1

GOVERNANCE TUSSEN ORGANISATIESHOE WERKT DAT?

VERDER

REGULEREND SYSTEEM FLUÏDE NETWERK

VERANTWOORDING

STURINGTOEZICHT

INKOOP

HOE

2

2

NU

3

HOE

4

STRAKS

5

ONDERBOUWING

6

HOE SAMEN VERDER

Steeds meer organisaties gaan samenwerken binnen een netwerk om een integraal antwoord te kunnen geven op vragen van burgers. Het gaat om samenwerking tussen zorg- en welzijnsaanbieders en samen-werking met burgerinitiatieven. Vroeg of laat krijgen ze te maken met de vraag: hoe gaan we zo’n netwerk van samenwerkende organisaties besturen? Oftewel: hoe gaan we de governance invullen? Deze publicatie geeft u een inkijkje in nieuwe vormen van governance. Het is het resultaat van een verkenning van 2 jaar. We hebben hiervoor 3 praktijkverkenningen uitgevoerd, 16 koplopers geïnterviewd, tussen-producten gemaakt, presentaties gegeven en discussies gevoerd met de Landelijke Innovatiegroep Governance. Over één ding is iedereen het eens: komende jaren gaat governance zich verder ontwikkelen. Van een regulerend systeem wordt het steeds meer een fluïde netwerk. Vilans volgt deze ontwikkelingen op de voet.

Hoe gaan we samen verder? We laten ons graag verrassen hoe u en uw netwerk tegen deze beweging aan kijkt. Daar waar kansen liggen, trekken we graag een tijdje met u op. Zodat we samen de beweging naar nieuwe vormen van governance tussen organisaties kunnen maken.

Meer weten?Monique Spierenburg | m.spierenburg@vilans.nl | 06 2932 1542Rian van de Schoot | r.vandeschoot@vilans.nl | 06 2281 0708Sven Turnhout | s.turnhout@vilans.nl | 06 1533 8056 Nick Zonneveld | n.zonneveld@vilans.nl | 06 1514 9045Carina Pittens | c.pittens@vilans.nl | 06 2947 5236Mirella Minkman | m.minkman@vilans.nl | 06 1228 5416

TERUG

HOE WERKT GOVERNANCE TUSSEN ORGANISATIES?

VERDER

1

INLEIDING

www.vilans.nl

3

1

INLEIDING

3

HOE

4

STRAKS

5

ONDERBOUWING

6

HOE SAMEN VERDER

TERUG VERDER

REGULEREND SYSTEEM

vaker in deze inkoopprocessen. Soms organiseren netwerkorganisaties zich om gezamenlijk zorg en welzijn in te kunnen kopen. Organisaties maken samen afspraken over financiering van zorg en welzijn. Er is meer ruimte voor flexibel financieren, flexibel contracteren en maatwerk.

VERANTWOORDINGVan verantwoorden naar zelfregieNetwerkorganisaties gaan steeds meer verantwoorden aan de hand van resultaten (outcome) in plaats van gericht op controle. Hierbij staat het perspectief van de burger centraal. We zien een ontwikkeling bij zelfstu-rende teams dat de verantwoordelijkheid steeds meer bij professionals komt te liggen. Zo zal in de toekomst verantwoording aan financiers en inspecteurs verschuiven naar direct verantwoorden aan de burger en man-telzorger.

TOEZICHTVan toezicht naar binnen naar toezicht naar buitenToezicht is van oudsher gericht op één organisatie. We zien een beweging waarbij toezicht breder en maatschappelijker wordt, gericht op samenwer-king. Er ontstaan nieuwe vormen van toezicht: naast een brede en integra-le blik gaat het om wederkerigheid en transparantie. De blik is naar buiten gericht, kijkt vooruit. Het gaat om de maatschappelijke waarde, niet per se om behoud van de organisatie.

Hoe werkt het nu? Samenwerkende organisaties gaan steeds meer samen sturen. Dat doen ze op een andere manier dan in hun eentje. Op dit moment is er nog geen sprake van netwerkgovernance, maar we zien wel dat dit in beweging is. Welke beweging maken organisaties op de 4 aspecten van governance?

STURINGVan controleren naar organiserenSamenwerkende organisaties gaan minder sturen vanuit regels en con-trole en meer vanuit vertrouwen en eigen verantwoordelijkheid. De burger staat daarbij centraal. Organisaties gaan sturen vanuit waarden als keu-zevrijheid, eigen regie en onderlinge steun. Dit betekent dat er een nieuw samenspel ontstaat. Organisaties van zorg, welzijn en burgerinitiatieven sturen samen. Ze bepalen ook samen of hun samenwerking voldoende op-levert.

INKOOPVan inkopen naar financieringDe inkoop van zorg en welzijn verandert. Steeds meer gemeenten stellen kwaliteitseisen bij de inkoop. Het gaat dus niet meer puur om het geld maar ook om de kwaliteit van zorg. We zien nieuwe vormen van inkoop ontstaan die uiting geven aan de nieuwe rol van burgers in het veld van zorg en welzijn. Burgerinitiatieven en zorgcoöperaties participeren steeds

2

NU

4

1

INLEIDING

2

NU

4

STRAKS

5

ONDERBOUWING

6

HOE SAMEN VERDER

TERUG VERDER

WAT HELPT BIJ HET VORMGEVEN VAN GOVERNANCE?

3

HOE

INZICHTEN

1. Lokale politiek doet intrede in zorg(vernieuwing) Sinds de decentralisaties is de gemeente een belangrijke financier en opdrachtgever voor zorg en welzijn. Dit betekent dat er vanuit de gemeen-telijk beleidsafdelingen nieuw beleid gemaakt wordt op het gebied van ondersteuning en zorg. Beleidsambtenaren hebben vaak geen verleden in de praktijk van langdurende zorg. We zien dat zij meer vrijheid nemen in het denken over oplossingsrichtingen, vaak ook in relatie tot aanpalende beleidsterreinen als veiligheid, wonen en openbare ruimte. De aanstaande Omgevingswet zal dit proces over beleidsvelden heen verder versterken. Dit betekent dat lokale aanbieders van zorg en welzijn in staat moeten zijn om mee te bewegen. Ze moeten buiten de gebaande paden kunnen denken over zorgvernieuwing en over hun bijdrage aan de maatschappelijke opga-ve. Het feit dat de opdrachtgever een politiek bedrijf is, betekent ook dat de lokale politieke dynamiek zijn intrede in zorgvernieuwing doet. Enerzijds hebben we te maken met de politieke kleur en termijn en persoon van een wethouder en coalitie. Anderzijds hebben we te maken met wat politiek ‘goed scoort’ bij inwoners, bijvoorbeeld vraagstukken als eenzaamheid of kinderen met obesitas.

Hiermee doet ook democratische legitimering van keuzes ten aanzien van zorg en welzijn haar intrede: de gemeenteraad en wethouder zijn immers gekozen door de inwoners en representeren in de beleidskeuzes de wen-sen van de inwoners. En uiteraard vindt de verantwoording ook plaats naar de inwoners die hun stem weer laten horen tijdens de verkiezingen.

2. Governance naar lokale maatGemeenten denken en werken vanuit hun eigen ‘postcodegebied’. Ze we-ten dat er verschillen zijn tussen wijken. Aanbieders van zorg en welzijn hebben vaak een veel breder verzorgingsgebied dan één gemeente. Aan-bieders kijken vanuit hun doelgroep of expertise, gemeenten kijken vanuit de totale groep inwoners met een diversiteit aan ondersteuningsvragen binnen de context van een wijk of kern. Dat verschil in schaalniveau komt niet zomaar bij elkaar.

Twee jaar heeft Vilans oor en oog gehad voor de zoektocht naar nieuwe vormen van governance. Uit de opbrengsten is een aantal inzichten en terugkerende helpende principes geïdentificeerd die kunnen helpen bij de ontwikkeling van governance in netwerken of samenwerkingsverbanden.

INZICHTEN

HELPENDE PRINCIPES

5

1

INLEIDING

2

NU

4

STRAKS

5

ONDERBOUWING

6

HOE SAMEN VERDER

TERUG VERDER

in relaties, werken vanuit je toegevoegde waarde in de maatschappelijke opgave, minder vanuit posities maar bewust zijn van ieders bijdrage en be-lang en daarin elkaar wat gunnen, en natuurlijk ook elkaar helpen.

Kortom: het vraagt een type leiderschapsstijl waarin kringbewustzijn be-langrijker is dan kuddebewustzijn. Het vraagt moed van degenen die een actieve bijdrage leveren om het vorm te geven. En het vraagt vertrouwen van degenen die hen er - vanuit hun eigen organisatie - op uit sturen om dit te gaan doen.

HELPENDE PRINCIPES

1. Samen sturen op doel en inzet van middelenWe zien dat gemeenten, aanbieders en inwoners (en soms ook verzeke-raars) het vaak makkelijk eens worden over de gezamenlijke maatschappe-lijke opgave en te bereiken doelen. Dat leidt echter nog niet tot samen ver-antwoordelijkheid nemen op sturing van mensen en middelen richting die doelen en opgaven. Het leveren van menskracht in de uitvoering loopt bij de aanbieders via de inkoop. Maar de bijdrage op de beleidsontwikkeling vraagt ook inzet en sturing vanuit de samenwerking en dat is niet altijd opgenomen is de tarieven en prijzen.

Ook de rol van burgers is hierin belangrijk. Als burgerinitiatieven meer me-de-eigenaar van de oplossingen worden, is het van belang dat zij ook na-drukkelijker een positie krijgen en nemen in de beleids- en kwaliteitscyclus van gemeenten. Zij treden dan op als spreekbuis van bewoners en geven aan wat nodig is om goed aan te sluiten bij de behoeften. Zij geven aan wat zij zelf al kunnen betekenen in de uitvoering, maar ook wat zij nodig hebben om bij te dragen aan nieuwe oplossingen. Daarmee worden zij mede-bepaler van de gewenste maatschappelijke resultaten en beïnvloeden zij de inzet van middelen. Voor de gemeente betekent dit de stap naar co-creatie: werken in de driehoek gemeente-aanbieders-burgers. De gemeente betrekt partijen bij de probleemanalyse, bij het bepalen van de doelen/gewenste maatschap-pelijke resultaten en bij de verantwoording.

Kennis van de couleur locale helpt de aanbieders om het goede gesprek te voeren met de gemeente over hun toegevoegde waarde, vanuit ondersteu-ning en zorg, voor (een deel van) de inwoners. Daarmee krijgen aanbie-ders scherp wat hun aandeel is in de lokale maatschappelijke opgave. Als je toegevoegde waarde in het realiseren van de lokale maatschappelijke opgave als aanbieder scherp is, kun je ook de afweging maken hoe je wilt opereren in het lokale netwerk. Ben je trekker in de samenwerking of ben je op afstand betrokken als specialist?

De uitdaging als aanbieder is om zich te verhouden tot governance naar de lokale maat en de eigen rol en bijdrage te spiegelen aan de opgave. Dit bete-kent niet dat voor alle zorg en welzijn de lokale maat de enige maat is. Som-mige complexe vragen van inwoners vragen om specialistische oplossingen die regionaal of zelfs bovenregionale oplossingen vragen. Ook daarin zullen gemeenten en aanbieders samen tot passende governance moeten komen.

3. Georganiseerde burger is versneller in vernieuwing We gaan naar een coöperatieve samenleving waar inwoners zeggenschap hebben. De beweging van onderop, waar burgers met elkaar vanuit hun wijk of kern of vanuit een specifieke vraag samen tot oplossingen komen, wordt steeds sterker. Soms vanuit ‘right to challenge’, maar veel vaker vanuit een inspirerend idee of aanpak die wordt omarmd. Het krijgt vorm met, maar ook vaak zonder, hulp van de gemeente of aanbieders op het gebied van ondersteuning en zorg.

Het is de kunst als gemeente en aanbieders om mee te bewegen in deze oplossingen voor en door inwoners. Dat betekent minder in structuren denken maar de ruimte geven aan de gekozen oplossingen die kennelijk nu passen bij deze groep inwoners. Dit vraagt om betrokkenheid en willen leren van hun manier van handelen. En ook: dat benutten om in de eigen organisatie versnelling in vernieuwing tot stand te brengen.

4. Moed en vertrouwen Bouwen aan nieuwe vormen van governance in netwerken vraagt wat van de mensen en organisaties die er aan deel gaan nemen. Echt investeren

3

HOE

6

1

INLEIDING

2

NU

4

STRAKS

5

ONDERBOUWING

6

HOE SAMEN VERDER

TERUG VERDER

vorm te geven. Mandaat is daarin essentieel, net als de ruimte om tot pas-sende oplossingen te komen en die ook passend te maken binnen de organi-satie. Het vraagt om flexibiliteit en beweeglijkheid van de interne organisatie en om schakelen op diverse niveaus: zowel in de uitvoering als de onder-steuning. Het gaat om horizontale verantwoording en governance binnen en tussen organisaties.

5. Wisselende samenwerking om waarde te creërenAansluiten bij de lokale maatschappelijke opgave betekent telkens zoeken naar de partners die tot de beste oplossing komen. Door de partners in de lokale context goed te kennen, inclusief elkaars toegevoegde waarde, kunnen optimale allianties ontstaan om tot oplossingen te komen voor lo-kale vraagstukken. Dat betekent dat niet alles door iedereen wordt gedaan, maar dat in wisselende samenstellingen aan (deel)resultaten en aanpakken wordt gewerkt, al dan niet van tijdelijke aard. Durf daarin verschillen te la-ten ontstaan, tussen gemeenten maar ook binnen een gemeente. Inwoners zijn daarin belangrijke raadgevers. Weet voor wie en mét wie je het doet. Kijk in de samenwerking verder dan het ‘vertrouwde veld’ van zorg- en wel-zijnspartners: haal de woningcorporatie erbij, de politie, de scouting, het bewonersplatform, de lokale bank of de winkeliersvereniging. Denk vanuit de waarde die je wilt creëren voor de inwonersgroep en de partners/profes-sionals die daarin van toegevoegde waarde zijn. Durf daarin klein te denken in plaats van groot.

6. Burgerkracht en invloed organiseren én eigenheid bewaren Het toelaten van burgerinvloed betekent het toestaan van diversiteit. Aan-pakken van inwoners ontstaan vanuit henzelf en zijn vaak oplossingen op de schaal die daarbij past: in de wijk of kern of voor de doelgroep voor wie de oplossing van toepassing is. Een werkzame aanpak in de ene wijk of voor de ene groep gaat niet per se werken in een andere wijk of dorp. Ondersteun die diversiteit en geef ruimte aan eigenheid. En sta toe dat er verschillende oplossingen voor inwoners beschikbaar zijn. Heb daarbij wel oog voor mogelijke exclusie van bepaalde (kwetsbare) groepen inwoners. Daag actieve inwoners uit om ook daar aandacht voor te hebben.

2. Mede-eigenaarschap op risico en resultaat‘Succes has many fathers, but failure is an orphan’. Toezicht en verantwoor-ding kent een andere dynamiek in het werkveld van de gemeente(politiek) dan bij zorg- en welzijnsorganisaties. De kracht van de samenwerking wordt zichtbaar als het lastig wordt. Hangt niet alleen de wethouder aan de lat als het misgaat of is het echt een gedeeld probleem en daarmee gedeeld risico? Dit gaat niet alleen over het financiële risico, maar ook over het risico van imago-schade. Ga je voor elkaar staan en verdedig je elkaar, niet alleen naar binnen maar ook extern?

3. Oog voor de ijsberg (toezicht en verantwoording)Herken de verschillende dynamieken ten aanzien van toezicht en verant-woording: de wethouder ontmoet zijn toezichthouders (de gemeenteraad) vrijwel wekelijks, terwijl de zorgbestuurder de raad van toezicht veelal eens per kwartaal ontmoet. Een wethouder zit in principe voor 4 jaar tot herver-kiezing (waarbij de verkiezingsdruk vanaf het 3e jaar alweer ontstaat), een zorgbestuurder is er vaak langer. De wethouder maakt onderdeel uit van het college waarbij de portefeuilles rondom het sociaal domein vaak verdeeld zijn (jeugd, Wmo, participatie, financiën). Een zorgbestuurder zit vaak alleen of in een kleine raad van bestuur met duidelijke taakafbakening. Ken elkaars wereld en weet wat er speelt in elkaars situatie: zijn er andere dossiers die de gemeenteraad bezighoudt? Zijn er zorgen rondom personeel of vastgoed die de bestuurder bezighoudt? 4. Governance naar lokale maat: belief en mandaat Meedoen in het sociaal domein betekent meebewegen met de schaal waar-op dat gebeurt. Dat vraagt van bestuurder en toezichthouder om erachter te staan (en erin te geloven) dat het lokaal, op die schaal, ook echt kan wer-ken voor jouw cliënten en dat je als organisatie toegevoegde waarde hebt als het gaat om de maatschappelijke opgave aldaar. Tegelijkertijd hebben bestuurders en toezichthouders vaak te maken met meer gemeenten of regio’s waarin de organisatie werkzaam is. Dat betekent niet dat je als be-stuurder zelf overal aan tafel moet en kan zitten. Dat betekent in de praktijk dat de manager/professional die met de voeten in de klei in de betreffende gemeente staat met mandaat aan tafel schuift om de lokale samenwerking

3

HOE

7

1

INLEIDING

2

NU

3

HOE

6

HOE SAMEN VERDER

5

ONDERBOUWING

VERDERTERUG

FLUÏDE NETWERK - NIEUWE SAMENWERKINGSPRAKTIJKENNieuw is dat zij samen aan de slag gaan om de effecten te monitoren en te duiden. Op basis daarvan kan bijstelling van activiteiten plaatsvinden en kunnen financiën anders besteed worden.

Wat valt op?In deze vernieuwende praktijken ontwikkelen partijen een werkwijze om samen te sturen, te monitoren en bij te sturen. Door deze co-creatie komen burgerinitiatieven meer in positie. Participerende burgers krijgen de ruimte om een bijdrage te leveren aan de transformatie. Maar ook professionals komen meer in positie en worden gevraagd naar hun praktijkervaringen over wat wel en niet werkt voor bewoners. Voor gemeenten en zorgverzekeraars betekent dit dat zij hun opdrachtgeverschap doorontwikkelen. Voor aanbie-ders betekent dit dat zij meer primaat leggen bij professionals.

Nieuwe praktijken, nieuwe waardenDe governance wordt in de nieuwe samenwerkingspraktijken meer horizon-taal ingericht. Er wordt gewerkt vanuit nieuwe waarden, zoals gelijkwaar-digheid en vertrouwen. Pauline Meurs van de Raad voor Volksgezondheid en Samenleving werkt het begrip vertrouwen verder uit en geeft een driedeling aan: het gaat om intenties, competenties én prestaties. Dat betekent dat partijen niet alleen samen plannen maken en intenties uitspreken, maar ook dat ze samen bepalen welke competenties en activiteiten passend zijn om die plannen uit te voeren. Tot slot zullen partijen samen de prestaties (lees: resultaten) moeten waarderen en bepalen of bijsturen nodig is. Dit vraagt van partijen pro-activiteit, koers houden op wat je gezamenlijk wilt bereiken en lef hebben om elkaar aan te spreken.

4

STRAKS

Op verschillende plekken in het land worden nieuwe samenwerkingsprak-tijken ontwikkeld. Daarin werken verschillende partijen samen: gemeenten, soms zorgverzekeraars, aanbieders-professionals en burgers.

Hoe gaan zij samen aan de slag?Eerst vormen zij zich samen een beeld van de maatschappelijke opgaven in hun gemeente, wijk of dorp. Daarna vormen zij zich een beeld van de gewens-te maatschappelijke resultaten. Vervolgens maken zij een plan. Daarin staat wat elk van de partijen gaat bijdragen in activiteiten, geld en invloed. We zien dat daarbij vaak al verschuivingen plaatsvinden in de inzet van formele en in-formele zorg en welzijn. Vervolgens voeren partijen de activiteiten uit.

GEMEENTE - ZORGVERZEKERAAR

BURGERS

PROFESSIONAL

AANBIEDERS

8

1

INLEIDING

2

NU

3

HOE

4

STRAKS

6

HOE SAMEN VERDER

VERDERTERUG

ONDERBOUWING VAN HET HOE

Opbrengst2015

Van pater-systeemnaar

eco-systeem

Het nieuwe speelveld

Beïnvloedendeliteratuur

16 interviews

Klik op de tegels voor de verschillende onderbouwingen

Landelijke innovatie

groep governance

Burger-

initiatieven

Integrale samenwerking

Methodologischeonderbouwing

Hoe gaan wesamen verder?

Gepubliceerdeartikelen

5

ONDERBOUWING

9

1

INLEIDING

2

NU

3

HOE

4

STRAKS

6

HOE SAMEN VERDER

VERDERTERUG

IN DE PRAKTIJK: TOEZICHTHOUDERS OP LOKAAL NIVEAU

In deze casus zijn directeuren en bestuurders van partijen uit één verzor-gingsgebied in het sociaal domein geïnterviewd. De uitkomsten van de in-terviews zijn met toezichthouders besproken.

Wat verandert er?Aanbieders van zorg en welzijn zijn meestal regionaal actief. Het speelveld na de transities is echter meer lokaal geworden. Bestuurlijk betekent dit dat de aanbieders nu ook in diverse lokale samenwerkingsrelaties actief zijn. En dat de vorm en bijdrage van de organisatie per gemeente (of zelfs per wijk) verschilt: je levert naar de passende maat. Dat betekent voor het toezicht dat men meer notie moet hebben van de verschillende lokale con-texten.

Dilemma voor toezichthoudersToezichthouders worden door bestuurders aangemoedigd om de lokale context beter te leren kennen. Zij moeten leren om op gepaste afstand van de bestuurder inzicht te verwerven in de maatschappelijk opgave voor hun organisatie en hun samenwerkingsverbanden. Dilemma: dit vraagt van zo-wel de bestuurder als de toezichthouder om een balans tussen enerzijds de continuïteit van de eigen activiteiten en anderzijds de samenwerking en daarmee inlevering van autonomie, volume en financiën.

Wat willen bestuurders? Bestuurders vinden lokaal samenwerken belangrijk vanwege de kwetsbare doelgroepen. Die samenwerking gaat over zorg, welzijn en wonen. Daar-naast geeft een aantal bestuurders aan vanuit de vraag van de burger te willen werken. Daar hoort bij: samen met formele en informele partijen samenwerken vanuit de vraag.

LINKS• presentatie burgerinitiatieven NVTZ Academie • presentatie jaarcongres NVTZ• presentatie Skipr congres • presentatie VNG congres

5

ONDERBOUWING

10

1

INLEIDING

2

NU

3

HOE

4

STRAKS

6

HOE SAMEN VERDER

TERUG VERDER

IN DE PRAKTIJK: SAMENSPEL MET ZORGCOÖPERATIES

Waarom zijn burgerinitiatieven belangrijk?Burgerinitiatieven zijn niet meer weg te denken in een veranderend land-schap van zorg en welzijn. Ze zijn niet alleen fors toegenomen in aantal, maar hebben ook vanaf 2015 in de Wmo rechten gekregen in de vorm van ‘Right to Challenge’. Burgers krijgen hiermee de kans om de overheid uit te dagen wanneer zij menen een dienst beter te kunnen aanbieden dan de bestaande aanbieders. Hoe richten zorgcoöperaties de governance samen met bestaande partijen in?

Waar lopen ze tegenaan?Knelpunten die burgerinitiatieven ervaren in wet- en regelgeving, financie-ring en samenwerking zijn dit voorjaar op verzoek van de Tweede Kamer geïnventariseerd. De Koepel van Zorgcoöperaties Zuid-Nederland, een samenwerking van circa 110 zorgcoöperaties in Noordoost- en Zuid-oost-Brabant en Limburg, is naar aanleiding hiervan door het ministerie van VWS gevraagd een actie-agenda uit te werken.

GovernanceDaarnaast is deze Koepel van Zorgcoöperaties aan de slag gegaan met het thema governance tussen organisaties. In samenwerking met kennisin-stituten Vilans en Movisie is de governance van burgerinitiatieven aan de hand van concrete praktijkvoorbeelden onderzocht en uitgediept. In een stakeholdersbijeenkomst is samen met gemeenten, de zorgverzekeraar, de aanbieders en andere burgerinitiatieven verkend welke aanpassingen nodig zijn in de governance, zodat deze burgerinitiatieven als volwaardig partner mee kunnen bouwen aan wonen-welzijn-zorg.

In deze publicatie doen we verslag van een verkenning van hoe de gover-nance van samenwerkende organisaties op een nieuwe manier vorm gegeven kan worden. Het gaat om een samenwerking van één of meer burgerinitiatieven, gemeenten, zorgverzekeraars en aanbieders van zorg-welzijn-wonen. We noemen dit ‘netwerkgovernance’

5

ONDERBOUWING

11

1

INLEIDING

2

NU

3

HOE

4

STRAKS

6

HOE SAMEN VERDER

TERUG VERDER

IN DE PRAKTIJK: BESTUURDERS HEBBEN ELKAAR NODIG

KerkradeGemeenten, aanbieders en burgers organiseren zich steeds meer in lokale en regionale samenwerkingsverbanden. Bij veel bestuurders in het sociaal domein ontstaat het besef dat zij elkaar nodig hebben om te werken aan de maatschappelijke opgave. Zo ook in Kerkrade, waar Vilans het samen-werkingsverband ‘Samen Leven Kerkrade’ onderzocht.

Zo is het georganiseerdBinnen ‘Samen Leven’ hebben gemeente en aanbieders op bestuurlijk ni-veau samenwerking gezocht. De intrinsieke motivatie van de bestuurders om ‘het met elkaar te regelen voor de inwoners’ was daarbij de inzet. Ook de inwoners zitten met een volwaardige stem aan tafel vanuit de Wmo Par-ticipatieraad. In de regiegroep, die tweewekelijks bij elkaar komt, is sprake van grote bestuurlijke betrokkenheid en een stevige slagkracht door de korte lijnen. Daarnaast is er een maandelijks overleg op management-niveau. Onder de vlag van ‘Samen Leven’ worden diverse project gestart waarbij de samenstelling van betrokken partijen wisselend kan zijn.

Dilemma’sToch brengt verregaande samenwerking ook dilemma’s met zich mee. De grenzen tussen de organisaties vervagen, waardoor belangen van de afzonderlijke organisaties zorgvuldig moeten worden afgewogen. Wat bij-voorbeeld als het bestaansrecht van organisaties ter sprake komt? Zijn er grenzen aan het centraal stellen van het belang van de burger? En hoe moet bijvoorbeeld de werkgelegenheid die de organisaties gezamenlijk genereren worden gewaardeerd? Hoe voer je het gesprek met je eigen toe-zichthouder als de gezamenlijk opgave nadelen heeft voor het organisatie-belang?

In deze publicatie in BoardRoomzorg delen wij onze blik op het verande-rende speelveld, met ‘Samen Leven’ in Kerkrade als voorbeeld. Dit doen we samen met hoofdrolspeler Paul Schefman. Vanuit zijn rol als bestuur-der bij de Levanto-groep, een van de partners in ‘Samen Leven’, geeft hij zijn visie op het samenwerkingsverband.

‘Iedere burger dient de begeleiding en zorg te krijgen die hij nodig heeft. Dat is de intrinsieke motivatie van de bestuurders die bij elkaar zijn gaan zitten in Samen Leven Kerkrade.’

(Paul Schefman, Levanto)

5

ONDERBOUWING

1/2

12

1

INLEIDING

2

NU

3

HOE

4

STRAKS

6

HOE SAMEN VERDER

TERUG

16 INTERVIEWS

‘ Je moet je diensten en ondersteuning opnieuw uitvinden als je een lokale beweging wilt laten ontstaan.’ (Remco Bakker, bestuurder Raphaëlstichting)

‘ De governance-structuur van veel zorgaanbieders is nog veel te weinig gericht op innovatie en het bieden van toegevoegde

waarde voor de klant.’ (Michel van Schaik, directeur Gezondheidszorg Rabobank Nederland)

VERDER

Interviews buiten de zorgIn 2016 zijn acht bestuurders van buiten de zorg geïnterviewd: Michel van Schaik (directeur Gezondheidszorg Rabobank Nederland), Edith Hooge (Hoog-leraar TIAS School for Business and Society, Boards and governance in edu-cation), Frans de Vijlder (Lector HAN Goed Bestuur en Innovatiedynamiek in Maatschappelijke Organisaties), Annemarie van Dalen (Directeur Opvoedpoli Nederland), Wim Schellekens (Voormalig hoofdinspecteur bij Inspectie voor de Gezondheidszorg), Bianca ten Outer (Co-founder jb Lorenz), Otwin van Dijk (Burgemeester Oude IJsselstreek, voormalig lid van de Tweede kamer voor de PvdA), en Miranda Ebbekink (Adviseur bij Lysias).

In 16 interviews praten bestuurders van organisaties binnen en buiten de zorg over de ontwikkeling van nieuwe vormen van governance. De inter-views hebben bijgedragen aan het formuleren van helpende principes om in netwerkorganisaties governance horizontaal te organiseren.

Interviews binnen de zorgIn 2015 zijn acht bestuurders geïnterviewd van zorgorganisaties, waarbij in-gegaan is op één van de vier gebieden van governance. Marius Buiting (direc-teur NVTZ, Nederlandse Vereniging van Toezichthouders in Zorg en welzijn) en Willem Marcelis (bestuurder De Posten) reflecteerden vanuit het gebied toezicht. Olivier van Noort (senior inkoper Menzis) en Don van Sambeek (voorzitter zorgcoöperatie Tot uw dienst) hebben met name vanuit het gebied inkoop gesproken. Patrick Knapen en Lex de Grunt (bestuurders GGZ Weste-lijk Noord-Brabant), en Jan Duenk (bestuurder Abrona) zijn ingegaan op het gebied sturing. En Anneke Asberg (bestuurder Marente) en Remco Bakker (bestuurder Raphaëlstichting) hebben gereflecteerd vanuit het gebied verant-woording.

In deze publicatie op de website van Vilans wordt een samenvatting gegeven van de interviewreeks uit 2015 op de 4 gebieden van governance. Hierin reflecteert Annemiek Stoopendaal, assistant professor Organizational Anthropology in Health Care aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, op de interviews. Wat zeggen de bestuurders? En wat kunnen we hieruit opmaken?

5

ONDERBOUWING

13

1

INLEIDING

2

NU

3

HOE

4

STRAKS

6

HOE SAMEN VERDER

TERUG

GEPUBLICEERDE ARTIKELEN EN BIJDRAGEN AAN CONGRESSEN

VERDER

Vanuit dit project zijn verschillende artikelen gepubliceerd en presentaties gehouden op congressen.

DATUM BLAD/CONGRES TITEL AUTEURS/PRESENTERS

2015 Boek: Zorg voor Toezicht Innovatie in governance. Eigenaarschap Henk Nies en Mirella Minkman Den Uijl & ZonneveldI van het publieke belang in een participatiesamenleving

2015 International Journal of Governance and ownership of citizen Henk Nies en Mirella Minkman Integrated care driven forms of integrated care.

Nov 2015 BoardRoom Zorg In de kinderschoenen Monique Spierenburg, Dieke Feliksdal-De Jong, Mirella Minkman

Nov 2015 VNG congres - workshop Governance tussen organisaties Monique Spierenburg, Rian van de Schoot

Apr 2016 NVTZ Congres Nieuw Toezichthouden Burgercoöperatie en Toezicht Monique Spierenburg, Sven Turnhout

Mei 2016 International Conference on Inte- Interorganizational Care needs Monique Spierenburg, Rian van de Schoot, grated Care, Barcelona-workshop Horizontal Governance

Jun 2016 Lucide De zorgcoöperatie: Hoe ouderen zelf Tekst: Eelke van Ark. Bijdragen van zorgstelsel van onderop veranderen. Monique Spierenburg, Sven Turnhout

Okt 2016 BoardRoom Zorg Een ander perspectief op governance Monique Spierenburg, Nick Zonneveld

Nov 2016 NVTZ Jaarcongres Integraal samenwerken in de wijk: Rian van de Schoot wat betekent dit voor toezicht? Dec 16 Lucide Fasten your seatbelts! Besturen en toezicht Henk Nies en Mirella Minkman houden in de zorg worden echt anders.

2017 Management & Organisatie Nieuwe governance in een Nick Zonneveld, Mirella Minkman, veranderend zorgstelsel Sven Turnhout, Monique Spierenburg

Maart 2017 Boek: Koplopers aan het woord Ondertitel: Reflectie op governance tussen Monique Spierenburg, Rian van de Schoot, organisaties Sven Turnhout, Nick Zonneveld, Carina Pittens, Mirella Minkman

5

ONDERBOUWING

14

1

INLEIDING

2

NU

3

HOE

4

STRAKS

6

HOE SAMEN VERDER

TERUG

OPBRENGST 2015

VERDER

‘ De Wet langdurige zorg is gebaseerd op de relatie tussen burger en medewerkers. Dus moet je de organisatie van de zorg daarop afstemmen. Raden van toezicht moeten daar

ondersteunend aan zijn en die samenwerking faciliteren.’ (Willem Marcelis, bestuurder De Posten)

4 deelproductenIn 2015 is de zoektocht naar nieuwe vormen van governance in samenwer-kingsverbanden gestart. Daarbij is verdieping gezocht op 4 gebieden van governance: (1) inkoop, (2) toezicht, (3) verantwoording, en (4) sturing. De opbrengsten van de verschillende activiteiten zijn vertaald in 4 deelproduc-ten:• Een interactieve landkaart met lokale en regionale samenwerkingsver-

banden die op een nieuwe manier samenwerken. Alle opgenomen sa-menwerkingen concentreren zich op de burger en de maatschappelijke effecten.

• Een factsheet over de samenwerkingen die gemeenten aangaan bij de inkoop van zorg en welzijn in het kader van de nieuwe Wet maatschap-pelijke ondersteuning (Wmo). De factsheet is het resultaat van een en-quête – de zogenaamde ‘5-minuten check’ die Vilans en de VNG hebben gehouden onder Nederlandse gemeenten.

• Een serie van acht interviews waarin bestuurders van zorgorganisaties ingaan op 1 van de 4 gebieden van governance. Annemiek Stoopendaal van de Erasmus Universiteit reflecteerde op de interviews.

• Artikel ‘In de kinderschoenen’ in BoardRoomzorg, dat ingaat op de im-pact van nieuwe samenwerkingsverbanden op governance. Dit artikel is gebaseerd op de 8 interviews met bestuurders van zorgorganisaties en 2 werksessies met 10 mensen uit het veld – variërend van bestuurder van een brancheorganisatie tot initiatiefnemer van een burgerinitiatief.

In deze publicatie is de opbrengst van 2015 overzichtelijk weergegeven. De inzichten verkregen via de overzichtskaart, de enquête, de interviews en de werksessies zijn in deze publicatie in samenhang op een rij gezet.

5

ONDERBOUWING

15

1

INLEIDING

2

NU

3

HOE

4

STRAKS

6

HOE SAMEN VERDER

TERUG

ONTWIKKELING NAAR ECO-SYSTEEMIdenburg en Van Schaik schetsen in hun boek Diagnose 2025 (2010) hoe we in de loop van de jaren van pater-systeem en ego-systeem naar eco-sys-teem opschuiven. Dat vraagt om een andere aansturing: van centraal,

gereguleerd naar duurzame aansturing. Het vraagt ook om een andere focus: van ziekte en zorg in het pater-systeem, gezondheid en gedrag het ego-systeem naar functioneren en participatie in het eco-systeem.

VERDER

RO

L O

VER

HE

IDZO

RG

SYS

TEE

MTE

CH

NO

LOG

IE

ON

TWIK

KE

LIN

G

PATER-SYSTEEM EGO-SYSTEEM ECO-SYSTEEMVerzorgingsstaat

Centrale regelgevingTop-down & directief

Bevoogdend

Rijksoverheid

Kader scheppende overheidHandhaving & toezicht

Op afstand

Verbindende overheidWederkerigheidStijlflexibiliteit

Marktwerking Waardecreatie

CENTRALE AANBODREGULERING

Input financiering:budget & vergunningen

Focus:institutie & zorgprofessional

(ziekenzorg)Ziekte & Zorg

Input financiering:budget & vergunningen

Focus:institutie & zorgprofessional

(ziekenzorg)Ziekte en zorg

GEREGULEERDEMARKTWERKING

DUURZAME ZORGWAARDE-SYSTEMEN

Output financiering:prestatie bekostiging

Focus:zorgconsument (Pathogenesis)

Gezondheid & Gedrag

Outcome financiering:individueel & maatschappelijk

Focus:burger & gezondheid

(vitaliteit &welbeviden: Salutogenesis)

Functioneren & Participeren

Verzekeraar/aanbieders/zorgconsument Eco-netwerk

Persoonlijk/preventief/predictief/participatiefMedische technologie

Farma

Genetica

Informatie & communicatie technologie

Robotica Nano-technologie

Bio-tech

NutriTech

Vrij vertaald naar Idenburg en Van Schaik – 2015

5

ONDERBOUWING

16

1

INLEIDING

2

NU

3

HOE

4

STRAKS

6

HOE SAMEN VERDER

TERUG

WAAR LEZEN WE DEZE ONTWIKKELING TERUG?

VERDER

Pluriformiteit opzoeken - RVSDe Raad voor Volksgezondheid en Samenleving (RVS) pleit in zijn advies ‘Verlangen naar samenhang. Over systeemverantwoordelijkheid en pluri-formiteit’ (26 april 2016) om in de organisatie van zorg en maatschappe-lijke ondersteuning uit te gaan van pluriformiteit als centrale waarde. Dit geldt ook voor de publieke belangen van kwaliteit, betaalbaarheid en toe-gankelijkheid. Dat betekent veel meer ruimte voor burgers en maatschap-pelijke organisaties en een overheid die haar rechtsstatelijke rol centraal stelt: geen discours van systeem, samenhang en integraliteit, maar een oriëntatie op machten en tegenmachten. Het gaat dan om een versterking van zeggenschap van burgers, professionals en hun verbanden en organi-saties.

Leren in verbinding met de samenleving - NVTZDe Nederlandse Vereniging voor Toezichthouders voor Zorg en Welzijn (NVTZ) heeft in 2014 het rapport ‘Tussen Besturing en Samenleving’ uit-gegeven. Hierin is een verschuiving in de rol van de raad van toezicht ver-woord van ‘toezicht op bestuur’, naar ‘toezicht op besturing’: bestuur als een activiteit en niet louter als orgaan. Inmiddels zetten de veranderingen verder door. De vraag aan de raad van toezicht anno 2016 is hoe verbinding te leggen met de samenleving en in te spelen op alle veranderingen die daar gaande zijn. Dit wordt gevisualiseerd en beschreven in het pamflet ‘to do or not to do’ (2016).

Maatschappelijke verantwoordelijkheid - NVZDDe Vereniging voor Bestuurders in de Zorg (NVZD) schrijft in ‘Governance in de zorg’ (2015) dat zorgbestuurders en raden van toezicht met elkaar in gesprek moeten gaan over: 1) Niet alleen de besturing van de organisatie, maar het doel van die be-

sturing in breder verband.2) De maatschappelijke vragen die betrekking hebben op de zorgorganisatie. 3) De ruimte van de bestuurder om invulling te geven aan strategische part-

nerships en maatschappelijke doelen die organisatie overstijgend zijn.

Toezicht kan kwalitatief zeker nog beter, maar ‘meer’ toezicht is niet het juiste antwoord. Eén van de aanbevelingen is dan ook om de leefwereld van de burger en professional naast de systeemwereld mee te nemen in de afwegingen.

Zorgbrede GovernanceDe brancheorganisaties in de zorg ActiZ, GGZ Nederland, de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen en de Vereniging Gehandicaptenzorg Neder-land hebben de verantwoordelijkheid genomen om zelf regels op te stellen voor goed bestuur en toezicht voor zorginstellingen. De vernieuwing van de regels is vastgelegd in de Zorgbrede Governancecode (2016):• Expliciete maatschappelijke doelstelling.• Apart aandacht voor: • waarden, normen en cultuur in gedrag • medezeggenschap.• Omgang met in- en externe belanghebbenden is geconcretiseerd.• Integriteit professionalisering bestuurders en toezichthouders.• Raad van toezicht in de rol van werkgever.• Governance van zorgconcerns en samenwerkingsverbanden.• Keuze voor geschikt rechtspersoon.• Organisatie van kleine organisaties met een directeur/aandeelhouder

en winstuitkeringen.

LINKS• https://www.raadrvs.nl/publicaties/item/verlangen-naar-samenhang• http://www.nvtz-nieuwsbrief.nl/user/nieuwsbrief/e164/To%20do%20 or%20not%20to%20do.pdf• https://www.nvzd.nl/alle-voordelen/visie-op-governance-in-de-zorg• https://www.brancheorganisatieszorg.nl/

5

ONDERBOUWING

17

1

INLEIDING

2

NU

3

HOE

4

STRAKS

6

HOE SAMEN VERDER

TERUG

LANDELIJKE INNOVATIE GROEP GOVERNANCE

VERDER

De Landelijke Innovatie Groep Governance bestaat uit experts op het ge-bied van governance. Ze komen uit de praktijk en wetenschap, van binnen en buiten het sociaal domein. De heterogeniteit van de leden leidde tot bespreking van tal van relevante onderwerpen, belicht vanuit verschillende verrassende invalshoeken.

Aan de leden van de Landelijke Innovatie Groep Governance is gevraagd om te spiegelen, bevindingen en beelden te toetsen en mee te denken over de vernieuwing van netwerk governance. Hierbij is gekozen voor een prak-tische insteek, door samen in co-creatie toe te werken naar bouwstenen en werkende principes van netwerk governance.

Bijeenkomsten Landelijke Innovatie Groep GovernanceDATUM LOCATIE ONDERWERP17 mei 2016 Utrecht Kennismaking, bespreking casuïstiek, verdieping a.d.h.v. dilemma’s en kansen7 nov 2016 Utrecht Bespreken waar staan we nu en eerste aanzet tot helpende principes6 dec 2016 Utrecht Aanscherpen helpende principes nieuwe governance

Leden Landelijke Innovatie Groep GovernanceNAAM ORGANISATIEDhr. Rob Hoogma SizaMevr. Anique Jansen Achmea/Zilveren KruisDhr. Marius Buiting NVTZDhr. Martijn Laterveer LOCDhr. Ludo Glimmerveen Vrije UniversiteitMevr. Wilma Jansen BrabantzorgDhr. Jonas Onland Gemeente EindhovenDhr. Leo Jongen* Wethouder gemeente KerkradeDhr. Wim van Hest* Koepel Zorgcoöperaties Zuid-NederlandMevr. Miranda Ebbekink* Radboud Universiteit / Lysias GroepDhr. Don van Sambeek* Koepel Zorgcoöperaties Zuid-Nederland*eenmalige deelname op 7 november 2016

5

ONDERBOUWING

18

1

INLEIDING

2

NU

3

HOE

4

STRAKS

6

HOE SAMEN VERDER

TERUG

METHODISCHE ONDERBOUWING

VERDER

Stelling Het project had een exploratief en participatief karakter: inzichten zijn in co-creatie met relevante betrokkenen uit het veld tot stand gekomen.

Over het projectHet project ‘Governance tussen organisaties’ had ten doel om inzicht te krijgen in nieuwe vormen van governance in samenwerkingsverbanden, met specifieke aandacht voor de 4 gebieden: (1) inkoop, (2) toezicht, (3) verantwoording, en (4) sturing.

Het project is gestart in januari 2015 en geëindigd in december 2016. Het had een exploratief en participatief karakter: de inzichten zijn in co-creatie met relevante betrokkenen uit het veld tot stand gekomen. In het project zijn verschillende kwalitatieve werkvormen toegepast. Er is iteratief en kort cyclisch gewerkt - het proces is steeds bijgestuurd op basis van tus-sentijdse bevindingen. De activiteiten in 2015 waren voornamelijk explora-tief. In 2016 zijn de inzichten verder uitgediept.

Activiteiten 2015• Documentanalyse van lokale en regionale samenwerkingsverbanden

(voor de ontwikkeling van de interactieve landkaart).• Enquête (de zogenaamde ‘5-minuten’ check) onder Nederlandse ge-

meenten om inzicht te krijgen in de samenwerking van gemeenten bij de inkoop in het sociaal domein.

• 8 interviews, waarin bestuurders van zorgorganisaties ingaan op 1 van de 4 gebieden van governance.

• 2 werksessies met 10 mensen uit het veld om inzicht te krijgen in wer-kende principes voor governance in samenwerkingsverbanden.

• 3 bijdragen aan een landelijk congres (Skipr en VNG) en een internatio-naal congres (IFIC Barcelona).

Activiteiten 2016• 3 casestudies waarin de inzichten uit 4 gemeenten zijn verdiept. Inzich-

ten zijn verkregen via participatieve observaties, document analyse en interviews.

• 8 interviews met bestuurders buiten de zorg over hun ideeën waar nieu-we vormen van governance naartoe bewegen.

• 3 artikelen: BoardRoomzorg, Lucide en MO.• 3 werksessies met de Landelijke Innovatiegroep Governance.• Bijdragen aan twee workshops op landelijke NVTZ-congressen.

Nieuwe governance hangt samen met het vertrekpunt, stelt Zonneveld et.al. (2017) Door het grensoverschrijdende karakter van de verande-ringen in de zorg ontstaan er nieuwe complexe vraagstukken. In de wetenschappelijke literatuur wordt gesteld dat het nieuwe governance vormen vereist om met deze complexe vraagstukken om te gaan. Om echt te vernieuwen op het gebied van governance zouden bestuur-ders in de langdurige zorg zich moeten bekwamen in de kunst van boundary spanning: het grensoverstijgend benaderen van complexe vraagstukken. Door te verbinden, door te bouwen aan partnerschappen en door de leefwereld van de burger als vertrekpunt te nemen, in plaats van bestaande grenzen de governance te vormen. Zonneveld vraagt zich af of bestuurders in de langdurige zorg niet vaker boundary spanning moeten toepassen in hun werk en daarmee een ander vertrekpunt ne-men, om te kunnen omgaan met de complexe vraagstukken waar zij en de samenleving mee te maken krijgen.

5

ONDERBOUWING

19

1

INLEIDING

2

NU

3

HOE

4

STRAKS

6

HOE SAMEN VERDER

TERUG

HOE GAAN WE SAMEN VERDER?

In deze publicatie hebben we de beweging geschetst van het huidige regu-lerende systeem naar een fluïde netwerk. Hoe dit kan, staat in de helpende principes. Dit is een eerste stevige aanzet om complexe vragen in gover-nance tussen organisaties verder te brengen.

We laten ons graag verrassen hoe u en uw netwerk tegen deze beweging aan kijkt. En daar waar kansen liggen, trekken we graag een tijdje met u op. Zodat we samen de beweging naar nieuwe vormen van governance tus-sen organisaties kunnen vormgeven.

U kunt contact opnemen met:Monique Spierenburg | m.spierenburg@vilans.nl | 06 2932 1542Rian van de Schoot | r.vandeschoot@vilans.nl | 06 2281 0708Sven Turnhout | s.turnhout@vilans.nl | 06 1533 8056 Nick Zonneveld | n.zonneveld@vilans.nl | 06 1514 9045Carina Pittens | c.pittens@vilans.nl | 06 2947 5236Mirella Minkman | m.minkman@vilans.nl | 06 1228 5416

REGULEREND SYSTEEM FLUÏDE NETWERK

VERANTWOORDING

STURINGTOEZICHT

INKOOP

HOE

5

ONDERBOUWING