Randstad arbeidsmarktverkenning 2010

dynamische arbeidsmarkt vraagt om strategisch HR-beleidRandstad arbeidsmarktverkenning 2010

69197719781979 19801981198219 88198319841985 19861987198819

good to know you

hoofdstuk 1 Inleiding: Dynamische arbeidsmarkt vraagt om strategisch HR-beleid

hoofdstuk 2

De arbeidsmarkt van nu

hoofdstuk 3

Behoefte aan personeel verschilt sterk

hoofdstuk 4

Flexibilisering wordt steeds belangrijker

hoofdstuk 5

Moderne werkgever biedt flexibiliteit en uitdaging

hoofdstuk 6

Strategisch HR-beleid als succesfactor

Inhoud

Ondanks de crisis kostte het veel organisaties het afgelopen jaar nog grote moeite om de juiste mensen te vinden. Naarmate de economie aantrekt, nemen de tekorten aan personeel toe. En belangrijker nog: de arbeidsmarkt zal structureel krapper worden. Neder-landse organisaties zijn maar ten dele voorbereid op de eisen die dat stelt aan hun HR-beleid.

Hoe gaan organisaties om met de dynamiek van de moderne arbeidsmarkt? Zijn zij voorbereid op structu-rele krapte? Hoe staat het met hun HR-beleid, als cruciale factor in tijden van toenemende concurrentie? Deze vragen vormden de aanleiding voor de Randstad Arbeidsmarktverkenning 2010.Dit onderzoek, dat Randstad al sinds 2006 jaarlijks laat uitvoeren, verschaft inzicht in ontwikkelingen in de arbeidsmarkt zoals die door Nederlandse organisaties worden ervaren. Wat zijn de belangrijkste trends en hoe gaan organisaties daarmee om? Aan de editie van dit jaar namen meer dan 1.300 organisaties deel.

Krapte vraagt om visieUit de resultaten van de Randstad Arbeidsmarktverken-ning 2010 blijkt dat werkgevers de flexibele inzet van

personeel steeds meer zien als een geschikt instrument om pieken en dalen op te vangen en als het economisch minder gaat kosten te besparen. Maar de arbeidsmarkt zal structureel krapper worden. De deels internationale dynamiek van vraag en aanbod en ook de vergrijzing spelen hierbij een belangrijke rol. Daarom vraagt de toekomst om langere termijnplan-ning: om in-, door- en uitstroomscenario’s, om een naar buiten gerichte blik op nationale én internationale ontwikkelingen, om een scherpe visie op de juiste mate van flexibilisering. En: wie in een concurrerende markt voldoende goed gekwalificeerde nieuwe mensen aan wil trekken en behouden, moet ook leren op een andere manier om te gaan met zijn personeel.

VoorbereidingDat alles vereist een strategisch HR-beleid dat snel en flexibel inspeelt op voortdurend wisselende omstandig-heden, inclusief de behoeften van het personeel. Nederlandse organisaties zijn hierop maar ten dele voorbereid, zo blijkt uit deze Arbeidsmarktverkenning.Op de volgende pagina’s vindt u een greep uit de resultaten. We delen ze graag met u. Hopelijk helpen ze u bij uw eigen voorbereidingen op de toekomst.

hoofdstuk 1Dynamische arbeidsmarkt vraagt om strategisch HR-beleid

Meer dan in 2008 geven organisaties nu aan dat de financiële resultaten zijn verslechterd. Vaker is ook de loonruimte minder sterk gegroeid dan de inflatie en is het personeelsbestand verkleind.

Krappe arbeidsmarkt is ‘here to stay’

Nu de economie aantrekt, vertoont de arbeidsmarkt alweer tekenen van toenemende krapte. Ruim eenderde van alle organisaties noemt het aantrekken van het juiste personeel met de juiste skills nu al een uitdaging.

Eigenlijk is de krapte op de arbeidsmarkt niet echt weggeweest. Zelfs tijdens de crisis in 2009 ervoer 30 procent van alle organisaties nog grote problemen bij het vinden van de goede mensen. Zij kregen te weinig sollicitanten, en degenen die solliciteerden hadden vaak niet de gewenste opleiding of werkervaring.Inmiddels nemen de tekorten aan personeel in de meeste sectoren weer toe. Technische functies op hbo- en mbo-niveau zijn meestal het moeilijkst te vervullen; verzorgend en verplegend personeel vinden is een probleem en in de industrie blijken productiemede-werkers schaars.

VergrijzingEn dat terwijl driekwart van de organisaties in de komende jaren een toenemende vraag naar personeel verwacht. Afhankelijk van de sector voorziet minstens 40 tot meer dan 80 procent bovendien extra uitstroom

van personeel vanwege de vergrijzing. Dat is vooral in de zorg en het onderwijs een groot probleem.Gevraagd naar de belangrijkste uitdagingen voor de komende jaren noemt 35 procent het aantrekken van personeel (vast of flexibel) met de juiste expertise. Ondanks dit alles doet eenderde nog steeds aan geen enkele vorm van personeelsplanning. Zij leggen geen verband tussen de te verwachten ontwikkelingen op de arbeidsmarkt en de opbouw van het toekomstige personeelsbestand.

Bij ons stromen binnenkort meer mensen uit door de vergrijzing

Flexibele schil bleek buffer tegen crisis

Veel organisaties moesten het als gevolg van de crisis in 2009 doen met een kleiner personeelsbestand, een krimpende personeelsafdeling en minder loonruimte.Daarbij zijn alle mogelijke personele maatregelen ingezet: minder flexibel personeel - van uitzendkrach-ten tot interim managers - inhuren, tijdelijke contracten niet verlengen, arbeidstijdverkorting en beperking van de loongroei. Met uitzondering van de loongroei gaat het hier allemaal om maatregelen die raken aan de flexibiliteit van de organisatie.

De financiële resultaten verschilden uiteraard sterk per sector en per bedrijf. Gemiddeld deden ondernemingen het slechter dan in 2008.

Succes industrieIndustriële bedrijven vormen hier de uitzondering. Zij wisten meer dan gemiddeld de bovengenoemde personele maatregelen te nemen. Het resultaat was ernaar: meer dan de helft zag zijn financiële resultaten in 2009 zelfs verbeteren.

hoofdstuk 2De arbeidsmarkt van nu

73%overheid

40%zakelijke dienstverlening

82%onderwijs

50%industrie

40%financiële dienstverlening

68%zorg

20% 40% 60% 80% 100%

Ook medewerkers willen groeien

Succesvol concurreren bij het aantrekken en behouden van mensen gaat niet zomaar. Moderne medewerkers hebben zo hun wensen. Ze willen bijvoorbeeld werk en privé kunnen combineren. Dat vereist onder andere flexibele werkuren, mogelijkheden voor telewerken en een goede kinderopvang.Verder moet een baan voldoende uitdagend zijn én ontwikkelingskansen bieden. Scholing is dus belangrijk, ook al omdat laagopgeleide medewerkers zo hun inzetbaarheid kunnen vergroten. En verder moeten ook de geleverde prestaties goed in de beloning tot uitdruk-king komen.

Uitdagingen voor 2013

Wat zijn de belangrijkste uitdagingen voor de komende jaren? Organisaties noemen vooral:• kostenbeheersing en -reductie (genoemd door 51%);• verhoging van productiviteit en efficiency (38%);• flexibilisering van de organisatie (38%);• aantrekken van het juiste personeel (35%).

Zorg Financiële dienstverl. Industrie Onderwijs Zakelijke

dienstverl. Overheid

De financiële resultaten zien verbeteren 35% 27% 55% 18% 29% 11%

Geen moeite gehad om geschikt personeel te vinden 35% 54% 41% 47% 53% 42%

Het beschikbare budget voor opleidingen en ontwikkeling van medewerkers verhoogd 25% 17% 23% 19% 16% 17%

De beschikbare loonruimte veel sterker laten groeien dan de inflatie 10% 6% 10% 16% 8% 7%

Het personeelsbestand sterk zien groeien 27% 8% 15% 23% 14% 18%

Veel meer gebruik gemaakt van flexibel personeel 39% 29% 28% 30% 19% 30%

De personeelsafdeling in aantal fte laten groeien 21% 8% 11% 14% 8% 9%

Geen effect van de kredietcrisis ervaren 32% 8% 16% 37% 16% 17%

Veel aandacht besteed aan flexibilisering van arbeid 51% 36% 47% 30% 39% 34%

Relatief mindergenoemd

Relatief meergenoemd

In het afgelopen jaar heeft onze organisatie…

Basis: alle respondenten (n=1.346)

Veel verschillen tussen branches

Het afgelopen crisisjaar is door verschillende branches heel verschillend beleefd. Zorg en onderwijs ervoeren het minst e�ect van de crisis. De industrie werd zwaar getro�en, maar wist toch het �nanciële resultaat te verbeteren. Zorg en industrie besteedden het meest aandacht aan �exibilisering.

Een Europees verschijnsel

Ook in Europa als geheel dreigt op middellange en lange termijn een groot tekort aan arbeidskrachten. Uit onderzoek in opdracht van Randstad blijkt dat Europa bij on- gewijzigd beleid in 2050 maar voor 85 procent in de totale vraag naar arbeid kan voorzien. Dat is een tekort van 35 miljoen medewerkers.

Verhoging van de arbeidsparticipatie - denk aan meer werkende vrouwen of ouderen - zal nauwelijks uitkomst bieden. Dat komt omdat veel Europese landen al een bovengemiddelde arbeidsparticipatie kennen. Arbeids-migratie van elders lijkt volgens de onderzoekers onontbeerlijk.

Sterke verschillen tussen bedrijfstakken

De problemen die veel organisaties tegenkomen bij de zoektocht naar geschikt personeel, zijn niet in iedere branche even groot. Ze hebben ook niet overal dezelfde oorzaken.

De personeelskrapte trekt zich minder aan van de crisis dan verwacht. Allerlei sectoren van de arbeidsmarkt werden en worden erdoor getroffen.Maar er zijn wel grote verschillen per sector. In de zorg melden twee van de drie organisaties dat ze veel moeite hebben om genoeg geschikte mensen te vinden. Ook bijna 60 procent van de overheidsorganisaties rapporteert dit probleem.In de financiële en zakelijke dienstverlening was dat relatief makkelijker: iets meer dan de helft zegt geen problemen te ervaren bij de werving van personeel.

Kwantiteit of kwaliteitDe belangrijkste oorzaak van de krapte in de zorg was simpelweg een gebrek aan sollicitanten: 57 procent van de zorginstellingen kon in 2009 vaak niet eens kandida-ten vinden. Bij de overheid kampt ruim de helft van de instellingen met sollicitanten die een gebrek aan werkervaring hebben.De industrie had minder last van te weinig aanbod dan andere bedrijfstakken, maar wél van een gebrek aan relevante werkervaring of juiste opleiding van de kandidaten. Veel organisaties wijten het gebrek aan geschikte kandidaten overigens mede aan de (te) hoge eisen die men zelf stelt. Daarnaast blijken sollicitanten vaak niet bereid om te verhuizen c.q. te reizen naar de regio waar het bedrijf gevestigd is.

hoofdstuk 3Behoefte aan personeel verschilt sterk



57% 49%55 33% 43%50% 47%Te weinig sollicitanten

34% 43% 47% 38% 39% 53%Genoeg sollicitanten, maar de werkervaring ontbreekt

40% 39% 46% 25% 29% 38%Genoeg sollicitanten, maar de opleiding is niet passend

21% 23% 33% 25% 29% 28%Juiste instelling bij sollicitanten ontbreekt

24% 22% 16% 21% 25% 27%Sollicitanten hadden hoge financiële eisen

12% 9% 16% 17% 25% 10%Sollicitanten passen niet binnen bedrijfscultuur

5% 6% 7% 4% 11% 4%Sollicitanten zijn niet genoeg gekwalificeerd


Relatief meergenoemdBasis: alle respondenten die moeite hadden geschikt personeel te vinden

Redenen voor gebrek aan kandidaten

De zorg heeft het meest te maken met krapte, de industrie duidelijk minder. Daar kost het wel moeite om de juiste sollicitanten te vinden.

Wat zijn de belangrijkste redenen dat uw organisatie moeite had geschikt (vast/flexibel) personeel te vinden?

Vooral beter opgeleiden zijn moeilijk te vinden

In alle sectoren geldt dat beter opgeleide medewerkers (mbo/hbo) steeds moeilijker te vinden zijn. De functies waar het om gaat, verschillen wel per branche:• Zorg, onderwijs en industrie hebben vooral behoefte aan (tijdelijke of permanente) medewerkers voor het primaire proces.• Middenmanagers zijn gevraagd bij de overheid en in de zorg.• Kandidaten voor hogere managementfuncties zijn schaars in zorg en onderwijs.

Reageren of anticiperen

Ruim de helft van de organisaties denkt dat de arbeids-markt de komende jaren nog dynamischer wordt. Ze verwachten meer vraag naar personeel door groei, meer uitstroom door vergrijzing en dus een heviger concurrentie om de schaarsere talenten.Dat alles vraagt om beleid dat snel en flexibel reageert en liever nog anticipeert op wijzigende omstandig-heden. Bestaand HR-beleid richt zich vooral op:• opleiden van nieuw personeel (genoemd door 55 procent van de organisaties);• duurzame samenwerking met externe partijen om over voldoende personeel te beschikken (42 procent);• kennismanagement (32 procent);• medewerkerloyaliteit (31 procent);• strategisch HR-beleid (27 procent);• strategische personeelsplanning (20 procent). Uit deze percentages blijkt in ieder geval dat bestaand beleid in een meerderheid van de organisaties nog niet anticipeert op toekomstige ontwikkelingen.

Hogere eisen

De moderne economie vereist steeds hoger opgeleide medewerkers. Ook als er genoeg kandidaten zijn voor een functie, hebben ze niet altijd de juiste skills. Dit kwalitatieve probleem - dat in heel Europa speelt - raakt ook zittende medewerkers. Wanneer lager opgeleide werknemers hun inzetbaarheid niet vergroten, voldoen ze in de toekomst mogelijk niet meer aan de groeiende vaardigheidseisen.

De moeilijkst te vervullen functies zijn…

24%

20%

18%

16%

13%

14%

12%

civiele techniek

verplegend/ verzorgend

midden management

automatisering/ ict

hoger management

productie

financieel

Industriële bedrijven krijgen te maken met serieuze knelpunten op de arbeidsmarkt. Technisch geschoold personeel is nu al moeilijk te krijgen. Intussen trekt de vraag aan en wordt de vergrijzing voelbaar.

De arbeidsmarktverwachtingen van de industrie zijn positiever dan in de meeste andere bedrijfstakken: 45 procent van de industriële bedrijven denkt in de komende 12 maanden meer nieuw personeel nodig te hebben. Slechts een kwart verwacht dat er minder nieuwe werknemers nodig zijn. Daarnaast denkt 60 procent binnenkort te maken te krijgen met een verhoogde uitstroom als gevolg van de vergrijzing.De industrie worstelt vooral met een gebrek aan technisch geschoold personeel, een gebrek dat naar verwachting alleen maar zal toenemen.

SkillsNiet voor niets noemen industriële bedrijven werving, ontwikkeling en behoud van medewerkers met de juiste skills als één van de belangrijkste uitdagingen voor de komende jaren. Ze bereiden zich beter dan de meeste andere sectoren van de economie voor op te verwach-ten ontwikkelingen.De industrie werkt met name aan:- werving, onder andere in duurzame samenwerking met externe partijen;- opleiden van nieuw personeel (flex en vast);- bredere inzetbaarheid van zittende medewerkers;- aanpassen van belastende functies; en- borging van kennis.

(Bronnen: Randstad; RWI; CPB; ROA Universiteit van Maastricht)

René Schripsema (Randstad Inhouse Services);‘Werk aan kwaliteit van direct personeel’

Randstad Inhouse Services werft, begeleidt en plant voor haar klanten in industrie, food en logistiek zowel de flexwerkers als - desgewenst - vaste medewerkers. Directeur René Schripsema: "We moeten heel hard gaan werken aan de beschikbaarheid van de juiste medewer-kers." “De enige redding voor de Nederlandse maakindustrie is het continu blijven verbeteren van het directe perso-neel, flex en vast. Zowel vanwege de internationale concurrentie als de vergrijzing is het wat dat betreft vijf voor twaalf. Welke competenties hangen aan welke werkplekken? Waar investeren we in kwaliteitsverbete-ring en waar in opleiding van uitvoerende medewer-kers? Waar kunnen we - bijvoorbeeld regionaal of per branche - gezamenlijke flexpools ontwikkelen? Dat is een proces van enkele jaren. Onze klanten kunnen dat

niet alleen en wij ook niet. Maar de Nederlandse maakindustrie kan hier samen met haar HR-partners nadrukkelijker de verantwoordelijkheid voor pakken.”

Harmonica van flex en vast“Daarnaast kunnen we de flexibiliteit van vaste mede-werkers nog veel beter benutten. Wij constateren bij analyses voor klanten bijvoorbeeld wel eens dat vaste operators maar voor 50 procent als operator worden ingezet. Dan adviseren wij - soms tot verbazing van de klant - juist om mínder flexwerkers in te zetten. Door alle werkplekken samen met de klant in te regelen, bouw je een harmonicamodel met de juiste mix van flex én vast, met enorme kostenvoordelen. Dat kan: als je aandurft een externe partner diep mee te laten kijken in je eigen productie- en personeelsprocessen.”

Krappe arbeidsmarkt bedreigt industrie

Rick Meijs (Mitsubishi Motors): ‘Je moet ook je flexkrachten binden’

Bij het Limburgse Mitsubishi Motors Europe BV werken op dit moment zo’n 275 fte’s, waarvan een vijftigtal flexkrachten via Randstad Inhouse Services. Senior Officer Human Resources Rick Meijs voorziet geen directe wervingsproblemen. Maar hij blijft wel alert.

“Wij kunnen nu en in de directe toekomst goed toe met de huidige personeelsomvang. Wij zijn er voor de aftersales en de onderhoudsbehoefte van het Europese wagenpark laat zich nu eenmaal redelijk voorspellen. Verder zijn onze mensen gemiddeld zo jong dat de vergrijzing ons de eerste dertien, veertien jaar geen parten speelt. Integendeel eigenlijk: we zijn er min of meer bij toeval achtergekomen dat vutters en gepensio-neerden ideale flexkrachten zijn.”

Toegenomen efficiency“Onze flexschil is de laatste jaren gegroeid en de efficiency ervan is toegenomen. We plannen met Randstad Inhouse Services op uurbasis waardoor we aan het einde van de dag vrijwel geen mensen meer ‘over’ hebben. Hoewel we geen vaste banen te vergeven hebben, willen we onze flexkrachten toch graag aan ons binden. Dat doen we door heel helder te zijn over wat ze wel en niet van ons kunnen verwachten. Vervol-gens behandelen we ze zoveel mogelijk gelijk aan de vaste mensen. We investeren ook in hun ontwikkeling, bijvoorbeeld met een interne logistieke opleiding en met diverse praktijkopleidingen.”“Verder is er vooralsnog voldoende aanbod van arbeid hier in Limburg. Natuurlijk moet je altijd voorbereid zijn op een krappere arbeidsmarkt: daarom benchmarken we regelmatig onze arbeidsvoorwaarden, voor flex en voor vast.”

Harry Weerkamp (Philips Lighting Winschoten):‘Glasmaken vergt vooral veel ervaring’

In haar glasovens in Winschoten maakt Philips Lighting glas als halffabrikaat, onder andere voor de auto-industrie. Harry Weerkamp was als HRM’er lange tijd nauw betrokken bij de glasproductie (tegenwoordig houdt hij zich vooral bezig met Health & Safety). Hij spreekt met liefde over de bijzondere eisen die het glasmaken stelt.

“Glasmaken is een heel specifiek productieproces, dat je niet zomaar kunt op- of afschalen. Wij draaien volcon-tinu en je kunt de ovens ook niet zomaar even uit- en weer aanzetten. Er is veelal sprake van (deels lange) afkoelings- en opwarmtijden. De personeelsomvang is daarmee ook techniekgebonden: je hebt altijd een minimale bezetting nodig én je kunt niet onbeperkt uitbreiden.”“Naast 160 fte’s aan vaste medewerkers hebben we - via Randstad Inhouse Services - tussen de 60 en 70 flexkrachten, variërend van gedetacheerden-voor-

onbepaalde-tijd tot de traditionele uitzendkracht. In de crisis liep dat vorig jaar terug tot een stuk of tien, waardoor we overigens wel de vaste kern in dienst hebben kunnen houden. Nu trekt het weer aan.”

Bijzondere eisen“De vergrijzing vormt voor ons voorlopig geen groot probleem. En het werven van medewerkers in de productie ook niet: de ervaring wel. Aan ons personeel worden bijzondere eisen gesteld: glasmaken is hoog-waardige technologie geworden; maar toch vergt een stabiel proces van glasmaken niet alleen kennis maar ook en vooral ervaring. Die moeten ze bij ons opdoen.”“We moeten er mee leren leven dat we flexkrachten doorgaans niet zelf kunnen aannemen. Daarom bouwen we nu met Randstad aan een pool van vaste flexkrachten. Die kunnen er dan op rekenen dat ze in een zeker ritme een minimaal aantal uren draaien. Voor ons heeft dat als voordeel dat ze consequent inleren.”

Automotive: gebrek aan procesoperators, bankwerkers en lassersIn de ‘automotive’ zijn procesoperators vanwege de grote vraag steeds moeilijker te vinden. Ook aan bankwerkers en lassers is gebrek, vooral door een beperkte instroom.

Jan Timmer (Plukon Royale Groep): ‘Automatisering verandert het werk’

Pluimveeverwerkingsbedrijf Plukon Royale Groep heeft in Nederland vijf locaties met rond de 1.100 fte’s in vaste dienst en zo’n 500 flexkrachten. HR-manager Jan Timmer denkt dat de verhouding flexibel-vast niet veel verder kan groeien.

“Het gaat bij ons om ‘vers’: korte lijnen en just-in-time levering. We moeten dus zo dicht mogelijk op onze klanten zitten. Wij investeren met name in automatise-ring. Mede daardoor verwachten we geen verdere groei van ons vaste personeelsbestand. Die automatisering vraagt ook om ontwikkeling van je medewerkers, want het oude handwerk verdwijnt.”“We hebben contracten met drie grote intermediairs. Als hoofdleverancier voorziet Randstad Nederland in de

helft van onze behoefte aan flexkrachten. Soms hebben we net zoveel flexkrachten als vaste medewerkers, ik denk dat daarmee de grens wel is bereikt.”

Binden van flexwerkers“Ons flexmanagement verschilt per vestiging. Maar doordat het werk verandert, wordt kennis overal belangrijker. Mensen met kennis op sleutelposities willen we zoveel mogelijk binden. Bijvoorbeeld door ze intern extra opleiding en begeleiding te bieden. Als een vast dienstverband niet tot de mogelijkheden behoort, dan kun je ze detachering bieden of langlopende uitzendcontracten. Pas daarna volgt het traditionele uitzendwerk voor piek-en-ziek.”

Erik Dijkstra (Stegeman): ‘De vergrijzing komt hard op ons af’

In Deventer en Wijhe werkt Stegeman met 600 fte’s, waarvan gemiddeld ruim 100 flexkrachten, aan de productie en verkoop van vleeswaren voor de Neder-landse supermarkten. Erik Dijkstra is er financieel en waarnemend HR directeur.

“De resultaten van de Randstad Arbeidsmarktverken-ning zijn Stegeman op het lijf geschreven. Neem de vergrijzing: over vijf jaar is een onevenredig groot deel van ons personeel 50-plus. Met alle gevolgen van dien voor de inzetbaarheid, voor kennisverlies door pensio-nering, enzovoort. We zijn daarom nu bezig om scenario’s voor leeftijdsbewust personeelsbeleid te ontwikkelen.”“De personele gevolgen zullen we voor een deel moeten opvangen door vergroting van onze flexschil. Die wordt verzorgd door Randstad Inhouse Services, dat trouwens voor bepaalde afdelingen ook de planning

van het vaste personeel doet. Stegeman heeft behoefte aan harde werkers, met een no-nonsense mentaliteit. Die waren zelfs vorig jaar in de crisis af en toe al moei-lijk te vinden. Soms slagen we dan wat verder van huis: zo’n 20 tot 25 procent van onze flexkrachten komt uit Oost-Europa.”

Andere skills“Stegeman produceert zoveel mogelijk in Nederland. Daartoe hebben we al grote slagen in efficiency gemaakt. We inventariseren constant wat we zelf blijven doen en wat een ander beter kan. Gevolg is wel dat het werk tegenwoordig hele andere skills vereist. Niet alle bestaande medewerkers kunnen die slag maken. Waar dat wel kan, ondersteunen we hen daarin met opleiding en ontwikkeling. We bieden ook onze flexkrachten praktijkgerichte opleidingen en doorgroei-mogelijkheden, bijvoorbeeld als operator.”

‘Gevraagd: procesoperators, bakkers en slagers’De voedingsindustrie heeft problemen met het vinden van technici. Proces-operators zijn schaars, maar ook bakkers en slagers zijn vanwege de beperkte instroom nu al moeilijk te vinden. Deze knelpunten zullen naar verwachting alleen maar toenemen.

Groeien: vast of flexibel?

Flexibilisering van de arbeid stond ook tijdens de afgelopen crisis bij veel bedrijven hoog op de agenda. Mocht de hoeveelheid werk structureel groeien, dan denkt ruim de helft van alle organisaties in Nederland aan personeelsuitbreiding met een mix van vast en flexibel personeel.

Inkrimpen van het personeelsbestand tijdens de crisis trof zeker niet uitsluitend flexibele krachten. Vorig jaar zette 38 procent van de organisaties zelfs meer perso-neel flexibel in dan het jaar daarvoor. Dat was vooral een korte termijn maatregel. Zodra er weer sprake is van structurele groei, verwacht 54 procent van de organisaties dat op te vangen met nieuw personeel: voor een deel in (vaste) loondienst, de rest flexibel.Soms is dat uit nood geboren. Organisaties in de zorg verwachten een mix van vast en flexibel personeel (61 procent). Maar eigenlijk zou men er liever vaste mensen aanstellen.

Visie op flexDe lange termijnvisie op flexibilisering ontbreekt vaak nog. Toch is die visie hard nodig. In een aantal sectoren groeit het bewustzijn dat flexibilisering hét middel is voor een efficiënte bedrijfsvoering en structurele kostenbesparingen. De industrie loopt daarbij voorop: slechts één op de twintig industriebedrijven denkt ook bij groei nog vooral in termen van uitbreiding van het vaste personeel.

hoofdstuk 4Flexibilisering wordt steeds belangrijker

Zoeken naar de juiste mix

zorg

61%13%

20%

financiële dienstverlening

54%18%

15%

industrie

55%32%

5%

onderwijs

55%18%

15%

zakelijke dienstverlening

49%19%

18%

overheid

47%15%

10%

deels mensen in loondienst aannemen, en bewust een deelmet flexibele contracten invullen

vooral flexkrachten gebuiken om het werk op te vangen

zoveel mogelijk mensen aannemen in loondienst

‘Flexibel personeel zetten we in bij…’

Bijna veertig procent van de organisaties zette vorig jaar meer flexibel personeel in. Dat was nodig voor: • Inspelen op (seizoensgebonden) pieken en dalen in het werk. Vooral in de industrie (79 procent) en de zorg (68 procent) is dit het geval. • Opvangen van tijdelijk lopende projecten. Een in de sectoren financiële dienstverlening (80 procent) en overheid (66 procent) veelgenoemde reden.

• Het managen van de kosten, c.q. kostenbeheersing. Met name in de zorg (53 procent), de industrie (46 procent) en het onderwijs (41 procent) vaak genoemd.• Opvangen van vrijwillige uitstroom van medewerkers en gevolgen van toenemende vergrijzing (vooral in de zorg).

Als de hoeveelheid werk structureel groeit, zullen wij...

Flexibele schil in 2013

Vaste banen zullen er altijd blijven. Maar flexibilisering van arbeid wordt de komende jaren steeds belangrijker. Bijna tweederde van de Nederlandse organisaties denkt dat zij in 2013 een zogeheten ‘flexibele schil’ zullen hebben.Argumenten voor die flexibele schil zijn vooral:- verhoging van de productiviteit (43 procent van de ondernemingen);- kostenverlaging (39 procent).Tweederde van de organisaties heeft ook een goed inzicht in de kosten van de flexibele schil.

Goede werkgeversVerder zullen in 2013 naar verwachting ook de mogelijkheden om thuis te werken sterk verruimd zijn (53 procent), evenals de gelegenheid om parttime te werken (47 procent). Daarbij gaat het organisaties ook om goed werkgeverschap. Dat wordt vooral in de financiële en zakelijke dienstverlening gezien als een logische keuze voor de nabije toekomst. Werkgevers in deze sectoren zien in 2013 vaker dan in andere branches een ontwikkeling naar meer flexibiliteit.



Welke vormen van flexibilisering heeft uw organisatie ingezet in het afgelopen jaar?



Tijdelijke contracten 72% 63% 62% 77% 61% 63%

Inzet van uitzendkrachten 46% 66% 77% 73% 61% 64%

Uitbesteden van werk 20% 50% 61% 41% 43% 52%

Interim professionals/ managers 47% 63% 31% 41% 37% 51%

ZZP/freelancers 45% 38% 32% 59% 41% 36%

Oproepkrachten 70% 13% 13% 0% 20% 9%

Functiedifferentiatie (het creëren van functies met verschillende taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden) 42% 6% 25% 18% 15% 26%

Advisering/consultancy 20% 47% 24% 27% 22% 30%

Functieroulatie 17% 22% 25% 0% 24% 28%

Thuiswerk 13% 34% 18% 0% 24% 27%

Basis: alle respondenten die in het afgelopen jaar (veel) aandacht hebben besteed aan flexibilisering.

Flexizekerheid

Het bestrijden van krapte op de arbeidsmarkt met ‘flexizekerheid’: de term komt van Europese arbeidsmarktonderzoekers. Daarbij kunnen we denken aan het inbrengen van flexibele elemen-ten in een voltijds contract voor onbepaalde tijd – zoals afspraken over werktijden, vakanties en telewerken. De onderzoekers noemen het een interessante, maar ook internationaal nog

onderbenutte mogelijkheid om nieuwe mensen naar de arbeidsmarkt te lokken.Daarnaast kan uitzendwerk een steeds grotere rol gaan spelen als intermediaire arbeidsvorm. Het kan ook de arbeidsparticipatie bevorderen. Door langdurig werklozen en inactieve arbeids-krachten te mobiliseren heeft uitzendwerk een duidelijke ‘springplankfunctie’.

Meebewegen met de markt

Om mee te kunnen bewegen met de dynamiek van de markt, moeten organisaties efficiënt en flexibel zijn, en niet bang zijn voor uitdagingen. En ze zullen anders met hun personeel om moeten gaan.

Zowel de (internationale) markten als de arbeidsmarkt van de toekomst stellen nogal wat eisen aan de organi-satie van morgen. Een meerderheid van de organisaties verwacht in de komende jaren een toenemende vraag en heviger concurrentie. De dynamiek is groot, dus flexibiliteit is het allerbelangrijkst, zeker als het gaat om personeelsbeleid.

Langere termijnOmstandigheden dwingen vaak korte-termijnbesluiten af. Tegelijk is het van belang om de lange termijn in het oog te houden. Die vraagt om een personeelsbeleid dat de koers van de onderneming ondersteunt.

Organisaties denken daarbij vooral aan:• het opzetten van een flexibele schil van tijdelijk personeel rond een kern van vaste arbeidskrachten;• competentieontwikkeling;• behoudbeleid.Niet alle sectoren voeren op deze punten al een even slagvaardig beleid. In de industrie en de financiële dienstverlening is het denken daarover het verst ontwikkeld, de zorg en de overheid blijven duidelijk achter.

Traditionele werkgeversWie vasthoudt aan traditioneel werkgeverschap krijgt het lastig. Voldoende expertise binnenhalen dan wel vasthouden kan dan een probleem worden. Vooral in de zorg en het onderwijs: daar verwachten vier op de tien organisaties de komende jaren moeite te hebben om voldoende (vast en flexibel) personeel met de juiste expertise aan te trekken.

hoofdstuk 5Moderne werkgever biedt flexibiliteit en uitdaging



Mogelijke ontwikkelingen voor het personeelsbeleid in 2013



Nieuwe werknemers worden geselecteerd op basis van potentieel i.p.v. ervaring

57% 57% 61% 45% 58% 55%

Door flexibilisering van arbeidscontracten is het verschil tussen vaste en flexibele arbeid verdwenen

30% 16% 16% 17% 26% 11%

Er is een permanent mobiliteitscentrum binnen onze organisatie dat mensen van de ene functie naar de andere begeleidt

59% 59% 32% 47% 40% 50%

De mogelijkheden voor parttime werken zijn sterk verruimd58% 56% 33% 52% 54% 44%

De mogelijkheden om op afstand (bijv. thuis) te werken zijn sterk verruimd42% 78% 43% 42% 67% 69%

Onze organisatie kent een flexibele schil van medewerkers om in te kunnen spelen op veranderende omstandigheden

76% 66% 69% 58% 61% 44%

HR is lid van het managementteam77% 80% 88% 65% 76% 53%

Onze organisatie kent geen vaste werktijden meer29% 54% 38% 19% 53% 42%

Werknemers zijn verantwoordelijk voor hun eigen inzetbaarheid48% 69% 59% 47% 69% 57%

Onze organisatie kent geen vaste werkplekken meer28% 66% 16% 34% 47% 46%

Medewerkers worden beoordeeld op behaalde resultaten en eigen ondernemerschap

51% 85% 68% 57% 74% 54%

Onze organisatie werkt bijna geheel op projectbasis8% 17% 28% 7% 36% 17%

Basis: alle respondenten (n=1.346) % top 2 (zeer waarschijnlijk, waarschijnlijk)

Modern personeelsbeleid

Voor de aantrekkingskracht van de moderne professional lijkt modern werkgeverschap een voorwaarde. Een moderne werkgever biedt flexibiliteit en uitdaging en waardeert naar performance. Zo creëert de werkgever ruimte voor de groei van de organisatie en de medewerkers. Aan HR de taak om dit beleid stevig in de organisatie te verankeren. Dat betekent werk aan de winkel.Volgens een meerderheid van de organisaties kenmerkt een moderne organisatie zich in ieder geval door de aanwezigheid van:• een permanent mobiliteitscentrum dat mensen van de ene functie naar de andere begeleidt;• sterk verruimde mogelijkheden om op afstand te werken;• beoordelen van medewerkers op resultaat en ondernemerschap;• ontbreken van vaste werktijden;• verantwoordelijkheid van werknemers voor hun eigen inzetbaarheid.Verder werkt de moderne organisatie nog vrijwel uitsluitend op projectbasis.

Uitdagingen en oplossin-gen

De vier grote uitdagingen voor de komende jaren liggen volgens organisaties in kostenbeheersing en -reductie, verhoging van produc-tiviteit en efficiency, flexibilisering van de organisatie en aantrekken van het juiste personeel. Die uitdagingen willen ze vooral tegemoet treden met:• meer inzet van flexibel personeel;• outsourcing en offshoring;• investeringen in kennis en vaardigheden van medewerkers;• investeringen in techniek en systemen;• intensiveren van wervings- activiteiten - zélf, maar ook door samen te werken met externe bureaus.

Hoogwaardig tijdelijk werk

Deeltijdwerk, tijdelijke contrac-ten, uitzendwerk en zelfstandig ondernemerschap zijn - ook in de andere Europese landen - in opkomst. Ze zijn onmisbaar voor een hoge arbeidspartici-patie in een moderne econo-mie, waarin zowel mannen als vrouwen werk en gezin willen combineren. In de Scandina-vische en Angelsaksische landen zijn er veel vrijwillig tijdelijke werknemers. De hoge partici-patiegraad van deze landen heeft deels te maken met het feit dat hun arbeidsmarkten ‘hoogwaardig’ tijdelijk werk bieden.

zorgfinanciële

dienst-verlening

industrie onderwijszakelijke dienst-

verleningoverheid

strategische HR 22% 36% 33% 26% 31% 19%

strategische personeels-planning gebasseerd op strategische HR

15% 27% 26% 12% 25% 12%

kennismanagement 28% 38% 36% 32% 43% 21%

het opleiden van nieuw personeel

60% 54% 63% 48% 50% 49%

medewerkerloyaliteit 28% 29% 36% 22% 32% 23%

duurzame samen-werking met externe partijen om over voldoende personeel te beschikken

27% 53% 59% 38% 47% 31%

Onze organisatie doet aan...

Tevreden met de status quo?

Organisaties zien de noodzaak van flexibilisering wel in. Op de cruciale rol die strategisch HR daarin speelt zijn ze echter lang niet altijd voorbereid. Toch lijkt een meerderheid tevreden.

De functie en het belang van HR verschillen per sector. Van alle ondervraagde organisaties scoren de industrie en de zakelijke dienstverlening het best. Het HR-beleid van de overheid lijkt op alle punten - variërend van strategisch HR tot duurzame samenwerking met externe partijen - nog het minst ontwikkeld. Ook de zorg en het

onderwijs hebben wat dat betreft een slag te maken. Opvallend is dat nogal wat organisaties niet goed weten hoe het gesteld is met het eigen HR-beleid. Toch geven de meeste zichzelf desgevraagd een voldoende voor zaken als:- medewerkerontwikkeling; - personeelskosten in relatie tot opbrengsten;- behoud van medewerkers; - competentiemanagement; - gewenste verhouding tussen vast en flexibel personeel.

HR hoort in het MT

De meerderheid van de organisaties ziet in dat er een nauwe samenhang bestaat tussen arbeidsmarktontwik-kelingen en het eigen personeelsbestand. Toch blijkt een op de drie bedrijven dat nog niet om te zetten in concrete maatregelen. Het is duidelijk dat er op de meeste terreinen nog veel te doen is om het HR-beleid ‘futureproof’ te maken.

Maar er wordt aan gewerkt. Zo is dertig procent van alle organisaties die nog geen functionerend strategisch HR-beleid hebben, bezig om dat te ontwikkelen. En de positie van HR lijkt sterker te worden: bijna driekwart van alle organisaties verwacht dat in 2013 HR onderdeel is van het management team.

hoofdstuk 6Strategisch HR-beleid als succesfactor

zorgfinanciële

dienst-verlening

industrie onderwijszakelijke dienst-

verleningoverheid

Met kwantitatieve in-, door- en uitstroom-scenario’s

27% 44% 29% 29% 29% 31%

Met kwalitatieve in-, door- en uitstroom-scenario’s

24% 34% 32% 29% 30% 25%

Met een meerjaren personeelsplan

24% 28% 31% 53% 26% 20%

Niet 43% 20% 29% 22% 33% 34%

Scenario’s voor de arbeidsmarkt

Hoe verbindt u de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt met uw huidige- en toekomstige personeelsbestand?

Wat is de positie van HR?

HR maakt in 2013 deel uit van ons management team

Arbeidsmarktverkenning 2010 / Bridging the Gap

Het onderzoek voor de Arbeidsmarktverkenning 2010 is in mei van dit jaar uitgevoerd, in opdracht van Randstad Nederland, Yacht en FunktieMediair door MarketResponse Nederland BV. De resultaten zijn geba-seerd op de antwoorden van 1.346 vertegenwoordigers van organisaties in Nederland met minimaal 5 medewerkers. De internationale gegevens zijn afkomstig uit het onderzoek ‘Bridging the Gap’, uitgevoerd in opdracht van Randstad door SEO Economic Research, naar de ontwikkelingen op de Europese arbeidsmarkt.

Randstad arbeidsmarktverkenning 2010

Documents

Transcript of Randstad arbeidsmarktverkenning 2010