www.managementenconsulting.nl

Productiviteitsverbetering – juist ook in dienstverlenende bedrijven

Hoe? Terug naar

de operationele processen en operationele medewerkers

– F. Hermkens (O&i management partners) –

– J.P. Verweij (House of Performance) – Westerse landen ondervinden toenemende concurrentie uit landen met een lager kostenniveau, zoals China, India en Zuid Afrika. Dit is geen nieuws. Wat wel nieuw is, is dat niet alleen productiebedrijven hiermee te maken hebben. Ook steeds meer dienstverlenende activiteiten verdwijnen naar deze landen. Zo heeft een grote Nederlandse bank een groot deel van haar IT-ontwikkeling en -ondersteuning verplaatst naar India. Ook bedienen diverse callcenters de Nederlandse markt niet meer vanuit Nederland maar vanuit Zuid-Afrika. Het achterblijven van de productiviteitsgroei zorgt voor een toenemende druk vanuit landen met een lager kostenniveau. Pas wanneer organisaties de kosten per product verlagen, ofwel de productiviteit verhogen, verbetert de concurrentiepositie. Produc-tiviteitsverhoging houdt de kostprijs op een aanvaardbaar niveau en versterkt de con-currentiepositie. Efficiënter – dus slimmer – produceren is en blijft een harde conti-nuïteitsfactor, juist ook in dienstverlenende bedrijven. Hoe kunnen managers van dienstverlenende bedrijven ervoor zorgen dat de produc-tiviteit weer toeneemt? Het verhogen van productiviteit moet gebeuren daar waar het werk wordt uitgevoerd – op de werkvloer – en vereist aandacht voor: • Operationeel leidinggeven: wie geeft hands-on-leiding? • Operationele processen en operationele sturing: hoe richt je de werkstroom effi-

ciënt in? Hoe zorg je ervoor dat dat zo blijft? • Medewerkers op de werkvloer: wie is opgeleid om het werk uit te voeren? Hoe houd

je medewerkers gemotiveerd, terwijl de productiviteit omhoog moet?

1. Operationeel leidinggeven Productiviteitsverhoging begint met de dagelijkse aansturing van de uitvoerende pro-cessen en vereist managers en leidinggevenden die bewust kiezen voor leidinggeven in een operationele functie. Zorg voor de ‘the right people on the bus’: de juiste leiding-gevenden op de juiste plek binnen de organisatie.

Bntdvg DMomgm(

Case deel 1: Noodzaak tot productiviteitsverbetering binnen een bank In de afgelopen jaren hebben diverse Nederlandse banken in de hypotheekmarktmarktaandeel verloren aan gespecialiseerde aanbieders van hypotheken en aan buitenlandsebanken die actief hypotheken op de Nederlandse markt aanbieden. Specialistische aanbiedersals De Hypotheker concurreren op basis van snelheid in combinatie met de mogelijkheid voorde klant om te kunnen kiezen uit meer aanbieders. Bank of Scotland bouwt marktaandeel opdoor slim gebruik van internet (eenvoudig en snel proces voor de klant) met scherpe rente-tarieven. Door deze toenemende concurrentie en druk op de marges ontstaat het besef bij het manage-ment van hypotheekaanbieders dat onder andere de productiviteit omhoog moet om deconcurrentie aan te kunnen.

Wat is productiviteit?‘Productiviteit’ is een breed begrip dat op verschillende wijzen wordt gebruikt. Wat bedoelenwe precies wanneer we in dit artikel over productiviteit spreken? De term ‘productiviteit’wordt in de macro-economie gebruikt om aan te duiden hoeveel geld er wordt verdiend perhoofd van de bevolking. Dit is een indicator voor de economie. Op micro-economisch niveau,in bedrijven, wordt de term productiviteit gebruikt als indicator voor de mate waarin de mid-delen van een organisatie doelmatig worden ingezet om producten te genereren. Met ‘productiviteit’ wordt dan bijvoorbeeld bedoeld het aantal producten per medewerkerdat is geproduceerd. Daarom wordt productiviteit vaak geassocieerd met productiebedrijven,hoewel in dienstverlenende bedrijven als banken en verzekeraars ook steeds meer wordtgestuurd op productiviteit. Wanneer in dit artikel gesproken wordt over productiviteit, wordt hiermee de micro-economische definitie bedoeld:

- Hoe kan ik meer doen met de hetzelfde aantal medewerkers? of

- Hoe kan ik hetzelfde doen met minder medewerkers?

innen bedrijven worden operationele zaken vaak niet als interessant gezien: ze zijn iet sexy. Weinig Nederlandse topmanagers hebben hands-on operationele ervaring. Bij opmanagers die via functies binnen finance, marketing en productontwikkeling zijn oorgestroomd naar een hogere leidinggevende functie, ontbreekt het aan ervaring en aak ook aan affiniteit met de uitvoering. Gevolg is dat de werkvloer niet de mana-ementaandacht krijgt die benodigd is om de productiviteit blijvend te verhogen.

it gebrek aan ‘populariteit’ van de uitvoering is zichtbaar in veel ondernemingen. eestal wordt de functie van operationeel leidinggevende ingevuld door jonge trainees f door ervaren specialisten. De jonge trainee heeft als doel een snelle groei door te aken en het bedrijf te leren kennen. Voor de trainee kenmerkt een eerste leiding-

evende functie zich door de mogelijkheid veel te oefenen en door ruimte om fouten te aken. Meestal leidt dit na twee of drie jaar tot verhuizing naar een andere

staf)functie.

2

De ervaren specialist wordt op basis van zijn inhoudelijke kennis gevraagd voor de functie van team- of groepsleider – echter zonder dat hem daarvoor de benodigde ma-nagementvaardigheden zijn bijgebracht en zonder een serieus perspectief voor verdere groei. Het Peter’s Principle gaat nog steeds op (Corbi & Prades 2003). Productiviteitsverbetering vereist aansturing door leidinggevenden met voldoende ervaring in combinatie met een gezonde ambitie om verder te groeien. Geef deze leidinggevende de verantwoordelijkheid om de productiviteit te verbeteren en de be-nodigde bevoegdheden om besluiten te nemen. Dit is de eerste stap naar een continue productiviteitsverbetering.

Case deel 2: Een andere kijk op operationeel leidinggeven Een manager van de back-office van een dienstverlenende organisatie beseft datproductiviteitsverbetering een andere managementstijl vereist. In het verleden lag de nadrukmet name op verkoop en op het ad hoc brandjes blussen wanneer intern iets misging. Productiviteitsverbetering vraagt om een manager die structureel en oprecht interesse toontin hoe medewerkers taken uitvoeren en hoe de operatie loopt. Dat betekent continu bewakenwie wat doet, hoe hoog de voorraden zijn en of het werk op tijd afkomt. De rol van manageris te vergelijken met een trainer/coach van een sportteam die tijdens de training en dewedstrijd volledige aandacht heeft voor het spel van zijn team. Een trainer/coach begrijptdat discipline een belangrijke voorwaarde is voor het behalen van resultaat. De truc voor demanager is om zowel gedisciplineerd te werken als tegelijkertijd de sfeer goed te houdendoor het invoeren van ‘spelletjes’ en ludieke manieren voor het stellen van doelen.

2. Operationele processen Het verhogen van de productiviteit vereist aandacht voor operationele processen: wat wordt uitgevoerd, in welke volgorde, met welke middelen? Daarnaast is een methodiek nodig waarmee de operationele activiteiten kunnen worden bestuurd. Verkrijgen van inzicht in de processtroom Kijken naar de processtroom is kijken naar de taken van medewerkers: welke activi-teiten worden uitgevoerd? Om hier achter te komen zijn verschillende technieken mogelijk. Procesanalyse by walking around. Het volgen van stock-keeping units (producten, dossiers, orders, facturen) in het proces. Het in kaart brengen van de huidige processen via processchema’s en het benoemen van taken. Elk van deze technieken vereist een pragmatische aanpak. Gewoon doen dus. Want dit leidt meestal tot verrassende inzichten. Door op taakniveau te kijken wat er gebeurt, wordt duidelijk dat er taken zijn die dub-bel worden uitgevoerd of zelfs overbodig zijn. Andere taken kunnen bij elkaar worden gevoegd, zodat ze door één medewerker kunnen worden uitgevoerd in plaats van door twee. Ook is het mogelijk dat taken niet worden uitgevoerd terwijl dat vanuit kwali-teitsperspectief juist wel nodig is, bijvoorbeeld controlewerkzaamheden. Het verkre-gen inzicht in de processtroom geeft direct mogelijkheden voor het verbeteren van de productiviteit zonder ingrijpende organisatiewijzigingen en zonder grote ICT-inves-teringen. In veel organisaties liggen de verbeterideeën gewoon op straat. Of eigenlijk: op de werkvloer.

3

Case deel 3: Uniforme hypotheekprocessen De hypotheekoffertes die hypotheekspecialisten uitbrengen worden gecontrolleerd engeaccordeerd door fiatteurs. Na onderzoek blijkt dat fiatteurs de criteria voor accorderingverschillend interpreteren. Dit leidt ertoe dat verderop in het proces bij het verwerken vande offerteaanvragen in de back-office regelmatig onduidelijkheden en onvolledighedenworden geconstateerd. Hierdoor is extra afstemming nodig tussen back-officemedewerkers ende fiatteurs. Dit is niet efficiënt. Na het inrichten van een centrale ‘fiatdesk’ werken alle fiatteurs uniform volgens devastgestelde criteria en worden offertes correct doorgestuurd. Dit leidt tot een verbeterdeprestatie van de back-office, omdat de tijd die eerder werd besteed aan onderlinge afstem-ming nu anders (beter) wordt besteed.

Inrichten van een operationele besturingsmethodiek Productiviteit is de hartslag van een bedrijf – een hartslag die vraagt om een vinger aan de pols. Dat alleen is niet genoeg voor verbetering. Verbetering vraagt om actie bij een te lage hartslag. Operationele besturing is meer dan alleen de managementrapporta-ges. Continue productiviteitsverbetering vereist een besturingsmethodiek die is gebaseerd op de principes van de kwaliteitscirkel van Deming. Deze cirkel bestaat uit de stappen plannen, uitvoeren, controleren, en op basis van de gevonden resultaten gericht acties formuleren en deze acties vervolgens weer opnemen in de planning. Door deze stappen te blijven herhalen, ontstaat er een situatie van continue verbetering (Hardjono & Bak-ker 2001). Een systematiek van planning en opvolging geeft leidinggevenden de mogelijkheid een gedegen planning en doelen op te stellen, tijdig te reageren of zelfs te anticiperen op afwijkingen.

• Uitvoering • Operationeel

management

4

DO

PLAN CHECK

• Rapportage • PI’s, trends, actueel vs.

gerealiseerd

• (K)PI’s (normen) • Budget • Bezettingsplanning

ACT

• MT/ Mdw’ers • Actielijsten

Om een operationele besturingsmethodiek te laten werken, moet aan drie voorwaarden zijn voldaan. 1. Eenvoud en beheersing van de methodiek. Het is van belang dat de afdeling de

belangrijkste informatie om te kunnen sturen beschikbaar heeft op één A4’tje. Beperk daarom het aantal gebieden waarover stuurinformatie wordt gerapporteerd tot maximaal acht. Bovendien moet het resultaat op deze gebieden door de afde-ling te beïnvloeden zijn en onder haar verantwoordelijkheid vallen.

2. Informatie wordt gepresenteerd in de vorm van plan-realisatievergelijkingen (doel-realisatievergelijkingen). Hierdoor wordt meteen duidelijk welke doelen op schema lopen en welke doelen bijsturing nodig hebben.

3. Periodiek actie nemen op basis van de rapportage. Cijfers alleen leiden tot niks. Het gaat om de actie.

Stappen voor de inrichting van een operationele besturingsmethodiek- in kaart brengen van de activiteiten en de hoeveelheid tijd die nodig is per activiteit - planning maken van de verwachte hoeveelheid (aantallen) per activiteit - afstemmen van de beschikbare en de benodigde personele bezetting, rekening

houdend met competentieniveaus van medewerkers - opstellen van criteria en normen voor prestaties - dagelijks of minimaal wekelijks meten van de geleverde prestaties en deze verge-

lijken met de planning en de afspraken - acties formuleren om op basis van de vergelijking tussen de planning en realisatie

operationele knelpunten aan te pakken en op te volgen.

3. OHet de liallerhedeword

Case deel 4: Operationeel sturen is leuk! Sturen en verbeteren is ook leuk. In de back-office van een dienstverlenende organisatieis dit bereikt door alle besturingselementen te visualiseren. De werkverdeling is vooriedereen duidelijk gemaakt door werkroosters zichtbaar op afdeling te hangen. Iedereenweet zo van collega’s waar ze mee bezig zijn. De sociale controle neemt hierdoor toe,waardoor de controletaken niet meer bij alleen de manager liggen. Iedereen kan elkaaraanspreken op elkaars verantwoordelijkheden. Daarnaast worden resultaten gepresenteerd via metaforen, zoals het meedoen aan deOlympische Spelen of het bouwen van een huis. Als de doelstelling wordt gehaald,winnen medewerkers een medaille of wordt een deel aan het huis gebouwd dat symboolstaat voor een doelstelling van de afdeling. Dat zijn leuke momenten om te vieren. Natuurlijk zijn er altijd medewerkers die dit soort dingen kinderachtig vinden. Ook dezecriticasters laat je in hun waarde door ze gewoon hun werk te laten doen en ze verdergeen extra aandacht te geven.

perationele medewerkers verhogen van de productiviteit vereist ten slotte aandacht voor de medewerkers in jn. Zij zijn de sleutel tot blijvende productiviteitsverbeteringen. Hiervoor is het eerst nodig om precies te weten welke medewerkers over welke kennis en vaardig-n beschikken. Daarnaast is het zaak ervoor te zorgen dat juist de lijnmedewerkers en gemotiveerd om de productiviteit te verhogen.

5

Kennis, kunde en vaardigheden Het ontbreekt in organisaties maar al te vaak aan inzicht in de kennis en kunde van de aanwezige medewerkers: wie kan nu eigenlijk wat? Door dit gebrek aan inzicht is het niet mogelijk om de aanwezige kennis en kunde optimaal in te zetten.

Case deel 5: Uitvoeren van taken door overgekwalificeerde medewerkers Na een taakinventarisatie bij een hypotheekverstrekker blijkt dat de hypotheekspecialistenrelatief veel tijd kwijt zijn met administratieve taken die ook aan lager opgeleidemedewerkers zouden kunnen worden gedelegeerd. Als argumentatie hiervoor voeren despecialisten aan dat deze collega’s het niet kunnen, onvoldoende kwaliteit leveren of het ergdruk hebben. Met als gevolg dat de specialisten geen vijf maar hooguit drie verkoop-gesprekken per dag voeren. Door inzichtelijk te maken wie wat kan en door het sturen op kwaliteit (‘Niet goed, danopnieuw, maar niet zelf doen!’) werd bereikt dat de administratieve taken verplaatst werdenvan de specialisten naar de medewerkers die hiervoor zijn aangenomen. Specialisten kregendaardoor ruimte om meer verkoopgesprekken te voeren. En hadden geen excuses meer.

Een eenvoudig instrument om kennis en kunde inzichtelijk te maken is de zogenaamde flexibiliteitsmatrix. Deze matrix geeft de mate weer waarin de medewerkers activi-teiten of competenties beheersen. Dit beantwoord vragen als: Welke risico’s zijn er bij uitval van medewerkers, bijvoorbeeld door vakantie,

ziekte, ontslag of deelname aan projecten? Wat is de optimale mix van ervaring en opleidingsniveau?

Antwoorden die moeten worden gebruikt voor het bepalen van de opleidingsbehoefte op een afdeling. Door het gebruik van de flexibiliteitsmatrix wordt ervoor gezorgd dat het opleidingsplan gericht is op het invullen van de behoefte aan kennis en kunde om de processen uit te voeren. Motiveren tot productiviteitsverhoging Behalve dat de juiste kennis er moet zijn, is het voor een hogere productiviteit ook nodig dat medewerkers aandacht besteden aan hun persoonlijke productiviteit, dat zij streven naar first time right (en daarmee herwerk voorkomen) en dat zij ideeën aandragen om de productiviteit van de hele afdeling te verhogen. Om dit gedrag en daarmee productiviteitsstijgingen te bereiken moet een manager ook aandacht besteden aan de motivatie van medewerkers: Zorg ervoor dat de medewerker beseft wat zijn rol is in het grotere geheel. Laat medewerkers succes ervaren bij het halen doelen: erken behaalde successen

door complimenten te geven in het bijzijn van collega’s. Geef medewerkers de ruimte om zichzelf te verbeteren door het risico van het

maken van fouten te accepteren.

Case deel 6: Meer inzicht in de bijdrage van medewerkers Door inzicht in de bijdrage van de medewerkers aan de resultaten, verloopt de beloning(niet alleen de geldelijke, maar juist ook de ‘schouderklopjes’) eerlijker. Iedereen kan ziendat het logisch is dat een bepaalde medewerker een compliment krijgt en een anderewordt aangespoord tot betere prestaties. Geen scheve gezichten meer.

Zowel het sturen op de juiste kennis en kunde als het motiveren van medewerkers zorgt voor een beter benutting van de beschikbare capaciteit en daarmee uiteindelijk tot een productiviteitsstijging.

6

Case deel 7: Productiviteitsverbetering Door tien maanden intensieve aandacht te geven aan de operatie is bereikt dat deproductiviteit aanzienlijk is toegenomen en dat de snelheid van de service is verbeterd.Prima resultaat. Belangrijker is dat deze verbetering niet tijdelijk van aard is. Nog steeds is er aandachtvoor de operatie en nog steeds worden de processen door leidinggevende en medewerkerskritisch beoordeeld op verbeterpotentieel. Want voor je het weet gaat er weer een andereconcurrent stunten met de tarieven en marges.

Stelling Productiviteitsverbetering bij dienstverlenende bedrijven is het thema van de komende jaren. Bedrijven die hier niet mee aan de gang gaan, verliezen de concurrentieslag.

***** Literatuur J.E. Corbi & J.L. Prades (2003), Minds, causes, and mechanisms: a case against physicalism, Taylor & Francis, London. T.W. Hardjono & R.J.M. Bakker (2001), Management van processen, Kluwer/INK, Deventer/Zalt-bommel. Over de auteurs Freek Hermkens is als organisatieadviseur verbonden aan O&i management partners (www.oimp.nl). Jan Pieter Verweij is als organisatieadviseur verbonden aan House of Perfor-mance (www.hofp.nl). Contact/feedback Freek Hermkens: fhermkens@oimp.nl Jan Pieter Verweij: j.p.verweij@hofp.nl

© 2005, All rights reserved. Published by

Management en Consulting

www.managementenconsulting.nl

7