MODO MOnitoring van DOelstellingen

MODOMOnitoring van DOelstellingen

Praktijkcase binnen het Departement Bestuurszaken

Netwerk Organisatiebeheersing – 26 mei 2009

Inge Lynen, projectleiderAnne Delarue, projectmedewerker

Raf Toninato, CPM consultant

Departement Bestuurszaken

Opdrachten

• uitwerken van het beleid inzake bestuurszaken (ter ondersteuning van de minister)

• instaan voor de aansturing en de opvolging van de beleidsuitvoering toevertrouwd aan de agentschappen van het beleidsdomein (AFM, AgO, Jobpunt, ABB en e-IB).

• zorgen op het niveau van het beleidsdomein en het departement voor :

– de organisatie van de beheerscontrole;

– kennisbeheer en managementinformatiesysteem;

– de onderlinge afstemming van de beleidsondersteuning en de beleidsuitvoering.

Departement Bestuurszaken

Thema's • personeel en organisatieontwikkeling;

• facilitaire dienstverlening en het vastgoedbeheer;

• informatie- en communicatietechnologie;

• overheidsopdrachten;

• architecturale en ruimtelijke kwaliteit;

• e-government;

• reguleringsmanagement;

• het binnenlands bestuur;

• het stedenbeleid;

• het inburgeringsbeleid

http://www2.vlaanderen.be/bestuurszaken/

26 mei 2009 4

Project MODO- Projectsponsor: Luc Lathouwers, secretaris - generaal

- Stuurgroep • SG

• afdelingshoofd Staf (= projectleider)

• afdelingshoofd PIB

• afdelingshoofd Beleid

• afdelingshoofd MOD

- Projectteam • projectleider: Inge Lynen

• 2 projectmedewerkers: Ann Delarue, Helena Declercq

• CPM-consultant: Raf Toninato

- Voor de ontwikkeling wordt samengewerkt met BinMotion als externe partner

- Klanten: directiecomité DBZ en alle medewerkers DBZ (op korte termijn ook managementcomité BZ)

26 mei 2009 5

Pragmatische aanpak

Project MODO

26 mei 2009 6

Overzicht van de presentatie

1. Situering van het project strategische planning binnen DBZ

2. Strategische planning theoretisch gekaderd

3. CASE - Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem

4. CASE - Technisch: opbouw en mogelijkheden

5. Conclusies

6. Vragen

26 mei 2009 7

• Veranderende verwachtingen van burgers en bedrijfsleven ten aanzien van de rol en de verantwoordelijkheid van de overheid:

- transparantie

- responsiviteit

- kwaliteit van dienstverlening

- efficiëntie en effectiviteit

1. Situering van het project ‘strategische planning’ binnen DBZ

26 mei 2009 8

• Verschillende ontwikkelingsfactoren vormen een drijvende kracht voor het uitwerken van indicatoren en het opzetten van een prestatiemeetsysteem:

- Internationalisering van het beleid (Europese benchmarks, OESO: ‘Government at a Glance’)

- Politieke factoren

• zicht krijgen op de voortgang van de beleidsuitvoering

• specifieke initiatieven (Vlaanderen In Actie – Pact 2020, Commissie voor Efficiënte en Effectieve Overheid)

• parlementaire vragen

1. Situering van het project

26 mei 2009 9

• Verschillende ontwikkelingsfactoren vormen een drijvende kracht voor het uitwerken van indicatoren en het opzetten van een prestatiemeetsysteem (vervolg):

- Belangengroepen bv. VOKA-stuurgroep efficiënte overheid

- Bestuurlijke hervormingen (BBB: gebruik van sturingsinstrumenten met rapporteringsverplichting)

- Besparingsoverwegingen, legitimiteitsproblemen of specifieke gebeurtenissen bv. eis tot afslanking van de kabinetten

- Interne managementoverwegingen (organisatiebeheersing)

1. Situering van het project

26 mei 2009 10

• Model van Bryson (1995): Acht stappen in het strategische planningsproces

1) Initieer het proces en zorg voor draagkracht voor het proces binnen en buiten de organisatie.

2) Identificeer het mandaat van de organisatie.

3) Opstellen en verduidelijken van de missie en de waarden van de organisatie.

4) Analyseer de interne en externe omgevingsfactoren.

5) Identificeer de strategische issues voor de organisatie.

6) Ontwikkel een strategie om deze issues aan te pakken.

7) Herzie de geformuleerde strategie en genereer consensus.

8) Ontwikkel voor de organisatie een ‘toekomstvisie op succes’.


26 mei 2009 11

Concreet voor het Departement Bestuurszaken:

• Aanpak

- Meerjarenprogramma 2008-2010 met doelstellingen DBZ uitgewerkt door projectgroep met materiespecialisten en de leidend ambtenaar (top-down benadering)

- Daarnaast: SWOT-analyse door de leden van het directiecomité op tweedaags seminarie + definiëring van strategische projecten (bottom-up benadering)


26 mei 2009 12

Concreet voor het Departement Bestuurszaken:

• Elementen van het strategiemodel

- Mandaat/taakstelling

- Missie

- Visie

- Waarden

- Strategische doelstellingen

- Tactische doelstellingen

- Operationele doelstellingen

- Acties

- Strategische projecten op departementsniveau


26 mei 2009 13

• Kaplan & Norton (2008): Closed-loop managementsysteem


26 mei 2009 14

• Kaplan & Norton (2008): Closed-loop managementsysteem


26 mei 2009 15

• Koppeling tussen strategie en operaties:

Naast strategieformulering moeten ook implementatie en evaluatie van de strategie integraal deel uitmaken van het managementsysteem

• Resultaat = een op doelstellingen gebaseerd leer- en verbeterproces voor de organisatie

• Sluit sterk aan bij de Plan–Do–Check–Act-cyclus (PDCA)

• Om goed met de PDCA-cyclus te kunnen werken heeft de organisatie een cockpit of ‘performance dashboard’ nodig


26 mei 2009 16

3.a. CAF/EFQM-model als kwaliteitsmodel

3.b. Input vanuit principes en instrumenten die in het kader van de ‘Beter Bestuurlijk Beleid’-hervorming werden ingevoerd

3.c. Organisatiebeheersing (CSA cfr interne leidraad, risico analyse,...)

3. Inhoudelijk: uitwerken van een managementsysteem

26 mei 2009 17

Het CAF model


26 mei 2009 18

• Principes en instrumenten in het kader van BBB Afstemming tussen de cycli

1) de beleidscyclus

2) de beheerscyclus

3) de financiële cyclus

4) de HRM-cyclus


26 mei 2009 19


Vijfjaarlijkse cyclus Jaarlijkse cyclus

Beleidscyclus - Regeerakkoord- Beleidsnota

Beleidbrief

Beheerscyclus - Beheersovereenkomst- Managementovereenkomst

Ondernemingsplan

Financiële cyclus Meerjarenbegroting Begroting + memorie van toelichting

HRM-cyclus - Planningsdocument leidend ambtenaren- PLOEG-cyclus medewerkers

26 mei 2009 20

• Organisatiebeheersing

Binnen DBZ werd een risico-analyse uitgevoerd in de vorm van een Control Self Assessment

De CSA-resultaten en doelstellingen vormen eveneens een belangrijke invalshoek voor het systeem


26 mei 2009 21

Interne communicatie: de behoeften van het personeel => input voor project

PLOEG:- functiebeschrijving- planning- evaluatieformulier

Vlaamse Regering:- regeerakkoord- beleidsnota- beleidsbrieven- beslissingen VR

Doelstellingen om het departement en de eigen afdelingte organiseren

Ad hoc opdrachten

KernprocessenVlaamse administratie- rondzendbrieven- interne beslissingen uit overlegfora

Projecten

SLA’s


26 mei 2009 22

Nood aan gezamenlijke strategische focus

Nood aan samenhang tussen doelstellingen

Nood aan overzicht over geheel

Nood aan consistente formulering

Nood aan overleg, prioritisering

Nood aan opvolgingstool


Interne communicatie: de behoeften van het management => input voor project

26 mei 2009 23

De gewenste output: een overzichtelijk strategisch plan voor het departement BZ

Integratie – communicatie

Resultaatgericht en meetbaar

Vlottere rapportering en opvolging


26 mei 2009 24


Integratie - communicatie

• Een model waarin alle doelstellingen, van strategisch tot en met operationeel samengebracht worden in één kader

• De doelstellingen van iedereen vormen één geheel

• Vlottere communicatie over doelstellingen en indicatoren


Resultaatgericht en meetbaar

• Doelstellingen worden gekoppeld aan meetbare resultaten. Vanuit deze resultaten kunnen nieuwe doelstellingen ontstaan.

• Doelstellingen worden SMART omschreven.

26 mei 2009 25



Vlottere rapportering en opvolging

• Tussentijdse rapportering (bv. over de beleidsbrief) kan uit het systeem gehaald worden

• Opvolging op verschillende niveaus mogelijk: cascade departement – afdelingen – medewerkers

26 mei 2009 26



26 mei 2009 27

PvA: Pragmatische aanpak: “Proeftuin”


Pragmatisch• Vertrekken van BBB structuur -> Beleidsbrief -> CSA

• 360° standpunt: iedereen kan/mag alles zien

o Betrekken van alle medewerkers van Dep BZ

o Doestelling opvolging op alle niveaus

Proeftuin• Analyseren en uitwerken van invalshoeken

• Analyseren en implementeren van linken met andere toepassingen

• ‘Mijn Afdeling’ scorecard met gedetailleerde security (gebaseerd op ervaring)

26 mei 2009 28

PvA: Pragmatische aanpak: “Proeftuin”, van micro naar macro?


• Opvolgen van de status van de doelstellingen – Maandelijkse status van kwalitatieve en kwantitatieve doelstellingen

– Indicaties geven aan... Wat de stand van zaken is voor het departement, een afdeling, ...

• Monitoren van doelstellingen met bepaalde status – Historiek nagaan: Wat was de status van de vorige periodes, hoe zag de trend eruit?

– Gekoppelde rapporten raadplegen met meer detail informatie

– Oorzaak gevolg diagrammen analyseren: door welke doelstellingen wordt deze doelstelling beïnvloed?

– Impact analyse uitvoeren: Welke doelstellingen worden door deze doelstelling (negatief) beïnvloed (indien niet ingegegrepen wordt)?

4. Technisch: opbouw en mogelijkheden

Cognos Metrics Studio = Toepassing

26 mei 2009 30

Cognos Metric Studio - Screenshot4. Technisch: opbouw en mogelijkheden

26 mei 2009 31

4. Technisch: opbouw en mogelijkheden

4.a. Indicatoren toewijzen aan scorecards

4.b. Per scorecard kan gefilterd worden

4.c. Bevorderen communicatie over indicatoren

4.d. Toewijzen van verantwoordelijkheden – opvolging op maat

4.e. Geïntegreerd systeem: BI + links naar andere toepassingen

4.f. Analyses via het systeem: PDCA en leren!

26 mei 2009 32

4.a. Indicatoren toewijzen aan scorecards

Meerwaarde van het systeem:

• Indicatoren moeten slechts één keer gedefinieerd worden en opgevolgd worden.

• Ze kunnen aan meerdere scorecards (=boomstructuur) en strategieën (= filters) gelinkt worden.

• Het systeem bevat de metadata per indicator – meer informatie is te vinden via doorklikken naar een documentmanagementsysteem.

26 mei 2009 33

boomstructuur

indicator

filter

status

26 mei 2009 34

dezelfde indicator

26 mei 2009 35

Metadata per indicator

26 mei 2009 36

4.b. Per scorecard kan gefilterd worden


• Binnen een scorecard kunnen indicatoren gefilterd worden - via een filter kan gefocust worden op de juiste indicatoren.

• Standaard filters: per kleur / per trend.

• Filters op maat: strategieën Zelf bepalen op basis waarvan de indicatoren moeten ingedeeld worden. – Rapportering!

26 mei 2009 37

Standaard filter

26 mei 2009 38

Filteren op gemiddeld = geel

26 mei 2009 39

Filteren op verbetering = betere status dan voorgaande periode

26 mei 2009 40

Filteren op strategieën: filters op maatBijvoorbeeld: belangrijk voor ons is de oorsprong van een doelstelling

26 mei 2009 41

Dit is een detailweergave wanneer de filter is toegepast

26 mei 2009 42

4.c. Bevorderen communicatie over indicatoren


• Bij elke indicator kunnen per periode opmerkingen toegevoegd worden

• Eigenaars hebben dus de mogelijkheid om aan te geven waarom een bepaalde indicator een status heeft.

• Binnen de hiërarchie kan op de opmerking gereageerd worden.

26 mei 2009 43

De status kan toegelicht worden via opmerkingen op ‘post-its’.

26 mei 2009 44

De korte toelichting van de status wordt leesbaar door met de muis over de ‘post-it’ te wrijven.

26 mei 2009 45

4.d. Toewijzen van verantwoordelijkheden – opvolging op maat


• Iedere gebruiker heeft een eigen scorecard met ‘zijn/haar’ indicatoren. Dit zijn de indicatoren waar hij of zij eigenaar van is.

• Er is ook een soort ‘favorietenlijst’ op te maken.

• Leidinggevenden kunnen ook filteren op eigenaars of de eigenaars vinden bij de metadata. Zo weten ze wie ze kunnen contacteren voor meer informatie op te vragen.

• Op termijn bruikbaar voor planning en evaluatie (als document).

26 mei 2009 46

Enkel de doelstellingen waar een persoon eigenaar van is – verantwoordelijkheid toewijzen

Controlelijst: dit is een lijst waarop alle indicatoren komen die een gebruiker wilt opvolgen.De gebruiker kan zo rapportering op maat aanmaken voor zichzelf.

26 mei 2009 47

Een goede communicatie over het systeem moet gevoeligheden wegnemen.Er kan in eerste instantie onzekerheid heersen: ‘Ik wil niet op rood staan.’

26 mei 2009 48

4.e. Geïntegreerd systeem: BI + links naar andere toepassingen


• De scorecardomgeving maakt deel uit van een ruimere BI-toepassing:

– Drill-down naar rapporten en kubussen

– Slice and dice: ‘draaien’ tot het juiste inzicht

• De scorecardomgeving laat het toe om links te leggen naar andere webadressen:

– Naar documenten in een document management systeem = achtergrondinformatie, projectplannen…

– Naar website van de organisatie

• Andere toepassingen kunnen geïntegreerd worden

26 mei 2009 49

Integratie met andere toepassingen:INPUT: Een eigen ontwikkelde toepassing voor project/doelstelling status invoer

Integratie met andere toepassingen: OUTPUT: BI Omgeving, gebaseerd op MODO data

Rapportering Beleidsbrief 2009 – eerste kwartaal (in PDF formaat)

06 mei 2009

Rapportering Beleidsbrief 2009 – eerste kwartaal (in PDF formaat)

06 mei 2009

26 mei 2009 52

4.f. Analyses via het systeem: PDCA en leren!


• De toepassing laat toe om analyses te maken:

– Benchmarking

– Trends over de tijd

– Oorzaak-gevolg

– Detail-algemeen

26 mei 2009 53

Wat beïnvloedt deze indicator?Welke indicator wordt door deze indicator beïnvloed?

26 mei 2009 54

Tot op het hoogste niveau – aggregatie (berekening)

26 mei 2009 55

Mijlpalen Q2(-Q3)

Volgende Stappen

Alert Notificatie• Opvolging van belangrijke doelstellingen:

o Automatisch email verzenden bij overschrijden bepaalde drempelwaarde (ondergrens/bovengrens

o Business Case ivm Rapporteren van deze status via andere kanalen

o Iphone

CSA & Interne Samenwerking• Verdere ontwikkeling van deze invalshoeken

26 mei 2009 56

Mijlpalen (Q2-)Q3

Volgende Stappen

Integratie van Financiële luik• Projectmatige(re) aanpak vanuit pragmatische methode

• Informatie vanuit bronsystemen (orafin,...)

• beschikbaar in alle rapporteerniveaus (MODO, Dashboards, rapporten)

Integratie van Personeelsgegevens• Projectmatige(re) aanpak vanuit pragmatische methode

• Informatie vanuit bronsystemen (Vlimpers,...)

• beschikbaar in alle rapporteerniveaus (MODO, Dashboards, rapporten)

26 mei 2009 57

Toekomstmuziek?

En verder...

26 mei 2009 58

Ter afsluiting: Risico’s en valkuilen

• Meten van prestaties zonder meer

• Verdrinken in details

• Overdosis aan ‘strategie en planning’

• Geïsoleerde aanpak door een ‘planningsclubje’

• De lat te laag of te hoog leggen

• Geen aandacht voor cultuursverandering

• Eenzijdige focus op gemakkelijk ‘meetbare’ indicatoren

• Efficiëntieparadox

26 mei 2009 59

5. Conclusies

• MODO laat toe om op een systematische en geïntegreerde manier doelstellingen op te volgen op verschillende niveaus (beleidsdomein – departement – afdeling – medewerkers)

• MODO komt tegemoet aan verschillende opvolgings- en rapporteringsbehoeften

• ‘stok en wortel’-principe: in eerste fase vergt het een aanpassing en een relatief grote inspanning om kernopdrachten en interne werking te vertalen naar meetbare doelstellingen; de volgende jaren zal de werklast echter juist lager liggen belangrijk om de (toekomstige) meerwaarde duidelijk aan te tonen!

• 2009 = proefjaar

• Finaal: MODO zal het departement toelaten om op prestaties te sturen, hetgeen de efficiëntie en effectiviteit van de werking ten goede komt.

26 mei 2009 60

6. Vragen?

Zeker stellen tijdens de workshop!

MODO MOnitoring van DOelstellingen

Documents

Transcript of MODO MOnitoring van DOelstellingen