publieksverslag 08 09

Inhoud

Vooraf 3

Deel 1: Van de directie 4

Inleiding 5

Financiële ontwikkelingen 6

Samenwerkingen 7

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) 8

KLM voor Nederland 10

Toekomst 10

Wendbaar en solidair 11

Deel 2: Uit de operatie 14

Passenger Business 15

Productontwikkeling 17

Vlootontwikkeling 17

Engineering & Maintenance Business 18

Cargo Business 18

Medewerkers 19

transavia.com 21

KLM Cityhopper 21

Martinair 21

Information Services 22

Deel 3: Feiten en cijfers 24

Kerncijfers 26

Aandeelhoudersstructuur 27

Ontwikkeling vervoer 28

Vlootsamenstelling 29

Medewerkers 30

Geconsolideerde balans 32

Geconsolideerde winsten verliesrekening 33

Geconsolideerd kasstroomoverzicht 34

In het verslagjaar 2008-2009 vervoerde KLM 23,5 miljoen passagiers en ruim 600.000

ton vracht. In deze periode bedroegen de inkomsten ruim 8 miljard euro, een stijging

van 1,9% ten opzichte van het voorgaande verslagjaar. In de tweede helft van het

verslagjaar 2008-2009 werd KLM, zoals alle luchtvaartmaatschappijen, getroffen door

de wereldwijde economische crisis. In de eerste helft waren de resultaten, ondanks de

hoge brandstofprijzen, nog relatief goed en realiseerde KLM hogere marges dan andere

luchtvaartmaatschappijen in Europa. Na september is de situatie echter snel verslech-

terd. Al vanaf april 2008 is de koers bijgesteld en zijn maatregelen getroffen ten aanzien

van kostenbeheersing, een vacaturestop, het afbouwen van de fl exibele schil (inhuur- en

tijdelijke contracten) en het strategisch heroverwegen van investeringen. Op het moment

dat de crisis doorzette, werd dat beleid aangescherpt.

In 2008-2009 breidde KLM haar netwerk vanuit Schiphol uit met vijf nieuwe

bestemmingen: Dallas Fort-Worth en Portland (in samenwerking met Northwest Airlines),

Panama City, Linköping en Nantes (in samenwerking met Air France). Met deze

uit breidingen kwam het aantal rechtstreekse bestemmingen dat KLM samen met haar

partners vanuit Amsterdam aanbiedt op 73 intercontinentale bestemmingen en 75

bestemmingen in Europa. Ook werden aanpassingen gedaan in het netwerk om de

gevolgen van de economische crisis op te kunnen vangen. Zo werd de dienst op

Hyderabad opgeschort en de vluchtfrequenties op diverse bestemmingen verminderd.

Voor 2009-2010 is besloten de diensten op Aruba, Riga en Talinn op te schorten terwijl

directe vluchten naar Liverpool en Calgary zullen worden geïntroduceerd. Martinair

breidt haar vluchten op Aruba uit, zodat die bestemming vanuit de KLM Groep volop

bediend blijft worden.

De economische crisis betekent een stevige teruggang in de resultaten na een aantal

goede jaren. De verwachting is dat het slechte economische klimaat voorlopig aanhoudt

in het nieuwe verslagjaar en dat de resultaten onder druk zullen staan. KLM heeft echter

het vertrouwen dat zij, als deel van Europa’s leidende groep in de luchtvaart, sterker

uit deze crisis zal komen. Een belangrijke voorwaarde daarvoor is dat met vereende

krachten de juiste maatregelen worden genomen en kansen worden benut.

Vooraf

Publieksverslag Met gebundelde krachten 08 | 09 3

Deel 1

Inleiding 5

Financiële ontwikkelingen 6

Samenwerkingen 7

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO) 8

KLM voor Nederland 10

Toekomst 10

Wendbaar en solidair 11

Van de directie


“KLM heeft een enerverend jaar achter de rug.

Een jaar waarin wij, net als alle luchtvaart-

maatschappijen, zwaar werden getroffen door de

wereldwijde economische crisis. In de eerste helft

van het verslagjaar waren de resultaten nog relatief

goed, ondanks de hoge brandstofprijzen. Vanaf

september verslechterde de situatie echter snel toen

de kredietcrisis overging in een wereldwijde econo-

mische crisis. Ruim voor die tijd, al toen de eerste

tekenen van de dreigende crisis zichtbaar werden in

april, zijn we begonnen met het nemen van maat-

regelen. In eerste instantie hebben we ons daarbij

gericht op kostenbesparingen en het heroverwegen

van investeringen. Op het moment dat de crisis

doorzette werden we gedwongen ook naar de

capaciteit te kijken en deze terug te brengen naar

het niveau van het vorige verslagjaar. Daarbij hebben

we een vacaturestop ingevoerd en waar mogelijk de

fl exibele schil van personeel, die bestaat uit inhuur-

en tijdelijke contracten, afgebouwd. Op die manier

hebben we in een redelijk korte tijd ons personeels-

bestand met 1.800 voltijdbanen kunnen terugbren-

gen zonder dat daarbij sprake was van gedwongen

ontslagen.”

Inleiding

6 08 | 09 Met gebundelde krachten Publieksverslag

“Het motto is: ‘Houd de familie bijeen’. We hebben geen

centraal bezuinigingsprogramma, maar werken met maat-

werk in de verschillende bedrijfsonderdelen. Flexibiliteit en

solidariteit zijn daarbij belangrijke begrippen. Ik ben trots

op de fl exibiliteit en de saamhorigheid van alle KLM’ers die

er met elkaar en met ons in deze moeilijke periode alles

aan doen om de schade van de crisis zo veel mogelijk te

beperken. Een zeer belangrijk uitgangspunt is: ‘Cash is

King’. Dat betekent kortweg: zo min mogelijk geld uitge-

ven, maar wel zorgen dat er geld binnenkomt.

Met deze acties hebben we kunnen voorkomen dat het

goede resultaat van het eerste halfjaar volledig is ver-

dampt in het tweede halfjaar. Daarmee hebben we het

totale verslagjaar nog relatief goed kunnen afsluiten. Het

is echter een feit dat het moeilijke economische klimaat

voorlopig aanhoudt en dat de resultaten ook in het nieuwe

verslagjaar onder druk zullen blijven staan. Gezamenlijk

moeten wij ons daartegen wapenen.

Financiële ontwikkelingenWe moeten ons voorbereiden op een periode van veel on-

zekerheden en ongekende volatiliteit, niet alleen van de

olieprijzen, maar ook van de wisselkoersen van valuta’s

als de dollar en het Engelse pond. Wij kunnen ons daarte-

gen niet volledig indekken, maar wij vertrouwen op onze

fi nanciële langetermijnstrategie. Het langetermijninkoop-

beleid van brandstof – de fuel hedging – heeft bij KLM

over de afgelopen vijf jaar, en over het afgelopen verslag-

jaar, positieve resultaten opgeleverd.

De fi nanciële positie van KLM is door de economische

crisis weliswaar geraakt, maar kan nog steeds gezond

worden genoemd. Dat is vooral te danken aan de voor-

zichtige fi nanciële koers die wij al jaren varen. Ondanks

onze omvangrijke investeringen in onder andere product-

ontwikkeling, vlootvernieuwing en de verdere verbetering

van de IT-infrastructuur, is er in het afgelopen verslagjaar

geen negatieve kasstroom ontstaan. Onze liquiditeitsposi-

tie is nog steeds goed en dat is een belangrijke waarborg

voor de toekomst.

Belangrijk is de balans te blijven vinden tussen de bespa-

ringen die nodig zijn om deze crisis door te komen aan de

ene kant, en aan de andere kant de investeringen en ver-

nieuwingen die nodig zijn voor de toekomst van het

bedrijf op langere termijn. Daarom wordt ook doorgegaan

met het vernieuwen van de vloot. We zullen de Fokker

100 en de oudere Boeing 737 volgens plan vervangen

door de Embraer 190 en ‘next generation’ Boeing 737

toestellen. De instroom van de Boeing 777-300 gaat ook

gewoon door ter vervanging van de 747-400 full pax con-

fi guratie. Ook de vernieuwing van onze ICT-organisatie

wordt voortgezet. Informatie- en communicatietechnolo-

gie is voor onze branche, die continu veiligheid en be-

trouwbaarheid moet kunnen garanderen, van essentieel

belang. Besloten is om de ICT-organisaties van Air France

en KLM verder te integreren. Deze operatie moet leiden

tot een effectievere en effi ciëntere ICT-structuur waarbij

snelheid, innovatief vermogen, lagere kosten per eenheid,

professionaliteit en een aantrekkelijk loopbaanperspectief

voorop staan.

In het passagiersvervoer waren de vervoersprestaties van

KLM beter dan die van andere maatschappijen. Maar

hoewel de bezettingsgraad tot aan het eind van het verslag-

jaar relatief goed bleef, daalde de opbrengst per passagiers-

kilometer fors. In de Business Class zakte de bezetting aan-

zienlijk doordat wereldwijd bedrijven op hun reiskosten

gingen besparen. Voor de Economy Class bleef de vraag

naar tickets redelijk op peil, maar zowel zakelijk als privé


gingen reizigers steeds meer op zoek naar het laagste

tarief. De opbrengst per passagierskilometer daalde daar-

door op zeker moment zelfs met dubbele cijfers, hetgeen in

onze bedrijfstak nog niet eerder is vertoond.

In het vrachtvervoer was de situatie grimmiger. Door de

abrupte en enorme terugval in de wereldhandel en export

daalde het vrachtvervoer door de lucht vanaf het derde

kwartaal zeer fors. De scherpe daling is geheel in lijn met

de ontwikkelingen bij andere vrachtvervoerders.

Deze ontwikkelingen maakten beperking van het aantal

vluchten nodig, zowel voor passagiers- als voor vracht-

vervoer. In het passagiersvervoer is de capaciteit terug-

gebracht. Dankzij ons uitgebreide vluchtschema, het

grote aantal bestemmingen en de beschikbaarheid van de

twee internationale knooppunten in Amsterdam en Parijs,

zijn wij beter dan andere luchtvaartmaatschappijen in

staat om de capaciteit effi ciënt te verdelen over de afge-

nomen vraag. Zo wordt voorkomen dat vliegtuigen met

een te lage bezetting het luchtruim kiezen. We kunnen

onze passagiers via andere vluchten, vertrektijden en

vluchtroutes een groot aantal alternatieven aanbieden.

Wat het vrachtvervoer betreft, werden in de loop van het

verslagjaar vier vrachttoestellen van de KLM Groep aan

de grond gehouden.

SamenwerkingenDe fusie met Air France in 2004 was niet alleen een goed

antwoord op de consolidatieslag in de Europese lucht-

vaart, maar blijkt ook een goed antwoord op de huidige

crisis. Door het samengaan is KLM beter bestand tegen

de crisis. Dat geldt ook binnen de KLM Groep. KLM City-

hopper voert als voortvarende operator een groot deel

van het Europese netwerk van KLM uit. Als honderd

procent dochter is transavia.com actief in de ‘low cost’,

‘low fare’ markt met Europese lijndiensten en charters.

Daarnaast hebben we op 31 december 2008 ons belang

in Martinair uitgebreid van vijftig tot honderd procent.

Martinair is actief in vrachtvervoer en passagiersvervoer

op de intercontinentale vrijetijdsmarkt. KLM, transavia.

com en Martinair kunnen elkaar op belangrijke punten

aanvullen en versterken. Zo staan we samen sterker.

Datzelfde geldt voor de samenwerking met onze partners,

zoals Northwest Airlines dat is gefuseerd met Delta Air

Lines waardoor de grootste luchtvaartmaatschappij ter

wereld is gevormd. Een maatschappij met zeer sterke

banden met KLM en Air France. Met ingang van het nieuwe

verslagjaar zullen wij de Noord-Atlantische markt bedienen

in een unieke joint venture samenwerking met Air France

en Delta Air Lines. Daarnaast heeft AIR FRANCE KLM in


het afgelopen verslagjaar een belang van 25 procent

genomen in het nieuw gevormde Alitalia. Daarmee hebben

we ons verzekerd van een stevige positie in de vierde

markt van Europa. Deze ontwikkelingen bieden kansen

voor marktverruiming zowel op de Italiaanse markt als op

de Noord-Atlantische routes. Ook China blijft strategisch

een interessante markt. Samen met Air France is KLM de

grootste Europese operator op China.

Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (MVO)In de luchtvaart geldt KLM als koploper in milieupresta-

ties. Voor de vierde keer staat KLM, samen met Air

France, op de eerste plaats in de Dow Jones duurzaam-

heidsindex. Dit keer niet alleen voor de sector luchtvaart,

maar ook voor de overkoepelende categorie van vrije tijd

en reizen. Daar zijn we trots op. Ook nu het economisch

minder goed gaat blijft KLM zoeken naar innovatieve op-

lossingen voor duurzaamheidsvraagstukken. Niet alleen

uit strategisch oogpunt op langere termijn, maar ook

omdat duurzaam ondernemen hand in hand gaat met be-

sparingen. Bijvoorbeeld gewichtvermindering aan boord

van de vliegtuigen – door lichtgewicht trolleys, lichtge-

wicht dekens en het inzetten van een nieuw verfproces

waardoor minder verf nodig is – bespaart veel brandstof

en vermindert daarmee de CO2-uitstoot. Datzelfde geldt

voor de vliegtuigtrappen met zonnepanelen en een proef

die we doen om cateringafval uit KLM-toestellen op

Schiphol om te zetten in energie. Die afvalstroom kan op

die manier dagelijks voldoende energie opleveren voor

ongeveer vierduizend huishoudens.

Ons bewustzijn van het klimaatprobleem hebben we al in

2007 concreet gemaakt door op eigen initiatief een over-

eenkomst aan te gaan met het Wereld Natuurfonds Ne-

derland (WNF). In die overeenkomst is vastgelegd dat wij

in de periode tot 2012 de groei van onze productie CO2-

neutraal zullen realiseren. We doen dat door te investeren

in effi ciëntere vliegtuigen en aanvliegroutes en uiteenlo-

pende brandstofbesparende innovaties. Het sluitstuk is

CO2ZERO, een programma waarmee klanten de CO2-uit-


stoot van hun vlucht kunnen compenseren. We zijn ons

bewust van onze verantwoordelijkheid als grote onderne-

ming en we weten dat deze verantwoordelijkheid breder is

dan de winst op korte termijn. Vanuit die verantwoordelijk-

heid neemt KLM ook het initiatief voor baanbrekend on-

derzoek naar CO2-neutrale vliegtuigbrandstof.

In de afgelopen periode heeft KLM de betrokkenheid van

haar medewerkers bij MVO verder weten te vergroten.

Dat betreft niet alleen zaken als vrijwilligerswerk of maat-

schappelijke activiteiten op minder ontwikkelde plekken in

de wereld. Ook de economische crisis en het opvangen

van de gevolgen daarvan doet een beroep op de maat-

schappelijke verantwoordelijkheid van het bedrijf en de

medewerkers.

KLM richt zich in haar Maatschappelijk Verantwoord On-

dernemen niet alleen op de eigen onderneming, maar op

de hele keten. Zo hebben wij in 2008 een uiterst actieve

rol gespeeld met betrekking tot de politieke besluitvorming

voor de Single European Sky (SES). Er is een enorme mi-

lieuwinst te behalen door het luchtruim boven Europa niet

langer te zien als een optelsom van kleine delen met eigen

regels en luchtverkeersleidingssystemen, maar als één

geheel waarin de kortste routes kunnen worden gevlogen

zonder tijdverlies. Naast de brandstof die het bespaart,

heeft SES een jaarlijks verbeterpoten tieel van 16 miljoen

ton CO2. Daarnaast verkort het vluchten en wachttijden,

wat voor klanten belangrijk is. Wij zijn dan ook blij dat het

Europees Parlement eind maart 2009 zijn volle steun aan

SES heeft gegeven. De komende jaren zal het moeten

worden geïmplementeerd.

Naast SES is het Europese systeem van onderling ver-

handelbare CO2-emissies (ETS) van groot belang. Dit

systeem kan een belangrijke positieve prikkel betekenen

voor de luchtvaart bij het verminderen van CO2-uitstoot.

Echter zolang het systeem beperkt blijft tot Europa zal het

een concurrentieverstorend effect hebben en de milieuop-

brengst ondermijnen: intercontinentale vervoersstromen

zullen Europa dan gaan mijden. Onze inzet is: maak emis-

siehandel voor luchtvaart wereldwijd, werkbaar en betaal-

baar. Daarbij is het belangrijk dat de fi nanciële opbreng-

sten van het systeem zoveel mogelijk ten goede komen

aan de ontwikkeling van duurzame luchtvaart. ETS mag

nooit een doel op zich zijn.

Dichter bij huis hebben we een mijlpaal bereikt met het

akkoord dat eind 2008 werd gesloten aan de ‘Alders-ta-

fel’. Sinds december 2006 hebben KLM, Schiphol, de

luchtverkeersleiding, het Rijk, lokale en regionale bestuur-


ders en omwonenden intensief overlegd onder leiding van

de heer Alders over de ontwikkeling op middellange

termijn van de luchthaven Schiphol. Het overleg heeft de

regering geadviseerd om de luchtvaart tot 2020 door te

laten groeien tot 580.000 vluchten per jaar in Nederland,

waarvan 510.000 vluchten op Schiphol met een focus op

mainport gerelateerde operaties. Het hubnetwerk van ver-

bindingen staat hierin centraal. Kabinet en parlement

hebben dit advies overgenomen.

KLM voor Nederland De luchtvaart is één van de belangrijkste pijlers onder de

Nederlandse economie en werkgelegenheid. Het kwalitatief

hoogwaardige netwerk van KLM en haar partners vormt de

kern van die infrastructuur die Nederland verbindt met de

belangrijkste economische centra in de wereld.

De KLM Groep is met 36.000 banen (inclusief Martinair)

één van de grootste werkgevers van Nederland. De

Nederlandse luchtvaart als geheel is verantwoordelijk

voor 120.000 banen. De KLM Groep vormt in combinatie

met Schiphol de spil van de Nederlandse luchtvaart die

daarmee een belangrijke rol speelt in Europa. Om deze

positie te kunnen behouden moet KLM mee kunnen

groeien met internationale ontwikkelingen. Dat kan alleen

als Nederland deze uitgangspunten omarmt. Luchtvaart

vereist voortdurende samenwerking met overheden op

het gebied van politiek en regelgeving. In een vrije lucht-

vaartmarkt is vooral van belang dat het ‘level playing fi eld’

voor de luchtvaartmaatschappijen voortdurend wordt

bewaakt. Dat geldt niet alleen voor het niveau van de Ne-

derlandse luchthavengelden en luchtverkeersleiding. Ook

leert de ervaring met de vliegbelasting dat een dergelijke

nationale maatregel in alle opzichten verstorend werkt in

een internationale markt. Inmiddels heeft de regering be-

sloten om de belasting per 1 juli 2009 af te schaffen. Niet

onbelangrijk voor dit besluit was de actieve betrokkenheid

van de mede werkers en ondernemingsraden uit de sector.

Ook dit jaar is vanuit verschillende invalshoeken samen-

gewerkt aan het vaststellen van de gezamenlijke uit-

gangspunten. Samen met het ‘sectorakkoord Duurzaam-

heid’ en de ‘Kennis en Innovatie Agenda’, vormt het

Alders-advies de kern van de nieuwe Luchtvaartnota, die

in de verslagperiode is gemaakt en kort daarna is gepre-

senteerd. In deze nota geeft de regering een samenhan-

gend en overkoepelend beleidskader voor de ontwikke-

ling van de luchtvaart in Nederland. KLM verwelkomt de

Luchtvaartnota als een kompas voor toekomstig beleid.

Nederland is een vermaard luchtvaartland met een eigen,

succesvolle, industrie en eigen kennisinstituten. Het is

één van de sectoren die fundamenteel is voor onze eco-

nomie, net zoals de havens. Luchtvaart is werkgelegen-

heid, kennis, en luchtvaart is vooral ook infrastructuur.

De komende jaren is de uitdaging om de positie van KLM

en Schiphol te versterken en tegelijkertijd een impuls te

geven aan duurzaamheid en innovatie. Luchtvaart is bij

uitstek geschikt als springplank voor Nederland om inter-

nationaal een leidende rol te nemen in technologische en

duurzame innovatie. KLM zet daar met overtuiging op in.

ToekomstNiemand weet hoe de economische crisis zich verder zal

ontwikkelen. We hebben een aantal mooie jaren op rij

gehad, maar nu zitten we in zwaar weer. We moeten

zorgen dat we onze marktpositie sterk houden en dat onze

cashpositie sterk blijft. Om dat te bereiken, hebben we

onze groeistrategie behoorlijk aangepast. We blijven door-

gaan met innovaties, maar selectief. En de focus ligt meer

op de korte termijn. We bekijken kwartaal per kwartaal en

productieplannen blijven hooguit twee maanden van

kracht. Dat vraagt maximale fl exibiliteit en wendbaarheid.

Van de systemen, maar met name van de mensen. Als er

bij vracht veel minder activiteit is, dan moet je mensen

vragen om elders tijdelijk bij te springen. Die fl exibiliteit is

ook een belangrijke reden dat we niet een centraal bezui-

nigingsprogramma hebben, maar dat we werken met

maatwerk. We hebben bijvoorbeeld bepaalde modifi catie-

programma’s naar voren gehaald, zoals het installeren van

een nieuw infl ight entertainmentsysteem in de Economy

Class van de Boeing 747. Nu er minder wordt gevlogen, is

daar ruimte voor en het voordeel is dat er bij Engineering &

Maintenance extra aanbod van werk is.

Met deze benadering vertrouwen we er ook op klaar te

zijn zodra de markt weer aantrekt. Overigens houden we

er rekening mee dat de marktvraag in de toekomst andere

patronen kan vertonen. Passagiers zullen wellicht afwach-

tender zijn en meer reageren op aanbiedingen. Het is de

kunst om met proposities te komen die op veranderend


consumptiegedrag aansluiten. Dat vraagt ook om innova-

ties van het product zelf. Wat we bijvoorbeeld doen is een

deel van onze Economy Class op internationale vluchten

uitrusten met een aantal rijen stoelen met meer beenruim-

te en recline. Wat niet zal veranderen, is het belang van

klantenbinding. Daarvoor is naast een goed product, een

goed serviceniveau nodig en dus mensen die dat kunnen

waarmaken. Dat betekent dat we ook in deze crisistijd het

moreel onder de medewerkers hoog moeten houden. Wij

onderscheiden ons doordat klanten adequaat met een

welgemeende glimlach worden geholpen.

KLM heeft een uitstekende uitgangspositie. In 2009, op

7 oktober om precies te zijn, viert KLM haar 90e verjaar-

dag: negentig jaar pionier en koploper in de luchtvaart.

KLM heeft een sterke reputatie in Nederland, in het bui-

tenland en in de luchtvaart. Een reputatie die is gebouwd

op betrouwbaarheid en veiligheid. Deze positie hebben

we weten te verkrijgen en te behouden door voortvarend

in te spelen op alle veranderingen die zich in de afgelopen

90 jaar hebben voltrokken. En dat zijn er zeer veel

geweest. Van die pioniersgeest zijn we tot op de dag van

vandaag doordrongen.

Wendbaar en solidairOndanks de barre economische omstandigheden, treden

we de toekomst met vertrouwen tegemoet. Het was een

zwaar jaar, maar het was ook mooi om te zien hoe ieder-

een met veel solidariteit en wendbaarheid meewerkte en

meewerkt om de KLM familie bijeen te houden. Zolang

die bereidheid er is om er samen de schouders onder te

zetten, weet ik dat we door deze crisis heen zullen

komen. Niet zonder kleerscheuren, maar we moeten ook

niet in paniek raken. Meer dan ooit moeten we scherp

zijn, alert, kort op de bal, snel besluiten, snel aanpassin-

gen doorvoeren. Die wendbaarheid maakt het verschil

met de concurrentie. Het is het internationale handels-

merk van KLM en van de KLM’ers.”

Peter Hartman

President-directeur


Frédéric Gagey,

Financieel directeur

“Voor een fi nancieel directeur zijn dit zeer moeilijke, maar

ook fascinerende tijden. We leven in een compleet

nieuwe wereld als je kijkt naar de onzekerheid en grillig-

heid. Dat geldt voor de olieprijzen die in enkele maanden

fl uctueren van 140 dollar naar 40 dollar, maar ook de va-

lutamarkt waar de dollar in twee kwartalen zakt van 1,50

naar 1,25 en het Engelse pond nu bijna gelijk is aan de

euro. Tegen dergelijke ontwikkelingen kun je nauwelijks

van tevoren maatregelen nemen, zoals we gewend zijn

met fuel hedging en het vastzetten van bepaalde reser-

ves. Wat je wel kunt doen, is een voorzichtige koers

varen en heel direct en fl exibel reageren op wat er

gebeurt. Onze kaspositie speelt daarbij een centrale rol.

Onder andere door succesvol werkkapitaalbeheer en

herfi nancieringen hebben we onze kaspositie gedurende

het hele jaar op sterkte weten te houden. Tegelijkertijd is

het risicomanagement versterkt en behoren de KLM

pensioenfondsen nog steeds tot de sterkste van

Nederland. Ten slotte hebben we een stevige, moderne

organisatie met goede uitgangspunten. Dat maakt ons

sterk, ook in fi nancieel opzicht.”


Jan Ernst de Groot,

Directeur

“Als je als bedrijf sterker uit de crisis wilt komen, moeten

de crisismaatregelen niet haaks staan op je lange termijn

strategie, maar moeten ze die juist versterken. Dat is de

reden waarom we ook nu alert blijven op kansen voor

strategische samenwerking met maatschappijen uit aan-

trekkelijke markten. Hetzelfde geldt voor onze acties op

het gebied van duurzaamheid: op korte termijn levert het

vaak besparingen op en tegelijkertijd scherpt het onze

competenties voor de lange termijn. Denk aan gewichts-

besparingen, brandstofbeleid, recycling, verbeterd woon-

werkverkeer, alternatieve brandstoffen: talloze acties

waar veel KLM’ers met enthousiasme werk van maken

en ideeën voor aanleveren. Pure innovatie in woord en

daad! Op die manier kan KLM geloofwaardig voorop

blijven lopen en hebben we in de wereld van morgen een

concurrentievoordeel. Dat levert niet alleen een goede

naam op en tevreden klanten, maar ook nieuwe banen,

een beter milieu en plezier in het werk.”

Deel 2

Passenger Business 15

Productontwikkeling 17

Vlootontwikkeling 17

Engineering & Maintenance Business 18

Cargo Business 18

Medewerkers 19

transavia.com 21

KLM Cityhopper 21

Martinair 21

Information Services 22

Uit de operatie

Het resultaat van de Passenger Business daalde in

het verslagjaar met 1,1% als gevolg van de econo-

mische crisis. Gegeven de omstandigheden bleef

de bezettingsgraad op een redelijk niveau, maar de

yield kwam zwaar onder druk te staan met name

door de sterke daling in het premium passagiers-

segment. Het vervoer groeide met 2% tot 77 miljard

passagierskilometers. Bij een capaciteitsgroei van

4% daalde de bezettingsgraad met 1,3 procentpunt

tot 81,6% voor het gehele netwerk.

Passenger Business


Samen met haar partners voert KLM elke dag 730 vluch-

ten uit naar 148 bestemmingen in 63 landen. In het ver-

slagjaar werden verschillende aanpassingen aan het

netwerk gedaan mede in verband met de dalende vraag

naar vervoer die werd veroorzaakt door de economische

crisis. Doordat de hubs in Amsterdam en Parijs elkaar

goed aanvullen, kunnen klanten profi teren van een we-

reldwijd netwerk dat zich uitstrekt over vijf continenten.

In 2008-2009 nam AIR FRANCE KLM een 25 procent

belang in het nieuw opgezette Alitalia. Dit belang geeft

KLM goede toegang tot de vierde markt van Europa.

Daarnaast biedt de fusie tussen onze partner Northwest

Airlines en Delta Airlines uitstekende kansen voor expan-

sie op met name de Noord-Atlantische routes. Uit deze

fusie is de grootste luchtvaartmaatschappij ter wereld

voortgekomen die nauwe banden heeft met zowel KLM

als Air France.

Voor Operations was het een jaar van uitersten. Het

eerste halfjaar werd nog veel energie gestoken in het rea-

liseren van groei hetgeen een grote druk legde op de ope-

ratie. Besturingsprocessen werden aangescherpt, vlie-

gend personeel werd in groten getale geworven en

getraind en de afl evering van nieuwe moderne vliegtuigen

ging onverminderd door. Vanaf september werd de situ-

atie echter totaal anders en moest KLM, als gevolg van de

crisis, maatregelen nemen met betrekking tot beperking

van productie, kosten en investeringen. Voor Operations

had dat grote consequenties omdat het keren van een

groeiscenario naar nulgroei en zelfs krimp een ingrijpende

en complexe zaak is. Met de fl exibiliteit en solidariteit van

alle medewerkers is dat in relatief korte tijd toch gelukt.

De procesverbeteringen, die al eerder waren ingezet,

hebben in de tweede helft van het verslagjaar hun nut

bewezen. De operationele betrouwbaarheid steeg tot

grote hoogte. De afnemende productie en de verminderde

passagiersaantallen – mede door de tickettax – waren

daarop zeker ook van invloed, maar de uitstekende aan-

komst- en vertrekpunctualiteit kunnen niet alleen daarop

worden teruggevoerd. Met hetzelfde aantal vluchten en

passagiers als enkele jaren geleden werd een beduidend

betere operationele betrouwbaarheid gerealiseerd.

In een economische recessie is dat nog belangrijker dan

anders aangezien een grotere betrouwbaarheid niet alleen

de klanttevredenheid ten goede komt, maar ook automa-

tisch verlaging van de non-performance kosten betekent.

Kosten die voor een grote luchtvaartmaatschappij als

KLM met een belangrijke hub-functie aanzienlijk kunnen

zijn.

Het zorgvuldig afwegen van investeringen betekent niet

dat alle investeringen worden stopgezet. We blijven inves-

teren in het product van KLM, in duurzaamheid en in

innovatie. Een hoogtepunt voor het vrouwelijke grond- en

vliegend personeel was de presentatie van het nieuwe da-

mesuniform dat een belangrijke bijdrage levert aan de

moderne uitstraling van de organisatie. Het uniform wordt,

na een uitgebreide draagtest, in april 2010 geïntroduceerd

voor 11.000 medewerksters.

In november zijn alle operationele divisies van KLM en

KLM Cityhopper (KLC) geaudit op het gebied van opera-

Ype de Haan,

Executive Vice President Operations

“Het jaar 2009 zal voor ons allen een grote uitdaging

vormen. Niemand weet hoe lang de recessie nog duurt

en of wij het dieptepunt al hebben bereikt. De wereld om

ons heen verandert in rap tempo en wij moeten meebe-

wegen. Toch moet de operatie effi ciënt, betrouwbaar en

vooral veilig worden uitgevoerd. Wij doen er alles aan om

daarbij maximale fl exibiliteit en professionaliteit aan de

dag te leggen. Onze mensen zijn daarop geselecteerd en

getraind. En dat zal ondanks de marktschommelingen

niet veranderen.”


tionele kwaliteit en veiligheid. De audit was nodig om in

aanmerking te komen voor verlenging van het IOSA-cer-

tifcaat (IATA Operational Safety Audit) dat in maart 2009

afl oopt. De audit werd zonder ‘fi ndings’ zeer succesvol

doorlopen.

ProductontwikkelingKLM belooft haar klanten dat de reis zelf tenminste zo in-

spirerend moet zijn als de bestemming. Om dat te berei-

ken, blijft KLM, ook tijdens de economische crisis, inves-

teren in productontwikkeling en in het verhogen van haar

serviceniveau. Halverwege 2008 en begin 2009 werden

bijvoorbeeld twee Self Service Transfer Centers geopend.

Het Self Service Transfer Center is een combinatie van

Self Service Kiosken met een bemande balie. Op deze

manier biedt KLM met name haar premium passagiers de

keuze tussen self service of de hulp van een service

agent. In het voorjaar van 2009 wordt een derde Self

Service Transfer Center geopend. Op 1 juni werd tevens

het eerste Self Service Drop Off Point geïntroduceerd op

Schiphol. Hiermee kunnen passagiers zelf hun koffers af-

handelen, labelen en inbrengen in het bagagesysteem op

de luchthaven. Een andere manier om passagiers meer

gemak te bieden, is de Mobile Boarding Pass. Passagiers

die met een mobiele telefoon of pda inchecken via de

website, ontvangen via e-mail, sms of mms direct hun in-

stapkaart op het toestel. Deze elektronische instapkaart

vervangt de papieren versie en bevat dezelfde informatie,

inclusief een barcode. Deze barcode wordt getoond bij de

bagage afgiftebalies, de security, de grenspassage, de

lounges en de winkels. Bij de gate wordt de instapkaart

door de gatereader gescand. Passagiers kunnen zo reizen

met alleen een paspoort en een mobiele telefoon. Behalve

dat het gemak biedt, komt het ook het milieu ten goede.

De opening van de nieuwe Crown Lounge in het

niet-Schengen gebied, die helemaal is afgestemd op de

wensen van de moderne zakelijke klant, vormde dit ver-

slagjaar een mooie afsluiting van de verbeterde service

aan passagiers.

Vlootontwikkeling Naast productontwikkeling is vlootontwikkeling ook be-

langrijk voor het verhogen van de kwaliteit van de dienst-

verlening. Tien nieuwe vliegtuigen werden gedurende het

verslagjaar aan de vloot toegevoegd: vier 737-700s – een

nieuwe versie van de 737 voor de KLM vloot, drie 737-

800s en drie Embraer 190s – een nieuw type vliegtuig in

de vloot van KLM Cityhopper dat de Fokker 100 zal ver-

vangen. Deze zijn alle uitgerust met winglets, hetgeen sig-

nifi cante brandstof- en emissiebesparingen oplevert. Ook

werd aangekondigd dat KLM van plan is om nog zeven

Erik Varwijk,

Executive

Vice President

Commercial

“In het afgelopen jaar zijn verschillende producten ser-

viceverbeteringen in het kader van het KLM Experience

programma gelanceerd. Zo zijn voor onze belangrijkste

klanten op Schiphol zogenaamde ‘fast lanes’ bij pas-

poortcontrole en centrale security om wachttijden te ver-

korten en is een geheel vernieuwde intercontinentale

lounge in gebruik genomen. Op KLM.com zijn veel

nieuwe e-services toegevoegd, waardoor onze passa-

giers eerder, makkelijker en sneller allerlei zaken voor hun

reis kunnen regelen, zoals de nieuwe booking tool voor

Flying Blue members, de mobile boarding pass, het zelf

online kunnen wijzigen van een reservering of het aanvra-

gen van extra bagage. Daarnaast is de ‘look and feel’

van KLM.com aangepast aan de nieuwe KLM Experi-

ence fi losofi e en werd een nieuwe communicatiecam-

pagne met als thema ‘Een reis vol inspiratie’ via TV en

dagen weekbladen gelanceerd. Onder het motto

‘Closer to our Customers’ is een groot aantal initiatieven

genomen in zowel de zakelijke als de vrijetijdsmarkten.

Prijzen, condities en contractuele zaken zijn herzien in

antwoord op de sterk veranderde marktomstandighe-

den. De integratie van de wereldwijde verkooporganisa-

ties van KLM en Air France is vorig jaar afgerond. Dit

heeft geleid tot een gestroomlijnde verkooporganisatie

met eenduidige aansturing en geïntegreerde Air France

KLM functies.”


vliegtuigen aan te schaffen van de Braziliaanse vliegtuig-

bouwer Embraer en werd een aantal modifi caties aan de

bestaande vloot verricht, zoals de verbetering van de

MD11-cabine. Ten slotte werden de eerste twee e-Enabled

777-300s geïntroduceerd met drie operationele e-Enabled

applicaties: het elektronische klachtenlogboek, e-reports

en de mogelijkheid om documenten elektronisch en

draadloos te laden. Doordat over deze processen gedu-

rende de vlucht met de grond kan worden gecommuni-

ceerd, kunnen bepaalde handelingen, zoals gepland on-

derhoud, op de grond sneller worden afgehandeld.

Engineering & Maintenance BusinessOndanks de economische crisis behaalde Engineering &

Maintenance (E&M) de geplande resultaten. De technische

performance verbeterde eveneens ten opzichte van vorig

jaar vooral als gevolg van de initiatieven die werden

genomen om de effi ciëntie te verbeteren, het aange-

scherpte debiteurenbeleid, het zorgvuldig afwegen van uit-

gaven en een daling van de non-performancekosten. Eén

van de activiteiten was het onderhoud aan de CFM56-7

motoren van KLM. Om bij Componenten de daling van het

aantal vlieguren op te vangen, werd een verbetering door-

gevoerd in het Component Services Programma (CSP)

met Boeing. Op de ‘heavy maintenance’ had de crisis in

het verslagjaar geen effect. Daarnaast was capaciteit

nodig voor diverse modifi catieprogramma’s.

Op het gebied van duurzaamheid en innovatie was het

bezoek van minister Eurlings van Verkeer & Waterstaat

begin november een hoogtepunt. De minister nam bij die

gelegenheid het milieuvriendelijke verfprocédé in gebruik

dat E&M samen met de Duitse verfl everancier Mankiewicz

ontwikkelde. Met dit systeem is 15 procent minder verf

nodig om een toestel te decoreren waardoor het toestel

lichter is en dus brandstof- en CO2- effi ciënter. Bovendien

heeft E&M voor personen- en goederenvervoer in de

eigen processen een nieuw en innovatief voertuig in

gebruik genomen: de Airpod, die wordt aangedreven door

samengeperste lucht. E&M is ook een project begonnen

om van niet meer te gebruiken vliegtuigmaterialen (zoge-

naamd ‘scrap’) nieuw ruw materiaal te produceren.

Cargo BusinessDe cargo business staat onder zware druk. De eerste helft

van het verslagjaar maakte KLM Cargo winst, maar de we-

reldwijde scherpe daling in de vraag naar luchtvrachtver-

voer eiste zijn tol vanaf het derde kwartaal. In het hele ver-

slagjaar groeide de capaciteit van KLM Cargo (exclusief

Martinair) met 1% tot 6,7 miljard vracht tonkilometers. Het

vrachtvervoer daalde met 8%, resulterend in een daling

van de benuttingsgraad met 6,2 procentpunten tot 67,9%.

Voor het komende verslagjaar blijft Cargo zich richten op

die maatregelen die effectief zijn in de huidige moeilijke

omstandigheden, zoals het centraal stellen van de klant,

het verder bepalen van de capaciteit en het identifi ceren

en implementeren van synergieën met Martinair Cargo,

zodat snel kan worden ingespeeld op kansen en bedrei-

gingen. Daarnaast wordt doorgegaan met innoveren, bij-

voorbeeld op het gebied van e-freight, het industriebrede

initiatief om begeleidende papieren te vervangen door

elektronische informatie. KLM Cargo is van het begin af

aan nauw betrokken bij deze ontwikkeling.

Ook heeft KLM Cargo samen met Air France Cargo het

Peter de Swert,

Executive

Vice President

Engineering &

Maintenance

“Alle klanten moeten door ons behandeld worden op

hetzelfde, goede niveau van dienstverlening. Het brengt

een duurzame, winstgevende groei binnen bereik. E&M

kan gaan bouwen aan nieuwe capaciteiten en produc-

ten, die gericht zijn op de toekomst. Recente investerin-

gen in de e-beam welder (nieuwe lastechniek) bij Engine

Services en de ATEC 6000 (een nieuwe testbank),

waarmee Component Services veel werk kan verrichten

aan 737-Next Generation-componenten, zijn daarvan al

een goed voorbeeld. Wij gaan door op deze weg.

E&M heeft de koers voor de komende drie jaren uitgezet.

De missie is geformuleerd. De vertaling daarvan richting

het bedrijf en de units staat op de rails.”


voortouw genomen om te komen tot een klimaatvriendelij-

ker vrachtproces. Niet alleen wordt op verschillende fronten

de CO2-uitstoot verminderd, maar ook krijgen klanten sinds

2009 inzicht in de CO2-uitstoot van hun zendingen en de

mogelijkheid om deze effectief te compenseren.

MedewerkersDe KLM Groep had in het verslagjaar circa 36.000 banen.

Daarmee is KLM één van de grootste werkgevers van

Nederland en in de luchtvaart. Medewerkers hebben een

sterke voorkeur voor werken bij KLM en blijven voor een

belangrijk deel van hun carrière bij de organisatie. Er is

echter een groeiende schaarste aan bepaalde beroeps-

groepen op de arbeidsmarkt, met name bij piloten, in de

technische en ICT-beroepen. Om jonge mensen te inte-

resseren in een technische carrière investeert KLM al vele

jaren in technische opleidingen. Ook oefent KLM’s promi-

nente beleid op het gebied van Maatschappelijk Verant-

woord Ondernemen aantrekkingskracht uit op vooral

jonge mensen.

Het HR-beleid van KLM is gericht op mobiliteit en inzet-

baarheid, opleiding en gezondheid van medewerkers. Wat

betreft dat laatste worden bijvoorbeeld maatregelen

genomen om de fysieke belasting te verminderen, zoals

met de aanschaf van - inmiddels 46 - rampsnakes

waarmee narrow body vliegtuigen worden beladen. Dit

verslagjaar werd tevens een tweede KLM-bewegings-

Michael Wisbrun,

Executive Vice

President KLM Cargo

“Het afgelopen verslagjaar begon zeer goed voor KLM

Cargo, maar in het derde kwartaal werd de sterke daling

van de wereldwijde vraag naar luchtvrachtvervoer zicht-

baar. Deze daling is direct gekoppeld aan teruglopende

productie in diverse sectoren, zoals de hightech- en

autoindustrie. Binnen KLM Cargo zijn diverse acties

genomen om capaciteit te reduceren, kosten te bespa-

ren, het personeelsbestand aan te passen om zo de ef-

fi ciency te vergroten en meer inkomsten te genereren.”


centrum in gebruik genomen voor medewerkers met

fysiek zwaar werk, vooral ook ter voorkoming van licha-

melijke klachten. De gezondheid van KLM’ers wordt ook

bevorderd door de aandacht in de personeelsrestaurants

voor gezonde voeding.

Door de crisis heeft KLM de productie moeten terugdraai-

en. Dat betekende dat er in de tweede helft van het ver-

slagjaar een sterke focus kwam te liggen op het behou-

den van medewerkers. Om dat mogelijk te maken werd

een aantal acties ondernomen. Er werd afscheid

genomen van veel inhuurkrachten en er werd zeer kritisch

gekeken naar het belang van het verlengen van tijdelijke

contracten. Door afbouwen van deze ‘fl exibele schil’ kon

in relatief korte tijd het aantal FTE’s met 1.800 worden in-

gekrompen. Ook werden alle vacatures die ontstonden

kritisch tegen het licht gehouden. Als het vervullen

daarvan noodzakelijk was, is eerst binnen de KLM Groep

gekeken naar geschikte kandidaten. Dat kunnen bijvoor-

beeld medewerkers zijn die als gevolg van de teruglopen-

de productie op hun eigen werkplek te weinig werk

hebben. Daarnaast werd het opnemen van ouderschaps-

verlof en non-activiteit gestimuleerd.

De nadruk op arbeidsveiligheid bleef groot. Decentraal

zijn verschillende safety campagnes gestart en er wordt

een Protocol Veiligheidsvoorvallen geïmplementeerd

waarin is vastgelegd hoe moet worden omgegaan met

mensen die voorvallen melden en degenen die voorvallen

Bart Vos,

Executive Vice

President Infl ight

Services

“De klant staat, zoals altijd, centraal. Speciale focus ligt

het komende jaar op duurzaamheid. We streven ernaar

een zo verantwoord mogelijk product aan de passagier

aan te bieden, waarbij uitbreiding van duurzame artikelen

in het assortiment meer aandacht krijgt. Daarnaast is In-

fl ight Services voordurend op zoek naar nieuwe manie-

ren om het gewicht aan boord zoveel mogelijk te vermin-

deren, zoals het ontwerp van een ultra light weight trolley.

Bij dergelijke ontwikkelingen wordt ook nadrukkelijk reke-

ning gehouden met de ergonomische belasting en veilig-

heid van het cabinepersoneel. Ook dat is maatschap-

pelijk verantwoord ondernemen!”

Paul Elich,

Executive Vice

President Ground

Services

“Afgelopen jaar was in operationeel opzicht een kwalita-

tief goed jaar, de operational performance was uitste-

kend. Ook komend jaar is dit ons streven. We blijven ons

focussen op innovatie op het gebied van passagiers- en

bagageafhandeling. Dit betreft niet alleen technische in-

novaties, zoals de laadrobots voor het programma dat

de uitbreiding van de hoeveelheid bagage moet facilite-

ren (’70 million bags’ programma), maar ook innovatie op

het gebied van e-services. Want juist door deze ontwik-

kelingen en nieuwe producten kunnen we ons in deze

moeilijke tijden blijven onderscheiden. Hierbij verliezen

we duurzaamheid nooit uit het oog. Zoals met de nieuwe

de-ice voertuigen (machines die de vliegtuigen tijdens de

vorst bespuiten om ijsafzetting te voorkomen) die een

grote hoeveelheid aan de-icing vloeistof besparen ten

opzichte van de oude de-icers. Dat levert een belangrijke

bijdrage aan ons milieu. Ook onze medewerkers en hun

gezondheid staan centraal. Met de opening van het

Ground Services bewegingscentrum bieden we hen de

kans om onder professionele begeleiding te trainen.

Hierdoor zullen zij beter bestand zijn tegen de fysieke be-

lasting waarmee ze in hun werk dagelijks te maken

krijgen.”


veroorzaken. Het uitgangspunt is dat dit protocol de vei-

ligheid moet verbeteren. Een randvoorwaarde daarbij is

dat er geen consequenties zijn voor betrokkenen, tenzij er

sprake is van opzet of grove nalatigheid.

transavia.comtransavia.com is een volle dochter van KLM. De omzet

van transavia.com bedroeg in het verslagjaar 697.6

miljoen euro, een verbetering van 11,6 procent ten op-

zichte van het vorige verslagjaar. Deze verbetering was te

danken aan de groei in zowel de charteractiviteiten als de

lijndiensten (tot aan het zomerseizoen van 2008).

Ondanks de moeilijke marktomstandigheden slaagde

transavia.com erin bij te dragen aan het KLM Groeps-

resultaat. Het resultaat van transavia.com was echter be-

duidend lager dan in het voorgaande jaar: 11.1 miljoen

euro versus 18.1 miljoen euro in 2007-2008. Het aandeel

in het resultaat van Transavia France (een 40 procent

deelneming) verbeterde substantieel, maar bleef nog wel

negatief. Aan het eind van 2008, maakte transavia.com

gebruik van een kans die zich voordeed op de Deense

vrijetijdsmarkt door voor Mediterrane vakantiebestemmin-

gen een nieuwe operatie op te zetten vanuit Kopenhagen

die synergievoordelen benut door gebruik van de binnen

de Groep beschikbare middelen.

KLM CityhopperKLM Cityhopper is eveneens een volle dochter van KLM

en voert in opdracht van KLM een groot deel van het

Europese netwerk uit. Daarnaast biedt KLM Cityhopper

ad-hocvluchten op maat voor derden. KLM Cityhopper is

in het verslagjaar gestart met een vlootvernieuwingspro-

gramma. Begin 2010 zal de vloot van KLM Cityhopper

bestaan uit: tien Embraer 190s, vijf nieuwere Fokker 100s,

26 Fokker 70s en 12 Fokker 50s. Binnen het netwerk van

KLM vliegt KLM Cityhopper met 120 vluchten per dag op

44 bestemmingen.

MartinairOp 31 december 2008 werd Martinair volledig onderdeel

van de KLM Groep. Met meer dan 2.000 medewerkers

heeft Martinair zich in vijftig jaar ontwikkeld tot een inter-

continentaal opererende luchtvaartmaatschappij, die

actief is op het gebied van vrachtvervoer en passagiers-

vervoer op de intercontinentale vrije tijdsmarkt met be-

stemmingen in de Caribbean en Centraal Amerika. Sinds

2007 werkt Martinair voortvarend aan een reorganisatie.

Ook Martinair had vanaf september 2008 te maken met

de negatieve gevolgen van de economische crisis.


Information Services (ICT) Informatie- en communicatie technologie (ICT) is van

essentieel belang voor een luchtvaartmaatschappij die

dag en nacht, zeven dagen per week veiligheid en be-

trouwbaarheid moet kunnen bieden. Een complexe we-

reldwijde organisatie als een netwerk luchtvaartmaat-

schappij functioneert alleen als er snelle en betrouwbare

informatie kan worden uitgewisseld, of het nu gaat om

vliegtuigonderdelen of klantgegevens. Naast het garande-

ren en optimaliseren van de operationele processen dient

de informatietechnologie nog een doel: versterking van de

concurrentiepositie van KLM door betere systemen voor

de marktbenadering en voor de reductie van kosten.

In het verslagjaar zijn verdere stappen gezet in de ontwik-

keling van aan e-business gerelateerde functionaliteit,

zoals de nieuwe versie van de Electronic Booking Tool,

waarmee het inchecken via internet en mobiele telefoon

mogelijk wordt gemaakt. Ook is de bagage selfservice

drop-off voor passagiers op de luchthaven Schiphol geïn-

troduceerd en is het aantal elektronisch aangeleverde

zendingen van klanten bij de vrachtdivisie toegenomen.

E-business vergroot de dienstverlening aan klanten en

verlaagt de kosten van de organisatie door stroomlijning

van de processen.

Ook zijn de voorbereidingen getroffen voor een ingrijpen-

de operatie waarbij oudere applicaties ten behoeve van

het maken van reserveringen (Corda), Departure Control

(Codeco), Crew, Dag van operatie en Schedule manage-

ment zullen worden vervangen en gemigreerd naar

nieuwe modernere applicaties. Het betreft hier projecten

van hoge complexiteit.

Boet Kreiken,

Executive Vice

President Information

Services en Chief

Information Offi cer

“Informatie- en communicatietechnologie is één van de

pijlers van KLM. Onze geavanceerde ICT-systemen ver-

vullen een sleutelrol in de operatie van KLM. Als de ICT

niet werkt, staat alles stil. Onze prioriteit ligt bij de operati-

onele betrouwbaarheid en veiligheid. Daarnaast staat ICT

aan de wieg van belangrijke commerciële innovaties voor

KLM, AIR FRANCE KLM en de gehele luchtvaartsector.

ICT-vernieuwingen zijn erop gericht voordurend de

kosten naar beneden te krijgen. Op het gebied van elek-

tronisch inchecken en de elektronische transferkiosks op

de luchthavens behoort KLM tot de koplopers van de

luchtvaartindustrie. Onze reis naar verdere digitalisering

van de bedrijfsprocessen is nog lang niet ten einde.”

Wim Kooijman,

Executive

Vice President

Human Resources

“De noodzaak van mobiliteit en vooral fl exibiliteit is het

afgelopen verslagjaar nog duidelijker geworden. Door de

economische crisis heeft KLM minder gevlogen. Dat be-

tekent dat er op sommige plekken minder werk was. Via

een centraal punt worden KLM’ers bemiddeld naar een

tijdelijke werkplek ergens anders binnen de KLM Groep.

De inzet is om mensen zoveel mogelijk binnen boord te

houden. Dat was ook de achtergrond van de cao-onder-

handelingen in dit verslagjaar. In dit kader hebben we

toegezegd dat we ons tot het uiterste zullen inspannen

om de werkgelegenheid veilig te stellen.”

Deel 3

Kerncijfers 26

Aandeelhoudersstructuur 27

Ontwikkeling vervoer 28

Vlootsamenstelling 29

Medewerkers 30

Geconsolideerde balans 32

Geconsolideerde winsten verliesrekening 33

Geconsolideerd kasstroomoverzicht 34

Feiten en Cijfers


Kerncijfers

Geconsolideerde cijfers in miljoenen euro’s, tenzij anders aangegeven 2008/09*euro

2007/08euro

2006/07euro

2005/06euro

*Inclusief Martinair januari t/m maart 2009

Inkomsten 8.182 8.028 7.698 7.201

Bedrijfslasten 8.023 7.277 7.095 6.661

Resultaat uit lopende bedrijfsuitoefening 159 751 603 540

In % van de inkomsten 1,9 9,4 7,8 7,5

(Verlies) Winst (193) 291 516 276

Werkzaam vermogen 4.490 4.675 4.612 4.467

Rendement op het werkzaam vermogen (%) 1,7 8,3 10,4 9,0

Netto rentedragende schulden in % van het groepsvermogen 72 57 87 106

Vervoercijfers

Passagiers

Vervoer (in miljoenen passagierskilometers) 76.667 75.073 72.367 69.115

Productie (in miljoenen beschikbare stoelkilometers) 93.992 90.563 86.478 82.736

Bezettingsgraad (%) 81,6 82,9 83,7 83,5

Vracht

Vervoer (in miljoenen vracht tonkilometers) 5.163 4.947 4.823 4.893

Productie (in miljoenen beschikbare vracht tonkilometers) 7.603 6.675 6.511 6.542

Benuttingsgraad (%) 67,9 74,1 74,1 74,8

Financiële positie

Kasstroom uit operationele activiteiten 503 999 754 790

Kasstroom uit investeringsactiviteiten (exclusief (toename)/afname kortlopende deposito’s en commercial paper)

(493) (460) (616) (624)

Gemiddeld aantal fte’s KLM Groep

Vast 29.414 28.508 28.740 28.998

Tijdelijk 2.424 2.497 1.781 1.120

In dienst van KLM 31.838 31.005 30.521 30.118

Inhuur 2.010 1.997 2.034 1.660

Totaal KLM exclusief Martinair 33.848 33.002 32.555 31.778

Martinair op jaarbasis 2.158

Totaal KLM Groep 36.006 33.002 32.555 31.778


Aandeelhoudersstructuur

AIR FRANCE KLM houdt:

1. Alle KLM prioriteitsaandelen en een gedeelte van de

gewone aandelen, tezamen vertegenwoordigend 49% van

het stemrecht in KLM;

2. De certifi caten die de gewone aandelen KLM verte-

genwoordigen boven de 49% van het nominale aan-

delenkapitaal en het stemrecht in KLM. Deze certifi caten

vertegenwoordigen het economische eigendom, maar niet

de stemrechten van de onderliggende gewone aandelen

KLM;

3. De certifi caten die cumulatief preferente aandelen C verte-

genwoordigen die het economische eigendom dragen,

maar niet het stemrecht hebben van de onderliggende

cumulatief preferente aandelen C.

Stichting Administratie Kantoor (SAK I) heeft op grond van

gewone aandelen en cumulatief preferente aandelen A 33,2%

van het stemrecht in KLM.

Stichting Administratie Kantoor cumulatief preferente aande-

len C KLM (SAK II) heeft 11,3% van het stemrecht in KLM.

De Nederlandse Staat heeft de cumulatief preferente aan-

delen A die 5,9% van het stemrecht in KLM vertegenwoordi-

gen. Bovendien heeft de Nederlandse Staat het recht om in

bepaalde omstandigheden een belang van maximaal 50,1%

in het geplaatste kapitaal van KLM te verkrijgen.

De overige aandeelhouders hebben 0,67% van het stemrecht

en economische recht in KLM.

AIR FRANCE KLM

Holding

Air France S.A. KLM N.V.

Luchtvaartmaatschappij Luchtvaartmaatschappij

SAK IStichting Administratiekantoor KLM I

SAK IIStichting Administratie Kantoor cumulatief preferente aandelen KLM II

Staat der Nederlanden

Overigen


76.6

67

93.9

92

90.5

63

75.0

73

86.4

78

72.3

67

ontwikkeling vervoer (in miljoenen passagierskilometers)

ontwikkeling productie (in miljoenen beschikbare stoelkilometers)

08/0907/0806/07

Ontwikkeling passagiersvervoer

74,1% 74,1%

67,9%

08/0907/0806/07

Benuttingsgraad (%)

5.16

3

7.60

3

6.67

5

4.94

7

6.51

1

4.82

3

ontwikkeling vervoer (in miljoenen vracht tonkilometers)

ontwikkeling productie (in miljoenen beschikbare vracht tonkilometers)

08/0907/0806/07

Ontwikkeling vrachtvervoer

83,7% 82,9% 81,6%

08/0907/0806/07

Passagiersvervoer bezettingsgraad (%)


Vlootsamenstelling KLM Groep per 31 maart 2009

Gemiddelde leeftijd Stoelen Vrachtcapaciteit Totaal aantalin jaren* (ton)** vliegtuigen

Boeing 747-400 PAX wide body 18,4 424 10 5 Boeing 747-400 Combi wide body 15,2 280 36 17 Boeing 747-400 ER Freighter wide body 5,7 - 103 4 Boeing 747-400 BC Freighter wide body - - - 4Boeing 777-300 ER wide body 1,1 425 16 2Boeing 777-200 ER wide body 4,5 327 15 15MD-11 wide body 14,1 294 17 10MD-11 Freighter wide body 13,1 - - 7Boeing 767-300 ER wide body 17,3 273 - 274 - 6Airbus A330-200 wide body 3,1 251 14 10Boeing 737-900 narrow body 6,2 189 - 5Boeing 737-800 narrow body 8,8 171 - 186 - 39Boeing 737-700 narrow body 3,3 129 - 149 - 14Boeing 737-400 narrow body 17,4 147 - 12Boeing 737-300 narrow body 16,6 127 - 10Embraer 190 regional 0,3 100 - 3Fokker 100 regional 18,4 101 - 103 - 16Fokker 70 regional 13,2 80 - 23Fokker 50 regional 18,0 50 - 12Lesvliegtuigen 8Totaal KLM Groep 12,2 222

* exclusief operating leases en lesvliegtuigen, de gemiddelde leeftijd inclusief operating leases is 11,5 jaar**vrachtcapaciteit bij een bezettingsgraad van 100%


27.0

77

27.5

63

28.3

20

28.6

12 30.9

75

31.4

20

31.7

78

32.5

55

33.0

02 36.0

06*

4.34

3

4.21

5

4.23

5

4.39

0

5.03

1

binnen Nederland

buiten Nederland

totaal

04/05 05/06 06/07 07/08 08/09

Aantal medewerkers KLM Groep(in gemiddelde full-time equivalenten, inclusief tijdelijk personeel binnen en buiten Nederland)

* Cijfers inclusief Martinair op jaarbasis

6,0%5,6% 5,4%

20082005

5,5%

2006

5,6%

20072004

Arbeidsverzuim (%)


buiten Nederlandbinnen Nederland

> 5525-55< 25

11%6%

85%

89%

4%

leeftijdsopbouw in %


part-time | full-time in %

7%38%

62%

93%

full-timepart-time

Diversiteit 2008

5%


vrouwen | mannen in %

mannenvrouwen

55%

41%

45%

59%


Geconsolideerde balansIn miljoenen euro’s voor winstbestemming euro 31 maart 2009 31 maart 2008

Activa Vaste activaMateriële vaste activa 4.756 4.622Immateriële vaste activa 103 58Investeringen in geassocieerde deelnemingen 95 146Overige fi nanciële vaste activa 431 456Derivaten 112 713Latente belastingvorderingen 57 16Pensioenoverschot 2.472 2.226

8.026 8.237Vlottende activaOverige fi nanciële vlottende activa 499 202Derivaten 134 430Voorraden 194 234Debiteuren en overige vorderingen 1.047 1.070Liquide middelen en kasequivalenten 1.117 1.332

2.991 3.268

Totale activa 11.017 11.505

Eigen Vermogen Kapitaal en reservesAandelenkapitaal 94 94Agio 474 474Overige reserves (533) 797Onverdeelde winsten 2.063 2.512Totaal toerekenbaar aan aandeelhouders 2.098 3.877Minderheidsbelang 1 1

Groepsvermogen 2.099 3.878

Verplichtingen Langlopende verplichtingenOverige fi nancieringsverplichtingen 1.491 1.185Financiële-leaseverplichtingen 2.096 2.088Derivaten 691 215Vooruitontvangen inkomsten 408 104Latente belastingverplichtingen 254 731Personeelsvoorzieningen 147 179Overige voorzieningen 204 231

5.291 4.733Kortlopende schuldenCrediteuren en overige schulden 1.705 1.455Overige fi nancieringsverplichtingen 48 23Financiële-leaseverplichtingen 381 404Derivaten 696 182Vooruitontvangen inkomsten 563 636Belastingverplichtingen – 13Personeelsvoorzieningen 38 37Overige voorzieningen 196 144

3.627 2.894

Totale schulden 8.918 7.627

Totale groepsvermogen en schulden 11.017 11.505


Geconsolideerde winsten verliesrekeningIn miljoenen euro’seuro 2008/09 2007/08

Inkomsten 8.182 8.028

KostenExterne kosten (5.526) (4.944)Personeelskosten (1.919) (1.798)Afschrijvingen en amortisatie (510) (474)Overige baten en lasten (68) (61)Totale kosten (8.023) (7.277)

Resultaat uit lopende bedrijfsuitoefening 159 751Overige niet operationele inkomsten en kosten (11) (198) Bedrijfsresultaat 148 553Bruto fi nancieringslasten (202) (208)Inkomsten van liquide middelen en kasequivalenten 132 139

Netto fi nancieringslasten (70) (69)Overige fi nanciële baten en lasten (286) (6)

Geconsolideerd resultaat vóór belasting (208) 478

Belastingen 62 (154)

Geconsolideerd resultaat na belasting (146) 324

Aandeel in resultaat van geassocieerde deelnemingen (47) (33)

(Verlies)/Winst (193) 291

Toerekenbaar aan:Aandeelhouders van de Vennootschap (194) 291Minderheidsbelangen 1 _

(193) 291


Geconsolideerd kasstroomoverzichtIn miljoenen euro’seuro 2008/09 2007/08

(Verlies)/Winst (193) 291Afschrijvingen en amortisatie 510 474Mutaties voorzieningen 44 225Resultaat van geassocieerde deelnemingen 47 33Mutaties in het pensioenoverschot (247) (150)Mutaties in latente belastingen 41 50Overige mutaties (58) 13

Netto kasstroom uit operationele activiteiten vóór mutaties werkkapitaal 144 936

(Toename) / afname voorraden 45 (47)(Toename) / afname debiteuren 136 91 Toename / (afname) crediteuren (84) (4)(Toename) / afname overige vorderingen en schulden 262 23

Netto kasstroom uit operationele activiteiten 503 999

Investeringen in immateriële vaste activa (39) (25)Investeringen in vloot (492) (554)Desinvesteringen in vloot 97 183Investeringen in overige materiële vaste activa (65) (69)Desinvesteringen in overige materiële vaste activa 2 7Investeringen in geassocieerde deelnemingen (13) (2)Ontvangen dividend 1 –Mutaties in geconsolideerde dochtermaatschappijen 16 –

(Toename) / afname kortlopende deposito’s en commercial paper (275) 22

Netto kasstroom uit investeringsactiviteiten (768) (438)

Toename langlopende schulden 484 488Afname langlopende schulden (503) (947)Toename langlopende vorderingen (25) (15)Afname langlopende vorderingen 114 5Betaald dividend (28) (23)Overige mutaties – 1

Netto kasstroom uit fi nancieringsactiviteiten 42 (491)

Koersverschillen liquide middelen en kasequivalenten 8 (2)

Mutatie liquide middelen en kasequivalenten (215) 68

Liquide middelen en kasequivalenten begin verslagjaar 1.332 1.264Liquide middelen en kasequivalenten einde verslagjaar * 1.117 1.332

Mutatie liquide middelen en kasequivalenten (215) 68

*Inclusief Triple A bonds, deposito’s en commercial paper bedraagt de liquiditeitspositie per 31 maart 2009 EUR 1.869 miljoen (per 31 maart 2008: EUR 1.736 miljoen)


Colofon

Koninklijke Luchtvaart Maatschappij N.V.

Hoofdkantoor

Amsterdamseweg 55

1182 GP Amstelveen

Postadres

Postbus 7700

1117 ZL Luchthaven Schiphol

T 020 - 649 21 16

F 020 - 648 80 91

Ingeschreven bij het Handelsregister van de Kamer van Koophandel en Fabrieken

te Amsterdam onder nummer 33014286.

‘Met gebundelde krachten’ is digitaal beschikbaar via

MyKLM.com en www.klm.com

An English translation of this review 2008/2009 is available.

Tekst

KLM Corporate Communications, Amstelveen

Grafi sch ontwerp & Druk

Thieme, Amsterdam

publieksverslag 08 09

Documents

Transcript of publieksverslag 08 09