Praktijkcase WOZ: twee werelden groeien naar elkaar (deel 2)
Praktijkcase: MODO als managementsysteem binnen het ......Het meten van processen en resultaten in...
Transcript of Praktijkcase: MODO als managementsysteem binnen het ......Het meten van processen en resultaten in...
-
Prestatiemeting als drijfveer voor resultaatgericht
management
Praktijkcase: MODO als managementsysteem binnen het
Departement Bestuurszaken
Delarue Anne1
Spanhove Jürgen2
Samenvatting
Ook binnen overheidsorganisaties klinkt de vraag naar prestatie-informatie, die gemodelleerd
kan worden naar verschillende specifieke gebruikswijzen (beleidsvoorbereiding, opvolging
van beheersovereenkomsten, strategische planning, budgetallocatie, enz.) steeds luider.
Binnen de Vlaamse administratie hebben verschillende entiteiten initiatieven opgestart om
een geschikt management- en prestatiemeetsysteem uit te bouwen om aan deze vraag
tegemoet te komen. In dit artikel wordt een praktijkcase voorgesteld. Er wordt een
beschrijving gegeven van het MODO-project (MOnitoring van DOelstellingen) dat binnen het
Departement Bestuurszaken wordt uitgewerkt om een kwaliteitsvolle monitoring van
doelstellingen en resultaten te realiseren. Het conceptueel design en de technische opbouw
en mogelijkheden worden toegelicht. Tenslotte wordt vanuit de ervaring van het werken met
een management- en prestatiemeetsysteem gewezen op een aantal risico’s en mogelijke
valkuilen.
1 Wat maakt prestatiemeting binnen een overheidscontext tot een
noodzaak?
Het meten van processen en resultaten in de publieke sector kreeg de laatste decennia
steeds meer aandacht. Dit hangt samen met veranderende verwachtingen ten aanzien van
de rol en de verantwoordelijkheid van de overheid en van de beleidsmakers en managers in
organisaties die tot de publieke en non-profit sector behoren (De Peuter e.a., 2007, 13).
Prestatiemeting beoogt het ondersteunen van besluitvormingsprocessen, hetgeen finaal een
verbetering van de uitkomsten voor de maatschappij oplevert. Het ultieme doel is om de
publieke dienstverlening meer efficiënt en effectief te maken. Dit maakt dat er naast het
ondersteunen van het interne plannings- en rapporteringsproces nog andere concrete
motieven zijn voor prestatiemeting in een overheidscontext.
Bouckaert e.a. (2003, 19) geven een overzicht van mogelijke aanleidingen voor het opzetten
van prestatiemeting binnen overheidsorganisaties, zoals deze naar voor komen in de
literatuur. In wat volgt worden de verschillende ontwikkelingsfactoren besproken die een rol
1 Anne Delarue, Beleidsmedewerker Organisatieontwikkeling, Departement Bestuurszaken, Vlaamse
Overheid, [email protected] 2Jürgen Spanhove, Beleidsmedewerker Organisatieontwikkeling, Departement Bestuurszaken,
Vlaamse Overheid, [email protected]
-
spelen bij het opzetten van meetinitiatieven. Waar mogelijk worden deze, met het oog op de
nog te presenteren praktijkcase, geconcretiseerd voor het Departement Bestuurszaken.
Een eerste factor is de internationalisering van het beleid. Binnen het Europese kader
worden met betrekking tot verschillende beleidsthema’s indicatoren gepubliceerd, wat een
benchmark tussen de lidstaten mogelijk maakt. De indicatoren van de top van Lissabon zijn
een voorbeeld van een internationaal proces dat administraties ertoe aanzet om
verschillende socio-economische parameters te gaan meten. De OESO heeft de voorbije
jaren verschillende initiatieven genomen om de monitoringsinstrumenten en de indicatoren
van de lidstaten op elkaar af te stemmen. Voor wat betreft Bestuurszaken vergelijkt de
OESO de werking van het Vlaamse overheidsapparaat met dat in andere landen. Rond
verschillende bestuurlijke thema’s (o.a. algemene overheidsuitgaven, tewerkstelling binnen
de overheid, HRM-praktijken, integriteit, reguleringsmanagement, e-government) werden
hiervoor indicatoren uitgewerkt. De analyse van deze gegevens resulteerde in het rapport
‘Government at a Glance’ dat beoogt het huidige gebrek aan empirische informatie over hoe
publieke administraties of ‘de machinerie van overheidsorganisaties’ werkt en hoe deze
bijdraagt aan de prestaties van overheden, weg te werken.
Een tweede belangrijke drijfveer voor het ontwikkelen van meetsystemen zijn politieke
factoren. Vooral voor wat betreft beleidsinformatie zou de politiek de eerste afnemer moeten
zijn. Er is een link met de strategische beleidsplanning, waarbij de beleidsintenties van de
minister worden vastgelegd in een vijfjaarlijkse beleidsnota en jaarlijkse beleidsbrieven. Het
systematisch opvolgen van de status van de doelstellingen en acties uit deze
beleidsdocumenten (regeerakkoord, beleidsnota, beleidsbrieven) moet het politieke niveau in
staat stellen om zicht te krijgen op de voortgang van de beleidsuitvoering.
Er zijn ook bepaalde grote projecten die een sterke politieke betrokkenheid kennen en die
vanuit een wervend politiek discours tot de ontwikkeling van meetsystemen nopen.
Vlaanderen in Actie (ViA) vormt hiervan een goed voorbeeld. De Vlaamse overheid en de
sociale partners ondertekenden in januari 2009 het Pact 2020. Dit ambitieuze toekomstplan
bevat doelstellingen met concrete streefcijfers over uiteenlopende gebieden, zoals meer
mensen aan de slag krijgen, een betere levenskwaliteit creëren en een efficiënt en
doeltreffend bestuur verzekeren. Om op dit laatste punt de nodige doorbraak te realiseren,
heeft het College van Ambtenaren-generaal in opdracht van de Vlaamse Regering een
Meerjarenprogramma Slagkrachtige Overheid uitgewerkt dat moet resulteren in permanente
efficiëntiewinsten binnen de publieke sector. Daarbij stelt de Vlaamse Regering als
voorwaarden dat de beoogde efficiëntieverhogingen significant, meetbaar en auditeerbaar
dienen te zijn en bovendien een vergelijking met de best presterende Europese regio’s
moeten kunnen doorstaan (Vlaamse Regering & College van Ambtenaren-generaal, 2011).
Het spreekt voor zich dat een nauwgezette opvolging van de doelstellingen binnen het
programma is aangewezen als men de streefwaarden tegen de vooropgestelde termijn wil
bereiken.
Een laatste ontwikkelingsfactor gelinkt aan het politieke niveau, betreft de parlementaire
vragen. Om de schriftelijke en mondelinge vragen die de volksvertegenwoordigers aan de
minister stellen snel en accuraat te kunnen beantwoorden, dient de administratie zich pro-
actief hierop te organiseren door op basis van eerder gestelde vragen over bepaalde
indicatoren systematisch gegevens bij te houden. Met betrekking tot Bestuurszaken wordt
-
zeer geregeld specifieke rapportering over personeelsaantallen, patrimonium,
administratieve vereenvoudiging, overheidsopdrachten, e-government enz. opgevraagd.
In sommige gevallen kunnen ook belangengroepen als rechtstreekse oorzaak van
meetinitiatieven gelden. Zij stellen vaak interesse in specifieke indicatoren (bv. milieunormen,
loonkosten,…). Met betrekking tot Bestuurszaken kan bijvoorbeeld verwezen worden naar de
VOKA-stuurgroep ‘efficiënte overheid’, die midden 2007 een project heeft opgestart met een
driedubbele doelstelling: motiveren waarom er nood is aan een efficiënter werkende
overheid, formuleren van macro-economische doelstellingen die door de regeringen,
provincie- en gemeentebesturen moeten worden overgenomen, en voorstellen van een
reeks strategische keuzes voor de overheidsorganisatie.
Prestatiemeting wordt vaak geïnitieerd door bestuurlijke hervormingen. De Beter Bestuurlijk
Beleid-reorganisatie van de Vlaamse overheid betekende een ingrijpende wijziging van de
bestaande organisatiestructuur. Een cruciaal instrument dat nauw verbonden is aan de
grotere verzelfstandiging van de beleidsuitvoering die wordt gecreëerd, zijn de beheers- en
managementovereenkomsten. De meeste agentschappen trachten de aangegane
engagementen in de praktijk om te zetten via het opmaken, uitvoeren en opvolgen van
jaarlijkse ondernemingsplannen. Aan het gebruik van deze sturingsinstrumenten is ook een
rapporteringsverplichting gekoppeld. Volgens het Kaderdecreet Beter Bestuurlijk Beleid
worden alle agentschappen geacht op 31 maart van jaar X te rapporteren aan de functioneel
bevoegde minister over de uitvoering van de beheersovereenkomst in jaar X-1. Om te
kunnen sturen op output of outcome is het vereist dat de beheers- en
managementovereenkomsten en ondernemingsplannen naast kwalitatieve, waar mogelijk
ook kwantitatieve, cijfermatig meetbare doelstellingen bevatten.
Verder kunnen ook nog besparingsoverwegingen, legitimiteitsproblemen of specifieke
gebeurtenissen een directe aanleiding vormen om meetsystemen uit te bouwen. In de
nasleep van de financiële en economische crisis wordt vanuit verschillende hoeken het
aantal ambtenaren in vraag gesteld. In de ons omringende landen heeft men al stevig
gesnoeid in het overheidsapparaat en ook de verschillende regeringen in België hebben
maatregelen aangekondigd om binnen het overheidspersoneel het aantal VTE onder
controle te houden. In de tweede generatie beheers- en managementovereenkomsten
hebben alle entiteiten het engagement opgenomen om tegen het einde van de looptijd van
de overeenkomst het reëel aantal medewerkers, uitgedrukt in VTE, maximaal gelijk te
houden en bij voorkeur te verlagen ten opzichte van het reëel aantal VTE in de entiteit op het
moment van het ingaan van het Vlaams Regeerakkoord 2009-2014. De minister van
Bestuurszaken wil deze doelstelling VO-breed bewaken en hiervoor is een tussentijdse
monitoring onontbeerlijk.
Tenslotte zijn er de interne managementoverwegingen die overheidsorganisaties ertoe
aanzetten om doelstellingen en resultaten op te volgen. Management- en
prestatiemeetsystemen worden veelal op aangeven van en in eerste instantie ten behoeve
van leidend ambtenaren ontwikkeld, ter ondersteuning van het beheer van de eigen entiteit.
Het is dan ook een belangrijk aandachtspunt ervoor te zorgen dat de prestatie-informatie die
verzameld wordt maximaal wordt aangewend, zodat zowel interne (bv. in het kader van
organisatiebeheersing en risicomanagement) als externe behoeften worden afgedekt.
-
Uit bovenstaande mag duidelijk blijken dat, zoals de meeste overheidsorganisaties, ook het
Departement Bestuurszaken vanuit verschillende hoeken wordt aangespoord om meer en
beter te gaan meten. In wat volgt gaan we aan de hand van een praktijkcase dieper in op
hoe binnen een specifieke entiteit van de Vlaamse overheid vorm wordt gegeven aan
strategische planning en prestatiemanagement. Zowel het opzet en verloop van het project
rond prestatiemanagement als het conceptueel design en technisch ontwerp van
eenmonitoringsinstrument komen hierbij aan bod.
2 Opzeten verloop van het MODO-project
Tijdens verschillende seminaries in 2008 en 2009 werden bij het management en de
medewerkers van het Departement Bestuurszakenmet betrekking tot strategische planning
een aantal duidelijke behoeften voor de organisatie gedetecteerd: er was nood aan een
gezamenlijke strategische focus, meer samenhang tussen de doelstellingen van de
verschillende afdelingen, een beter overzicht over het geheel van projecten en processen,
een meer consistente formulering, meer resultaatgerichtheid, prioritering en een vlottere
rapportering.
Op vraag van het directiecomité werd in het najaar van 2008 gestart met een project dat de
opbouw van een systeem beoogt om doelstellingen op een geïntegreerde manier op te
volgen op het niveau van het Departement, en bij uitbreiding van het Beleidsdomein
Bestuurszaken. Het project kreeg de naam MODO (MOnitoring van DOelstellingen) en
omvat tee luiken, die evenwel onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Enerzijds is er het
conceptueel ontwerp van een managementsysteem dat toelaat om binnen de beleids- en
beheerscyclus een strategie te ontwikkelen en deze te vertalen in operationele acties.
Anderzijds moet deze structuur of cascade technisch vertaald worden in een
gebruiksvriendelijk en performant prestatiemeetsysteem dat het monitoringsproces
ondersteunt van het bepalen van indicatoren en normen, tot het verzamelen en rapporteren
van data. Beide luiken worden in de volgende paragrafen uitgebreid toegelicht.
Van bij de aanvang van het project treedt de secretaris-generaal van het Departement op als
sponsor van het project. Het directiecomité en de minister (vertegenwoordigd door het
kabinet) zijn de voornaamste klanten. Het projectteam kent een gemengde samenstelling,
met zowel mensen uit de business als ICT-experten.
In 2009 is MODOv1 als pilootversie opgezet en zijn de doelstellingen en resultaten van het
Departement een jaar lang opgevolgd. De scorecard-structuur werd stap voor stap
opgebouwd, op basis van behoeften van de gebruikers. Begin 2010 werd op basis van de
bevindingen en ervaringen MODO v2 gelanceerd, met een aangepaste scorecardstructuur
die opvolging van de beleids- én beheersdoelstellingen mogelijk maakt. In MODO v2 is
tevens een uitbreiding van het luik rapportering voorzien en de uitrol van het luik prestatie-
resultaten waarbij kwantitatieve resultaten uit andere bronbestanden
(managementinformatie zoals bv. personeelsgegevens, financiële gegevens,…) worden
opgeladen.
Finaal moet MODO het Departement toelaten om op prestaties te sturen, wat de efficiëntie
en de effectiviteit van de werking ten goede zal komen. Aan de realisatie van dit project is
een belangrijk luik veranderingsmanagement gekoppeld. In de opstartfase heeft het van het
-
Departement en de afdelingen een aanzienlijke inspanning gevergd om vanuit de
organisatiestrategie de kernopdrachten en sturende en ondersteunende processen af te
leiden en te vertalen naar meetbare doelstellingen, indicatoren en normen en deze
maandelijks op te volgen. Na verloop van tijd is het nut en de meerwaarde van deze
opvolging voor de gebruikers meer en meer duidelijk geworden. Rapportering over
doelstellingen wordt in sterke mate gefaciliteerd en het gebruik van de output van MODO in
de plannings- en evaluatiecyclus van medewerkers en afdelingshoofden betekent in de
praktijk een voelbare administratieve vereenvoudiging.
3 Conceptueel design van MODO
Het primaat van de politiek is een belangrijk uitgangspunt voor de werking van een
overheidsadministratie. Vanuit het politieke niveau wordt een eerste set van doelstellingen
voor de organisatie bepaald. De beleidscyclus legt aan de hand van de beleidsdocumenten
(regeerakkoord, beleidsnota, beleidsbrieven) vast welke inhoudelijke klemtonen er met
betrekking tot specifieke beleidsthema’s gelegd moeten worden. Het administratieve niveau
zal vervolgens de beleidsdoelstellingen uit de politieke documenten doorvertalen naar
strategische en operationele organisatiedoelstellingen in de beheers- of managementcyclus
(beheers- of managementovereenkomst en ondernemingsplannen).
Bij de ontwikkeling van deze beheerscyclus behouden de entiteiten binnen de Vlaamse
administratie een zeker mate van autonomie. Naast de opgelegde beleidsdoelstellingen kan
elke organisatie de doelstellingen met betrekking tot de eigen interne werking en
organisatiebeheersing zelfstandig bepalen. Het Departement Bestuurszaken heeft er
bijvoorbeeld voor geopteerd om hiervoor expliciet gebruik te maken van het Common
Assessment Framework (CAF) als strategisch raamwerk.
De vijf factoren van het CAF-kwaliteitsmodel(Leiderschap, Strategie en Planning,
Medewerkers, Partnerschappen en Middelen, Processen) en de vier
resultaatgebieden(Resultaten bij klanten, Resultaten bij Medewerkers, Resultaten in de
Maatschappij, Sleutelprestatieresultaten) bieden een bruikbaar kader om de volledige
werking van het Departement en alle doelstellingen uit zowel de beleids- als de
beheerscyclus te structureren en te integreren. Het Departement Bestuurszaken gebruikt het
CAF-model in eerste instantie om alle op te volgen richtlijnen (vertaald in doelstellingen) te
clusteren. Door de opbouw van het model kan het Departement snel analyseren of er op een
uitgebalanceerde manier gewerkt wordt. Het voorkomt bijvoorbeeld een te eenzijdige focus
op processen of op middelen en zorgt er eveneens voor dat overlap vermeden wordt. Het
principe dat gehanteerd wordt, is dat voor elke factor of ‘enabler’ doelstellingen moeten
bepaald zijn. Daarnaast gebruikt het Departement Bestuurszaken het CAF-model om binnen
de resultaatscriteria de behaalde resultaten op te volgen. Vanuit allerlei bevragingen verkrijgt
het Departement perceptieresultaten en vanuit allerlei rapporteringen heeft het Departement
zicht op prestatieresultaten. Dit alles wordt overzichtelijk geclusterd binnen het model.
De indicator-cyclus zorgt voor een verdere concretisering van de gestelde objectieven. Het
bepalen van de indicatoren en normen en het verzamelen van data, kan op zich echter ook
een invloed hebben op de doelstellingen die worden vooropgesteld. In een artikel over het
gebruik van indicatoren rond duurzame ontwikkeling maakt Brennin (2007, 14) een sterk
pleidooi om indicatoren te beschouwen als “processen” eerder dan als “eindproducten”. De
-
koppeling tussen wetenschap en beleid moet eigenlijk worden gerepliceerd in de vorm van
een koppeling tussen indicatoren en beleidsontwikkeling, en dit proces is fundamenteel
veranderlijk van aard en vraagt de nodige tijd om zich te ontwikkelen. Om aan deze vereisten
te voldoen, is het belangrijk dat een prestatiemeetsysteem wordt opgebouwd in een
dynamisch feedback-proces, waarbij zowel beleidsmakers, indicator-specialisten en
belanghebbenden betrokken worden.
De indicatoren stellen de organisatie in staat om de doelstellingen te monitoren en te
vergelijken met een afgesproken norm. De ontwikkeling en verzameling van data over de
indicatoren krijgt vorm door middel van de input van de projectleiders en medewerkers. Zij
volgen de status op van de aan hen toegeëigende doelstellingen. De beleidsdoelstellingen
uit de beleidsdocumenten zijn ook raadpleegbaar voor het politieke niveau en vormen op die
manier een bruikbare input voor de beleidsbepaling in de toekomst. Vanuit het politieke
niveau werd in 2010 gevraagd om het systeem verder te integreren binnen het hele
Beleidsdomein Bestuurszaken. Intussen zijn een aantal stappen in die richting gezet. In 2011
is MODO uitgerold binnen het Agentschap voor Overheidspersoneel voor de opvolging van
de beleids- en beheersdoelstellingen.
Het model in figuur 1moet beschouwd wordenals een geïntegreerd managementmodel.
Deze alomvattendheid is ook te percipiëren als een directe meerwaarde van het MODO-
instrument ten opzichte van klassieke instrumenten als de balanced scorecard. MODO gaat
verder dan het louter presenteren van resultaten; het functioneert als managementsysteem
voor de gehele organisatie. Zowel medewerkers en leidinggevenden, als de beleidsmakers
hebben permanent een actueel overzicht van de te bereiken doelstellingen, de indicatoren
en de evolutie naar het beoogde resultaat, waarbij de verschillende cycli kunnen worden
afgedekt (beleidscyclus, beheerscyclus, maar ook de HR-cyclus en de financiële cyclus).
Figuur 1. Integratie van de beleids- en de beheerscyclus in MODO
-
4 Technische opbouw en mogelijkheden
Voor de concrete uitwerking van het management- en prestatiemeetsysteem werd gekozen
voor een scorecard-toepassing in Cognos 8 Metrics Studio. De keuze voor deze software
werd grotendeels ingegeven door het feit dat deze voordien al gebruikt werd binnen de
organisatie voor andere BI- en rapporteringstoepassingen.
MODO is een soort dashboard dat aangeeft waar het in de organisatie goed gaat en voor
welke doelstellingen meer aandacht nodig is. MODO is gestructureerd volgens drie ‘hoofd’
scorecards (Beleid – Beheer – Organisatiestructuur)met onderliggende subscorecards, die
elk een specifieke set van doelstellingen en of indicatoren (KPI’s) weergeven. Elke scorecard
komt overeen met een specifieke invalshoek of benadering en groepeert alle informatie
gerelateerd aan een welbepaalde prioriteit die de werking van het Departement bepaalt. De
scorecard ‘Beleid’ stelt de gebruiker bijvoorbeeld in staat om alle operationele doelstellingen
en KPI’s die afgeleid zijn van de beleidsnota en de beleidsbrieven op te volgen. Maandelijks
wordt de status van doelstellingen opgevolgd aan de hand van een kleurcode (groen – geel
– rood) en bijgaande opmerking. De actuele status voor elke doelstelling of KPI wordt
ingegeven door de verantwoordelijke medewerker of ingelezen vanuit een ander
bronbestand, en afgezet ten aanzien van de vooraf bepaalde doel- en tolerantiewaarden. Het
systeem laat toe omKPI’saan meerdere scorecards te koppelen. Dit impliceert dat de status
van elke parameter op één plaats geactualiseerd wordt, maar dat deze informatie kan
hergebruikt worden voor verschillende rapporteervereisten. De software herkent elke KPI
aan de unieke sleutel, waardoor dubbele invoer en alle risico’s die hieraan verbonden zijn
kunnen vermeden worden (“single version of truth”).
Een scorecard bestaat uit verschillende onderdelen of secties, waarbij voor elke doelstelling
of KPI een waaier aan relevante gegevens wordt aangeboden in de vorm van een
statusindicatie (actuele status, historisch overzicht, trend), allerlei grafieken, oorzaak-gevolg
diagrammen, gekoppelde rapporten, benchmarks en andere detailinformatie. De software
laat toe om afhankelijk van de behoefte van de gebruiker een shift te maken tussen
geaggregeerde managementinformatie en detailopvolging. Door de hiërarchische relaties die
in het systeem kunnen gelegd worden (bv. overkoepelend project waarvan de statuskleur
automatisch wordt berekend op basis van de onderliggende deelprojecten), kan opgevolgd
worden of een bepaalde werkwijze of aanpak wel tot de gewenste meetbare resultaten leidt.
Verschillende soortenKPI’s worden gemonitord. Input-indicatoren geven zicht op de
financiële, personele en logistieke middelen die worden ingezet om de strategie te realiseren
(bv. de bestedingsgraad van het jaarlijks budget of het aantal VTE). Hoewel deze op zichzelf
misschien niet veel zeggen, spelen ze een belangrijke rol bij het bepalen van de
inspanningen en het engagement van de organisatie en het berekenen van de efficiëntie en
het rendement (return on investment). Proces- en output-indicatoren geven aan in welke
mate activiteiten, operaties en projecten naar behoren (doorgaans betekent dit: volgens de
vooropgestelde timing/planning) worden uitgevoerd. Tijdens de looptijd wordt de vooruitgang
maandelijks aangegeven door de projecteigenaar. Momenteel worden voor het Departement
in MODO vooral dergelijke outputindicatoren opgevolgd. Tenslotte kunnen ook zogenaamde
outcome-indicatoren worden opgevolgd (o.a. de sleutelprestatieresultaten in het CAF-
model). Hiermee worden lange termijn-effecten van specifieke beleidsmaatregelen met
betrekking tot bestuurszaken in kaart gebracht (bv. vermindering van de ziekteafwezigheidbij
-
de werknemers, reductie van administratieve lasten, daling van het energieverbruik bij
overheidsadministraties, enz.).
Een integratie proces is nodig om de data afkomstig van verschillende bronsystemen (project
management tool, personeelssysteem Vlimpers en specifieke datasets met gegevens over
outcome indicatoren) en van verschillende entiteiten en afdelingen binnen de ruimere
organisatie samen te brengen. Op basis van de data in MODO worden verschillende
rapporten ter beschikking gesteld aan de gebruikers. Alle informatie gelinkt aan het
management- en prestatiemeetsysteem wordt eerst gecentraliseerd en opgekuist in het
centrale datawarehouse. Dit draagt in sterke mate bij tot een vlottere centrale rapportering
over doelstellingen, indicatoren en resultaten. Het datawarehouse maakt ook rapportering
over historische data mogelijk, waardoor de stand van zaken op een bepaald moment in het
verleden snel en accuraat kan worden opgeroepen.
De ambitie van MODO reikt verder dan een simpele cockpit. Door indicatoren en
meetwaarden slechts één keer in het systeem in te brengen, maar ze te gebruiken om
tegemoet te komen aan verschillende opvolgings- en rapporteringsvereisten, kan alle
beschikbare informatie binnen de organisatie effectiever gebruikt worden. Algemeen gesteld
beoogt het MODO-instrument op drie vlakken een meerwaarde te bieden:
Integratie en communicatie
MODO reflecteert een model waarin alle doelstellingen, van strategisch tot operationeel
niveau worden samengebracht in eenzelfde kader. De doelstellingen en indicatoren relevant
voor verschillende belanghebbenden (politiek niveau, top management, middenkader,
individuele medewerkers) vormen één geheel, wat transparantie bewerkstelligt, losstaande
‘silo’-acties elimineert en een holistisch zicht op de werking van de organisatie in de hand
werkt.
In de MODO-toepassing wordt links op het scherm de scorecardstructuur weergegeven. De
inhoud van de (sub)scorecard die geselecteerd wordt, is zichtbaar op de rechterhelft van het
scherm. Alle KPI’s worden onder elkaar opgelijst, waarbij links telkens de meest recente
status wordt aangegeven aan de hand van een gekleurd symbool. Per KPI heeft de
verantwoordelijke of projectbeheerder ook de mogelijkheid om maandelijks de status te
verduidelijken aan de hand van een opmerking. Deze tekst wordt weergegeven als een soort
van ‘post-it’. Door over het gele vierkantje te scrollen, wordt de bijgaande tekst zichtbaar.
Reacties op deze opmerkingen van de hiërarchische lijn of van collega’s kunnen
rechtstreeks in het systeem toegevoegd worden. Binnen het Departement wordt het MODO
dashboard gebruikt als input bij strategische discussies in het directiecomité of in de
beleidraden of het maandelijks overleg tussen het kabinet en de administratie, maar ook in
de individuele prestatiemanagementcyclus (bij plannings – functionerings- en
evaluatiegesprekken) van de medewerkers.
Via verschillende views/filters in het systeem wordt mogelijk gemaakt dat verschillende
doelgroepen de gegevens op een andere manier clusteren (bv. naar oorsprong, eigenaar,
status, type doelstelling, enz.). Door bijvoorbeeld op ‘Eigenaar’ te klikken, kunnen de
doelstellingen/KPI’s per verantwoordelijke worden opgeroepen.
-
Figuur 2. Schermafbeelding MODO: Scorecardstructuur en KPI’s
Figuur 3. Schermafbeelding MODO: Scorecard Beleidsbrief BZ 2011
-
Resultaatgerichte aanpak en focus op meetbare resultaten
Doelstellingen worden maximaal gelinkt aan meetbare resultaten. De systematische analyse
van dergelijke indicatoren kan de aanleiding vormen voor het formuleren van nieuwe
doelstellingen. Het MODO-projectteam investeert heel wat tijd in het vertalen van de
strategisch kader in SMART doelstellingen en indicatoren. Oorzaak-gevolg diagrammen met
strategisch, tactisch en operationeel niveau geven de cascade in het planningsproces weer.
Wanneer deze hiërarchische afhankelijkheidsrelatie wordt meegegeven bij het inlezen van
de doelstellingen, faciliteert de toepassing zelf het (gewogen) “oprollen” of aggregeren van
de statuskleuren naar het eerstvolgende hogere niveau.
Figuur 4. Schermafbeelding MODO: Oorzaak-gevolg diagrammen weerspiegelen de doelstellingencascade
Er worden intern initiatieven genomen om projectmanagers te stimuleren en te ondersteunen
bij het schrijven van een project plan, met vooropgestelde deadlines, mijlpalen, op te leveren
resultaten, nodige middelen en risico’s.
Figuur 5. Schermafbeelding MODO: Projectplanning
-
Een andere belangrijke eigenschap is dat de scorecard-toepassing een onderdeel vormt van
de bredere Cognos BI-omgeving. Dit laat toe om vanuit MODO door te klikken naar
rapporten en kubussen om data meer diepgaand te analyseren vanuit andere invalshoeken
(“slice anddice”). In MODO kunnen ook links naar websites of naar het document
management systeem (achtergrondinformatie, projectplannen, enz.) worden voorzien.
Zoals eerder gezegd worden er in MODO ook sleutelprestatieresultaten opgevolgd. Het gaat
om kwantitatieve gegevens die vanuit andere bronbestanden worden ingelezen en die
worden afgezet ten aanzien van een vooraf bepaalde streefwaarde. Onderstaande
schermafbeelding geeft het ziekteafwezigheidspercentage van een afdeling binnen het
Departement weer. Als doel- of streefwaarde geldt hier het gemiddelde
ziekteafwezigheidspercentage voor de hele Vlaamse overheidsadministratie.
Figuur 6. Schermafbeelding MODO: Opvolging van sleutelprestatieresultaten –ziekteafwezigheidspercentage
-
Betere monitoring en vlottere rapportering
Een derde toegevoegde waarde van MODO ligt in het faciliteren van de rapportering. Het
management en de medewerkers van het Departement worden voortdurend geconfronteerd
met rapporteringsvereisten uit verschillende hoeken (zoals ook besproken in paragraaf 1).
Met MODO wil het Departement ertoe komen om al deze rapporten uit eenzelfde systeem te
halen. Doordat maandelijks de status van projecten, processen en indicatoren wordt
geactualiseerd (door projectbeheerders of automatisch vanuit andere bronsystemen), geeft
MODO op elk moment snel een eenduidig overzicht van de actuele stand van zaken met
betrekking tot de prestaties, waardoor verschillende statische rapporten die vroeger
periodiek werden aangemaakt overbodig worden. Door een doordacht beveiligingsbeleid met
groepen en rollen op te zetten, kunnen verschillende typen van gebruikers specifieke lees-
en of schrijfrechten toebedeeld krijgen.
Onderstaande schermafbeelding toont het kwartaalrapport over de uitvoering van de
beleidsbrief, dat het Departement aanlevert aan de minister. Alle informatie uit dit rapport
wordt uit het MODO systeem gehaald, dus projectbeheerders worden – anders dan in het
verleden het geval was - niet opnieuw geconsulteerd om een stand van zaken op te geven.
Figuur 7. Schermafbeelding MODO: Kwartaalrapportering Beleidsbrief BZ
-
De afbeeldingen hieronder maken duidelijk hoe de maandelijkse opvolging van
doelstellingen en KPI’s kan gebruikt worden om, in het kader van de jaarlijkse evaluatie,
automatisch een rapport te trekken per medewerker dat een overzicht geeft van al zijn of
haar doelstellingen en het verloop ervan over het voorbije jaar. Deze functionaliteit vormt een
duidelijke meerwaarde voor de gebruikers: wie doorheen het jaar op een accurate manier de
status van de doelstellingen opvolgt en documenteert, hoeft op het einde van het jaar deze
informatie niet opnieuw bij elkaar te zoeken.
Figuur 8. Schermafbeelding MODO: Rapportering in het kader van de individuele prestatiemanagementcyclus
-
5 Risico’s en valkuilen
Prestatiemeting mag dan wel van kapitaal belang zijn voor resultaatgericht management,
aan de opzet en implementatie er van zijn ook een aantal risico’s verbonden. Vanuit de
ervaring met het MODO-project binnen het Departement Bestuurszaken, worden een aantal
mogelijke valkuilen aangeduid.
Meten van prestaties zonder meer
Wanneer binnen overheden gekeken wordt naar prestaties, ligt de focus vaak op het meten
en systematisch bijhouden van allerhande gegevens, zonder hier enige vorm van
interpretatie en analyse aan te koppelen. Prestatiemeting wordt echter pas zinvol wanneer
de verkregen informatie ook effectief door het management en de medewerkers aangewend
wordt voor bijsturing en verbetering. In het veelgebruikte model voor strategisch
management van Kaplan en Norton (2008) wordt prestatiemeting beschouwd als een
onderdeel van prestatiemanagement. Uit onderzoek van Gartner blijkt dat business
intelligence de laatste vijf jaar als top prioriteit wordt aangeduid door managers en dat het
nemen van de juistebeslissingen hierbij een top reden is. Ondanks de ongekende
hoeveelheid aan informatie en investeringen in BI-technologieën, blijven grote blunders op
vlak van besluitvorming voorkomen, zowel in de private als in de publieke sector.
Beslissingsondersteuning mag dan de ‘heilige graal’ van BI zijn, in de meeste BI-oplossingen
ligt de nadruk op het aanleveren van informatie en analyses om op feiten gebaseerde
besluitvorming te ondersteunen, maar slagen er niet in om de BI inhoud te koppelen met de
beslissing zelf, de uitkomst van de beslissing of deze te gebruiken als input voor andere
beslissingen, waardoor goede praktijken op vlak van besluitvorming uit blijven. Dit vermindert
de kwaliteit en de transparantie van de uiteindelijke beslissingen in aanzienlijke mate
(Sallam, 2011, 2).
-
Verdrinken in details
Bij strategische planning gaat het in wezen om: de uitdagingen, de trends, de
omgevingsveranderingen, de prioriteiten, de gewenste richting. Men moet vermijden dat
deze focus ondergesneeuwd geraakt door een rigide, datagestuurd proces waarbij een hele
resem aan budgetten en financiële indicatoren wordt opgevolgd. Het weloverwogen
identificeren en bespreken van de strategische kwesties die de grootste impact zullen
hebben op de organisatieprestaties, moet altijd de eerste stap zijn voor het management.
Om te sturen op prestaties, moet men zich op een voldoende hoog strategisch niveau
bewegen. Medewerkers aan het werk zetten om over alles wat ze doen gegevens bij te
houden, werkt allerminst motiverend en vertroebelt eerder het zicht op de uiteindelijke
gewenste bestemming die men met de organisatie wenst te bereiken.
Meer ‘strategie en planning’ dan dat er behoefte aan is binnen de organisatie
Eens men begint aan het proces van planning en rapportering, loert het gevaar van een
‘overkill’ aan strategische initiatieven om de hoek. Het is meestal niet nodig om elk jaar een
strategische planningsronde te doen. Maar weinig organisaties zijn zo snel en veranderlijk
dat de strategische richting jaarlijks moet worden aangepast. Een meerjarenplan geeft
entiteiten de nodige ruimte om zich met essentiëlere zaken (zoals de implementatie van de
initiatieven uit de strategische planning) bezig te houden. Vaak zal een strategisch
meerjarenplan wel een jaarlijkse vertaling krijgen in operationele plannen op kortere termijn
(cfr. beleidsnota – beleidsbrieven en beheersovereenkomst – ondernemingsplannen binnen
de Vlaamse overheid).
Geïsoleerde aanpak door een ‘planningsclubje’
Om strategische planning uit te bouwen is het belangrijk dat de juiste mensen bij elkaar
worden gebracht. De mensen die aan het formele planningsproces werken, moeten goed
geïnformeerd zijn, elkaars denken prikkelen en eerlijke, open discussies kunnen voeren. Als
deze strategische conversaties alleen worden gevoerd door planners, schiet het echter
weinig op (Dye&Sibony, 2007, 43). Als hoofdregel geldt: diegenen die de strategie uitvoeren,
moeten hem ook ontwikkelen. De conversatie moet plaatsvinden tussen corporate
beslissers, businessunit-leiders en planningsdeskundigen. Vertaald naar het Departement
Bestuurszaken betekent dit dat de leidend ambtenaren, de afdelingshoofden en het
projectteam intensief bij het proces moeten betrokken worden.
De lat te laag leggen
Men moet zich ervoor behoeden om te werken met maatstaven waarbij de normen zo laag
worden gelegd dat de organisatie altijd goed presteert. Voor heel wat managers en
medewerkers vergt het een aanpassing om geconfronteerd te worden met lage scores en
normen die niet probleemloos gehaald worden. Eerder zullen ze een maatstaf verkiezen
waar ze gemakkelijk 95% of toch in elk geval ‘groen’ scoren (Hammer 2007). Door zo te
werken kan planning en rapportering echter nooit echte transparantie opleveren. De
meetinstrumenten worden meer een rookgordijn en zorgen voor een scheiding tussen
formele informatie en de werkelijke informatie. Managers en medewerkers vullen braaf de
formulieren in, maar het is geestdodend omdat steeds hetzelfde terugkomt. Dus vullen ze
ongeveer hetzelfde in of kopiëren uit een vorig document om er van af te zijn. Maar ze
-
signaleren niet de problemen die zich in de dagelijkse werkelijkheid voordoen en waar een
oplossing voor moet komen.
Bijkomend risico binnen de overheid is de heersende cultuur om elke informatie uit een
rapportage naar de buitenwereld toe te filteren die ongewenst of bedreigend is. Het resultaat
is keurige, officiële tekst die echter los staat van de werkelijkheid.
Geen aandacht voor cultuurverandering
Eens een organisatie beslist heeft om met prestatiemeting te starten, is het belangrijk dat er
een ‘metingsvriendelijke’ organisatiecultuur wordt gecreëerd: een cultuur die hecht aan een
gedisciplineerd gebruik van maatstaven voor continue prestatieverbetering en die effectieve,
zinvolle meting niet als een bedreiging ziet. Het prestatiemeetsysteem moet als tool effectief
gebruikt worden in het intern overleg op de verschillende niveaus binnen de organisatie.
Maandelijks de status van de doelstellingen van het beleidsdomein, het departement of een
afdeling bespreken, moet helpen om vertrouwd te geraken met het systeem en het echt als
kompas voor de organisatie te gebruiken. Er moet ook voldoende aandacht uitgaan naar de
‘governance’ van de geïmplementeerde systemen. Duidelijke afspraken, onder andere over
de verschillende rollen en bevoegdheden van afdelingshoofden, projectbeheerders en
medewerkers, de frequentie van rapportering en de kwaliteitsvereisten, zijn nodig en een
consequente opvolging hiervan is - zeker in de opstartfase - aangewezen.
Eenzijdige focus op het ‘wat’, waardoor het ‘hoe’ buiten beschouwing blijft
Bij de implementatie van een management- en prestatiemeetsysteem bestaat het gevaar dat
binnen de organisatie enkel nadruk wordt gelegd op het instrument en de feitelijke meetbare
output en dat er niet voldoende wordt gekeken naar de manier waarop deze resultaten
worden bereikt. Prestatiemanagement wordt ingevoerd om de prestaties van de
medewerkers en finaal de organisatie te verbeteren (anders hoeft het niet), maar prestaties
verbeteren zich niet vanzelf. In plaats van een mechanistische kijk op doelstellingen,
resultaten en indicatoren is het dus belangrijk om de link met competentiemanagement te
bewaken. De prestaties van de organisatie zullen pas verbeteren als de medewerkers zich
verantwoordelijk voelen voor het na te streven resultaat en zich inzetten en verder
ontwikkelen met als doel de vooropgestelde normen te behalen. In de individuele
prestatiemanagementcyclus moet dus gestreefd worden naar een combinatie van
resultaatgerichte en ontwikkelingsgerichte aansturing.
Efficiëntieparadox
Sommige auteurs maken met betrekking tot planning en controle zelfs gewag van een
efficiëntieparadox (Simons, 2008, 8). Een combinatie van een aantal van de voornoemde
problemen zorgt voor een beeld van strategische-planning-processen waar veel tijd, geld en
energie in wordt gestoken en die maar weinig impact hebben op het doen en laten in
organisaties en op hun strategische richting. Een slechte aanpak leidt niet tot betere
prestaties, maar wel tot veel extra werk, verkokering, systeemafhankelijkheid en naar-
binnen-gerichtheid. De paradox bestaat er in dat terwijl strategische planning oorspronkelijk
wordt ingezet om efficiënter te werken, er achteraf enkel méér instrumenten, rekenkamers,
audits en medewerkerszijn die deze instrumenten deskundig kunnen hanteren. De conclusie
is dan dat er per saldo juist minder efficiënt wordt gewerkt.
-
Wachten op perfectie en volledigheid
‘Er gewoon niet aan beginnen’ is nog het grootste risico. Wachten op perfectie en
volledigheid is een tijdverspillende strategie. Iets opzetten dat niet perfect is, is uiteraard niet
ideaal, maar zeker in deze context is perfectie een onbereikbaar gegeven. Soms is het beter
om in actie te schieten, iets gedaan te krijgen, daaruit te leren en later te perfectioneren. De
organisatie leert het meest vanuit de praktijk van het werken met een prestatiemeetsysteem.
De feedback van de gebruikers is cruciaal om systemen en instrumenten te optimaliseren.
Met MODO streeft het Departement Bestuurszaken naar een geïntegreerd
managementmodel en –instrument, maar dit kan enkel stapsgewijs gerealiseerd worden en
evolueert voortdurend.
Referenties
Bouckaert, G., Van Dooren, W. & Sterck, M.K. (2003).Prestaties meten in de Vlaamse
overheid: een verkennende studie. Leuven: Steunpuntbeleidsrelevantonderzoek –
bestuurlijkeorganisatieVlaanderen.
Brennin, R. (2007). Linking Indicator Information to the Policy Process for Sustainable
Development - Lessons Learned from Relevant International Examples, paper prepared for
The Strategic Information Integration Directorate, Environment Canada, Ottawa December 3,
2007.
De Peuter, B., De Smedt, J., Van Dooren, W. &Bouckaert, G. (2007), Handleiding
Beleidsevaluatie – Deel 2: Monitoring van beleid. Leuven: Steunpunt beleidsrelevant
onderzoek – bestuurlijke organisatie Vlaanderen.
Dye R. &Sibony, O. (2007), How toimprovestrategic planning, The McKinsey Quarterly, 3,
40-48.
Hammer, M. (2007), The 7 Deadly Sins of Performance Measurement (and How to Avoid
Them), MIT Sloan Management Review, Spring 2007, 19-28.
Kaplan, R.S. & Norton, D.P. (2008), Mastering the Management System, Harvard Business
Review, January, 86(1), 62-77.
Sallam, R. (2011), Decision Support 2.0 — Fixing Poor Decisions With Collaborative
Decision Making, Gartner Business Intelligence Summit 2011, January 31 – February 1,
London, UK.
Simons, P. (2008). Overgang naar een nieuw tijdperk voor Planning & Control, TPC, 4, 8-10.
Vlaamse Regering & College van Ambtenaren-Generaal (2011). Meerjarenprogramma
Slagkrachtige Overheid. Brussel: Vlaamse overheid.
Wall, A. & Martin, G. (2003), The disclosure of key performance indicators in the public
sector. How Irish organizations are performing, Public Management Review, 5(4), 491-509.