Hoe maken we onze interventies meer proces-begeleidend?

Welke ROL sluit bij mijn TALENT aan?

Wat heb ik te ontwikkelen in mijn VOORKEURROL?1

Professionalisering van trainers en consultants

© Pascal Van Loo

EXPERT

TRAINER

FACILITATOR

ARCHITECT

MENTOR

Procesbegeleiding2

FLEX-TRAINING: op maat kwadraat?

Kadering TTT:

TTT, The Training Transition, is in 2011 opgericht voor en door mensen die aan de slag zijn als trainer, lesgever, begeleider, teacher, expert, leerkracht, professor, leerarchitect …

Onze specialiteit is het creatief uittekenen van leer-, transitie- en veranderingstrajecten als architect.

De gepaste interventie op het juiste moment, is de doorleefde drive van onze medewerkers.

A Shared Passion: ’lesgever’ ben je niet toevallig. Het is een passie die er meestal al erg jong insluipt. Wat al deze mensen verbindt, is de passie waarmee ze de wereld iets willen bijbrengen.

Dé specifieke plek voor collega’s om te co-creëren met collega’s.

4

MissieTTT The Training Transition

Micro: De gepaste interventie op het juiste moment

Macro:Kantelen van het educatief paradigma

5

Doelstellingen

1. Hoe maken we onze interventies meer proces-begeleidend?

2. Welke ROL sluit bij mijn TALENT aan?

3. Wat heb ik te ontwikkelen in mijn VOORKEURROL?

6

Big 5: Interventierollen

7

Mentor Inspirator

Expert TrainerFacilitator

Systeem Architect

specialistspeaker

presentator

docentlesgever

meester

opleider

skilltrainerinstructeur

vaardigheidstrainer

(proces-) begeleider

moderator

voorzitter

designer consultant

change maker tekenaarsysteem denker

living systems builder

innovatorrolmodel

visionair

Verdiepen

Verbreden

Profiel per rol

8

Basisthema’s procesbegeleidingToegepast in:

OD, CHANGE, LEER, TRAINING, MEETING-settings

Tegen- & meebewegen

Vraag & aanbod

Iedereen deskundig

Expert & Begeleider

Consumeren & eigenaarschap

Samen co-creëren & uitbesteed

Doelstelling <=> methode

Eigen thema/agenda

Goed gevoel

Contacting & contracting

9

Verschuiving Expert-ROL Begeleiders-ROL

10

AutonomieControle

DialoogStructuur

Vb. Formele vergader-voorzitter

Hart luchten Weerstands-begeleidingen

Legoblok 1 Legoblok 2 Legoblok 3

Groeps-processen

Klassikale trainingen

Organisatie-veranderingen

Didactische werkvormen

11

Didactische werkvormen

12

Theorie van Edgar Schein over procesadvisering

Centrale veronderstelling: een menselijk systeem kan je alleen leren zichzelf te helpen De adviseur weet nooit voldoende over de cultuur van

een organisatie en de omstandigheden waarin ze verkeert om specifieke aanbevelingen te kunnen doen over wat de leden van de organisatie moeten ondernemen om hun problemen op te lossen.

De nadruk ligt op het adviesproces omdat de manier waarop in de interactie tussen personen en groepen dingen worden gedaan even belangrijk of nog wel belangrijker zijn dan wat er wordt gedaan.

Adviserings- en begeleidingsmodellen kunnen van elkaar worden onderscheiden door analyse van hun onuitgesproken veronderstellingen over de cliënt, het karakter van de begeleiding, de rol van de adviseur en de aard van de uiteindelijke werkelijkheid waarbinnen zowel de cliënt als de adviseur functioneren.

13

Rol van de (interne) consultant

3 benaderingen/Modellen•EXPERT benadering: consultant als specialist;

geen analyse van probleem, alleen oplossing

•DOKTER-PATIËNT benadering: consultant als expert; analyse en oplossing

•PROCES benadering: consultant als iemand die de verandering faciliteert

14

EXPERT DOKTER PROCES

3 basismodellen – model 1

Model I: het informatieaankoop- of expertisemodel (selling and telling)

Assumptie: cliënt van adviseur koopt een bepaalde hoeveelheid informatie of expertise waarover hij zelf niet beschikt.

Het succes van het model valt of staat met het antwoord op de volgende vragen:

- of de cliënt zijn eigen behoeften wel goed onderkent

- of hij die behoefte accuraat aan de adviseur kan overbrengen

- of hij het vermogen van de adviseur om de gewenste informatie of dienst te kunnen leveren, wel juist inschat

- of er wel een externe werkelijkheid bestaat die zich leent voor objectief onderzoek en of die kan worden gereduceerd tot voor de cliënt bruikbare kennis.

15

3 basismodellen – model 2

Model II: het arts - patiëntmodel

Adviseur inschakelen om ‘de boel eens te laten nakijken’, om te zien of ergens in de organisatie gebieden zijn waar het misschien niet goed loopt en die aandacht behoeven. Een manager ontwaart wel symptomen van een of andere kwaal, maar kan geen diagnose stellen die de oorzaak van de problemen aan het licht brengt.

In dit model gaat de cliënt ervan uit dat - de adviseur op grond van professionele normen werkt;

- dat de verkoop zijn aanbod op verantwoorde wijze geschiedt;- dat de adviseur beschikt over de diagnostische kennis om het programma alleen daar toe te passen waar dit zou helpen;- en dat er inderdaad verbetering optreedt. Dit model is ondanks zijn populariteit doorspekt met moeilijkheden.

16

3 basismodellen – model 3Model III: Het procesadviseringsmodel

Relatie creëren met de cliënt zodat de adviseur, wat zich in het proces in het interne en externe milieu van de cliënt voordoet, kan onderkennen, begrijpen en ernaar handelen; dit alles om verbetering te brengen in de situatie zoals deze door de cliënt is gedefinieerd.

Assumpties:

? - ?

cliënten weten vaak niet waar het in werkelijkheid aan schort en heeft altijd hulp nodig bij een juiste diagnose;

de cliënt weet niet welke soort hulp de adviseur hem kan bieden; hij moet geholpen worden te ontdekken welke soort hulp hij moet zoeken;

cliënten willen dingen verbeteren, maar hebben hulp nodig om te kunnen achterhalen wat er moet worden verbeterd en hoe dat moet gebeuren;

de meeste organisaties kunnen effectiever functioneren wanneer zij hun managers en medewerkers leren hun eigen sterke en zwakke kanten te diagnosticeren en te managen;

alleen cliënten weten wat in hun organisatie uiteindelijk zal werken. Als de remedie niet samen met de leden van de organisatie wordt gedeeld, zal deze ondeugdelijk werken;

als de cliënt niet leert zelf het probleem te onderkennen, wordt implementatie en effectiviteit van de oplossing minder waarschijnlijk. 17

18

Classificatieschema voor organisatieverandering: Luc Dekeyser

Globale strategiemodellen

Technologisch perspectief

Structuur

Research-development en diffusion model

Cultureel perspectief

Cultuur

Problem-solving model

Politiek perspectief

Macht

Problem-solving model

Basisstrategieën Technisch-rationeel Cultuur-ontwikkeling macht

Methodieken Kennisoverdacht

Advies door expert (dokter-patiëntmodel)

Groepswerk

Procesconsultatie

Onderhandeling

Conflicthantering

Methoden Lezingen

Rapporten

Trainingen, vaardigheidstraining,…

Reorganisatie,

Herstucturering,

…

Technieken Presentatietechnieken

Rapportagetechnieken

Gesprekstechnieken, feedbacktechnieken, …

Gesprekstechnieken

onderhandelingstechnieken

Een andere kijk op organisaties

STRUCTUUR KADERKnippen en Plakken

HRM KADERMensen + Organisaties

SYMBOLISCH KADERZinvol werken

POLITIEK KADER

Coalities van belangen

(Bolman & Deal)

… elk verhaal een stukje van de werkelijkheid…

Adviesvaardigheden

Adviseren is meer dan alleen je kunstje doen: het is erop gericht de opdrachtgever verder te helpen in zijn specifieke situatie.

Adviseren is moeilijk, juist vanwege het ontbreken van macht en middelen. Je moet streven naar acceptatie en implementatie van jouw ideeën door anderen. Het is een complexe vaardigheid, waarbij allerlei andere vaardigheden een rol spelen, zoals: Vragen stellen Luisteren Sensitiviteit Analyseren Beïnvloeden Overtuigen Feedback geven Rapporteren

20

Profiel van een consultant21

Procesbegeleiding:Nodige competenties

Openheid

Empathie/Inlevingsvermogen

Zelfinzicht

Flexibiliteit

Begeleiden

Analyseren

22

23

Vanuit het doel van 'leren adviseren' kun je ook naar vaardigheden kijken.Vaardigheden zijn dan in te delen in 3 categorieën:

Naast inhoudelijke vaardigheden (over hoe je een vak uitoefent) enpersoonlijke vaardigheden (effectiviteit) zijn er ook vaardigheden diespecifiek met adviseren te maken hebben. Deze vaardigheden zorgenervoor dat je de kennis vanuit een adviesrol inzet ten behoeve van eenklantopdracht.

Adviesvaardigheden

24

Opbouw model

25

Concreet: 3 trappenmodel

26

ID

OD

PR-D

Leer paradigma

beïnvloeden

Lerende organisaties

bouwen

Train The

Trainer

3 Leer principes

27

Welk soort veranderingsaanpak past waar?

28

Tendenzen ASTD

Van Opleiding als incentive naar Leertraject

Certifiëring

Instructional design Flex leren

Kolonisatie

ROI versus ROE

Dus: Controle versus loslaten

Mobile learning (Jane Bozarth)

Brein piramide (David Rock)

29

30Auteurs: Joseph Kessels en Cora SmitBron: www.nthen.nl