Projectmodel Leusden, versie 1.0, 2016 juni

1

Uitgangspunten model

Verantwoordelijkheid zo laag mogelijk in organisatie

Als medewerkers betrokken zijn, dan zetten ze zich graag in om doelstellingen binnen gemaakt afspraken te behalen. Bovendien kennen zij de praktijk het beste en kunnen op die manier vroegtijdig aangeven of zaken realiseerbaar zijn.

Bestuur of MT geeft zo goed mogelijk de kaders

waarbinnen projectgroepen mogen opereren

Een project staat nooit op zichzelf, maar is altijd onderdeel van andere werkzaamheden die door anderen worden uitgevoerd. Een valkuil is daarom dat alle projectgroepen ook een klein beetje werk van de anderen doen. Dat is niet handig, want dat leidt tot verschillende resultaten. Het is dus belangrijk dat iedereen zich precies houdt aan de afgesproken verdeling. Een projectgroep houdt zich consequent aan de opdracht, teneinde afstemmingsproblemen met andere projecten of andere werkzaamheden te voorkomen. Als er behoefte is de opdracht op te rekken, dient een verzoek daartoe helder en gemotiveerd in periodieke rapportages te worden opgenomen.

Communicatie tussen verschillende lagen wordt duidelijk gedefinieerd door gebruikmaking van projectmethodiek Natuurlijk is communicatie heel erg belangrijk. Daarbij gaat het om uitvoerbaarheid, planningen, dingen die goed gaan maar ook over dingen die niet goed gaan, geld en afstemming tussen de werkzaamheden. Projecten zijn vaak voor het resultaat afhankelijk van elkaar en er zit een logische volgorde in planningen. De vertraging van één project kan daarom gevolgen hebben voor andere projecten. Vroegtijdig daarover een signaal afgeven, kan anderen helpen om hun projecten beter uit te voeren.

Projectleiders selecteren op (management) competenties Een projectleider hoeft niet altijd de man of vrouw te zijn die alles van het vak af weet, al is enige kennis natuurlijk meer dan handig. Een projectleider houdt zich vooral bezig met mensen en de manier waarop mensen werken en samenwerken. Daarvoor is het nodig dat het iemand is die de benodigde (management-) competenties heeft.

2

Competenties projectleider:

Plannen en organiseren

Zelfinzicht

Besluitvaardigheid

Groepsgericht leidinggeven

Delegeren

Anticiperend vermogen

En niet in de laatste plaats is het belangrijk dat een projectleider er ook echt zin in heeft en gewend is aan resultaatgericht werken.

Wanneer onderdelen of mensen niet functioneren, wordt

dit bespreekbaar gemaakt

Een project betreft activiteiten die nieuw zijn en in een strakke tijdsplanning zitten. Daarbij is niet altijd tijd voor functioneringsgesprekken en beoordelingsgesprekken. Veel beter is het om eerlijk en duidelijk te zijn als het niet goed gaat en daar snel iets aan te doen. Daar wordt iedereen gelukkiger van en het is ook nog beter voor het resultaat.

Opdrachtgeverschap

Dat lijkt een open deur, maar u moet maar eens aan projectleiders vragen of ze weten wie hun opdrachtgever is en welke exacte afspraken gemaakt zijn. Een goede opdracht betekent dus dat het voldoet aan een aantal voorwaarden waar een opdrachtnemer goed mee uit de voeten kan. Op de volgende pagina een overzicht van zaken die in ieder geval geregeld moeten zijn.

3

Opdrachtgever:

er moet een ambtelijk opdrachtgever zijn.

Daarmee kunnen verwachtingen worden

afgestemd en kan de voortgang worden

doorgenomen.

Doelstelling:

beschreven moet worden wat het eindresultaat

van de opdracht is.

Projectomgeving:

korte omschrijving van eventuele andere

projecten of werkzaamheden die de opdracht

kunnen raken.

Einddatum:

aangegeven moet worden wanneer het

eindresultaat verwacht wordt.

Budget:

het budget moet aangegeven en beschikbaar

zijn.

Taken:

alle taken die leiden tot het eindresultaat

worden beschreven.

Op te leveren producten:

het eindresultaat wordt behaald door een

aantal tussenproducten te benoemen (zoals een

plan van aanpak, besluit nemen over

leverancier, rapportages, ontworpen

opleidingen). Denk er aan dit SMART te maken.

Einddoel Het is belangrijk dat een opdrachtgever zijn of haar verwachtingen goed duidelijk weet te maken. Dat geldt

voor alle projecten en alle opdrachtgevers, dus op bestuurlijk en ambtelijk niveau. Alleen dan kan een

opdrachtnemer aan de verwachtingen voldoen of helder maken waarom dat niet lukt. Een goede

opdrachtnemer zal dan ook altijd eerst vragen naar die verwachtingen en als hij of zij vindt dat het niet

concreet genoeg is om verduidelijking vragen of daartoe voorstellen doen. Pas als alles helder is, kan de

uitvoering van het project beginnen.

4

Verantwoordelijkheden: kwestie van geven en nemen

In dit gedeelte zullen wij het hebben over

verantwoordelijkheden. Niemand kan alles alleen

en het is onvermijdelijk dat werk uit handen

gegeven moet worden. Sommigen doen dat graag,

anderen vinden dat moeilijk. Je bent dan

afhankelijk van de kwaliteit van anderen en moet

er maar op vertrouwen dat ze het werk begrijpen

en goed doen. Daarom is het handig om vooraf

goede afspraken te maken over verwachtingen,

zoals in het vorige hoofdstuk geschreven. Maar

een opdrachtgever moet daarna niet rustig

achterover leunen tot de dag dat het werk

afgerond zou moeten zijn. Opdrachtgever en –

nemer spreken af hoe ze elkaar op de hoogte

houden van de voortgang en eventuele risico’s en

afwijkingen. Alleen als dat goed is geregeld, zullen

ook mensen die het liever allemaal zelf in handen

willen houden met een enigszins gerust gevoel

verantwoordelijkheid geven.

Bij verantwoordelijkheden horen ook bevoegdheden. Het is nodig om daar afspraken over te maken; wat zijn

de grenzen. Denk er aan dat als u verantwoordelijkheid bij iemand neerlegt, u niet meer zelf die eerste

verantwoordelijkheid heeft. En voor de opdrachtnemer geldt: bevoegdheden geven vrijheid, maar daar dient

zorgvuldig en met inachtneming van de afgesproken grenzen mee om te worden gegaan.

Van de opdrachtnemer wordt daarna openheid verwacht. Dat betekent dus niet wachten met het afgeven van

signalen bij tegenslag. Eerlijk zeggen als iets niet begrepen wordt en vragen om uitleg. Maar ook als het goed

gaat, is het belangrijk om daarover te communiceren.

4 de successen!

Successen vieren is belangrijk voor de opdrachtgever, het

vertrouwen groeit, maar zeker ook belangrijk voor de mensen in

het projectteam. Het geeft zelfvertrouwen en motiveert.

Eigenlijk zeggen wij hier dus dat projecten uiteindelijk in een

structuur moeten worden gegoten, maar dat zonder een goede

cultuur die een open en veilige omgeving met zich meebrengt,

die structuur toch niet kan werken.

5

Taakverdeling

Bij dit hoofdstuk gaan wij vooral in op de taakverdeling binnen de ambtelijke organisatie. Zoals eerder gezegd

beginnen projecten meestal bij bestuurlijke ambities of uitgangspunten. Ook dit vraagt om dezelfde

helderheid als beschreven staat bij het opdrachtgeverschap. Toch laten wij dat traject hier buiten

beschouwing, omdat dit niet eenvoudig in een standaard model te vatten is. Het gaat daarbij eerst om het

overbruggen van politieke tegenstellingen. Als de opdracht eenmaal verstrekt of uitgesproken is, dan is het

aan de ambtelijke organisatie en dus in eerste instantie aan het MT om tot realisatie over te gaan.

Start project: Relatie MT-Stuurgroep / opdrachtverstrekking aan stuurgroep

Het gehele project start met de

opdrachtverstrekking vanuit het MT naar een

stuurgroep, die door het MT is samengesteld. Het

MT bepaalt hierbij direct wie de rol van de

projectcoach (werkmethode, planning, budget)

gaat vervullen, al kan men er ook voor kiezen om

dit in samenspraak met andere medewerkers te

doen (dat vergroot over het algemeen het

draagvlak). De opdracht vanuit het MT omvat een

resultaatomschrijving (SMART), een globale

planning en gewenste (mee)beslispunten.

Wanneer de stuurgroep de opdracht van het MT

heeft ontvangen, wordt deze in meerdere

projecten gesplitst als dit nodig is, of al niet gedaan

is, zodat een complete en afgestemde

projectorganisatie ontstaat. De projectgroepen

stellen vervolgens een plan van aanpak op.

De projectcoach adviseert over en/of bewaakt de

werkmethode, afwijkingen op de tijdsplanning en

het budget van de projectgroepen en bewaakt

hiermee tevens de onderlinge afhankelijkheden.

De projectcoach stelt voor elke stuurgroep-

vergadering een rapportage op, die tevens naar

het MT wordt gestuurd samen met de besluitenlijst

van de stuurgroep. De stuurgroep beoordeelt de

rapportage en betrekt, indien nodig, het MT bij de

door hun vooraf vastgestelde beslispunten of

afwijkingen die in de projectgroepen of stuurgroep

niet meer opgelost kunnen worden.

De rapportage van de projectcoach gaat op basis

van sturing op uitzondering; indien er sprake is van

een uitzondering, zal hier over gecommuniceerd

worden. Eéns per 2 maanden wordt er een

rapportage naar het bestuur gestuurd, die eerst

goedgekeurd wordt door het MT. De stuurgroep

heeft verder de taak om de verwachtingen naar

het MT en het bestuur duidelijk te managen, en

ervoor te zorgen dat het huidige projectmodel

nageleefd wordt. Dit betekent overigens ook dat

het MT en het bestuur zich aan de afspraken

moeten houden

6

Projectmatig werken en projectcoach

Een belangrijk onderdeel van het projectmodel is

het projectmatig werken, waarin de projectcoach

een belangrijke taak heeft. De

projectcoach bepaalt in overleg met

het MT welke werkmethodiek wordt

gehanteerd. Concreet betekent dit dat

er wordt bepaald hoe de

projectplannen er uit zien en hoe door

de projectleiders naar de stuurgroep

wordt gerapporteerd. Hiervoor kan

gebruik gemaakt worden van de

standaard documenten die bij het

model worden geleverd, maar deze documenten

kunnen natuurlijk altijd aangepast worden.

Zoals aangegeven bewaakt de projectcoach tevens

de afwijkingen in tijd en budget op de

oorspronkelijke plannen. Binnen de

projectgroepen worden inhoudelijke

onderwerpen (issues) bediscussieerd,

zolang ze binnen de

opdrachtomschrijving vallen zoals door

de stuurgroep omschreven. Indien

issues niet meer binnen de

projectgroep opgelost kunnen worden

gaan ze naar de stuurgroep. Als ze

daar niet opgelost kunnen worden,

gaan ze naar het MT.

Competenties en functioneren projectgroep

Nadat de structuur van projectorganisatie is

vastgesteld, zoekt de stuurgroep een projectcoach,

projectleider(s) en voorlopige project-

medewerkers, waarbij scherp gelet wordt

of de competenties in overeenstemming

zijn met de opdrachtomschrijving. Van

met name de projectleider wordt een

sterke managementrol verwacht. Ze

moeten hun projectmedewerkers kunnen

motiveren, maar ook de verwachtingen

naar beneden en naar boven kunnen

managen. De projectgroep stelt als eerste een plan

van aanpak op waarbij het duidelijk moet worden

hoeveel mensen en middelen er exact nodig zijn

voor de uitvoering. Indien er onoplosbare

verschillen zijn, worden de problemen door de

stuurgroep teruggekoppeld aan het MT of de

afdelingen, afhankelijk of het probleem over

afdelingen heen gaat, of meerdere afdelingen

betreft. In overleg wordt de scope van het

project aangepast, of worden er meer

mensen en middelen vastgesteld. Op

basis van het plan van aanpak wordt de

definitieve projectgroep vastgesteld.

Indien projectleiders of

projectmedewerkers niet functioneren,

zal er snel actie genomen moeten worden. In een

driehoek van afdelingshoofd, projectleider en

projectmedewerker kan de rol van de medewerker

besproken worden.

7

Verschillende rollen

Opdrachtgever: het opstarten van een project vindt plaats door een opdrachtverstrekking van het MT aan de stuurgroep. Het MT bepaalt daarbij tevens de samenstelling van de stuurgroep.

Beoordeelt rapportages: het MT beoordeelt de door de stuurgroep verstrekte rapportages.

Met het verstrekken van een projectopdracht accepteert de opdrachtgever de beschikbaarstelling van de voor het project benodigde personele capaciteit.

Beoordeelt projectopdracht: beoordeeld wordt of de projectopdracht SMART is geformuleerd en of de randvoorwaarden in termen van Middelen, Organisatie, Tijd, Informatie en Kwaliteit helder zijn.

Stelt projectplan vast: de stuurgroep beoordeelt het door de projectgroep opgestelde projectplan en stelt dit vast.

Beoordeelt rapportages: bespreking van de projectvoortgang (1 x per 2 weken). De stuurgroep stuurt waar nodig bij en/of schaalt problemen op naar het MT.

Sturen op uitzondering: Ingrijpen in het geval van problemen.

Rapporteert MT: de stuurgroep rapporteert de voortgangsinformatie aan het MT.

Bewaakt besluitenlijst: de stuurgroep bewaakt de tijdige afwikkeling van actiepunten uit de besluitenlijst.

Doet voorstellen nieuwe projecten: de stuurgroep kan voorstellen indienen bij het MT voor het opstarten van nieuwe projecten.

Bewaakt projecten: de projectcoach beoordeelt projecten op terreinen van voortgang en onderlinge afhankelijkheid. Rapporteert aan stuurgroep: de projectcoach rapporteert bevindingen aan de stuurgroep op basis van sturen op uitzondering(en) (als alles goed verloopt wordt volstaan met een korte samenvatting).

Stelt plan van aanpak op: de projectleider legt alle relevante afspraken vast in het plan van aanpak op basis van opdrachtomschrijvingen.

Projectbeheersing: plant, verdeelt en bewaakt de activiteiten en neemt zo nodig corrigerende maatregelen bij tegenvallende resultaten.

Verantwoording afleggen aan de stuurgroep.

Draagt er zorg voor dat de stuurgroep via de projectcoach tijdig een voortgangsrapportage ontvangt.

Legt beslispunten voor aan stuurgroep op mijlpaalmomenten.

MT

Stuurgroep

Project Coach

Project Leider

8

Ontwikkelt beleid: Is verantwoordelijk voor het ontwikkelen van informatie- en automatiseringsbeleid en toetst of concrete projecten gerealiseerd worden.

Faciliteert: Ondersteund op het gebied van strategische informatievoorziening, actualiteit,

Is kennispartner en adviserend naar projectgroepen.

Projectmodel

Informatie Manager

9

Procedure: Nieuwe projecten

Voor het inbrengen van nieuwe activiteiten en/of projecten

dienen de volgende stappen ondernomen te worden:

1. De projectleider en/of het afdelingshoofd brengt

nieuwe zaken aan bij de informatiemanager.

2. Het projectvoorstel gaat naar de stuurgroep ter

goedkeuring.

3. Stuurgroep stemt met het MT af of de activiteiten in

een bestaand project opgenomen kunnen worden of

dat er een nieuw project start.

10

Projectindeling

In het Projectmodel is de organisatie van programma’s ten opzichte van de lijn benoemd. Na vaststelling van de

programma’s en projecten wordt dit verder ingevuld met namen. Het is belangrijk om spelregels met elkaar af

te spreken.

Spelregels bij het samenstellen van de diverse projectgroepen:

1 Projectgroep-grootte: maximaal vijf personen.

2 Afdelingshoofd mag geen projectleider zijn.

3 Projectleider moet in principe een medewerker van de business zijn.

4 De projectleider beschikken over de juiste competenties. Als blijkt dat dit niet het geval is, dan volgt vervanging.

5 Belangrijke competenties voor projectleiders zijn naast de al benoemde (management-) competenties: fris, innoverend en energiek.

11

Formats