44 o u t s o u rc e m a g a z i n e

thema | regie

m a a r t 2 0 1 4 45

regie | thema

Aanvankelijk had outsourcing vooral betrekking op routi-neprocessen, zoals salaris-verwerking. Later ontstond

‘strategic sourcing’ als een manier om de toegang tot strategische hulp-bronnen te verbreden.Naast diversiteit aan doelstellingen voor de ontwikkeling en toepassing van IT draagt ook technologieontwikkeling zoals cloud computing bij aan de com-plexiteit van outsourcingstrajecten. In de eerste plaats zien we een toe-nemende complexiteit en veelvor-migheid van relatiepatronen. Naast eenvoudige klant-leverancierrelaties zien we ingewikkelde multiclient- en multivendorconfiguraties. In de tweede plaats vragen steeds complexere configuraties van speci-fieke kenmerken en problematieken van een project of levering om toene-mende aandacht voor specifieke be-sturingsaccenten. Is er bijvoorbeeld sprake van routinematig werk of juist van innovatie, of van beide tegelijk? Ligt het accent op technische proble-matiek (IT-infrastructuur) of juist op organisatorische problematiek (busi-ness-processoutsourcing), of zijn bei-de relevant? Wat is er te zeggen over de volwassenheid van klant of leve-rancier? Hoe duidelijk is het contract?

onTwerp van de regieorganisaTieOrganisaties kennen formele en in-formele componenten. We geven een korte definitie (Gulati, Puranam, 2009).De formele organisatie omvat: “a set of prescribed roles and linkages between roles, for instance as set forth in job descriptions and reporting arrangements” (de ‘hark’). De informele organisatie “refers to the patterns of individual behaviour and interactions between individu-als as well as the norms, values, and beliefs that underlie such behaviours and interactions.”

Een organisatie streeft naar een doel-matige uitwisseling van kennis, infor-matie en resources. Er is sprake van een intrinsieke dynamiek die is gericht op effectieve relatiepatronen (samen-werking). Dit omvat ook de manier waarop door inzet van kennis, informa-tie en capaciteit wordt omgegaan met de specifieke problematiek van een project. Architecten willen met hun col-lega’s overleggen over de technische configuratie. Klanten willen uitwisselen met leveranciers en andersom, en wel op zo’n manier dat dit voordeel oplevert. Deze dynamiek manifesteert zich in eerste aanleg in de informele organisa-

tie: men zoekt elkaar op. Voor een goe-de performance dient de formele orga-nisatie deze dynamiek te ondersteunen en niet (of hooguit tot op zekere hoogte) te beperken. Daarmee wordt niet al-leen het netwerk van relaties op een goede manier ‘gemanaged’ maar ook andere specifieke contingenties van het project. Veel van deze omstandigheden (hoewel niet allemaal) kennen namelijk een relationele component.

We kunnen dit als volgt toelichten. Figuur 1 bevat een vereenvoudigde weergave van de belangrijkste rollen en relatiepatronen in een sourcings-context. Aan de vraagzijde vinden we de invalshoeken van Ontwerp (archi-tectuur), Informatiemanagement en Inkoop. Aan de aanbodzijde Service-delivery, Servicedesk en Ontwikkeling.Aan de vraagzijde is de performance optimaal als Ontwerp de levering op basis van businesskennis op proac-tieve wijze ondersteunt, en als Infor-matiemanagement op basis van de visie van het businessmanagement de vraag naar diensten in kaart brengt. Wanneer Ontwerp en Informatiema-nagement gaan samenwerken ont-staat taakafbakening waardoor com-petitie en overlap worden gematigd, en waardoor complementariteit zorgt

PerFOrmanceOPtimaLisatie en PerFOrmancemeting BiJ OutsOurcing

new governance

Tekst: marcel van kooten, joan Baaijens, leon dohmen, stijn van der krieken

De�complexiteit�van�outsourcing�neemt�toe,�onder�invloed�van�een�diversiteit�aan�doelstellingen,�van�technologieontwikkeling�en�van�steeds�complexere�configuraties,�zoals�multisourcing.�Als�niet�goed�wordt�omgegaan�met�deze�fenomenen�ontstaan�under-performance�en�zelfs�organizational�mortality.�De�sleutel�voor�adequate�besturing�ligt�in�de�eerste�plaats�bij�het�ontwerp�van�de�governance,�en�we�wij-zen�in�dat�kader�op�het�belang�van�congruentie�tussen�de�formele�en�informele�organisatie.�We�illustre-ren�dit�aan�de�hand�van�de�gevolgen�van�de�opkomst�van�cloud�computing�voor�de�positie�van�de�eindklant�en�van�de�IT-organisatie�in�het�netwerk�van�relaties.�Ten�slotte�bespreken�we�hoe�we�ook�kunnen�meten�(weten)�of�de�besturing�goed�is�afgestemd�op�de�specifieke�omstandigheden�van�het�project.

46 o u t s o u rc e m a g a z i n e

voor betere dienstverlening.De klant heeft belang bij deze optima-lisatie. Als de klant zich daar niet van bewust is, zal hij wellicht enkel ‘on the spot’ sturen en acteren op de op enig moment aanwezige relaties. Maar als de klant zich van de relationele con-text en van het belang daarvan voor de eigen situatie bewust is, dan kan hij invloed uitoefenen op de samenwer-king (de rode lijn in figuur 1).De klant kan zich dus richten op maxi-malisatie van de efficiency en ef-fectiviteit van het netwerk. In welke relaties kan het best worden geïn-vesteerd? In deze casus kiest de klant voor investering in de relaties met In-koop en Servicedesk (de groene lijnen in figuur 1). Het aanbrengen van focus wordt des te belangrijker als er meer-dere leveranciers zijn (waardoor het aantal actoren aan de leveranciers-kant met een factor N toeneemt). Het zal duidelijk zijn dat in een com-plexe omgeving een handelwijze die is gebaseerd op een goede analyse van de structuur van de relaties tot een hoger rendement zal leiden dan een louter intuïtieve aanpak. In de praktijk kan het voorkomen dat een effectief en ‘natuurlijk’ samen-werkingspatroon zoals in het hier-voor gegeven voorbeeld door de for-mele organisatie wordt verstoord. De structuur van de formele organisatie vergroot bijvoorbeeld de kans dat be-paalde contacten regelmatig tot stand komen (maar andere niet), omdat ze de sociale en fysieke ruimte voor het ontstaan ervan bepaalt. Ook zorgt de formele organisatie voor prikkels voor gedrag via bijvoorbeeld de hiërarchie en de beloningsstructuur (salaris, bo-nussen, promotie, baanzekerheid). Hierdoor kan de formele organisatie gedrag bevorderen dat niet optimaal bijdraagt aan de performance van het netwerk van relaties en van de organisa-tie als geheel. Dit kan zich bijvoorbeeld voordoen als er sprake is van een over-vloed aan managers, als de naleving van protocollen en procedures een doel op zich wordt, of als er aan de klantzijde sprake is van meerdere regieorganisa-ties in de keten. We zien dan dat bepaal-de vormen van samenwerking worden geblokkeerd, dat bepaalde invalshoeken zijn ondervertegenwoordigd en niet aan

bod komen, dat er sprake is van bureau-cratie, en uiteindelijk niet tijdige levering, niet op elkaar afgestemde leveringen, en ondermaatse kwaliteit.Een concreet voorbeeld kan deze pro-blematiek verduidelijken.

de impaCT van Cloud CompuTingVeel (grote) IT-organisaties kennen het-zelfde organisatiegrondpatroon. Ze ma-ken onderscheid tussen applicatiebeheer en infrastructuurbeheer. Binnen appli-catiebeheer worden vervolgens clusters onderkend die elk hun eigen applicatie-portfolio bezitten, bijvoorbeeld ERP, in-ternet, en collaboration. En soms worden applicatieclusters functioneel onderver-deeld in bijvoorbeeld marketing, logis-tiek, HR, financiën en productie. Bij infrastructuurbeheer is de onder-verdeling technisch of kennisgeoriën-teerd: bijvoorbeeld LAN, WAN, tele-fonie, servers, werkplek, en security. Het positioneren van het specialisme projectmanagement als aparte afde-ling maakt het verder professiona-liseren van deze discipline gemak-kelijker. Afhankelijk van de omvang en (wereldwijde) spreiding kennen organisaties ook, als verlengstuk van

het hoofdkantoor, een affiliatestruc-tuur. Nevenvestigingen van het hoofd-kantoor houden dan lokaal een oogje in het zeil. Zo hebben multinationals vaak op elk continent waar ze aanwe-zig zijn een nevenvestiging.Procesraamwerken zoals ITIL voor beheer en PRINCE2 voor projectma-nagement bouwen de paden tussen de rijke verzameling eilandjes om af-stemming en samenwerking te rege-len tussen clusters, expertisecentra en geografisch georiënteerde kanto-

ren. De ontwikkeling en levering van IT-dienstverlening wordt zo complex en duur, en is ook nog eens traag. Ontwikkelingen zoals business-process- outsourcing en op cloud gebaseerde ‘software as a service’-concepten voor salarisverwerking en zelfs e-mail van-uit de cloud maken het mogelijk dat de vraagzijde steeds meer zelf de regierol naar zich toe trekt. Zo wordt het bijvoor-beeld mogelijk dat het totale HR-deel als het ware uit het ERP-cluster wordt getrokken. Dit zorgt voor een tweede-ling in regie. De vraagzijde gaat de sour-cingsregierol overnemen om aan haar trekken te komen en komt daarmee op het vlak van de formele competen-ties van de IT-organisatie. De formele organisatie staat een ‘natuurlijke’ sa-menwerking in de weg, met frictie als gevolg. Cloud heeft zo een flinke impact op de in het applicatiecluster gesitu-eerde bolwerken van de IT-organisatie.Een conventionele benadering kortom, is vaak niet meer in staat om een veelvoud en diversiteit aan IT-behoeften en -doe-len van de vraagzijde te ondersteunen. Een ‘conventionele’ voorstelling van de regie als een verzameling functies (zie figuur 2) laat niet zien dat regie een dynamische interactie is tussen bijvoorbeeld architecten, informa-tiemanagers, businessanalisten en klanten. Een relationele voorstelling van regie – knooppunten van relaties waar gebeurtenissen plaatsvinden in het kader van de levering – legt wel de focus op de handelingspatronen die nodig zijn om in te spelen op de speci-fieke kenmerken van een levering (zie figuur 3). Het gaat dan om inventari-satie van de behoefte aan producten en diensten, om vertaling naar een passende bijdrage van leveranciers, om overdracht, service en service-in-tegratie – dit laatste om te borgen dat leveranciers (aan de aanbodzijde) zich niet te onafhankelijk gedragen.Het grote praktische belang van deze focus op specifieke projectkenmerken blijkt als we kijken naar de meting van de performance van de governance.

perFormanCemeTingWe weten dat de kwaliteit van de bestu-ring invloed heeft op het succes van een levering. En we weten ook dat verschil-lende typen levering vragen om ver-

thema | regie

DE vrAAgzijDE gAAT DE sourCings-rEgiEroL ovErnEmEn om AAn hAAr TrEkkEn TE komEn

m a a r t 2 0 1 4 47

toevoeging | RUBRIEKregie | thema

Figuur 2. een ‘conventionele’ voorstelling van regie als een verzameling functies.

Figuur 1. netwerkorganisatie. (n = factor waarmee het aantal actoren aan de leverancierskant toeneemt als er meerdere leveranciers zijn.)

inkoop servicedelivery.n

ontwerp Eindgebruiker ontwikkeling.n

informatie-management

supply-management

Demand-management

strategic-sourcing-

management

sourceserving-management

supply-management

Demand-management

informatie-management

servicedelivery-management

servicedesk.nklant Leverancier

service

Behoefte

overdracht

integratie

inkoop

Projecten

Beheer

plan Build

run

regievraagzijde Aanbodzijde

Figuur 3. een relationele voorstelling van regie.

klantperspectief serviceproviderperspectief

48 o u t s o u rc e m a g a z i n e

schillende typen besturing. De relatie is zodanig dat er een fit is tussen enerzijds de opzet van de regie en anderzijds de specifieke kenmerken van een traject wat bijdraagt aan projectsucces. Uit de aard der zaak heeft het al dan niet aan-wezig zijn van een fit een voorspellend karakter voor de mate van succes. Bij een mis-fit tussen enerzijds de inrichting van de besturing en anderzijds specifieke projectomstandigheden kan bijvoorbeeld worden voorspeld dat een traject waar-schijnlijk ‘in het rood’ zal gaan komen, ook al is het op enig moment nog ‘groen’.

Voor beoordeling of er sprake is van passende besturing meet men de wijze waarop de formele en informele organisatie zich verhouden, de wijze waarop een traject vanuit relationeel perspectief is georganiseerd, en de mate waarin samenwerkingspatro-nen, rolpatronen, en afspraken tus-sen betrokkenen adequaat zijn, gelet op specifieke projectomstandigheden. Bij sterke wederkerige taakafhanke-lijkheid tussen actoren bijvoorbeeld, is ‘agile’ samenwerken adequaat, en ‘waterval’ niet. Is er sprake van rela-tief weinig structuur en een explora-tief karakter, bijvoorbeeld in de aan-sluitfase in een BPO-traject, dan zijn een relatief losse formele planning en inzet van de juiste professionals adequaat, en een zeer gedetailleerde formele planning en op protocollen gestoelde benadering niet, of minder.

Een stap verder in de aanpak om grip te krijgen op complexiteit is te kijken naar configuraties van meerdere factoren die gezamenlijk werkzaam blijken te zijn als mechanismen voor succes of falen. Uit onderzoek weten we van het bestaan van dergelijke configuraties, en we spreken in dit verband over ‘paden’ die leiden tot succes of juist tot falen, of op zijn minst tot een verhoogd risico op falen. Als men weet welke configuraties vaker geassocieerd worden met gezonde tra-jecten en welke configuraties vaker ge-associeerd worden met minder gezonde trajecten, kunnen structurele problemen binnen de eigen organisatie en regievoe-ring worden aangeduid. Waarom is het zo dat bepaalde configuraties bij ons steeds misgaan of juist steeds goed gaan? Er kan worden ingezoomd op de verschil-

lende factoren die onderdeel uitmaken van een configuratie en er kan worden gekeken naar de invloed van de verschil-lende factoren op de totale uitkomst.Bovendien kunnen mogelijke ontbre-kende factoren worden geïdentifi-ceerd door dieper in te gaan op paden die elkaar lijken tegen te spreken, en die zowel voorkomen in combinatie met succes als in combinatie met fa-len. Dergelijke contradicties kunnen namelijk wijzen op zaken die de regie-organisatie niet waarneemt maar die klaarblijkelijk wel invloed hebben.

Een typisch succespad is bijvoorbeeld een traject waarbij de klant voortkomt uit de private sector, waarbij sprake is van een relatief lage lock-in bij de le-verancier, en waarbij het accent in de besturing is gelegd op informele go-vernance (dat wil zeggen: in mindere mate op het contract). De verklaring

kan zijn dat door de lage lock-in van de klant een evenwichtige relatie tus-sen klant en leverancier ontstaat, en dat juist informele governance met deze evenwichtige relatie goed kan omgaan. Omdat de machtsverhoudin-gen (lock-in) gelijk zijn, hoeft dit niet gecompenseerd te worden in het con-tract (formele governance).Een typisch risicopad is bijvoorbeeld een traject met een korte looptijd, waarbij het accent in de besturing wordt gelegd op formele governance (voornamelijk het contract). De verkla-ring kan zijn dat contractsturing onvol-doende is om de complexiteit die zich in het bijzonder in de aanvangsfase van een traject voordoet te hanteren. Een ander voorbeeld is een traject dat ge-zien zijn aard vraagt om een customer-

intimacybenadering, terwijl het accent wordt gelegd op operational excellence, met als verklaring dat de specifieke klantwens over het hoofd wordt gezien.Op deze wijze werkend kunnen verschil-lende beslissingen worden genomen door de regieorganisatie. Zo kan men bijvoorbeeld besluiten welke opties er zijn voor verbetering van de governance van een traject. Ook kan men besluiten om bepaalde projecten structureel te vermijden, dan wel om risicoprojecten toch uit te voeren, maar dan meer be-wust, en met additionele maatregelen in de governance. Dit laatste kan aan de orde zijn als er sprake is van een ‘ho-ger’ doel dat het risico op falen recht-vaardigt, bijvoorbeeld de ontwikkeling van een relatie met een bepaalde klant.

ConClusieVoor een goede performance van de re-gieorganisatie dient voortdurend aan-dacht te worden besteed aan de con-gruentie tussen enerzijds de formele en anderzijds de informele organisatie. Een relationeel perspectief (netwerk-perspectief) is daarbij nodig om ervoor te zorgen dat specifieke projectomstan-digheden goed worden geadresseerd. Op basis van een gemeten fit tussen besturing en contingenties kunnen pro-bleemprojecten worden voorspeld en voorkomen (gemeden).

Marcel�van�Kooten,�Joan�Baaijens,�en�Leon�Dohmen�zijn�werkzaam�bij�CGI.�Stijn� van� der� Krieken� is� verbonden�aan� het� departement� Organization�Studies� van� Tilburg� University� en�deed� onderzoek� naar� de� besturing�van�outsourcingsprojecten.

reFerenties• Baaijens, J., Dohmen, L. en Van Kooten, m., ‘regie wordt netwerkmanagement’, Outsource magazine Jaarboek 2013.• Baaijens, J., Van Kooten, M., ‘Governance van complexe Outsourcing trajecten: een relationeel organisatie perspectief’, via www.platformoutsourcing.nl, 2012.• Dohmen, L., ‘Adaptieve outsourcing vergt nieuwe competenties’, Outsource maga-zine, december 2012.• Gulati, R., Puranam, P., ‘Renewal Through reorganization: the Value of inconsis-tencies Between Forma land informal Organization’, Organizationscience, 20(2) pp. 422-440, 2009.• Krieken, S. van der., analysis of important factors leading to effective and ineffective outsourcing projects, master thesis Orga-nization studies (defence version), tilburg university, 2013.

thema | regie

DE formELE orgAnisATiE sTAAT EEn ‘nATuurLijkE’ sAmEnWErking in DE WEg