Programma van Eisen

Verbetering & Vereenvoudiging P&C cyclus

Gemeente Asten

Opgesteld door de werkgroep P&C

F. van Helmond, financieel consulent

M. Feijen, planeconoom/projectcontroller

J. Lindner, concerncontroller

W. Verberkt, gemeentesecretaris

C. Verborg, griffier

- -

1

INHOUDSOPGAVE

1. Visie op P&C ...............................................................................................................................................2

2. Het P&C-proces en actoren ............................................................................................3

3. Uitkomsten fase 1 bestuursopdracht: voorbereiding......................................................4

3.1 Eisen en wensen ten aanzien van de P&C-cyclus ............................................................4

3.2 Eisen en wensen ten aanzien van de P&C-documenten.................................................. 4

4. Voorgestelde aanpassingen............................................................................................5

4.1 Aanpassingen van de P&C-cyclus....................................................................................5

4.2 Aanpassingen van de P&C documenten .........................................................................9

Bijlagen:

Voor- en nadelen van het al dan niet apart bespreken van de jaarstukken

Bestuursopdracht verbetering & vereenvoudiging P&C cyclus

- -

2

1. Visie op P&C

In de Bestuursopdracht 1 zijn de kwaliteitseisen ten aanzien van een verbeterde en vereenvoudigde

P&C cyclus verwoord. De vernieuwde P&C cyclus moet:

♣ Richting geven en ruimte laten;

♣ Creativiteit en kwaliteit benutten en ontwikkelen;

♣ Gebruiksvriendelijke en actuele informatie genereren;

♣ Mogelijkheden bieden om bij te sturen voor raad 2, college en/of directie.

Op die manier wordt de dialoog gevoed en wordt aansluiting gevonden bij eigentijdse landelijke en

plaatselijke ontwikkelingen. De vernieuwde P&C-cyclus is niet alleen een interne aangelegenheid: het

moet het gemeentebestuur in staat stellen slagvaardig en transparant te opereren c.q. te besluiten

richting de inwoners van de gemeente Asten. Dit heeft een aantal consequenties:

Ten eerste zal een verschuiving moeten plaatsvinden van de huidige, met name instrumentele aanpak

van planning en control naar een aanpak die eveneens is gericht op de ‘zachte kant’ van control, de

gedragscomponent. Voor de raad betekent dit een andere bestuurscultuur en werkwijze: het college

krijgt heldere kaders, voldoende ruimte en voldoende mandaat om slagvaardig (en naar de samenleving

betrouwbaar) te opereren en het beleid uit te voeren, de raad oefent effectieve en tijdige controle uit

op de uitvoering van het beleid door het college en op de effectiviteit van het beleid. Dit leidt indien

nodig tot correctieve actie op het uitvoeringsproces en/of tot bijsturing van het beleid.

Voor de organisatie betekent dit onder andere een sterkere sturing op resultaten en het nakomen van

de gedragsnormen zoals ‘afspraak = afspraak’ en ‘elkaar aanspreken op gedrag’. Er wordt realistisch

gepland en er wordt stevig gestuurd op het behalen van planningen en kwaliteit van aangeleverde

informatie. De werkwijze wordt geborgd door herijking van de mandaatlijst en financiële kaders worden

vastgelegd in de nieuwe financiële verordening ex artikel 212 Gemeentewet.

Ten tweede dient het cyclische karakter van planning en control sterker aangezet te worden omdat in

de huidige situatie plannen en verantwoorden nog relatief vaak losgekoppeld zijn.

Ten derde zal er –in tegenstelling tot de huidige situatie waarin meer aandacht is voor P&C

documenten die gaan over de Plan en Do fase van de PDCA cyclus, en minder aan de Check en Act kant-

meer aandacht komen voor het bijsturen en evalueren.

Tot slot is de huidige invalshoek nog met name financieel georiënteerd en is een meer integrale

invalshoek gewenst (denk bijvoorbeeld aan het benoemen van beleidseffecten).

De vorig jaar gehouden interviews (12 en 17 november), enquêtes en workshops met raadsleden,

collegeleden en het MT (20 november en 2 december) hebben geleid tot eisen en wensen met

betrekking tot de nieuwe P&C cyclus en de bijbehorende P&C documenten. Dit is dus een verfijning van

de hierboven genoemde, meer algemene eisen die aan de P&C cyclus worden gesteld.

In dit Programma van Eisen zijn de wensen m.b.t. de P&C cyclus (het jaarlijks terugkerende proces) en

de P&C documenten (de inhoud) opgenomen. Het gaat hierbij om een opzet, die vooruitloopt op een

ideale situatie waarbij via een webbased (dus online) systeem de voortgang van de uitvoering van de

begroting en budgetten gevolgd kan worden. Via hieraan gekoppelde rapportagemogelijkheden kunnen

raad, college en/of directe op maat geïnformeerd worden.

1 Zie Verbetering en vereenvoudiging P&C cyclus (Raad, 21 okt. 2008). 2 Met de raad worden ook de commissies bedoeld, in behandelende zin, niet in

besluitvormende zin.

- -

3

2. Het P&C-proces en actoren

De P&C cyclus is een jaarlijks terugkerend proces 3. Het is een zogeheten ondersteunend proces; het

ondersteunt primaire processen zoals dienstverlening en beleidsontwikkeling en maakt resultaten

inzichtelijk. In dit proces hebben raad, college, directie, afdelingshoofden en medewerkers allemaal een

eigen rol. Deze rollen worden hieronder toegelicht.

Actoren Rol P&C-documenten

Gemeenteraad Doelen en kaders stellen, controleren van de

uitvoering en bijsturen indien nodig.

Uitvoeren van de volksvertegenwoordigende

rol.

Avance, Collegeprogramma,

Voorjaarsnota,

Programmabegroting,

Jaarverslag en -rekening

College Verantwoordelijk voor de realisatie van de

door de raad gestelde doelen en legt

verantwoording hierover af aan de raad. Het

college vormt het dagelijks bestuur van de

gemeente Asten en stuurt via de ph en/of

directie bij, indien nodig.

Collegeprogramma,

Producten/activiteiten-

begroting, Jaarstukken

Directie/MT Ondersteunt het college en stelt middelen en

mensen beschikbaar t.b.v. de uitvoering van

de doelen. De directie leidt de organisatie en

bewaakt de integraliteit. Zij legt

verantwoording af aan het college.

Bedrijfsplan, Jaarplan directie

Afdelingshoofden Operationaliseren doelen en kaders (vertalen

naar activiteiten voor de afdeling). Leiden de

afdeling en sturen bij indien nodig. Werken

nauw samen met andere afdelingen om

integraal werken aan de doelen te borgen.

Leggen verantwoording af aan de directie en

portefeuillehouder.

Afdelingsplannen

Medewerkers Voeren de activiteiten uit. Bewaken de

uitvoering en leggen verantwoording af aan

het afdelingshoofd over de voortgang en

(uitputting van bijbehorende) budgetten.

Persoonlijke werkplannen

Ondersteunende

functies:bedrijfsvoe-

ringsmdw, financieel

consulenten,

concerncontroller.

Ontwerpen, bewaken en faciliteren P&C

processen. Ondersteunen de organisatie bij

de uitvoering van de hierboven genoemde

rollen.

212 verordening

3 In Asten hanteren we de volgende definitie voor processen: Een proces is een verzameling aan elkaar gerelateerde activiteiten, die op planmatige wijze worden afgehandeld, teneinde een vooraf gedefinieerd resultaat te realiseren. Een proces omvat een aantal logisch bij elkaar horende handelingen (activiteiten) die uitgevoerd wordt nadat een bepaalde gebeurtenis (trigger) zich voordoet.

- -

4

3. Uitkomsten fase 1 bestuursopdracht: voorbereiding

3.1 Eisen en wensen ten aanzien van de P&C-cyclus

♣ Het aanbrengen van een duidelijker structuur van informatievoorziening tussen raad en college,

alsook tussen college en organisatie (directie/MT, afdelingshoofden, budgethouders e.a.).

♣ De fragmentatie van informatievoorziening aan de raad en besluitvorming door de raad gedurende

het jaar wegnemen.

♣ Meer evenwicht realiseren tussen de planningskant/uitvoering aan de ene kant en

bijsturen/evalueren aan de andere kant.

♣ Sterker aanzetten van het cyclisch (en dualistisch) karakter door gebruikmaking van Deming-circle

(PDCA) en het INK-model 4.

♣ Concretiseren van afspraken m.b.t. het budgetrecht van de raad in de financiële verordening. Nu

wordt er in de begroting om geld gevraagd en bij het in uitvoering nemen van een project of beleid

weer.

♣ Inbedding van de wijzigingen in de verordening ex art. 212 Gemeentewet.

♣ In de voorjaarsnota 2009 is de wens opgenomen om vanaf 2011 een structurele bezuiniging van

€ 45.000 te realiseren op P&C (zie Voorjaarsnota 2009 pagina 2 van bijlage 3,

dekkingsmogelijkheden).

3.2 Eisen en wensen ten aanzien van de P&C-documenten

♣ De P&C documenten moeten resultanten zijn van het P&C proces en dienen houvast te bieden voor

een goede sturing en verantwoording.

♣ De kwaliteit van informatievoorziening op de P&C-momenten verbeteren en het beter structureren

van de informatie tussen raad en college, alsook tussen college en organisatie (directie/MT,

afdelingshoofden, budgethouders e.a.).

♣ De informatiestroom en besluitvorming naar het college en raad comprimeren (zie ook P&C cyclus)

en overbodige documenten uit de informatiestroom halen.

♣ Het bieden van samenhang en consistentie in de P&C documenten. Ter illustratie het eenduidig

doorvertalen van coalitieprogramma naar programmabegroting en naar jaarrekening. Verbeterde

afstemming tussen jaarrekening, voorjaarsnota en begroting en tot slot een betere koppeling

tussen programmabegroting, productenraming en afdelingsplannen.

♣ Daar waar mogelijk aanbrengen van koppeling met de INK-velden.

♣ Invulling (blijven) geven aan de wettelijke verplichtingen ten aanzien van de P&C-documenten.

♣ Inbedding van de wijzigingen in de verordening ex art. 212 Gemeentewet.

4 Het INK-model is een breed gebruikt managementmodel en is bedoeld voor organisaties om zich te verbeteren

aan de hand van negen aandachtsgebieden die bepalend zijn voor het succes van een organisatie. Hierbij wordt een onderscheid gemaakt tussen de organisatie zelf en de resultaten van die organisatie.

- -

5

4. Voorgestelde aanpassingen

4.1 Besparing op Planning & Control

De primaire doelstelling is niet een besparing in uren en daarmee in geld. Uit de enquêtes en de

workshops kwam naar voren dat noch voor de raad, noch voor het college dit een uitgangspunt moet

zijn. Eerst moet worden vastgesteld wat de raad en het college willen, vervolgens is het daarvan

afhankelijk hoe dat te bereiken en daarmee samenhangend wat hiervan de (financiële en personele)

consequenties zijn.

Op basis van de uitkomsten van de eerste fase van deze bestuursopdracht (zie vorige paragraaf) is

duidelijk geworden dat raad en college geen substantiële P&C instrumenten willen schrappen. De

verbetering en vereenvoudiging van de P&C cyclus dient daarom gezocht te worden in het slim

inrichten van de cyclus, het ontwerpen van goede en werkbare basisvormen voor P&C documenten en

het verbeteren van de sturing op Planning & Control.

Er is dus geen ‘snelle winst’ te behalen door bijvoorbeeld de Voorjaarsnota te schrappen als instrument

(dit is in principe mogelijk omdat het niet wettelijk verplicht is om een voorjaarsnota te maken). Als dit

wel zou worden gedaan, betekent dit een besparing van ongeveer 455 uren (bron: tijdschrijf systeem

2009), hetgeen neerkomt op een bedrag van ca. € 48.000,-. Dit levert echter niet direct een besparing

op. In dat geval kan gekozen worden voor grofweg twee scenario’s:

♣ Ombuigen: €48.000,- besparen op P&C en de vrijgekomen uren inzetten voor andere

werkzaamheden.

♣ Bezuinigen: €48.000,- bezuinigen door de voorjaarsnota te schrappen en de vrijgekomen uren

omzetten in minder formatie. Knelpunt: de totstandkoming van de voorjaarsnota wordt

gerealiseerd door ca. 40 betrokkenen die hier meer of minder tijd aan besteden, de formatie is dus

versnipperd. Om de besparing te realiseren moeten taken dus anders verdeeld worden.

Desalniettemin is in de Voorjaarsnota 2009 de wens opgenomen om vanaf 2011 een structurele

bezuiniging van €45.000 te realiseren op P&C (zie Voorjaarsnota 2009, pagina 2 van bijlage 3,

dekkingsmogelijkheden).

In het recent verschenen rapport Doorlichting van de financiële functie (uitgevoerd door JE

Consultancy) wordt aanbevolen om de financiële functies anders te organiseren en om de financiële

functie eerst verder te ontwikkelen omdat er op verschillende fronten verbeteringen noodzakelijk zijn.

De efficiencywinst die dankzij deze maatregelen op termijn behaald kan worden komt neer op

ongeveer 1 fte.

De werkgroep sluit zich aan bij dit externe advies en stelt voor om eerst orde op zaken stellen en te

verbeteren en daarna kritisch te kijken of besparing mogelijk is (met als richtlijn €45.000 structureel

vanaf 2011) .

4.2 Aanpassingen van de P&C-cyclus

De fragmentatie van informatievoorziening aan de raad gedurende het jaar oplossen door:

1. Het aantal P&C momenten voor de raad te structureren en anders te plannen.

2. Het aantal P&C momenten voor het college te structureren en anders te plannen.

3. Maandelijks een raadsbundel samen te stellen.

4. Wekelijks een nieuwsbrief voor de raad te maken.

5. Bestuursrapportages af te schaffen en begrotingswijzigingen anders op te vangen.

6. Monitors en jaarverslagen samenvoegen en op een vast moment te behandelen.

7. Evaluatiemomenten op te nemen in het format voor raadsvoorstellen.

- -

6

Ad.1 Het aantal P&C-momenten voor de raad structureren en plannen

De beslismomenten voor de raad zijn:

Juni (of begin juli): controle op uitvoering voorgaande jaar m.b.v. het jaarverslag en de jaarrekening. En

kaders stellen voor komende programmabegroting m.b.v. de voorjaarsnota met daarin de aangepaste

beleidsagenda inclusief heroverwegingen, nieuw beleid en budgettair kader. Voorafgaand aan dit

moment wordt zoals gebruikelijk een technische toelichtingsavond georganiseerd. Tijdens deze avond

zal ook stil worden gestaan bij de relatie jaarstukken en voorjaarsnota. Indien wenselijk kan dit worden

geagendeerd voor twee raadsvergaderingen i.p.v. één.

November: Vaststelling programmabegroting komende jaar, inclusief meerjarenraming. Voorafgaand

aan dit moment wordt zoals gebruikelijk een technische toelichtingsavond georganiseerd.

Overwogen is de controlerende rol van de raad te versterken door het jaarverslag en de jaarrekening

apart al in mei te laten behandelen, opdat met de uitkomsten van de behandeling in de raad en

daaropvolgende fractie meer richting kan worden gegeven aan de voorjaarsnota. Op basis van een

afweging van voor- en nadelen en praktische aspecten is hiertoe niet besloten. Zie de bijlage voor de

afweging van beide modellen (overzicht voor- en nadelen).

Bijsturing van de lopende begroting: Begrotingswijzigingen (beleidsmatig en financieel) worden in dit

voorstel maandelijks aan de raad voorgelegd, als vast agendapunt. Voordeel hiervan is dat de raad op

basis van actuele informatie besluiten kan nemen die direct daarna administratief verwerkt worden. Zie

verder onder Ad. 5.

Ad. 2 Het aantal P&C momenten voor het college structureren en plannen

Voorstel is om het aantal P&C momenten voor het college terug te brengen naar drie per jaar. Dit is

gelijk aan het aantal momenten dat overleg plaatsvindt tussen MT en college.

December: jaarplan afdelingen en collegebesluit over 213a-onderzoek in het komende jaar (aan de

hand van nog vast te stellen lijst met criteria en definities).

Mei: jaarstukken, voortgang jaarplan afdelingen, voorjaarsnota.

Oktober: vaststellen productenbegroting komende jaar, begrotingswijzigingen, programmabegroting

inclusief meerjarenraming en voortgang jaarplan afdelingen.

Maandelijks: bijsturing op lopende begroting d.m.v. behandeling begrotingswijzigingen (beleidsmatig

en financieel) in het college, ter voorbereiding op de raadsvergadering.

VJN en

Programma-

begroting

Raadsvoorstellen enRaadsinformatiebundel

Nieuwsbrief

(waaronder OBL)

Strategisch

Tactisch

Operationeel

2 beslismomenten over

strategische P&C-documenten

Vaststelling begrotingswijzigingen

10 Momenten van informatie-voorziening

Wekelijkse informatie-

voorziening

- -

7

De bespreking van de voortgang van jaarplannen van de afdelingen tussen college en MT (zoals die in

juli voorheen plaatsvond), komt te vervallen. Hiervoor in de plaats vindt al overleg tussen

portefeuillehouders en afdelingsmanagement plaats.

Ad. 3 Maandelijkse raadsbundel

Lopende de maand raadsinformatie verzamelen in een raadsbundel en indien mogelijk gelijktijdig met

(besluitvormende) raadsstukken aanbieden als ingekomen stuk.

Het hoeft dus niet om P&C-gerelateerde informatie te gaan. De maandelijkse bundel bevat informatie

van het college over de uitvoering van beleid, binnen de kaders die hierover door de raad zijn

vastgesteld. Het gaat om de resultaten als onderdeel van het beleidsproces of procesbeschrijvingen of

als start van een beleidsproces binnen door de raad vastgestelde beleidskaders, zonder dat daaraan

conclusies worden verbonden of politieke uitspraken worden gevraagd. Het gaat hierbij om informatie

die niet zodanig gevoelig is dat die onmiddellijk verstrekt moet worden.

Verder kunnen de lijst van toezeggingen, dynamische termijnkalender, lijst van brieven gericht aan de

raad en het uitvoeringsoverzicht van moties, amendementen en afgesproken evaluaties onderdeel

worden van de raadsbundel.

Het gaat dus níet om beleidskeuzen, nieuw beleid of wijzigingen van het beleid, noch om

begrotingswijzigingen. De raadsbundel wordt in principe door de raad voor kennisgeving aangenomen.

Uiteraard kan de raad onderwerpen uit deze raadsbundel, net zoals andere ingekomen stukken, ter

bespreking agenderen in de functionele commissie, aangevend wat men wil bespreken.

De griffie zorgt voor de bundeling van de door het college aangedragen informatie en stukken van de

hand van de griffie en voor de uiteindelijke verzending.

N.B. het is van belang dat de raad en het college onderling afspraken maken over de onderwerpen

waarover de raad ten minste geïnformeerd wil worden en hoe vaak. Bijvoorbeeld eens per vier

maanden over de lijst van grote projecten (welke projecten, waarover etc.). Dit vraagt om een

aanpassing van het handvest Actieve informatieplicht.

Ad. 4 Wekelijkse nieuwsbrief

Lopende de week actuele raadsinformatie (en overige informatie die niet kan wachten op de

maandelijkse raadsinformatiebundel) bijeen pakken (bij voorkeur de dag na de collegevergadering) en

samen met de OBL (openbare besluitenlijst) en persberichten versturen naar de raad.

Via de nieuwsbrief worden raadsleden geïnformeerd over de uitoefening van collegebevoegdheden of

andere politiek relevante informatie, met een zekere urgentie of actualiteit. Uiteraard betreft dit de

OBL. Het kan ook korte informatie zijn waarbij het college voorlopig alleen de feiten weergeeft en

aankondigt dat het nog met een uitgebreidere nota zal komen. De informatie per onderwerp is kort en

bondig. In de informatie wordt vermeld of het college handelt ter uitvoering van eigen bevoegdheid of

dat informatie betrekking heeft op een bevoegdheid van de raad en hoe daar dan later in proces mee

omgegaan wordt. De nieuwsbrief wordt gemaakt door het team Communicatie in overleg (namens het

college) en in overleg met de Griffier.

Ad. 5 Bestuursrapportages afschaffen

Voorstel is om de bestuursrapportages (voorjaar en najaar) af te schaffen en reguliere

begrotingswijzigingen die lopende het jaar nodig zijn op een andere manier op te vangen, namelijk door

begrotingswijzigingen als vast agendapunt op te nemen in de reguliere raadsvergaderingen.

In de huidige situatie vinden op drie momenten begrotingswijzigingen plaats: bij de

begrotingsmomenten en bij de twee bestuursrapportages. Begrotingswijzigingen kunnen echter ook

gedurende het jaar plaats vinden als onderdeel van de reguliere (maandelijkse) raadsbesluitvorming.

- -

8

Beleidsmatige begrotingsbesluiten vinden plaats op basis van de vaststelling van de begroting en indien

noodzakelijk kan het daarnaast gaan om de financiële vertaling of bijstelling van een raming voor

bijvoorbeeld een beleidsnota of beleidsvoornemen in de begroting 5

(zie ook paragraaf

4.2).Voorbeelden:

♣ Begrotingwijziging is nodig doordat een overheveling van budget tussen programma’s plaatsvindt

door bijvoorbeeld een interne reorganisatie;

♣ Aanvraag voor een krediet voor verbouwing van een gemeentelijk pand;

♣ De financiële vertaling in de begroting van de financieringsopzet van een lopende het jaar genomen

raadsbesluit of van door het rijk beschikbaar gestelde middelen (zie bijvoorbeeld de middelen voor

het opzetten van een landelijk dekkend netwerk van laagdrempelige anti-discriminatie

voorzieningen);

♣ De raad besluit op enig moment in het jaar tot verzelfstandiging van sportverenigingen of wil

overgaan op chemische onkruidbestrijding. De financiële consequenties voor de begroting moeten

dan verwerkt worden.

Zoals reeds gezegd is de bijsturing op de lopende begroting in dit voorstel een vast agendapunt op de

maandelijkse raadsvergaderingen.

Randvoorwaarde voor de voorgestelde aanpak is dat in de financiële verordening de spelregels met

betrekking tot begrotingswijzigingen helder verwoord moeten zijn. Verder is het belangrijk dat de raad

gefaciliteerd wordt zodat er een integrale afweging gemaakt kan worden en niet gefragmenteerd stuurt

op basis van individuele begrotingsafwijkingen.

Het grote voordeel van deze nieuwe aanpak is dat de raad in staat wordt gesteld om op meer directe

wijze te sturen op de uitvoering van de begroting.

Ad. 6. Monitors en jaarverslagen van derden samenvoegen

Binnen de gemeente wordt een groot aantal monitors en jaarverslagen opgesteld c.q. bijgehouden.

Deze worden versnipperd aan de raad aangeboden. Voorstel is om dit te structureren door alle

monitors en jaarverslagen samen te voegen en jaarlijks in juni aan te bieden aan de raad.

Dit betekent dat alle monitors en jaarverslagen in beeld gebracht moeten worden. Welke zijn er nog

meer behalve jaarverslag verkeer, milieujaarverslag, burgerjaarverslag, jaarverslag DIV, jaarverslag

handhaving, woningbouwmonitor, WIZ-navigator etc. Vervolgens moet gekeken worden vanuit welke

grondslag de monitors gemaakt worden (wettelijke basis?) of vanuit welke informatiebehoefte en voor

wie. Daaruit vloeit een driedeling voort, gericht op meer integrale afweging.

Voorstel:

♣ Monitors en jaarverslagen die primair bedoeld zijn om de uitvoering te kunnen volgen zullen in de

huidige vorm worden geschrapt maar daarvoor in de plaats onderdeel worden van de drie

“balansmomenten” van het college. Deze gaan dus ook niet naar de raad (in wat voor vorm dan

ook).

♣ Monitors en jaarverslagen die politiek-bestuurlijke informatie bevatten (bijvoorbeeld veiligheid) of

een wettelijke grondslag kennen (vooralsnog burgerjaarverslag) zullen hetzij worden samengepakt

met de jaarstukken (in gecomprimeerde vorm), hetzij worden aangeboden gelijktijdig met de

jaarstukken. De WIZ-navigator wordt geschrapt; het werkpleinoverzicht zal (mogelijk met

aanpassingen) hiervoor in de plaats komen. De Woningbouwmonitor kan worden opgenomen in de

raadsinformatiebundel. Over deze categorie zal nog nadere afweging moeten plaatsvinden.

5 Met bijstelling van een raming wordt bedoeld dat PM-posten worden geschrapt uit de begroting; deze worden

ingevuld met een indicatieve raming. Hierachter liggen drie redenen: 1) PM-posten schrappen heeft beleidsmatige redenen: er is meer inzicht in de kosten gerelateerd aan het beleid; 2) Het schrappen van PM-posten is randvoorwaarde voor een sluitende meerjarenbegroting; 3) Het schrappen van PM-posten voorkomt dat de raad later alsnog apart een begrotingswijziging moet

vaststellen voor een beleidsmatige koers die met de begroting al is vastgesteld.

- -

9

♣ Projectvoortgangsberichten en jaarverslagen (ombudscommissie, welstandscommissie?) worden

aangeboden bij de maandelijkse raadsinformatie. Externe monitors (zoals landelijke cijfers per Sw-

bedrijf) worden indien relevant betrokken bij de jaarstukken en anders bij de maandelijkse

raadsinformatiebundel aan de raad aangeboden.

Ad. 7 Evaluatie opnemen in format raadsvoorstel

De fragmentatie van informatievoorziening aan de raad kan ook opgelost worden door

evaluatiemoment(en) op te nemen in het format voor raadsvoorstellen. Een evaluatiemoment is

weliswaar niet gekoppeld aan P&C cyclus, maar is wel expliciet onderdeel van werken volgens het

Deming-principe.

De raad heeft gekozen voor een flexibel gestructureerd beleidsontwikkelingsproces waarbij geen vaste

evaluatie wordt uitgevoerd, maar per beleidsopdracht bepaald wordt of een evaluatie wenselijk is. Op

het moment dat een raadsbesluit over nieuw of gewijzigd beleid plaatsvindt, moet dus al gekozen

worden voor al dan niet een (natuurlijk) moment van evaluatie. In het format voor de raadsvoorstellen

zou dat al opgenomen moeten worden. Rapportages over beleidsevaluatie kunnen op elk moment van

het jaar naar de raad (raadsbundel?), c.q. op een door de raad gewenst moment.

4.3 Aanpassingen van de P&C documenten

Wettelijk kader

De gemeente is wettelijk verplicht om ieder jaar de volgende documenten op te stellen:

♣ Begroting met een meerjarenraming die tenminste 3 jaar vooruit kijkt (GW art. 190, wordt vastgesteld

door de Gemeenteraad).

♣ Jaarrekening met een jaarverslag (GW art. 197, wordt vastgesteld door de Gemeenteraad).

♣ Een productenraming ten tijde van de begroting (BBV art. 66, wordt vastgesteld door het college van B&W

en ligt ter inzage voor de Gemeenteraad).

♣ Een productenrealisatie en toelichting ten tijde van de jaarstukken (BBV art. 66, wordt vastgesteld door

het college van B&W en ligt ter inzage voor de Gemeenteraad).

♣ Een Burgerjaarverslag waarin de burgemeester in ieder geval rapporteert over de gemeentelijke

dienstverlening en burgerparticipatie (GW art. 170).

♣ Een schriftelijk verslag n.a.v. periodieke onderzoeken. Het college verricht periodiek onderzoek naar de

doelmatigheid en de doeltreffendheid van het door hem gevoerde bestuur (GW art. 213a).

In dit onderdeel van het programma van eisen wordt voor ieder P&C document een verbetervoorstel

gedaan.

Het collegeprogramma

Het collegeprogramma is bedoeld om de ambities en doelen van het college voor de komende

bestuursperiode van vier jaar aan te geven. Het collegeprogramma verbeteren door een vast format te

maken dat ondersteuning biedt bij het helder (en SMART/SMURF) formuleren van collegedoelen en dat

aansluit bij de programmabegroting.

De voorjaarsnota

De voorjaarsnota (VJN) geeft een beeld van hoe de gemeente er financieel voor staat.

In de VJN worden wensen voor nieuw en/of bestaand beleid ten opzichte van het coalitieprogramma

geïnventariseerd, actuele ontwikkelingen worden benoemd en tot slot worden de financiële

consequenties van de wensen en ontwikkelingen aangegeven. Verbetervoorstel:

- -

10

♣ Vast format maken voor de voorjaarsnota dat goed aansluit bij de programmabegroting (die op zijn

beurt voortborduurt op het coalitieprogramma).

♣ Afspreken op welke wijze en wanneer in het proces de wensen van de raad geïnventariseerd en

verwerkt worden.

De programmabegroting

De programma begroting is de vertaling van beleidsvoornemens zoals verwoord in de voorjaarsnota, in

een raming van baten en lasten. Deze verbeteren door:

♣ Duidelijker aan te geven wat de aard van de bedragen is (nieuwe budgetten versus going concern of

langer lopende projecten).

♣ De wijze waarop de 6W’s zijn ingevuld nog verder te verbeteren.

♣ De inzet van middelen “ nieuw voor oud” en bezuinigingsvoorstellen beter aan te geven.

♣ Een evenwichtige verdeling van het geld over de verschillende programma’s te realiseren en indien

nodig meer programma’s op te nemen.

♣ PM-posten uit de begroting te schrappen (en indicatief te ramen).

♣ De relatie met de productenraming beter te duiden.

De jaarstukken

De jaarstukken bevatten een jaarrekening (het sluitstuk van de financiële administratie bestaande uit

de balans, de winst- en verliesrekening en een toelichting) en een jaarverslag (met een

beleidsinhoudelijke verantwoording over de al dan niet gerealiseerde doelen zoals afgesproken bij

vaststelling van de begroting). De jaarstukken verbeteren door:

♣ Een vast format voor het jaarverslag te maken dat aansluit op de programmabegroting en

productenraming. De verbeterde opzet van de begroting (eenvoudiger, transparanter) moet ook

terugkomen in de jaarrekening.

♣ Meer inzage te geven in bereikte maatschappelijke effecten, in lijn met de programmabegroting.

♣ Bestaande monitors, jaarverslagen van derden te integreren in de jaarstukken?

De productenraming en activiteitenbegroting

De productenraming en activiteitenbegroting integreren en beter aan laten sluiten op de

programmabegroting en actuele productencatalogus van de gemeente Asten. De huidige, uitgebreide

productenraming omvormen tot een ‘uitgeklede’ variant (zoals beschreven in rapport Doorlichting van

de financiële functie).

De jaarplannen

De systematiek van de jaarplannen verder doorontwikkelen:

♣ Cockpit verder uniformeren.

♣ Financiële informatie opnemen in de cockpit en huidige berapinformatie (voor een deel) hiermee

laten samenvallen.

♣ Going concern activiteiten (productenraming) integreren in cockpit.

♣ Activiteiten die voortvloeien uit de (nieuwe) strategie van het MT integreren in cockpit.

♣ Tussen systeem van jaarplannen (A-3 en cockpit) en de budgetinstrumenten (begroting e.d.) wordt

een koppeling aangebracht (bijvoorbeeld door het weglaten van de bedrijfsvoeringsonderwerpen,

kan de cockpit een document kan zijn voor de raad voor controle op de uitvoering van het lopende

jaar).

♣ Software aanschaffen die het gebruik van de cockpits ondersteunt en managementinformatie kan

genereren.

- -

11

Actieve informatieplicht

Bepalen welke informatie en in welke vorm wordt aangeboden aan de raad (invulling geven aan actieve

informatieplicht). Zie voor uitwerking paragraaf 4.1 raadsbundel en wekelijkse nieuwsbrief.

Begrotingswijzigingen

Een vast format maken dat gebruikt kan worden om begrotingswijzigingen (actualisering begroting)

gedurende het jaar door de raad te laten beoordelen:

♣ Afbakenen om wat voor soort wijzigingen het gaat.

♣ Als vast agendapunt op maandelijkse raadsvergaderingen opnemen.

♣ Ontwikkelen van een vast format hiervoor dat aansluit op de begroting en een integrale afweging

mogelijk maakt.

♣ Kaders opnemen in 212 verordening en/of in programmabegroting.

Monitors en jaarverslagen

Inventariseren, beter organiseren en indien nodig integreren. (Zie paragraaf 4.1 Ad. 6 voor nadere

uitwerking.) Externe monitors (zoals landelijke cijfers per Sw-bedrijf) worden indien relevant betrokken

bij de jaarstukken en anders bij de wekelijkse nieuwsbrief aan de raad.

De wekelijkse nieuwsbrief

De wekelijkse nieuwsbrieven aan de raad verbeteren door alleen actuele en relevante informatie hierin

op te nemen. (zie ook actieve informatieplicht en paragraaf 4.1 Ad. 4.)

Verordeningen

De verordeningen 212, 213 en 213a evalueren en in ieder geval 212 en 213a verbeteren.

♣ Na akkoord programma van eisen, de afspraken over het vernieuwde P&C proces en de P&C

documenten vastleggen in de verordening ex artikel 212 (denk bijvoorbeeld aan bevoegdheden,

mandaten, PM posten etc.).

♣ Oplossing voor kredieten grondbedrijf opnemen in 212.

♣ Onderzoeken in hoeverre 213 kan of moet aansluiten op 212 en 213a.

♣ Volgen van eventuele wetswijziging m.b.t. 213a onderzoeken

Het burgerjaarverslag

Afhankelijk van mogelijke wetswijziging het burgerjaarverslag verbeteren door het direct te koppelen

aan de invoering van het nieuwe dienstverleningsbeleid, waardoor de informatieve waarde wordt

vergroot. Op dit moment wordt hier al naar gekeken.

- -

12

Bijlage 1: Voor- en nadelen van het al dan niet apart bespreken van de jaarstukken

Overwegingen vooraf: het al dan niet gecombineerd aanbieden en bespreken van de jaarstukken

met de voorjaarsnota is afhankelijk van een aantal condities:

♣ Indien de kwaliteit van de jaarstukken nog beperkt is en deze zich alleen focussen op financiële

aspecten (dus niet op bereikte doelen en maatschappelijke effecten), dan heeft aparte

behandeling van de jaarstukken weinig zin. In dat geval is het combineren met de voorjaarsnota

dus mogelijk/wenselijk.

♣ Indien er binnen de raad geen cultuur aanwezig is om ‘terug te kijken’ en ook niet de

verwachting is dat die behoefte aanwezig is, heeft aparte behandeling van de jaarstukken

eveneens weinig zin. Is hiervoor wel aandacht of is dit groeiende, dan heeft aparte behandeling

wél nut.

♣ Indien het binnen de bestuurscultuur (ambtelijk, bestuurlijk) sterk de praktijk is om te evalueren

en bij te stellen/sturen, heeft een apart moment voor controle weinig toegevoegde waarde

boven de momenten van beleidsevaluatie die er al zijn.

♣ Indien de vergadercultuur en -discipline binnen de gemeenteraad het niet mogelijk maken

controle en kaderstelling op één moment te laten plaatsvinden, is het noodzakelijk deze ook

vergadertechnisch uit elkaar te trekken. Aparte behandeling van de jaarstukken is dan

noodzakelijk om de vergaderorde te ondersteunen.

De voor- en nadelen in algemene zin - zonder met het bovenstaande rekening te houden:

Voordelen Nadelen

Jaarstukken samen met de VJN (juni)

- Eén stollingsmoment waarop alle P&C-beslispunten worden besproken

- Overzichtelijk, álle P&C-documenten en momenten overziend.

- PM

- Controlerende rol van de raad komt niet ‘uit de verf’ en sneeuwt onder in ‘kaderstelling’ VJN

- Geen fractiebehandeling meer mogelijk om doorvertaling te maken naar VJN en actualisering begroting lopende jaar.

- Onoverzichtelijk de rollen van de raad overziend (kaders stellen/ controleren).

- PM

Jaarstukken los van de VJN (mei)

- Controlerende rol van de raad komt ‘uit de verf’ en sneeuwt niet onder in ‘kaderstelling’ VJN

- Na en aan de hand van beleidsinhoudelijke discussie over de mate waarin de gemeente haar doelen heeft weten te realiseren, neemt de raad op hoofdlijnen beslissingen over de in de nieuwe begroting te maken beleidskeuzes (heroverwegingen en/of nieuw beleid; ‘wat gaan wij (anders) doen?’);

- Er is fractiebehandeling mogelijk om doorvertaling te maken van eigen en overige standpunten naar de VJN van het komende jaar en naar actualisering begroting lopende jaar.

- PM

- Minder overzichtelijk.

- Praktische haalbaarheid staat niet op voorhand vast in verband met termijnen. (De jaarstukken zouden begin april aangeleverd moeten worden voor de B&W vergadering. De accountants-controle zal dan begin maart moeten plaats vinden waarvoor deze besproken moeten zijn met afdelingshoofden, directie, control en portefeuillehouders. De vraag is of dat haalbaar is, aangezien in januari nog veel facturen over het voorgaande jaar binnenkomen, die in de jaarstukken verwerkt moeten worden. Daarnaast zijn begin maart nog niet alle externe gegevens beschikbaar (b.v. van Atlant en Werkplein).

De werkgroep concludeert dit alles overziend dat het vooralsnog het meest voor de hand liggend is

de behandeling van de jaarstukken in juni (of begin juli) te laten plaatsvinden, waarbij het zinvol is

op één avond de jaarstukken te agenderen en bijvoorbeeld de tweede raadsavond de VJN (in lijn

met de huidige praktijk; dus op maandag respectievelijk de daaropvolgende dinsdag).