholen zijn:

• Ontwikkel een meerjarenplan waarin duidelijk staat aangegeven wat de visie is van de school en hoe de komende periode ingespeeld zal worden op de veranderingen en ontwikkelingen waar de school mee te maken krijgt.

• Betrek medewerkers meer bij de ontwikkelingen in de school, bijvoorbeeld door medewerkers in werkgroepen zelf taken op te laten pakken en vorm te laten geven.

• Zet verder in op professionalisering van leidinggevenden en medewerkers.

• Ga na of er mogelijkheden zijn om efficiënter om te gaan met de beschikbare tijd en het plannen van werkzaamheden.

• Zorg dat het ziekteverzuimbeleid op orde is. Schoolleiders op scholen dienen daarnaast aandacht te hebben voor het creëren van een open cultuur waarin ruimte is om dingen met elkaar te bespreken en waarin medewerkers zich veilig en gesteund voelen. Het Vf kan scholen hierbij adviseren en faciliteren.

9

1 INLEIDING

1.1 Aanleiding

Het Vervangingsfonds (Vf) constateert dat het ziekteverzuim in het primair onderwijs (po) na een jarenlange daling sinds het derde kwartaal van 2010 weer aan het stijgen is. De oorzaken van deze stijging zijn vooralsnog onbekend. Om meer handvatten te krijgen voor beleid om het ziekteverzuim te laten dalen, heeft het Vf CAOP Research gevraagd een onderzoek uit te voeren naar de oorzaken van deze recente stijging van het ziekteverzuim in het po.

1.2 Onderzoeksvragen

Doel van het onderzoek is om te achterhalen wat de oorzaken zijn van de recente stijging van het ziekteverzuim bij onderwijspersoneel in het po. Om deze doelstelling te realiseren zijn de volgende onderzoeksvragen geformuleerd: 1. Hoe is het gesteld met het ziekteverzuim in de afgelopen jaren tot nu toe? 2. Welke oorzaken dragen scholen aan voor de stijging van het ziekteverzuim in

het afgelopen jaar? 3. Wat is de omvang van de problematiek achter het gestegen ziekteverzuim in de

hele sector? 4. Welke maatregelen dragen scholen aan om het ziekteverzuim aan te pakken?

1.3 Aanpak

Om antwoord te geven op de onderzoeksvragen, is een combinatie van desk research en kwalitatief en kwantitatief onderzoek uitgevoerd. Hieronder staan de verschillende onderdelen van het onderzoek nader beschreven.

1.3.1 Desk research Op basis van bestaande bronnen die ter beschikking staan van het Vf is de stand van zaken opgemaakt over wat bekend is over de kwantitatieve omvang van het ziekteverzuim in de afgelopen jaren en de geconstateerde stijging in het afgelopen jaar. Daarvoor is gebruik gemaakt van de volgende bronnen: 1. Informatie van het Vf over ontwikkelingen in het ziekteverzuim. Voor deze

informatie wordt gebruik gemaakt van CASO-data die worden bewerkt door het Vf. Met deze gegevens worden ontwikkelingen in het verzuim geduid. Over de hoogte van het verzuim worden op basis van deze data geen uitspraken gedaan.1

1 Reden hiervoor is dat het bestand vervuilde standgegevens bevat (onder meer vanwege

slechte registratie van herstelmeldingen), waardoor uit deze registratie te hoge verzuimcijfers naar voren komen.

10

2. Gegevens uit jaarlijks onderzoek naar ziekteverzuim van onderwijzend en onderwijsondersteunend personeel in het primair onderwijs. Regioplan voert dit onderzoek uit in opdracht van het Vf en het ministerie van OCW. Op basis van dit onderzoek worden de officiële ´gecorrigeerde´ landelijke verzuimcijfers in het onderwijs gepresenteerd.

Naast de kwantitatieve omvang is op basis van deze bronnen ook een analyse gemaakt van de aard van het ziekteverzuim (kortdurend-langdurend, functies, sekse, leeftijd, schoolgrootte, et cetera).

1.3.2 Groepsgesprek met adviseurs Vervangingsfonds Om een eerste gedegen indruk te krijgen van mogelijke oorzaken voor het hoger ziekteverzuim is op 27 september 2011 een groepsbijeenkomst gehouden met de regioadviseurs en AVR-adviseurs. Tijdens deze bijeenkomst zijn de adviseurs bevraagd over de oorzaken van het ziekteverzuim en mogelijke maatregelen om het verzuim aan te pakken. De regioadviseurs adviseren en begeleiden het schoolmanagement op het terrein van arbo, verzuim en re-integratie. En de AVR-adviseurs bieden ondersteuning aan schoolbesturen die relatief veel bij het Vf declareren wegens ziekte. De adviseurs zijn goed op de hoogte van wat er speelt op scholen en van mogelijke oorzaken en maatregelen voor de stijging van ziekteverzuim in het po. De informatie uit deze bijeenkomst is gebruikt als input voor het opstellen van een interviewchecklist voor de interviews op de scholen en voor het opstellen van de enquête voor schoolleiders (zie paragraaf 1.3.3 en 1.3.4). De regio- en AVR-adviseurs hebben ook een functie gehad bij de selectie van scholen voor de interviews, aangezien zij goed op de hoogte zijn bij welke scholen de stijging van het ziekteverzuim speelt.

1.3.3 Diepte-interviews met sleutelfiguren op scholen primair onderwijs Voor een verdiepende analyse van de problematiek zijn diepte-interviews gehouden met sleutelfiguren op po-scholen. Hiertoe zijn tien scholen en schoolbesturen in het po geselecteerd die in het laatste jaar een aantoonbaar hoger ziekteverzuim dan wel lager ziekteverzuim hebben gehad onder hun personeel dan voorheen. Bij de selectie is niet alleen de hoogte van het ziekteverzuim als graadmeter meegenomen maar is er ook op gelet dat er variatie is onder de scholen of schoolbesturen wat betreft de grootte van de school, de regio waarin de school gelegen is (krimpregio of groeiregio), maar ook de omgeving waarin de school is gesitueerd (stedelijk of platteland), de denominatie van de school en de samenstelling van het team qua leeftijd (jong of ouder team). Tevens is zorg gedragen voor een regionale spreiding van de scholen. Per school/schoolbestuur is gesproken met - waar mogelijk - drie functionarissen die binnen de organisatie het meest van de problematiek afweten en een verband kunnen leggen tussen het ziekteverzuim en recente ontwikkelingen binnen en buiten de organisatie die mogelijk hebben geleid tot een hoger ziekteverzuim. In totaal zijn 28 personen geïnterviewd. De interviews hebben plaatsgevonden in de periode van 27 oktober tot en met 18 november 2011. Er zijn gesprekken gevoerd met bovenschoolse directeuren en locatiedirecteuren, bouwcoördinatoren en preventiemedewerkers/arbocoördinatoren, personeelsmanagers/-functionarissen, bedrijfsartsen en arbeidsdeskundigen. In bijlage 1 vindt u een overzicht van de deelnemende scholen.

11

In de interviews is ingegaan op de omvang en gevolgen van het ziekteverzuim. Vervolgens is ingegaan op de oorzaken van de stijging dan wel daling van het ziekteverzuim. Ook is gevraagd naar mogelijke suggesties voor de aanpak van het ziekteverzuim.

1.3.4 Enquête onder schoolleiders primair onderwijs Om de omvang van de problematiek te kunnen vaststellen, is een digitale enquête uitgezet onder schoolleiders en bestuurders in het po. Bij een grote vertegenwoordiging van organisaties (scholen/schoolbesturen) is nagegaan wat de oorzaken van de stijging van het ziekteverzuim zijn, hoe groot de problematiek van het verzuim is voor de organisatie en welke mogelijkheden voor een lager ziekteverzuim worden gezien. Daarmee geeft deze inventarisatie mogelijkheden tot het voeren van beleid. Zowel scholen die een hoog ziekteverzuim hebben als scholen met een laag ziekteverzuim zijn benaderd. Bij de scholen die een laag ziekteverzuim hebben, is nagegaan of de oorzaken van ziekteverzuim anders zijn dan bij scholen met een hoog verzuim. Ook is geïnventariseerd welke specifieke oplossingen of beleidsmaatregelen deze scholen en schoolbesturen hebben bedacht waardoor het ziekteverzuim bij hen niet is gestegen. Voor het benaderen van scholen is gebruik gemaakt van het schoolmanagementpanel. Dit panel bestaat uit schoolleiders, bestuurders en P&O’ers van een groot aantal scholen in het primair onderwijs. Daarnaast zijn alle schoolleiders van islamitisch en antroposofische scholen benaderd, zodat deze voldoende zijn vertegenwoordigd. De totale steekproef kwam uit op circa 3.280 personen. Het veldwerk is uitgevoerd door ResearchNed in de periode 1 tot en met 21 november 2011. In totaal hebben 860 personen de enquête ingevuld (31%). Via het brinnummer van scholen zijn specifieke achtergrondkenmerken van scholen toegevoegd aan het databestand. In de analyse is een weging toegepast, om te corrigeren voor afwijkende kenmerken van de respons. In het basisonderwijs is gewogen naar schoolgrootte, denominatie, vakantieregio, gemeentetype en verzuimklasse. Daarnaast is gecorrigeerd voor (kleine) afwijkingen in de verdeling naar schooltype (bo, sbo, (v)so). De respons vormt zodoende een goede afspiegeling van de populatie.

1.4 Leeswijzer

Hoofdstuk 2 gaat in op de omvang en achtergrondkenmerken van het ziekteverzuim. zoals dit uit de documentatie van het Vf naar voren komt. In hoofdstuk 3 komen de resultaten van het kwalitatieve onderzoek aan de orde. Voorts bespreken we in hoofdstuk 4 de resultaten van het kwantitatieve onderzoek. In hoofdstuk 5, tot slot, komen de conclusies en aanbevelingen aan bod.

12

2 OMVANG EN ACHTERGRONDKENMERKEN VAN HET ZIEKTEVERZUIM

In dit hoofdstuk wordt aan de hand van bestaande bronnen een beeld geschetst van de omvang (paragraaf 2.1) en achtergrondkenmerken (paragraaf 2.2) van het ziekteverzuim, gebaseerd op de bronnen van het Vf. Samenvatting Volgens informatie van het Vf is de stijging van het ziekteverzuim ingezet vanaf het derde kwartaal van 2010. Deze stijging is volgens de gegevens van Regioplan nog niet zichtbaar in het ziekteverzuimpercentage voor het kalenderjaar 2010. Wel is volgens de gegevens van Regioplan in 2010 een stijging van de gemiddelde verzuimduur waar te nemen. Gegevens over het kalenderjaar 2011 zijn nog niet beschikbaar.

2.1 Omvang

Aan de hand van verzuimpercentage (VZP), de meldingsfrequentie (MF) en de gemiddelde verzuimduur (GVD) is het ziekteverzuim voor het onderwijzend en het onderwijsondersteunend personeel over de afgelopen drie jaar beschreven. Hiervoor is gebruik gemaakt van de voorlopige cijfers van Regioplan.2 Regioplan rapporteert jaarlijks over het ziekteverzuim in het onderwijs. In de rapportage wordt het ziekteverzuim per kalenderjaar gepresenteerd (niet per schooljaar). De voorlopige cijfers hebben betrekking op het kalenderjaar 2010. De constatering van het Vf dat het ziekteverzuim sinds het derde kwartaal van 2010 weer aan het stijgen is, is in deze cijfers nog niet zichtbaar. Gegevens over het kalenderjaar 2011 zijn nog niet beschikbaar.

Het verzuimpercentage (VZP) geeft aan welk deel van de beschikbare werkdagen wegens verzuim verloren is gegaan. In tabel 2.1 is af te lezen dat het verzuimpercentage voor het onderwijzend personeel de afgelopen jaren nagenoeg gelijk is gebleven. Het VZP voor het onderwijsondersteunend personeel is zelfs iets afgenomen. Het onderwijsondersteunend personeel laat een iets hoger VZP zien dan het onderwijzend personeel. Tabel 2.1: Verzuimpercentage onderwijspersoneel

Onderwijzend personeel Onderwijsondersteunend personeel

2008 2009 2010 2008 2009 2010

BO 6,00 6,04 6,08 8,01 6,80 6,68 SBAO/WEC 6,68 6,69 6,48 7,40 7,28 7,03

PO 6,11 6,14 6,14 7,70 7,03 6,85 Bron: Regioplan, 2010

2 Regioplan Beleidsonderzoek (2010). Verzuim in het primair onderwijs 2010 (voorlopige

resultaten).

13

Uit tabel 2.2 blijkt dat de meldingsfrequentie - het gemiddeld aantal meldingen per formatie - voor het onderwijzend personeel de afgelopen jaren iets is afgenomen. Hetzelfde geldt voor het onderwijsondersteunend personeel. Het onderwijsondersteunend personeel heeft een iets hogere meldingsfrequentie dan het onderwijzend personeel. Tabel 2.2: Meldingsfrequentie onderwijspersoneel


2008 2009 2010 2008 2009 2010

BO 1,11 1,13 1,01 0,91 0,91 0,81 SBAO/WEC 1,39 1,38 1,24 1,56 1,54 1,34


Wat betreft de gemiddelde verzuimduur (de gemiddelde lengte van het verzuim in dagen) is een toename zichtbaar, zowel bij het onderwijzend personeel als bij het onderwijsondersteunend personeel (zie tabel 2.3). Het onderwijsondersteunend personeel heeft een iets hogere gemiddelde verzuimduur dan het onderwijzend personeel. Dit wordt echter vooral veroorzaakt door het hogere verzuim in het basisonderwijs. In het SBAO/WEC ligt het verzuim van het onderwijsondersteunend personeel juist iets lager dan bij het onderwijzend personeel. Tabel 2.3: Gemiddelde verzuimduur onderwijspersoneel


2008 2009 2010 2008 2009 2010

BO 16,86 17,54 18,93 22,01 21,90 22,05 SBAO/WEC 15,37 16,55 15,95 14,53 15,04 15,71


Het nulverzuim - het deel van het personeel dat gedurende het betreffende kalenderjaar in het geheel niet heeft verzuimd - is toegenomen, zowel bij het onderwijzend als bij het ondersteunend personeel (zie tabel 2.4). In het basisonderwijs heeft het onderwijsondersteunende personeel een hoger nulverzuim dan het onderwijzend personeel. Voor het SBAO/WEC is het omgekeerd. Daar heeft het onderwijzend personeel een hoger nulverzuim dan het onderwijzend personeel. Tabel 2.4: Nulverzuim onderwijspersoneel


2008 2009 2010 2008 2009 2010

BO 44,83 42,52 45,92 52,72 52,08 54,96 SBAO/WEC 39,10 36,88 40,13 35,35 33,41 37,36


14

Sinds derde kwartaal 2010 stijging Het Vf brengt op basis van de ziekteverzuimgegevens afkomstig van CASO de trendmatige ontwikkeling van het ziekteverzuim in het po voor onderwijzend en ondersteunend personeel in kaart.3 Uit de gegevens tot en met mei 2011 blijkt dat het ziekteverzuim onder het onderwijzend personeel en het onderwijsondersteunend personeel het laatste jaar (vanaf het derde kwartaal van 2010) weer aan het toenemen is (zie figuur 2.1)4. Volgens het Vf lijkt het er bovendien op dat - gezien de sterke stijging van het ziekteverzuim in de afgelopen periode - het einde van deze stijging nog niet is bereikt.

Figuur 2.1: Ontwikkelingen in het ziekteverzuim in het po (december 1999 = 100) Ook vanuit het onderwijsveld en de regio- en AVR-adviseurs ontvangt het Vf signalen dat het ziekteverzuim in het po weer aan het stijgen is. Bovendien is deze ontwikkeling terug te zien in de stijging van de kosten voor vervanging bij ziekte.

3 Deze CASO-gegevens zijn standgegevens die zijn bewerkt door het Vervangingsfonds. De

gegevens zijn vervuild en worden door het Vf alleen gebruikt voor het duiden van ontwikkelingen in het ziekteverzuim. Om die redenen zijn de cijfers geïndexeerd. Om te corrigeren voor onregelmatigheden ten gevolge van nadeclaraties en seizoensinvloeden heeft het Vf bij de berekening van het ziekteverzuim gebruik gemaakt van het 12-maandelijks voortschrijdend gemiddelde. Bij elke nieuwe maand wordt het gemiddelde genomen van de vorige elf maanden plus de nieuwe maand (jaargemiddelde).

4 Vervangingsfonds (2011). Ziekteverzuimtrendcijfers tot en met mei 2011.

15

2.2 Achtergrondkenmerken

Om inzicht te krijgen in de mate waarin langdurige ziektegevallen het verzuimpercentage beïnvloeden, is berekend wat het ziekteverzuimpercentage is inclusief en exclusief het verzuim langer dan één jaar. Uit het onderzoek van Regioplan blijkt dat - wanneer de ziekteverzuimgevallen die langer dan één jaar duren, worden afgebroken bij 365 dagen - het ziekteverzuimpercentage van 2010 voor het po 0,39 procentpunt onder het ‘gewone’ ziekteverzuimpercentage (inclusief het verzuim langer dan één jaar) uitkomt. Invloed achtergrondkenmerken scholen op ziekteverzuim In grote scholen wordt meer verzuimd, maar de duur van het verzuim is gemiddeld korter dan bij kleine scholen. Het verzuimpercentage ligt hoger in sterk verstedelijkte gebieden. Als we kijken naar de verschillende regio’s, is te zien dat de regio Noord het hoogste ziekteverzuimpercentage heeft. Wat betreft denominaties, scoren de groep gereformeerde, reformatorische en evangelische scholen het laagst op de kengetallen verzuimpercentage, meldingsfrequentie en gemiddelde verzuimduur. De islamitische en vrije scholen scoren het hoogst op verzuimpercentage. Invloed van achtergrondkenmerken medewerkers op ziekteverzuim Wat betreft de invloed van het geslacht blijkt dat vrouwen vaker verzuimen dan mannen, maar mannen in het basisonderwijs gemiddeld langer ziek zijn dan vrouwen als ze eenmaal ziek zijn gemeld. Leeftijd is ook van invloed op het verzuimpercentage en de gemiddelde verzuimduur; beide kengetallen stijgen met de leeftijd.

16

3 RESULTATEN KWALITATIEF ONDERZOEK

Dit hoofdstuk bespreekt de oorzaken van de stijging van het ziekteverzuim, zoals dit uit de groepsdiscussie met de adviseurs van het Vf en uit de diepte-interviews op scholen naar voren is gekomen. Achtereenvolgens komen aan de orde: de aard van het ziekteverzuim (paragraaf 3.1), de ervaren gevolgen van het ziekteverzuim voor de scholen (paragraaf 3.2), de ervaren oorzaken van de stijging van het ziekteverzuim (paragraaf 3.3) en maatregelen die scholen nemen om het ziekteverzuim aan te pakken (paragraaf 3.4). Samenvatting

• Oorzaken Er is niet één directe oorzaak te geven voor de stijging van het ziekteverzuim in het po. Wel heeft een aantal ontwikkelingen plaatsgevonden, waardoor de ervaren werken regeldruk op scholen en daarmee op het onderwijzend personeel is toegenomen. Als gevolg van deze hogere druk is men kwetsbaarder voor ziektes. Deze ontwikkelingen zijn onder andere een toenemend aantal taken en eisen voor onderwijzend personeel en vernieuwingen in het onderwijs (zoals opbrengstgericht werken, ict en passend onderwijs). Minder nieuwe ontwikkelingen die worden genoemd, maar wel van belang in combinatie met de andere oorzaken, zijn het part time werken en de pieken in werkbelasting in het onderwijs. Ook trends als vergrijzing, krimp en bezuinigingen in het onderwijs leiden tot een hogere ervaren druk. Uit de interviews komt naar voren dat deze ontwikkelingen en trends vragen om zakelijk leiderschap, maar dat dit op veel scholen nog geen realiteit is. Schoolleiders hebben minder mogelijkheden om medewerkers in de luwte te houden en dienen medewerkers steeds meer aan te spreken op hun professionaliteit. Tevens zijn schoolleiders en bestuurders sinds de invoering van de lumpsumregeling verantwoordelijk voor het financiële beleid van de scholen. Onvoldoende deskundigheid op dit gebied, kan slecht (financieel) beleid tot gevolg hebben. Andere omgevingsfactoren waarvan men aangeeft dat ze op de achtergrond meespelen in relatie tot het hogere ziekteverzuim zijn de als goed ervaren ontslagbescherming in het onderwijs en de vergoeding van het vervangingsfonds waardoor ziekte vaak niet voelbaar is in de schoolinstelling. Daarnaast verlopen op sommige scholen de trajecten van de arbodienst traag. Een andere factor die wordt genoemd, is een toename van het aantal ernstige zieken. Bij medewerkers zelf speelt de combinatie van werk en privé een rol en persoonlijke kenmerken, maar ook een lagere kwaliteit van gediplomeerden.

• Maatregelen Maatregelen die geïnterviewde scholen voeren om het ziekteverzuim aan te pakken zijn onder meer gericht op het verder ontwikkelen en doorvoeren van het ziekteverzuimbeleid, de professionalisering van medewerkers en management, timemanagement en werkplanning en inzetten van extra ondersteuning en het betrekken van medewerkers bij beleidsontwikkeling.

17

3.1 Aard ziekteverzuim

Op de geïnterviewde scholen vallen de meeste kortdurende verzuimgevallen onder de categorie griep en verkoudheid. De langdurige verzuimgevallen betreffen over het algemeen medewerkers die een operatie moeten ondergaan, medewerkers met een ernstige ziekte (bijvoorbeeld kanker, hersentumor), medewerkers met zwangerschapsgerelateerde klachten en medewerkers met spanningsklachten. Soms is er sprake van fysieke klachten, maar wordt vermoed dat er ook een werkcomponent mee speelt. Zoals uit dit overzicht blijkt, is een deel van het ziekteverzuim toe te schrijven aan gezondheidsklachten en ernstige ziekten die niet toe te schrijven zijn aan het werk.5 Een ander deel is volgens de geïnterviewden wel werk gerelateerd, al wordt dit bij de ziekmelding niet altijd meteen aangegeven. Vaak is bij werk gerelateerd verzuim ook sprake van een combinatie van factoren (dus naast druk of problemen op het werk ook druk of problemen in de thuissituatie), zo geven sommige geïnterviewden aan. Op een aantal scholen is sprake van een aantal langdurige verzuimgevallen, waardoor het verzuimcijfer op die scholen erg hoog ligt.

3.2 Gevolgen ziekteverzuim

Uit de interviews komt naar voren dat het ziekteverzuim een aantal nadelige gevolgen heeft voor de schoolorganisatie. Zo moet bij ziekmelding van een leerkracht vervanging worden geregeld. De meeste scholen zijn aangesloten bij een vervangingspool. Een deel van de scholen heeft een eigen lijst met vervangers. Het is niet altijd gemakkelijk voor scholen om goede vervanging te regelen. Hierbij lijkt onderwijssoort en onderwijsmethode van de school ook een rol te spelen. Niet alle invalkrachten willen en/of zijn geschikt om in te vallen op bijvoorbeeld een school voor speciaal onderwijs of een vrije school. Wanneer het niet lukt om vervanging extern te regelen, wordt soms intern vervanging geregeld of worden kinderen uit de betreffende klas over de andere klassen verdeeld. Op een school waar het verzuim relatief laag is, vangt men het verzuim in eerste instantie intern op. Vervanging heeft volgens een aantal geïnterviewden tot gevolg dat leerlingen een andere leerkracht krijgen. Vooral als het verzuim langer duurt en dat vooraf niet meteen duidelijk is, kan het voorkomen dat een klas in korte tijd verschillende vervangers achter elkaar krijgt. Dit kan voor onrust zorgen in de klas (dat geldt vooral voor het speciaal onderwijs) en het kan de continuïteit en de kwaliteit van het onderwijs belemmeren, aldus de geïnterviewden. Dit leidt in sommige situaties ook tot klachten van ouders. Ander punt dat genoemd wordt in de interviews is dat ziekte van een leerkracht extra belasting en hogere werkdruk voor collega’s met zich mee brengt in de vorm van het opvangen en inwerken van invalkrachten en het overnemen van taken. Als dit langere tijd aan houdt, kan hierdoor een sneeuwbaleffect ontstaan; de andere leerkrachten worden door deze extra belasting ook ziek. Ook voor schoolleiders brengen langdurige verzuimtrajecten extra werk met zich mee, zo zeggen enkele geïnterviewden, aangezien deze trajecten begeleid moeten worden. Tot slot noemen sommige geïnterviewde schoolleiders het financiële aspect. Scholen betalen premie aan het Vervangingsfonds. De hoogte van de premie is afhankelijk van de hoogte van het ziekteverzuim. Als het ziekteverzuim boven een grenswaarde uitstijgt, zijn scholen het vervangingsfonds een toeslag verschuldigd.

5 Een aantal geïnterviewden geeft aan de indruk te hebben dat het aantal medewerkers met ernstige ziekten de laatste tijd steeds meer lijkt voor te komen. Dit heeft volgens hen mogelijk ook te maken met de veroudering van het personeelsbestand.

18

3.3 Oorzaken stijging ziekteverzuim

In deze paragraaf staan de oorzaken voor de stijging van het ziekteverzuim beschreven die in de gesprekken met de adviseurs van het Vf en de sleutelfiguren op de scholen naar voren zijn gekomen. Uit deze gesprekken blijkt dat oorzaken die genoemd worden voor de stijging van het ziekteverzuim over het algemeen al langere tijd spelen, ook al voordat sprake was van een stijging van het ziekteverzuim. Deze combinatie van factoren en ontwikkelingen in het po lijkt ertoe te leiden dat het ziekteverzuim na een jarenlange daling weer aan het stijgen is. Zoals een geïnterviewde het verwoordt: Ik denk dat er sprake van de druppel die de emmer doet overlopen. In paragraaf 3.3.1 komen de oorzaken gerelateerd aan de hogere werken regeldruk voor onderwijzend personeel aan de orde. In paragraaf 3.3.2 komen ontwikkelingen in de omgeving aan bod. In paragraaf 3.3.3 wordt ingegaan op aspecten van de schoolorganisatie. Kenmerken van medewerkers komen in paragraaf 3.3.4 aan de orde. Het gaat steeds om de oorzaken zoals de geïnterviewden deze ervaren.

3.3.1 Hogere werken regeldruk voor onderwijzend personeel In de meeste interviews op de scholen wordt als oorzaak van het hogere ziekteverzuim aangegeven dat leerkrachten een hogere werken regeldruk ervaren. Er worden verschillende ontwikkelingen genoemd die aan die hogere ervaren werken regeldruk bijdragen. - Toename van (administratieve) taken. Leerkrachten ondervinden dat er naast de onderwijzende taken steeds meer andere taken zijn bijgekomen. Een belangrijk aspect is het aantal administratieve taken van leerkrachten dat de afgelopen jaren is toegenomen. Daarbij valt te denken aan het bijhouden van een leerlingvolgsysteem en het schrijven van handelingsplannen. Leerkrachten hebben daarbij veelal niet het gevoel dat dergelijke handelingen henzelf tijdsbesparing oplevert, bijvoorbeeld in de vorm van tijdsbesparing op de lesvoorbereiding. Andere voorbeelden van deze ‘extra’ taken zijn meer contacten met ouders, ontwikkelen van lesstof, opleiding en persoonlijke ontwikkeling en deelname aan werkgroepen. - Vernieuwingen in het onderwijs Leerkrachten hebben tevens te maken met vernieuwingen in het onderwijs, zoals het gebruik van ict in de klas, nieuwe onderwijsmethoden, andere didactiek en nieuwe schoolconcepten (zoals de brede school). Dit vraagt andere competenties van leerkrachten, zoals ict- en didactische vaardigheden, maar ook aanpassingsvermogen en flexibiliteit. - Toenemende kwaliteitseisen Een ander punt dat in de interviews naar voren komt, betreft het toenemen van de kwaliteitseisen die worden gesteld, vanuit de wet BIO en de Onderwijsinspectie. Zo dienen leerkrachten zich te scholen en ontwikkelen op sbl-competenties en moeten scholen aan steeds meer regels voldoen. Het lesprogramma is meer dan voorheen voorgeschreven. Een geïnterviewde schoolleider noemt in dit kader de lessen die worden ‘gedropt’ bij de scholen als gevolg van maatschappelijke ontwikkelingen, zoals lessen over burgerschap, een nieuwe canon geschiedenis, aandacht voor het thema overgewicht tijdens de biologieles, terwijl de school de problematiek niet altijd ervaart (bijvoorbeeld omdat de problematiek wel in steden speelt, maar niet op het platteland). Daarnaast wordt een aantal keer genoemd dat scholen meer worden

19

afgerekend op de resultaten van leerlingen in het kader van opbrengstgericht werken. Hiertoe moeten scholen zich kunnen verantwoorden en is het bijhouden van de dossiers essentieel geworden, zo geeft men aan. De controle hierop is ook aangescherpt. De druk wordt extra verhoogd aangezien scholen verplicht zijn aan ouders te melden als de school een zwakke school is, aldus sommigen. - Diversiteit in leerlingenpopulatie Verder ervaren leerkrachten in het reguliere basisonderwijs dat er steeds meer verschillende niveaus in een klas zitten. Tevens komt in de interviews aan bod dat ze steeds vaker te maken hebben met leerlingen die extra aandacht behoeven (zorgleerlingen, rugzakleerlingen, leerlingen met gedragsproblemen). In interviews met schoolleiders van scholen in grote steden noemt men daarnaast de toename in diversiteit in culturen en vooral op de zogenoemde ‘zwarte scholen’ geeft men aan dat leerlingen vaker een achterstand en/of sociaal-emotionele problemen hebben. Het gevolg is dat de differentiatie tussen de leerlingen toeneemt. Enkele geïnterviewden geven aan dat ze verwachten dat deze ontwikkeling zich zal voortzetten door de invoering van het passend onderwijs. Daarnaast schetst men dat de afgelopen jaren een verschuiving heeft plaatsgevonden van klassikaal lesgeven naar meer aandacht voor de individuele leerling. Voor leerkrachten betekenen deze ontwikkelingen dat ze in de klas meer “maatwerk” moeten leveren om ervoor te zorgen dat alle leerlingen goed presteren. - Mondige ouders Leerkrachten ervaren ook dat ouders van leerlingen steeds veeleisender, kritischer en mondiger zijn geworden. Waar ouders vroeger als vanzelfsprekend vertrouwen stelden in de leerkracht, verwachten ouders, volgens een aantal geïnterviewden, tegenwoordig van leerkrachten vaker een verantwoording, bijvoorbeeld als een kind straf heeft gekregen of als een kind onvoldoende heeft gepresteerd op een toets. - Parttime werken Parttime werken wordt eveneens als werkdruk verhogende factor ervaren. In het onderwijs wordt veel parttime gewerkt en het aandeel leerkrachten dat parttime werkt is toegenomen, zo blijkt uit de interviews en de groepsdiscussie. Medewerkers die parttime werken hebben relatief meer overheaduren. Ook moeten ze met enige regelmaat terug komen naar school op dag(en) waarop ze niet zijn ingeroosterd voor het bijwonen van vergaderingen, werkgroepen en afspraken. Parttime werken vergt bovendien meer afstemming met de collega met wie een klas wordt gedeeld. Zoals een geïnterviewde het verwoordt: Parttime leerkrachten missen de doorlopende lijn in de klas. - Pieken in de werkbelasting Ander punt dat wordt genoemd is dat het onderwijs piekgevoelig is wat betreft de belasting van leerkrachten. Leerkrachten ervaren vooral die pieken in de belasting, maar veel minder de dalen. Volgens een geïnterviewde maken leerkrachten ook onvoldoende gebruik van de dalen in de belasting om te compenseren voor de pieken.

3.3.2 De omgeving - Vergrijzing Een aspect dat in meerdere gesprekken naar voren komt, is de vergrijzing in het onderwijs. Op veel scholen ligt de gemiddelde leeftijd van het team vrij hoog. Uit de interviews komt het beeld naar voren dat oudere mensen vaker

20

gezondheidsklachten en ernstige ziekten hebben. Bovendien kunnen oudere leerkrachten over het algemeen minder makkelijk meekomen met eerder beschreven ontwikkelingen (leerlingvolgsystemen, ict, sbl-competenties). Ze zijn ook niet altijd even gemotiveerd om mee te gaan in alle veranderingen. Enkele geïnterviewden voegen hieraan toe dat dit uiteindelijk hun functioneren in negatieve zin kan beïnvloeden en in ongunstige gevallen kan leiden tot uitval. - Ongunstig economisch klimaat Wat volgens geïnterviewden voor een deel van de oudere leerkrachten een rol speelt, is dat ze zich hadden ingesteld op (vervroegde) uittreding die door een combinatie van factoren is uitgesteld. Enkele van deze factoren zijn de ontwikkelingen rond de verhoging van de pensioenleeftijd, de als slechter ervaren pensioenvoorzieningen en het economisch ongunstige klimaat. Dit heeft tot gevolg dat tegenwoordig steeds meer medewerkers langer doorwerken, terwijl voorheen (bijna) iedereen gebruik maakte van de FPU-regeling. Medewerkers realiseren zich dat het financieel zeer onvoordelig is om eerder te stoppen en dat een paar jaar langer doorwerken financieel gunstig is. - Krimp Uit de interviews op scholen gevestigd in regio’s met dalende leerlingenaantallen, komen verschillende gevolgen naar voren. Zo blijkt er geen of minder ruimte om nieuwe, vaak jongere, leerkrachten aan te nemen. Sommige geïnterviewden belichten dat op hun school in geval van ontslag het “last in first out” principe gehanteerd wordt. Als gevolg hiervan, vertrekken vooral de jongeren uit de sector en blijven de oudere medewerkers zitten. Een ander gevolg dat in de interviews genoemd wordt is dat door het afvloeien van personeelsleden de overheadtaken worden verdeeld over de zittende medewerkers. Een geïnterviewde geeft aan door de krimp meer leerlingen binnen te halen die extra aandacht vragen. Daardoor is het leerlingenaantal weliswaar stabiel gebleven, maar worden leerkrachten wel extra belast. Een ander gevolg van krimp dat ter sprake komt, is dat scholen gaan fuseren wat extra druk oplevert. Wanneer een fusie plaatsvindt met verschillende denominaties, kunnen spanningen groter worden en aanleiding geven tot conflicten, relationele problemen en aansturingsproblemen, zo komt uit de groepsdiscussie naar voren. - Bezuinigingen Diverse geïnterviewden geven aan dat hun schoolorganisatie gevolgen ondervindt van de bezuinigingen op het onderwijs. De financiële middelen van hun schoolorganisatie zijn hierdoor beperkt, zo geven ze aan. Dit vertaalt zich voor hun scholen onder meer in grotere klassen, minder mogelijkheden voor het inzetten van extra ondersteuning, minder budget voor (preventieve en curatieve) interventies en persoonlijke ontwikkeling, het uitstellen van investeringen en reorganisaties met personele gevolgen. Zoals een geïnterviewde het verwoordt: Al het vet is weggesneden. - Toename ernstige ziekten Ander punt dat wordt genoemd is de stijging van een aantal ernstige zieken onder vrouwen, bijvoorbeeld hart- en vaatziekten en kanker. Ook het gegeven dat het personeel veroudert, kan tot gevolg hebben dat er meer ernstige ziekten voorkomen onder het personeel. Dit zijn factoren waar scholen weinig invloed op hebben. Of deze factoren hun invloed doen gelden in het onderwijs blijkt vooralsnog niet duidelijk uit de cijfers.

21

- Vergoeding voor vervanging Wat door geïnterviewden ook wordt genoemd, is dat het ziekteverzuim voor scholen vaak niet voelbaar is. Ten eerste wordt de vervanging van leerkrachten vergoed door het Vf. Schooldirecteuren hebben hierdoor niet direct inzicht in de kosten van het verzuim. Ten tweede blijkt dat als leerkrachten eenmaal ziek zijn en de vervanger geregeld is, de druk afneemt om leerkrachten zo snel mogelijk het werk te laten hervatten. Zij nutten de vervanging volledig uit en laten een leerkracht pas weer beginnen als deze echt weer is hersteld en het aan kan om weer voor de klas te staan. De druk of noodzaak om de werkgerelateerde oorzaken van het ziekteverzuim aan te pakken is hierdoor ook minder groot, zo geven de geïnterviewden aan. - Ontslagbescherming Sommige geïnterviewden geven aan dat medewerkers in het onderwijs goed zijn beschermd; het is volgens hen moeilijk om medewerkers die niet goed functioneren of langdurig ziek zijn te kunnen ontslaan. Het is mede daarom ook geen aantrekkelijk traject voor schooldirecteuren om in te zetten. De mogelijkheid van ontslag staat ook niet altijd even goed op het netvlies van schooldirecteuren, zo blijkt uit de interviews. In eerste instantie is de inzet erop gericht iemand te behouden. Als toch een ontslagprocedure wordt ingezet, dan duren deze volgens enkelen soms lang door het gebrek aan ervaring met deze trajecten bij scholen en schoolbesturen.

3.3.3 De schoolorganisatie - Slecht financieel beleid Enkele geïnterviewden geven aan dat meespeelt dat vanuit het bestuur enige tijd een slecht financieel beleid is gevoerd met als gevolg tekorten en weinig budget voor de scholen. Ook in de groepsdiscussie met de adviseurs van het Vf komt dit als punt naar voren. Volgens de adviseurs heeft dit vooral met een gebrek aan financiële deskundigheid te maken. Vroeger hoefden scholen en schoolbesturen zich nauwelijks bezig te houden met de financiën, maar als gevolg van de invoering van de lumpsum financiering6 voor po-scholen in 2006 is daar volgens de adviseurs verandering in gekomen. Het financiële beleid ligt sinds die tijd meer bij de scholen en de schoolbesturen zelf. Besturen en schoolleiders hebben hiervoor nog niet altijd de benodigde kennis en vaardigheden in huis, zo komt naar voren uit de groepsdiscussie. - Minder in de luwte Uit de interviews en de groepsdiscussie blijkt dat scholen door alle veranderingen (wet BIO, bekwaamheidseisen) aan het professionaliseren zijn en dat ze medewerkers hier steeds meer op aanspreken. Als gevolg hiervan kunnen leraren die voorheen altijd in de luwte werden gehouden nu niet meer mee in de vele veranderingen. Dit kan er volgens de geïnterviewden toe leiden dat deze medewerkers zich ziek melden.

6 De lumpsum financiering houdt in dat scholen een totaalbedrag ontvangen voor al hun

onkosten. Ze bepalen zelf hoe ze het geld besteden. Sinds 2008 houdt de Inspectie van het Onderwijs financieel toezicht op de onderwijsinstellingen. De inspectie onderzoekt of een school in aanmerking kwam voor bekostiging en waaraan het geld is uitgegeven (website rijksoverheid, 2012)

22

- Gedwongen verzakelijking Volgens de geïnterviewden vragen de eerder genoemde veranderingen om een verzakelijking en verdere professionalisering van scholen. Dit vraagt om een andere aanpak en werkwijze en dus om andere kennis en vaardigheden van zowel besturen en schoolleiders als het personeel. Veel scholen zitten nog volop in een overgangssituatie naar een meer zakelijke aanpak, zo komt naar voren uit de interviews. Deze verandering heeft veelal een cultuurverandering in de organisatie tot gevolg en kan er in eerste instantie toe leiden dat de druk op veel scholen als hoog wordt ervaren met een verhoogd risico op uitval door ziekte. Volgens de geïnterviewde schoolleiders en adviseurs van het Vf hebben veel schoolleiders een onderwijskundige achtergrond, waardoor zij meer gericht zijn op de inhoud en geneigd zijn om bij het maken van keuzes uit te gaan van het belang van hun medewerkers. Zij moeten een omslag maken van primus inter pares naar zakelijk leider die keuzes maakt (bijvoorbeeld ten aanzien van de besteding van het schoolbudget) en medewerkers aanspreekt op hun eigen professionaliteit en verantwoordelijkheid. Daarbij is het van belang om medewerkers mee te krijgen in de veranderingen. Dit wordt door schoolleiders niet altijd als even makkelijk ervaren. Veranderingen kunnen bij medewerkers tot onrust en weerstand leiden. - Trage trajecten arbodienst In enkele interviews komt naar voren dat de trajecten met de arbodienst vaak traag verlopen. Het duurt enkele weken voordat een zieke medewerker wordt opgeroepen voor een gesprek met de bedrijfsarts en de terugkoppeling naar de school verloopt niet altijd even snel. Een schoolleider noemt in dit kader dat hij de structuur van begeleiding en casemanagement mist.

3.3.4 De medewerkers - Persoonlijkheid docenten In het groepsgesprek wordt de persoonlijkheid van docenten aangehaald. Een punt dat is genoemd, is dat de toenemende werken regeldruk vaak niet matcht met de kwaliteiten en persoonlijkheid van de docenten. Over het algemeen zijn docenten perfectionisten die alles goed willen blijven doen, zo geeft men aan. Ze zijn betrokken en hebben een hoog verantwoordelijkheidsgevoel. Hun voorkeur ligt bij het lesgeven en de overige taken ervaren ze meer als ballast. Door de veranderingen in het onderwijs is de hoeveelheid ‘ballast’ toegenomen. Hierdoor ervaren ze de veranderingen eerder als drukverhogend. Er zijn hier natuurlijk wel verschillen tussen leerkrachten in de mate waarin ze dit ervaren. Over het algemeen komt dit vaker voor bij oudere dan bij jongere leerkrachten. Dit verklaart mede waarom de ene docent wel uitvalt als gevolg van hoge ervaren werkdruk en de andere niet. - Combinatie werk-privé Uit de interviews en groepsdiscussie blijkt dat vooral de jongere leerkrachten ervaren problemen in de combinatie van werk met hun privésituatie. Ze hebben bijvoorbeeld jonge kinderen en verkeren in de spitsuurfase van hun leven of ze ervaren de maatschappelijke druk van veel activiteiten te ‘moeten’ doen. Het gaat bij deze verzuimoorzaken vaak om frequenter, kort verzuim.

23

- Privéproblematiek Tijdens enkele interviews komt naar voren dat problemen in de privésfeer een rol spelen bij het ziekteverzuim. Zo zijn sommigen alleenstaand ouder, hebben sommigen te maken met een echtscheiding of financiële problemen. Anderen hebben problemen met het opvoeden van de kinderen of ervaren extra druk door een verhuizing. - Lagere kwaliteit huidige gediplomeerden Uit enkele interviews komt naar voren dat het startniveau van de huidige pabo-gediplomeerden lager ligt dan voorheen. Als gevolg hiervan moeten startende docenten nog veel leren terwijl ze al voor de klas staan. Dit heeft invloed op de werkdruk die hierdoor hoger wordt.

3.4 Maatregelen terugdringen ziekteverzuim

Om het ziekteverzuim terug te dringen, worden zowel preventieve als curatieve maatregelen ingezet. Onderstaand kader geeft een voorbeeld van hoe het schoolklimaat kan voorkomen dat op een school hoog ziekteverzuim ontstaat. In paragraaf 3.4.1 en 3.4.2 bespreken we maatregelen die scholen met een hoog ziekteverzuim nemen om het ziekteverzuim terug te dringen. Schoolklimaat medebepalend voor laag ziekteverzuim Op scholen met een laag ziekteverzuim of waar het verzuim dalende is, is te zien dat de schoolleiding veel aandacht heeft voor de cultuur, de sfeer en de stijl van leidinggeven. De schoolleiding richt zich bewust op het creëren van een open cultuur waarin ruimte is zaken met elkaar te bespreken en waar medewerkers zich veilig en gesteund voelen. De schooldirectie heeft hierin een sturende rol en bevordert dit door zich betrokken en zichtbaar op te stellen en teamwork en een goede communicatie te stimuleren. In de publicatie ‘School en ziekteverzuim’ (Astri, 1999) worden deze elementen geschaard onder de noemer inspirerend en bindend leiderschap. Deze vorm van leiderschap gaat veelal gepaard met laag ziekteverzuim op scholen, zo toont de publicatie aan. Hieronder komen de aspecten nader aan de orde. - Betrokkenheid bij medewerkers Schoolleiders op deze scholen tonen zich over het algemeen betrokken bij de medewerkers en zijn alert op hoe het hen vergaat. Als ze signaleren dat een medewerker niet goed in zijn vel zit, gaan ze het gesprek aan. Hun visie is dat medewerkers graag serieus genomen worden en dat er oor is voor wat er speelt op school. Door signalen bij medewerkers op te pakken en daarop in te spelen, kan ziekteverzuim worden voorkomen, aldus enkele geïnterviewden bij scholen met een laag verzuim. Een voorbeeld uit de interviews:

“Als iemand maar niet toe komt aan het schrijven van rapporten, dan kijken we of we voor deze medewerker voor een dag vervanging kunnen regelen

voor de klas zodat de medewerker die dag aan de rapporten kan werken.”

24

- Aanwezigheid en zichtbaarheid op school Schoolleiders op deze scholen zijn zichtbaar aanwezig op de school. Op deze manier blijven ze goed op de hoogte van wat speelt op de school. Dit is ook van belang om een goede band met de school en de medewerkers op te kunnen bouwen. - Gedeelde verantwoordelijkheid voor leerlingen Ook stimuleren schoolleiders van scholen met een laag verzuim de verantwoordelijkheid voor de leerlingen op school met elkaar te delen. De visie is dat niet iedere leerkracht alleen verantwoordelijk is voor de leerlingen in zijn of haar eigen klas, maar dat alle medewerkers verantwoordelijk zijn voor alle leerlingen op school. In de praktijk betekent dit dat bijvoorbeeld medewerkers bij elkaar in de klas komen kijken, dat men klassen van elkaar over neemt en dat men de mogelijkheid heeft - indien nodig - een lastige leerling tijdelijk bij een andere collega in de klas te zetten. - Stimuleren inspraak, goede communicatie en onderling vertrouwen Daarnaast stimuleren de schoolleiders goede communicatie en inspraak, gebaseerd op onderling vertrouwen. Een geïnterviewde schoolleider benadrukt het belang van deze communicatie als volgt: “In de klas gaat het niet altijd zoals je als leerkracht zou willen. Het is belangrijk om daar met elkaar over te praten. Dat maakt dat medewerkers zich gesteund voelen. “ Enkele voorbeelden vanuit de interviews gericht op een goede communicatie zijn:

- Intervisiebijeenkomsten met het team waarin met elkaar wordt gesproken over problemen die zich voordoen in de klas. Voorts zoekt men gezamenlijk naar oplossingen.

- In het teamoverleg standaard tijd inruimen voor medewerkers om dingen met elkaar te kunnen delen. Er is dan ruimte voor wat er speelt bij medewerkers. Medewerkers kunnen dan bijvoorbeeld aangeven als het even niet goed gaat of allemaal te veel is.

- Leerkrachten de mogelijkheid geven om een collega als maatje te krijgen waarmee ze dingen kunnen delen en bespreken.

- Betrokken medewerkers met verantwoordelijkheidsgevoel Door de geïnterviewden op de scholen met een laag verzuim wordt verder aangegeven dat de medewerkers een hoog arbeidsethos hebben. Zij voelen zich betrokken bij en verantwoordelijk voor de school en de leerlingen. Hierdoor melden zij zich over het algemeen niet snel ziek. Hierin schuilt wel het gevaar dat medewerkers te lang blijven doorlopen, zo geven enkele geïnterviewden aan. Het schoolmanagement en de collega’s proberen hier wel op te letten (signaalfunctie). - Aandacht voor een goede match bij werving en selectie Tot slot geven de geïnterviewden aan dat bij hen bij de werving van nieuwe medewerkers vooraf goed wordt gekeken naar het type medewerker dat men zoekt. Bij de selectie wordt ook nagegaan of iemand past binnen het team en of iemand zich kan vinden in de visie van de school. Hiermee wordt de teambinding gehandhaafd.

25

3.4.1 Ziekteverzuimbeleid

Op de meeste scholen en schoolbesturen is men bezig met het verder ontwikkelen en doorvoeren van het verzuimbeleid. Dat geldt met name voor scholen en schoolbesturen waar het ziekteverzuim hoog is. Op scholen met een laag ziekteverzuim is men minder actief met het verzuimbeleid bezig. Dit heeft er mogelijk mee te maken dat op deze scholen de noodzaak daartoe niet wordt gevoeld. De rode draad in deze activiteiten is dat scholen zich actiever opstellen naar medewerkers die zich ziekmelden en de lijnen kort houden. Daarnaast is meer aandacht voor het krijgen van inzicht in het ziekteverzuim en de oorzaken daarvoor. In de interviews op de scholen worden de volgende voorbeelden genoemd. - Heldere rollen en verantwoordelijkheden In verschillende interviews komt naar voren dat men binnen de organisatie scherp stelt wie welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden heeft ten aanzien van ziekteverzuim. Daarbij heeft ook de medewerker een verantwoordelijkheid, bijvoorbeeld het direct melden van het ziekteverzuim zodat vervanging geregeld kan worden en het op de hoogte houden van de schoolmanager van het ziekteverloop. Scholen hebben hiertoe een ziekteverzuimprotocol ontwikkeld dan wel opnieuw onder de aandacht gebracht bij het personeel. Belangrijk aandachtspunt is het bevorderen dat het verzuimprotocol ook wordt nageleefd. - Actieve houding schooldirecteur Uit een aantal interviews komt naar voren dat de schooldirecteur zich actief opstelt bij de uitvoering van het verzuimbeleid. Zo heeft de schooldirecteur bij de ziekmelding van een medewerker contact met de medewerker om te informeren wat er aan de hand is en hoe lang het ziekteverzuim gaat duren. Ook voert de directeur gesprekken met medewerkers die frequent verzuimen (drie keer of vaker in een jaar) en onderhoudt deze het contact met langdurig zieke medewerkers. Daarnaast is het van belang dat de leidinggevende de signalen van medewerkers herkent en preventief handelt. - Uitbreiding dienstverlening arbodienst Enkele scholen hebben de dienstverlening bij de arbodienst uitgebreid. Op één school is bijvoorbeeld naast de bedrijfsarts ook een arbeidsdeskundige betrokken in het proces. Daarnaast worden de leidinggevenden gecoacht bij de verzuimbegeleiding en vervult de arbodienst een waakhondfunctie in verband met de wet Poortwachter. - Begeleiding en training Uit enkele interviews komt naar voren dat schoolleiders begeleid of getraind worden bij het uitvoeren van het ziekteverzuimbeleid. Zo geeft een geïnterviewde personeelsmanager aan dat hij advies kan inwinnen bij een arbeidsdeskundige. Een andere geïnterviewde geeft aan training te ontvangen in het voeren van verzuimgesprekken. Hierbij is te denken aan gesprekken bij de aanvang van de ziekte, in geval van langdurig verzuim, maar ook bij frequent verzuim.

26

- Demedicalisering van verzuim Op een aantal scholen wordt bij de ziekmelding eerst achterhaald of er sprake is van ziekte of van iets anders. In dat kader is binnen een schoolbestuur afgesproken met de arbodienst dat niet een bedrijfsarts maar een arbeidsdeskundige het eerste verzuimgesprek voert met de medewerkers. Een ziekmelding kan bijvoorbeeld het het gevolg zijn van functioneringsproblemen door een conflict, werkdruk of het niet voldoen aan de sbl-competenties. Als er sprake is van werkgerelateerd ziekteverzuim, wordt bezien op welke wijze de situatie aangepakt kan worden (gesprekken, scholing, coaching) en wordt ingezet op snelle terugkeer op de werkplek. Als iemand niet (meer) op de goede plek zit in het onderwijs, wordt bijvoorbeeld een outplacement traject ingezet. - Actieve inzet op re-integratie Enkele geïnterviewden geven aan dat waar mogelijk wordt ingezet op een snelle hervatting van de werkzaamheden. Dit is meer het geval dan voorheen. Zo wordt in geval van medisch verzuim gekeken naar wat de medewerker nog wel kan. Een voorbeeld is dat als een medewerker niet kan lopen, wordt gekeken of deze met de taxi van huis kan worden gehaald. Waar iemand voorheen de mogelijkheid had om (te) lang uit te zieken, wordt nu eerder gekeken of iemand bijvoorbeeld weer halve dagen kan werken, of bij een beter gevoel op vrijdag wel laten komen in plaats van de ziekmelding over het weekend heen te trekken. Zoals één geïnterviewde arbeidsdeskundige aangeeft: Verzuim is gedrag en gedrag is beïnvloedbaar. Het gaat om een mentaliteitsverandering. - Analyse (kosten) ziekteverzuim Een geïnterviewde noemt dat het bestuur jaarlijks het ziekteverzuim analyseert. Deze analyse is input voor de individuele scholen om het verzuim binnen de eigen school aan te pakken. Op bestuursniveau wordt nagegaan welke punten schooloverstijgend kunnen worden opgepakt. Enkele andere geïnterviewden geven aan dat inzichtelijk gemaakt wordt wat de kosten zijn van het verzuim op de betreffende school. Hieruit wordt duidelijk wat een reductie van het verzuim aan extra geld oplevert voor andere zaken. - Bespreken ziekteverzuim Een stap verder is het periodiek/jaarlijks bespreken van de ziekteverzuimcijfers en de kosten van het ziekteverzuim met de medewerkers, bijvoorbeeld tijdens een teamvergadering. De school waarop dit plaats vindt bespreekt ook de mogelijke oorzaken van het verzuim en gaat in op mogelijke oplossingen. Op deze wijze wordt het personeel actief betrokken bij de aanpak van het ziekteverzuim. Om hierover open het gesprek met elkaar aan te kunnen gaan, is het wel van belang dat medewerkers voldoende vertrouwd met elkaar zijn en zich veilig voelen. - Onderzoek naar werkdruk Er worden op een aantal scholen ook onderzoeken uitgevoerd. Op een school wordt bijvoorbeeld onderzoek gedaan naar andere manieren van samenwerking om de werkdruk aan te pakken. Op een andere school brengen ze zogenoemde ‘energievreters’ in kaart. En op een paar scholen is de Work Ability Index afgenomen onder medewerkers. - Advies vervangingsfonds Een school noemt dat bij langdurige ziekmeldingen een re-integratiedeskundige van het Vf te betrekken. Ook geeft een school aan elk jaar de regioadviseurs van het Vf uit te nodigen om te kijken of er actuele onderwerpen zijn waarmee de school aan de slag kan.

27

- Eigen risicodragerschap Om meer aandacht te besteden aan het bewust terugdringen van het ziekteverzuim, zijn enkele besturen eigen risicodrager geworden voor de WGA (Wet werkhervatting gedeeltelijk arbeidsongeschikten) of ze zijn voornemens dit te doen7. De verwachting is dat deze maatregel met name de aanpak van het langdurige ziekteverzuim stimuleert.

3.4.2 Professionalisering van medewerkers en management De meeste scholen met hoog verzuim hebben maatregelen genomen gericht op het professionaliseren van hetzij de medewerkers, hetzij het management zelf. Onderdeel van deze professionaliseringsslag zijn het verschaffen van helderheid aan het personeel, aandacht voor ontwikkeling en coaching van medewerkers en aandacht voor ontwikkeling van leidinggevenden. - Helderheid en eigen verantwoordelijkheid Een uitgangspunt bij de professionaliseringsslag die scholen maken is het scheppen van helderheid en structuur voor de medewerkers over wat van hen verwacht wordt en wat zij kunnen verwachten van de directie. Essentieel onderdeel van professionalisering is de nadruk op de eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers. Zoals een directeur het uitdrukt:

“De directeur coacht bij problemen, maar medewerkers lossen ze zelf op.” - Gesprekkencyclus en scholing Op de meeste scholen is of wordt een gesprekkencyclus opgezet en ingevoerd. Daarin wordt ook aandacht besteed aan de persoonlijke ontwikkeling en professionalisering van medewerkers. Belangrijk daarbij is de eigen verantwoordelijkheid voor de loopbaan. Op sommige scholen wordt de persoonlijke ontwikkeling en professionalisering van medewerkers ook gekoppeld aan de schoolontwikkeling. Enkele scholen zouden op dit gebied meer willen aanbieden, maar worden beperkt door het beschikbare scholingsbudget. Binnen een bestuur laten ze medewerkers jaarlijks een wensenformulier invullen waarin ze kunnen aangeven wat hun wensen zijn ten aanzien van hun ontwikkeling en loopbaan. Hiermee wil men de mobiliteit van medewerkers stimuleren. - Meekijken in de klas Op een school kijkt de schoolleider twee keer per jaar mee bij de leerkrachten in de klas. De schoolleider vult een kijkwijzer in die verschillende aspecten van het leraarsvak beslaat. Na afloop bespreken schoolleider en leerkracht de resultaten met elkaar. Als er verbeterpunten zijn, dan wordt besproken hoe ze dat kunnen aanpakken. De leerkracht stelt vervolgens zelf een plan van aanpak op, die na een bepaalde periode wordt geëvalueerd. Volgens een geïnterviewde zet deze aanpak de medewerkers in hun eigen kracht. Ze zien dat ze zelf dingen kunnen aanpakken door voor zichzelf doelen te stellen.

7 Eigen risicodrager voor de WGA houdt in dat de werkgever zelf het risico draagt voor gedeeltelijke arbeidsgeschiktheid en tijdelijke volledige arbeidsongeschiktheid van haar werknemers. De betaling van de WGA-uitkering en de kosten van de re-integratie komen dan voor rekening van de werkgever. Daar staat tegenover dat de werkgever minder aan arbeidsongeschiktheidspremies hoeft te betalen.

28

- Coaching Een aantal scholen biedt leerkrachten coaching aan om hun valkuilen te ontdekken en ermee om te gaan. Binnen een stichting is op bovenschools niveau een coach aangesteld waar medewerkers die een hulpvraag hebben terecht kunnen. De coach is voor een aantal dagen per week werkzaam voor de stichting. De coach heeft ook tot taak om bij invalkrachten, die voor een langere periode worden ingezet voor vervanging, een klassenbezoek af te leggen. De coach gaat na of de invalkrachten goed functioneren en of er geschikte kandidaten tussen zitten voor de stichting om een verplichting (een arbeidsovereenkomst) mee aan te gaan. - Teamcoaching Op enkele scholen zijn met behulp van een externe coach teamsessies gehouden met de medewerkers. Bij een school is hierdoor uitgesproken waar knelpunten liggen en is vervolgens een verbeterplan opgesteld wat momenteel wordt geïmplementeerd. Op een andere school is gesproken over vragen als Hoe werken we op dit moment? Hoe willen we graag werken? Wat is onze visie? Hoe kunnen we elkaars kwaliteiten versterken? Dit heeft rust gebracht in de school. - Video-interactie-begeleiding Op een school waar - wegens een aantal langdurige ziektegevallen - meerdere invalkrachten en nieuwe leerkrachten moesten worden ingewerkt, is video-interactie-begeleiding ingezet. Dit is een methode waarbij video-opnamen in de klas worden gemaakt, die vervolgens worden bekeken door en besproken met de leerkracht. De leerkracht krijgt suggesties voor verbetering van het lesgedrag. Hierdoor wordt de effectiviteit van de interactie tussen leerkracht en leerling(en), de lesorganisatie en de didactiek van de leerkracht vergroot. Voor de begeleiding via deze methodiek heeft de school een ervaren medewerker van een andere school ingehuurd. Volgens een geïnterviewde op deze school is het een effectieve manier om startende leerkrachten snel op het goede spoor te krijgen. Daarnaast worden hiermee de vaste leerkrachten ontlast; zij zijn minder tijd kwijt met het opvangen en inwerken van invalkrachten en nieuwe leerkrachten. Deze methode wordt op een andere school toegepast bij een ervaren docent die nieuwe competenties moet aanleren. - Ontwikkelingstraject voor leidinggevenden Op een aantal scholen is ook aandacht voor de ontwikkeling van schoolleiders, bijvoorbeeld via een MD-traject of een communicatietraject om een professionele cultuur binnen de stichting te bevorderen. In onderstaand kader wordt een ontwikkeltraject besproken waaraan een managementteam heeft deelgenomen.

Op één school is een ontwikkeltraject voor het hele managementteam ingezet. De schooldirecteur heeft hiertoe het initiatief genomen. Het traject is begeleid door een externe professional. Dit traject bestond in de eerste plaats uit het in kaart brengen van de kennis en vaardigheden van het MT en de lacunes hierin. Vervolgens is bekeken hoe deze lacunes kunnen worden opgeheven. Daarnaast hebben de MT-leden hun sterke en zwakke punten in kaart gebracht en inzichtelijk gemaakt waarin ze elkaar aanvullen. Vervolgens heeft MT een managementplan en een schoolplan opgesteld. In het schoolplan staat onder meer beschreven wat de school al heeft bereikt, wat de visie is van de school en hoe de school zich verder wil ontwikkelen. Het schoolplan vormt een kapstok voor de school waar uiteindelijk ook andere zaken, zoals werkgroepen en persoonlijke ontwikkeling van medewerkers, aan opgehangen kunnen worden.

29

3.4.3 Timemanagement en werkplanning Naast maatregelen gericht op professionalisering van medewerkers worden op scholen ook maatregelen genomen gericht op het efficiënter omgaan met de beschikbare tijd en het plannen van werkzaamheden. - Schooltijden volgens het Hoorns model Om efficiënter om te gaan met de beschikbare tijd, is een aantal scholen volgens het Hoorns model gaan werken. Dit houdt in dat het verschil in aantal lesuren in de onder- en bovenbouw verdwijnt. Alle leerlingen krijgen dan minimaal 940 uur per jaar onderwijs. Leerlingen hebben hierdoor naast de woensdagmiddag ook de vrijdagmiddag vrij. De leerkrachten hebben op vrijdagmiddag adv. Daarvoor hoeft dan geen vervanging te worden geregeld. Op één school halen de leerkrachten de uren die ze op vrijdag niet maken op andere dagen in. Dit doen ze op een dusdanige manier dat bij elke groep met zekere regelmaat een extra leerkracht in de klas aanwezig is. Dit biedt mogelijkheden om op die momenten binnen de groep meer aandacht aan individuele kinderen of kleine groepjes leerlingen te geven en activiteiten te ondernemen waarbij een extra kracht in de groep nodig is. Ook stelt dit leerkrachten in de gelegenheid om bij elkaar mee te kijken en van elkaar te leren. - Minder vergaderen Een andere manier om efficiënter om te gaan met de tijd, is het verminderen van het aantal vergaderingen. Een schooldirecteur heeft het aantal vergaderingen gehalveerd. De extra tijd die daarmee is gewonnen is deels extra tijd voor de leerkrachten zelf voor eigen werkzaamheden en deels voor het houden van intervisiebijeenkomsten. Er zijn drie intervisiegroepen die eens in de drie weken bij elkaar komen en waarin naar behoefte onderwerpen worden behandeld. Een andere schooldirecteur laat de onder- en bovenbouw ieder hun eigen vergaderingen regelen. Verder worden vanuit de school werkbijeenkomsten en studiebijeenkomsten georganiseerd. - Timemanagement Een andere maatregel is om medewerkers te leren en stimuleren hun eigen tijd te bewaken. De leiding probeert medewerkers te leren anders te plannen en ruimte te creëren in de eigen agenda. Bijvoorbeeld voor een afspraak die een uur duurt anderhalf uur reserveren. Hierdoor bouw je extra tijd in voor mocht de afspraak uitlopen. En als de afspraak wel op tijd afgelopen is, is er even ruimte voor andere zaken (zoals het bijhouden van de mail). - Jaartaken Een aantal scholen werkt met jaartaken voor medewerkers. Dit geeft inzicht in wat er van medewerkers wordt verwacht en maakt het mogelijk timemanagement toe te passen. Voor een heel jaar is duidelijk hoeveel uur is ingeruimd voor lesuren, groepsgebonden taken, deskundigheidsbevordering en overige taken. De jaartaak helpt volgens een geïnterviewde de werkdrukbeleving te relativeren. - Briefing bij aanvang schooldag Een simpele maar effectieve maatregel is om iedere schooldag te beginnen met een korte briefing met het team. Tijdens deze briefing bespreken medewerkers met elkaar hoe deze schooldag gaat verlopen. Als een leerkracht bijvoorbeeld in de ochtend met zijn/haar klas in de aula van de school een video gaan bekijken, dan zorgen de andere leerkrachten dat hun leerlingen gedurende die activiteit zo min mogelijk in de hal zijn. Ook wordt besproken of er kinderen zijn die extra in de gaten

30

gehouden moeten worden, bijvoorbeeld kinderen die de dag ervoor afwijkend gedrag vertoonden of ruzie hebben gemaakt.

3.4.4 Overige maatregelen Andere maatregelen die scholen nemen om het ziekteverzuim aan te pakken, hebben betrekking op het inzetten stagiaires en vrijwilligers, het betrekken van medewerkers bij de ontwikkeling van schoolbeleid, het voeren van ouderenbeleid en het vieren van successen. - Inzet stagiaires en vrijwilligers Op een school wordt veel gebruik gemaakt van stagiaires die aan een ROC de opleiding tot klassenassistent volgen. Deze stagiaires kunnen de vaste leerkrachten ontlasten, niet alleen tijdens de les maar ook daarna, bijvoorbeeld door het bieden van hulp bij nakijkwerk. Daarnaast heeft deze school een aantal vrijwilligers. Zij worden ingezet als extra handen in de klassen, maar ook voor andere taken. Het betreft onder meer oud-leerkachten die met pensioen zijn en medewerkers die administratieve taken op school verrichten. De school is tevreden met deze extra handen op school, maar ziet het tegelijk als een tijdelijke oplossing. Stagiaires lopen voor een jaar stage en vrijwilligers kunnen op ieder gewenst moment stoppen met hun werkzaamheden. - Medewerkers betrekken bij beleidsontwikkeling Om medewerkers meer te betrekken bij de beleidsontwikkeling heeft een schooldirecteur een klankbordgroep ingesteld bestaande uit acht medewerkers. Het managementteam legt plannen voor aan de klankbordgroep om hun visie te vernemen en om na te gaan of binnen de school draagvlak bestaat voor de plannen. Tijdens de bijeenkomsten met de klankbordgroep worden de leden uitgenodigd om alles te zeggen wat ze vinden en om kritiek te geven (ook richting het management). De afspraak is dat alles wat tijdens de bijeenkomsten wordt gezegd vertrouwelijk blijft. De klankbordgroep wisselt jaarlijks van samenstelling; ieder jaar zitten er andere medewerkers van de school in. Een andere school heeft samen met medewerkers een vier jarenplan ontwikkeld. In één dag is besproken wat de school de komende jaren gaat doen. Dit visietraject heeft veel houvast en helderheid gegeven aan het personeel. - Zelfsturende teams Wat uit diverse interviews naar voren komt, is dat de verantwoordelijkheid laag in de organisatie dient te liggen. Door medewerkers verantwoordelijkheid te geven, raken zij gemotiveerd en betrokken bij de school. Vanuit die visie zijn op enkele scholen zelfsturende teams ingesteld. Onderstaand kader beschrijft een voorbeeld van hoe een school dit aanpakt.

31

Een school betrekt medewerkers bij de uitvoering van schooltaken en activiteiten via werkgroepen. Alle medewerkers participeren in een werkgroep. De werkgroepen houden zich bezig met allerlei organisatorische en vakinhoudelijke taken. Voorbeelden zijn het vormgeven van een nieuwe rekenmethode, het bedenken van een aanpak om leerlingen zelfstandig te leren werken en het organiseren van het sinterklaasfeest. De werkgroepen gaan volgens een vaste werkwijze aan de slag. Eerst wordt bij alle medewerkers geïnventariseerd welke wensen en randvoorwaarden er zijn ten aanzien van de betreffende taak. De werkgroep legt dit vast, vult een format in met doelstelling, activiteiten en planning en verifieert bij alle collega’s of ze met het kader instemmen. Daarna voert de werkgroep de desbetreffende taak uit. Het eindresultaat wordt vervolgens weer voorgelegd aan alle collega’s met de vraag of de werkgroep hierbij binnen het vooraf afgesproken kader is gebleven. Is dat het geval, dan wordt het eindresultaat aangenomen en kan er niet meer op teruggekomen worden.

- Ouderenbeleid Een school is bezig met het ontwikkelen van een ouderenbeleid. Doel is om oudere medewerkers te faciliteren en te stimuleren om langer door te werken. Onderdelen hiervan zijn het onder de aandacht brengen van de bapo-regeling, het aanpassen van het takenpakket (bijvoorbeeld door oudere medewerkers vrij te stellen van bepaalde taken), maar ook het gebruik maken van de talenten van oudere medewerkers. Een voorbeeld hiervan is een om een oudere leerkracht te koppelen aan een jongere leerkracht. De jongere docent is verantwoordelijk voor de groep en voert de oudergesprekken. De oudere docent treedt op als begeleider/coach en geeft zijn/haar kennis door aan de jongere docent. - Vieren van successen en tijd voor ontspanning Wat in verschillende interviews ook naar voren komt, is dat het belangrijk is om ook oog te hebben voor wat goed gaat op school, om successen te vieren en om af en toe tijd in te ruimen om iets leuks met het team of de school te doen. Dat geeft nieuwe energie geeft. Op één school was de druk zo hoog, dat er geen uitjes met de kinderen meer werden ondernomen. Toen ze vervolgens een keer tijdens Prinsjesdag met schoolreisje naar Den Haag zijn gegaan, merkten ze dat dit een positief effect had op zowel de leerlingen als de medewerkers. Toen is besloten om hier toch weer tijd voor te maken.

32

4 RESULTATEN KWANTITATIEF ONDERZOEK

In dit hoofdstuk worden de resultaten van het kwantitatief onderzoek besproken. Na een beschrijving van de respondenten (paragraaf 4.1), volgen de door schoolleiders ervaren oorzaken van het ziekteverzuim (paragraaf 4.2), de problemen die een stijging van het ziekteverzuim met zich meebrengt (paragraaf 4.3) en maatregelen die scholen nemen om het ziekteverzuim aan te pakken (paragraaf 4.4). Samenvatting Vooral hoge werkdruk, toenemende prestatiedruk en gezondheidsredenen/ medisch gespecificeerde aandoeningen worden door de geënquêteerde schoolleiders als oorzaken genoemd voor het ziekteverzuim in het po. Deze oorzaken zien schoolleiders ook als belangrijkste oorzaken voor de stijging van het ziekteverzuim sinds 2010. Hoge werkdruk en toenemende prestatiedruk worden vaker bij scholen met een hoog of stijgend ziekteverzuim als oorzaken gezien voor het ziekteverzuim dan bij scholen met een laag of dalend ziekteverzuim. Van respondenten op de scholen en schoolbesturen waar het verzuim is gestegen, geeft 18 procent aan dat het ziekteverzuim tot onoverkomelijke problemen leidt. De meerderheid van deze respondenten geeft aan dat het ziekteverzuim leidt tot extra belasting voor medewerkers die niet ziek zijn en dat ze moeite hebben met het regelen van vervanging. Ongeveer de helft van deze respondenten noemt de negatieve invloed op het imago van de school en de kosten die het ziekteverzuim met zich meebrengt. Met name van de maatregel ‘het aanspreken van medewerkers op hun verzuim’ geven respondenten aan dat deze blijkt bij te dragen aan het terugdringen van het ziekteverzuim. Deze maatregel wordt bij een meerderheid van scholen toegepast, zij het vaker bij scholen met een hoog verzuim dan scholen met een laag verzuim. Ook daadwerkelijke uitvoering van het ziekteverzuimbeleid, begeleiding door een casemanager en afstemming met het sociaal medisch team passen scholen toe. Tevens ervaren ze deze als effectieve maatregelen om het verzuim terug te dringen. Deze maatregelen worden eveneens vaker toegepast op scholen met een hoog verzuim dan op scholen met een laag verzuim. Tot slot blijken maatregelen gericht op het professionaliseren van de schoolorganisatie en medewerkers veel te worden toegepast en effectief te zijn. Het gaat dan om maatregelen waarbij medewerkers actief bij het invoeren van veranderingen worden betrokken, de eigen verantwoordelijkheid voor de loopbaan wordt gestimuleerd en duidelijkheid wordt gegeven over rollen en verantwoordelijkheden.

4.1 Achtergrondkenmerken respondenten

De respondenten hebben de volgende kenmerken: Het merendeel is schoolleider (84%), 16 procent is bestuurder. De meeste respondenten zijn werkzaam in het basisonderwijs (74%) en werkzaam in een krimpregio waar de leerlingaantallen afnemen (64%). De verdeling naar nominatie is als volgt: - Openbaar (27%) - Rooms-katholiek (32%) - Protestants Christelijk (25%)

33

- Overige bijzonder (16%) Een volledig overzicht van de kenmerken is te vinden in tabel B2.1 in bijlage 2.

4.2 Oorzaken

Hierna komen de oorzaken voor ziekteverzuim in het algemeen aan bod (paragraaf 4.2.1), gevolgd door de oorzaken voor de stijging van het ziekteverzuim (paragraaf 4.2.2).

4.2.1 Oorzaken voor ziekteverzuim in het algemeen Op de vraag welke kenmerken van het werk, de schoolorganisatie, het personeel en de omgeving over het algemeen belangrijke oorzaken van ziekteverzuim vormen op de instelling, komen vooral naar voren gezondheidsredenen (65%), toenemende prestatiedruk (61%), hoge werkdruk (52%), problemen met combineren van werk en privé (42%) en privé problemen (35%). In tabel 4.1 zijn meer oorzaken af te lezen die relatief hoog scoren (meer dan 20%). Mondige/assertieve ouders en mondige/assertieve leerlingen spelen veel minder een rol als oorzaak. Zo vindt respectievelijk 9% en 6% van de bevraagde schoolleiders dit een oorzaak voor het ziekteverzuim. Hetzelfde geldt voor reorganisatie (7%), slechte financiële situatie van de instelling (6%) en veranderingen in pensioenopbouw en verhogen van de pensioenleeftijd (6%). Tabel 4.1: Welke kenmerken vormen over het algemeen belangrijke oorzaken van ziekteverzuim op uw instelling? Kenmerken % N

Gezondheidsredenen / medisch gespecificeerde aandoeningen 65% 564

Toenemende prestatiedruk (er wordt steeds meer van scholen gevraagd) 61% 532

Hoge werkdruk 52% 443

Problemen met combineren van werk en privé 42% 373

Problemen in de privésituatie 35% 306

Bezuinigingen in het onderwijs 33% 295

Invloed van de onderwijsinspectie (veel regels, beperkte vrijheid) 30% 259

Weinig ruimte/mogelijkheden om medewerkers in de luwte te houden 26% 224

Vergrijzing van het personeelsbestand 24% 218

Omslag naar meer bedrijfsmatige/zakelijke organisatie 22% 194

Totaal 860

Bron: Enquête CAOP/Vf. Meerdere antwoorden mogelijk. Belangrijkste oorzaken ziekteverzuim Voorts is scholen gevraagd welke oorzaken ze als drie belangrijkste oorzaken zien voor het ziekteverzuim8. Op deze vraag komen naar voren: hoge werkdruk (45%), gezondheidsredenen (43%), toenemende prestatiedruk (40%). Daarnaast worden ook, problemen met combineren van werk en privé (25%) en privé problemen (20%) als belangrijke oorzaken gezien voor de stijging van het ziekteverzuim. Verschillen scholen stijgend en dalend ziekteverzuim Tussen scholen met een stijgend dan wel een dalend ziekteverzuim zijn verschillen waarneembaar bij de oorzaken die ze aangeven voor het ziekteverzuim. Over het algemeen rapporteren scholen met een dalend ziekteverzuim minder oorzaken voor het ziekteverzuim dan scholen met een stijgend ziekteverzuim. Scholen waar het

8 N = 600

34

ziekteverzuim is gestegen noemen vaker de hoge werkdruk als oorzaak dan scholen waar het ziekteverzuim is gedaald (61% versus 43%). Hetzelfde geldt voor de oorzaken toenemende prestatiedruk (67% ten opzichte van 54%) en weinig ruimte /mogelijkheden om medewerkers in de luwte te houden (34% versus 19%).Op gezondheidsreden scoren scholen met een stijgend en dalend ziekteverzuim wel ongeveer gelijk (68% versus 64%). Verschillen hoog en laag verzuimscholen Ook zijn verschillen waarneembaar tussen schoolinstellingen met een laag ziekteverzuim (zie tabel B2.2 in bijlage 2 voor een indeling) en die met een hoog ziekteverzuim waar het aangegeven oorzaken voor het ziekteverzuim betreft. Net als instellingen met een stijgend ziekteverzuim, noemen scholen met een hoog ziekteverzuim vaker hoge werkdruk als oorzaak voor het ziekteverzuim dan instellingen die een laag ziekteverzuim hebben (58% ten opzichte van 38%). Eenzelfde beeld komt naar voren bij de oorzaken toenemende prestatiedruk (70% versus 45%) en weinig ruimte/mogelijkheden om medewerkers in de luwte te houden (31% versus 18%). Daarnaast zijn er verschillen bij de oorzaken omslag naar een meer bedrijfsmatige/zakelijke organisatie (24% versus 14%), vergrijzing van het personeelsbestand (32% versus 16%) en conflicten met leidinggevende en/of collega’s (10% versus 2%). Overige verschillen Schoolleiders van scholen in sterk stedelijke gebieden ervaren vaker problemen in de privésituatie als oorzaak van het ziekteverzuim dan schoolleiders van scholen in niet-stedelijke gebieden (41% ten opzichte van 30%). Hetzelfde geldt voor gezondheidsredenen (45% versus 37%). Omgekeerd geldt bij scholen in niet-stedelijke gebieden dat de oorzaak toenemende prestatiedruk vaker als oorzaak van het ziekteverzuim wordt ervaren dan dat bij scholen in sterk stedelijke gebieden het geval is (48% versus 34%). Eenzelfde beeld komt naar voren bij het vergelijken van grote en kleine scholen (zie tabel B2.3 in bijlage 2 voor de indeling). Schoolleiders van grote scholen ervaren eveneens vaker problemen in de privésituatie als oorzaak van het ziekteverzuim dan schoolleiders van kleine scholen (respectievelijk 44% en 24%). Hetzelfde geldt voor gezondheidsredenen (65% ten opzichte van 56%). Eveneens in dezelfde lijn als het verschil tussen sterk stedelijke en niet-stedelijke scholen, ervaren kleine scholen vaker toenemende prestatiedruk als oorzaak van het ziekteverzuim dan schoolleiders van grote scholen (51% versus 43%). Dit laatste geldt eveneens voor scholen die te maken hebben met krimp ten opzichte van scholen die te maken hebben met groei (43% versus 34%). Als we kijken naar de denominatie van scholen, zien we op openbare scholen vaker de invloed van de onderwijsinspectie genoemd als oorzaak van het ziekteverzuim (37%) dan op Rooms-katholieke scholen (27%), Protestants Christelijke scholen (28%) en overige bijzondere scholen (26%). Zoals te verwachten wordt op scholen met relatief veel oudere medewerkers vaker de vergrijzing als oorzaak van het ziekteverzuim genoemd dan op scholen met relatief weinig oudere medewerkers (33% versus 13%). Op scholen met relatief veel jongere medewerkers worden juist vaker problemen met combineren van werk en privé als oorzaak van het ziekteverzuim genoemd dan op scholen met relatief weinig jongere medewerkers (46% versus 39%).

35

4.2.2 Oorzaken voor stijging ziekteverzuim Aan de deelnemende schoolleiders is vervolgens gevraagd of ze het idee hebben dat de oorzaken van het ziekteverzuim in schooljaar 2010-2011 zijn veranderd. Hierop heeft 46 procent bevestigend geantwoord. Aan deze scholen is daarna gevraagd welke kenmerken van het werk, de schoolorganisatie, het personeel en de omgeving volgens hen belangrijke oorzaken vormden voor het ziekteverzuim in schooljaar 2010-2011. In tabel 4.2 is af te lezen dat als antwoord op deze vraag vrijwel dezelfde oorzaken genoemd zijn als beschreven bij de oorzaken die in zijn algemeenheid belangrijke oorzaken vormen voor het ziekteverzuim (tabel 4.1). Hieruit leiden we af dat de stijging van het ziekteverzuim in het schooljaar 2010-2011 niet zozeer door andere factoren wordt veroorzaakt, maar dat dezelfde factoren in intensiteit zijn toegenomen en daardoor tot een stijging van ziekteverzuim leiden. Vooral genoemd worden toenemende prestatiedruk (72%), hogere werkdruk (67%), meer medisch gespecificeerde aandoeningen (56%), meer problemen met combineren van werk en privé (43%) en toenemende bezuinigingen in het onderwijs (42%). Ook de omslag naar een meer bedrijfsmatige/zakelijke organisatie en de grotere invloed van de onderwijsinspectie worden door ruim een derde (36%) genoemd als oorzaken voor de stijging van het ziekteverzuim. In tabel 4.2 zijn meer oorzaken af te lezen die relatief hoog scoren (meer dan 20%). Tabel 4.2: Welke kenmerken vormen belangrijke oorzaken van ziekteverzuim in het afgelopen schooljaar (2010-2011) op uw instelling? Kenmerken % N

Toenemende prestatiedruk (er wordt steeds meer van scholen gevraagd) 72% 109

Hogere werkdruk 67% 104

Meer gezondheidsredenen / medisch gespecificeerde aandoeningen 56% 84

Meer problemen met combineren van werk en privé 43% 65

Toegenomen bezuinigingen in het onderwijs 42% 67

Grotere invloed van de onderwijsinspectie (meer regels, beperktere vrijheid) 36% 54

Omslag naar meer bedrijfsmatige/zakelijke organisatie 36% 52

Minder ruimte/mogelijkheden om medewerkers in de luwte te houden 31% 47

Geringere psychische weerbaarheid van werknemers 27% 44

Meer problemen in de privésituatie 25% 41

Toename in emotioneel zwaar werk 23% 38

Toenemende vergrijzing van het personeelsbestand 23% 40

Totaal 150

Bron: Enquête CAOP/Vf. Meerdere antwoorden mogelijk. Enkel personen die aangeven dat het verzuim gestegen is.

Aan de personen die hebben aangegeven dat het verzuim op hun instelling is gestegen, is vervolgens gevraagd welke oorzaken ze als drie belangrijkste oorzaken zien voor het ziekteverzuim in 2010-2011. Op deze vraag worden genoemd: hoge werkdruk (43%), toenemende prestatiedruk (34%) en gezondheidsredenen (32%)9. Verschillen Scholen in sterk stedelijke gebieden noemen net als scholen die te maken hebben met groei vaker hogere werkdruk als oorzaak (78% en 75%) dan scholen in niet-stedelijke gebieden versus scholen die te maken hebben met krimp (62% versus 63%). Ook noemen schoolleiders van scholen met relatief veel jongere medewerkers vaker de toenemende prestatiedruk op scholen als oorzaak van een stijging van het

9 N = 120

36

ziekteverzuim dan schoolleiders van scholen met relatief weinig jongere medewerkers (83% versus 63%).

4.3 Problemen door stijging ziekteverzuim

Aan scholen die hebben aangegeven dat het verzuim gestegen is, is de vraag gesteld of de stijging van het ziekteverzuim tot onoverkomelijke problemen leidt. Hierop antwoordt 18 procent van de respondenten bevestigend. Scholen met een hoog verzuim verschillen met laag verzuim scholen; 30 procent ten opzichte van 6 procent ervaart onoverkomelijke problemen als gevolg van de stijging van het ziekteverzuim. Vrijwel alle bevraagde schoolleiders geven aan dat medewerkers die niet ziek zijn extra worden belast. Ook een overgrote meerderheid (82%) geeft aan dat ze moeite hebben met het organiseren van vervanging. Ruim de helft (54%) geeft aan dat het een negatieve invloed heeft op het imago van de school en 46 procent ervaart financiële kosten voor de instelling. Opvallend is dat onbevoegd personeel voor de klas en lesuitval blijkbaar tot minder grote problemen leidt: 13 procent respectievelijk 20 procent noemt deze zaken als problemen door de stijging van het ziekteverzuim (tabel 4.3). Tabel 4.3: Tot welke problemen leidt de stijging in het ziekteverzuim binnen uw instelling? Problemen % N

Extra belasting van medewerkers die niet ziek zijn 97% 62

Moeite met organiseren van vervanging 82% 53

Negatieve invloed op het imago van de school 54% 32

Financiële kosten hiervan voor de instelling 46% 31

Lesuitval 20% 13

Onbevoegd personeel voor de klas 13% 9

Totaal 64

Bron: Enquête CAOP/Vf. Meerdere antwoorden mogelijk. Enkel personen die aangeven dat de stijging daadwerkelijk tot onoverkomelijke problemen leidt.

4.4 Maatregelen

Aan de schoolleiders die aangaven dat het ziekteverzuim in schooljaar 2010-2011 is gestegen, is gevraagd of men maatregelen heeft genomen om de stijging van het ziekteverzuim op de instelling aan te pakken. Het merendeel (62%) antwoordt bevestigend. Scholen met een hoog verzuim geven vaker aan dit te doen dan scholen met een laag ziekteverzuim (67% versus 49%). Aan alle deelnemers is gevraagd aan te geven welke maatregelen ze nemen om het ziekteverzuim aan te pakken. Hiertoe is onderscheid gemaakt tussen vier categorieën van maatregelen:

• Maatregelen om inzicht te krijgen in arbeidsrisico’s, klachten en ziekteverzuim;

• Maatregelen ten aanzien van het voeren van ziekteverzuimen re-integratiebeleid

• Maatregelen om leidinggevenden en medewerkers te informeren over, te betrekken bij en aan te spreken op ziekteverzuim en

• Overige maatregelen

37

Inzicht door structurele registratie en periodieke rapportage Bij de maatregelen om inzicht te krijgen in arbeidsrisico’s, klachten en ziekteverzuim, geeft 76 procent van de respondenten aan structurele registratie van ziekteverzuim toe te passen als maatregel. Daarnaast geeft 55 procent aan periodiek ziekteverzuimcijfers en verzuimoorzaken te rapporteren. Het onderzoeken van arbeidsrisico’s en klachten wordt door 36 procent genoemd en het formuleren van streefcijfers ten aanzien van ziekteverzuim wordt door 24 procent ingebracht als maatregel. Op scholen en schoolbesturen waar het ziekteverzuim is gestegen is gevraagd hoe effectief deze maatregelen gebleken. Van de respondenten op deze scholen en schoolbesturen vindt 12 procent de structurele registratie van ziekteverzuim in hoge mate effectief. Negen procent vindt de periodieke rapportage van ziekteverzuimcijfers en verzuimoorzaken in hoge mate effectief. Op scholen en schoolbesturen waar het ziekteverzuim is gedaald is gevraagd in hoeverre deze maatregelen hebben bijgedragen aan de daling van het ziekteverzuim. Van deze respondenten geeft 10 procent aan dat deze periodieke rapportage in hoge mate heeft bijgedragen tot een daling van het ziekteverzuim. En 8 procent vindt dat de structurele registratie van ziekteverzuim in hoge mate heeft bijdragen tot een daling van het ziekteverzuim. Ziekteverzuim- en re-integratiebeleid Waar het gaat om maatregen ten aanzien van het voeren van ziekteverzuimen re-integratiebeleid, is het beeld als volgt:

• Daadwerkelijke uitvoering van het arbo-, verzuimen re-integratiebeleid (69%)

• Aanwezigheid verzuimprotocol waarin duidelijk staat vastgelegd wat de procedures zijn rond zieken betermelden (60%)

• Begeleiding van langdurig zieke medewerkers door een casemanager (55%)

• Afstemmen begeleiding zieke medewerkers in bijvoorbeeld het sociaal medisch team (SMT) (48%)

• Inschakelen van het Vervangingsfonds (31%) Deze maatregelen worden allemaal meer genomen door schoolleiders van scholen met een hoog ziekteverzuim dan schoolleiders van scholen met een laag ziekteverzuim. Het inschakelen van het Vervangingsfonds wordt eveneens vaker gedaan door scholen met een stijgend ziekteverzuim dan scholen met een dalend ziekteverzuim. Als we kijken naar de mate waarin respondenten van scholen en schoolbesturen waar het ziekteverzuim is gestegen deze maatregelen als effectief ervaren, zien we dat 27 procent van de bevraagden het begeleiden van langdurig zieke medewerkers door een casemanager in hoge mate effectief vindt, gevolgd door 23 procent die het afstemmen met het SMT in hoge mate effectief vindt. Het daadwerkelijk uitvoeren van het arbo-, verzuimen re-integratiebeleid acht 17% effectief. Een vergelijkbaar beeld zien we bij respondenten van scholen en schoolbesturen waar het verzuim is gedaald. Hiervan geeft 19% aan dat de uitvoering van het arbo-, verzuimen re-integratiebeleid in hoge mate bijdraagt aan een daling van het ziekteverzuim. De begeleiding van de casemanager en de afstemming met het SMT draagt volgens respectievelijk 15 en 14 procent in hoge mate bij aan de daling van het ziekteverzuim. Tabel B3.1 in bijlage 3 geeft een overzicht van alle maatregelen gericht op ziekteverzuimbeleid en de mate waarin men deze maatregelen als effectief ervaart dan wel vindt bijdragen aan een verlaging van het verzuim.

38

Medewerkers aanspreken op hun ziekteverzuim De geënquêteerde schoolleiders en bestuurders is ook gevraagd welke maatregelen men neemt om het ziekteverzuim aan te pakken door leidinggevenden en medewerkers te informeren over ziekteverzuim, te betrekken bij ziekteverzuim en aan te spreken op ziekteverzuim. Uit de resultaten blijkt dat de meeste bevraagden de maatregel hebben genomen waarbij direct leidinggevenden gesprekken voeren met werknemers die zich vaak ziekmelden, het zogenoemde kort frequent verzuim; 63% procent geeft dit aan. Ook passen de geënquêteerden vaak als maatregel toe dat direct leidinggevenden het ziekteverzuim van medewerkers in het functioneringsgesprek met deze medewerkers bespreken (55%). Een andere maatregel die relatief vaak wordt toegepast door de bevraagde schoolleiders, is dat direct leidinggevenden het ziekteverzuim met elkaar bespreken (44%). Deze maatregelen worden alle vaker toegepast op scholen met een hoog ziekteverzuim dan op scholen met een laag ziekteverzuim. Ook bespreken direct leidinggevenden het ziekteverzuim binnen hun team op school; 45 procent van de respondenten past deze maatregel toe. Op de vraag hoe schoolleiders en bestuurders van instellingen waar het ziekteverzuim is gestegen de effectiviteit van de maatregelen ervaren, antwoordt 33 procent dat het voeren van gesprekken met medewerkers die frequent kort verzuimen een maatregel is die in hoge mate effectief is. De maatregel om het ziekteverzuim tijdens functioneringsgesprekken te bespreken acht 29 procent in hoge mate effectief. Aan de instellingen waar het ziekteverzuim is gedaald is gevraagd in hoeverre de maatregelen hebben bijgedragen tot een daling van het verzuim. Van de respondenten geeft 25 procent aan dat het voeren van gesprekken met medewerkers die frequent kort verzuimen in hoge mate heeft bijgedragen aan een daling van het ziekteverzuim. Het bespreken van het verzuim tijdens functioneringsgesprekken heeft volgens 17 procent in hoge mate bijgedragen aan een daling van het ziekteverzuim. Een volledig overzicht van de maatregelen gericht op informeren, betrekken en aanspreken vindt u in tabel B3.2 in bijlage 3. Professionalisering Ruim de helft van de bevraagden (54%) past maatregelen toe gericht op de ontwikkeling en professionalisering van medewerkers. Bijna de helft (49%) stimuleert de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers voor hun eigen loopbaan. Wederom bijna de helft (45%) betrekt medewerkers bij het vormgeven en invoeren van veranderingen en vernieuwingen binnen de instelling. Ruim een derde (37%) noemt als maatregel duidelijke rollen en verantwoordelijkheden binnen de instelling. Betere communicatie over de ontwikkelingen en veranderingen die de instelling te wachten staat wordt bij 33 procent van de bevraagden als maatregel toegepast. Vooral het betrekken van medewerkers bij het invoeren van veranderingen blijkt effect te sorteren; op scholen en schoolbesturen waar het ziekteverzuim is gestegen geeft 27% van de respondenten aan dat deze maatregel in hoge mate effectief is en 17 procent geeft aan dat deze maatregel in hoge mate heeft bijgedragen aan het terugdringen van het ziekteverzuim. De maatregelen aandacht voor professionalisering medewerkers, stimuleren eigen verantwoordelijkheid voor eigen loopbaan, en duidelijke rollen en verantwoordelijkheden worden door respectievelijk 19, 20 en 19 procent van de respondenten in hoge mate effectief gevonden. En op scholen en schoolbesturen waar het ziekteverzuim is gedaald geeft respectievelijk 15, 15 en16 procent van de respondenten aan dat deze maatregelen er in hoge mate toe hebben bijgedragen dat het verzuim binnen de instelling is gedaald. In tabel B3.3 in bijlage 3 staan alle overige maatregelen en hun effectiviteit vermeld.

39

5 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN

In opdracht van het Vf heeft CAOP Research een onderzoek uitgevoerd naar de oorzaken van de recente stijging van het ziekteverzuim in het po om zo meer handvatten te krijgen voor het voeren van beleid om het verzuim weer te laten dalen. In dit onderzoek stonden de volgende onderzoeksvragen centraal: 1. Hoe is het gesteld met het ziekteverzuim in de afgelopen jaren tot nu toe? 2. Welke oorzaken dragen scholen aan voor de stijging van het ziekteverzuim in het

afgelopen jaar? 3. Wat is de omvang van de problematiek achter het gestegen ziekteverzuim in de

hele sector? 4. Welke maatregelen dragen scholen aan om het ziekteverzuim aan te pakken? In dit hoofdstuk worden de onderzoeksvragen beantwoord (paragraaf 5.1) en worden de aanbevelingen gepresenteerd (paragraaf 5.2).

5.1 Beantwoording van de onderzoeksvragen

5.1.1 Ontwikkelingen in het ziekteverzuim Vraag 1: Hoe is het gesteld met het ziekteverzuim in de afgelopen jaren tot nu toe? Volgens gegevens van het Vf is het ziekteverzuim in het primair onderwijs na een jarenlange daling sinds het derde kwartaal van 2010 weer aan het stijgen. De verwachting is dat deze stijging de komende periode nog verder zal doorzetten. Deze stijging is nog niet zichtbaar in het ziekteverzuimpercentage voor het kalenderjaar 2010, zoals blijkt uit de voorlopige resultaten van Regioplan. Wel is in 2010 een stijging van de gemiddelde verzuimduur waar te nemen. Gegevens voor het kalenderjaar 2011 zijn nog niet beschikbaar. Van de scholen en schoolbesturen waar het ziekteverzuim is gestegen, geeft bijna een vijfde van de respondenten aan dat het ziekteverzuim onoverkomelijke gevolgen heeft voor de instelling. Het gaat hier dan met name om de extra belasting van medewerkers die niet ziek zijn en de moeite met het regelen van vervanging. Daarnaast worden ook de negatieve invloed op het imago en de kosten hiervan voor de instelling genoemd.

5.1.2 Oorzaken voor de stijging van het ziekteverzuim Vraag 2: Welke oorzaken kunnen scholen aandragen voor de stijging van het

ziekteverzuim in het afgelopen jaar? Vraag 3: Wat is de omvang van de problematiek achter het gestegen

ziekteverzuim in de hele sector? Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat aspecten die als oorzaak genoemd worden voor de stijging van het ziekteverzuim ook al speelden voordat sprake was van een stijging van het ziekteverzuim. In de interviews komt het beeld naar voren dat deze

40

combinatie van factoren en ontwikkelingen in het po ertoe leidt dat het ziekteverzuim weer aan het stijgen is. Uit de enquête kan worden afgeleid dat de stijging van het ziekteverzuim in het schooljaar 2010-2011 wordt veroorzaakt door dezelfde factoren als voorheen, maar dat deze factoren in intensiteit zijn toegenomen. Niet alle factoren zijn even makkelijk te beïnvloeden met beleidsmaatregelen. Factoren die in de enquête onder schoolleiders en bestuurders het vaakst worden genoemd als belangrijke oorzaken van ziekteverzuim, zijn de hoge werkdruk en de toenemende prestatiedruk. De toenemende prestatiedruk en hogere werkdruk zijn volgens de respondenten ook belangrijke oorzaken van het ziekteverzuim in het afgelopen schooljaar (2010-2011). Dit komt overeen met de resultaten uit de interviews op po-scholen. Hieruit blijkt dat in de afgelopen jaren een aantal ontwikkelingen heeft plaatsgevonden, waardoor de ervaren werken regeldruk op scholen en daarmee op het onderwijzend personeel is toegenomen. Deze ontwikkelingen betreffen een toenemend aantal taken (met name administratieve taken), vernieuwingen in het onderwijs (zoals ict in de klas, nieuwe onderwijsmethoden, andere didactiek en nieuwe schoolconcepten), toenemende kwaliteitseisen (vanuit de wet bio en de Onderwijsinspectie), de toegenomen diversiteit in de leerlingenpopulatie in combinatie met meer aandacht voor de individuele leerling (dit vraagt om meer maatwerk) en de ervaring dat ouders steeds veeleisender, kritischer en mondiger zijn geworden. Hoewel aan de onderliggende factoren (de ontwikkelingen in het onderwijs) weinig te veranderen is, zijn de werkgebonden factoren, de ervaren werkdruk en de prestatiedruk, over het algemeen redelijk goed beïnvloedbaar door het inzetten van beleidsmaatregelen (zie hiervoor paragraaf 5.1.3). Verder worden in de interviews trends als vergrijzing, krimp en bezuinigingen in het onderwijs genoemd als factoren die kunnen bijdragen aan een hoger ziekteverzuim. Alle ontwikkelingen en vernieuwingen in het primair onderwijs hebben niet alleen gevolgen voor de ervaren werkdruk en prestatiedruk van medewerkers maar hebben ook geleid tot een grotere druk op schoolleiders en bestuurders. Deze veranderingen vragen van schoolleiders en bestuurders een omslag naar zakelijk leiderschap en ondernemerschap. Door de invoering van de lumpsumregeling ligt het financiële beleid bijvoorbeeld meer bij de besturen en scholen zelf. Dit vraagt om expertise op het gebied van financiële beleidsvoering. Bovendien moeten schoolleiders en bestuurders zelf keuzes maken over besteding van het budget. Om daarin de juiste afwegingen te kunnen maken, is het van belang dat zij een visie hebben op waar ze met hun school naar toe willen. Verder dienen schoolleiders (mede als gevolg van de invoering van de functiemix en de Wet BIO) hun medewerkers meer aanspreken op de eigen verantwoordelijkheid en professionaliteit. Veel schoolleiders hebben zelf een onderwijskundige achtergrond, waardoor ze meer gericht zijn op de inhoud. Wat hierbij ook mee kan spelen is, dat zij door hun onderwijsachtergrond meer geneigd zijn om bij het maken van keuzes het belang van leerkrachten voorop te stellen. Door alle veranderingen en vernieuwingen in het onderwijs zullen zij echter vaker beslissingen moeten maken die niet altijd overeenkomen met de belangen en verwachtingen van leerkrachten. Hierdoor kunnen zij loyaliteitsconflicten ervaren.10 Een omslag naar een andere stijl van leidinggeven kan ook voor onrust en weerstand zorgen bij medewerkers. Scholen en besturen kunnen beleidsmaatregelen treffen om schoolleiders te helpen bij het maken van de omslag naar een zakelijke stijl van leidinggeven. Daarbij valt onder meer te denken aan het

10

Dit blijkt uit een promotieonderzoek van De Wit naar het functioneren van onderwijsmanagers in het voortgezet onderwijs: http://www.scienceguide.nl/201201/hard-oordeel-over-onderwijsmanager-deugt-niet.aspx

41

aanbieden van MD-trajecten en het aanbieden van professionele ondersteuning bij onder meer de financiële beleidsvoering, het opstellen van management- en schoolplannen en bij ontslagprocedures (zie ook paragraaf 5.1.3). Een andere belangrijke oorzaak van ziekteverzuim betreft volgens de geënquêteerde schoolleiders en bestuurders de medisch gespecificeerde aandoeningen (gezondheidsredenen). Dit geluid horen we tevens terug in de interviews op de scholen waar de toename van het aantal ernstige aandoeningen ook als oorzaak wordt genoemd van het ziekteverzuim. Deze persoonsgebonden factor is over het algemeen moeilijk beïnvloedbaar met beleidsmaatregelen op scholen.

5.1.3 Maatregelen voor de aanpak van het ziekteverzuim Vraag 3: Welke maatregelen kunnen scholen aandragen om het ziekteverzuim aan

te pakken? Op scholen met een laag verzuim richten schoolleiders zich met name op het creëren van een open cultuur waarin ruimte is om dingen met elkaar te bespreken en waarin medewerkers zich veilig en gesteund voelen. Schoolleiders zijn alert op hoe medewerkers ‘in hun vel’ zitten en gaan hierover in gesprek met de medewerkers. Deze maatregelen lijken niet alleen preventief te werken, maar lijken ook de drempel te verhogen voor medewerkers om zich ziek te melden. Om het ziekteverzuim aan te pakken worden op de geïnterviewde scholen diverse maatregelen genomen. Deze maatregelen zijn:

• Het verder ontwikkelen en implementeren van een actief verzuimbeleid;

• Het verder professionaliseren van medewerkers en leidinggevenden;

• Een zakelijkere aanpak op school. Op de meeste scholen en schoolbesturen is men bezig met het verder ontwikkelen en invoeren van het verzuimbeleid. Dat geldt met name voor scholen waar het verzuim hoog is of aan het stijgen is. Scholen met een laag verzuim zijn hier minder actief mee bezig, omdat de noodzaak daartoe ontbreekt. De rode draad in deze activiteiten is dat scholen zich actiever opstellen naar medewerkers die zich ziekmelden en de lijnen kort houden. Daarnaast is meer aandacht voor het krijgen van inzicht in het ziekteverzuim en de oorzaken daarvoor. Met name het aanspreken van medewerkers op hun verzuim blijkt bij te dragen aan het terugdringen van het ziekteverzuim. Deze maatregel wordt bij een meerderheid van scholen toegepast. Ook begeleiding door een casemanager en afstemming met het sociaal medisch team passen scholen met succes toe. Deze maatregelen komen vaker voor op scholen met een hoog verzuim dan op scholen met een laag verzuim. De meeste scholen hebben maatregelen genomen gericht op het professionaliseren van de schoolorganisatie en de medewerkers. Het gaat dan om maatregelen waarbij medewerkers actief bij het invoeren van veranderingen worden betrokken, de eigen verantwoordelijkheid voor de loopbaan wordt gestimuleerd en duidelijkheid wordt gegeven over rollen en verantwoordelijkheden. Ook acties gericht op het efficiënter omgaan met de tijd worden op scholen toegepast.

42

5.2 Aanbevelingen

Naast gezondheidsredenen oftewel medisch gespecificeerde aandoeningen zijn de toenemende prestatie- en werkdruk in het po als de belangrijkste oorzaken genoemd voor (de stijging van) het ziekteverzuim. Deze toegenomen ervaren werken prestatiedruk zijn het gevolg van de vele veranderingen en ontwikkelingen in het onderwijs in de afgelopen jaren. In het kader van de aanpak van het ziekteverzuim is het voor scholen en schoolbesturen essentieel goed rekenschap te nemen van deze uitgangssituatie en hun beleid hierop aan te passen. Een overgang naar een zakelijke aanpak is essentieel. In veel schoolinstellingen is het leiderschap nog niet verzakelijkt. Dit is wel noodzakelijk gezien de veranderingen in het onderwijs. Het is belangrijk dat schoolbesturen hierop sturing geven. Aanbevelingen die hieruit voortvloeien zijn: Visieontwikkeling. Om medewerkers houvast te geven, is het van belang om als school(bestuur) een meerjarenplan te ontwikkelen waarin helder staat aangegeven wat de visie is van de school en hoe de school de komende periode inspeelt op de veranderingen en ontwikkelingen waar de school mee te maken krijgt. Dit schept duidelijkheid naar medewerkers en zorgt voor rust op de school. Bovendien kan dit helpen in de verantwoording naar de Onderwijsinspectie. Het biedt een motivatie voor de keuzes die de school maakt en waar dat op langere termijn toe zal leiden. Medewerkers meer betrekken bij de ontwikkelingen in de school. Dit kan bijvoorbeeld gerealiseerd worden door medewerkers in werkgroepen zelf taken op te laten pakken en vorm te laten geven zonder al te veel beperkingen of instructies vooraf. Door meer verantwoordelijkheid te beleggen bij medewerkers, voelen medewerkers zich meer betrokken bij en verantwoordelijk voor de school. Verder inzetten op professionalisering van leidinggevenden en medewerkers. De vele veranderingen en ontwikkelingen in het onderwijs vragen om andere kennis en vaardigheden van leidinggevenden en medewerkers. Het is van belang ervoor te zorgen dat leidinggevenden en medewerkers voldoende zijn toegerust om hun werk goed te kunnen uitoefenen. Dit kan onder meer via training en opleiding, maar ook via coaching en video-interactie-begeleiding (zie paragraaf 3.4.2). Medewerkers dienen gestimuleerd te worden om hierin ook eigen verantwoordelijkheid te nemen. Bij de werving en selectie van nieuwe medewerkers dient hiervoor aandacht te zijn. Ook het stimuleren van mobiliteit onder medewerkers kan bijdragen aan een verdere verzakelijking in het onderwijs. Kijk naar de organisatie van het werk. Zijn er mogelijkheden om efficiënter om te gaan met de beschikbare tijd en het plannen van werkzaamheden? Voorbeelden hiervan zijn te vinden in paragraaf 3.4.3. Naast deze aanbevelingen gericht op professionalisering en verzakelijking van de school is het ook van belang dat schoolleiders aandacht hebben voor het creëren van een open cultuur waarin ruimte is om dingen met elkaar te bespreken en waarin medewerkers zich veilig en gesteund voelen. Door oog te hebben voor hoe de psychische gesteldheid van medewerkers, kunnen problemen tijdig worden gesignaleerd en kan voorkomen worden dat dit leidt tot ziekteverzuim. Het is van belang om als school het verzuimbeleid op orde te hebben. De verschillende rollen en verantwoordelijkheden hierin dienen duidelijk te zijn belegd. Ook is het van belang om bij ziekmelding na te gaan of er daadwerkelijk sprake is

43

van ziekte of dat er een andere oorzaak voor het verzuim is. In dat laatste geval zal het traject zich op de desbetreffende oorzaak moeten richten. Het Vf zou in dit kader haar stimulerende en faciliterende rol verder kunnen uitbouwen zodat scholen - naast het verbeteren van het verzuimbeleid – ook maatregelen kunnen uitvoeren om ziekteverzuim te voorkomen (preventie).

45

BIJLAGE 1: DEELNEMENDE SCHOLEN

Dit onderzoek zou niet plaats kunnen hebben zonder de medewerking van de volgende. scholen/scholengemeenschappen We danken de scholen en schoolgemeenschappen en de geïnterviewden voor hun bijdrage.

School/schoolbestuur

Aantal geïnterviewden

De Stiepel te Hengelo 3

Oranje Nassauschool te Stolwijk 2

De Kring te Goes 3

SKO Mergelland 3

Stichting Pallas 3

SPOM (Stichting primair onderwijs Maas en Waal) 3

Stichting Geahring 3

Colon (Vereniging reformatorisch primair onderwijs Zeeland) 2

IQRA 3

Stichting Boor 3 Totaal 28

46

BIJLAGE 2: KENMERKEN VAN RESPONDENTEN

Tabel B2.1 Achtergrondkenmerken respondenten Kenmerken Percentage (%) Aantal (N)

Schoolleider 84% 719 Type functie

Bestuurder 16% 141

Bo 74% 637

Sbo 6% 48

(v)So 4% 34

Schooltype

Missing 16% 141

Openbaar 27% 236

Rooms-katholiek 32% 274

Protestants christelijk 25% 212

Algemeen bijzonder 6% 53

Denominatie

Overig bijzonder 10% 85

krimp 64% 553 Groei

groei 36% 307

Totaal (N) 860

Tabel B2.2 Indeling naar verzuimpercentage

Verzuim %

Laag verzuim <= 4,2

Gemiddeld verzuim 4,2 - 6,7

Hoog verzuim > 6,7

Tabel B2.3 Indeling naar schoolgrootte

bo sbo/(v)so

<= 150 <= 112

151 - 252 113 - 182

> 252 > 182

47

BIJLAGE 3: MAATREGELEN

49

Tabel B3.1: Maatregelen die instellingen hebben genomen ten aanzien van het voeren van ziekteverzuimen re-integratiebeleid en hun oordeel over de effectiviteit van de getroffen maatregelen

Alle

instellingen Instellingen waar

verzuim is gestegen Instellingen waar

verzuim is gedaald

% maatregel

getroffen % in hoge mate

effectief % hoge bijdrage aan daling ziekteverzuim

Daadwerkelijke uitvoering van het arbo- verzuim- en re-integratiebeleid 69% 17% 19%

Aanwezigheid verzuimprotocol waarin procedures rond zieken betermelden zijn vastgelegd 60% 11% 9%

Begeleiding langdurig zieke medewerkers door casemanager 55% 27% 15%

Afstemmen begeleiding zieke medewerkers in bijvoorbeeld het sociaal medisch team (SMT) 48% 23% 14%

Inschakelen van het Vervangingsfonds 31% 11% 6%

Training verzuimbegeleiding voor leidinggevenden 26% 8% 7%

Preventiemedewerker die preventietaken uitvoert 22% 4% 2%

Vastleggen wat de instelling verwacht van de arbodienst (service level agreement) 21% 5% 3%

Meer ondersteuning vanuit arbodienst bij ziekteverzuim (uitbreiding contract) 16% 5% 4%

Andere maatregel 6% 4% 8%

Geen van deze maatregelen 7% nvt Nvt

Totaal (N) 860 Bron: Enquête CAOP/Vf. Meerdere antwoorden mogelijk

50

Tabel B3.2: Maatregelen die instellingen hebben genomen om leidinggevenden en medewerkers te informeren over, te betrekken bij en aan te spreken op ziekteverzuimen hun oordeel over de effectiviteit van de getroffen maatregelen

Alle

instellingen

Instellingen waar verzuim is

gestegen

Instellingen waar verzuim is

gedaald

% maatregel


effectief

% hoge bijdrage aan daling

ziekteverzuim

Direct leidinggevenden voeren gesprekken met werknemers die zich vaak ziekmelden 63% 33% 25%

Direct leidinggevenden bespreken het ziekteverzuim van medewerkers in hun functioneringsgesprek 56% 29% 17%

Direct leidinggevenden bespreken het ziekteverzuim met elkaar 45% 9% 6%

Direct leidinggevenden bespreken het ziekteverzuim binnen hun team op school 44% 13% 10%

Voorlichten van medewerkers over arbo- en verzuimbeleid 34% 6% 6%

Direct leidinggevenden worden aangesproken op hoe ze omgaan met ziekteverzuim 26% 10% 7%




51

Tabel B3.3: Overige maatregelen die instellingen in het po hebben genomen om het ziekteverzuim te beïnvloeden en hun oordeel over de effectiviteit van de getroffen maatregelen

Alle

instellingen Instellingen waar

verzuim is gestegen Instellingen waar

verzuim is gedaald

% maatregel


effectief % hoge bijdrage aan daling ziekteverzuim

Aandacht voor ontwikkeling en professionalisering van medewerkers 54% 19% 15%

Stimuleren van eigen verantwoordelijkheid van medewerkers voor eigen loopbaan 49% 20% 15%

Medewerkers betrekken bij vormgeven en invoeren van veranderingen en vernieuwingen 45% 27% 17%

Duidelijke rollen en verantwoordelijkheden binnen de instelling 37% 19% 16%

Betere communicatie over de ontwikkelingen en veranderingen die de instelling te wachten staat 33% 13% 8%

Langetermijn visie ontwikkelen voor de instelling 20% 9% 5%

Bevorderen van een gezonde levensstijl 16% 3% 0%

Verbeteren van de wervings- en selectieprocedure 7% 3% 4%

Vaste spreekuurmomenten voor ouders (ter ontlasting van de leraren) 5% 2% 0%

Financiële prikkels inbouwen voor medewerkers bij ziekteverzuim 1% 0,5% 0%

Financiële prikkels inbouwen voor scholen met een hoog verzuim 0,2% 0% 0%




Rapport oorzaken stijging ziekteverzuim po 1 1 - CAOP · handvatten te krijgen voor beleid om het...

Documents

Transcript of Rapport oorzaken stijging ziekteverzuim po 1 1 - CAOP · handvatten te krijgen voor beleid om het...