Welke eisen stelt nieuwe IT aan uw organisatie en individuen? Bestaande stuur- en inrichtingsconcepten zijn vaak topdown en proces georiënteerd. Dit is duur, te langzaam en biedt te weinig kwaliteit. CGI introduceert u in het werkterrein van IT-modernisering met New Governance.

1

Agenda

2

Agenda

3

Het kiezen van bij organisatiedoelen passende ontwikkelings- en levermodellen voor de IT-dienstverlening is het bestuurlijke werkterrein van IT-modernisering met New Governance. Hierbij worden basisconstructies gebruikt die helpen om IT-dienstverlening goedkoper, sneller en/of beter te krijgen. Deze presentatie richt zich vooral op het probleem van traagheid.

4

Agenda

5

De afgelopen decennia werd de IT-afdeling vooral verweten dat ze te duur was. Dit verwijt was niet altijd terecht. De groeiende behoefte van de business aan IT-ondersteuning was in veel gevallen de verklaring voor de toenemende groei van het IT-budget. In toenemende mate wordt nu ook geklaagd dat de IT-afdeling te traag is bij het ontwikkelen en leveren van IT-ondersteuning voor de business. Dit belemmert innovatie. http://www.blogit.nl/de-afdeling-te-traag “Maar liefst 74 procent van de Europese ondernemingen vindt, dat de infrastructuur niet opgewassen is tegen de eisen die eraan worden gesteld.” AutomatiseringGids, 19 september 2014. “Tussen wat de business wil en IT kan zitten 6 maanden”. IT Executive, 21 juni 2014. “ICT-afdeling is te traag voor ontwikkeling Apps.” Computable, 8 februari 2012.

6

De knelpunten in de tabel die traagheid bevorderen – maar ook tot kwalitatief slechtere en duurdere IT-dienstverlening leiden - zijn het resultaat van een onderzoek rond drie outsourcingtrajecten. Daarbij zijn ongeveer veertig managers en medewerkers van twee klantorganisaties en twee leverancierorganisaties betrokken geweest. De ontevredenheid blijkt vooral te zitten in het omgaan met wijzigingen binnen de bestaande dienstverlening en projectgerelateerde dienstverlening. De tevredenheid blijkt het grootst waar het over het operationeel beheer (de uitvoeringsfase) gaat. Stabiliteit en degelijkheid worden hier zeer gewaardeerd. De knelpunten komen overeen met de knelpunten die in een andere studie* worden genoemd. Daarin wordt gewezen op een toenemend spanningsveld in de IT-dienstverlening tussen industrialisatie en maatwerk en de impact daarvan op de relatie tussen klant en leverancier. Interessant aspect hierbij is dat (sommige) technici en professionals van de leverancier het lastig vinden om hun collega’s aan de klantzijde aan te spreken op verkeerd handelen of slecht vakmanschap. “Het is immers de klant”, zo luidt het motief om hier terughoudend in te zijn. * Baaijens, J. & M. van Kooten (2012). Regie vanuit een relationeel perspectief. Outsource Magazine, november, pp. 90-93.

7

Globaal is er niet een factor de oorzaak van een effectief of ineffectief project maar is dit meestal een combinatie van factoren. De belangrijkste voor 7 onderzochte cases zijn samengevat hierboven. Een combinatie van condities - in samenwerking en interactie met elkaar - bepaalt de uitkomst van de onderzochte cases. Dit onderzoek biedt aanknopingspunten en waardevolle inzichten voor zowel academici als het bedrijfsleven in het verkennen van deze complexiteit van de (in-)effectiviteit van outsourcingsprojecten en het denken in netwerkconfiguraties en mechanismen. De volgende slides gaan hier verder op in.

8

Agenda

9

Laten we eens kijken naar het patroon van individuele relaties tussen functionarissen (of functies) zoals rechtsboven uitgewerkt. Aan de vraagzijde werkt het model optimaal wanneer de functie architectuur op basis van businesskennis of de intrinsieke logica van de business op proactieve wijze adviseert over organisatieontwikkeling en wanneer informatiemanagement primair op basis van de visie van het businessmanagement de vraag naar diensten in kaart brengt. Wanneer architectuur en informatiemanagement onderling geen directe individuele relatie onderhouden is de kans groot op competitie tussen beiden. Immers deze actoren zijn structureel equivalent, hetgeen inhoudt dat ze directe individuele relaties hebben met dezelfde andere actoren, te weten inkoop en eindgebruiker. Om zich te onderscheiden van elkaar zullen ze elkaar beconcurreren. Alleen wanneer ze onderling een directe individuele relatie aangaan kan men tot een zodanige taakafbakening komen dat competitie en overlapping worden gematigd en complementariteit zorgt voor een betere dienstverlening. Het zal duidelijk zijn dat de klant bij deze optimalisatie belang heeft. Wanneer de klant zich daarvan niet bewust is zal hij wellicht enkel ‘on the spot’ sturen en acteren op de individuele relaties die op enig moment aanwezig zijn. Als de klant zich echter bewust is van de relationele context en het belang daarvan voor de eigen situatie, dan kan hij door middel van netwerksturing invloed uitoefenen op het resultaat Boven vervangen door eerder

10

Netwerken kunnen een ‘gesloten’ of ‘open’ karakter hebben

11

Analyse- en verbeterinstrumenten helpen om tekortkomingen in de inhoud en kwaliteit van de IT-dienstverlening op te sporen. Afhankelijk van de situatie en wens zijn instrumenten in samenhang te gebruiken maar ook specifieke onderdelen en gebieden zijn te onderzoeken. Werkvorm, doorlooptijd, tijdbesteding en resultaat zijn af te stemmen op de klantwens: -Doorlooptijd: 1 tot maximaal 2 weken afhankelijk van beschikbaarheid sleutelfunctionarissen klant; -Tijdbesteding: Afhankelijk van aantal sleutelfunctionarissen minimaal 40 (5 sleutelfunctionarissen) tot 100 uren bij (10 tot 15 functionarissen) -Resultaat: Concrete lijst met geprioriteerde verbeterpunten.

12

Agenda

13

Samenvattend is te stellen dat voor het creëren van waarde met IT-outsourcing 4 basisconstructies zijn te onderscheiden die elk hun eigen kenmerken hebben. De eerste constructie heet Standaard waarbij waarde wordt gecreëerd met goedkope dienstverlening. Organisatie en technologieaspecten van de TOP-mix* zijn bepalend bij het inrichten van het procesalignement. Principes van operational excellence volgens de waardedisciplines van Treacy en Wiersema** zijn hier prima toe te passen. Bij de tweede constructie, Preferent genoemd, is de snelheid van leveren de waardecreërende factor. Afspraken rond het beschikbaar hebben van flexibel in te zetten capaciteit bepalen de basisinrichting. Hier past de waardediscipline customer intimacy. De derde constructie heet Excellent. Kwaliteit van de te leveren producten en/of diensten bepaalt hier de waardecreatie. Attitude, kennis en kunde (vaardigheden) van mensen vormen de basis voor de inrichting van de IT-outsourcingconstructie. Hier passen principes van de waardediscipline product leadership het beste bij. IT-outsourcingconstructie Partner is een mix van 2 en 3. Specifieke attitude, kennis en kunde die flexibel en snel beschikbaar zijn bepalen de waardecreatie door middel van hoge kwaliteit van producten en/of diensten én snelle levering. Basisconcepten voor de IT-dienstverlening zijn gericht op product- en leverwensen van de business. Wanneer je nieuwe meubels gaat kopen en je wilt kiezen uit een standaard assortiment en de meubels direct meenemen dan is Ikea wellicht een geschikte winkel. Wanneer je direct meenemen van gekochte meubels minder belangrijk vindt, dan kun je bij een ´gewone´ meubelwinkel terecht. Beide winkelconcepten hanteren verschillende koop-, productie- en levermodellen. Daar waar Ikea meubels in een magazijn met stellingen opslaat, is dit voor een ´gewone´ meubelwinkel niet nodig. Die geeft de bestelling door aan een meubelfabrikant en een aantal maanden later worden de meubels thuis afgeleverd. Het bouwen en leveren van een grote brug hoeft niet altijd snel te gaan maar de auto-industrie kent een grote competitie en nieuwe automodellen moeten onderscheidend zijn en snel de nieuwe markt betreden. De verschillen tussen de productie en levering van een brug en die van een auto zijn erg groot. Niet voor niets hebben beiden daarom een ander productie- en leverconcept. Het oplossen van traagheidsproblemen wordt in het bijzonder ondersteund door de basisconcepten Preferent en Partner. De figuur boven laat ook zien hoe een aantal veel gebruikte raamwerken of methoden is te positioneren. *Voor elk vraagstuk waarbij IT een belangrijke rol speelt is de samenstelling van en wisselwerking tussen de domeinen Technologie, Organisatie en Personen anders (TOP-mix). Elke TOP-mix is uniek en kent zijn eigen dynamiek en onvoorspelbaarheid. Resultaten zijn niet eenduidig en absoluut. **Treacy, M., Wiersema, F., 1995. Discipline of Market Leaders, Perseus Books.

14

De inzichten in deze presentatie zijn tot stand gekomen door langdurig onderzoek, het evalueren van (uitgevoerde) opdrachten en projecten en de permanente samenwerking en wisselwerking tussen bedrijven en onderwijsinstellingen.. Dit is in de geest zoals CGI invulling wil geven aan haar droom: van betekenis zijn voor haar klanten maar ook professionals een prettig klimaat bieden voor persoonlijke ontwikkeling.

15

Voor vragen of opmerkingen: Joan.Baaijens@cgi.com Leon.Dohmen@cgi.com Marcel.van.Kooten@cgi.com Stijn.van.der.Krieken@cgi.com

16