Juist #3 - Flanderijn incasso- en gerechtsdeurwaarders

OMDENKEN

Berthold Gunster, auteur van o.a. ’Huh, de techniek van het omdenken’Acceptatie is de hoogste vorm van verandering

Gecontroleerd ontsporenDe campagnes van Flanderijn

Beste dienst vs. beste prijsTeunis Nieuwpoort en Jacques Reijniers:goed aanbesteden is een kunst op zich

Voetbal zonderscheidsrechterNadja Jungmann over schuldhulpverlening

Accepvan ve

GecontDe cam

BesbesTeunisgoed a

Voesch

14

20

24

OK

TO

BE

R 2

010

FLANDERIJN OVER MARKT EN MAATSCHAPPIJ

INH

OU

D

Core business … De een zal er meer mee kunnen dan de ander. Het thema ’omdenken’ van deze JUIST is dan ook een tikje gewaagd. Wees gerust: een volgende keer kan het maar zo ’incasseren’, ’cash’ of ’verantwoord ondernemen’ zijn – want dat is natuurlijk wél waar het bij Flanderijn om blijft draaien. Niettemin staat ook deze JUIST weer vol lezenswaardige bijdragen die misschien wel deels zo leuk zijn omdat ze net niet direct over onze ’core business’ gaan. Hoewel – misschien moet dat begrip ook maar eens ’omgedacht’ worden. Want wie ergens leest dat bedrijf X of gemeente Y zich ’terugtrekt op haar kerntaken’ weet meestal al hoe laat het is. Het is doorgaans een mooie manier om te zeggen dat je je als aanbieder voorgenomen hebt het dienstenpakket ernstig te laten verschralen, en dat de klant verder op z’n best mag rekenen op het minimale. Dát is in ieder geval niet de insteek van Flanderijn: wij blijven incasseren, minnelijk dan wel gerechtelijk, maar zien het ook als onze taak om goede contacten te onder-houden met bijvoorbeeld de schuldhulpverlening (zie ook het interview met Nadja Jungman op pagina 24), sociaal advocaten en andere stakeholders. Sterker, we zien dat als een onlosmakelijk onderdeel van de kerntaken van de gerechtsdeurwaarder. Dat over die kerntaken, of misschien beter: over de invulling daarvan, ook binnen de beroeps-groep verschil van inzicht bestaat valt het een en ander te lezen in de column van Jort Kelder op pagina 4. Ik haast mij om te zeggen dat ik mij niet – en gelukkig geen van mijn collega’s bij Flanderijn – herken in de ’man in de natte regenjas’, maar Kelder heeft zeker een punt als hij zegt dat sommige collega’s zich wat minder passief mogen opstellen. Omdenken! lijkt ook daar het juiste advies. Rest mij u wederom veel lees- en vooral ook kijkplezier toe te wensen met deze nieuwe editie van JUIST – want dat de vormgeving van dit magazine per uitgave in kwaliteit groeit mag ook wel eens gezegd worden. En … probeer het zelf ook eens uit, omdenken. Wie weet wat het u brengt.

VO

OR

WO

OR

D

4

614

17

10

20

23

Berthold Gunster is auteur van de

boeken ’Ja-maar wat als alles lukt’

en ’Huh, de techniek van het

omdenken’.

De man in de natte regenjas.

Column van Jort Kelder.

Creatief directeur Kees Rijken vertelt

hoe je van klantvraag tot

campagneconcept komt en waarom

niet ieder leuk idee

ook een goed idee is.

Een teamleider, een controller en

een manager delen hun ervaringen en

werkwijze.

Nobel streven:Onze waarden.

Teunis Nieuwpoort, directielid van

Flanderijn deelt zijn praktijkervaringen

met Jacques Reijniers, hoogleraar Inkoopmanagement en directievoorzitter

van het NIC.

Karen Weisfelt: bedrijfseconomische effi ciency ofmaatschappelijke aanvaardbaarheid?

3

5

12

13

26

VOORWOORD

FEITEN

GOED RECHT

MIJN&DIJN

HET LAATSTE WOORD

ACCEPTATIE IS DE HOOGSTE VORM VAN

VERANDERING

GECONTROLEERD ONTSPOREN

BESTE DIENST VS

BESTE PRIJS

Tom van Eck, directievoorzitter Flanderijn

JUIST, met een oplage van 15.000 exemplaren, is een uitgave van

incasso-en gerechtsdeurwaardersorganisatie Flanderijn

088 - 209 24 44, rotterdam@fl anderijn.nl, www.fl anderijn.nl

Eindredactie: Michel van Leeuwen

Concept en redactie: Creative Venue, communicatieadvies en PR

Ontwerp, productie en 3D illustratie’s: Nico de Boer, Scherpwerk.nl

Fotografi e: Patrick Nagtegaal, RomanArt.nl - Jan van Rietschoten

Reacties kunt u sturen naar: juist@fl anderijn.nl

Nadja Jungmann: schuldhulpverleningspel zonder scheidsrechter.

24

Apothekers kiezen Flanderijn als incassopartnerDe overkoepelende organisatie van apo-thekers KNMP heeft onlangs voor haar leden een raamovereenkomst afgesloten met Flanderijn. Dit moet gaan leiden tot een professioneler debiteurenbeheer en een stringenter aanmaningsbeleid bin-nen de apothekersbranche. Als gevolg van ontwikkelingen in de zorg loopt het aantal niet betaalde medicijn rekeningen de laatste tijd fl ink op. Vooral nu er steeds meer medicijnen voor eigen rekening komen of slechts deels door de zorgverzekeraar worden vergoed, ziet de branche het aantal openstaande rekeningen snel toenemen. De KNMP heeft voor Flanderijn gekozen vanwege de landelijke dekking, het bewezen track record in de zorgbranche en de correcte wijze van incasseren.

Flanderijn ook ’s avonds bereikbaarSinds kort is Flanderijn van maandag tot en met donderdag van 08.00 tot 20.00 uur telefonisch bereikbaar. Na de nor-male sluitingstijden worden alle binnen-komende gesprekken doorgeschakeld naar het eigen callcenter in Rotterdam. Schuldenaren en opdrachtgevers wor-den zo goed mogelijk geholpen. Zonodig zorgt het callcenter ervoor dat de beller de volgende dag door de zaakbehande-laar wordt teruggebeld. Met de uitbrei-ding van de telefonische bereikbaarheid speelt Flanderijn in op de behoefte van debiteuren om op voor hen geschikte tijdstippen telefonisch contact op te kunnen nemen. In de avonduren werd het callcenter al ingeschakeld om debiteuren te bellen die overdag niet bereikt konden worden.

Nieuwe websites FlanderijnNa een zorgvuldige voorbereiding en een uitgebreide testperiode heeft Flanderijn in augustus haar nieuwe websites online gezet. Deze websites zijn tot stand gekomen in samenwerking met communicatiebureau Locomotive en het full service internetbedrijf Virtual Affairs, beiden uit Amsterdam. Omdat

het niet mogelijk bleek op één web-site zowel informatie te geven over de dienstverlening voor opdrachtgevers, het betalen en oplossen van schulden, beroeps- en bezwaarmogelijkheden, trainingen en opleidingen en vacatures, is ervoor gekozen om voor iedere doel-groep aparte websites te ontwikkelen. Er zijn dus nu vier Flanderijn websites: fl anderijn.nl (voor opdrachtgevers en derden), betalenbijfl anderijn.nl (voor debiteuren), werkenbijfl anderijn.nl (vacatures) en fl anderijntrainingen.nl (trainingen en opleidingen). Op de web-sites is veel informatie te vinden over onze organisatie, onze werkzaamheden en schuldenproblematiek. Ook zijn er diverse contactformulieren opgenomen.

Delegatie Servië bezoekt kantoor Flanderijn en BakhuisOp initiatief van het Center for Inter-national Legal Corporation heeft een delegatie van Servische rechters, amb-tenaren van Justitie en gerechtsdeur-waarders onze vestiging in Den Haag be-zocht. De delegatie werd begeleid door bestuurslid Jos Uitdehaag van de KBvG. Gerechtsdeurwaarder Chris Bakhuis en haar medewerkers hebben de delegatie uitleg gegeven over de Nederlandse werkwijze op het gebied van minnelijke incasso en ambtelijke dienstverlening.

Ook is er een demonstratie gegeven van de automatisering en de toegang tot de Gemeentelijke Basis Administratie. Dit laatste maakte grote indruk, omdat in Servië nog grotendeels met papieren dossiers wordt gewerkt. Gevolg is dat duizenden zaken op de plank blijven liggen bij de rechterlijke macht, omdat bijvoorbeeld het bevolkingsregister niet op orde is. Dagvaardingen kunnen hier-door niet worden betekend. Dit heeft ook gevolgen voor de economie in Servië. Veel bedrijven durven niet te investeren in Servië, omdat zij bang zijn dat hun fac-turen niet kunnen worden geïncasseerd.

Flanderijn mag het FSC-keurmerk voerenFSC, de Forest Stewardship Council, is een internationale organisatie die verantwoord bosbeheer stimuleert. FSC hanteert 10 principes voor goed bosbeheer. Hieraan moeten alle bossen voldoen voordat het hout gebruikt kan worden voor FSC producten, waaronder papier. De twee belangrijkste principes zijn het sociale en economische welzijn van de bosarbeiders en het veiligstel-len van de economische, sociale en ecologische functies van het bos op de lange termijn. Bedrijven, die dit papier verwerken (waaronder onze huisdruk-ker) en aan alle strenge eisen voldoen, mogen het FSC-keurmerk voeren. Zo ook hun klanten. Deze editie van de Juist mag dus het FSC-keurmerk dragen. En ondanks dat Flanderijn haar dossiers zoveel mogelijk heeft gedigitaliseerd, brengt het vak met zich mee dat er veel gebruik moet worden gemaakt van papier. De hele Flanderijn huisstijl wordt al enige tijd op FSC papier gedrukt. In 2011 wil Flanderijn dit voor al het druk-werk gerealiseerd hebben.

FEITENDE MAN IN DE NATTE REGENJAS

Het was een vrijdagmiddag zoals we die in dit polderland zoveel meemaken. Herfstig en humeurig. Ik stapte mopperend de redac-tieloft van onze website 925.nl binnen. Daar stond-ie, de man in de natte regenjas. Meteen wist ik dat het mis was. Was het die plechtige blik die professioneel op somber stond? Of was het die scooter van de zaak, beneden tegen de pui, die er om de een of andere reden weer heel anders uitzag dan de Vespa’s van onze scootermeisjes uit Amsterdam-Zuid? Hoe het ook zij, zonder dat er een woord gesproken is weet je: daar is-ie, de deurwaarder! Een Boodschapper van het Kwaad op een brommer. Het betrof een onhebbelijke dagvaarding in kort geding van voorheen het bijtertje onder de zakenbladen. Die hadden we een beetje geplaagd op onze site ’voor de betere kantoorknuppel’. Ze hapten. En hard ook, dankzij een nagelnieuw foefje dat we danken aan persvijandige Brusselse bureaucraten. Het heette een ’ex parte beschikking’, alleen te verkrijgen via de Haagse rechtbank. Een vilein juridisch vernietigingswapen. Websites worden op straffe van draconische boetes gedwongen de site onverwijld op zwart te zetten. Zonder nadere bestudering van de casus staan rechters zo’n eenzijdige maatregel toe, waarna het aan de uitgever is om de rechtmatigheid van publicatie aan te tonen. Met alle risico’s en kosten vandien. Waar hebben we die Umdrehung aller Werte eerder gezien? Juist ja, bij beslagleggingen. Die kun je in dit land ook zonder deugdelijke onderbouwing onthutsend eenvoudig voor elkaar krijgen, zoals de regen van beslagleggingen door Nina Storms op de rekeningen van onderzoeksjournalist Eric Smit deze zomer nog eens aantoonde. Ja, dat was schandalig. Maar het kan altijd erger: ooit legde Gerard Joling beslag op de volledige oplage van Quote. Niet dat Geer zich dat zelf realiseerde, maar een mistige zakenpartner had een handtekening van de zanger bemachtigd en stuurde zo aan op een pesterijtje tegen ons glanzende blad. En de deurwaarder? Die startte zijn brommer en leverde de leugenachtige beslaglegging af op onze redactieburelen. Toegegeven, ik ben de laatste om te ontkennen dat ik boze brieven, intimidaties en dwangbevelen altijd verwelkom met een publici-taire reprimande waar de eisende partij zelden ongeschonden uit naar voren komt. Maar moeten deurwaarders wel de routineuze boodschappers zijn van allerlei juridische intimidatie? Het kan goed zijn dat ik tijdens het door mij zo gehate proces- en handels-recht niet erg heb opgelet, maar die passieve rol van deurwaarders bevalt mij niet. Iemand die betaald wordt moet iets vinden. De ’Befehl ist befehl’-mentaliteit van een deel van het deurwaarders-gilde staat tegen. Sterker: als je meedoet aan de pesterige folklore om op kerstavond of tijdens een verjaarspartijtje een exploit af te leveren, dan deug je niet. Sommige beroepsgenoten zullen opmerken dat ze niet meer dan de boodschappenjongen van de eisende partij zijn. Best. Maar als iedereen er zo over denkt, laten we dan de wet aanpassen en de exploiten voortaan laten rondbrengen door de postbode. Kost een beetje, maar scheelt geen berg.

Jort Kelder is journalist en tv-maker. Dankzij zijn eigenzinnige

beroepsuitoefening doet hij regelmatig open voor de deurwaarder.

JORT

COLUMN

Roy B

eusker

OM

DE

NK

EN

ACCEPTATIE IS DE HOOGSTE VORM VAN

VERANDERING

Berthold Gunster is auteur van

de boeken ’Ja-maar wat als alles lukt’ en

’Huh, de techniek van het omdenken’.

Dit artikel is gebaseerd op het binnenkort te

verschijnen boek: ’Ik ben oké, jij bent een sukkel’.

Niet zo lang geleden las ik een krantenbericht. Bij een echtpaar in Duitsland werd tijdens de vakantie een aantal jaren achter-

een elke keer ingebroken. Hoe ze hun huis ook beveiligden met rolluiken en een alarminstallatie, het loste niets op. Tot ze op een jaar met vakantie gingen en de rolluiken bewust openlieten. Wat gebeurde er? Inbrekers drongen opnieuw hun huis binnen en deden (uiteraard) de rolluiken meteen naar beneden om ongestoord hun gang te kunnen gaan. Niet veel later werd het huis door de politie omsingeld en werden de inbrekers gearresteerd. Wat bleek? De bewoners hadden op de buitenkant van de rolluiken in grote letters geschreven: ’Waarschuw de politie.’ En daaronder als toelichting: ’Wij zijn met vakantie. Als deze rolluiken naar beneden zijn, zijn er inbrekers binnen.’ Kijk, da’s nou een aardig voor-beeld van omdenken.

Als de dingen anders gaan dan we graag zouden zien – als er bij ons wordt ingebroken, bijvoorbeeld – reageren we meestal met irritatie, verzet en teleur-stelling. Logisch. Wie houdt er nu van tegenslag? We hebben in ons hoofd de mooiste beelden van hoe de wereld zou moeten zijn en daar houden we graag aan vast. Maar hoe begrijpelijk het ook is, vaak betekent die houding een gemiste kans. Wie al te zeer bezig is

maar kan ik het wel betalen?’ is in essentie verstandig. Het zou onjuist en een grote vergissing zijn om te denken dat ja-maar niet goed of nuttig is. Ja-maar is in zichzelf een zinvolle houding.

PizzahutMaar ja, wat te doen bij tegenslag? Als het leven, hoe we ook ons best doen, niet loopt zoals we zouden willen is een ja-maar houding niet erg effectief. Sterker nog, als we ook dan hard nekkig vasthouden aan hoe de dingen zou-den-moeten-zijn, dan werkt ja-maar zelfs contraproductief. Je kunt wel uren zoeken naar een Franse bistro met een chansonnier die in zijn eentje twee-stemmig en onversterkt tussen 21.10 en 22.15 uur liederen uit de vroegste periode van Jacques Brel ten gehore brengt, slechts begeleid door de klan-ken van een Weissenborn steelstring-gitaar die hij achteloos op zijn schoot bespeelt, maar de kans dat je die gaat vinden is niet zo heel erg groot. Sterker nog, hoe meer je op zo’n moment vasthoudt aan je oorspronkelijke plan, des te waarschijnlijker dat je allerlei andere restaurants niet waarneemt. En misschien zijn die wel veel leuker dan je van tevoren had kunnen beden-ken. Een Iers eethuis bijvoorbeeld. Met een Northumbrian smallpipes doedel-zakorkest. Of een stiltecentrum met rijst en pecannoten. Of een Pizzahut met een smakelijk big eat, tiny price menu. Met extra kaas. Wie weet wat er

met hoe de dingen zouden-moeten-zijn, staat namelijk minder open voor hoe de dingen zouden-kunnen-zijn. Soms kunnen we van een probleem namelijk een kans maken door de situatie ’om te denken’.

Ja-maarJe kunt op twee manieren naar de werkelijkheid kijken. De eerste zou je als een ja-maar-manier kunnen om-schrijven. Wie op een ja-maar-manier naar de werkelijkheid kijkt, heeft scherpomlijste verwachtingen van het leven. Als de dingen niet zijn zoals ze moeten zijn, dan is dat een probleem, defect of tekort. Wie op een ja-maar-manier naar een restaurant zoekt, begint met een heldere visie en zoekt vervolgens net zolang tot het gewenste restaurant gevonden is. ’Ja, heel leuk, zo’n romantisch visrestaurantje aan zee, maar ik zoek een Franse bistro.’ Nu is er met zo’n houding op zich niets mis. Voor boekhouders, journalisten en incassobureaus is ja-maar zelfs de basis van hun werk. Zij worden betaald om na te gaan of dingen wel zijn zoals ze zouden moeten zijn. Dat heet kritische controle, toezicht of handhaving. Het liefst ’minnelijk’, maar als het moet met hardere hand. Ook in andere situaties, bij het nemen van besluiten bijvoor-beeld, is het verstandig te ja-maren. Om bijvoorbeeld bij de aanschaf van een nieuwe stereo of witlederen zithoek van 12.000 euro te bedenken ’ja, prachtig,

allemaal nog meer te beleven valt in de wereld van het eetgebeuren? Hoe meer je gefocust bent op wat zou-moeten-zijn, des te kleiner de kans dat je ziet wat er is.

Om- en vastdenkenOmdenken begint met het veranderen van een ja-maar- naar een ja-en-houding. Niet kijken naar wat niet kan, maar naar wat wel kan. Dus niet: ’Ja, ik wil naar het strand, maar het regent.’ Maar: ’Ja, het regent, en nu ga ik een wandeling op het strand maken, dat dankzij de regen heerlijk verlaten is.’ Of: ’Ja, ik heb last van slapeloosheid, en nu besteed ik ’s nachts mijn tijd aan het schrijven van mijn scriptie.’ Omdenken is een soort psychologische jiujitsu, de Japanse vechtsport waarbij je de kracht van je opponent tegen hemzelf gebruikt. Overwinnen door meegeven. De energie die in het probleem ligt opgeslagen, vormt de brandstof voor een nieuwe mogelijkheid. Daarmee is omdenken iets wezenlijks anders dan een of andere nieuwe creatieve denk-methode. Ook is het iets anders dan ’positief denken’. Waarmee omdenken van deze technieken verschilt, is dat het probleem zelf het vertrekpunt vormt. Het principe van omdenken is in essen-tie eenvoudig. Maak van een probleem een feit, en vervolgens van dat feit een nieuwe mogelijkheid. Tegenover omdenken, van een probleem een mogelijkheid maken, staat wat ik vast-

denken noem. Bij vastdenken beweeg je precies de andere kant op. In je poging een probleem op te lossen, maak je van het probleem juist een ramp. Een catastrofe. Bijvoorbeeld. De overheid wilde een aantal jaren geleden de – wat zij noemde – ’exorbitante zelfverrijking’ van topmanagers tegengaan door be-drijven te verplichten om de salarissen en bonussen openbaar te maken. Wat verwachtte men? Dat topbestuurders zich dusdanig zouden schamen dat ze fi nancieel een toontje lager zouden zingen? Wat was echter het gevolg? De salarissen stegen gewoon door. Sterker nog, ze stegen harder dan ooit tevoren. Blijkbaar moeten al die topmanagers gedacht hebben: ’Hé, ik zie nu pas dat mijn vriendje bij bedrijf X meer verdient dan ik, tijd voor een extra bonus’.

Wat is, is Het omdenken van problemen kan op vele manieren. In mijn boek Huh? De techniek van het omdenken, heb ik in totaal vijftien verschillende strategieën beschreven (zie kader pag. 8). Ondanks de grote verschillen tussen deze strate-gieën hebben ze één essentieel ken-merk met elkaar gemeen: de liefde voor de werkelijkheid. De feiten. De dingen zoals ze zijn. Wat is, is. Als het regent, dan regent het. Dingen gebeuren. We kunnen ons er boos over maken, ons ertegen verzetten – en soms is dat uiterst zinvol – maar op de beslissende

Ja-maar® verzorgde de afgelopen jaren voor meer dan 350.000 mensen shows en workshops. Zie www.ja-maar.nl

’Hé mamma, kijk,

daar ligt een briefje van

100 euro.’

’Doorlopen Jantje,

we zijn op zoek naar

een restaurant.’

15 STRATEGIEËN

1. Wachten. De werkelijkheid is vaak zo complex en moeilijk te beïnvloeden, dat het soms beter is om even níet te handelen.

2. Accepteren. De werkelijkheid aanvaarden zoals die is en kijken wat je ermee kunt.

3. Bekrachtigen. Kijken naar wat er goed gaat en hoe je dat kunt versterken.

4. Respecteren. Mensen zijn overal op voorbereid, behalve op uiterst serieus genomen worden.

5. Doorzetten. Door te volharden, creëer je nieuwe mogelijkheden.

6. Focussen. Je richten op wat je wél wilt in plaats van wat je níet wilt.

7. Terugdenken. Niet het probleem, maar de mogelijkheid als startpunt nemen.

8. Elimineren. Stoppen met wat niet (meer) werkt.

9. Importeren. Je vijand niet bevechten, maar tot bondgenoot maken.

10. Collaboreren. Wat wil de vijand wat jij ook wilt?

1 1. Verleiden. Het verlangen van de ander gebrui-ken om een nieuwe mogelijkheid te creëren.

12. Etaleren. Laten zien wat je normaal gesproken juist wilt verbergen en zo van je zwakte je kracht maken.

13. Rol verwisselen. Door bewust een patroon te doorbreken, dwing je de ander ook zijn gedrag te herzien.

14. Ontregelen. Als je bestaande regels in de war schopt, ontstaat er ruimte voor nieuwe regels.

15. Omkeren. Van het probleem een kans maken.

Berthold Gunster is auteur van de boeken ’Ja-maar

wat als alles lukt’ en ’Huh, de techniek van het

omdenken’.

momenten in het leven is de werkelijk-heid helaas vaak sterker dan onze wil. Ik kan wel willen dat ik niet ontslagen word, en het kan heel zinvol zijn me tegen een dreigend ontslag te verzet-ten, maar als het gevecht verloren is en het ontslag een feit, dan heeft verdere tegenstand geen zin. Integendeel, als ik me ook dan nog verzet tegen mijn ontslag, dan is dat contraproductief. Op zo’n moment is de enige effectieve vraag, hoe moeilijk ook: ’Wat kan ik van deze situatie maken?’ Acceptatie, aanvaarding van de werkelijkheid, is dus de kern van het ja-maar-denken. Wie lenig is, wie zich fl exibel aan de realiteit kan aanpassen, is op de lange termijn creatiever dan degene die blind vasthoudt aan zijn eigen idee. Ofwel: ’Je kunt de wind niet veranderen, wel de stand van de zeilen.’Eén van de mooiste strategieën van het omdenken is wat mij betreft de strate-gie van het wachten. De strategie van het nietsdoen. Deze is zo mooi omdat je er letterlijk niets voor hoeft te doen. Alleen van alles voor te laten. Het is daarmee de meest moeiteloze strate-gie. Voor ons westerlingen voelt dat wat onwennig. Wij komen meer uit een cultuur van ’niet lullen, maar poetsen’. Wij denken dat dingen gebeuren door dingen te doen. Het idee dat je door niets te doen, een nieuwe situatie zou kunnen laten ontstaat, past niet zo 1-2-3 in ons denkraam. Een misverstand. De mooiste dingen in het leven ontstaan nogal eens door dingen te laten. Vaak is acceptatie de snelste en meest effectieve manier om een nieuwe situatie te laten ontstaan. Sterker nog, acceptatie is de hoogste vorm van verandering.

TunnelvisieWie in de wereld van de incasso’s werkzaam is, zal zich primair baseren op de regels. Wat is de bedoeling? Wel-ke afspraken zijn er gemaakt? Hoe is iets juridisch geregeld? Logisch. Zoals gezegd, een ja-maar-houding – kijken naar hoe de dingen zouden-moeten-zijn – is de kernactiviteit voor eenieder die zich met controle bezig houdt. Gaan

de dingen wel zoals ze zijn afgesproken? Op zich is deze houding verstandig. Tegelijkertijd kan een te sterke nadruk op hoe de dingen zouden-moeten-zijn ook leiden tot een tunnelvisie. Regels, afspraken en kaders zijn nuttig en nodig, maar wie altijd binnen de kaders denkt – binnen de box – zal per defi nitie geen nieuwe mogelijkheden kunnen creëren. Zoals ja-maar verbonden is aan controle, zo is ja-en verbonden aan creëren. Nieuwe mogelijkheden, buiten bestaande kaders, scheppen. De strate-gie die gebruikt maakt van dat inzicht is dan ook die van het ontregelen. Regels hebben als doel de dingen – zoals het woord ’regel’ al zegt – goed te rege-len. Maar helaas is het effect van veel regels vaak juist het tegenovergestelde. Onze pogingen iets goed te regelen, maken het probleem er alleen maar erger op. Problemen op willen lossen

met meer regels, heeft helaas vaak het effect van vastdenken. Elke regel roept weer nieuwe uitzonderingen en twijfel-gevallen op, waar vervolgens met nog meer regels een oplossing voor moet worden gevonden. Vanuit dat pers-pectief wilde de overheid een aantal jaren geleden de doorgeschoten regel-geving aanpakken. Wat was echter het eerste wat men, ironisch genoeg, deed? Regels opstellen waar de regulering aan moest voldoen!Gelukkig kan het ook anders. Niet meer, maar juist minder regels. Een voor-beeld. Het in Drachten centraal gelegen Laweiplein kende nogal wat ongeluk-ken. Hoe goed men ook met verkeers-borden de veiligheid probeerde te ver-groten, het werd er in de loop der jaren alleen maar erger op. Meer ongelukken en een steeds slechtere doorstroming van het verkeer. Hans Mondermann, ook wel bekend als de ’Paganini van de verkeerskunde’, realiseerde op dit plein een radicaal project. Hij liet alle verkeersborden, stoplichten, pijlen en andere visuele aanwijzingen rigoureus verwijderen. Het resultaat? Het aantal ongelukken op het plein is daarna dramatisch gedaald en het verkeer stroomt bijna twee keer zo snel door. Niet door het verkeer beter te regelen, maar door het verkeer helemaal niet te regelen. Daar waar mensen eerst geïrriteerd door oranje reden en auto-mobilisten fi etsers van de weg drukten, zijn mensen nu zelf op gaan letten.

Inmiddels is de fi losofi e van Monder-mann op Europees niveau omarmd en heeft bijvoorbeeld het Duitse stadje Böhmte 1,2 miljoen euro van de EU ontvangen om ook daar alle verkeers-lichten en -borden te verwijderen. En Drachten is een waar pelgrimsoord geworden voor verkeerskundigen uit de hele wereld.

Blootsvoets Omdenken kan pijnlijk, ingewikkeld en tijdrovend zijn, maar soms gaat het ook verrassend makkelijk. En is het alleen een kwestie van anders kijken. Zo was er een schoenenfabrikant die wilde onderzoeken of hij een nieuwe markt in Afrika zou kunnen aanboren. Hij stuurde een van zijn beste ver kopers er naartoe. Na een tijdje kreeg hij een telegram. ’Niet investeren. Stop. Is kansloos. Stop. Ze lopen hier allemaal op blote voeten.’ Teleurgesteld accep-teerde de fabrikant de boodschap van zijn medewerker. Maar toch zat het hem niet lekker. En dus stuurde hij enige tijd later voor de zekerheid een tweede verkoper. Ook die stuurde een tele-gram. Ditmaal met een andere bood-schap. ’Meteen investeren. Stop. Uiterst kansrijk. Stop. Ze lopen hier allemaal op blote voeten.’Tot slot. ’Omdenken’ is niet een vaardigheid die je op een cursus of na het lezen van een boek, laat staan dit artikel, altijd en overal meteen kunt toepassen. Daarvoor is het net iets te

ingewikkeld en – belangrijker nog – is de werkelijkheid vaak te grillig en onvoorspelbaar. Er zijn echter een paar simpele hulpmiddelen, die je meteen kunt toepassen. Een van de meest effectieve middelen is dat je tegenslag in plaats van ’een probleem’ omschrijft als ’de bedoeling’. Heb je een bet-weterige schoonzus? Stop met haar te willen veranderen. Accepteer haar en – sterker nog – doe er je voordeel mee. Maak van het probleem ’de bedoeling’. Laat haar de volledige familiereünie re-gelen. Tot in de puntjes. Ze zal fl oreren. En jij met haar. Heb je iemand in dienst die moeilijk kan delegeren? Geef hem een belangrijke klus die hij geheel en al alleen, zonder hulp van anderen, moet zien te klaren! Denkt een van je leer lingen in de klas dat hij de leukste is? Laat hem cabaretier worden! Heeft een van je klanten fundamenteel kritiek op de manier waarop jullie bedrijf met hen als klant omgaat? Luister serieus naar hem en maak hem tot adviseur! Kortom, heb je last van de golven? Ga surfen!

Overigens, om terug te komen op het beginverhaal met de rolluiken: zoals de bewoners een mooi staaltje omdenken wisten te produceren, zo getuigde het gedrag van de inbrekers juist van een fascinerend staaltje vastdenken. Hun eigen poging om niet gepakt te worden – de rolluiken dichtdoen – veroorzaakte juist het tegenovergestelde.

DE MOOISTE DINGEN IN HET LEVEN ONTSTAAN

NOGAL EENS DOOR DINGEN JUIST NIET TE DOEN

BEDRIJFSECONOMISCHE EFFICIENCY OF

MAATSCHAPPELIJKE AANVAARDBAARHEID?

Karen Weisfelt,

directeur van de KBvG

(Koninklijke Beroeps-

organisatie van

Gerechtsdeurwaarders)

kijkt terug op een

decennium marktwerking.

Volgend jaar is het precies tien jaar geleden dat de gerechts-deurwaarderswet werd ingevoerd. Deurwaarders mogen vanaf dat moment ook ambtelijke activiteiten ontplooien buiten hun oorspronkelijke arrondissement. ”Deurwaarders denken dagelijks vele keren ’om’. Ze zijn namelijk tegelijk openbaar ambtenaar én ondernemer. Die twee verschillende rollen sluiten elkaar niet uit maar vragen soms wel om een andere denkwijze. Als openbaar ambtenaar ben je onafhankelijk, sta je tussen schuldeiser en schuldenaar in en dien je beide partijen naar eer en geweten van advies. Als ondernemer moet je commercieel het oog op de bal houden, opdrachtgevers aan je binden en niet teveel tijd besteden aan zaken die niet direct rendement opleveren. Lastig? Soms wel. Dat is de afgelopen tien jaar wel gebleken. Het vrijgeven van de gerechtsdeurwaardermarkt in 2001 heeft de deur opengezet voor een forse schaalvergroting en een commercieel ’omdenken’, waarbij het accent meer dan voorheen op effi ciency is komen te liggen. Maar aan dat commerciële ’omdenken’ zitten ook grenzen: uiteindelijk is en blijft de gerechtsdeurwaarder namelijk een onafhankelijk

openbaar ambtenaar wiens positie en gedrag maatschap-pelijk niet ter discussie mag staan. Als bedrijfseconomische effi ciency en maatschappelijke aanvaardbaarheid van handelen elkaar dreigen te bijten, dan moet de gerechtsdeur-waarder voor dat laatste kiezen. Het is daar dat de KBvG als Publieksrechtelijke Beroepsorganisatie (PBO) om de hoek komt kijken. Met name de laatste jaren hebben we – daartoe ook aangespoord door de ministeriële evaluatie van de wet – een ’inhaalslag’ gemaakt. Die heeft geresulteerd in meer regelgeving die de marktwerking aan banden legt – of misschien beter: duidelijker defi nieert. Je zou dit het ’om-denken van het omdenken’ kunnen noemen: niet om de marktwerking terug te draaien, wel om de negatieve bij-effecten ervan zo goed mogelijk in te dammen. Gelukkig wordt die regelgeving door een groot deel van de beroeps-groep als een (groot) goed gezien, maar er zijn natuurlijk altijd ondernemers die zich in hun bewegingsvrijheid beknot voelen. Hen kost het moeite de knop om te zetten, ook al is dat maar ten dele. Dat spanningsveld zal altijd blijven bestaan – tenzij we de klok weer tien jaar terugdraaien.”

INTERVIEWMET KAREN WEISFELT

NAAR EEREN GEWETEN

GOED RECHT

Deurwaarders worden, hoe onterecht misschien ook, niet altijd even sym-pathiek gevonden. Daar kunnen we ons natuurlijk het hoofd over breken, maar feit is dat we het belangrijker vinden dat we onze publieke taak zo goed mogelijk uitvoeren. En dat be-tekent in ieder geval: onkreukbaar en volledig onafhankelijk, ten dienste van het algemeen belang.

Nu is er over die onafhankelijkheid van de deurwaarder de laatste tijd nogal wat te doen. Dat heeft alles te maken met een nieuwe Verordening op de onafhankelijkheid van de gerechtsdeurwaarder, eind vorig jaar vastgesteld door de Ledenraad van de KBvG (Koninklijke Beroeps organisatie voor Gerechtsdeurwaarders) en inmiddels goedgekeurd door minister Hirsch Ballin van Justitie. Kern van die verordening is dat de meerderheid van aandelen in een deurwaarders kantoor én de uiteindelijke zeggenschap bij de participerende gerechts deur waar-der(s) zelf dient te liggen (en niet bij een externe aandeelhouder). Daarbij komt dat eventuele derden die (zelfs als minderheidsaandeelhouder) deelnemen in een deurwaarders-kantoor géén opdrachtgever van dat kantoor mogen zijn. Andersom mogen gerechtsdeurwaarders niet deel-nemen in ondernemingen die tevens opdrachtgever zijn. Op die manier kunnen (commerciële) belangen niet verstrengeld raken: een eerste voor-waarde om onafhankelijk te kunnen blijven opereren.

De vraag is: was het nodig om dit te regelen? De vraag stellen is ’m beant -woorden. Het ambt van gerechtsdeur-waarder heeft de afgelopen jaren een ontwikkeling laten zien van toe-nemende schaalvergroting en com-mercialisering. Dat heeft zich geuit in grotere samenwerkingsverbanden en in deelnemingen door derden in gerechtsdeurwaarderkantoren. Dergelijke deelnemingen hoeven niet

HOE ONAFHANKELIJK IS ONAFHANKELIJK?

onder alle omstandigheden afgewezen te worden, maar de onafhankelijkheid van de gerechtsdeurwaarder mag daardoor niet in gevaar komen. En dat is precies hetgeen de KBvG met haar nieuwe Verordening wilde waarborgen.

So far, so good – totdat het onaf-hankelijke onderzoeksinstituut SEO Economisch Onderzoek, verbonden aan de Universiteit van Amsterdam, begin juli 2010 met een onderzoek naar buiten trad. Conclusie: de nieuwe KBvG-verordening dient niet het publieke belang op de markt voor incassodiensten en zou zelfs in het nadeel van opdrachtgevers, schulde-naren en belastingbetalers zijn. Immers, de gerechtsdeurwaarders zouden geen prikkel meer hebben om te ’innoveren’, wat uiteindelijk tot hogere kosten zou leiden. Niet alleen ik was verbaasd over het rapport en de conclusies, ook verschillende deskundigen en het Landelijk Overleg Sociaal Raadslieden deden het rapport af als slecht onderbouwd. Met name de sociaal raadslieden, van nature geen medestanders van de ge-rechtsdeurwaarders, veegden de vloer aan met het rapport. Gelukkig gaf het SEO zelf aan dat de opdrachtgever van het onderzoek de fi rma DAS Rechts-bijstand is. En laat nu uitgerekend DAS Rechtsbijstand volop (meerderheids-)deelnemingen hebben in gerechts-deurwaarderskantoren ...

Het SEO-rapport draagt opnieuw niet bij aan de positieve beeldvorming omtrent de deurwaarders. Maar van een ’onafhankelijk’ onderzoeks-instituut lijkt hier geen sprake. Dan maar liever zogenaamd onsym-pathiek, maar wel écht onafhankelijk.

Michel van Leeuwen, directielid Flanderijn

Kijk voor meer informatie op: www.fl anderijn.nl/nieuws

Ja, en ... iPhone pleister€ 8.-www.colette.fr

Nou ja, zeg ... Monocycle€ 9.275,-

www.wists.com

Nou, nee ... Super-sized David

€ 70,-www.designtoscano.com

Nee, want ... Rugzakboot€ 185,-

www.fastusfi shingtackle.com

Nee, toch ... Gekantelde tomaat

€ 5,-www.amazon.com

Ja, maar ... USB-’stick’€ 39,-www.bijzondermooi.nl

Nou, en ... Handpressomachine€ 70,- www.amazon.com

Ja, ja, Ventilator zonder bladen

€ 215,-www.hammacher.com

MIJN&DIJNOMDENKEN

GECONTROLEERD ONTSPOREN

De publicitaire uitingen en campagnes van

Flanderijn komen uit de koker van het

Amsterdamse reclamebureau Locomotive.

Creatief directeur Kees Rijken vertelt

hoe je van klantvraag tot campagneconcept

komt en waarom niet ieder leuk idee

ook een goed idee is.

WAT ZIJN HET VOOR MENSEN?

WAT VINDEN ZE BELANGRIJK?

HOE DENKEN ZE OVER HUN

KLANTEN EN HUN DIENSTVERLENING?

”Incassodienstverlening ... je zou misschien denken: dat zal wel niet meevallen om daar een aansprekende campagne voor te bedenken. Ik bedoel maar, zoiets positiefs en gezelligs als bier is natuurlijk veel eenvoudiger. Maar het is net andersom: bier is een heel weinig onderscheidend product en dat is lastiger dan iets dat met emotie is omgeven. Wij kwamen er al snel achter dat incasso echt een specialisme is en dat het heel moeilijk is om dat goed te doen. De klant levert een dienst aan een persoon of bedrijf en ontvangt vervolgens geen betaling ... en hoe krijg je nu toch je geld en liefst zo dat de relatie wel in stand blijft?”

”Doorgaans start het proces met een briefi ng. Daarin verwoordt de opdracht-gever wat zijn probleem is of doelstel-ling: meer klanten, andere klanten, meer merkbekendheid, meer bekend-heid rondom een specifi ek product of dienst, enzovoorts. Die briefi ng is voor ons het vertrekpunt, maar zeker niet het enige ijkpunt. Mijn partner Hans de Koning en ik gaan principieel nooit aan de slag voor een klant zonder eerst in het bedrijf zelf geweest te zijn. Wat zijn het voor mensen? Wat vinden ze belangrijk? Hoe denken ze over hun klanten en hun dienstverlening? Hoe voelt het bedrijf als je er door-heen loopt? Kun je niet in een briefi ng vangen, maar dat is voor de uitkomst wel heel essentieel.”

Flanderijn. Incasso gerechtsdeurwaarders betalingsbeheer

U kent dat wel.....bellen, bellen, bellen en steeds een andere smoes aanhoren. Goed debiteurenbeheer kan de schade van moeilijk te incasseren vorderingen beperken. Soms blijkt aanmanen of nabellen echter onvoldoende om je geld te krijgen. In dat geval kan de aanpak van Flanderijn uitkomst bieden. Wij zorgen er namelijk voor dat facturen betaald worden zonder waardevolle relaties te verstoren. Met 60 jaar ervaring, ruim 500 medewerkers en 14 vestigingen door heel Nederland komen wij op voor uw financiële belang. Het is tenslotte úw geld. Als u meer wilt weten over onze aanpak hoeft u nog maar één keertje te bellen: 088-209 24 44. Flanderijn. Het is uw geld

uw factuurgaat net de deur uit .....’‘

talingsbeheer

teurenbeheer kan den echter onvoldoende

er namelijk voor dat 500 medewerkers en úw geld. Als u meer ld Al

rijn. Het is uw geld

ctuuret deit .....’



.....uw factuur ligt bovenop...‘

’

talingsbeheer

teurenbeheer kan de n echter onvoldoende er namelijk voor dat 500 medewerkers en úw geld. Als u meer ld Al




’

........ik ben net met uw factuur bezig................

‘

talingsbeheer

teurenbeheer kan den echter onvoldoende

er namelijk voor dat 500 medewerkers en úw geld. Als u meer ld Al




ja............onsfactuuradresis hetzelfdegebleven......

‘

’

TEAMLEIDERPORTRET

TOONBROUWER

Toon Brouwer, Teamleider Bijzonder Beheer bij Reaal

”De meeste mensen kennen Reaal als verzekeraar, maar we zijn tevens een fi nancieel dienstverlener met een breed assortiment aan hypotheken. Natuurlijk hebben we dan wel eens te maken met mensen die niet langer aan hun verplichtingen kunnen vol-doen. In het verleden stuurden we dan een aantal herinneringen, om daarna de zaak uit handen te geven aan een incassobureau. Dat proces hebben we ingekort: we sturen nu nog maar één herinnering. Volgt daarop geen reactie of betaling, dan sturen we een zoge-naamde ’profi t letter’. Dit is een brief uit onze naam, op briefpapier van een incassobureau. Dit werkt beter, want vreemde ogen dwingen. Bijkomend voordeel is dat we het actieve debi-teurenbeheer daarmee als het ware

naar voren trekken en dus ook sneller in beeld krijgen wat de problemen zijn. Als hypotheekhouder kun je bepaalde rechten uitoefenen als mensen in gebreke blijven. We kunnen bijvoor-beeld beslag leggen op een deel van het inkomen. Mocht beslag op het inkomen niet toereikend zijn dan kun-nen wij als hypotheekhouder overgaan tot verkoop van het onderpand. Nu de huizenmarkt al een tijdlang onder druk staat levert een traditionele openbare veiling vaak niet genoeg op om de gehele hypotheekschuld af te lossen. Dit is de reden dat we er alles aan doen om zo vroeg mogelijk met de schuldenaar in contact te komen. Zijn we eenmaal in gesprek, dan kun-nen we meedenken en bijvoorbeeld aansturen op een volmacht tot onder-handse verkoop. Deze aanpak is suc-cesvol, omdat we hiermee het tekort bij afl ossing – gemiddeld zo’n 30.000

”Op basis van de briefi ng schrijven wij eerst een debriefi ng. Daarin verwoor-den wij wat volgens ons de uitdaging is en hoe we denken dat we die gaan invullen. Dan hebben we er al heel wat uren denkwerk en desk research opzit-ten, want alle informatie die je kunt vinden kan een ’haakje’ bevatten waar je later in het proces wat mee kunt. Krijgen we dan een ’go’, dan vormen we een creatief team bestaande uit een copywriter – iemand die denkt in ideeën en tekst – en een art director – iemand die denkt in ideeën en beelden. En dan begint het spannende deel van het proces: je gaat een aantal dagen samen sparren, ideeën opwerpen, op elkaar reageren, elkaar inspireren.”

”De kunst is om het denkproces ge-controleerd te laten ontsporen. Te dicht op de briefi ng blijven levert geen originele invalshoek op, maar als je te veel afdwaalt van de kern loop je het

gevaar op zeker moment iets heel leuks te verzinnen dat totaal geen focus meer heeft en geen antwoord meer is op het probleem. Kortom, je beweegt van heel concreet en inhoudelijk naar helemaal afdwalen en weer terug. Anders dan wel het beeld is van de reclamewereld, helpen alcohol of andere geestver-ruimende middelen je niet verder. Dan kom je wel tot gekke dingen, maar die blijk je dan de volgende dag niet terug te kunnen brengen naar de essentie.”

”Voor Flanderijn zijn we uiteindelijk op het idee van de ’eeuwige smoe-zen’ gekomen. De o zo herkenbare verontschuldigingen ’dat uw factuur bovenop de stapel ligt’, of ’we net met uw factuur bezig zijn’, of de factuur ’net de deur uit is’. Tja. Daar bedenk ik dan beelden bij: een factuur die als prop bovenop een stapel papier in een volle prullenmand ligt. Of een man die ’net bezig is’ met een factuur tot origami te verknippen. Of een factuur die als vliegtuigje gevouwen net de deur uit vliegt. Je komt met een grap naar binnen, maar vervolgens probeer je dan wel weer serieus af te sluiten met een harde pay off: ’Flanderijn. Het is uw geld.’ Want dat is het uiteindelijk wel: je hebt er hard voor gewerkt, een dienst geleverd, wellicht kosten gemaakt. Die combinatie maakt dat mensen denken: dat herken ik, dat snap ik, zo zie ik het ook, zo voel ik het ook.”

”Of zo’n idee uiteindelijk ook werkt is lastig te meten. Dat wil zeggen: dat kan, maar het is een kwestie van kosten en baten. Ik denk dat je moet zeggen: een campagne staat nooit op zichzelf, maar is een essentieel onderdeel van een mix aan activiteiten die als geheel een bepaald beeld oproepen. Daarom

is het ook heel goed dat Flanderijn haar website heeft aangepakt en veel tijd en energie steekt in een goede PR. Daarmee wordt bij klanten, potentiële klanten en niet te vergeten sollicitanten een totaalbeeld geschapen: dit is niet zomaar een partij, maar een goede, betrouwbare partij die serieus aan de weg timmert en die ik op meerdere plekken tegenkom met uitingen die van een behoorlijk niveau zijn.”

”Wat ik doe ... door de jaren heen ... ik weet ook niet precies hoe het werkt. Ik omring me met grappige voor-werpen, inspirerende boeken, ik lees, ik kijk ... en dan ontwikkel je op den duur een kijk op dingen die net even anders is als die van de meeste mensen. Maar het blijft een ongrijpbaar proces. De beste ideeën worden vaak geboren als je ontspannen door de stad fi etst, of op het toilet, of onder de douche. Dan is het net alsof alle informatie en beelden in je hoofd in een trechtertje lopen en dan weet je ineens: zo moet het.”

Deze aanpak is

succesvol omdat we het

tekort weten te

minimaliseren. Je zou het

een vorm van ’omdenken’

kunnen noemen.

Je komt met een grap

naar binnen, maar

vervolgens probeer je

dan wel weer serieus

af te sluiten met een

harde pay off:

’Flanderijn. Het is uw geld.’

euro – weten te minimaliseren. Je zou het een vorm van ’omdenken’ kun-nen noemen: mensen in de fi nanciële problemen steken nu eenmaal vaak de kop in het zand. Je kunt ze dan beter helpen eerst het licht weer te zien, dan zonder aanzien des persoons de procedure uit het boekje te volgen.”

Kan het kloppen wat

de opdrachtgever beweert?

Zijn we mogelijk zelf in

gebreke gebleven?

Heeft de klant echter

ongelijk – en dat

komt regelmatig voor –

dan gaan we een

aanmaningstraject in.

We bieden

ondersteuning vanuit

onze sociaal-

maatschappelijke rol,

maar er blijft wel een

stok achter de deur.

Ronald Geel, Manager Financiën Delta Wonen

”Als woningcorporatie bedienen we zo’n 15.000 huurders in het sociale huur segment. Achterstanden in betaling komen geregeld voor. We zoeken dan in alle gevallen direct persoonlijk contact met de debiteur, telefonisch of anders-zins. Dat gesprek wordt gevoerd aan de hand van een vast protocol dat we ruim anderhalf jaar geleden hebben opgesteld.Doel is om zo snel mogelijk te achter-halen of we met iemand te maken hebben die niet wil betalen, of dat er sprake is van persoon-lijke problematiek waardoor iemand niet kán betalen. In het eerste geval blijft het dossier op de afdeling Financiën en geven we dit uit handen. In het andere geval dragen we het dossier over aan de afdeling Wonen. Daar wordt vervolgens bekeken wat er aan ondersteuning kan worden geboden om de problemen op te lossen, in samenwer-king bijvoorbeeld met schuldhulpverlening of de werkgever. Dat gebeurt overigens alleen maar als de debiteur weer begint met het betalen van zijn maandelijkse huurtermijn: we bie-den ondersteuning vanuit onze sociaal-maatschappelijke rol, maar er blijft wel een stok achter de deur. Het protocol helpt ons niet alleen om de overgang van het dossier naar een andere afdeling gestructureerd te laten verlopen, het is ook van belang voor de klantgerichte organisatie die op dit moment vorm krijgt.

Servicedeskmedewerkers moeten straks in het systeem kunnen kijken als een huurder met betalingsachterstand belt en precies weten wat de status is. En ook als het uitdraait op een incassotraject is het prettig als gestructureerd vastligt wanneer welke acties al ondernomen zijn. Al met al hebben we een omslag gemaakt van een afdeling die zo’n 2.000 individuele probleemdossiers beheerde, naar een afdeling die alle debiteuren gelijk behandelt en effectief uitfi ltert in welke klanten we wel, en in welke klanten we geen energie meer steken.”

MANAGERPORTRETRONALD

GEEL

CONTROLLERPORTRET

ERIK PLUG

Erik Plug, controller bij BAM Techniek

”We werken als installatiebedrijf doorgaans voor grote opdrachtgevers: bouwbedrijven, overheden, zieken-huizen, industriële ondernemingen. Als de rekening onbetaald blijft heeft dat vrijwel altijd te maken met onenigheid over de kwaliteit van de dienstverlening of de termijn waarbinnen zaken gerealiseerd hadden moet worden. Dat is complexe materie, want we werken vaak op basis van miljoenencontracten met zeer gedetailleerde bestekken. Dat is iets anders dan een doosje potloden leveren met afl everbewijs. Als bijvoor-beeld contractueel is overeengekomen dat we 10% mogen factureren als we 15% voortgang hebben geboekt, dan is het nog een hele klus te bepalen wanneer dat punt bereikt is. Als een opdrachtgever niet betaalt treedt er bij ons dan ook altijd een vaste procedure in werking – in nauwe samenwerking tussen debiteurenbeheer en de

uitvoeringsorganisatie. Om te beginnen checken we of de factuur bij de juiste persoon is aangekomen en ingeboekt. Vervolgens sluiten we de zaak eerst intern kort met de projectleider: kan het kloppen wat de opdrachtgever beweert? Zijn we mogelijk zelf in gebreke gebleven? Zo ja, dan wordt op korte termijn de zaak alsnog glad gestreken. Heeft de klant echter ongelijk – en dat komt regelmatig voor – dan gaan we een aanmaningstraject in, dat eindigt in een offi ciële inge-breke stelling door de directie. Op dat moment hebben wij zelf al een heldere commerciële afweging gemaakt: ons valt niets te verwijten en de klantrelatie is daarmee in het geding. Wordt er dan niet binnen drie dagen betaald, dan gaat de vordering naar Flanderijn en dan is het voor ons een gedane zaak. We accepteren dan ook niet meer dat de debiteur alsnog met ons in contact treedt: voor ons is het dossier gesloten.”

GOED AANBESTEDEN IS EEN KUNST OP ZICH

BESTE DIENST V S

BESTE PRIJS

Steeds meer grote organisaties in de private of publieke sector besteden hun incassodiensten aan. Dat levert in praktijk nogal wat frustratie op, want goed aanbesteden is een kunst op zich.

Teunis Nieuwpoort: ”Het uitgangspunt van een aanbesteding is dat alle partijen evenveel kans krijgen en uiteindelijk de beste partij aan boord komt. Wij ervaren dat dit uitgangspunt in praktijk vaak niet wordt gerealiseerd. Inkopers hebben namelijk vaak een schrijnend gebrek aan kennis over de incassomaterie en letten toch vooral op de laagste prijs, zonder daar de geleverde prestatie tegenover te zetten.”

Jacques Reijniers: ”Dat beeld herken ik, al neem ik aan dat je het dan vooral over de publieke sector hebt. Mijn ervaring is dat private opdrachtgevers zakelijker zijn en bij een aanbesteding echt op zoek gaan naar een betrouwbare leve-rancier die het probleem oplost en een goede ‘return on investment’ levert. In de publieke sector ligt dat echter anders, om een aantal redenen.”

Teunis Nieuwpoort: ”Ik luister.”

Jacques Reijniers: ”Om te beginnen is de aanbestedingsprocedure in de publieke sector min of meer ‘dichtgemetseld’. Nadat uitvraag is gedaan kan er in feite geen informatie meer worden gevraagd, noch ingebracht. Terwijl die informatie heel wezenlijk kan zijn om een goed aanbod te kunnen doen. Verder zijn overheidsdiensten als de dood dat ze een fout maken, want ze liggen letterlijk onder een vergrootglas. De concur-rentie in de markt is namelijk dusdanig dat niet-geselecteerde leveranciers er helaas op uit zijn een gunning onderuit te schoffelen op gemaakte vormfouten. De regelgeving maakt dit mogelijk. Er is dus bovenmatig veel aandacht voor pro-cedures en juristerij, en dat gaat nogal eens ten koste van waar het echt om zou moeten gaan: de beste dienst met eindresultaat tegen de beste prijs inko-pen. Daar komt bij dat binnen de over-heid de verantwoordelijkheid voor de investeringen doorgaans bij een andere afdeling ligt dan die voor de exploitatie. In die optiek lijkt het logisch dat een in-koper naar de laagste initiële prijs kijkt: dat is het enige waar hij voor verant-woordelijk lijkt. Tot slot is dan natuurlijk

de onvoorspelbaarheid van het politieke proces waar je mee te maken hebt en het feit dat de overheid vaak meerdere beleidsdoelstellingen tegelijkertijd probeert te realiseren die soms niet samengaan. Dan moet het én goed koper én duurzamer én het sociaal beleid ondersteunen én bedrijfs economisch rendabel zijn. Ook dat brengt oneven-wichtigheid in het selectieproces.”

Teunis Nieuwpoort: ”Wat ik mis in je opsomming is dat gebrek aan kennis. Wij ervaren regelmatig dat inkopers geen benul hebben van de incassomaterie en met name niet van de tariefstructuren. Dan gaat de voorkeur toch uit naar een goedkopere partij, ook al realiseren die maar een incassoscore van 60%. Terwijl wij door veel extra inspanning te leveren een score van 80% kunnen realiseren, maar natuurlijk daardoor wel iets duurder zijn. Alleen: aan het eind van de dag is die zogenaamd goedkope partij feitelijk duurder, omdat ze een hoop geld laten liggen.”

Jacques Reijniers: ”Terecht opgemerkt. Dat heeft te maken met de rol van in koper. Die is in feite aangesteld als ‘sluis’ naar de toeleveringsmarkt. Op zich is er met die gedachte niets mis, want een groot deel van het budget van organisa ties gaat op aan externe leveranciers. Het probleem is natuurlijk dat niet langer de echte ‘probleem-hebber’ – in jullie geval zal dat vaak de credit manager zijn – onderhandelt met de toeleveranciers, maar iemand die niet echt materiedeskundig is. En als die iemand dan ook nog van directiewege wordt afgerekend op het realiseren van 20% aan bezuinigingen en geen fouten in de regelgeving, dan gaat het mis.”

Teunis Nieuwpoort: ”Waarom vormen de creditmanager en de inkoper dan geen team? Dat zou toch logisch zijn? Dan breng je juiste expertise bij elkaar.”

Jacques Reijniers: ”Dat zou inderdaad moeten. Maar de vraag is of de credit-manager voldoende invloed heeft op de inkoper bij het opstellen van het bestek of het RFP (Request For Proposal, red.). Hier ligt een grote uitdaging.”

Teunis Nieuwpoort, directielid van

Flanderijn deelt zijn praktijkervaringen

met Jacques Reijniers, hoogleraar Inkoop-

management en directievoorzitter van

Het NIC. ”Aan het eind van de dag is die

zogenaamd goedkope partij feitelijk duurder,

omdat ze een hoop geld laten liggen.”

Teunis Nieuwpoort: ”Moeten er dan niet gewoon betere inkopers komen, mensen met verstand van zaken?”

Jacques Reijniers: ”Terechte opmerking. De goeden niet te na gesproken – en die zijn er ook – zijn er nog al wat inkopers van de oude stal, die gewend zijn inkoopprocedures te volgen. Dat laatste is sterk aan het veranderen, en daarom worden er vandaag de dag steeds meer eisen aan inkopers gesteld. Kort door de bocht kun je stellen dat ze niet alleen verstand moeten hebben van wat ze inkopen en het resultaat er van voor de organisatie, maar ook kijk moeten hebben op het inkoopproces als zodanig en de belangrijke randaspecten als duurzaamheid en rechtmatigheid. Het gaat steeds minder vaak over potloden of papier, en steeds vaker over complexe diensten waarbij van tevoren niet helemaal valt te voorspellen hoe ze ingevuld moeten worden en hoe lang het duurt om ze in te vullen. Incasso is een dergelijke dienst, althans tenminste ten dele. Daar vallen relatief eenvoudige handelingen onder, maar ook relatief complexe processen …”

Teunis Nieuwpoort: ”Wat mij opvalt is dat eigenlijk geen van die inkopers de moeite neemt om eens een paar uur in ons bedrijf te komen kijken. Dan zou hij of zij namelijk al een heleboel te weten kunnen komen over hoe wij de dienst invullen. Gewoon door naar de kwaliteit van onze processen te kijken …”

Jacques Reijniers: ”Dat is een hele goede suggestie. In ons vak noemen we dat ‘marktconsultatie’. Ten onrechte wordt vaak gesteld dat dit niet kan van-wege de Europese Aanbestedingsregel-geving. Maar, dit vraagt wel een inkoper met competenties die dit kunnen en van een bijdrage van de directie. Maar hier ligt ook een initiërende kans voor de leverancier. Te veel wordt ook een ver-keerde prestatie-indicator gehanteerd: ik doe mijn werk goed als ik 20% weet te bezuinigen …”

Teunis Nieuwpoort: ”Je noemde net duurzaamheid als één van de belangrijke aspecten van het inkoopproces. Wij mer-ken natuurlijk ook dat daar bij aanbeste-dingen op wordt gelet. Maar tegelijkertijd blijken dan soms incasso partijen door de selectie te komen omdat ze zogenaamd op ‘no cure, no pay’ basis werken. Nu is

het een publiek geheim dat partijen die zogenaamd voor niets werken doorgaans enorme kosten doorberekenen aan de debiteur en vrijwel direct inkomens-beslag leggen, zodat ze er toch fi nancieel uitspringen. Als je dan duurzaamheid en de drie P’s hoog in het vaandel hebt staan, dan is het in menselijk opzicht weinig duurzaam om voor een dergelijke partij te kiezen. Hoe zie jij dat?”

Jacques Reijniers: ”Een begrijpelijke frustratie, die wel deels te maken heeft met die meervoudige doelstellingen die ik al eerder noemde in combinatie met een gebrek aan overzicht over het geheel. Het is om die reden dat vooraf helder moet zijn wat het prioritaire belang is van deze doelstelling ten op-zichte van de andere.”

Teunis Nieuwpoort: ”De analyse is dan wel helder. Zie je ook mogelijkheden dingen op te lossen, te verbeteren?”

Jacques Reijniers: ”Als hoogleraar schrijf ik veel, discussieer tijdens col-leges met studenten uit de praktijk en

spreek ik veel op congressen, en steeds weer benadruk ik de meerwaarde van de leveranciersdialoog en het doen van marktconsultatie. Dit ervaar ik ook in de dagelijkse praktijk. In gewoon Neder-lands: ‘Beste inkoper, ga nog vóór dat je überhaupt iets op papier zet éérst eens je oor te luisteren leggen bij de diverse aanbieders en bepaal op basis daarvan je uitvraag. Maar, ga ook in een vroeg stadium als leverancier de aanpak uitleg-gen aan de creditmanager. Hij is namelijk de functionaris die de vak inhoudelijke input moet leveren aan de inkoper om het eisenpakket te formuleren. Die stap is echt essentieel om op een concur-rentiewaardige manier een dienst in te kopen. Wantrouwen brengt ons niet verder, inkoper en leverancier moeten niet met de rug naar elkaar toe staan …”

Teunis Nieuwpoort: ”Persoonlijk zie ik dat ook niet zo. Maar zoals gezegd gebeurt het niet vaak dat inkopers bij ons op bezoek komen, omdat ze vaak niet eens inzien dat ze mogelijk een probleem hebben …”

Jacques Reijniers: ”Dat is natuurlijk waar: als Het NIC begeleiden wij klanten bij het aanbestedingsproces. Uit het feit dat ze ons inhuren blijkt dan in ieder geval dat de organisatie al zover is dat ze inzien dat ze het niet alleen kunnen – de eerste stap. Maar terug naar de oplossingen: een tweede verbetering zou kunnen zijn dat je besluit in een aantal stappen tot een defi nitieve keuze te komen. Daarmee voorkom je dat al direct in het bestek van alles wordt vast-gelegd dat eigenlijk niet realistisch is. Dus een soort van preselectie, waarna je met minder partijen een volgende selectieronde ingaat. Bij het aanbeste-den van bijvoorbeeld gebouwen gebeurt dat ook.”

Teunis Nieuwpoort: ”Krijg je dan toch niet al een soort vooringenomenheid? Dan is er toch niet langer sprake van vrije toegang voor iedereen in de markt?

Jacques Reijniers: ”Je zult ergens moe-ten beginnen. Uiteindelijk gaat het om het einddoel: maximaal creditmanage-ment resultaat. Het is complexe materie en dat zal het ook altijd wel blijven.”

DE DRIE P'S: PEOPLE, PLANET

EN PROFIT

Wantrouwen brengt

ons niet verder, inkoper en

leverancier moeten

niet met de rug naar elkaar

toe staan ...

NOBEL STREVEN

Binnen Flanderijn werken wij met een aantal duidelijke ’verkeersregels’. Die zijn opgenomen in het Flanderijn Prestatie-en Ontwikkelingsplan (FPO) dat wij in 2008 aan de medewerkers van Flanderijn hebben gepresenteerd. Die regels gelden voor iedereen binnen de organisatie, ongeacht het functieniveau.Eén van die regels houdt in dat we een ’ondernemende’ onderneming zijn. We zijn van mening dat we opdracht-gevers alleen duurzaam van dienst kunnen zijn als we zelf op zaken op orde hebben. Dat begint bij een gezonde bedrijfsvoering en een sterke fi nanciële basis. Omzet-en winstgroei horen daar-bij. Concreet vertaalt zich dat in een organisatie die scherp is op de kosten die worden gemaakt. En, niet minder belangrijk, op het nadenken over hoe dingen beter, effi ciënter of eenvoudiger kunnen. Wij vragen van iedere mede-werker daar een bijdrage aan te leveren. Een bureaucratische instelling, waarbij het proces belangrijker is dan het resultaat, is dan ook uit den boze. Flanderijn wil een onderneming zijn met mensen die verantwoordelijkheid durven te nemen voor wat ze doen maar zeker ook voor wat ze niet doen.

Michel van Leeuwen, directielid Flanderijn

ONZE WAARDEN

Nadja Jungmann is adviseur bij Social Force en lector schulden en invordering aan de Hogeschool Utrecht, faculteit maatschappij en recht. De 36-jarige Jungmann geldt als één van de toon-aangevende specialisten in Nederland op het gebied van schuldhulp verlening. Ze waarschuwt voor gelijktijdige ontwikkelingen bij gemeenten en in de invorderingswereld, die de schuldhulp-verlening in een steeds complexere situatie plaatsen.

Met minder middelen meer doen onder steeds ingewikkelder omstandigheden. Dat is de korte samenvatting van de situatie van de schuldhulpverlening volgens Nadja Jungmann. ”Er is een toename van het aantal aanvragen, in sommige gemeenten 20 tot 30 pro-cent. Die toename is meestal – met uitzondering van de groep ZZP-ers – niet direct gerelateerd aan de crisis. Eerder is zij een gevolg van de praktijk in daaraan voorafgaande jaren, waarin DSB-bank en consorten op de com-merciële zenders ongehinderd de hele dag spotjes konden uitzenden waarin ze lieten zien dat je pas gelukkig wordt

door een nieuwe keuken. Die spotjes zijn nu verboden, maar hun gevolgen zijn nu pas zichtbaar. Want er zitten vaak jaren tussen het moment dat mensen ver plichtingen aangaan en het moment dat ze aankloppen bij schuld-hulpverlening. Meestal slagen mensen er nog een fl inke periode in om het ene gat met het andere te vullen, totdat ze er echt niet meer uitkomen.”

van de schuldhulpverlening”, zegt Jungmann. ”Als veel crediteuren niet tevreden zijn over schuldhulpverlening, dan heb ik daar begrip voor. Maar crediteuren mogen ook de hand in eigen boezem steken.”

Onbeheersbare dossiers Schuldhulpverleners worden vaker en vaker geconfronteerd met dossiers waarin zich steeds nieuwe feiten kun-nen voordoen. Jungmann: ”Had mevrouw Pieterse eerst nog budget voor het inlopen van een huurschuld, het volgende moment blijkt de rekening leeggehaald door de belastingdienst. De woningcorporatie zegt dan tegen mevrouw: u komt de regeling niet na, we gaan er niet mee door. Einde oefening.”Deze situatie leidt tot een verscherpte concurrentie tussen bepaalde typen schuldeisers. Het zijn immers vooral

overheidsinstanties, of instanties die dicht bij de overheid staan, die deze nieuwe bevoegdheden krijgen. Jungmann waarschuwt voor groeiend ongenoegen bij kleinere schuldeisers, en vermindering van hun bereidheid om mee te werken aan een regeling. ”De bloemist zal zich vastbijten in zijn zaak, en zijn bereidheid om mee te werken aan een regeling wordt minder naarmate de grote schuldeisers hun eigen belang beter bewaakt hebben. Het veld rond een schuldsituatie gaat op een voetbalveld zonder scheids-rechter lijken.” Intussen is overzicht juist essentieel bij het oplossen van een schuld situatie, aldus Jungmann. Zelf kwam zij in aanraking met de schuldhulpverlening tijdens een stage bij de D66 Tweede Kamerfractie, toen zij zich daar vooral bezig hield met armoedebeleid. Ze deed vervolgens promotieonderzoek op het gebied van schuldhulpverlening en adviseerde tal van instanties. Wat haar vooral aan het onderwerp verbond waren interviews met mensen die in de schulden zaten, en waarbij ze de armoede van de mensen zelf ervoer: in een kamer op een witte tuinstoel, alleen thee in de aanbieding, een

bananendoos in een hoek als kleerkast. In de kern gaat het volgens Jungmann bij de schuldproblematiek niet om de hoeveelheid geld die mensen (niet) heb-ben, maar om de vraag of mensen hun fi nanciën op orde hebben. Waar het mis gaat speelt een gebrek aan vaardig-heden vaak de hoofdrol: niet goed kun-nen lezen en schrijven, niet goed kun-nen plannen, niet weten hoe reclame werkt. En daarachter ligt vaak weer een immateriële problematiek: GGZ-proble-matiek, verslavingen, relatieproblemen, zwakke sociale situatie, enzovoorts. Deskundigen zijn het er algemeen over eens dat schuldhulpverlening tevens een aanpak van de achterliggende pro-blematiek vraagt. In de nieuwe wet op de gemeentelijke schuldhulpverlening – waaraan Jungmann met vooronderzoek meegewerkt heeft – wordt dan ook een geïntegreerde aanpak van een schuld-situatie verplicht gesteld.

Doorlooptijd verkortenAl met al is de situatie die Jungmann schildert weinig rooskleurig. ”Aan de ene kant moeten de gemeenten een integrale hulpverlening realiseren, terwijl ze méér mensen moeten helpen met minder middelen. En aan de andere kant staan ontwikkelingen in de invorderingswereld een overzichtelijke afhandeling van dossiers in de weg. Zetten die ontwikkelingen zich door, dan hebben we over drie jaar wel een heel ingewikkelde puzzel in elkaar te leggen.” Hoe kan de schuldhulpverlening aan die omstandigheden het hoofd bieden? Jungmann kijkt vooral naar de door-looptijd – de tijd tussen een eerste melding en het tot stand komen van een regeling. Dit is immers het grootste probleem van de doorsnee schuld-sanering: frustrerend voor de schulde-naar, demotiverend voor de schuldeiser, en veel te kostbaar voor de samen-leving. De te lange doorlooptijd maakt dat het bedrag van de eenmaal bereikte schuldafl ossing soms niet meer dan een symboolwaarde heeft in verhou-ding tot de kosten voor de crediteuren en de samenleving. Jungmann ziet wel manieren om die

situatie te doorbreken. Bijvoorbeeld dat de gemeente niet langer een lening aan de schuldenaar verstrekt om schulden te saneren, maar dat zij zelf de schul-den opkoopt van de schuldeisers. In allerlei fases van het dossier kan zij dan actiever optreden en zo de doorlooptijd aanzienlijk inkorten. Een andere manier zou zijn om te kijken naar het Ameri-kaanse model: een faillissement zonder onze ’opheffi ng bij gebrek aan baten’. Voor de schuldenaar wordt dan een streep getrokken: over drie maanden begint de eerste dag van de rest van je leven. ”Maar deze oplossing” beklem-toont Jungmann, ”mag niet misbruikt worden. Het belangrijkste principe moet overeind blijven: dat iedereen die kan betalen, ook moet betalen. Het belangrijkste is dat we in de komende jaren een einde maken aan hoge kosten en vertragingen, die de schuldafl ossing als zodanig alleen maar onnodig belas-ten. En dat in goede samenwerking van alle partijen - ook van de crediteuren en de gerechtsdeurwaarders.”

De schuldhulpverlening heeft dus te maken met de ongelukkige samenloop van omstandigheden dat juist in deze tijd, waarin extra middelen van de rijksoverheid wegvallen en gemeentes zelf gedwongen zijn tot bezuinigingen, ’uitgestelde’ schuldsituaties naar buiten komen. Het feit dat steeds meer schuld-eisers de bevoegdheid krijgen om zelf-standig inkomensbeslag te leggen maakt de situatie nog ingewikkelder. Jungmann: ’De belastingdienst heeft bijvoorbeeld sinds afgelopen november de bevoegdheid om tot drie keer per jaar 1000 euro van je bankrekening af te schrijven. Zorgverzekeraars mogen na een half jaar via het College van Zorgverzekeringen rechtstreeks achter-stallige premie en boete afschrijven. Wat je ziet is dat er steeds meer credi-teuren zijn die nieuwe bevoegdheden krijgen. Daar komt nog bij dat griffi e-rechten en dus de invorderingskosten verhoogd gaan worden, waardoor de bereidheid om mee te werken aan een regeling bij crediteuren zal verminde-ren. Ik hoop dat crediteuren zich reali-seren dat wat er in hun wereld gebeurt bijdraagt aan het niet-functioneren

Had mevrouw Pieterse

eerst nog budget voor het

inlopen van een

huurschuld, het volgende

moment blijkt de

rekening leeggehaald door

de belastingdienst.

VOETBALLENZONDER SCHEIDSRECH TER NADJA JUNGMANN

OVER SCHULDHULPVERLENING

HET LAATSTE WOORD

Ed Verdult, gerechtsdeurwaarder, Flanderijn en Verdult, Bergen op Zoom.

Uit de deurwaarderij stappen, jezelf ontwikkelen tot zelfstandig adviseur en enkele jaren later bewust opnieuw voor het deurwaardersvak kiezen. Ed Verdult, gerechtsdeurwaarder bij Flanderijn en Verdult in Bergen op Zoom, deed het. Een ongebruikelijke carrière die een zekere mentale soepelheid verraadt, maar ook karaktersterkte. ’Ik ben erach-ter gekomen dat ik een sterk ontwikkeld gevoel voor rechtvaardigheid heb.’

Zo snel kunnen beslissende wendingen in een carrière gaan. Tijdens zijn stage bij de gemeente Bergen op Zoom in 1984 kwam Ed Verdult (1962) op het idee dat hij wel eens een zitting van de kanton-rechter wilde bijwonen. ”Het was op dat moment erg rustig, en ik was gewoon benieuwd hoe zo’n zitting verliep.” Een kwartier voor de volgende zitting meldde hij zich bij de dienstdoende gerechts-deurwaarder. Die vroeg hem vervolgens of hij interesse had in een bijbaantje. Wat begon met het opruimen van het archief eindigde in een compagnonschap. Eén ding wil Verdult wel kwijt: aanvan-kelijk voelde hij weinig sympathie voor de rol voor de deurwaarder, laat staan roeping voor het vak. ”Daarvoor was het nog te vroeg. Ik had geen sjoege van wat een deurwaarder doet, hooguit dat hij geld incasseert. Wel had ik affi niteit met het geven van juridische adviezen, om-dat ik al een juridische opleiding aan de HEAO achter de rug had. Die kennis kon ik verder uitbouwen. Maar in de loop van de jaren werd me steeds duidelijker wat me zo aansprak in het vak. Dat moet wel, want op verjaardagsfeestjes moest ik het vaak genoeg uitleggen. Ik ben erachter gekomen dat ik een heel sterk ontwik-keld gevoel voor rechtvaardigheid heb.” En dat gevoel wordt regelmatig op de proef gesteld, zo blijkt uit de praktijk-verhalen die Verdult in veelvoud kan vertellen. ”Ik herinner me één van mijn eerste zaken: een beginnend huisschilder die de villa van een directeur van een BV had geschilderd. Hij kreeg te horen dat hij de rekening maar naar de zaak moest sturen – om er vervolgens achter te komen dat die zaak enkele weken later failliet was. Die man had alle materialen voorgeschoten en ging dus bijna zelf onderuit.” Het zijn vooral dergelijke verhalen van kleine schuldeisers die hem aangrijpen. Al spant hij zich net zo hard in voor een grote schuldeiser, want het principe blijft het belangrijkste: dat schulden voldaan

moeten worden. ”Natuurlijk hebben de-biteuren het vaak niet makkelijk”, voegt Verdult toe. ”Soms zitten ze in de proble-men door ziekte of werkeloosheid. Maar er staat altijd een schuldeiser tegenover die het net zo zwaar kan hebben.”

Eruit en terug Eind 2005 verliet Verdult de deurwaar-derij. Hij werd zelfstandig adviseur en kreeg al snel een grote klus bij de concurrentie: bij een groot incasso-bureau verliep de afstemming met de gecontracteerde deurwaarderskantoren niet optimaal. Zo verlegde Verdult zijn aandacht van de invordering zelf naar de organisatie van de invordering. Was hij zich niet bewust van de spanning tussen incassowereld en deurwaarderij? ”Die spanningen zijn er wel degelijk”, beaamt Verdult, ”maar ik heb ervaren dat daar aan beide kanten van de streep goed en fair mee wordt omgegaan. Ik heb mijn afkomst nooit verloochend en heb altijd prima kunnen werken. Mijn kracht was praktische ervaring: als het ging om doelstellingen bij invorderingen kon ik heel goed aangeven wat nog realistisch was, en wat niet meer. Daarmee kon ik een zekere rust in het proces brengen.” Verdult deed nog andere opdrachten, onder andere voor de KBvG, maar de uitoefening van ’het vak’ bleef lonken. Toen hij als de gevolg van de crisis zijn opdrachtenportefeuille zag afnemen, was dat het laatste zetje dat hij nodig had. Hij hoefde dan ook niet lang na te denken toen hij van Flanderijn de kans kreeg om een vestiging te openen in zijn thuisbasis Bergen op Zoom. ”Dat je bij Flanderijn als vestigingsmanager naast een brok verantwoordelijkheid een grote mate van vrijheid hebt, geeft mij als voormalig zelfstandig ondernemer een goed gevoel. Zo combineer je de orga-nisatiegraad van een grote club met de locale bekendheid die je al opgebouwd hebt. We zijn op 1 maart met zijn tweeën begonnen en we gaan als een trein. Sinds 1 september zitten we hier alweer met zijn zevenen.”

Minder langs de weg, meer denken over organisatieToch is er wel degelijk een verschil tussen de eerste Ed Verdult, deurwaar-der, en de tweede Ed Verdult, deur-waarder. Hij zegt: ”Anders dan voorheen heeft mensen bezoeken niet meer mijn eerste prioriteit. Ik ben nu ook geïnte-resseerd in organisatorische aspecten

erom heen. Dat heb ik uit mijn tijd als ZZP-er overgehouden, meer nadenken over het effi ciënter inrichten van de invordering. Er is immers veel veranderd. Tot 2001 – voor het inwerkingtreden van de deurwaarderswet – hadden we een domeinmonopolie. Dat was weliswaar een achterhaalde situatie, maar het betekende wél dat je met een aantal collega’s in de regio alle zaken onder je hoede had en je dus je pappenheimers kende. Nu kun je bij wijze van spreken met vijfentwintig deurwaarders aan dezelfde deurbel hangen. Dat is een onderbelicht neveneffect van de wet. De concurrentie is groot. Dat maakt het ondernemen alleen maar spannender en ondernemen zit me in het bloed. Wél zie ik met lede ogen aan dat op dit moment vooral op tarieven wordt geconcurreerd en ik vraag me af of dat nou wel zo’n gezonde ontwikkeling is.”

Verdult heeft bewezen te kunnen ’omdenken’ van deurwaarderij naar incassowereld. Ziet hij mogelijkheden tot verbetering van de relatie? ”Vanuit de deurwaarderij wordt er soms nogal neergekeken op de incassowereld, alsof het een stel cowboys zouden zijn omdat ze niet aan dezelfde weten regel geving gebonden zijn als wij. Maar ik heb ge-leerd dat ook daar heel verantwoordelij-ke mensen rondlopen. Ze hebben boven-dien hun eigen expertise en kunnen bulkwerk in enorme volumes afwikkelen, iets waar veel deurwaarderskantoren niet toe in staat zijn, als ze het al zouden moeten willen. Als ik daarop met hen wil gaan concurreren, heb ik geen tijd meer om de individuele schuldeiser met de ingewikkelde zaak de aandacht te geven die hij nodig heeft. En let wel, incasso-bureaus zijn ook opdrachtgevers. Wat ze niet kunnen incasseren is vaak rijp voor dagvaarding. Uiteindelijk komt het toch bij ons terecht. Laten we liever door betere samenwerking zorgen dat die processen goed op elkaar aansluiten.”

’OMDENKEN’ VAN

DEURWAARDERIJ NAAR

INCASSOWERELD

HET VERSCHIL TUSSEN

ED VERDULT, DEURWAARDER EN

ED VERDULT, DEURWAARDER

HHEETT VEERRSSCCCHHHIIILLLTUUUSSSSEENNN

U kent dat wel ... bellen, bellen, bellen en steeds een andere smoes aanhoren. Goed debiteurenbeheer kan de schade van moeilijk te incasseren vorderingen beperken. Soms blijkt aanmanen of nabellen echter onvoldoende om je geld te krijgen. In dat geval kan de aanpak van Flanderijn uitkomst bieden. Wij zorgen er namelijk voor dat facturen betaald worden zonder waardevolle relaties te verstoren. Met 60 jaar ervaring, ruim 500 medewerkers en 14 vestigingen door heel Nederland komen wij op voor uw financiële belang. Het is tenslotte úw geld. Als u meer wilt weten over onze aanpak hoeft u nog maar één keertje te bellen: 088 - 209 24 44. Flanderijn. Het is uw geld

’uw factuur gaat net de deur uit.....’

Juist #3 - Flanderijn incasso- en gerechtsdeurwaarders

Documents

Transcript of Juist #3 - Flanderijn incasso- en gerechtsdeurwaarders