Leiding Geven: een gemakkelijke stiel ?

Erik Geboerse.geboers@skynet.be

1

VVJ Vormingstweedaagse 2016

Who are you happiest with?

Friends

Parents/relatives

Spouse

My children

Co-workers

Clients/customers

Alone

Boss

3.3

3.0

2.8

2.7

2.6

2.4

2.2

2.0(Rating is on a 1-5 scale)

Inhoud

• Leiderschap: waarom en wat ?• Waarom: tevreden en geëngageerde medewerkers/klimaat

-resultaten

• Gedrag én attitude

• Drie dimensies van leiderschap

• Leiderschapsmodellen als benchmark• Leiderschapsklimaat (McClelland) en leiderschapsstijlen (D. Goleman)

• Persoonlijk leiderschap en zelfontwikkeling

3

Leiderschap: Why?

• Is leiderschap nodig in elke organisatie?

• Word je geboren als leider?

• Wat is leiderschap?

• Denk eens terug aan een voor jou effectieve leider/leidinggevende in je omgeving? Benoem 3 kenmerken? (individueel-duo)

4

John Adair

er was eens…Onderzoek (Gallup) heeft verband gevonden tussen business-resultaten en de betrokkenheid & gedrevenheid van medewerkers in hun job.

Betrokkenheid & gedrevenheid Winkel A Winkel B

1. Weet wat er van mij wordt verwacht 69 41

2. Alle materialen en gereedschappen 45 11

3. Werk doen waarin ik het beste ben 55 19

4. Erkenning in afgelopen week gekregen 42 20

5. Chef vind mij als persoon belangrijk 51 17

6. Ontwikkeling aanmoedigen 50 18

7. Doet mijn mening ertoe? 36 9

8. Ondernemingsdoel of -missie 40 16

9. Collega's zijn uit op kwaliteitswerk 34 20

10. Een beste vriend 33 10

11. Vooruitging in de afgelopen zes maanden 48 22

12. Voldoende kans om te leren en groeien 44 25

% ‘helemaal akkoord'-antwoorden

Supermarkten uit hoogste kwartiel

Supermarkten uit laagste kwartiel

Gerealiseerde omzet i.vgl.m. omzetprognose + 4,56% - 0,84%

Gerealiseerde winst i.vgl.m. winstprognose + 14% - 30%

Personeelsverloop 12 medewerkers per jaar méér verloop in supermarkten uit laagste kwartiel dan supermarkten uit hoogste kwartiel.

Verschil in business resultaten tussen de winkels

6

Copyright © 2014 Gallup, Inc. All rights reserved.

YOU NEED MORE OF THE ENGAGED ONES…

7

Uit ander onderzoek (Hay Group*) blijkt dat het aandeel van leiderschap hierin niet gering is…

50-70% van de variatie in het klimaat van een organisatie kan verklaard worden door verschillen in leiderschap-stijlen

Leiderschap stijl

Tot 30% van de variatie in financiële resultaten kan verklaard worden door verschillen in het klimaat van een organisatie

Klimaat in de organisatie

Gealigneerde en

gemotiveerde medewerkers

Resultaten

*Onderzoek gebaseerd op de theorie van de Harvard psychologen Litwin & Stringer & onderzoek door Hay Group.8

Leiderschap: Wat?

• Organisatie specifiek• Wat is de visie en missie van de organisatie?

• Combinatie van mindset én gedrag (ontwikkelbaarheid)

• Dimensies van leiderschap:• Focus op jezelf (LYS)• Focus op je mensen (LYP)• Focus op je business (LYB)

• Leider

• Leiding geven (transactioneel)

• Leiderschap (transformationeel)

9

10

Organisatie specifiek: missie, visie, strategie

Missie = fundamentele bestaansreden

WAT? WAAROM?

Visie = toekomstbeeld

WAARHEEN?

Strategie = plan

HOE?

To make people happy

11

Dimensies van leiderschap: 3 planeten

HET

WIJIK

inhoud

houdingverhouding

12

Focus op je mensen

Focus op je business

Focus op jezelf

Een voorbeeld van Gedragsankers

Empower

Waardeer jouw team

Communiceer, motiveer, inspireer

Empatisch omgaan met mensen

Eerlijke feedback

Ondersteun

Focus op talent

Visie

Doelstellingen en resultaten

Beslis tijdig en onderbouwd

Focus op de cliënt

Beheers complexiteit

Verbeter voortdurend

Koester knowhow

Kwetsbaaropstellen

Zelfzeker en veerkrachtig

Zelfontwikkeling

Consequent zijn Flexibel en authentiek

Kies voor je organisatie

Focus op jezelf

Focus op je business

Focus op je mensen

13

14

Leiderschapsmodellen als benchmarkOrganisatieklimaat (McClelland*)

Organisatieklimaat is de perceptie van medewerkers van die dimensies van hun werkomgeving die op een heel directe manier van invloed zijn op hun vermogens om hun werk goed te doen.

*Climate defined by psychologists Litwin and Stringer and later refined by McClelland

15

70% of a team’s climate

can be influenced by the leader

16

Waarom je opwarmen voor organisatieklimaat?• Het organisatieklimaat geeft aan hoe medewerkers de organisatie ervaren,

in welke mate ze gemotiveerd zijn om hun uiterste best te doen.

• Het gaat om percepties, om de mate waarin men tevreden is met de manier waarop relevante zaken worden aangepakt.

• Organisatieklimaat is een goede manier om aan te tonen hoe goed een organisatie haar mensen en mogelijkheden benut.

• Een positief klimaat werkt bevorderend op de inzet en het commitment van medewerkers, terwijl een negatief klimaat dit frustreert en demotiveert.

• Inzicht in het organisatieklimaat biedt uitgelezen aanknopingspunten voor een leidinggevende om prestaties van het team te verbeteren.

17

Wat maakt dat mensen…

heel graag komen werken,op hun werk hun uiterste best doen,

en weer tevreden naar huis gaan?

18

6 dimensies die de grootste impact hebben op prestaties van het team (model van McClelland)

FLEXIBILITEIT VERANTWOORDELIJKHEID MAATSTAVEN

BELONING DUIDELIJKHEID TEAMGEEST

19

FlexibiliteitEr zijn geen onnodige regels, procedures of richtlijnen. Het is gemakkelijk aandacht te krijgen voor nieuwe ideeën.

Minimale bureaucratieDe mate waarin onnodige procedures en regels zijn geminimaliseerd.

InnovatieDe mate waarin medewerkers zich vrij of aangemoedigd voelen om nieuwe ideeën en aanpakken te ontwikkelen.

Mogelijke vragen: In hoeverre kun je zelf veranderingen aanbrengen om je taken beter te doen, zonder te botsen op al te veel hindernissen? Is het gemakkelijk om nieuwe ideeën geaccepteerd te krijgen? Welke zijn volgens jou overbodige regels en procedures?Wanneer heb jij het gevoel te moeten vechten tegen onredelijke beperkingen?

20

Verantwoordelijk-heidMedewerkers krijgen de verantwoordelijkheid om op basis van hun eigen inschatting hun werk te doen, zonder voortdurend alles te hoeven toetsen.

AutonomieHet gevoel dat medewerkers hebben dat ze hun functie naar eigen inzicht kunnen vervullen zonder alles af te stemmen met hun leidinggevende.

Risico nemenMate waarin medewerkers zich aangemoedigd voelen om weloverwogen risico’s te nemen.

Mogelijke vragen: Zijn belangrijke taken en verantwoordelijkheden gedelegeerd?Word je aangemoedigd initiatief te ontplooien, zonder dat je dit vooraf hoeft te toetsen met je leidinggevende?Word je aangemoedigd weloverwogen risico’s te nemen, op basis van je eigen inschatting? Heb je de kans successen te boeken en in welke mate is er ook ruimte om te leren uit fouten of mislukkingen? 21

MaatstavenEr worden uitdagende, maar haalbare doelstellingen vastgesteld voor de organisatie en de medewerkers.

VerbeteringDe mate waarin de organisatie medewerkers aanmoedigt hun prestaties te verbeteren.

UitmuntendheidHet gevoel dat de organisatie hoge prestatiemaatstaven en uitdagende doelstellingen hanteert.

Mogelijke vragen: In welke mate wordt de lat systematisch verlegd; word je uitgedaagd om prestaties (nog) te verbeteren? In hoeverre hanteren we hoge kwaliteitsnormen m.b.t. de te bereiken doelen en de manier waarop? Of wordt middelmatigheid getolereerd? Kunnen collega’s wegkomen met minder dan 100 % inzet? Krijg je (voldoende) informatie en feedback over de mate waarin je jedoelstellingen behaalt? 22

BeloningMedewerkers krijgen erkenning en worden beloond voor goede prestaties.

Resultaatafhankelijke beloningDe mate waarin medewerkers zich erkend en beloond voelen voor prestaties.

Erkenning & complimentenDe mate waarin er meer steun & complimenten worden gegeven dan kritiek.

Mogelijke vragen: In hoeverre voel jij je geapprecieerd, krijg je regelmatig objectieve feedback? In welke mate is feedback direct, specifiek en duidelijk gekoppeld aan prestaties? In welke mate wordt verloning voldoende gedifferentieerd, m.a.w. is deze afgestemd op het niveau van presteren en ervaar je deze als correct? In hoeverre leveren goede prestaties meer kans op individuele groei op?

23

DuidelijkheidIedereen binnen de organisatie heeft eenhelder beeld van wat de verwachtingen zijn.

Missie & koersDe mate waarin medewerkers kennis hebben van de visie van de organisatie en de plannen om deze visie te bereiken.

Organisatie & verwachtingenDe mate waarin de organisatiestructuur duidelijk is, met duidelijke verwachtingen ten aanzien van functies en rollen.

Mogelijke vragen: In hoeverre zijn doelen, beleid, procedures en rapportagelijnen duidelijk uitgesproken en begrepen? Heb je een goed beeld van wat er van jou verwacht wordt? Is het voor jou helder wat jouw bijdrage is aan de hogere doelstellingen van de organisatie?

24

Vertrouwt men elkaar, heeft men een gevoel van trots en is er loyaliteit om in deze organisatie te werken?

TeamgeestMensen zijn er trots op deel uit te maken van de organisatie.

ToewijdingDe mate waarin medewerkers een tandje bijsteken wanneer dit nodig is.

SamenwerkingDe mate waarin medewerkers bereid zijn elkaar te helpen om het werk gedaan te krijgen.

Mogelijke vragen:Werken collega’s en teams effectief samen om het werk gedaan te krijgen?Worden conflicten constructief opgelost?

TrotsHet gevoel dat medewerkers er trots op zijn tot het team/de organisatie te behoren.

GelijkgestemdheidHet gevoel van vertrouwen in en respect voor elkaar.

25

Opdracht groepjes van 3

• Neem 1 organisatie per groepje waarin iemand ervaring heeft en de twee andere collega’s bevragen de caseaanbrenger op de 6 klimaatdimensies, per klimaatbepalende factor wordt een score uitgebracht • Rood: klimaatbepalende factor en sub dimensie scoren negatief en zijn dus

over de hele lijn niet aanwezig

• Geel: klimaatbepalende factor is deels aanwezig door een (of meerdere) sub dimensies

• Groen: klimaatbepalende factor is duidelijk zichtbaar aanwezig en dus ook de sub dimensies zijn een feit voor de collega’s

26

Model van McClelland:6 kernfactoren die het klimaat bepalen

In hoeverre de mensen veranderingen kunnen aanbrengen

teneinde hun taken beter te kunnen doen zonder te veel

rompslomp en hindernissen?

Flexibility

In hoeverre de mensen beslissingen kunnen nemen zonder

(elke keer) toestemming of goedkeuring te moeten vragen

aan hun (of ander) baas / bazen?

Responsibility

In hoeverre voelt men zich geapprecieerd – krijgt men

regelmatig en objectieve feedback en is de beloning correct? Rewards

In welke mate zijn er duidelijke verwachtingen gesteld,

zodat men weet wat er van hen verwacht wordt en hoe hun

verantwoordelijkheid bijdraagt tot het grotere geheel?

Clarity

In hoeverre is er teambetrokkenheid, is men trots om deel

uit te maken van een fantastisch geheel? Teamcommit-

ment

In hoeverre hanteren we (het bedrijf) hoge kwaliteitsnormen

m.b.t. de te bereiken doelen en de manier waarop? M.a.w. de

lat ligt hoog maar is bereikbaar.

Standards of

Excellence27

Emotional Intelligence and leadership styles

• Daniel Goleman is a highly respected author in the field of emotional intelligence and he joined forceswith other two other researchers: Richard Boyatzisand Annie McKee

• The book is based on extensive research i.e. in cooperation with the Leadership Competence Centre of the Hay Group

• Provides a guidebook on both what and especially how to develop emotional intelligence competences critical to leadership

28

Leiderschapsmodellen als benchmarkLeiderschapsstijlen (D. Goleman)• Daniel Goleman’s 6 Leadership Styles

• There is no one best style, it depends on the situation• All these leadership styles are useful. It’s a matter of knowing when to apply the right

one• Good leaders will adopt one of these six styles to meet the needs of different

situations• … leaders must be emotionally intelligent or sufficiently sensitive and interpersonally

aware to know which styles to adopt for different situations

29

6 leadership styles

• 4 styles: encourage team harmony and inclusion

• 2 other styles: more directional and focus on the setting down of expectations

30

Leadership styles are a function of ..

• The leader’s personal characteristics

• The styles used by others

• The organisation’s espoused values

• Specific leadership situations and the people involved

31

Leadership styles are a function of ..

• The leader’s personal characteristics

• The styles used by others

• The organisation’s espoused values

• Specific leadership situations and the people involved

32

Factors that impact the appropriate use of the different styles

• Experience of employees

• Employee strenghts and weaknesses

• Complexity of tasks

• Time pressures

• Risk associated with deviation from performance

• Resources available

33

Dwingende stijlPrimaire doel: onmiddellijke gehoorzaamheid

Het primaire doel van de Dwingende stijl is onmiddellijke gehoorzaamheid. Deze stijl kenmerkt zich door instructies in plaats van overleg. Nauwgezette controle gaat samen met negatieve en 'corrigerende' feedback met een onderliggende, soms licht dreigende toon. Motivering komt in de vorm vanaangeven wat de negatieve consequenties zijn wanneer men niet doet wat er gezegd wordt.

Gezaghebbende stijlPrimaire doel: zorgen voor visie of richting op langere termijn

De Gezaghebbende stijl zorgt voor visie en richting op de langere termijn. Deze stijl kenmerkt zich door een duidelijke visie van de leider over de koers op langere termijn, die door de leider ook gericht gecommuniceerd wordt naar zijn medewerkers. De leider houdt medewerkers betrokken door hen te wijzen op de langere termijn effecten voor zowel het team als de organisatie en door de performance te monitoren. Dit doet de leider door een balans te hanteren in positieve en negatieve feedback.

Leadership styles: Dwingende & Gezaghebbende

34

Relatiegerichte stijlPrimaire doel: creëren van harmonie tussen medewerkers onderling en tussen medewerkers en leider

Het primaire doel van de relatiegerichte stijl is het creëren van harmonie en het vermijden van conflicten. Een leider die de relatiegerichte stijl gebruikt, besteedt veel tijd aan het bevorderen van vriendschappelijke interacties tussen collega's. Individuele kenmerken worden beloond en prestatiegerelateerde confrontaties worden vermeden.

Democratische stijlPrimaire doel: betrokkenheid vergroten en genereren van nieuwe ideeën

De Democratische stijl is een stijl die de nadruk legt op participatie. Het primaire doel is om draagvlak en commitment op te bouwen door consensus te bereiken. Een leider die kiest voor deze stijl vertrouwt op de capaciteit van medewerkers om de juiste koers te bepalen voor zichzelf en zelf onderlinge conflicten op te lossen. Er wordt veel vergaderd en de leider luistert naar de behoeftes van de medewerkers. Er is bovendien veel beloning voor voldoende taakuitvoering en maar weinig negatieve feedback.

Leadership styles: Relatiegerichte & Democratische

35

Maatgevende stijlPrimaire doel: vervulling van de taak tegen hoge prestatienormen

Het primaire doel van de Maatgevende stijl is de vervulling van de taak tegen hoge prestatienormen. Leiders die kiezen voor deze stijl geven meestal leiding door het voorbeeld te geven. Ze zijn terughoudend in het delegeren van taken. Ze hechten veel belang aan de goede en snelle uitvoering van urgente zaken en zijn daardoor minder genegen verantwoordelijkheid te delen, behalve in die situaties waarin ze aanvullende informatie nodig hebben.

Coachende stijlPrimaire doel: professionele ontwikkeling van anderen op de lange termijn

Het primaire doel van de coachende stijl is de professionele ontwikkeling van anderen op de lange termijn. Een leider die kiest voor de coachende stijl helpt medewerkers bij het onderkennen van sterke en zwakke punten, meestal door een open gesprek aan te gaan om te kijken naar wat de medewerker wil bereiken en van welke eigenschappen hij daarbij hulp of hinder zal kunnen verwachten. De leider stimuleert de medewerker een ontwikkelplan op te stellen en zorgt voor continue aanwijzingen en feedback.

Leadership styles: Maatgevende & Coachende

36

The 6 leadership stylesBalancing the need to meet today’s demands with the need to invest in the capabilities that will produce tomorrow’s success

SLO

WFA

ST

Coercive‘Do what I tell you’

Demands immediate compliance

Pacesetting‘Do as I do, now’

Sets high standards for performance

Visionary‘Come with me’

Mobilizes people towards a vision

Coaching‘Try this’

Develops people for the future

Democratic‘What do you think?’

Forges consensus throughparticipation

Affiliative‘People come first’

Creates harmony and buildsemotional bonds

Reflectiemoment

• Wat vind je globaal van model Goleman inzake leiderschapsstijlen?• Ok en dus goed?

• Bedenking (en)?

• Welke stijlen liggen je? Welke wil je verder ontwikkelen?

38