Portfolio Zorgmanagement

Portfolio Assessmentportfolio

Opleiding: BanaBa Zorgmanagement

OLOD: Portfolio

Academiejaar: 2012-2013

Begeleider: Dhr. A. Debruyne

Studente: Nele De Crée

Woord vooraf of 187

Nele De Crée Portfolio

WOORD VOORAF

Voor u ligt mijn assessmentportfolio, een verzamelmap waarin ik mijn eigen leerproces met oprechte belangstelling en motivatie in beeld gebracht heb. Als net afgestudeerde was het voor mij een ware uitdaging te groeien in leiderschapscompetenties. Ik had namelijk nog niet zoveel ervaring in mijn basisfunctie, laat staan in een leidinggevende functie. Niettemin slaagde ik erin verscheidene deelcompetenties te ontwikkelen en competenter, zelfzekerder en doelgerichter de arbeidsmarkt te betreden. Dit alles had echter niet verwezenlijkt kunnen worden zonder de steun van een aantal personen.

Vooreerst een speciaal woord van dank aan dhr. André Debruyne, mijn portfoliobegeleider. Hij gaf mij steeds gerichte en bruikbare feedback en stuurde bij waar nodig. Tevens gaf hij zijn verwachtingen duidelijk aan en bevestigde of ik daaraan voldaan had. Bovendien erkende hij de vaardigheden van de studenten en maakte hij deze ook kenbaar tijdens de portfoliobijeenkomsten. Deze erkenning gaf mij een gevoel van voldoening waardoor mijn motivatie nog sterker werd. Om al deze redenen wil ik dhr. Debruyne oprecht bedanken voor de uitstekende begeleiding.

Daarnaast wil ik het Psychiatrisch Centrum Dr. Guislain bedanken. Deze organisatie gaf mij immers de mogelijkheid om zowel taak- als mensgerichte ervaring op te doen. Specifiek wil ik hier mijn collega dhr. Patrick Vandenberghe bedanken. Hij gaf mij inzicht in de eigen functie en de eigen taken alsook in die van de rest van het personeel. Op die manier verkreeg ik een totaalbeeld van de organisatie. Daarenboven was hij steeds bereid tijd vrij te maken om mij informeel te evalueren.

Vervolgens wil ik mijn dank betuigen aan het Universitair Ziekenhuis Brussel. Deze organisatie staat immers steevast open voor stages. Mijn dank gaat er speciaal uit naar mijn drie stagebegeleiders, namelijk mevr. Tessa De Feyter, mevr. Natalie D'hoe en mevr. Hilde Van den Berge. Zij stonden allemaal heel open t.o.v. mijn wensen omtrent het bijleren van leidinggevende competenties. Niet alleen werd er voldaan aan mijn eigen verwachtingen, maar gaven zij ook informatie en uitleg omtrent andere competenties waarvan ik niet meteen gedacht had ik dat ze reeds zou kunnen ontwikkelen. Ook aan hen een welgemeend dankjewel.

Verder richt ik nog een woord van dank aan mevr. Katrijn Cobbaut, mevr. Stefanie Everaert en dhr. Jan Flament. Zij trokken allen tijd uit om mij tijdens een gesprek verduidelijking en toelichting te geven bij bepaalde deelcompetenties.

Tot slot wil ik dhr. D’haeze, opleidingscoördinator, de Hogeschool Gent en alle anderen die mede verantwoordelijk zijn voor dit opleidingsonderdeel en de opleiding in zijn geheel ten zeerste bedanken. Het is immers dankzij hen dat ik deze unieke kans kreeg inzicht te verwerven en te groeien in de leiderschapscompetenties.

Allen van harte bedankt.

Inhoudsopgave of 187


INHOUDSOPGAVE

INLEIDING .............................................................................................................................. 8

1 INLEIDEND CV ........................................................................................................... 10

2 SCREENINGS ............................................................................................................ 15

3 REFLECTIEFICHES ....................................................................................................... 44

3.1 REFLECTIEFICHE 1 ............................................................................................................................. 44

3.2 REFLECTIEFICHE 2 ............................................................................................................................. 47

3.3 REFLECTIEFICHE 3 ............................................................................................................................. 52

4 STAGEVERSLAG ......................................................................................................... 57

5 REFLECTIES .............................................................................................................. 64

5.1 INLEIDING ....................................................................................................................................... 64

5.2 THEORIEËN OVER LEIDING GEVEN ........................................................................................................... 65

5.2.1 PERSONAL AND SITUATIONAL THEORIES .............................................................................................................65

5.2.2 INTERACTION AND SOCIAL LEARNING .................................................................................................................66

5.2.3 INTERACTIVE PROCESSES .................................................................................................................................66

5.2.4 HYBRIDE THEORIES .........................................................................................................................................66

5.3 LEIDERSCHAPSSTIJLEN......................................................................................................................... 68

5.3.1 MANAGERIAL GRID VAN BLAKE EN MOUTON .....................................................................................................68

5.3.2 3D THEORIE VAN REDDIN................................................................................................................................68

5.3.3 THEORIE VAN MERRILL ...................................................................................................................................69

5.3.4 THEORIE VAN HERSEY EN BLANCHARD ..............................................................................................................70

5.3.5 FULL RANGE LEADERSHIP THEORY ....................................................................................................................71

5.3.6 AUTOCRATISCH-DEMOCRATISCH LAISSEZ-FAIRE ..................................................................................................71

5.3.7 EIGEN LEIDERSCHAPSSTIJL ...............................................................................................................................72

5.4 COMMUNICATIESTIJLEN, -STRATEGIEËN EN TOOLS ...................................................................................... 73

5.4.1 BETER SAMENWERKEN DOOR HET (H)ERKENNEN VAN COMMUNICATIESTIJLEN.........................................................73

5.4.2 HET COMMUNICATIESTIJLENMODEL ..................................................................................................................73

5.4.3 COMMUNICATIEVE WENDBAARHEID .................................................................................................................76

5.4.4 UITWIJKGEDRAG ............................................................................................................................................76

5.4.5 Z-PATROON ..................................................................................................................................................77

5.5 LEIDEN, BEGELEIDEN EN COACHEN ......................................................................................................... 78

5.5.1 LEIDERSCHAP VERSUS MANAGEMENT ...............................................................................................................78

5.5.2 LEADERS ARE MADE RATHER THAN BORN (WARREN BENNIS) ................................................................................78

5.5.3 BASISVAARDIGHEDEN .....................................................................................................................................79

5.5.4 GEVORDERDE VAARDIGHEDEN .........................................................................................................................84

5.5.5 AL DOENDE LEERT MEN ...................................................................................................................................88

5.6 FUNCTIONERINGS- EN EVALUATIEGESPREKKEN ........................................................................................... 89

5.6.1 FUNCTIONERINGSGESPREK ..............................................................................................................................89

5.6.2 EVALUATIEGESPREK ........................................................................................................................................90



5.6.3 FUNCTIONERINGSGESPREK VS. EVALUATIEGESPREK..............................................................................................93

5.6.4 PROMOTIE ....................................................................................................................................................94

5.7 EFFICIËNT VERGADEREN EN VERGADERINGEN LEIDEN ................................................................................... 95

5.7.1 INLEIDING .....................................................................................................................................................95

5.7.2 SOORTEN VERGADERINGEN .............................................................................................................................95

5.7.3 VOORBEREIDING ............................................................................................................................................95

5.7.4 DE VERGADERING ..........................................................................................................................................96

5.7.5 NAWOORD ....................................................................................................................................................98

5.8 REKRUTERING .................................................................................................................................. 99

5.8.1 INLEIDING .....................................................................................................................................................99

5.8.2 HET SELECTIEPROCES ......................................................................................................................................99

5.8.3 HET CURRICULUM VITAE .............................................................................................................................. 100

5.8.4 DE MOTIVATIEBRIEF .................................................................................................................................... 101

5.8.5 BEDANKT VOOR UW SOLLICITATIE .................................................................................................................. 102

5.8.6 HET SOLLICITATIEGESPREK ............................................................................................................................ 102

5.8.7 EVALUATIE ................................................................................................................................................. 105

5.8.8 BEDANKT VOOR UW SOLLICITATIE .................................................................................................................. 105

5.8.9 TOT SLOT ... ............................................................................................................................................... 105

5.9 VTO-PLAN OPSTELLEN ..................................................................................................................... 106

5.9.1 INLEIDING .................................................................................................................................................. 106

5.9.2 LEVENSLANG LEREN..................................................................................................................................... 106

5.9.3 COMPETENTIEMANAGEMENT ....................................................................................................................... 106

5.9.4 OPBOUW VAN EEN VTO-PLAN ..................................................................................................................... 107

5.9.5 DE PRAKTIJK ............................................................................................................................................... 108

5.10 ARGUMENTEREN, ONDERHANDELEN EN BESLISSEN .................................................................................... 111

5.10.1 ONDERHANDELEN: ALTIJD EN OVERAL ............................................................................................................ 111

5.10.2 ONDERHANDELINGSMETHODEN .................................................................................................................... 111

5.10.3 ONDERHANDELINGSFASEN ........................................................................................................................... 111

5.10.4 ONDERHANDELINGSSTIJLEN .......................................................................................................................... 112

5.10.5 TIPS & TRICKS ............................................................................................................................................ 114

5.11 BEGROTINGEN ............................................................................................................................... 115

5.11.1 FINANCIEEL PLAN ........................................................................................................................................ 115

5.11.2 INVESTERINGSBEGROTING ............................................................................................................................ 115

5.11.3 EXPLOITATIEBEGROTING .............................................................................................................................. 117

5.12 PROCESSEN BEHEREN, ANALYSEREN, KRITISCH BEOORDELEN EN BIJSTUREN ....................................................... 119

5.12.1 STANDING ORDERS ...................................................................................................................................... 119

5.12.2 KLINISCHE PADEN........................................................................................................................................ 119

5.12.3 ZORGNETWERKEN ....................................................................................................................................... 120

5.12.4 INDICATOREN ............................................................................................................................................. 121

5.13 EVIDENCE-BASED PRACTICE ................................................................................................................ 123

5.13.1 EVIDENCE-BASED MEDICINE ........................................................................................................................ 123

5.13.2 EVIDENCE-BASED PRACTICE ......................................................................................................................... 123

5.13.3 EVIDENCE-BASED MANAGEMENT ................................................................................................................. 124

5.14 WETGEVING .................................................................................................................................. 125

5.14.1 INLEIDING .................................................................................................................................................. 125

5.14.2 DE WET ..................................................................................................................................................... 125



5.14.3 “ZWIJGEN IS GEEN RECHT OF PRIVILEGE, MAAR EEN PLICHT” (CLAES, 2013)........................................................ 126

5.14.4 “HET RESPECT VOOR HET BEROEPSGEHEIM EN DE VERTROUWELIJKHEID IS EEN MOEILIJKE TAAK, EEN OPDRACHT

ZONDER EINDE.” (CLAES, 2013) ................................................................................................................... 127

5.14.5 ARBEID ..................................................................................................................................................... 127

5.15 SLA'S .......................................................................................................................................... 128

5.15.1 SOORTEN SLA’S ......................................................................................................................................... 128

5.15.2 SJABLOON ................................................................................................................................................. 128

6 DOSSIERPORTFOLIO ................................................................................................. 131

6.1 DOSSIERPORTFOLIO INHOUD EN RESULTATEN .......................................................................................... 131

7 PRESENTATIE ......................................................................................................... 134

CONCLUSIE ......................................................................................................................... 135

LIJST VAN FIGUREN ................................................................................................................ 136

LIJST VAN TABELLEN ............................................................................................................... 137

REFERENTIELIJST ................................................................................................................... 138

INHOUDSOPGAVE ........................................................................................................................

BIJLAGEN ................................................................................................................................

Inleiding of 187


INLEIDING

Zoals de handleiding van dit opleidingsonderdeel aangeeft is het portfolio een verzamelmap waarbij de student

1 alle documenten verzamelt die het eigen leerproces in beeld brengen. Het is een proces van

verzamelen, slecteren, reflecteren en presenteren. Het helpt de student om het eigen leerproces systematisch aan te pakken en het laat ook toe om met anderen daarover te communiceren.

Dit assessmentportfolio, initieel bedoeld voor evaluatie, houdt in dat de geleverde prestaties centraal staan. Het wordt onderverdeeld in het ontwikkelingsportfolio, waar de student een overzicht geeft van het doorlopen leerproces, en het dossierportfolio, waarin de student de minimaal vereiste stukken verzamelt om de credits te verwerven voor elk opleidingsonderdeel.

Het doel van dit portfolio is voor mij om a.d.h.v. de vooropgestelde competenties aan te tonen dat ook ik, als net afgestudeerde, kennis heb van het leidinggeven en alles wat daarmee gepaard gaat.

Om tot dit resultaat te komen maakte ik gebruik van de vooropgestelde hulpmiddelen en verrichte daarenboven zelf nog wat opzoekwerk. Ik vulde de startscreening, tussentijdse en eindscreening in waardoor ik een beeld kreeg van hoever ik stond in het begin, na drie maand en op het einde van dit academiejaar. Daarnaast reflecteerde ik ook over een drietal zelfgekozen leerdoelen.

Aangezien mijn interesse echter veel verder strekte dan enkel het uitwerken van drie leerdoelen ging ik zelf op zoek naar bijkomende informatie. Hiervoor wendde ik zowel analoge als digitale bronnen aan. Bovendien vroeg ik een aantal personen via mail of zij mij in een gesprek verdere toelichting zouden kunnen geven omtrent bepaalde deelcompetenties. Dit gehele opzoekwerk verwerkte ik in bijkomende reflecties.

Verdere bewijzen haalde ik uit vroegere stage-evaluaties, een evaluatie die mijn collega op het werk over mij invulde en andere documenten die ik op stages of tijdens gesprekken verkregen heb. Tevens probeerde ik praktijkvoorbeelden aan te halen waar nuttig, omdat de eigen ervaring nu eenmaal het meest veelzeggend is.

1 Om de uniformiteit doorheen mijn werk te bewaren, koos ik ervoor telkens de mannelijke vorm te gebruiken.

Inleidend cv

Inleidend cv of 187


1 INLEIDEND CV

Jong, dynamisch en gemotiveerd.

Jong; omdat ik nog maar 21 ben, omdat ik nog maar net afgestudeerd2 ben, omdat de meerderheid in de klas en op het werk reeds ouder is, omdat ik tot de Y generatie behoor, omdat ik mijn jongere visie kan delen met ouderen en omdat ik nog zoveel kan bijleren van mijn voorgangers. Dynamisch; omdat ik graag actief bezig ben, omdat ik bruis van energie, omdat ik tijdens stages en op het werk omschreven wordt als een levendig persoon, omdat ik variatie verkies boven routine en omdat ik geen neen zeg tegen veranderingen. Gemotiveerd; omdat ik ga voor mijn doelen, omdat ik bewuste keuzes maak in wat ik wil, omdat ik mijn werk gedreven doe, omdat ik een grote werkinteresse

3 heb en omdat ik ambitie koester.

Verschillende persoonlijkheidstesten omschrijven mij als een veerkrachtig en ontspannen persoon met zowel intraverte als extraverta kantjes. Creativiteit en originaliteit zijn mijn beste troeven. Ik ben competitief en zowel doel- als prestatiegericht. Ik ben graag omgeven door anderen maar kan perfect zelfstandig werken. IQ-testen vertellen me dat ik een aardige kijk op mijn capaciteiten heb en daar meestal wel gebruik weet van te maken. Ik kan zowel degelijke als verrassende oplossingen bedenken en kan daarbij ook goed inschatten welke oplossing in de praktijk het beste zal werken. Samengevat: succesvol intelligent.

De ontwikkeling van deze succesvolle intelligentie uitte zich ook in mijn curriculum vitae (cv). Daarin stonden initieel enkel de basisvereisten; namelijk identiteitsgegevens, opleidingsgegevens, vakantiewerken en stages, taal- en softwarecompetenties, enkele referenties en een rubriek varia. Dhr. Debruyne raadde mij echter aan ook enkele persoonlijke competenties weer te geven in mijn cv. Na deze eerste aanpassing bekwam ik destijds een mooi cv4. In maart boekte ik een cv-analyse op de afstudeerbeurs te Gent. Deze dame deed enkele aanbevelingen om mijn rubrieken te herschikken in volgorde. Tevens legde zij de nadruk op wat bedrijven wilden en wat moest opvallen. Haar advies luidde als volgt: “laat je naam en diploma’s in het oog springen en geef uitleg over de vervulde taken tijdens de stages en het vakantiewerk.” Op basis van deze informatie wijzigde ik mijn cv voor een tweede maal5. Een laatste aanpassing vormde mijn ‘definitief’ cv. Deze kwam er door het kunnen meevolgen van de selecties van cv’s tijdens mijn stage in het UZ Brussel. Hierdoor groeide immers het besef van waar organisaties echt belang aan hechten. Ik stel u mijn professionele kant dan ook graag voor op de volgende pagina’s.

"It's not how good you are, it's how good you want to be" (Arden, 2003)

2 Zie Bijlage 1.1: Diploma

3 Zie Bijlage 4.1: Eindevaluatie p.3 en 6

4 Zie bijlage 1.2: Cv 2012.10.30

5 Zie bijlage 1.3: Cv 2013.03.27

Inleidend cv of 187


CU

RR

ICU

LUM

VIT

AE

Gegevens Naam en voornaam: De Crée, Nele

Geboorteplaats en –datum: Geraardsbergen, 16 december 1991

Adres: Hellestraat 38 9400 Appelterre

Telefoon: 054/34.12.16

GSM: 0478/73.11.55

Burgerlijke staat: Ongehuwd

Studies 2012 - heden: Hogeschool Gent, Zorgmanagement

2012: Bachelorproef: SWOT-analyse en POP

2009 - 2012: Hogeschool Gent, Office Management, Medical Management Assistant

2003 - 2009: Sint-Aloysiuscollege Ninove, Latijn - Moderne Talen

Ervaring

Werkervaring Januari 2013 - augustus 2013: P.C. Dr. Guislain Gent, Campus Sint-Alfons, Medical Management

Assistant Dossiers klasseren Onthaal Postverdeling Scanning Telefonie Verslagen typen en verbeteren

September 2012 - december 2012:

P.C. Dr. Guislain Gent, Campus Sint-Alfons, Medical Management Assistant

Idem als hierboven

Stage 15/04 tem 17/04/2013: UZ Brussel - Patiëntenadministratie – Observatiestage

Argumenteren, onderhandelen en beslissen Efficiënt vergaderen Leiden, begeleiden en coachen Medewerkers rekruteren Vergaderingen leiden VTO-plan opstellen

02/04 tem 11/05/2012: ASZ Geraardsbergen - Cardiologie & Gastro-Enterologie - Afstudeerstage

Afspraken maken en beheren Dossiers archiveren Onthaal Telefonie Verslagen typen en verbeteren

ASZ Geraardsbergen - Handchirurgie - Afstudeerstage Verslagen typen

Inleidend cv of 187


CU

RR

ICU

LUM

VIT

AE

20/02 tem 30/03/2012: UZ Brussel - Centrum Medische Genetica - Afstudeerstage Afspraken maken en beheren Briefsjablonen grammaticaal en inhoudelijk controleren en

verbeteren Dossiers klasseren en archiveren Reorganisatie van dossierschikking Scanning Stockbeheer Vergaderingen plannen en voorbereiden Verslagen typen en verbeteren

21/02 tem 09/05/2011: AZ Jan Palfijn Gent - Medische Beeldvorming - Participatiestage Dossiers klasseren en archiveren Mammografielijsten aanvullen Onthaal Verslagen typen

Vakantiewerk Augustus 2012: UZ Brussel - Centrum Medische Genetica, Bediende

Afspraken maken Bib Genetica inrichten Follow-up studieresultaten ingeven Oude dossiers klaarmaken voor scanning Postvakken herinrichten Verslagen typen en verbeteren

Augustus 2009 - 2011: Carrefour Ninove Beenhouwerij, Winkelbediende Beenhouwerijstand reinigen Klachten behandelen Promoties aangeven Rekken vullen Vleeswaren inpakken

Seminaries

27/02/2012: Dysmorfologie: Medische terminologie (genetica gericht) voor syndromen Dr. K. Keymolen - UZ Brussel

22/03/2012: Translocaties Dr. K. Van Berkel & A. Bael - UZ Brussel

Vaardigheden

Talenkennis Lezen Schrijven Spreken

Nederlands: Zeer goed Zeer goed Zeer goed

Engels: Zeer goed Zeer goed Zeer goed

Frans: Zeer goed Goed Goed

Duits: Goed Basis Basis

Spaans: Noties Noties Noties

Softwarekennis Access: Goede beheersing

Excel: Zeer goede beheersing

PowerPoint: Zeer goede beheersing

Publisher: Goede beheersing

Word: Zeer goede beheersing

Adobe Dreamweaver CS5.5: Matige beheersing

Inleidend cv of 187


CU

RR

ICU

LUM

VIT

AE

Algemene competenties Leerbereidheid

Oplossingsgericht

Teamgericht

Klantgericht

Ondernemingszin

Domeinspecifieke competenties Loyaal, betrouwbaar en discreet

Telefonisch en persoonlijk onthaal van patiënten, klanten en externen

Afsprakenbeheer

Uittypen en controleren van medische verslagen

Organiseren van vergaderingen en seminaries

Referenties P.C. Dr. Guislain: Mevr. Ellen Glazemakers - Tel. 092 16 33 03

ASZ Geraardsbergen: Mevr. Els Van Ruyskensvelde - Tel. 054 43.21.70

UZ Brussel: Mevr. Maria Cuevas Y Bretones - Tel. 024 77 68 65

Varia 2012 - heden: Dans bij Danscollectief Laverdijn

2007 - heden: Babysitten (Gezinsbond Appelterre)

Fietsen, lopen en zwemmen

Screenings

Screenings of 187


2 SCREENINGS

Een screening kennen we allemaal onder de vorm van een onderzoek. Meestal verwijst het begrip naar een bevolkingsonderzoek, een onderzoek naar het opsporen van een ziekte of aandoening etc. Hoewel dit misschien niet zo lijkt, verwijst ook deze screening naar een onderzoek; een onderzoek naar je eigen kwaliteiten nota bene.

We kunnen deze screening dan ook zien als een zelfevaluatie, als een beoordeling door de student van zijn eigen vorderingen. Om je eigen evolutie te ontdekken werd gevraagd deze screening op drie momenten in te vullen. Een eerste evaluatie vond plaats rond 25 oktober 2012; m.a.w. één maand na de start van de opleiding. Voor een net afgestudeerd persoon was deze screening dan ook een bewustwording van de eigen onbekwaamheid. De tussentijdse screening werd ingevuld in de periode van 13 december 2012 en een tweede maal in de periode van 19 februari 2013. De eerste maal werd duidelijk waar ik dacht reeds bekwamer in geworden te zijn. Na de examperiode herevalueerde ik wat ik voorheen gezegd had aan de examenresultaten. Door de volledige uitwerking van dit portfolio kreeg ik zicht op wat ik ontwikkeld had binnen dit academiejaar. Ik baseerde mij daar dan ook op voor het invullen van de eindscreening. Dit laatste gaf mij een totaalbeeld van waar ik zowel bewust bekwaam in geworden was, als waarin ik nog steeds bewust onbekwaam ben.

Optimaal had geweest indien ik u het gehele proces stap per stap had kunnen tonen. Hoewel de portfoliohandleiding de drie screenings opsplitst, suggereert het vooropgestelde screeningssjabloon dat deze samen gehouden moeten worden. Ondanks deze tegenstrijdigheid besliste ik, overwegend om ecologische redenen, de drie screenings samen te houden. Op die manier zag ik bovendien mijn eigen evolutie veel overzichtelijker. Dit gaat uiteraard wel gepaard met meerdere verwijzingen naar de reflectiefiches, het stageverslag en de bijkomende reflecties die tevens in dit werk terug te vinden zijn.

De niveaus worden weergegeven onder de Initialen K, B, G of E, wat respectievelijk staat voor Kiem, Beginnend, Gevorderd of Expert. De screenings werden afgekort naar 'SCR'. SCR1 staat dan voor de startscreening van 25 oktober 2012, SCR2 voor de tussentijdse evaluatie van 19 februari 2013 en SCR3 voor de eindscreening van 23 april 2013.

Screenings of 187


COMPETENTIE 1: DE MANAGER STAAT IN VOOR STRATEGIE EN BELEID OP ZIJN DIENST

Deelcompetentie Niveau K-B-G-E

Motivatie

De manager

heeft inzicht in de verschillende managementmodellen;

kan deze vertalen en toepassen naar de eigen dienst.

K SCR1: Tot nu toe ken ik nog maar enkele managementmodellen en dit via de reeds gevolgde lessen op school. Voorts heb ik hier nog geen kennis over.

B+ SCR2: Via de cursus Algemeen Beleid en Strategisch Management van dhr. Debruyne alsook via het onderdeel Lean management van dhr. Crampe kreeg ik inzicht in de verschillende managementmodellen en hun toepassingen op de werkvloer. De geziene theorie probeerde ik dan ook te toetsen aan de praktijk. Ik ging enerzijds na welke modellen reeds gebruikt werden op mijn dienst en hoe effectief deze waren. Anderzijds probeerde ik te uit te maken welke modellen of delen ervan zouden kunnen toegepast worden of welke een meerwaarde zouden kunnen hebben voor een efficiëntere organisatie.

B++ SCR3: "Instrumenten of modellen helpen om de organisatie te hertekenen, kritische processen te identifieren en te stroomlijnen en relevante indicatoren te gebruiken voor analyse en verbeteropportuniteiten." (Debruyne, 2012)

Zoals ik in de vorige screening aanhaalde kreeg ik in het eerste semester inzicht in de managementmodellen. Hoewel ik deze probeerde toe te passen op mijn onthaalddienst, had ik toch het gevoel dat ik voor sommige modellen wat context ontbrak. Toevalligerwijs kwam ik in aanraking met een boek genaamd Office Kaizen (Lareau, 2003). Hierin wordt uitgelegd hoe Office Kaizen toe te passen in de organisatie a.d.h.v. verschillende managementmodellen, zoals de balanced scorecard (BSC), value stream mapping (VSM), six sigma, lean, projectmanagement, ISO etc. Zij besluiten dat leiderschap de fundering is om al deze tools in volle potentieel te gebruiken. Deze tools en de verdere context over de 'wastes' of verspillingen in het leiderschap gaven mij voldoende inzicht om deze nu concreter toe te passen in de praktijk. Hoewel de BSC en het VSM niet meteen tot mijn takenpakket behoren, probeer ik de technieken over lean en de Deming-cirkel e.d. zoveel mogelijk toe te passen. Om deze redenen zie ik mezelf nu als gevorderde beginner.

De manager kan bijdragen aan het bepalen van de strategieën en het beleid voor de organisatie.

K SCR1: Ik ben van mening dat je pas aan iets kan bijdragen als je er kennis van hebt; wat ik momenteel nog niet heb.

B+ SCR2: Zowel tijdens de lessen als tijdens het groepswerk voor Algemeen Beleid en Strategisch Management leerde ik de betekenis en de toepassing in de praktijk van een strategie en een beleid. Hoewel dit merendeels theoretische kennis is, stellen de lessen en het groepswerk mij toch in staat om dit in de praktijk evengoed te kunnen aanpakken.

B+ SCR3: Waar ik in een vorige screening aanhaalde dat de geziene theorie mij in staat zou stellen dit toe te passen in de praktijk, ben ik hier nu kritischer op geworden. Stage en gesprekken leerden mij namelijk dat de praktijk toch wel complexer is. Wel zie ik mezelf nog steeds capabel om bij te dragen aan het bepalen van de strategieën en het beleid, maar ik vermoed wel dat het een grotere inspanning zal vereisen dan wat ik toen in gedachten had.

Screenings of 187




Motivatie

De manager

kan strategieën en beleid voor de eigen dienst vorm geven;

kan deze ook bewaken.

K SCR1: Nog niet van toepassing.

K SCR2: In theorie zou dit mogelijk moeten zijn door de leerstof van het opleidingsonderdeel (OLOD) Algemeen Beleid en Strategisch Management

6, alleen heb ik hier nog geen ervaring mee in de praktijk. Indien dit niet tot je takenpakket

behoort, wordt er ook niet van jou verwacht dat je je daar plots mee gaat bezighouden. De kans dat ik hierin in mijn huidige organisatie zal kunnen groeien, is dan ook miniem.

B+ SCR3: Mijn inzicht in strategieën en beleid is ondertussen verruimd. Dit hoofdzakelijk door het zien en analyseren van voorbeelden tijdens gesprekken en via eigen opzoekwerk. Hoewel een voorbeeld uiteraard niet op alle strategieën en elk beleid toepasbaar is, bood het mij wel voldoende inzicht om een nieuwe strategie of een nieuw beleid vorm te geven en te bewaken (initieel in samenwerking met andere medewerkers uiteraard).

De manager kan

strategisch organisatiebeleid vertalen naar de eigen dienst;

instaan voor de continuïteit van de zorgverlening.


B+ SCR2: Het onderdeel Algemeen Beleid en Strategisch Management gegeven door dhr. Crampe haalde specifiek aan hoe een beleidsplan op te stellen, welke stappen daarvoor moesten ondernomen worden, wat de voor- en nadelen van de verschillende methodieken waren enz. Dit alles was steeds gericht op het garanderen en optimaliseren van de continuïteit van de zorgverlening. Na wat zoeken ben ik er toch in geslaagd dit te vertalen naar de eigen dienst, rekening houdend met de continuïteit van de zorgverlening.

B+ SCR3: Ik weet ondertussen wat de voorwaarden zijn voor een goed strategisch organisatiebeleid, hoe ik dit moet vertalen naar de eigen dienst en hoe ik tegelijkertijd kan instaan voor de continuïteit van de zorgverlening. Mede door het feit dat ik dit semester minder ben gaan werken, ben ik niet significant verder gegroeid in deze deelcompetentie.

De manager heeft inzicht in de organisatie op macro-niveau binnen het vakgebied.


B+ SCR2: Waar ik hier initieel nog geen kennis over had, heb ik er nu toch wel een goed beeld van. Tussendoor heb ik wat navraag gedaan op het werk om dit inzicht te kunnen verwerven. Ik kreeg er dan ook de nodige uitleg over de organisatie, hoe er gewerkt wordt, wie waarvoor verantwoordelijk is, hoe de zaken worden georganiseerd etc.

6 Zie 6.1: Dossierportfolio

Screenings of 187




Motivatie

B++ SCR3: Waar ik vorige screening reeds een goede kennis had vergaard in de organisatie op macro-niveau, heb ik deze kennis nu nog kunnen uitbreiden. Dit door de verdere uitwerking van dit portfolio, door gesprekken, door opzoekwerk en door de zaken die mijn collega hieromtrent uit de doeken heeft gedaan7.

ALGEMEEN BESLUIT: 2012.10.25: Deze competentie beheers ik jammer genoeg nog niet. Mijn bedoeling is dan ook om tijdens de lessen op school de nodige theoretische kennis hierover te vergaren zodat ik deze langzaam aan kan toetsen aan de praktijk. Als net werkende wordt ik immers nog niet ingeroepen voor het opstellen en bepalen van strategieën en beleid.

2012.12.13: Waar ik deze competentie in eerste instantie verre van beheerste, heb ik nu voor bepaalde onderdelen toch al een goed theoretisch beeld. Mijn functie in de praktijk stelt mij echter niet in staat om dit effectief te kunnen toepassen. Niettemin ben ik al tevreden met de verworven kennis. Wanneer men mij in de toekomst hierover vragen zou stellen, zou ik deze nu wel reeds kunnen beantwoorden.

2013.02.19: Na het grondig instuderen van de cursus Algemeen Beleid en Strategisch Management kwam ik tot de conclusie dat ik wel een goede theoretische kennis had over de strategie en het beleid van een organisatie in het algemeen. Ik probeerde dan zowel voor mezelf als ter voorbereiding op de examens dit alles te toetsen aan de praktijk. Ook door te informeren bij collega's werd mijn inzicht hierover verruimd. De examenresultaten bevestigen dat ik dit onder de knie heb. Het jammere aan deze competentie is echter wel dat ik er binnen mijn huidige organisatie minder in zal kunnen groeien. Er zijn hier immers verantwoordelijken voor aangesteld en wanneer dit niet binnen je takenpakket valt, wordt je ook niet geacht hiermee bezig te zijn. Toch heb ik wel de intentie om hierover nog verdere kennis te vergaren.

2013.04.23: Initieel had ik toch wel mijn twijfels of ik effectief wel nog in deze competentie zou groeien binnen dit academiejaar. Door echter actie te ondernemen en gericht op zoek te gaan naar informatie en naar de toepassing in de praktijk, kon ik hier gelukkig wel in doorgroeien. Weliswaar niet in grote mate, maar vele,kleine beetjes maken één groot geheel nietwaar. Wat mij wel opviel was dat het vorm geven van een beleid een moelijke deelcompetentie is om in te groeien. Het is bijna vergelijkbaar met de programma’s voor elektronische patiëntendossiers. Je kan er met tientallen gewerkt hebben, maar kom je in aanraking met het elfde programma, dan zal je de werking opnieuw moeten aanleren. Het enigste verschil is dat het niet volledig nieuw is. En ditzelfde merkte ik op bij het vorm geven van het beleid. Je mag nog zoveel keer een verschillend beleid vorm gegeven hebben, een nieuw beleid vraagt altijd uitleg en een soort voorbeeld van een andere medewerker. Eens je dat hebt, kan je zelf verder aan de slag. Het zou uiteraard heel mooi zijn moest ik deze toch wel complexere competentie effectief kunnen uitvoeren in de praktijk. Praktijkervaring is mijn inziens nodig om mezelf op een gevorderd niveau te zetten.

7 Zie Bijlage 5.2: Evaluatie P.C. Dr. Guislain; p.2

Screenings of 187


COMPETENTIE 2: DE MANAGER HANTEERT EEN PRODUCTIEF LEIDERSCHAP


Motivatie

De manager

heeft inzicht in de verschillende theorieën over leidinggeven;

kan deze kritisch benaderen;

kan de kaders toepassen op de eigen dienst.

K SCR1: Ik heb jammer genoeg nog maar een klein inzicht in de verschillende theorieën omtrent leiding geven. Aangezien de opleiding nog maar net is gestart en ik tevens pas afgestudeerd ben, is dit uiteraard niet zo onlogisch. Verdere curussen zullen mij hierover meer inzicht bieden.

B+ SCR2: Binnen de lessen Algemeen Beleid en Strategisch Management werd meermaals stilgestaan bij de verschillende soorten leiding geven en de bijhorende theorieën. Ook werden de voor- en nadelen van elke theorie uitvoering besproken. Dit maakt het voor mij mogelijk de reeds in de praktijk geziene theorieën te analyseren. Gezien het feit dat ik op mijn dienst hoofd van mezelf ben, is het moeilijker zo een kader toe te passen. Toch probeer ik andere diensten zo grondig mogelijk te analyseren om mijn kennis te verruimen. Daarnaast hoop ik hierover nog wat meer kennis op te doen in het tweede semester, nl. tijdens de lessen omtrent leiderschap.

B++ SCR3: Tot mijn grote verbazing kwam ik tijdens dit tweede semester tot de constatie dat ik voorheen maar een zeer magere kennis had over de theorieën rond leiding geven. Ik had het begrip namelijk anders gedefinieerd waardoor ik een andere kijk op mijn eigen bekwaamheid had. De cursus Leiderschap van dhr. Goeminne stond echter uitgebreid stil bij deze theorieën. Hieruit kon ik concluderen dat deze theorieën eigenlijk ‘niets meer’ dan benaderingen waren.

Het feit dat ik me dit anders ingebeeld had, vormde mijn motivatie om hierover nog bijkomend opzoekwerk te verrichten en dit te bundelen in een aparte reflectie8. Praktijkervaring heb ik hierover niet echt, wat voor mij toch essentieel is om mezelf op een gevorderd niveau te zetten.

De manager

heeft inzicht in de verschillende leiderschapsstijlen;

kent de eigen sterktes en werkpunten.

B+ SCR1: Ook al heb ik nog nooit zelf leiding gegeven, door het mogen meevolgen met een leidinggevende op mijn stage van de vorige opleiding weet ik wel al waar ik op moet letten, waar ik aan moet werken om als persoon een goed manager te zijn. Zo moet je als manager je team op de vingers durven tikken, durven zeggen dat je niet akkoord bent etc. Verdere praktijkervaring zal mijn sterke en zwakke punten aan het licht brengen.

B++ SCR2: Opnieuw werd mijn kennis hierover theoretisch uitgebreid tijdens de lessen Algemeen Beleid en Strategisch Management. Daarnaast hoop ik ook binnen het opleidingsonderdeel (OLOD) Leiderschap bijkomende theorie met praktijktoepassingen te krijgen.

Enerzijds weet ik voor mezelf wel al gedeeltelijk waaraan ik wil/ moet werken, anderzijds hoop ik dit nog meer te kunnen ontdekken a.d.h.v. de cursus Leiderschap. Wanneer je immers specifiek weet wat leiderschap inhoudt, wat een

8 Zie 5.2: Theorieën over leidinggeven

Screenings of 187




Motivatie

succesvol leider is, kan je ook beter voor jezelf uitmaken waaraan je nog moet werken.

B++ SCR3: Leiderschapsstijlen omvatten veel meer dan ik initieel dacht. Ze komen voort uit de leiderschapsbenaderingen en worden opgesteld a.d.h.v. modellen. Net om de complexiteit van die stijlen beter te begrijpen, deed ik ook hier extra opzoekwerk rond dat bij de reflecties kan teruggevonden worden

9.

Tevens leerden ze mij dat de sterktes en zwaktes veel verder gaan dan enkel een tik op de vingers durven geven. Deze stijlen deden mij bovendien ook stilstaan bij mijn eigen sterke punten en werkpunten. Je kan jezelf immers beter vinden in de ene stijl dan in de andere. Maar, geen enkele stijl is zonder valkuilen. Het inzicht in deze stijlen, alsook in de communicatiestijlen en in mijn persoonlijkheid maken dat ik een totaalbeeld verkregen heb.

Mede door de andere (en meer correcte) blik die ik op leiderschapsstijlen heb verkregen, kan ik zeggen dat ik wel gevorderd ben in deze deelcompetentie. Toch is het gevorderd niveau nog te hoog gegrepen omdat ik de stijlen nog niet echt in de praktijk toegepast heb. Achteraf gezien zou ik mezelf initieel op kiemniveau moeten zetten hebben, in een tweede fase op B+ en nu op B++. Op die manier had de vordering correcter geweest.

Mijn eigen sterktes en zwaktes leerde ik doorheen de uitwerking van dit portfolio beter kennen. Dit zowel op het vlak van leidinggevende competenties als op het gebied van algemene en beroepsspecifieke competenties. Op het werk haalde mijn collega aan dat ik soms mezelf onderschatte in mijn eigen kennis en vaardigheden waarbij hij besloot dat ik ook dat feit een werkpunt kon zijn10.

De manager kan zijn leiding geven laten aansluiten op de doelen van de organisatie.


K SCR2: "Om de doelstellingen van de organisatie te bereiken richt de manager zich op het maken van plannen, het organiseren, het geven van leiding en het beheersen van de organisatie." (Debruyne, 2012)

Niet alleen de mangers maar ook het personeel richt zich op het bereiken van de doelen. Uiteraard heb ik nog geen echte ervaring in het leiding geven aan andere collega's maar ik ben me er wel van bewust dat iedereen, ongeacht zijn functie, instaat voor het bereiken van de doelen van de organisatie. Ik denk dat het als manager belangrijk is dat alle neuzen in dezelfde richting wijzen, dat elk personeelslid zich bewust is van de doelen naar dewelke er gewerkt wordt e.d.

9 Zie 5.3: Leiderschapsstijlen


Screenings of 187




Motivatie

B+ SCR3: Zoals reeds aangehaald in de vorige screening draagt iedereen bij tot het bereiken van de organisatiedoelen. Maar, het blijft uiteraard aan de manager om ervoor te zorgen dat hij dit resultaat bereikt. Zijn leidinggeven laten aansluiten op de doelen moet geassocieerd worden met de verschillende theorieën over leiderschap en de bijhorende stijlen. Afhankelijk van de theorie waarop je jezelf baseert enerzijds en de stijl die je hanteert anderzijds, zal je de doelen al dan niet bereiken. Je moet m.a.w. situationeel leidinggeven. Elke situatie vraagt immers een andere stijl. Soms kan een laissez-faire stijl bijvoorbeeld effectief zijn, andere keren zal je meer zijn gediend zijn met een democratischere aanpak.

De manager is in staat een productieve relatie op te bouwen met alle stakeholders.


B+ SCR2: Initieel dacht ik dat dit nog niet van toepassing was omdat ik geen manager was. Nu besef ik echter dat je helemaal geen manager moet zijn om relaties op te bouwen met de stakeholders. Via het OLOD Algemeen Beleid en Strategisch Management, Middelen- en Procesmanagement en Medewerkers-, Klanten-, Maatschappij- en Ondernemingsresultaten verwierf ik inzicht in wie mijn stakeholders zijn, wat hun invloed is op de organisatie, hoe de organisatie invloed uitoefent op hun, hoe te voldoen aan hun behoeften e.d. Daarom ben ik ervan overtuigd dat ik reeds in staat ben een goede, productieve relatie op te bouwen met mijn stakeholders. Mijn inziens stijg je in niveau door je werkervaring. Hoe meer werkervaring, hoe beter je de behoeften kent en hoe beter en sneller je er zal kunnen op inspelen.

B++ SCR3: Omtrent deze competentie heb ik op zich niet veel meer theoretisch inzicht verworven. Wat mij echter wel naar een hogere plaats in het niveau brengt, is de praktijkervaring die ik ondertussen opgedaan heb. Van vaste stakeholders ken ik de behoeften en bij nieuwe11 stakeholders kan ik sneller inspelen op hun behoeften. Wetende wat stakeholders nu zijn, wil ik graag verwijzen naar mijn stage-evaluaties12 van mijn vorige opleiding. Deze tonen aan dat ik reeds toen klantgericht ingesteld was. En hoewel klantgerichtheid maar een klein deel van deze competentie omvat, is het wel essentieel om deze relatie met de stakeholders in stand te houden13.

Wat ik nog nodig heb om tot het gevorderd niveau te raken? Meer ervaring.

11

Onder nieuwe stakeholders versta ik o.a. nieuwe patiënten. Afhankelijk van de opnamedienst en van het soort opname (vrije opname, gedwongen opname of geïnterneerd) verschillen hun kenmerken en behoeften. Een depressieve patiënt heeft meestal minder zin in een babbeltje dan een patiënt met alcohol- of medicatieafhankelijkheid. Licht tot matig verstandelijk gehandicapten met een bijkomende psychische stoornis vereisen dan weer nog een andere aanpak.

12 Zie Bijlage 4.1: Eindevaluatie; p.3 en 6


Screenings of 187




Motivatie

De manager

kan de eigen communicatiestijl aanpassen aan de gegeven situatie;

past de verschillende communicatiestrategieën en -tools flexibel aan.

B+ SCR1: De manier van communicatie verschilt altijd. Naar collega’s ga je een andere stijl hanteren dan naar een hoofd van de volledige organisatie of naar externen toe. Ook het onderwerp bepaalt de stijl. Dit verschil merkte ik al tijdens mijn stages.

B+ SCR2: Zoals ik reeds in de eerste screening vermeldde, kan ik mijn communicatiestijl heel goed aanpassen naargelang de situatie. Hoewel mijn praktijkervaring zeer uitgebreid is op vlak van communicatie, ben ik ervan overtuigd dat bijkomende theorie rond communicatiestijlen, -tools en -strategieën mij naar een hoger niveau kunnen brengen.

B++ SCR3: Zoals ik gehoopt had stond het OLOD Management van Medewerkers uitgebreid stil bij het communicatie-aspect. Interessant daarbij waren vooral de communicatiestijlen en de toepassing ervan als alles goed ging alsook indien er spanningen optraden. Omdat ik dit toch wel een belangrijk gegeven is voor de leidinggevende werkte ik dit verder uit in een aparte reflectie14. Daarnaast had ik graag mijn communicatievermogen bewezen a.d.h.v. stage-evaluaties15 en de evaluatie van mijn collega op het werk16.

De manager handelt vanuit een respectvol waardepatroon

zowel op maatschappelijk;

als op instellingsniveau.

K SCR1: Wat ik zie binnen de organisatie waar ik nu werk (P.C. Dr. Guislain) is dat er inderdaad enorm veel aandacht gaat naar de visie en waarden van vroeger.

B+ SCR2: Naarmate ik langer werk, merk ik dat ik zelf onrechtstreeks meer en meer aandacht vestig naar die visie en waarden van vroeger waaraan mijn organisatie zich hecht. Uiteraard verschilt dit van organisatie tot organisatie, waardoor het belangrijk is dat je ook zelf je eigen waarden kent, die je dan toepast in elke organisatie.

B++ SCR3: Tijdens de uitwerking van dit portfolio bekeek ik de waarden vanuit een andere invalshoek. Het omvat het informele gedrag dat binnen een organisatie getolereerd wordt. Als leidinggevende bepaal je mee dat gedrag, bepaal je mee waar de limiet ligt.

Daarnaast had ik deze deelcompetentie graag bewezen a.d.h.v. stage-evaluaties17 en de werkevaluatie18.

14

Zie 5.4: Communicatiestijlen, -strategieën en -tools 15

Zie Bijlage 4.1: Eindevaluatie; p.2 en 5 16

Zie Bijlage 5.2: Evaluatie P.C. Dr. Guislain; p.2 17


Zie Bijlage 5.2: Evaluatie P.C. Dr. Guislain; p.2

Screenings of 187




Motivatie

ALGEMEEN BESLUIT: 2012.10.25: Leiderschap is een competentie die ik zelf ook nog niet beheers, maar toch al heb kunnen waarnemen bij andere managers. Vanuit die ervaring weet ik waaraan ik moet werken en waarom ik wel een goed manager zou zijn. De echte theoretische technieken van leiderschap leer ik uiteraard nog op school.

2012.12.13: De reeds verworven kennis over leiderschap stelt mij in de gelegenheid om deze gedeeltelijk aan de praktijk te kunnen toetsen. Zo probeer ik zo veel mogelijk andere leidinggevenden te analyseren. Toch hoop ik om in het tweede semester nog wat meer informatie te vergaren omtrent theorieën hierrond alsook rond communicatiestrategieën en -tools.

2012.02.19: Na twee maal nagedacht te hebben over sommige onderdelen ben ik tot de conclusie gekomen dat ik toch iets meer van leiderschap weet dan ik oorspronkelijk dacht. Dit vormt een enorme stimulans om de bijhorende kennis op te doen tijdens de lessen van het tweede semester omtrent le iderschap en communicatie. Ik vind het belangrijk als potentieel manager of leider al degelijk te kunnen communiceren en/ of een degelijk inzicht te hebben in de verschillende stijlen, stakeholders, doelen. Dit zijn voor mij immers de basiscompetenties van het leiding geven, waarin je dus al vrij gevorderd moet zijn alvorens een leidinggevende functie aan te nemen.

2013.04.23: Ik kan voor mezelf besluiten dat ik doorheen het tweede semester enorm ben gegroeid in deze competentie. De theorieën over leidinggeven, de leiderschapsstijlen, de communicatiestijlen, de relatie met de stakeholders ... Alles komt nu samen en blijkt eigenlijk één geheel te vormen. Hoewel ik nog niet alle aspecten heb kunnen toepassen in de praktijk, ben ik er wel van overtuigd dat dit inzicht je als leidinggevende enorm kan helpen bij het bereiken van de organisatiedoelen.

Screenings of 187


COMPETENTIE 3: DE MANAGER VOERT EEN GOED PERSONEELSBELEID


Motivatie

De manager kan een personeelsbeleid voor de dienst uittekenen in functie van beleid en strategie van de organisatie.

K SCR1: Ik heb nog geen kennis vergaard over hoe dit te doen. Ik hoop echter wel dat dit onderdeel tijdens de lessen aan bod zal komen.

B+ SCR2: Tijdens het groepswerk voor het OLOD Algemeen Beleid en Strategisch Management werd gevraagd een beleidsplan op te stellen. Toch denk ik dat een personeelsbeleid nog heel wat anders is dan het opstellen van een beleidsplan omtrent een procedure. Het deel van dat OLOD gegeven door dhr. Crampe stond echter ook uitgebreid stil bij het opstellen van een beleid. Hoewel mijn examenresultaten hiervan geen bewijs zijn gezien ik die vraag niet gekregen heb, laat de vergaarde kennis hierrond mij wel toe te groeien in dit competentie onderdeel.

B+ SCR3: Zoals ik reeds inhaalde in competentie 1 acht ik mezelf wel in staat een personeelsbeleid uit te tekenen. Dit echter met in begin wat hulp. Niemand kan immers verwachten dat je dit zomaar zonder voorbeeld of hulp kan uittekenen met slechts theorie om op terug te vallen.

De manager houdt rekening met de eigenheid van zijn medewerkers.


B+ SCR2: Ik ben van mening dat je, ongeacht je functie, steeds rekening moet houden met de eigenheid van je collega’s. Dit dan ook overal; op de school, op de stages, op het werk ...

B++ SCR3: Dit tweede semester liet mij toe te groeien in deze deelcompetentie19

. Vooral tijdens groepswerken merk je de echte eigenheid van mensen en leer je er bijgevolg ook mee rekening houden. Erop inspelen is niet altijd gemakkelijk maar oefening baart kunst.

De manager kan

leiden

begeleiden

coachen


B+ SCR2: Hoewel dit in de echte werksituatie niet van toepassing is, aangezien ik hoofd van mezelf ben, pastte ik deze onderdelen wel al toe binnen het groepswerk van Algemeen Beleid en Strategisch Management. Voor iedere taak werd een kleinere groep aangeduid waarbinnen je dan ook een soort leider had. Ik denk dat ik daarbinnen toch heb kunnen aantonen dat ik wel degelijk in staat ben om te leiden, te begeleiden en te coachen.

Nu de lessen rond leiderschap gestart zijn, heb ik wel opgemerkt dat er een verschil is tussen leiden, begeleiden en coachen. Of dit verschil in de praktijk ook altijd zo duidelijk is, heb ik wel mijn twijfels bij. Daarom kijk ik er ook naar uit de rest van de cursus Leiderschap door te nemen in de hoop een goede theoretische kennis te onderbouwen.

19


Screenings of 187




Motivatie

B+ SCR3: Eerlijkheidshalve denk ik dat ik mezelf wat overschat heb in de vorige screening. De stage20

, de cursus Leiderschap en een aantal boeken openden namelijk mijn ogen

21. Leiden omvat zoveel meer dan enkel het woord

nemen en mensen hebben die naar jou luisteren. En coachen; coachen is ook veel meer dan enkel mensen aansporen en motiveren.

Hoewel mijn eigenlijke niveau misschien onveranderd lijkt, ben ik enorm gegroeid in deze deelcompetentie. Correcter zou dus zijn om tweemaal 'K' te zetten en pas nu op 'B+'. Praktijkervaring is onmisbaar om hier verder in te groeien.

De manager is in staat zijn medewerkers individueel te begeleiden aan de hand van verschillende gespreksvormen waaronder functionerings- en evaluatiegesprekken.



B+ SCR3: Oorspronkelijk dacht ik dat ik hier niet in zou groeien tot ik mezelf in een leidinggevende functie zou bevinden. Niets is echter minder waar. Tijdens lessen Management van Medewerkers werd hier uitvoerig bij stilgestaan. Daarnaast zocht ik zelf nog wat informatie op22.

Net zoals bij de vorige deelcompetentie is praktijkervaring een 'must' om een hoger niveau te bereiken.

De manager kan

efficiënt vergaderen;

vergaderingen leiden.

K SCR1: Tijdens mijn stages van de vorige opleiding mocht ik de stukken voor de vergadering voorbereiden en de vergaderingen plannen (door de geschikte zaal uit te zoeken bijvoorbeeld). Vergaderingen bijwonen en notuleren heb ik enkel op school gedaan tijdens het vak Nederlands. Dit bedroegen slechts drie vergaderingen waar de nadruk vooral op het notuleren lag en het opstellen van vergaderverslagen. Over de efficiëntie werd toen niet gesproken. Vandaar dat dit mij ook niet onmiddellijk naar een beginnend niveau brengt.

B+ SCR2: Opnieuw stelde het groepswerk Algemeen Beleid en Strategisch Management mij in staat om te werken aan dit onderdeel. Ik had verantwoordelijkheid over het einddocument waardoor ik regelmatig tijdens de bijeenkomsten de mening van de gehele groep nodig had. Ook bereidde ik steeds alles voor om de bijeenkomst zo efficiënt mogelijk te laten verlopen. De groepsopdrachten binnen het OLOD Leiderschap en Management van Medewerkers zullen mij hierin verder laten groeien.

20

Zie 4: Stageverslag 21

Zie 5.5: Leiden, begeleiden en coachen 22

Zie 5.6: Functionerings- en evaluatiegesprekken

Screenings of 187




Motivatie

B++ SCR3: Zoals ik hierboven aanhaalde hoopte ik dat groepswerken mij verder zouden helpen in het ontwikkelen van deze deelcompetentie. Met veel genoegen kan ik ook melden dat ik daarin geslaagd ben. Ik leerde te spreken wanneer ik vond dat we inefficiënt bezig waren en was meestal wel de persoon die orde op zaken stelde, die deadlines vooropstelde, die overzichten gaf van hoever we nu juist stonden enz.

23

Tevens kon ik op mijn stage24

verschillende vergaderingen meevolgen. Hoewel ik ze daar uiteraard niet leidde, analyseerde ik alle deelnemers om zo voor mezelf uit te maken wat ik meer of minder efficiënt vond. Daarnaast kreeg ik ook voldoende uitleg bij de voorbereiding van de vergadering evenals van wat te doen na de vergadering. Bovendien kreeg ik ook de kans een opleiding omtrent vergadertechnieken gedeeltelijk bij te wonen. Ook daar werd gehamerd op wat wel en niet te doen en hoe een vergadering efficiënt te houden.

Verder gaf ook het groepswerk Non-verbale communicatie25 voor het OLOD Management van Medewerkers inzicht in een aantal aspecten (non-verbale aspecten) die evenzeer kunnen bijdragen tot efficiëntere vergaderingen. Een totaalbeeld van mijn kennis gaf ik weer onder de vorm een bijkomende reflectie26.

De manager

kan conflicten oplossen;

kan stress hanteren.

B+ SCR1: Deze deelcompetentie heb ik tijdens mijn stages en tijdens mijn huidig werk kunnen leren. Ontevreden patiënten, patiënten die suïcidegedachten uiten omdat de arts hen niet wil opnemen; je ziet het allemaal.

Stress hanteren is iets wat ik reeds leerde en slechts zal beter leren hanteren door ervaring. Opvallend hierbij is het feit dat ik op stages en op het werk amper of geen stress ervaar en maar wel in hoge mate bij schoolgerelateerde zaken.

B+ SCR2: In dit onderdeel van de competentie ben ik nog niet significant gegroeid t.o.v. de vorige screening. Het keuzevak Communicatie: o.a. netwerking en conflictmanagement zou mijn kennis hierover moeten uitbreiden. Ook zou ik op het werk in 2013 (wanneer is nog niet bekend) een GOMA training kunnen meevolgen. Dit staat voor Geweldloos Omgaan Met Agressie.

Ook daaruit hoop ik wat bruikbaars mee te pikken om dit aspect beter te ontwikkelen. Voorwaarde is uiteraard wel dat ik er dan nog werk aangezien de opleiding pas in het tweede deel van dit jaar zal doorgaan. Uiteraard blijft de praktijk de ideale omgeving om dit onderdeel toe te passen.

23

Zie 3.1: Reflectiefiche 1 24


Zie Bijlage 3.2: Management van Medewerkers 26

Zie 5.7: Efficiënt vergaderen

Screenings of 187




Motivatie

B++ SCR3: Zoals ik gehoopt had bood het keuzevak Communicatie: o.a. netwerking en conflictmanagement meer inzicht in het belang van communicatie als in de technieken om effectiever te onderhandelen. Aangezien deze deelcompetentie gedeeltelijk overeenkwam met het aspect onderhandelen, dat verder in deze competentie besproken wordt, besliste ik hetgeen ik opgezocht en geleerd had onder die deelcompetentie te bespreken.

Stresshantering paste ik dit semester jammer genoeg wel toe in een van de groepswerken. Een continu 'tegenwerkend' groepslid lag hier aan de basis van. Op het werk27 hoef ik dit gelukkig niet door te staan. Tevens tonen stage-evaluaties28 van de vorige opleiding aan dat dit aspect ook toen geen problemen vormde.

De manager

kan een team uitbouwen;

kan daartoe medewerkers rekruteren.



B+ SCR3: Rekrutering29 was een aspect waar ik niet meteen van dacht dat ik er nu reeds inzicht in zou verworven hebben. Ik was dan ook zeer opgetogen toen ik dit deel tijdens de stages30 kon meevolgen. Daarnaast had ik er ook reeds in mijn vorige opleiding wat kennis over vergaard. Samen brachten deze inzichten mij tot een hoger niveau.

De manager kan een VTO-plan (vorming training en opleiding) opstellen voor zijn medewerkers.



B+ SCR3: Het opstellen van een VTO-plan leek mij een zeer ingewikkeld iets omdat ik mij er ook niet onmiddellijk iets kon bij voorstellen. De stage31 was voor mij dan ook een eerste grondige kennismaking met deze deelcompetentie. Daarnaast kreeg ik op het werk ook wat informatie over VTO. Zelfs zocht ik nog wat achtergrond informatie op en dit alles gaf mij een uitgebreide basiskennis32.

De manager kan

argumenteren

B+ SCR1: Argumenteren, onderhandelen en beslissen is een onderdeel waarmee ik dagelijks in contact kwam. Niet alleen op school tijdens de groepswerken en de vergaderingen kwam dit aan bod, maar ook tijdens de stages en bij het

27



Zie 5.8: Rekrutering 30



Zie 5.9: VTO-plan opstellen

Screenings of 187




Motivatie

onderhandelen

beslissen

oplossen van problemen.

B+ SCR2: Deze drie elementen kwamen ten volle aan bod tijdens de bijeenkomsten van het groepswerk Algemeen Beleid en Strategisch Management. Argumenteren waarom je met iets niet akkoord was, onderhandelen over verschillende mogelijkheden (bv. over de lay-out of over de SWOT-analyse) en uiteindelijk beslissen wat er nu juist mee gedaan wordt. Ook in de andere groepsopdrachten komen deze elementen aan bod.

Een aspect waar ik voorheen nog niet aan gedacht had, was dat argumenteren, onderhandelen en beslissen niet alleen in groepsvorm kunnen voorkomen. Ze kunnen ook in enkelvoudige zaken voorkomen. In mijn ondertussen zeven maand dat ik ben afgestudeerd heb ik reeds zes formele jobaanbiedingen gekregen. Initieel twijfelde ik of ik wel zou voortstuderen of de job zou aannemen. Steeds weer moeest beslissen voor welke job ik zou gaan, welke ik afzeg en hoe ik die afzeg. Ook op mijn huidig werk kreeg ik een verlenging van mijn contract maar werd de vraag gesteld of ik ook op de andere campus wou werken. Gezien de shifts die daar zijn en mijn slechte treinverbindingen was dit echter niet mogelijk. Op dat moment hebben we ook onderhandeld (in kleine mate weliswaar). Uiteindelijk mocht ik wel blijven gezien ik voor de rest al flexibel genoeg was voor hun en het zeker geen verplichting was. Ik realiseerde daarop me wel dat je dus ook bij zo een zaken moet onderhandelen, argumenteren en beslissen. Het zijn misschien kleinere zaken, maar ik vind wel dat ik op die manier voldoende ervaring opdoe om te kunnen doorgroeien naar een volgend niveau.

B++ SCR3: Zoals ik enkele deelcompetenties hierboven reeds aanhaalde, komt het aspect conflicthantering dicht in de buurt van argumenteren, onderhandelen en beslissen33. Om het eenvoudig te zeggen; argumenteren, onderhandelen en beslissen

34 vormt de basis voor conflicthantering. Maar, deze drie vaardigheden komen uiteraard ook buiten

conflicten voor. Ik merk ze althans nog steeds telkens ik ga werken en in elk groepswerk.

De theorie die ik gekregen heb in het vak Communicatie: o.a. netwerking en conflictmanagement35

kon ik daarenboven in de praktijk toegepast zien. Met alle kennis die ik hieromtrent vergaarde, vind ik dat ik toch niveau van de gevorderde beginner bereikt heb. Praktijkervaring is de boodschap.

33

Zie 5.10: Argumenteren, onderhandelen en beslissen 34


Zie 3.3: Reflectiefiche 3

Screenings of 187




Motivatie

ALGEMEEN BESLUIT: 2012.10.25: Hoe een beleid op te stellen en te voeren weet ik nog niet. Voor de theoretische achtergrond doe ik opnieuw beroep op de lessen van deze studierichting. Bepaalde onderdelen kwamen in de praktijk echter wel al aan bod; weliswaar in een andere context maar ervaring deed ik er toch aan op.

2012.12.13: In deze competentie ben ik toch wel al wat gegroeid; voornamelijk door de bijeenkomsten van het groepswerk voor Algemeen Beleid en Strategisch Management. Ook bieden de praktijk, het keuzevak conflictmanagement en de GOMA training een mooi voooruitzicht om deze competentie volledig te ontwikkelen.

2013.02.19: Zoals ik reeds hierboven aanhaalde vind ik dat reeds vooruitgang heb geboekt in het beheersen van deze competentie. Wel is me nu opgevallen dat ik bepaalde onderdelen van deze competentie meer toepas dan enkel binnen schoolverband. Ook dit vind ik positief en stimulerend voor mezelf.

2013.04.23: Deze derde competentie is een zeer praktijkgerichte competentie. Het is hetgeen waarmee je als niet-leidinggevende het meest in aanraking komt. Persoonlijk heb ik het gevoel dat de theorie hier minder overheersend is t.o.v. de praktijk. Daarom boden stages mij reeds een mooi voorproefje van die praktijk.

Screenings of 187


COMPETENTIE 4: DE MANAGER STAAT IN VOOR EEN GOED MIDDELENMANAGEMENT


Motivatie

De manager heeft inzicht in de relatie tussen algemeen beleid en financieel en materieel middelenmanagement.


B+ SCR2: Via de cursus Materieel en Financieel Middelenmanage-ment verwierf ik reeds inzicht in de relatie tussen beiden.

B+ SCR3: Deze deelcompetentie heb ik nog niet verder ontwikkeld omwille van het feit dat ik hier in de praktijk niet mee aanraking kom.

De manager kan volgende documenten van de organisatie interpreteren

een personeelsbegroting

een exploitatiebegroting

een investeringsbegroting De manager kan deze zelf opmaken voor de eigen dienst.


K SCR2: Nog niet van toepassing. Binnen de cursus Materieel en Financieel Middelenmanagement is dit onderdeel ook niet ter sprake gekomen.

B+ SCR3: Begrotingen waren niet meteen mijn meest favoriete aspect. Aangezien ik hier niets over geleerd had had ik hier dus ook geen inzicht in. Tot ik op het werk een e-mail ontving omtrent begrotingen. Deze was weliswaar ter informatie maar ik kon er mij niets bij voorstellen waarop ik besloot wat opzoekwerk te verrichten36. Hierdoor had ik toch al idee van hoe deze opgemaakt worden.

Deze begrotingen zelf opmaken is echter nog wat te hoog gegrepen.

De manager kan op een efficiëntie wijze personeel inplannen.



B+ SCR3: Binnen de cursus Adminstratie werd o.a. stilgestaan bij het inplannen van personeel en meer specifiek van verpleegkundigen. Daarbij werden enkele methodieken aangehaald (vooral via Excel) om dit zelf op te maken. Daarnaast werd ook stilgestaan bij de interpretatie van softwareprogromma's omtrent personeelplanning. Bovendien werden de aandachtspunten en valkuilen besproken evenals enkele onderhandelingstips.

Ook op het werk probeerde ik het eigen roulement te begrijjpen en toetste bij mijn collega of mijn redenering klopte. Aangezien we daar samen zoeken naar oplossingen voor personeelstekorten (weliswaar enkel van administratief bedienden) denk ik toch dat ik mag zeggen dat ik er een degelijke basiskennis van heb.

36

Zie 5.11: Begrotingen

Screenings of 187




Motivatie

De manager

heeft inzicht in het financieel middelenbeheer van de organisatie;

kan het financieel middelenbeheer van de eigen dienst erop aan- en inpassen.


K SCR2: oewel ik reeds zicht heb op de organisatie op macro-niveau en hiervoor navraag deed, heb ik niet echt een zicht op het Financieel en Materieel Middelenbeheer. Binnen mijn organisatie ga ik daar ook niet direct zicht op krijgen. Er is hiervoor een specifieke groep aangesteld en wie daar niet toe behoort, wordt ook niet geacht zich daarmee bezig te houden.

K SCR3: Ook in dit tweede semester heb ik er niet meer op doorgevraagd waardoor ik deze deelcompetentie ook niet verder ontwikkeld heb.

De manager

begrijpt rapportage van financiële kerncijfers;

kan deze kritisch beoordelen;

kan deze zelf opmaken voor de eigen dienst.


K SCR2: Zowel tijdens mijn vorige opleiding als tijdens deze kreeg ik het vak Financieel en Materieel Middelenmanagement onderricht. Hoewel boekhouden zeker niet mijn sterkste kant is, kan ik de cijfers matig interpreteren. Bijgevolg begrijp ik de rapportage van de kerncijfers maar op zeer eenvoudig en laag niveau. Ik weet echter niet of ik in staat zou zijn deze zelf op te maken voor de eigen dienst.

K SCR3: Vooral door het feit dat mijn interesse eerder naar andere (deel)competenties is uitgegaan, heb ik hier bewust niet verder aan gewerkt.

De manager kan budgetten correct beheren (opmaak en controle).


K SCR2: Ik denk dat ik, ondanks de twee cursussen Financieel en Materieel Middelen-management, toch nog niet in staat ben die budgetten volledig te beheren. Er is immers een verschil tussen het interpreteren en zelf opmaken van de budgetten.

K SCR3: Net zoals bij de vorige deelcompetentie spitste ik mij ook hier niet verder toe op het beheren van budgetten. Het enige budget dat ik beheer op het werk is 'de kas'. Wij geven immers geld aan patiënten voor kooktherapieën, voor wasserij e.d. en mijn taak is enkel zorgen dat die kas op het einde van de dag klopt. Dit zie ik echter niet als het beheren van budgetten alsdusdanig.

De manager kan een lastenboek helpen aanmaken.



Screenings of 187




Motivatie

B+ SCR3: Op het werk zijn ze begonnen met de renovatie van de ramen waar ook heel wat planning aan voorafging. Ik maakte dan ook gebruik van de situatie om bij mijn collega even te toetsen hoe dit lastenboek ineen zat. Hij legde mij uit waarvoor en hoe het gebruikt werd, welke actoren er allemaal belang in hebben etc. Dit linkte ik ook aan de cursus Methodische Beleidsvoering van dhr. Goeminne aangezien er daarin meer informatie staat over de participatiegraden van de verschillende actoren. Daarom kan ik stellen dat ik toch een basiskennis opgebouwd heb omtrent het opstellen van een lastenboek.

De manager

kan kostprijsberekeningen maken;

kan offertes vergelijken.



K SCR3: Mijn inziens is het vergelijken van offertes niet zo complex als je weet aan welke criteria je offerte moet voldoen om goed te zijn. Bij criteria denk ik aan budgetten, hoeveelheid, materiaal (afhankelijk van wat je bestelt) e.d.

Ik heb dit echter nog niet in de praktijk toegepast waardoor ik mezelf op kiemniveau plaats.

De manager

kent de theoretische kaders mbt materieel middelenmanagement;

kan deze toepassen op de eigen dienst.

K SCR1: De theoretische kant wordt ons normaal onderricht binnen de opleiding.

B+ SCR2: De theoretische kaders werden in dit eerste semester onderricht. Deze heb ik dan ook mee. Het toepassen ervan op de eigen dienst is nog niet aan de orde.

B+ SCR3: Ook in dit tweede semester koos ik er bewust voor mij te focussen op andere deelcompetenties. Bijgevolg ben ik hier ook niet in gevorderd.

De manager voert een goed materiaal- en stockbeheer.

B+ SCR1: Dit onderdeel heb ik tijdens de stage in het UZ Brussel van de vorige opleiding wel meerdere keren mogen uitvoeren. Hierbij vond ik het belangrijk niet alleen de stock te noteren maar ook een efficiënt systeem te voorzien waarin gemakkelijk kon gezien worden of het nodige materiaal nog aanwezig was.

B+ SCR2: Binnen deze deelcompetentie ben ik nog niet significantverder gegroeid.

B+ SCR3: Ik koos ervoor om mij niet verder toe te spitsen op deze deelcompetentie. Het niveau blijft dan ook gelijk.

De manager kan de specifieke informaticapakketten van de sector toepassen op de meest efficiënte manier.

B++ SCR1: Elke dienst heeft zijn eigen informaticapakketten. Als secretaresse maakte ik vooral gebruik van pakketten voor het EPD (Elektronisch Patiëntendossier) en de Microsoft Office pakketten. Een degelijk systeem en efficiënt gebruik ervan is onontbeerlijk voor het werk van een secretaresse.

Screenings of 187




Motivatie

G+ SCR2: Ook hier heb ik geen meerwaarde toe te voegen aan de vorige screening. Ik blijf er wel elke keer mee in contact komen als ik ga werken, maar zolang ik geen nieuw informaticapakket mag toepassen, ga ik hier weinig over bijleren.

G+ SCR3: Omdat het onderscheid tussen een informatica- en softwarepakket nergens te vinden is en iedereen er een andere betekenis aan geeft, is het voor mij bijzonder moeilijk om te zeggen in welke mate ik deze deelcompetentie beheers. Initieel haalde ik deze begrippen door elkaar maar wanneer ik besloot het onderscheid uit te vissen kwam ik tot bovenstaande conclusie. Wanneer ik dit gegeven aan dhr. Cooremans (lector aan de HoGent) vroeg, antwoordde deze mij dat beide begrippen door elkaar gebruikt worden en er eigenlijk weinig verschil is. Daarom verwijs ik u graag naar competentie 5, waar dit aspect uitgebreider aan bod komt.

ALGEMEEN BESLUIT: 2012.10.25: Met financieel middelenmanagement ben ik nog niet echt in aanraking gekomen. Meestal is dat ook een andere dienst of persoon die zich daarmee bezig houdt. Financieel en materieel middelenmanagement is ook een vak binnen deze opleiding dat mij dan ook de juiste basiskennis zal geven.

2012.12.13: Deze competentie blijft, uitgezonderd van het materiaalbeheer en de informaticapakketten, onvoldoende beheersd. Ik heb naast de theoretische basis geen verdere kennis over dit onderwerp. Ook zal ik die kennis niet verder uitbreiden tot het moment waarop ik effectief leidinggevende van een dienst zou worden. Indien dit Financieel en Materieel Management dan te uitgesproken aanwezig zou zijn, zou ik hiervoor wel cursussen bijvolgen.

2013.02.19: Nu de examenresultaten bekend zijn heb ik mijn visie over mijn Financieel Middelenmanagement toch even bijgeschaafd. Hoewel ik initieel dacht dat ik mee was met de leerstof, haalde ik slechts de helft van de punten. Examens bieden uiteraard geen staand bewijs, maar ik kan hieruit enkel besluiten dat ik toch wel voorzichtig moet zijn met te zeggen dat ik de basisprincipes ken en kerncijfers kan interpreteren. Voorraadbeheer en software vormen dan weer onderdelen waar ik beter in ben.

2013.04.23: Hoewel een aantal onderdelen van deze competentie niet meteen mijn voorkeur waren, besloot ik er toch enige informatie over op te zoeken. Vooral mijn onwetendheid wanneer ik ermee in aanraking kom, ligt hier aan de basis van. Daaruit leerde ik vooral dat ik door de verworven kennis, hoe theoretisch deze ook is, anders naar bepaalde deelcompetenties kijk. Zo dacht ik initieel dat een lastenboek een volledig boekhoudkundig iets was, maar nu weet ik dat er ook andere aspecten bij te pas komen die al meer mijn voorkeur wegdragen. Zelfkennis blijft echter wel vereist; ik mag nog zoveel opzoeken omtrent de financiële aspecten, nog zoveel cursussen volgen, boekhouder zit er niet in.

Screenings of 187


COMPETENTIE 5: DE MANAGER BEHEERT VERSCHILLENDE PROCESSEN


Motivatie

De manager kan de processen op de eigen dienst beheren, analyseren, kritisch beoordelen en bijsturen.

Hij kan een analyse maken en zijn kennis integreren in zowel beleid als in het beheersen van de processen.

Hij kan processen op zijn afdeling uitschrijven (klinische paden, standing orders, zorgnetwerken,…).

De manager kan een kwaliteitsplan voor de eigen dienst uitwerken en beheren.

De manager kan indicatoren opstellen, bijhouden (prestatie-) en meten (perceptie-).


B+ SCR2: Procesbeheersing en indicatoren zijn een onderdeel van Kwaliteitszorg37

, een vak dat dit semester werd onderricht. Dit gaf mij reeds een de nodige basiskennis. Toch zal ik dit jammer genoeg niet kunnen toetsen aan de praktijk vooraleer een leidinggevende functie te hebben.

Gezien de praktijkgerichtheid van de examenvragen en de goede resultaten kan ik toch besluiten dat mijn kennis breder is dan initieel gedacht.

B++ SCR3: Hoewel ik reeds een basiskennis verkreeg omtrent procesbeheersing en indicatoren in het vorige semester, wou ik nu vooral weten hoe dit toegepast werd in de praktijk. Daarom besloot ik het kwaliteitsplan op te nemen in mijn tweede reflectiefiche38.

Maar, omdat ik besefte dat ik amper inzicht had in processen uitschrijven en de verdere toepassing van de geziene indicatoren, besloot ik er nog wat bijkomende informatie over op te zoeken39.

Na dit volledige geheel mag ik best zeggen dat ik nu een gevordere beginner ben.

De manager integreert de principes van Evidence based practice.

De manager heeft inzicht in het proces van wetenschappelijk onderzoek en kan er aan meewerken.

De manager kan wetenschappelijke data interpreteren en uitleggen aan het eigen team.

K SCR1: Voor het opleidingsonderdeel Evidence Based Practice werd ons gevraagd een paper te schrijven aan de hand van wetenschappelijk gevoerde onderzoeken. Het is echter nog te vroeg om te zeggen dat ik er al mee vertrouwd ben. Dat zal waarschijnlijk pas blijken na de quotatie van de paper.

B+ SCR2: Nu de resultaten van de paper van EBP bekend zijn40, kan ik besluiten dat ik de principes van Evidence-Based Practice voldoende kan integreren.

B++ SCR3: Evidence-Based Practice linkte ik initieel slechts aan wetenschappelijk onderzoek. Maar, in de cursus Leiderschap van dhr. Goeminne werd een hoofstuk besteed aan de besluitvormende benadering met de toepassing van EBP in de

37

Zie 6.1: Dossierportfolio 38

Zie 3.2: Reflectiefiche 2 39

Zie 5.12: Procesbeheersing 40

Zie 6.1: Dossierportfolio

Screenings of 187




Motivatie

De manager kan voorschriften voor de dienst mbt wetenschappelijk onderzoek communiceren en opvolgen.

praktijk door leidinggevenden. Wat ik hierover allemaal bijleerde door nog wat extra opzoekwerk en hoe dit mijn kennis verruimd heeft, bundelde ik opieuw in een reflectie

41.

De manager kan op een correcte manier rapporteren.

De manager kan op een correcte manier mondeling rapporteren.

De manager kan op een correcte manier schriftelijk rapporteren en kan daartoe de basis software pakketten gebruiken.

B+ SCR1: Rapporteren zie ik bijna als een competentie op zich. Elke dag op het werk neem ik boodschappen aan die ik dan op correcte wijze moet doorgeven aan de desbetreffende persoon.

B+ SCR2: Dit is een onderdeel waar ik steeds weer blijf in groeien. Ik rapporteer op het werk, op school voor het groepswerk maar ik zou bijvoorbeeld ook graag willen rapporteren over gevoerde vergaderingen e.d. Pas dan zou ik mezelf op gevorderd niveau zetten.

B++ SCR3: Zoals ik in de vorige screening aanhaalde, is rapportage op hoger niveau een vereiste voor mij om mezelf als gevorderd te zetten. Toch deed ik op het werk en tijdens de vergaderingen voor de groepswerken nog relevante ervaring op. Dit stelt mij reeds wat dichter bij mijn hoofddoel.

Stage-evaluaties kunnen bevestigen dat ik deze competentie reeds toen beheerste42. Ook op mijn huidig werk lijkt dit geen probleem te vormen43.

De manager kan de gespecialiseerde softwarepakketten van de eigen sector op een correcte en efficiënte manier gebruiken.

B++ SCR1: Onder softwarepakketten versta ik alle Microsoft Office programma's, Adobe programma's, software m.b.t. het elektronisch patiëntendossier, HCPS (een softwarepakket voor personeelsplanning), OK-planning, ID-lezer en SIS kaartlezer enz.

Vooral tijdens mijn vorige opleiding werd gehamerd op het goed gebruik van Microsoft Office toepassingen. Op stages leerde ik dan andere softwarepakketten. Ik kan daaruit besluiten dat ik hier toch reeds een goede keniis over heb.

G+ SCR2: Hoewel ik in tussentijd geen nieuwe softwarepakketten heb benut, zou ik mezelf toch eerder op gevorderd niveau durven zetten. Dit na een positieve evaluatie van mijn softwarekunde op het werk. Blijkbaar kan ik met sommige onderdelen van onze software beter werken dan collega's die er al meerdere jaren mee werken. Tevens merkte ik op school dat ik een zekere ‘voorsprong’ heb op de rest qua softwaregebruik, waarschijnlijk door mijn vorige opleiding. Zo herwerkte ik ook de vooropgestelde sjablonen voor het portfolio en deze werden nadien op het

41

Zie 5.13: Evidence-Based Practice 42

Zie Bijlage 4.1: Eindevaluatie; p.1, 2, 4 en 5 43


Screenings of 187




Motivatie

elektronisch leerplatform Chamilo ter beschikking gesteld voor medestudenten. In mijn eigen werk wijzigde ik stijlen en kleuren naar mijn zin.

Als ik dit alles naast elkaar leg, dan schat ik mezelf toch op gevorderd niveau.

G+ SCR3: In deze laatste periode deed ik opnieuw geen extra kennis op omtrent softwarepakketten. Wel vernam ik op een sollicitatiegesprek de term SPSS44; een term waar ik nog niet van gehoord had. En precies daardoor besefte ik dat de softwarekennis eeuwig kan groeien. Het is gelukkig zo dat ik snel mee ben in het gebruik van nieuwe prorgramma's.

Waar ik vorige keer ook merkte op het werk45

dat collega's (zelfs vanop de andere campus) mijn advies vroegen, gebeurde dit ook op school. Ik heb er bij vrijwel elk groepswerk eindverantwoordelijkheid gehad voor taal, grammatica en lay-out. Bovendien heb ik een aantal medestudenten kunnen helpen in het samenvoegen van hun portfoliobestanden, het opstellen van hun cv (zowel qua lay-out als qua inhoud).

Om deze redenen zie ik mezelf nog steeds als een beginnend gevorderde.

De manager kan procedures en werkmethoden uitwerken en aanpassen.

K SCR1: Procedures uitwerken en aanpassen is het topic voor het OLOD Algemeen Beleid en Strategisch Management. Via dit groepswerk zou iedereen dan toch kennis moeten vergaren in dit proces.

B+ SCR2Binnen het groepswerk voor Algemeen Beleid en Strategisch Management werkten wij als groep rond procedures. We keken dan vooral na hoe we ervoor konden zorgen dat iedereen die procedure hanteerde. Ook op het werk deed ik hierover navraag over hoe het juist in zijn werk gaat met procedures. Daar kwam ik te weten welke stappen moesten worden ondernomen voor het opstellen ervan. Ook vertelde men mij het ‘stappenplan’ voor het wijzigen en updaten van zo een procedure. Theoretische kennis hierover vergaarde ik dus op die manier.

B++ SCR3: Door navraag te doen over het kwaliteitsplan kwam ik tevens in aanraking met deze competentie die daar deel van uitmaakt. Hoe dit precies aan elkaar gelink is, is terug te vinden in mijn tweede reflectiefiche46. Door deze extra kennis groeide ik opnieuw wat in deze deelcompetentie.

44

SPSS is een statistiek programma dat gehanteerd wordt voor datacollectie, beslissingsmanagement, webanalyse, marktonderzoek ... 45


Zie 3.2: Reflectiefiche 2

Screenings of 187




Motivatie

De manager integreert de relevante wetgeving evenals de wettelijk opgelegde registraties. Hij kan relevante wetgeving

interpreteren;

implementeren;

uitleggen aan het eigen team.

B+ SCR1: Met de algemene wetgeving binnen de gezondheidszorg (die betrekking heeft op de aansprakelijkheid en dergelijke) ben ik wel vertrouwd. Ik kreeg dit in de vorige opleiding binnen het vak Deontologie en in deze opleiding binnen het OLOD Organisatie en Regelgeving van de Gezondheidszorg.

Specifieke wetgeving rond een bepaalde procedure ken ik echter nog niet, maar hoop ik wel te leren door het bovenvermeld groepswerk.

B+ SCR2: In dit onderdeel ben ik minder gegroeid dan verwacht. Binnen het groepswerk kwam initieel wel wetgeving aan te pas maar uiteindelijk speelde dat geen relevante rol meer voor het verdere werk.

Er werd van de studenten verwacht dat ze een paper schreven rond specifieke wetgeving voor het OLOD Organisatie en Regelgeving van de Gezondheidszorg, maar uiteindelijk bood dit weinig informatie en nut voor het interpreteren en implementeren van de relevante wetgeving. Ook binnen het onderdeel Juridische Aansprakelijkheid kreeg ik geen verdere informatie rond interpretatie van wetgeving. Ik heb namelijk geen zicht op de taken en bevoegdheden van verpleegkundigen en kan er bijgevolg dan ook moeilijk aansprakelijkheid en wetgeving op gaan toepassen.

Ik ben, indien het enigzins lukt, wel van plan bij collega's en stagebegeleiders te gaan informeren omtrent de wetgeving die zij moeten kennen voor de uitoefening van hun job als Medical Management Assistant.

B++ SCR3: Zoals ik mezelf had voorgenomen plande ik een gesprek met dhr. Flament, hoofd Patiëntenadministratie, omtrent wetgeving. Ik kreeg inzicht in de belangrijkste aspecten van wetgeving die van toepassing waren op secretariaatsniveau. Daarnaast werd wetgeving ook vanuit een andere invalshoek bekeken. Wat ik hiervan allemaal opstak is terug te vinden in een van mijn bijkomende reflecties47.

47

Zie 5.14: Wetgeving

Screenings of 187




Motivatie

ALGEMEEN BESLUIT:

2012.10.25: Ook binnen deze competentie zijn er een aantal elementen die ik kan toepassen. Voor andere elementen zullen de opdrachten van school helpen er een goed inzicht in te krijgen.

2012.12.13: Via school en werk kreeg ik een beter inzicht in deze competentie; weliswaar nog heel theoretisch. Toch biedt deze kennis mij de mogelijkheid om in de toekomst als leidinggevende degelijk efficiënt te werken.

2013.02.19: Examenresultaten van Middelen- en Procesmanagement en van Medewerkers-, Klanten-, Maatschappij- en Ondernemingsresultaten bevestigden dat ik zowel de theorie als de praktijk (gezien de praktijkgerichte vragen) goed beheers. Mijn uitdaging in deze competentie ligt vooral in het verkrijgen van een beeld van de toe te passen wetgeving binnen mijn functie als Medical Management Assistant.

2013.04.23: In deze competentie ben ik toch behoorlijk goed gegroeid. Dit vooral door het opnemen van een deelcompetentie in een reflectiefiche, door eigen opzoekwerk en door in gesprek te gaan met een aantal personen. Vooral de verschillende invalshoeken op deze deelcompetenties gaven me een zeer uitgebreide kennis. Daarnaast was het voor mij ook een positieve ervaring dat anderen mijn hulp vroegen bij het werken met softwarepakketten, zowel op school als op het werk.

Screenings of 187


COMPETENTIE 6: DE MANAGER BETREKT ALLE STAKEHOLDERS BIJ ZOWEL PROCESSEN ALS RESULTATEN


Motivatie

De manager kent de verschillende stakeholders (personeel, cliënten, studenten, stagebegeleiders,…) en hun kenmerken.


B+ SCR2: Via het werk (en die informatie die ik er hierrond verkreeg) heb ik wel al een beter inzicht in de verschillende stakeholders. Tevens werden in de lessen van dhr. Crampe en dhr. Debruyne de verscheidene stakeholders aangehaald evenals het belang van ze allemaal te kennen. Ik ben er mij wel van bewust dat elke organisatie andere stakeholders heeft, maar een degelijke basiskennis is al een goede start.

B++ SCR3: Zoals ik reeds onder competentie 2 vermeldde, deed ik ondertussen weer meer praktijkervaring op waardoor ik inderdaad mjn verschillende stakeholders ken evenals hun behoeften. Ondertussen ben ik er ook op gericht de kenmerken en behoeften van nieuwe stakeholders te achterhalen om er op in te kunnen spelen48.

Ook bij deze deelcompetentie is nog meer praktijkervaring en een hogere/ andere functie vereist om tot een gevorderd niveau te komen. Momenteel heb ik immers weinig te maken met de kenmerken van bijvoorbeeld personeel.

De manager voert een efficiënte communicatie naar alle stakeholders.


B+ SCR2: In deze tussenperiode kwam ik door de leerstof tot de constatatie dat patiënten, gerechtsdeurwaarders, politie e.d. ook stakeholders zijn. Ik kom ermee in contact telkens ik ga werken. Gezien de positieve feedback van enkele van mijn stakeholders, schat ik mezelf dan toch eerder al op beginnend niveau.

B++ SCR3: Waarom ik mezelf als gevorderde beginner zet? Wel, omdat ik enerzijds meer ervaring opgedaan heb en anderzijds via de cursus Management van Medewerkers meer omtrent communicatie gezien heb. Dit laatste stond mij toe efficiënter te leren communiceren terwijl het eerste aspect mijn toeliet dit in de praktijk te brengen.

Graag had ik mijn praktijkkennis over deze deelcompetentie bewezen a.d.h.v. mijn werkevaluatie49.

De manager heeft inzicht in de methodiek en de resultaten van behoeften- en tevredenheidonderzoek.

K SCR1: Dit inzicht wordt ons tijdens de lessen van Middelen- en Procesmanagement aangeleerd.

B+ SCR2: Doorheen de lessen van Kwaliteitszorg werd dit onderdeel grondig besproken. Ik mag dan ook zeggen dat ik hieromtrent een goede basiskennis heb.

48



Screenings of 187




Motivatie

B++ SCR3: Via een gesprek met dhr. Flament, hoofd patiëntenadministratie in het UZ Brussel, omtrent wetgeving verkreeg ik extra informatie omtrent de methodiek en de resultatenverwerking van zo een behoeften- en tevredenheidsonderzoek. Dit werd tevens gelinkt aan de wetgeving. De ogestelde vragenlijsten werden nameljik eerst door een ethische commissie nagekeken om fouten naar wetgeving toe te voorkomen. Het feit dat deze behoeften- en tevredenheidsonderzoeken vanuit een andere invalshoek besproken werden (vanuit de wetgeving) verruimde mijn basiskennis naar een uitgebreidere keniis.

De manager kan SLA’s (Service Level Agreement) afsluiten met de verschillende stakeholders.


K SCR2: Dankzij de lessen van Kwaliteitszorg weet ik wel al wat SLA’s zijn en heb ik er een zicht op. Toch heb ik deze kennis nog niet in de praktijk kunnen brengen.

B+ SCR3: Hoewel ik in de vorige screening vermeldde dat ik al wat zicht had op SLA’s, had ik toch het gevoel dat deze paar dia’s niet voldoende waren. Tijdens de cursus Ziekenhuisinformatica werd tevens gehamerd op het belang van zo een SLA. Daarop besloot ik enig opzoekwerk te verrichten om uit te vissen hoe zo een SLA nu werkelijk ineen zat50.

De manager

bouwt een klachtenbeleid uit;

stemt het af op de ombudswerking van de instelling.


K SCR2: Ik heb de indruk dat het vak Kwaliteitszorg wel de nodige aandacht op klachten legde, maar het is niet dat ik er een echte theoretische ondergrond mee heb ontwikkeld. Bijgevolg heb ik ook geen idee of ik in staat zou zijn een klachtenbeleid uit te bouwen.

B+ SCR3: Mijn inziens komt het uitbouwen van een klachtenbeleid overeen met wat ik vermeldde onder competentie 1. Indien je de websites van andere ziekenhuizen en bedrijven nagaat krijg je al een idee van hoe het klachtenbeleid in elkaar zit. Tevens heb ik door de cursus Kwaliteitszorg inzicht verworven in de valkuilen die hierachter schuilen. Dit alles stelt mij reeds in staat (mits wat hulp in het begin) om zo een beleid uit te werken. De afstemming op organisatie is mijn inziens deel van dit beleid. Het heeft immers weinig zin een beleid uit te werken dat niet gerealiseerd kan worden.

50

Zie 5.15: SLA’s

Screenings of 187




Motivatie

ALGEMEEN BESLUIT:

2012.10.25: Alvorens deze competentie te kunnen beheersen is het naar mijn mening noodzakelijk dat je kennis hebt met betrekking tot processen en resultaten. Ook hier verwijs ik weer naar het OLOD Middelen- en Procesmanagement dat ons al laat kennismaken met structuur, processen en resultaten.

2012.12.13: Binnen deze competentie ben ik op theoretisch vlak goed gevorderd. In de praktijk zal ik hier mijn inziens niet onmiddellijk mee geconfronteerd worden. Desalniettemin ben ik tevreden met de kennis die ik nu heb. Zo zal ik het later in de praktijk efficiënter kunnen aanpakken van bij het begin.

2013.02.19: Aan mijn besluit van 2012.12.13 wil ik enkel toevoegen dat ik toch meer bezig ben met mijn stakeholders dan dat ik oorspronkelijk dacht. Ik zie dit al een positief aspect. Indien je immers weet wie je stakeholders zijn kan je er ook gemakkelijker naar werken.

2013.04.23: Waar ik initieel dacht dat ik niet meer zou groeien in deze competentie, kan ik nu met voldoening zeggen dat ik d it wel nog heb gedaan. Van sommige deelcompetenties, zoals SLA’s afsluiten, bezit ik momenteel nog maar een theoretische kennis; maar wel een kennis waar ik in de praktijk mee aan de slag kan. Soms is theorie nu eenmaal nodig om iets degelijk in de praktijk te kunnen toepassen.

Screenings of 187


COMPETENTIE 7: DE MANAGER IS GERICHT OP ONDERNEMINGSRESULTATEN EN KOPPELT DEZE TERUG NAAR DE WERKING VAN DE DIENST


Motivatie

De manager

heeft inzicht in de resultaten van de kernprocessen van de organisatie;

kan hiertoe voor het aandeel van de eigen dienst zelf bijdragen.


B+ SCR2: Door de reeds vergaarde theorie omtrent processen leerde ik voor mezelf stilstaan bij de kernprocessen van de organisatie, wat de resultaten zijn van die kernprocessen en hoe er wordt gewerkt naar optimalisatie van die resultaten. Ik ben ervan overtuigd dat elke medewerker, ongeacht zijn functie, bijdraagt tot het behalen van een goed resultaat van de kernprocessen. Uiteraard ligt de nadruk bij iedere functie ergens anders.

B+ SCR3: Zoals ik in de vorige screening reeds aanhaalde draagt iedereen bij tot het behalen van goede resultaten. Tot op heden blijf ik dan ook achter mijn standpunt staan51. Inzicht in die resultaten heb ik tot op heden nog niet verworven. Na enig opzoekwerk merkte ik wel dat de resultaten beschikbaar gesteld worden op intranet in het jaarverslag, maar enkele cijfers geven je uiteraard nauwelijk inzicht. Daarom beschouw ik dit niet als een vordering.

De manager

heeft inzicht in de operationele- en financiële ondernemingsresultaten van de organisatie;

kan voor het aandeel van de eigen dienst zelf bijdragen aan de ondernemingsresultaten.


K SCR2: Over de operationele- en financiële ondernemingsresultaten heb ik geen zicht. Deze informatie blijft beperkt tot diegenen die daarvoor 'bevoegd' zijn binnen de organsiatie.

K SCR3: Ook hier moet ik jammer genoeg melden dat ik geen vorderingen geboekt heb.

ALGEMEEN BESLUIT:

2012.10.25: Ik denk dat het belangrijk is dat je voldoende inzicht hebt in het gegeven van structuur, proces en resultaten alvorens over deze competentie te kunnen beschikken. Deze competentie is zeker te hoog gegrepen voor iemand die nog geen leidinggevende functie heeft.

2012.12.13: In deze competentie heb ik mij wel wat vergist. Initieel dacht ik dat het voldoende zou zijn de theoretische basis te hebben. Bij nader inzien moet je een specifieke leidinggevende functie hebben om ‘toegang’ te krijgen tot die resultaten. Uiteraard biedt de theorie wel een houvast voor later.

2013.02.19: Nu ik een duidelijk beeld heb van de kernprocessen van de organisatie kan ik besluiten dat ik er toch een goed zicht op heb. Tevens concludeerde ik dat ik net zoals elke andere medewerker bijdraag het verbeteren en (sub)optimaliseren van de resultaten van deze kernprocessen.

2013.04.23: Helaas ben ik binnen deze resultaatsgerichte competentie niet gegroeid. Ik vermoed dat je functie voornamelijk zal bepalen of je hiermee in aanraking komt of niet.

51


Reflectiefiches

Reflectiefiches of 187


3 REFLECTIEFICHES

3.1 REFLECTIEFICHE 1

COMPETENTIE 3: De manager voert een goed personeelsbeleid Formulering van het persoonlijk leerdoel: Eigen mening durven uiten en ideeën durven geven in groep.

Deelcompetenties die hierin aan bod komen:

De manager houdt rekening met de eigenheid van de medewerkers;

De manager kan efficiënt vergaderen;

De manager kan argumenteren, onderhandelen en beslissen (cfr. Reflectiefiche 3).

Datum start: 2012.10.25

Datum eerste reflectie: 2012.12.13 Datum tweede reflectie: 2013.02.19 Datum derde reflectie: 2013.04.23

1. Waarom koos ik voor dit leerdoel? Motiveer grondig!

Binnen het OLOD Algemeen Beleid en Strategisch Management werd de studenten een groepswerk voorgelegd. De eerste bijeenkomst van deze groep verliep voor mij zeer moeizaam. Ik kwam terecht in een groep vol onbekenden waardoor ik onmiddellijk dichtklapte. Meteen werd ook duidelijk wie het voor het zeggen had. Mede daardoor voelde ik mij enorm onzeker en durfde ik amper nog wat te zeggen.

Gezien een leidinggevende op regelmatige basis moet spreken en overleggen binnen een groep, vond ik dit de ideale kans om te tonen dat ik ook op zo een momenten een meerwaarde ben.

Daarom nam ik me voor de anderen te laten zien dat ook ik een degelijk steentje kon bijdragen en een aanwinst voor de groep kon zijn. Om dat te bereiken was het noodzakelijk zelfzekerder te zijn en mijn zegje te durven doen in de groep.

Indien ik hierin kon groeien, zou dit voor mij een eerste stap in de goede richting zijn.

2. Hoe heb ik aan dit leerdoel gewerkt?

Welke stappen heb ik gezet om hierin vorderingen te maken: literatuur verwerkt, informatie verzameld via gesprekken, interviews, onderzoek gedaan, een creatieve actie ondernomen …? M.a.w. maak hier een systematische en concrete beschrijving van de genomen stappen.

2012.12.13: Eerst en vooral stelde ik me binnen het groepswerk voor het OLOD Algemeen Beleid en Strategisch Management kandidaat voor het opstellen van het einddocument en de lay-out. Door het inzetten van mijn sterkere punten kon ik mezelf reeds wat zelfzekerder voelen.

Tevens sloot ik me tweemaal aan bij een kleinere groep voor het schrijven van een bepaald onderdeel van het werk. Zo had ik niet alleen wat initiatief getoond maar kon ik binnen dat groepje een ander sterk punt aanhalen, nl. taal. Bovendien gaf ik mezelf op die manier ruimte om mezelf te zijn.

Daarnaast zorgde ik ervoor dat ik steeds voorbereid naar de bijeenkomsten kwam. Ervaring leert dat hoe beter je voorbereid bent, hoe zelfzekerder op het moment zelf.

Verder maakte ik gebruik van mijn eigen perfectionisme, ook al is dit niet altijd even positief. Het liet me hier echter wel toe om wijzigingen aan te brengen in documenten waardoor de rest van de groep zag dat ik wel meewerkte. Ook zorgde het ervoor dat ik tijdens de overlegmomenten mijn vragen aan de groep wel moest stellen, anders zou ik opnieuw geïrriteerd zijn omdat iets niet af was.

Tot slot zorgde ik ervoor dat ik contact hield met de mensen van mijn groep buiten de bijeenkomsten. Wanneer ik mensen immers beter ken, is het gemakkelijker iets op tafel te brengen.

2013.02.19: Waar ik in het eerste semester nog geen degelijke vooruitzichten had omtrent het beter beheersen van mijn leerdoel, bieden de vakken van het tweede semester mij ongetwijfeld mooie kansen om verder te



groeien. Zowel binnen het OLOD Leiderschap als binnen het OLOD Management van Medewerkers werd er immers al gesproken over het uitvoeren van een groepsopdracht.

Voor een kleinere groepsopdracht, zijnde een lesverslag opmaken voor het vak Leiderschap, nam ik van bij het begin intiatief en liet ik de groep weten wanneer ik dacht dat we overbodig werk aan het doen waren. Een groepslid stelde voor elk drie casussen te bedenken waaruit we dan samen de beste drie zouden kiezen. Ik was er hier echter van overtuigd dat ik ons enkel meer werk zou bezorgen. Ik besliste dan ook de groep hiervan op de hoogte te brengen.

2013.04.23: Zoals ik bij de vorige screening heb aangehaald, wachtten me toen nog enkele groepswerken. Ondertussen zijn dat er zo een viertal geworden, nl. de grote groepsopdracht van dhr. Goeminne, het veranderthema in kleine groepjes van drie, de opdracht rond hygiëne- en infectiepreventie en tot slot nog de opdracht voor mevr. Lescrauwaet. Steeds probeerde ik me kandidaat te stellen voor bepaalde subtaken van de opdrachten. Verder lette ik er ook op dat ik naast de negatievere kritiek ook de positieve zaken vermelde en dit in de volgorde van BBB probeerde te doen. Aangezien dit acroniem staat voor behouden, bannen en bereiken probeerde ik er op te letten eerst de positieve zaken (behouden) te bespreken en nadien pas de negatieve (bannen). Op die manier wist ik dat mijn feedback geapprecieerd werd waardoor ik me ook meer weer meer geneigd voelde mijn mening te uiten.

Naast deze schoolgerelateerde groepswerken kreeg ik op de stage de kans een opleiding rond vergadertechnieken gedeeltelijk bij te wonen. De groep werd toen in twee verdeeld en de bedoeling was dan per groep een probleemsituatie aan te kaarten waar de andere groep dan moest over vergaderen met een voorzitter van de eerste groep. Nu, ondanks het feit dat dit allemaal onbekenden waren en aanspreekpunten – die reeds wat ervaring in het leiding geven hebben – probeerde ik toch mee te denken met de groep. De aard van het probleem maakte dat wel moeilijk voor buitenstaanders maar ik vroeg net als de anderen van de groep om specifieke uitleg wat het meedenken vergemakkelijkte. Waar ik vroeger een hele tijd gezwegen zou hebben, durfde ik nu ook hier reeds mijn vragen te stellen en mijn 'ideëen' te formuleren.

3. Wat zijn mijn vorderingen in het verwerven van dit leerdoel?

Heb ik mijn leerdoelen bereikt? Waarom wel of waarom niet? Ligt het aan mijn aanpak in het werk? Ligt het aan mijn attitudes? Waren mijn leerdoelen goed gekozen (smart)? Enz.

2012.12.13: Ik kan besluiten dat ik mijn leerdoel voor zo een 80 % bereikt heb. Ik werkte alsmaar meer en actiever mee aan het groepswerk, bracht voldoende inbreng en leerde te zeggen wat ik moest zeggen. Mijn groepsleden wisten mijn kritische attitude te appreciëren en ik merkte dat ik de aandacht had van iedereen wanneer nodig. Vooral dat was voor mij het teken dat ook ik een stem had binnen de groep.

2013.02.19: Groepswerk Algemeen Beleid en Strategisch Management: Zowel de feedback als de evaluatie van de begeleider, dhr. Debruyne, en van mijn medestudenten bevestigden dat ik gegroeid was in deze competentie. Bovendien legde dit voor mij nogmaals de nadruk op het belang van het beheersen van dit leerdoel.

Groepswerk 1 Leiderschap: Onder punt 2 haalde ik aan dat ik de groep liet weten wanneer we mijn inziens overbodig werk aan het doen waren. Dit is voor mij een vrij belangrijk aspect gezien ik die bemerking zonder deze portfolio opdracht waarschijnlijk niet zou gedeeld hebben en gehoorzaam de drie casussen zou bedacht hebben. Gezien de groep hierop positief en bevestigend reageerde, betekende dit opnieuw vooruitgang voor mij.

2013.04.23: Zoals het gezegde beweert: “oefening baart kunst”. En terecht, ik voel mij nu al veel zelfzekerder om actief mee te werken, mijn mening te uiten, mijn vragen te stellen, groepsleden aan te spreken en feedback te geven. Het feit dat ik dit ook durfde te doen bij onbekenden, was voor mij een hele stap vooruit. Uiteraard blijf ik wel nog een verschil zien tussen een kleine of grote groep en een gekende of niet-gekende groep.

Bovendien leerde ik werken met bepaalde karakters en mensen die absoluut geen feedback kunnen ontvangen. Sommige personen voelen zich direct aangevallen voor het minste. Zeg je bijvoorbeeld dat het inhoudelijk een goede tekst is en er slechts een aantal foutjes qua spelling en zinsconstructie instaan, dan krijg je een volledige emotionele uitleg over hoe pijnlijk het toch wel is om te horen dat er nog een paar foutjes instaan. Een ander voorbeeld was wanneer een groepslid voorstelde om mee te schrijven aan de inleiding en de conclusies (wat hij in een ander groepswerk reeds goed had gedaan). Het groepslid dat niet openstaat voor feedback antwoordde hem dat dit geen slimme keuze was aangezien hij zelf had gezegd dat hij niet zo goed kon schrijven en dat spelling ook zijn beste kant niet was. Een aantal groepsleden reageerden hierop door haar te wijzen op het feit dat het niet is omdat je minder goed kan schrijven, dat je daarom niet meer kan meedenken ook. Resultaat: we kregen een emotionele epistel dat ze door ons heel haar zelfvertrouwen kwijt was en ze zelfs twijfelde of ze nog



naar de les zou komen.

Uit deze situatie (die zowat elke week in een andere vorm terugkwam) leerde ik dat sommige mensen echt met fluwelen handschoentjes moeten worden aangepakt. Rekening houden met de eigenheid, met het karakter van sommige mensen; akkoord. Maar ik leerde wel mijn eigen grenzen kennen: tot waar ga ik mee in het emotionele verhaal?

4. Waar liggen mijn uitdagingen?

Wat zijn mijn concrete werkpunten voor de volgende periode? Wat zou ik volgende keer anders/ meer doen?

2012.12.13: Ondanks dit besef ik dat ik niet altijd de mogelijkheid zal hebben om me eerst in een kleinere groep te ontplooien. Tevens is het zo dat er overal en altijd mensen in de groep zullen zitten die steeds het woord nemen. Een volgend onderdeel van dit leerdoel is dan ook vanaf het begin actief, op de voorgrond mee te werken en initiatief te tonen; ook al ken ik de andere groepsleden niet.

Specifieke actieplannen heb ik daarvoor nog niet, maar ik ben vastberaden om van elke gelegenheid gebruik te maken zodat ik deze competentie volledig beheers. Mogelijks kunnen de communicatiestrategieën en –tools van het OLOD Leiderschap hiertoe nog bijdragen.

2013.02.19: Mijn uitdagingen nu liggen vooral in het behouden van mijn initiatiefzin en uiteraard mijn mening en ideeën te blijven delen met de groep. Zoals ik reeds aanhaalde zullen de OLOD's Leiderschap en Management van Medewerkers mij toelaten dit leerdoel volledig te beheersen a.d.h.v. de vooropgestelde groepsopdrachten.

Daarnaast zal ook de theoretische kant van deze OLOD's alsook de theorie van de keuzemodule Communicatie mij verdere houvast bieden. Je mening in groep delen is immers belangrijk, maar de manier waarop is minstens even belangrijk. Ik ben ervan overtuigd dat wanneer je die tools van beiden onder de knie hebt, je een stuk efficiënter zal kunnen samenwerken en vergaderen.

2013.04.23: Hoewel de groepswerken nog niet afgelopen zijn, merk ik toch dat ik het principe van de mening uiten en de ideëen op tafel gooien onder de knie heb. Voor dat aspect hoop ik in de toekomst dit in mijn werksituatie te kunnen blijven toepassen om steeds weer vooruitgang te boeken.

Wat ik wel heb gemerkt is dat ik soms nog de neiging heb alles te argumenteren wanneer groepsleden mij aanspreken; ook al gaat het om positieve zaken te melden of om verduidelijking te vragen. Mijn uitdagingen nu liggen niet zozeer meer in het spreken in een groep, maar wel op manier waarop. Ook al irriteren groepsleden mij door het feit dat ze bijvoorbeeld blijven tegenwerken, dan nog mag je niets laten zien.

Verder zie ik ook in de rest van de communicatie nog “room for improvement”. Tijdens de workshop rond non-verbale communicatie kwam ik heel wat te weten over de stijl van leidinggeven via non-verbale communicatie en over de invloed van deze stijlen. Dat gegeven is uiteraard even toepasbaar op medewerkers.

Een laatste werkpunt is het gebruik van de fluwelen handschoentjes. Het was een eerste ervaring om met zo een mensen (samen) te werken maar de juiste aanpak/ oplossing is mij nog niet duidelijk.




COMPETENTIE 5: De manager beheert verschillende processen. Formulering van het persoonlijk leerdoel: Inzicht verwerven in de praktijktoepassingen van kwaliteit.


De manager kan de processen op de eigen dienst beheren, analyseren, kritisch beoordelen en bijsturen.

De manager kan een kwaliteitsplan voor de eigen dienst uitwerken en beheren.

De manager kan procedures en werkmethoden uitschrijven en aanpassen.


Datum eerste reflectie: 2013.02.19 Datum tweede reflectie: 2013.04.23


Kwaliteit is een evoluerend gegeven, zowel in tijd als in vorm. Deze continue veranderingen maken dat erheel wat verschillen merkbaar zijn in hoe kwaliteit van ziekenhuis tot ziekenhuis en van dienst tot dienst concreet tot uiting komt. Er bestaat geen ideale formule om kwaliteit te managen in een ziekenhuis, vaak zijn meerdere manieren en werkwijzen mogelijk en/ of aangewezen (Zorginspectie, 2012).

Juist om die reden boeide het aspect kwaliteit mij enorm. Overal, in elke sector, in elke organisatie, zelfs op vele diensten, hoor je het woord kwaliteit vallen. Maar, wat wordt eronder verstaan, hoe wordt kwaliteit aangepakt en hoe wordt er dan verder mee gewerkt?

Het begrip kwaliteit en alles wat erbij komt werd reeds behandeld binnen het OLOD Middelen- en Procesmanagement en het OLOD Medewerkers-, Klanten-, Maatschappij-en Ondernemingsresultaten. Deze opleidingsonderdelen gaven mij beiden voldoende theoretisch inzicht in kwaliteit, kwaliteitsindicatoren en kwaliteitsbenaderingen waarbij dan ook processen en resultaten en bijhorende valkuilen aan bod kwamen.

Toch bleef ik me afvragen of dit in de praktijk wel zo toegepast werd. Daarnaast stelde ik mij ook de vraag of er effectief rekening gehouden werd met de behoeften van de klant, met de proxyvariabelen, met de zogenaamde valkuilen enz.

Initieel was ik ervan overtuigd dat ik dit pas in een leidinggevende functie zou kunnen toetsen aan de praktijk. Het was pas daarna dat ik bedacht deze opleiding mijn kans was om toch als niet-leidinggevende bijkomende praktijkinformatie te bekomen.



Een eerste zicht op het begrip kwaliteit kreeg ik in het eerste semester tijdens de opleidingsonderdelen Middelen- en Procesmanagement en Medewerkers-, Klanten-, Maatschappij-en Ondernemingsresultaten. De positieve uitslag van de examens hiervan bevestigde voor mij dat ik een goede basiskennis had. Ik zie dit dan ook als een eerste stap in het verwerven van praktijkinzicht. Zonder theorie zou de praktijk mij immers weinig zeggen.

In een tweede fase contacteerde ik een aantal organisaties, meer bepaald contactpersonen die ik kende binnen de organisaties. Ik nam contact op via mail waarbij ik hen nogmaals op de hoogte bracht van mijn opleiding en van het feit dat wij een portfolio mogen maken. Daarbij stelde ik ieder van hun de vraag of zij mij rond een aantal deelcompetenties konden verder helpen of eventueel een persoon wisten die waaraan ik uitleg kon vragen. Over volgende competenties vermeldde ik dat ik er graag wat meer inzicht in had gekregen:

De manager kan een kwaliteitsplan voor de eigen dienst uitwerken.

De manager kan indicatoren opstellen, bijhouden en meten.

De manager kan procedures en werkmethoden uitwerken en aanpassen.

Mijn contactpersoon in het UZ Brussel, mevr. Maria Cuevas Y Bretones, verwees mij verder naar mevr. Katrijn Cobbaut - kwaliteitsfunctionaris van de laboratoria. In het P.C. Dr. Guislain wist ik van een ander groepswerk dat



mevr. Stefanie Everaert instond voor het kwaliteitsbeleid. Tot slot contacteerde ik ook mevr. Els Van Ruyskensvelde van het ASZ Geraardsbergen die na bevraging bij haar collega's mij wist te melden dat zij niet direct wisten wie zich daarmee bezig hield.

Van het UZ Brussel kreeg ik nog geen gehoor over deze competentie. Binnen het ASZ Geraardsbergen had mijn contactpersoon (secretariaatsmedewerker) geen idee wie er verantwoordelijk voor was en of zo een dienst of coördinator überhaupt bestond. Ik ben van mening dat kwaliteit pas effectief is en er slechts effectief kan aan gewerkt worden indien de medewerkers er ook bij betrokken zijn. Gezien deze al niet wisten of zoiets wel bestond, riep dit ook niet direct een gevoel op om verder te zoeken.

De kwaliteitscoördinator van het P.C. Dr. Guislain beantwoordde mijn vraag positief. Zij stuurde me een aantal documenten omtrent een recente kwaliteitsaudit en nodigde me tevens uit op een gesprek dat zal doorgaan op woensdag 20 maart 2013.

2013.04.23: Uiteindelijk kreeg ik ook vanuit het UZ Brussel een positieve respons en was ik ook daar welkom voor bijkomende uitleg op woensdag 4 april 2013.



Beide gesprekken leverden een enorme bijdrage in het verrijken van mijn kennis omtrent kwaliteitsplannen en procedures en werkmethoden. Tijdens de lessen werd de studenten enorm veel bijgebracht, maar alles valt pas volledig in de plooi wanneer je dit kan plaatsen in de praktijk en zo een totaalbeeld bekomt. En dat is precies wat ik heb bereikt: een totaalbeeld.

Bij het doornemen van de doorgemailde zelfevaluatie of 'spiegel' zag ik inderdaad een deel van de theorie toegepast. Ook kreeg ik een duidelijk beeld van wat er nog allemaal bij te pas komt. Zo wordt er gekeken naar de toepassing op verschillende niveau's, naar de kwaliteitssystemen of -modellen die binnen het ziekenhuis worden gebruikt, hoe de kwaliteitskeuzes beleidsmatig genomen worden (o.a. via strategische doelstellingen), hoe de kwaliteit van zorg opgevolgd en gemeten wordt, welke acties er worden genomen ter verbetering van de kwaliteit van zorg, hoe er rond risicomanagement gewerkt wordt en hoe het zit met de resultaten en de opvolging daarvan (via verbeteracties) en tot slot hoe er gewerkt wordt rond de noden en verwachtingen van zowel patiënten als medewerkers.

Tijdens beide gesprekken kreeg ik enorm veel voorbeelden te zien, die ik om privacyredenen niet allemaal in bijlage kan invoegen. Toch wil ik graag een overzicht geven van de verschillende werkmethoden en hoe deze, ondanks hun verschillen, toch beiden tot een positief resultaat leidden. Om dit zo gestructureerd mogelijk aan te pakken, koos ik ervoor de structuur van de zelfspiegel over te nemen. Dit houdt in dat ik eerst het kwaliteitssysteem en de kwaliteitsstructuur zal toelichten, nadien over zal gaan tot het opvolgen en meten van de kwaliteit van zorg. Van hieruit wordt de overgang naar de verbeteracties gemaakt waarna ik tot slot kort zal stilstaan bij de resultatensectie.

In het P.C. Dr. Guislain wordt het kwaliteitsbeleid vorm gegeven op basis van een top down – bottom up kwaliteitsbeleidcyclus. Een zelfevaluatie binnen de EFQM-domeinen vormt hiertoe zowel op organisatie- als op afdelingsniveau een belangrijke leidraad. Via de zelfevaluatie kunnen dan verbetertrajecten worden opgezet, opgevolgd en ondersteund. De voornaamste bronnen om deze trajecten vorm te geven zijn een gedeelde missie en visie, een melden leersysteem, een klachtenanalyse, feedback van stakeholders alsook maatschappelijke en wetenschappelijke feedbackbronnen.

Het kwaliteitsbeleid wordt op strategisch niveau vorm gegeven door de stuurgroep kwaliteit en patiëntveiligheid. Op operationeel niveau worden de processen vorm gegeven door specifieke projecten verbetergroepen, gebruikersgroepen en medische staf.

Binnen het ziekenhuis wordt ook aandacht besteed aan de implementatie van dit beleidsdenken. Zo was er bij de opstart van het zelfevaluatie-instrument een kick off dag voorzien voor alle leidinggevenden. Daarnaast worden er informatiesessies en teamdagen georganiseerd die bijdragen tot de bottom up ontwikkeling van het kwaliteitsbeleid. Bovendien wordt een hoog kwaliteitsbewustzijn ontwikkeld bij alle medewerkers door middel van vorming en opleiding.

Bij het onderdeel “opvolgen en meten van de kwaliteit van zorg” gaat de spiegel dieper in op de wijze waarop al dan niet nieuwe procedures gecommuniceerd en verspreid worden naar de werkvloer, hoe potentiële risico’s in de zorg worden opgespoord en wie de verbeteracties concreet uitvoert en opvolgt.



Binnen het ziekenhuis doen (nieuwe) procedures hun intrede via het digitale procedureboek, via mail aan afdelings- en diensthoofden alsook via verschillende andere kanalen zoals het infoforum

52, de weekspiegel

53 of

intranet. Afdelings- en diensthoofden zijn dan verder verantwoordelijk voor de verspreiding en implementatie op hun dienst.

De top down – bottom up cyclus zorgt voor een continue monitoring die het opsporen van risico’s mogelijk maakt. Zo worden interne audits georganiseerd, is er een melden leersysteem aanwezig, wordt aan risicoanalyse gedaan op de afdelingen en is er een intercollegiale toetsing in de afdelingshoofdenvergadering. Bovendien worden ook gerichte analyses per specifiek deelproces voorzien zoals een Bow Tie analyse voor voedselveiligheid, een SWOT - analyse voor transmurale processen of een steekproefanalyse omtrent medicatieveiligheid.

Op macro- en mesoniveau zijn alle operationele doelen toegewezen aan een (duo) proceseigenaar(s). Deze staan in voor de vormgeving en opvolging van het verbeterproject. Dit gebeurt via een Excel sjabloon, opgesteld volgens de EFQM domeinen met een bijhorend tijdspad. Elk operationeel doel is voorzien van een projectfiche die aan de SMART – criteria voldoet. We kunnen hieruit besluiten dat een multimethod approach verkozen wordt volgens een vaste methodologie.

Interne audits, maatschappelijke of wetenschappelijke evoluties of evoluties binnen de patiëntengroep zijn de voornaamste decentrale bronnen van waaruit verbeteracties kunnen wordt voortvloeien.

De opvolging van de verbeteracties verschilt per niveau. Op strategisch niveau wordt de uitwerking en het traject van een operationeel maandelijks door de proceseigenaar voorgesteld en in het directieteam opgevolgd. Op operationeel niveau is/ zijn enkel de proceseigenaar(s) verantwoordelijk voor het sturen van het uitwerkingsproces.

Tot slot nog even een woordje over de resultaten. Het weergeven van de resultaten op zich is niet relevant voor dit werk. Hoe er wordt ingespeeld op deze resultaten echter wel. Specifiek voor incidenten worden analyses zoals de PRISMA-analyse gehanteerd om verbeteracties op punt te stellen. Tevens wordt er op heden een nieuw programma getest, nl. Infoland. Dit is een elektronisch melden leersysteem waar ook klachten en incidenten kunnen gerapporteerd worden. Naast deze incidenten wordt ook ingegaan op de noden en verwachten van patiënten en medewerkers.

Het P.C. Dr. Guislain kiest ervoor de afdelingen relatief vrij te laten in hun keuze wat betreft de methodiek het patiëntengedeelte. Dit omwille van de verschillen van de afdelingsvisie, de praktijken die er worden toegepast en de mogelijkheden en beperkingen van de patiënten. Kijken we naar de methodiek toegepast voor de personeelsnoden en –verwachtingen op organisatieniveau, dan komen initiatieven als functionerings- en exitgesprekken, mentorenwerking voor de inscholing van nieuwe medewerkers, opvolging van prestatie-indicatoren zoals de registratie van arbeidsongevallen, medewerkersbevragingen en verhoging van de draagkracht van teams naar boven. Een aantal van deze methodes zien we ook op afdelingsniveau terug. Zo komen opnieuw de prestatie-indicatoren naar voren, waaronder de Bradfordfactor54 als de belangrijkste wordt beschouwd, alsook de medewerkersbevragingen (Everaert, 2013) (Zorginspectie, 2012).

Binnen het UZ Brussel sprak ik met mevr. Katrijn Cobbaut, kwaliteitsfunctionaris van de laboratoria. Zij werkt nauw samen met de kwaliteitscel die uit een viertal personen bestaat, waaronder de kwaliteitscoördinator. Deze kwaliteitscel staat in voor het kwaliteitshandboek en het kwaliteitsbeleid.

Ter verduidelijking moet wel gezegd worden dat ook deze kwaliteitscel enkel verantwoordelijk is voor de laboratoria, zoals het klinisch labo of het microbiologisch labo, en dus niet voor andere diensten binnen het ziekenhuis. Een volledig identitieke vergelijking met het P.C. Dr. Guislain is het dus niet, maar het principe stemt wel overeen.

Bepaalde laboratoria zijn reeds wettelijk verplicht geaccrediteerd te zijn. Om deze accreditatie te behouden, werd voor de ISO ... norm gekozen. De ISO ... richt zich specifiek op laboratoria. Deze cirteria worden vertaald in een kwaliteitshandboek. De vereiste onderdelen hiervan zijn o.a. het weergeven van de doelstellingen waarbij je per labo verklaart wat je doet en dat je het goed zal doen. Daarnaast wordt ook het beleid weergegeven. Opleiding die je voor het personeel voorziet, informatie omtrent uitrusting en apparatuur alsook informatie

52

Overlegstructuur waarin de afstemming tussen alle leidinggevenden in de organisatie en het centraal beleid centraal staan (Zorginspectie, 2012).

53 Digitale nieuwsbrief die wekelijks verspreid wordt naar alle werknemers van de organisatie (Zorginspectie, 2012).

54 De Bradford Factor of Bradford Formule werd ontwikkeld tijdens de jaren 1980 in het Verenigd Koninkrijk, als onderdeel van een

onderzoeksmethode in het meten van ongeoorloofd ziekteverzuim van werknemers (Vlaamse Vereniging van Kontroleartsen vzw, 2013).



over de lokalen en de eventuele steriele omgeving, zijn onderdelen die in het beleidstopic uitgebreid besproken worden (Cobbaut, 2013).

Tijdens de cursus van dhr. Crampe werd aangehaald dat accreditatie wel voor redelijk wat druk en stress kan zorgen bij het personeel (Crampe, 2012). Daarom nam mevr. Cobbaut de implementatietaak op zich. Niet alleen houdt zij infomomenten met het personeel van de labo’s omtrent de audits zelf, maar geeft zij ook korte opleidingen om medewerkers vertrouwd te maken met de criteria van de ISO norm.

Hoewel er initieel misschien minder vanuit een top down – bottom up kwaliteitssysteem wordt gewerkt, krijgen medewerkers vanuit het labo toch de kans om nieuwe procedures, verfijningen of aanpassingen op te stellen of aan te kaarten. Initieel staat de kwaliteitscel in voor het opstellen van procedures. Soms kan het echter zijn dat een labo een welbepaalde procedure specifieker voor hun dienst willen hebben. In dat geval hebben zij recht om zelf een dochterprocedure op te stellen, gebaseerd op de moederprocedure van de kwaliteitscel.

Procedures zijn via een documentbeheersingssysteem terug te vinden. Anders dan bij het P.C. Dr. Guislain staat het diensthoofd niet in voor verdere spreiding. Bij het verschijnen van een nieuwe of gewijzigde procedure zullen de desbetreffende medewerkers immers via berichtgeving (soort mail) op de hoogte gebracht worden. Degene die verantwoordelijk is voor de afhandeling en visie van de procedure zal in de verdeellijst enkel de medewerkers zetten die hiervan op de hoogte moeten zijn.

Binnen dit documentbeheersingssysteem zijn ook mogelijkheden voorzien voor verbeteracties voorzien. Het betreft hier niet alleen Klachten maar ook Ideëen of Afwijkingen (IKA’s). Enkel op die manier kan er immers efficiënt aan continue verbetering gedaan worden. Naast de IKA’s zijn er ook CPA’s voorzien. Dit acroniem staat voor Correctieve en Preventieve Acties. Indien er voor een IKA een specifiek actieplan zal moeten opgesteld worden, dan zal daarvoor een CPA worden aangemaakt. Bemerkingen vanuit audits vragen sowieso concrete actieplannen en zullen onmiddellijk in een CPA worden gegoten.

Voor de uitwerking en opvolging van de verbeteracties merken we een gelijkenis met het Gentse Psychiatrisch Centrum. Waar daar proceseigenaars aan operationele doelen werden gekoppeld, wordt ook hier elk onderdeel van een actieplan gekoppeld aan een bepaalde uitvoerder. Wie deze verbeteracties dan juist opvolgt, is afhankelijk van het soort actie. Betreft het bijvoorbeeld een actieplan op basis van een auditbemerking, dan zal dit intern al opgevolgd worden door de kwaliteitsfunctionaris en de kwaliteitscel, maar ook nadien door de auditors zelf.

Hoewel ik geen detailgegevens heb over de resultatensectie van het UZ Brussel, heeft ook bij hun een melden leerprogramma zijn intrede gedaan, weliswaar nog op proef. Zoals reeds aangehaald verschilt de verbeteractie per soort incident. Naast de verbeteracties is er ook oog voor de noden en verwachtingen van patiënten en medewerkers. Toch moet gezegd worden dat er niet altijd kan ingespeeld worden op de verwachtingen van de patiënt. Iedereen wil immers graag snel zijn testuitslag hebben, maar testen kosten nu eenmaal tijd en geld. Vandaar dat er bewust niet met patiëntenbevragingen op deze dienst wordt gewerkt. Naar de toekomst toe zou dit evenwel overwogen worden, maar dan is een duidelijke afbakening van de vragen vereist om geen onhaalbare verwachtingen te creëren. Op ziekenhuisniveau worden er, uitgezonderd op diensten als Oncologie, PAAZ of Psychiatrie, wel patiëntenbevragingen georganiseerd.

Wat de medewerkers betreft, is dit ook niet bepaald meer het domein van mevr. Cobbaut. Zij stelt zich zeker wel open voor vragen en speelt ook in op de noden van de personeelsleden omtrent de ISO normering bijvoorbeeld, maar zal bijvoorbeeld geen functioneringsgesprekken afnemen bij deze medewerkers. Dit onderdeel heb ik tijdens het gesprek ook niet meer aangehaald. Vanuit stages weet ik dat functioneringsgesprekken wel worden gevoerd, maar dat de frequentie afhankelijk is van dienst tot dienst (Cobbaut, 2013).

Besluit:

Uit de zelfspiegel van het P.C. Dr. Guislain kon ik natuurlijk niet echt opmaken of de methodes, beschreven in hun antwoorden, de juiste en meest efficiënte methodes zijn. Ik hoopte dan ook meer uitleg te krijgen tijdens het gesprek. En die kreeg daar ook, evenals bij mevr. Cobbaut van het UZ Brussel. Pas na het tweede gesprek viel mij op dat het niet zozeer gaat om het juiste kwaliteitsmodel of om de juiste methode, maar wel om de manier waarop je je model of methode toepast en opvolgt. Net om die reden zou ik durven zeggen dat ik mijn vooropgestelde leerdoel bereikt heb.





Dankzij de gevoerde gesprekken en de verkregen informatie heb ik wel een duidelijk zicht verworven op de verschillende wijzen waarop kwaliteit kan aangepakt worden. Hoewel ik als net afgestudeerde al tevreden ben met mijn huidige kennis, zou ik deze graag in het werkveld verder uitbreiden. Sowieso heb je meer zicht op het gevoerde kwaliteitsbeleid naarmate je er meer bij betrokken bent. Wanneer je bijvoorbeeld zelf bevraagd wordt of zelf een evalutie- of een functioneringsgesprek krijgt, dan weet je ook meteen dat dit opgenomen is in het kwaliteitsplan van het ziekenhuis.

Wanneer ik dan terugblik op de cursussen en de gesprekken, dan zou ik ondertussen wel al gerichtere vragen kunnen stellen. Nu merkte ik immers dat ik goed voorbereid naar de gesprekken ging, maar dat ik ter plaatse enorm veel nieuwe informatie kreeg. Dit had als gevolg dat ik minder gericht kon doorvragen op die nieuwe zaken.

Hoewel ik het niet bepaald werkpunten zou noemen, vind ik het toch belangrijk mee te zijn met de huidige kwaliteitsplannen op de dienst waar je tewerkgesteld bent. Het is immers gemakkelijker om mee te werken aan kwaliteit in zijn geheel indien je het doel voor ogen hebt. Ik ben dan ook van plan om, ongeacht waar ik terechtkom, mezelf toch op de hoogte te houden van het kwaliteitsplan op ‘mijn’ dienst en om mee te zijn met de kwaliteitactualiteit.

5. Geraadpleegde bronnen

Cobbaut, K. (2013, April 4). Het kwaliteitsplan. (N. De Crée, Interviewer) Brussel.

Crampe, H. (2012 - 2013). Middelen- en Procesmanagement. Cursus, Gent.

Everaert, S. (2013, Maart 22). Het kwaliteitsplan. (N. De Crée, Interviewer) Gent.

Vlaamse Vereniging van Kontroleartsen vzw. (2013). Medewerkers - Bradford Factor. Opgeroepen op 2013, van

Vlaamse Vereniging van Kontroleartsen: http://www.kontroleartsen.be/werknemers_bradford_factor.php

Zorginspectie. (2012). Spiegel Kwaliteit PZ. Auditinstrument, Gent.




COMPETENTIE 3: De manager voert een goed personeelsbeleid Formulering van het persoonlijk leerdoel: Omgaan met conflicten (en eventuele bijhorende agressie).


De manager kan conflicten oplossen en stress hanteren.

De manager kan argumenteren, onderhandelen en beslissen.


Datum eerste reflectie: 2013.02.19 Datum tweede reflectie: 2013.04.23


2013.02.19: Conflicten vinden we in verschillende soorten en omvang terug en vloeien meestal voort uit een of andere vorm van agressie. Zo onderscheiden we materiële, verbale, fysieke, non-verbale en psychische agressie (actieve agressie) t.o.v. passieve agressie. Deze laatste wordt meestal gekenmerkt door negeren, zwijgen, afstand creëren, enz. Iedere soort agressie gaat meestal gepaard met een eigen agressiecyclus waardoor telkens een andere aanpak is vereist (Philips, 2011).

Hoewel ik nog relatief weinig werkervaring heb, kwam ik reeds meerdere malen in contact met conflicten, vooral van verbaal agressieve aard. Hieronder vindt u enkele voorbeelden van conflicten die ik reeds meemaakte.

Een eerste kennismaking met conflicten deed zich voor tijdens mijn stage op de dienst Medische Genetica. Na 17 u. Kwam er een man aan het secretariaat kwam met de vraag of ik het labo kon opbellen. Meneer wou immers weten of de bevruchting bij zijn vrouw was gelukt. Ik probeerde tevergeefs uit te leggen dat er niemand meer in het labo was na 17 u., dat ik in mijn functie niet aan die resultaten kon, liet hem ook zelf bellen en ben uiteindelijk met hem tot bij het labo gegaan om hem daar te tonen dat er wel degelijk niemand meer was. Meneer is pas van mijn zijde geweken en gestopt met roepen wanneer hij binnen was bij het kliniekhoofd van de dienst.

Op het secretariaat Cardio- en Gastro-Enterologie kreeg ik opnieuw te maken met een toenmalig voor mij conflict. Er was een patiënte gepland voor een colonoscopie in de namiddag. Omdat er een andere patiënt was weggevallen, hadden we mevrouw opgebeld en gevraagd 's ochtends te komen. Uiteindelijk daagde de andere patiënt toch op, besliste de arts hem er toch nog voor te nemen en moest mevrouw tot in de namiddag wachten. Na enige tijd is de man woedend naar het secretariaat gekomen, heeft zijn frustratie geuit over het feit dat dit voorval ongehoord was, dat zijn vrouw nu aan de beurt moest komen, klopte met zijn vuisten op de balie, vergezelde me mee naar mijn collega die ik om raad ging vragen en heeft nadien de arts (die niet eens verantwoordelijk was voor mevrouw haar colonoscopie) de volle lading gegeven.

Een laatste conflict deed zich voor in het P.C. Dr. Guislain, op de campus waar ik werk. Ik had een patiënt die meermaals was langsgekomen met de vraag tot opname maar geen van de artsen vond zijn vraag echter dringend. Na twee weken belt de moeder mij 's ochtends met dezelfde vraag die ik jammer genoeg negatief moest beantwoorden. Ongeveer twee uur later belt mevrouw mij volledig over haar toeren terug dat haar zoon zelfmoord had gepleegd en dat ik daarvoor verantwoordelijk was (hoewel ze op dat moment waarschijnlijk besef had tegen wie ze juist sprak).

Zoals u kan lezen zijn al deze conflicten verschillend qua aard en uiting en kan je natuurlijk al meer begrip opbrengen voor de ene situatie als de andere. Bovendien bepaalt je ervaring hoe je over zo een zaken denkt; ik noemde ze destijds conflicten, stagebegeleiders noemden dit kleine voorvallen. Uit al deze en nog vele andere (kleine) ‘voorvallen’ leerde ik dat communicatie, onderhandeling en empathie vrij centraal staan in conflicthantering. Dit lijkt echter gemakkelijker gezegd dan gedaan. Veel hangt immers af van de situatie.

Gezien de vele conflicten die zich reeds hebben voorgedaan en die zich nog zullen voordoen koos ik ervoor mij te verdiepen in conflicthantering. Het keuzevak Communicatie: o.a. netwerking en conflictmanagement was hiervoor de perfecte oplossing. Conflicthantering hangt immers samen met communicatie, onderhandeling en empathie en dat is exact waar deze keuzemodule op inspeelt.





2013.02.19: Tijdens mijn vorige opleiding kreeg ik in het eerste jaar Communicatie in het Medisch Werkveld. Dit was een eerste kennismaking met de medische sector gezien de rest van het eerste jaar vrij algemeen was. Binnen dit vak leerde ik het belang van communicatie en empathie, maar uiteraard slechts op een theoretische manier. In het derde jaar werd ons dan Medische Psychologie onderricht waarin een deel werd stilgestaan rond agressie, de soorten agressie, de agressiecyclus, de aanpak ervan en hoe men er zich kan op 'voorbereiden'. Deze twee vakken gaven mij een mooie theoretische onderbouw waarop ik in de praktijk nog steeds kan terugvallen. Ik zie dit dan ook als een eerste stap om te werken aan mijn leerdoel.

Een tweede stap die ik ondernam om deze deelcompetentie beter te beheersen was en is mijn keuze voor de keuzemodule Communicatie: o.a. Netwerking en Conflictmanagement. Tijdens de eerste les werd er stilgestaan bij het aspect communicatie. Dit eerder in de richting van communicatie in combinatie met de leiderschapsstijl, maar uiteindelijk bepaalt je leiderschapsstijl ook hoe je reageert op conflicten. Terwijl ontwijkers conflicten zo veel mogelijk zullen vermijden, zullen compromis sluiters ook bij conflicten compromissen willen sluiten om de orde terug op zaken te stellen.

2013.04.23: De tweede les van de keuzemodule Communicatie lichtte het principe van het principieel ipv positioneel onderhandelen toe en dit op basis van de Harvard methode. Daarnaast nam ik voor het schrijven van de paper voor dit vak enkele boeken door en raadpleegde internetbronnen om specifiekere informatie te bekomen. Bovendien kwam ik via verschillende testen, zoals de Thomas-Kilmanntest en de onderhandelingstest, mijn eigen onderhandelingsstijl en -strategie te weten. Dit was niet alleen handig om te weten hoe ik van nature uit reageer, maar vooral ook om te weten waarop ik moet letten bij conflicthantering.

Zo leek ik bij de Thomas-Kilmanntesten een voorkeur te hebben voor samenwerken en compromis zoeken, maar weet ik dat ik toch iets meer aandacht mag besteden aan het aanpassen. Mijn onderhandelingsstijl richt zich vooral op het exploreren en coöpereren, maar opvallend hierbij was ook mijn vrij hoge score voor de vechtende stijl.

Verder ging het OLOD Management van Medewerkers dieper in op de communicatiemodellen, op het belang van coderen en decoderen, op communicatieve vaardigheden alsook op de communicatiestijlen. Hierbij deed ik dan weer enkele testen om mijn eigen communicatiestijl met bijhorende valkuilen te weten te komen. Daaruit bleek dat ik veelal de gecontroleerde stijl en actiestijl zal aannemen.

Op het werk bleef ik aan dit leerdoel verder werken, hoewel de nadruk daar vooral lag op de kleine dagdagelijkse onderhandelingen met patiënten die afwezige artsen wouden spreken, e.d.

Tot slot kreeg ik ook tijdens mijn stage de kans om tweemaal een onderhandeling tussen medewerkers mee te volgen. Dit was niet alleen een mooie kans om de geziene theorie toegepast te zien in de praktijk, maar ook om de verschillen tussen theorie en praktijk op te merken. Tevens kreeg ik vanop de stage ook nog enkele steekkaarten mee met telkens de belangrijkste punten voor een geslaagde onderhandeling of een geslaagde conflictbemiddeling.



2013.02.19: Ik denk dat ik uit 'ervaring' toch mag zeggen dat dit een leerdoel is dat nooit bereikt zal zijn. Elke situatie is anders en elke situatie vergt bijgevolg ook een andere aanpak, waarop je nooit helemaal voorbereid bent. Persoonlijk vind ik het nog te vroeg om echt te zeggen dat ik vorderingen heb gemaakt. Conflicthantering doe ik nu op basis van wat ik in mijn vorige opleiding heb geleerd en voorlopig is het wel elke keer gelukt. Toch hoop ik mijn theoretische onderbouw te versterken via de keuzemodule om in staat te zijn beter en theoretisch beter voorbereid te zijn op conflicten.

2013.04.23: Waar ik tijdens de vorige screening aanhaalde dat dit een leerdoel is dat nooit bereikt zal zijn, wil ik dit nu even corrigeren. Conflicthantering is inderdaad een competentie, een vaardigheid waarop je telkens weer zal oefenen en waarin je dan telkens weer zal groeien. Maar, het leerdoel achter conflicthantering is bij deze zeker en vast bereikt. Zoals u wel zal kunnen opgemaakt hebben uit mijn eerste reflectie hierover, zag ik conflicten als een zeer nauw begrip waarbij ik me enkel voorbeelden met een of andere vorm van agressie kon inbeelden. Tevens zag ik enkel de conflicten met de patiënten. Door echter over dit gegeven te reflecteren,



kwam ik tot de conclusie dat conflicthantering zoveel meer omvat.

Als leidinggevende zal je immers evenveel of zelfs meer conflicten met je medewerkers hebben, dan met je patiënten. Daarnaast besefte ik ook dat conflicthantering gepaard gaat met onderhandelen en dat dit laatste veel moeilijker is dan het lijkt. Er bestaan immers vele boeken en methodes om onderhandelen zo efficiënt mogelijk te laten verlopen, om jezelf sterker op te stellen en om je eigen belangen te blijven verdedigen. Verder bood het OLOD Management van Medewerkers, samen met het keuzevak Communicatie, de nodige opfrissing en vergaarde ik kennis omtrent het communicatieve aspect van conflicthantering.

Een evaluatie55 door mijn collega op het werk gaf bovendien aan dat ik de basisprincipes van het onderhandelen toch goed kan toepassen. Hoewel het kleine conflicten betreffen, waarbij er niet moet samengezeten worden, vind ik ook dat reeds een belangrijk aspect. Je kan mijn inziens moeilijk groeien als je het in de basissituaties nog niet kan toepassen.



2013.02.19: Wat mij opvalt is dat de nadruk anders ligt. In mijn vorige opleiding ging het veeleer over conflicten met patiënten, terwijl het nu meer over conflicten met collega's gaat. Op dat vlak heb ik gelukkig nog geen ervaring. Wel ben ik ervan overtuigd dat de cursus Communicatie hier een grotere meerwaarde zal bij hebben dan mijn twee andere cursussen.

Werkpunten vind ik voor deze deelcompetentie moeilijk te formuleren. Ik kan er immers moeilijk werk van maken conflicten te gaan uitlokken om dan te kijken of ik ze degelijk kan aanpakken. Toch denk ik dat er zich nog gelegenheden genoeg zullen voordoen om te oefenen in conflicthantering.

Ten slotte is er op het werk een GOMA training voorzien die handelt omtrent Geweldloos Omgaan Met Agressie. Deze training zou specifiek voor administratieve krachten bedoeld zijn maar zal jammer genoeg pas in de tweede helft van het jaar doorgaan. Ik mocht er zeker aan deelnemen, maar dit zal afhangen van het feit of ik er dan nog werk of niet.

2013.04.23: Ik denk dat ik voor mezelf mag besluiten dat ik toch heel wat gegroeid ben in het gegeven van de conflicthantering. Mijn uitdaging nu ligt vooral in het analyseren van mijn eigen stijl in elke situatie en daarbij na te gaan wat goed was en wat ik misschien toch anders had kunnen aanpakken.

5. Geraadpleegde bronnen

123test. (2013). Leiderschapsstijl test. Opgeroepen op 2013, van 123test: http://www.123test.nl/leiderschap/

123test. (2013). Omgaan met conflicten. Opgeroepen op 2013, van 123test: http://www.123test.nl/conflict/

AMETHIST Developing People. (sd). Communicatiestijlentest. Opgeroepen op 2013, van AMETHIST Developing

People:

http://www.amethisttrainingcoaching.nl/particulieren/communicatiestijlentest/?quiz=7uKMpJr9SX

BTSG. (sd). Thomas-Kilmann test. Opgeroepen op 2013, van BTSG:

http://www.btsg.nl/quiz/toets_conflicthantering.htm

ConFront. (2013). Communicatiestijlen. Opgeroepen op 2013, van ConFront:

http://www.confront.nl/artikelen/163-communicatiestijlen/

Dijkstra, P., & Groningen, R. (sd). Ontdek je communicatiestijl. Opgeroepen op 2013, van Psychologie Magazine:

http://tests.psychologiemagazine.nl/Relaties/Test%20communicatiestijl

Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (1992). Getting to Yes: Negotiating an Agreement Without Giving in (2nd ed.).

New York.

Gijs, W. (2007). Toolbox voor onderhandelingen. Mechelen: Wolters Kluwer Belgium NV.

GITP. (2007). Communicatiestijlen Rapport. Opgeroepen op 2013, van GITP:

www.gitp.nl/~/media/pdf/Voorbeeldrapport-Communicatiestijlen.ashx

55

Zie bijlage ... (nog aan te vullen bij het finale bestand)



Hetebrij, M. (2011). Een goed besluit is het halve werk: van politieke spelletjes tot excellente besluitvorming.

Assen: Koninklijke Van Gorcum BV.

Holland Consulting Group. (2009). Persoonlijke onderhandelingsstijlen. Opgeroepen op 2013, van Holland

Consulting Group: http://www.hcg.net/onderhandelen/test/ondstijl.html

Ossieur, S. (2013). Communicatie: o.a. netwerking en conflictmanagement. Cursus, Gent.

Plieger Training. (2013). Wat is jouw communicatiestijl? Opgeroepen op 2013, van Plieger Training:

http://www.pliegertraining.nl/test_uzelf/wat_is_jouw_communicatiestijl/

The Art of Management. (2010). Conflictstijlen Thomas-Kilmann. Opgeroepen op 2013, van The Art of

Management: http://123management.nl/0/030_cultuur/a300_cultuur_13_conflictstijlen.html

Van Oel, G. (sd). Onderhandelingstest Mastenbroek . Opgeroepen op 2013, van Test je gedrag:

http://www.testjegedrag.nl/

Van Oel, G. (sd). Thomas Kilmann Test. Opgeroepen op 2013, van Thomas Kilmann Test:

http://members.chello.nl/~s.vanoel/conflict/conflicttest.htm

Stageverslag

Stageverslag of 187


4 STAGEVERSLAG

Student: Nele De Crée

Periode: 2013.03.22 t.e.m. 2013.04.17 Plaats: UZ Brussel te Jette

1. ONDERWERP (thema)

Onderwerp: welk soort stage kies ik?

Ik heb voor een interactieve stage gekozen in het UZ Brussel te Jette bij de Manager Secretariaten & Balies in samenwerking met het Aanspreekpunt van de Secretariatengroep Heelkunde en met het Aanspreekpunt Mobiele Equipe Administratie en Patiëntenadministratie. Ik hoop er mijn theoretische kennis en praktijk vanuit de lessen verder te kunnen uitbouwen alsook inzicht te verwerven in de aanpak van een efficiënt leidinggevende.

Welke deelcompetenties van het leiderschap juist zullen aangepakt worden weet ik op heden nog niet. Dit zou vrijdag 22 februari 2013 duidelijk worden. Wel zou het inspelen op mijn vooropgestelde doelstellingen en verwachtingen.

Waarom? Op welke manier zal deze stage bijdragen tot het bereiken van leerdoelen van mijn opleiding?

Mijn voorkeur ging uit naar het UZ Brussel te Jette omdat ik er tijdens mijn derde jaar als Medical Management Assistant stage heb gelopen op de dienst Medische Genetica. Ik heb toen het geluk gehad van enorm veel te kunnen leren van de teamcoördinator (mevr. Cuevas Y Bretones), die toen tevens mijn stagementor was. Tijdens die zes weken maakte ik niet alleen kennis met haar taken als coördinator van de dienst maar ook met de moeilijkheden die daarmee gepaard gingen. Op basis van die stage besliste ik voor mezelf dat ik later ook in die trend wou gaan. Daarom besloot ik, nu dat ik de mogelijkheid heb, een stage te zoeken die daarbij aansluit en die mij in de praktijk binnen mijn functie als Medical Management Assistant het meest op weg zal helpen om een productief leiderschap te hanteren. Wanneer je als medewerker immers aan je leidinggevende kan tonen dat je leiderschapskwaliteiten hebt en dat je de tools kan toepassen in de praktijk, dan ben je mijn inziens al een hele stap verder in het bereiken van je eigen doel, zijnde leidinggevende of coördinator van een team worden.

Mijn leerdoelen binnen deze opleiding zijn gebaseerd op wat ik op stages en tijdens mijn nog korte werkperiode nu heb gezien. Waar ik voorheen nooit een leidinggevende functie zou gewild hebben, is dit nu een streefdoel geworden. Meelopen, meehelpen en kennis opdoen bij het hoofd van alle secretariaten en balies is iets waar de meeste net afgestudeerden enkel van kunnen dromen. Ik ben er dan ook van overtuigd dat inzicht in haar aanpak mij een groot stuk zal verder helpen in het realiseren van mijn eigen doel.

2. DOELSTELLINGEN (aansluitend bij mijn leerdoelen: wat wil ik met deze stage bereiken?)

Hoofddoel

Tijdens deze stage hoop ik vooral zicht te krijgen op het takenpakket van de leidinggevende. Niet zozeer het takenpakket aan zich, maar wel de manier waarop deze die waaier aan taken aanpakt. Hoe verdeelt zij haar takenpakket, hoe zit het met delegeren, hoe hanteert zij een productief leiderschap en wat kan ik daar als net afgestudeerde van opsteken? Wat kan ik daarvan leren en toepassen binnen mijn nu nog zeer beperkte functie? En vooral, welke tools kan ik nu leren en nadien in het werkveld als troeven uitspelen?

Nevendoelen

Meer specifieke doelen kon ik pas vooropstellen nadat ik wist wat zij mij konden leren.

Doelstelling 1: de manager kan efficiënt vergaderen

Een eerste aspect waarop zij konden inspelen was het bijwonen van vergaderingen. Dit zou zowel vergaderingen binnen het team als multidisciplinaire vergaderingen omvatten. Mijn verwachtingen hierbij zijn het kunnen analyseren van de verschillende vergadertechnieken (wordt er bijvoorbeeld gewerkt met de denkhoeden van De Bono), de vergaderstijl, de communicatiestijl, de voorbereiding die eraan te pas komt e.d.

Stageverslag of 187


Doelstelling 2: de manager kan leiden, begeleiden en coachen

Daarnaast zou ik het leiden, begeleiden en coachen willen toegepast zien. Hierbij zou de aandacht vooral gaan naar hoe je meerdere secretariaten efficiënt draaiende houdt zonder er als leidinggevende fysiek aanwezig te zijn. Daarbij denk ik ook aan hoe je je medewerkers 'controleert' indien je er zelf niet bent. Bij je eigen secretariaat zie je hoeveel werk er nog blijft liggen, hoe de telefoon wordt beantwoord enz. Van de andere secretariaten heb je daar geen zicht op. Hoe je dit dan toch in goede banen leidt en welke tips & tricks er voorhanden zijn, zal ik daar te weten komen.

Doelstelling 3: de manager kan een VTO-beleid opstellen

Verder konden ze mij ook betrekken bij het opstellen van een VTO-plan. Mijn voornaamste verwachtingen hierbij zijn inzicht krijgen in wat zo een plan juist inhoudt, hoe het wordt opgesteld, welke factoren er een rol bij spelen ... Voorlopig heb ik immers geen idee wat zo een plan is en wat het specifieke doel ervan is.

Doelstelling 4: de manager kan een team uitbouwen en daartoe medewerkers rekruteren

Een laatste aspect dat aan bod zal komen is het rekruteren van medewerkers. Selectiegesprekken heb ik al gezien maar binnen een andere context. Binnen de vorige opleiding ging het vooral over hoe je jezelf als sollicitant kon voorbereiden. Het kunnen meevolgen langs de andere kant van het bureau is natuurlijk een mooie kans. Specifiek hoop ik een beeld te kunnen vormen van de voorbereiding die eraan vooraf gaat, hoe je zo een gesprek afneemt en waarop je let en/ of moet letten als leidinggevende.

3. BETROKKENEN (waar wil ik deze doelstellingen realiseren?)

Stageplaats:

UZ Brussel te Jette, dienst Patiëntenadministratie

Begeleiders:

Mevr. Tessa De Feyter: Aanspreekpunt Mobiele Equipe Administratie en Patiënten-administratie

Mevr. Nathalie D'hoe: Manager Secretariaten & Balies

Mevr. Hilde Van den Berge: Aanspreekpunt Secretariatengroep Heelkunde

Verantwoordelijke van de stageplaats (waarmee overleg gevoerd):

Mevr. Tessa De Feyter: Aanspreekpunt Mobiele Equipe Administratie en Patiënten-administratie

4. MIDDELEN (wat heb ik nodig om mijn doelstellingen/ stage te realiseren?)

Personele middelen (hoeveel tijd te besteden, begeleiding door ...):

De stage op zich zal ongeveer 24 uur duren. Dit is natuurlijk geen exacte tijdsduur. Tevens zullen de uren gespreid worden over meerdere dagen. Een specifiek overzicht zal pas op het einde kunnen worden weergegeven.

Uiteraard gaat er aan een stage ook heel wat voorbereiding vooraf. Eerst en vooral keek ik zelf waar ik naartoe wou, wat ik wou bereiken met zo een stage. Toen ik dit ongeveer wist, ging ik bij een vroegere stagementor na of dat ziekenhuis mij daarin zou kunnen verder helpen. Zij stelde mij enkele personen voor die ik best contacteerde. Wanneer ik een positieve reactie kreeg op mijn vraag was de klus echter nog niet geklaard.

We planden een gesprek op vrijdag 22 februari 2013. Tijdens deze bijeenkomst zal niet alleen worden besproken wat ik wil leren, maar ook hoe zij specifiek aan mijn verwachtingen zullen voldoen. Tevens zullen praktische afspraken worden gemaakt omtrent uren en dagen. Ook daarvoor voorzie ik wel wat tijd. Niet alleen voor de voorbereiding van de afspraak, maar ook voor de duur van de afspraak zelf en de reistijd die in totaal toch wel een kleine drie uur bedraagt.

Bovendien zal elke stagedag voorbereiding vragen. Het inplannen van tijd hiervoor heb ik nu nog niet gedaan, maar zal ik uiteraard wel doen wanneer ik een idee heb van de dagen, de aard van de taken e.d. Wanneer afgesproken was wat ik wanneer zou zien, kon ik mezelf degelijk voorbereiden. Ik zorgde ervoor dat ik de nodige theorie had doorgenomen zodat ik toch reeds in de mate van het mogelijke op de hoogte was. Tevens keek ik mijn notities van de voorbije stagedag nog even na zodat ik voor mezelf kon uitmaken waar ik nog extra aandacht op moest vestigen.

Stageverslag of 187


Materiële middelen:

Voor de uitvoering van de stage had ik enkel een schriftje en schrijfgerei nodig om notities te kunnen maken. Vanuit de stageplaats zelf kreeg ik voldoende schriftelijke informatie waarop ik kon noteren. Laptop e.d. waren niet vereist.

5. STAPPENPLAN (mijn planning in de voorbereiding van mijn stage)

1. Planningsfase

Periode: 2012.12.07 - 2013.02.25

In eerste instantie besliste ik voor mezelf dat ik in een groot ziekenhuis met voldoende leidinggevenden stage wou lopen. Door het reflecteren bij het invullen van mijn screeningsformulier wist ik al vrij snel wat ik wou leren. Ik nam daarvoor elektronisch contact op met mevr. Cuevas Y Bretones (mijn toenmalige stagementor en contactpersoon in het ziekenhuis). Zij gaf mij het idee om stage te proberen lopen bij de Manager Secretariaten & Balies en gaf mij de contactgegevens van mevr. De Feyter die zich met o.a. stages bezighoudt.

Ik nam bijgevolg electronisch contact op met mevr. De Feyter die op basis van mijn motivatie mevr. D'hoe en mevr. Van den Berge aansprak over de mogelijkheid tot stage.

Vervolgens werd een gesprek gepland voor verdere voorbereiding van de stage op vrijdag 22 februari 2013. Dit is jammer genoeg wegens ziekte van één van de begeleiders niet kunnen doorgaan. Een nieuwe afspraak werd gepland op maandag 25 februari 2013. Na afloop van dit gesprek werden de voorziene stagedagen en -uren reeds vastgelegd.

2. Uitwerking en realisatie

Periode: van 2013.03.22 t.e.m. 2013.04.17 Realisatie 1: 2013.03.22 van 08:30 tot 16:30

Realisatie 2: 2013.04.04 van 08:30 tot 16:30

Realisatie 3: 2013.04.17 van 08:30 tot 16:15

3. Evaluatiefase: wanneer, hoe, …?

Een echte evaluatiefase voor zo een korte stage lijkt mij niet relevant. Het betreft immers een observatiestage waarbij ik de intentie heb te observeren en notities te nemen over wat ik wil bijleren. Het lijkt me niet zinvol om beoordeeld te worden op wat ik bv. opvallend vond aan hun stijl van leidinggevenen tijdens vergaderingen.

4. Rapportage: wanneer, hoe, …?

Rapportage van deze stage gebeurt via het invullen van deze stagefiche en van de eindscreening. Wat ik geleerd heb binnen de stage voeg ik immers samen met wat ik tijdens de lessen heb gezien om dan een zo objectief mogelijk beeld te kunnen weergeven over het bereikte niveau. Daarnaast zullen ook mijn stagebegeleiders de mogelijkheid hebben het gehele werk te lezen wanneer het quasi af is. Het heeft mijn inziens immers weinig zin dat ik hen dingen laat nalezen in een beginfase waarna ik zelf nog dingen ga veranderen.

6. VERLOOP/ EVOLUTIE PER FASE/ MIJN VOORTGANGSRAPPORTAGE

1. Planningsfase (is mijn planning verlopen zoals vooropgesteld?)

Initieel was ik tijdig gestart met het zoeken naar een stageplaats en had ik goede vooruitzichten. Jammer genog kreeg het ziekenhuis te kampen met besparingen, waarmee ook ontslagen gepaard gingen. Dit zorgde voor een zeer hectische periode bij mijn contactpersonen waardoor het contact even stil viel. Zelf had ik er tijdens de examenperiode geen oog voor, waardoor ik pas op vrijdag 1 februari 2013 een herinnering had gestuurd. Mijn contactpersonen hadden in tussentijd ook nog ander werk, wat maakte dat ik uiteindelijk een deadline heb moeten stellen om alles tijdig geregeld te krijgen.

Zoals ik reeds in mijn stappenplan heb aangehaald, kon ook het eerstgeplande gesprek niet doorgaan. Omdat ik de administratieve kant toch zo snel mogelijk achter de rug wou hebben, plande ik zo snel mogelijk een nieuwe afspraak.

Voor de uitwerking van de stage zelf heb ik mijn voorzorgen reeds genomen. Ik benadrukte mijn enthousiasme om de stage aan te vangen en stelde voor mezelf en daarbij ook voor hun een deadline op voor de uitvoering van deze stage. Tijdens het gesprek haalde ik dit dan ook aan en stelde eind april als deadline voor de

Stageverslag of 187


uitwerking van de stage. We hebben allen immers een drukke agenda en het heeft ook geen zin om op een dag te gaan wanneer er niets relevant te doen is dat verband houdt met mijn doelstellingen.

2. Uitwerkings- en realisatiefase

Realisatie 1: 2013.03.22

Inzicht verwerven in het VTO-beleid stond gepland voor deze eerste stagedag. Mevr. De Feyter lichtte het gehele proces hierachter toe wat maakte dat deze deelcompetentie heel uitvoerig aan bod is gekomen. Niet alleen had ik nu een duidelijk beeld van wat VTO precies inhield, maar ook wat er allemaal wordt gedaan om dit zo efficiënt mogelijk te laten verlopen voor de medewerkers.

Hoewel het niet gepland was, mocht ik in de namiddag een opleiding Efficiënt en resultaatsgericht vergaderen meevolgen, gegeven door dhr. Van Hoeck van Syntra Midden-Vlaanderen. Hoewel ik het theoretische gedeelte 's ochtends niet had meegevolgd, bood de praktijknamiddag mij evenwel de mogelijkheid om eens na te gaan hoe leidinggevenden omgaan met vergaderingen en waar ook zij nog verbeterpunten hebben.


Ook de tweede stagedag verliep zoals gepland. Bij het binnengaan bij mevr. D'hoe vertelde ze me eerst kort wat zij doet bij aankomst, nl. mails bekijken en er een actie aan vasthangen indien nodig, agenda raadplegen en alles klaarleggen voor het eerste overleg van de dag. Die dag betrof het de selecties van cv's.

Na de bespreking hiervan mocht ik dan bij mevr. Van den Berge gaan voor enkele tips & tricks voor het leiden van meerdere secretariaten. Tevens kon ik een overleg bijwonen en ook daar de nodige analyses van maken. Dit niet alleen op inhoudsniveau maar ook op gedragsniveau.

Onder de middag volgde ik samen met mevr. D'hoe en mevr. Van den Berge een infosessie omtrent signalisatie in het ziekenhuis, gegeven door dhr. Flament. Hoewel dit misschien op zich niets met de stage had te maken, vond ik toch belangrijk te zien wat het ziekenhuis allemaal doet voor haar patiënten. Tevens analyseerde ik zijn presentatiestijl alsook de presentatie op zich.

In de namiddag vergezelde ik mevr. D'hoe, die samen met een collega van de Personeelsdienst twee sollicitatiegesprekken afnam. In tussentijd kon ik zowel de kandidaten als de gespreksafnemers analyseren en zowel hun verbaal als non-verbaal gedrag toetsen aan de geziene theorie.

De dag werd afgesloten met een teamcoach waarbij mevr. D'hoe samenzat met een aantal aanspreekpunten. Hierdoor kreeg ik een duidelijk beeld van de bedoeling van zo een teamcoach, hoe het in zijn werk gaat en wat je er kan uithalen en meenemen.


De derde en tevens laatste dag van deze stageperiode werd opnieuw zeer boeiend. In afwachting van een vergadering kreeg ik wat informatie omtrent het call centrer principe dat binnen het UZ Brussel wordt toegepast. Mevr. D'hoe gaf mij uitleg over hoe zij instaat voor de follow-up van die registratie.

Aansluitend volgde ik een vergadering/overleg met Pediatrie waar mevr. D'hoe slechts gedeeltelijk aanwezig moest zijn. Inhoudelijk was het op zich moeilijker om mee te zijn, maar wel viel mij op hoe emotie en ratio soms moeilijk te scheiden zijn. Bovendien kon ik hier het non-verbale gedrag van alle deelnemers grondig analyseren.

Na dit overleg kreeg ik de kans een eerste onderhandelingsgesprek te volgen en te analyseren. Aan de basis van dit gesprek lag een privé-aangelegenheid. Opvallend hierbij was dat ondanks het feit dat mevr. D'hoe aanhaalde dat ze zich niet kan bezighouden met ieders privéleven, gaf zij toch adviezen op zowel privé als op professioneel vlak mee.

Na de middag vond dan opnieuw een overleg plaats tussen mevr. D'hoe en de twee aanspreekpunten van Heelkunde en Interne geneeskunde. Daarbij werden de diensten die onder elk van de aanspreekpunten behoorden, besproken en werd gekeken of er eventueel problemen waren of hoe het staat met de problemen die zich vorige bijeenkomst stelden. Dit was dan ook een mooi staaltje opvolging dat ik te zien kreeg.

Tot slot kon ik een tweede onderhandelingsgesprek meevolgen omtrent het ontslag van een medewerker. Hoewel het gesprek initieel zou draaien om het feit of de medewerker het voorstel zou aanvaarden of niet, draaide het uiteindelijk om frustraties die de medewerker ervaarde ondanks haar goodwill. Belangrijk hierbij vond ik dat mevr. D'hoe ook hier aandacht voor had en deze frustraties niet zomaar van tafel wierp.

Stageverslag of 187


7. EVALUATIE

1. Doelstellingen gerealiseerd?

1. Doelstelling 1: de manager kan efficiënt vergaderen

Tijdens de stage leerde ik vooral vergaderingen en overlegmomenten lang niet altijd zo langdradig en formeel hoeven te zijn als dat ons aangeleerd wordt. Het is juist de kunst je vergaderingen zodanig te voeren dat de medewerkers er het nut van inzien en dat het verplichte, formele karakter wegvalt. Ze moeten dan niet meer naar een vergadering, maar mogen. Ook wordt er dan sneller gesproken over een overleg dan over een vergadering.

Omtrent het voorbereiden van de vergaderingen, leerde ik tijdens de lessen van dhr. Goeminne dat de voorbereiding reeds een grote rol speelt. Dit ga ik ook zeker niet betwisten, alleen kon ik uit de stage opmaken dat het niet altijd vereist is om agendapunten op te stellen en uit te schrijven volgens de methodiek van ThemaGecentreerde Interactie (TGI). Soms leidt dit immers tot ineffciëntie dan efficiëntie. Wat ik daarom vooral zal onthouden is dat de aard en het onderwerp van de vergadering beslissend zal zijn voor het al dan niet opstellen van TGI-uitgeschreven agendapunten.

2. Doelstelling 2: de manager kan leiden, begeleiden en coachen

Het leiden, begeleiden en coachen kwam doorheen elk stukje van de stage aan bod. Enerzijds door wat ze mij vertelden en anderzijds door wat ik zelf observeerde. De meest frappante zaken waren voor mij het feit dat leiden, begeleiden en coachen niet altijd inhoudt dat je zelf het meest aan het woord moet zijn of dat je zelf alles moet doen. Zoals dhr. Goeminne aanhaalt in het OLOD Leiderschap zijn leiden, managen en coachen immers een interactief proces.

Daarnaast kwam ik ook heel wat te weten omtrent hoe je als leidinggevende zicht houdt op al je medewerkers wanneer deze niet bij jou in de buurt zitten. En dan heb ik het hier specifiek over het aspect controle, de methodieken en de voor- en nadelen die eraan verbonden zijn.

Bovendien gaf de teamcoach mij een heel andere visie op leiding geven. Opnieuw primeerde hier het informele karakter.

3. Doelstelling 3: de manager kan een VTO-beleid opstellen

Toen ik vorig jaar afstudeerde wist ik niet eens waarvoor VTO stond. Nu weet ik van waaruit het ontstaan is, wat het belang ervan is, hoe men tewerk kan gaan, met welke factoren er rekening moet gehouden worden, enz. Maar, wat mij het opviel hierbij was de tegenstrijdigheid met mijn gedachtegang. Het zien van zo een begeleidingsproces en zo veel verschillende mogelijkheden tot het volgen van opleiding, is voor mij bij wijze van spreken al reden genoeg om daar te willen gaan werken. Jammer genoeg denken veel mensen daar anders over en zien zij dit als een "saaie" verplichting in plaats van als een opportuniteit. En dat is toch ook wel iets waar je als leidinggevende dan rekening moet mee houden. Net om die reden durf ik zeggen dat ik deze doelstelling meer dan voltooid heb.

4. Doelstelling 4: de manager kan een team uitbouwen en daartoe medewerkers rekruteren

Tot slot vormde rekrutering een laatste doelstelling die ik graag gerealiseerd had gezien en bij deze ook gerealiseerd heb. Ik kon de selectieprocedure van cv's meevolgen alsook het afnemen van gesprekken. Waar ik voorheen enkel zicht had op de kant van de kandidaat via theoretische cursussen, heb ik nu ook zicht op de kant van de leidinggevende. Bovendien haalde ik hier ook nog informatie uit voor mezelf, in die zin dat ik nu beter weet waar organisaties echt op letten.

2. Stage verlopen zoals gepland?

Over de hele lijn kan ik zeggen dat de stage is gelopen zoals gepland. Meer nog, ik heb veel meer gezien dan ik initieel had gehoopt. Dit enerzijds door de behulpzaamheid en openheid van de drie stagebegeleiders, nl. mevr. De Feyter, mevr. D'hoe en mevr. Van den Berge. Niettegenstaande het feit dat zij zelf kunnen kiezen wat en hoeveel zij mij bijleren, stelden zij zich voor alle vragen en bemerkingen open en gaven zij zelfs extra uitleg om bijvoorbeeld op het belang van iets te duiden.

Anderzijds had ik minder praktijkervaring kunnen opdoen mochten de rest van de medewerkers zich niet even bereidwillig hebben opgesteld. Zij lieten toe dat ik de vergaderingen en onderhandelingen bijwoonde. Ook

Stageverslag of 187


zonder de toestemming van de kandidaten had ik geen sollicitatiegesprekken kunnen meevolgen.

3. Werkpunten om mee te nemen:

Aangezien het hier een observatiestage betrof, is mijn voornaamste werkpunt het opdoen van praktijkervaring. Ik zocht zelf namelijk nog theorie en tips op waardoor ik een uitgebreide kennis heb vergaard. De enige manier om er nu verder in te groeien is door de toepassing ervan in de praktijk.

WERKPUNT HOE REALISEREN? TIMING?

Efficiënt vergaderen Vergaderingen bijwonen

Feedback vragen aan collega's

Andere collega's analyseren

Dit zou ik als medewerker reeds kunnen uitproberen. Je hoeft hier namelijk niet te wachten tot je in een formele leiderschapspositie terecht komt.

Leiden, begeleiden en coachen Informeel leiderschap opnemen

Leiderschapskwaliteiten tonen aan collega's

Taak van de 'onder'-leidinggevende uitvoeren

Ook dit kan ik reeds als medewerker uitvoeren. Elke job bevat wel een leidinggevend aspect; al is het maar jezelf leiding geven. Dit is immers ook effectief in het inoefenen van je leiderschapskwaliteiten.

VTO-beleid opstellen Geschikte functie zoeken waar dit aspect in aan bod komt

Ondersteuning bieden aan zij die het opstellen

Afhankelijk van de jobinhoud zal ik dit aspect sneller kunnen uitvoeren. Je weet nooit in welke functie je kan terechtkomen.

Rekrutering Zelf solliciteren

In een later stadium zelf voeren

Feedback vragen

Openstaan voor suggesties

Ook deze doelstelling volledig beheersen zal er pas inzitten indien ik dit mag uitvoeren. De kans dat je dit als starter onmiddellijk mag uitvoeren is mijn inziens vrij klein. Zeker indien je weet dat dit meestal door HR gedaan wordt of door managers van de afdeling.

Reflecties

Reflecties of 187


5 REFLECTIES

5.1 INLEIDING

Binnen het portfolio waren de studenten verplicht drie reflectiefiches op te maken en m.a.w. na te denken over drie leerdoelen waarin ze wouden groeien. Zoals u heeft kunnen lezen leerde ik daar reeds heel wat uit. Ook naar de stage kijk ik met plezier terug; hoe kort deze ook was. Het blijft in zijn geheel een unieke ervaring.

Maar, wat ik buiten deze leerdoelen onderricht kreeg tijdens de lessen, wat ik meemaakte op het werk en wat ik zag tijdens stages, wekte mijn interesse. Ik werd nieuwsgierig naar al die zaken die rondom mij gebeurden, maar die ik niet kon plaatsen omdat het me aan kennis ontbrak. Niettegenstaande het feit dat het niet verwacht werd, koos ik ervoor mijn nieuwsgierigheid achterna te gaan en mijn gebrek aan kennis te verkleinen.

Hiervoor benutte ik zowel analoge als digitale bronnen, m.a.w. boeken, tijdschriften en internet. Daarnaast vroeg ik via mail nog bijkomende uitleg rond wetgeving en inzicht in de behoeften- en tevredenheidsmethodiek. Uiteindelijk kon ik via een gesprek extra informatie bekomen.

Hoe beknopt of hoe uitgebreid deze deelcompetenties besproken worden hangt af van mijn interesse in het onderwerp, van de mate waarin ik het zal (kunnen) gebruiken, van de beschikbaarheid van de bronnen en uiteraard ook van de gelimiteerde tijd van deze opleiding.

Reflecties of 187


5.2 THEORIEËN OVER LEIDING GEVEN

Competentie 2: De manager hanteert een productief leiderschap.

Deelcompetentie: De manager heeft inzicht in de verschillende theorieën over leidinggeven en kan deze kritisch benaderen.

Leiderschap kende zijn intrede reeds in de Oudheid. Waar het vroeger geassocieerd werd met staatshoofden, keizers, veldheren of religieuze stromingen, is het op heden niet meer weg te denken uit onze maatschappij. Overal waar je gaat zie je leiderschap toegepast. Dit zowel in formele als informele kringen.

Vanaf de 20e eeuw ontstonden er diverse stromingen op het gebied van leiderschap. Bass & Stogdill (functie) gaven in hun werk The Handbook Of Leadership een volledig overzicht van de toen gekende theorieën en modellen rond leiderschap. Al deze benaderingen of theorieën werden gegroepeerd in verschillende categorieën maar hebben wel elk hun specifieke kenmerken. De bedoeling is dat jij als leidinggevende weet welke theorie jou het meest aanspreekt maar dat je op je hoede bent voor de valkuilen van zowel je voorkeurstheorie als van andere theorieën.

Laten we starten bij het begin en eerst even kijken wat leiderschapstheorieën of –benaderingen nu juist zijn. Ze worden gedefinieerd als wetenschappelijke theorieën die het gedrag van leiders verklaren en aanbevelingen doen voor de wijze waarop managers leiding moeten geven aan hun medewerkers (Seegers, 2009).

5.2.1 PERSONAL AND SITUATIONAL THEORIES Een eerste categorie die Bass & Stogdill onderscheidden omvat de personal and situational theorieën. Hieronder verstaan zij de ‘Great Man’-theorieën, de Trait- of Trekbenadering, de persoonlijkheidsbenadering, de humanistische benadering en de situationele benadering.

De ‘Great Man’-benadering is gebaseerd op het feit dat geschiedenis geschreven is door helden of grote figuren in de geschiedenis, zoals Julius Caesar of Napoleon Bonaparte (Seegers, 2009). Er wordt hier vanuit gegaan dat leiders geboren en niet gemaakt worden (Scheepers, 2007).

Wordt leiderschap gebaseerd op de karakteristieken van een persoon, dan spreken we over de Trek-benadering. Deze ging er vanuit dat een echte leider bepaalde superieure eigenschappen heeft. Je zou deze eigenschappen kunnen meten en erop kunnen selecteren. Studies wezen echter uit dat de lijst met eigenschappen van een succesrijke leider bijna eindeloos is. Niettegenstaande blijft deze theorie nog een grote aantrekkingskracht hebben op heden. Stel je maar voor dat je leidinggevende talenten vroegtijdig zou kunnen identificeren; rekrutering zou een stuk eenvoudiger worden.

Als we het dan eerder hebben over de persoonlijkheid van de leider i.p.v. de karakteristieken zitten we in de persoonlijkheidsbenadering. Deze gaat er vanuit dat een combinatie van welbepaalde persoonlijkheidsfactoren voordelen kan bieden aan degenen die leiding willen geven. Het gaat hier dan eerder om factoren als intelligentie, zelfvertrouwen, prestatiedrang etc. Het kan best zijn dat dit gedeeltelijk waar is, maar sowieso zijn de factoren effectiever in de ene situatie en minder effectief in de andere. Net omdat deze benadering geen rekening houdt met de situatie en omdat organisaties nu eenmaal snel veranderen, brengt deze theorie ons niet veel verder (Goeminne, Leiderschap, 2013)

Humanistische benaderingen, zoals die van Maslow en Herzberg, gaan uit van positief gemotiveerde medewerkers die van hun leidinggevenden verwachten dat zij tijd en ruimte krijgen om zichzelf te ontplooien.

Als reactie op de Trek-benadering en de persoonlijkheidsbenadering kwam er dan de situationele benadering. Deze ging er vanuit dat de ware leider opstaat in een bepaalde situatie. Door gesimuleerde praktijksituaties werd het leiderschapsgedrag van de leider getest. Helaas bleek ook deze theorie niet te leiden tot betrouwbare voorspellingen omtrent het effectieve leiderschap (Seegers, 2009).

Blake en Mouton geloven eerder in een universele theorie die impliceert dat bepaalde gedragingen (bv. mensgericht leiderschap) in alle omstandigheden effectiever zijn dan andere (bv. taakgericht leiderschap). Toch blijkt uit verschillende studies dat het gedrag van de medewerkers en de resultaten die zij boeken invloed hebben op jouw leiderschap en dus niet omgekeerd. A.d.h.v. hun managerial grid stellen Blake en Mouton dat de meest effectieve stijl de 9.9-stijl is, waarbij je als leidinggevende zowel hoog taakgericht als hoog mensgericht bent. Hoewel het model destijds heel wat succes kende, zijn hun nieuwere versies hierover veeleer propaganda dan informatie. Tevens moet je er rekening mee houden dat de situatie hier niet

Reflecties of 187


meegerekend wordt maar dat wij wel in een continu veranderende samenleving zitten waarbij de situatie een zeer grote rol speelt en bijgevolg niet genegeerd mag worden (Goeminne, Leiderschap, 2013).

5.2.2 INTERACTION AND SOCIAL LEARNING Naast de theorieën gebaseerd op de persoonlijkheid van de leidinggevenden, is er nog een groep benaderingen die Bass & Stogdill groeperen onder Interaction and social learning. Deze categorie omvat alle theorieën die te maken hebben met de interactie tussen leider en volger (Seegers, 2009).

De formele leiderschapsbenadering is daar een voorbeeld van. Jouw functieprofiel (dus dat van de leidinggevende) kan volgens deze benadering gezien worden als een bundeling van de belangrijkste rolverwachtingen t.a.v. jou. Als leidinggevende bevind je jezelf namelijk in verschillende sociale posities waaraan meerdere sociale rollen met bijhorende verwachtingen vasthangen (Goeminne, Leiderschap, 2013).

Daarnaast is er ook de ‘Leader-Role’-theorie waarbij leiderschap beschouwd wordt als een specifieke groepsrol. Elke persoon die deze rol heeft, wordt geacht zich onderscheidend te gedragen van de rest van de groep (Seegers, 2009).

5.2.3 INTERACTIVE PROCESSES De theorieën die onder de Interactive Processes vallen zijn volgens Bass & Stogdill uitwerkingen van de vorige categorie. Ze benadrukken de onderlinge afhankelijkheid van de leider en de volger.

Hieronder vallen de contingentie- of situationele benaderingen en ~ modellen. We onderscheiden daarbij de 3D-theorie van Reddin, de contingentietheorie van Fiedler, de theorie van Hersey en Blanchard en de linking pin van Likert.

De 3D-theorie van Reddin baseert zich op het managerial grid van Blake en Mouton. Hij kwam tot de conclusie dat een stijl die ongepast gebruikt werd zeer nadelig kan uitpakken voor de effectiviteit van het management. Daarom voegde hij nog een derde dimensie aan de taak- en relatiedimensie, namelijk de managerseffectiviteit. Het grote voordeel aan deze theorie is dat deze term duidelijk en bruikbaar gedefinieerd wordt. Het nadeel is echter wel het haast ontoetsbare karakter van de meeste beweringen.

Vervolgens bestaat er de contingentietheorie van Fiedler waarbij leider en context bij elkaar moeten passen. De doeltreffendheid van je leiderschap is het resultaat van interactie tussen je leiderschapsstijl en de kenmerken van de omgeving waarin je werkt.

Verder bedachten ook Hersey en Blanchard een model dat rekening houdt met de taakbekwaamheid van de medewerkers. Je medewerker is des te rijper voor een taak naarmate hij voor die taak meer onafhankelijk kan werken, verantwoordelijkheid kan en wil opnemen en een hoge mate van prestatiemotivatie heeft. Deze levenscyclustheorie stelt dat jij als leidinggevende andere gedragingen dient te vertonen naarmate jouw medewerkers goeien in taakbekwaamheid. Een verfijning van het model leidde tot de conclusie dat er naast de taakbekwaamheid ook aandacht moet geschonken worden aan de bronnen van macht die je moet gebruiken bij de beïnvloeding van je medewerkers. Je moet als leidinggevende hen er namelijk toe kunnen brengen dat ze zich in hun gedrag of in een bepaalde richting laten beïnvloeden.

Likert ging er dan weer van uit dat je een steunend leiderschap moet opnemen. Hierbij streef je als leidinggevende naar een goed team en dit door medezeggenschap. Je maakt zelf deel uit van een groep leidinggevenden van een gelijk hiërarchisch niveau. Tussen deze groepen vervul je de verbindingsschakel of ‘linkin pin’ (Frederix, 2009).

Daarnaast is er ook de transactionele leiderschap. Deze benadering stelt dat mensen gemotiveerd zijn door beloning en straffen. Jouw gedrag wordt geassocieerd met de motivatie en de tevredenheid van de ondergeschikte (Scheepers, 2007).

5.2.4 HYBRIDE THEORIES Alle recentere benaderingen worden door Bass & Stogdill gecategoriseerd onder de Hybride-theorieën. Hieronder vallen onder meer de transformationele benadering, het charismatisch leiderschap, de besluitvormende benadering en de attributieve benadering.

De transformationele theorie gaat ervan uit dat de kunst van hoogstaand leiderschap bestaat uit het stimuleren van een gepaste balans tussen diepgaand behoud en diepgaande verandering. Deze benadering heeft volgende vraag als centraal thema: “Hoe kan er in deze onzekere tijden voor gezorgd worden dat het individuele en collectieve vermogen om voortdurend te veranderen versterkt wordt?” (Goeminne, Leiderschap, 2013) Tevens stelt deze benadering dat je je eigenbelang ondergeschikt moet kunnen maken aan

Reflecties of 187


het belang van je ‘volgers’. Je wordt veronderstelt gericht te zijn op de langetermijnontwikkeling van je volgers alsook integriteit te hebben en je volgers te kunnen inspireren. Je volgers worden er geacht hun belangen ondergeschikt te maken aan die van de organisatie (Seegers, 2009).

Het charismatisch leiderschap leunt hier dicht bij aan. De beïnvloeding van jou als leidinggevende berust op je einge (sterke) persoonlijkheid en wordt door jouw volgelingen bewonderd omwille van jouw charisma, jouw persoonlijke aantrekkingskracht, jouw uitstraling. Als charismatische leider verwerf je op die manier een ‘aureool’ van onaantastbaarheid, van onfeilbaarheid (Goeminne, Leiderschap, 2013). Net als bij de transformationele benadering wordt je leiderschap niet gebaseerd op je positie maar op je vermogen om de energie van je volgelingen te mobiliseren en hen te empoweren (Seegers, 2009).

Daarnaast is er de besluitvormende benadering die vanuit de visie vertrekt dat leiderschap kan gezien worden als controle op de besluitvormingsprocessen in de organisaties. Hierbij wordt dus specifiek gekeken naar jouw leiderschap in situaties waar beslissingen genomen worden. Reeds vanaf 1950 werd democratisch leiderschap als de ideale leiderschapsstijl beschouwd. Dit omdat men meer en meer geloofde in de opvatting ‘participatie is goed, meer participatie is beter.’ Hoewel in latere studies positieve verbanden tussen participatie en satisfactie aangetoond werden, bleek dat de relatie tussen beiden mede afhankelijk is van de situatie. Vandaar dat je op heden bij de besluitvorming explicieter rekening moet houden met de situatie en de zogenaamde contingentie- of situatiemodellen.

De attributieve benadering is een op heden nog steeds (té) vaak toegepaste theorie. Deze stelt immers dat leiderschap attributie is en dat we leiderschap pas toekennen aan personen nadat we de resutlaten hebben gekozen. Bovendien geeft deze benadering ook een ander antoword op de vraag of leiders nu geboren of gemaakt worden. Je zou namelijk kunnen stellen dat ze benoemd worden. Succes boeken is daarbij cruciaal, ongeacht de wijze waarop je je succes bereikt hebt.

Tot slot (toch in dit werk) is er de groepsdynamische of functionele benadering van leiderschap. Hier gaat men er nu eens niet vanuit dat leiderschap vasthangt aan één persoon. Leiderschap is het uitoefenen van leiderschapsfuncties en deze worden omschreven als “alle pogingen om collega’s te beïnvloeden met de bedoeling team- of organisatiedoelen te verwezenlijken.” Vertalen we dit naar de praktijk dan merken we dat iedereen wel bijdraagt aan de verulling van die leiderschapsfuncties. Leiderschap is daarom per definitie gedeeld leiderschap! Te onthouden bij deze benadering is het feit dat de verdeling van dit gedeeld leiderschap niet evenredig is. Sommigen zullen het in elke sociale positie telkens weer voor het zeggen hebben terwijl anderen keer op keer zwijgen en enkel volgen. Op die manier krijgen we vaak de foutieve indruk dat leiderschap een éénmanszaak is i.p.v. een gedeelde zaak.

Al deze verschillende benaderingen hebben wel iets van waarheid en uit alle benaderingen kunnen we wel iets halen dat we willen gebruiken in de praktijk. Precies daarom is er een globaal-benadering van leiderschap opgesteld. Deze globale benadering staat voor: “ik geeft leiding in deze situatie, ik slaag en ik leer hieruit.” Dit maakt dat het model tegelijkertijd gedragsgericht is (ik geef leiding), situationeel (in deze situatie), uitkomstgericht (ik slaag) en competentiegericht (ik leer hieruit) (Goeminne, Leiderschap, 2013).

Samenvattend kunnen we stellen dat het niet zozeer gaat over de kenmerken van een goede leider, maar wel hoe deze kenmerken te combineren zijn met de taken of rollen waarvoor jij als leidinggevende staat, tegen de achtergrond van de context waarin deze taken moeten vervuld worden (Seegers, 2009).

Reflecties of 187


5.3 LEIDERSCHAPSSTIJLEN


Deelcompetentie: De manager heeft inzicht in de verschillende leiderschapsstijlen.

In het vorige hoofdstuk stonden we stil bij de verschillende theorieën over leiderschap die doorheen de laatste eeuw ontwikkeld zijn. Nu is het zo dat sommige van deze theorieën of benaderingen eigen leiderschapsstijlen ontwikkelden. Even een overzicht.

5.3.1 MANAGERIAL GRID VAN BLAKE EN MOUTON

Figuur 1: managerial grid van Blake & Mouton

Zoals af te leiden uit figuur 1 onderscheiden Blake & Mouton in hun model vijf leiderschapsstijlen met hun eigen (in)efficiëntiegraad. Stijl 1.1 is volgens hen de minst effectieve stijl omdat zowel de taak- als relatiegerichtheid beperkt is tot een minimum. De 1.9-stijl linksboven staat voor een maximale relatiegerichtheid, maar een minimale taakgerichtheid. Gaan we van daar naar rechter benedenhoek dan treffen we daar de 9.1-stijl aan; tegenhanger van de 1-9 stijl. Hier is er sprake van een maximale taakgerichtheid en een minimale relatiegerichtheid. De 9.9-stijl rechts boven wordt volgens Blake & Mouton gezien als de meest effectieve stijl omwille van de hoge taakgerichtheid en de hoge relatiegerichtheid. Of deze in alle situaties zo effectief is als beweerd wordt, kan wel in vraag gesteld worden. Tot slot zien we middenin de 5.5-stijl die gekenmerkt wordt door een matige taak- en relatiegerichtheid. Dit model leert ons dat er verschillende manieren zijn voor jou als leidinggevende om een bepaald werk uit te voeren.

5.3.2 3D THEORIE VAN REDDIN Reddin baseerde zich op het tweedimensionele model van Blake & Mouton waar vier basistijlen vier types van gedrag vertegenwoordigen. Reddin leverde echter kritiek op het feit dat het niet situationeel genoeg was en haalde tevens aan dat het ongepast gebruik van een bepaalde stijl zeer nadelige gevolgen kan hebben voor de organisatie. Daarom voegde hij bij de taak- en relatiedimensie een derde dimensie toe, namelijk managerseffectiviteit. Zo kwam hij tot 12 stijlen: 4 basisstijlen, 4 ineffectieve stijlen en 4 effectieve stijlen (figuur 2).

Gering 1

Groot 9

1

Gering

9

Groot

2

3

4

5

6

7

8

2 3 4 5 6 7 8

Zorg voor de productie

Zo

rg v

oo

r d

e m

ense

n

Stijl 1.9Zorgzame aandacht voor behoefte

van de mensen aan vriendschap-

pelijke verhoudingen met anderen

leidt tot gezellige sfeer en

comfortabel werktempo

Stijl 5.5Toereikende prestatie is mogelijk

door de noodzaak om het werk

gedaan te krijgen af te wegen tegen

de eis tot handhaving van een

goed moreel.

Stijl 9.9Hoge mate van ‘betrokkenheid’ met

het werk bij de mensen die het

uitvoeren: onderlinge afhankelijkheid

via ‘gezamenlijke inzet’ voor het

bedrijfdoel leidt tot verhoudingen

op basis van vertrouwen.

Stijl 1.1Er wordt niet meer gepresteerd dan

minimaal noodzakelijk is om in

dienst van het bedrijf te blijven.

Stijl 9.1Grote producite-efficiency

resulteert uit zodanige werkom-

standigheden dat menselijke

elemanten zich slechts in minimale

mate kunnen doen gelden.

Reflecties of 187


Figuur 2: 3D-theorie van Reddin

De effectiviteit van een stijl wordt bepaald door de al dan niet gepaste aanwening in de dagelijkse praktijk. Wordt dedicatie bijvoorbeeld niet adequaat aangewend, dan spreken we van een autocratische stijl. Wordt hij echter wel gepast gebruikt, dan spreken we van een welwillende autocratische stijl. Een korte toelichting bij de acht stijlen van Reddin (Goeminne, Leiderschap, 2013).

Gedrag Minder effectief Meer effectief

Lage taakgerichtheid & hoge relatiegerichtheid Missionaris Ontwikkelaar

Lage taakgerichtheid & lage relatiegerichtheid Deserteur Bureaucraat

Hoge taakgerichtheid & hoge relatiegerichtheid Compromiszoeker Bestuurder

Hoge taakgerichtheid & lage relatiegerichtheid Autocraat Welwillend autocraat

Tabel 1: managerstijlen

5.3.3 THEORIE VAN MERRILL Professionals staan erom bekend dat ze niet graag geleid worden. Ze gedragen zich misschien wel heel verschillend, maar zijn uiteindelijk verrassend voorspelbaar. Merrill ontdekte dat de twee gedragsclusters, assertiviteit en ontvankelijkheid, buitengewoon nuttig kunnen zijn bij het voorspellen van het gedrag van mensen.

Een eerste manier voor observatie is het evalueren van de mate van assertiviteit. Merrill stelt dat je enerzijds zeggers en anderzijds vragers hebt. De tweede manier voor observatie is het beoordelen van de mate van ontvankelijkheid. Deze twee invalshoeken worden op de afbeelding aan de buitenzijden weergegeven. Uit deze beoordelingscriteria vloeien vier stijlen voort; namelijk de activerende, analytische, vriendelijke en expressieve stijl.

De activerende stijl (‘doe het’) omvat mensen die sterk assertief zijn, maar weinig ontvankelijk. Mensen die zweren bij details en feiten hanteren een analytische stijl (‘doe het goed’). Ze scoren laag op zowel ontvankelijkheid als assertiviteit. Een derde type past de vriendelijke stijl toe (‘doe het samen’). Ze hebben weinig assertiviteit maar wel een hoge ontvankelijkheid. Leidinggevenden met een expressieve stijl (‘doe het

Reflecties of 187


opvallend’) zijn zowel zeer ontvankelijk als zeer assertief. Hoewel deze laatste stijl op zich de meest effectieve lijkt en dit type mensen vaak anderen het best kan aansporen, zitten ze zelf vaker in de put dan mensen met andere stijlen (Goeminne, Leiderschap, 2013).

Figuur 3: stijlenrooster van Merrill

5.3.4 THEORIE VAN HERSEY EN BLANCHARD Net als Reddin zijn Hersey en Blanchard ervan overtuigd dat situationeel leidinggeven het meest effectief is. Een effectieve leider dient dus te vereisten van de omgeving te diagnosticeren en zijn stijl aan te passen, ofwel de geschikte middelen aan te wenden om sommige of andere elementen uit de situatie te veranderen.

Figuur 4: levenscyclustheorie van Hersey & Blanchard

Hun levenscyclustheorie stelt dat naarmate je ondergeschikten/ medewerkers groeien in taakbewkaamheid, je

als leidinggevende ook je gedragingen dient aan te passen. De taakbekwaamheid of competentie wordt

bepaald door de bereidheid van de medewerkers om een bepaalde taak uit te voeren alsook door de

bekwaamheid om dit te doen. Op basis van de bovenvermelde variabelen worden vier competentieniveau’s

onderscheiden. Deze worden in tabel 2 weergegeven.

Reflecties of 187


C1

Onbekwaam + niet bereid

Onbekwaam + onzeker

C2

Onbekwaam + bereid

Onbekwaam + vol zelfvertrouwen

C3

Bekwaam + niet bereid

Bekwaam + onzeker

C4

Bekwaam + bereid

Bekwaam + vol zelfvertrouwen

Lage competentie Middelmatige competentie Hoge competentie

Tabel 2: competentieniveaus

Om hierop in te spelen moet je als leidinggevende achtereenvolgens volgende gedragingen toepassen. Een eerste stijl is het instrueren met een hoge taakgerichtheid en een lage relatiegerichtheid. Je probeert je medewerkers met een laag niveau te beïnvloeden. In een tweede fase spreken we van overtuigen waarbij er een hoge taakgerichtheid en een hoge relatiegerichtheid is. Deze stijl hanteer je om je medewerkers met een middelmatig competentieniveau te beïnvloeden. Overleggen omvat een derde fase en heeft een lage taakgerichtheid maar een hoge relatiegerichtheid. Je probeert hier je medewerkers met een redelijk hoog competentieniveau te beïnvloeden. Hebben je medewerkers echter een hoog competentieniveau en wil je hen beïnvloeden, dan zal dit slechts lukken via delegeren. Dit is dan ook de vierde stijl, die zowel een lage taakgerichtheid als lage relatiegerichtheid bevat. Belangrijk bij het toepassen van deze leiderschapsstijlen is te weten dat ook deze in de ene situatie effectiever zullen zijn dan in andere.

5.3.5 FULL RANGE LEADERSHIP THEORY Deze tendens, ontwikkeld in de jaren ’90 door Bass en Avolio stellen dat er drie leiderschapsstijlen uitgezet kunnen worden op een continuüm van minder naar meer effectief.

Een eerste soort is het laissez-faire leiderschap. Als leidinggevende engageer je je bewust niet en kies je er bewust voor geen leiderschap op te nemen. Het transformationele leiderschap daarentegen wordt gekenmerkt door een leidinggevende die erin slaagt zijn medewerkers mee te nemen op een uitdagende tocht. Je gebruikt daarvoor enerzijds je charismatische impact en anderzijds je empowerende impact. Met het eerste zorg je ervoor dat je je medewerkers meeneemt in je eigen visie en ambitie. De empowerende impact zorgt ervoor dat je je medewerkers stimuleert om hun eigen ding te doen. Tussen deze uitersten zit nog een derde vorm van leiderschap, namelijk het transactioneel leiderschap. Hier benader je de relatie met je medewerkers als een ruilrelatie. Zelf wens je alles onder controle te houden, ben je gericht op presteren, efficiëntie en het vermijden van fouten. Indien je medewerkers hier mee aan werken, worden zij voor hun goede prestaties (zoals vereist) beloon je ze door in te spelen op hun psychische noden.

5.3.6 AUTOCRATISCH-DEMOCRATISCH LAISSEZ-FAIRE In de besluitvormende benadering wordt de leiderschapsstijl geassocieerd met de beslissingsvrijheid van zijn medewerkers. Kolmeijer geeft hiervoor verschillende types weer.

Als typisch autoritaire leider heb je geen oog voor je medewerkers, vertrouw je ze niet en geef je ze bijgevolg ook geen beslissingsbevoegheid. Ben je een welwillende autoritaire leider of patriarchale leider, dan meen je dat je een democratisch type bent. Je domineert onbewust over je medewerkers en maakt dat ze zich richten naar wat jij wil en goedkeurt. Ben je eerder het laissez-faire type, dan heb je niet veel vertrouwen in je leiderschapskwaliteiten en laat je bijgevolg teveel over aan je medewerkers. Niemand weet eigenlijk wat er moet gedaan worden noch wat hij mag verwachten. Tot slot is er nog de democratische leider. Je bent dit als je je medewerkers probeert te betrekken in de besluitvorming en in de uitvoering van de plannen.

Zoals in het vorige hoofdstuk reeds aangehaald, wordt de democratische leider vaak als de ideale leider gezien. Toch moet een kritieke blik geworpen worden op dit aspect aangezien hier geen rekening wordt gehouden met de situatie noch met de context.

Uit het globale leiderschapsmodel onderscheiden we ook acht leiderschapsstijlen waarbij de vier basisstijlen telkens gepast of ongepast kunnen gebruikt worden.

De ‘Hands-off’-stijl

(P-, R-, T-) De time-out-stijl: “Laat af!” De leidinggevende doet zelf niets en houdt alle initiatief van anderen tegen. Hij slaapt met één oog open.

Reflecties of 187


(P+ ,R-, T-) De delegatiestijl: “Doe maar!” De leidinggevende laat alle ruimte. Hij neemt geen leiderschapsfunctie op én hij laat medewerkers die initiatief nemen begaan.

De taakstijl

(P-, R-, T+) De instructiestijl: “Doe nu dit en dan dat!” De leidinggevende instrueert zakelijk en krachtig zonder dat hij inbreng verwacht van anderen.

(P+ ,R-, T+) De outputstijl: “Doe wat je wil maar zorg dat het in orde komt!” De leidinggevende eist initiatief en zelfstandig werk en bewaakt de kwaliteit van de geleverde prestaties op een zakelijke manier.

De relatiestijl

(P-, R+, T-) De collegiale stijl: “Doe nu dit en dan dat!” De leidinggevende hecht alle belang aan een goede relatie met zijn medewerkers en vertrouwt op hun eigen initiatief.

(P+ ,R+, T-) De uitnodigende stijl: “Doe het op je eigen manier. Je kan het!” De leidinggevende hecht alle belang aan een goede relatie met zijn medewerkers en vertrouwt op hun eigen initiatief.

De integratiestijl

(P-, R+, T+) De ploegstijl: “We gaan er samen aan staan en doen het zoals ik het heb uitgelegd!” De leidinggevende stimuleert het ‘samen’-‘werken’ maar houdt alle initiatief in eigen handen.

(P+ ,R+, T+) De teamstijl: “We staan voor het volgende probleem. Wie heeft er een voorstel hoe we dit aan kunnen pakken?” De leidinggevende stimuleert het ‘samen’-‘werken’ én dringt aan op inbreng en initiatief van iedereen (Goeminne, Leiderschap, 2013).

Tot slot is er zeer recent nog een nieuwe invalshoek bekeken van de leiderschapsstijlen, namelijk de natuurlijke leider. Het boek stelt dat er verschillende soorten natuurlijke leiders bestaan en dat zij van nature uit een bepaald gedrag zullen hanteren. Vooreerst is er de krijger. Als leidinggevende zal je hierin je groep verdedigen tegen externe dreigingen. Daarnaast is er de scout die zal zoeken naar nieuwe hulpbronnen en mogelijkheden. Ben je eerder iemand die allianties zal vormen en zal onderhandelen, dan ben je van nature uit een diplomaat. Vervolgens is er de arbiter die gezien wordt als vredestichter. Het bewaken en herstellen van de harmonie is voor hem prioritair. Zal je eerder hulpbronnen toewijzen en groepsactiviteiten organiseren, dan wordt je beschouwd als manager. Tot slot is er de leraar die steeds weer belangrijke kennis wil doorgeven aan nieuwkomers (van Vugt & Ahuna, 2011).

5.3.7 EIGEN LEIDERSCHAPSSTIJL Je zal gemerkt hebben doorheen dit gehele hoofdstuk dat een aantal zaken toch terugkomen. Dit is verklaarbaar vanuit het feit dat de ene theorie de andere inspireerde. De boodschap van al deze verschillende leiderschapsstijlen is om uit elke stijl te halen wat jou aanspreekt, wat je gebruikt of kan gebruiken en om in te zien hoe je effectiever tewerk kan gaan. Maar, waarom is het nu juist zo belangrijk je eigen leiderschapsstijl te kennen en daarbij nog eens al die andere?

Het antwoord is vrij simpel. Hoe meer je jezelf kent, hoe meer je jezelf kan aanpassen aan je medewerkers en aan de situatie. Hoe meer inzicht je hebt in andere stijlen, hoe beter je anderen kan analyseren en hoe meer je kan inspelen op hun leiderschapsgedrag. Hoe meer je op anderen kan inspelen, hoe effectiever jouw team wordt. En, hoe effectiever het team, hoe productiever de prestaties.

Zelf kan je leiderschapsstijl snel testen. Hoewel deze niet specifiek één benadering over de stijlen hanteren, geven zij jou wel een beeld hoe je overkomt naar anderen toe. Niet onbelangrijk om te weten hoe je je stijl of gedrag kan aanpassen, niet?

Ik nam mezelf via de leiderschapsstijlentest even onder de loep en kwam tot volgend resultaat:

“Je leiderschapstijl is meer te karakteriseren als consulterend en minder als overtuigend.

Wanneer het erop aan komt zul je daardoor eerder de voorkeur geven aan het onderzoeken van de opties en daarna een beslissing voor te stellen dan aan het zelf beslissen om daarna je besluit goed verkopen om het doorgevoerd te krijgen. Een leider of manager die een voorkeur heeft voor consulterend stijl van leiding geven loopt het risico te lang na te denken over oplossingen en niet daadkrachtig te zijn in het nemen van beslissingen. Daarentegen laat de uitslag zien dat je waarschijnlijk minder risico loopt om drammerig over te komen en niet genoeg rekenschap te nemen van andermans ideeën. Positieve punten die jij als leider/manager zou kunnen laten zien zijn volledigheid, nauwkeurigheid en toestaan inbreng van anderen. Let wel op dat doorgaans ook zaken als overtuigendheid, standvastheid en uitgebreide argumentatie door mensen als aangenaam ervaren kunnen worden. Deze laatste hebben wellicht minder automatisch je voorkeur omdat ze horen bij een overtuigende manier van leiding geven (123test, 2013).”

Reflecties of 187


5.4 COMMUNICATIESTIJLEN, -STRATEGIEËN EN TOOLS


Deelcompetentie: De manager kan de eigen communicatiestijl aanpassen aan de gegeven situatie en past de verschillende communicatiestrategieën en -tools flexibel aan.

Als leidinggevende moet je een constructieve communicatie houden met je medewerkers. Een vlotte werkrelatie tussen jou en medewerker staat of valt met een goede communicatie. Van informele babbel tot formeel evaluatiegesprek: goed luisteren, interpreteren, overleggen en overtuigen zijn cruciale competenties voor de succesvolle leidinggevende (Lescrauwaet, 2013).

“Communication is a skill that you can learn. It’s like riding a bicycle or typing. If you’re willing to work at it, you can rapidly improve the quality of every part of your life”

Brian Tracy

5.4.1 BETER SAMENWERKEN DOOR HET (H)ERKENNEN VAN COMMUNICATIESTIJLEN Welke boodschap je je medewerker ook brengt, de stijl waarin je het zegt bepaalt grotendeels zijn reactie. Maar hoe kom je er nu achter hoe je overkomt op anderen en waar je gesprekspartners behoefte aan hebben als je met ze samenwerkt? Het antwoord is vrij simpel: door goed te kijken naar het gedrag van jezelf en anderen wanneer je communiceert. Onder gedrag verstaan we verbaal (wat je zegt) en non-verbaal (houding, gezichtsuitdrukking en intonatie) gedrag. Een combinatie van verbaal en non-verbaal gedrag in een herkenbaar gedragspatroon noemen we de communicatiestijl.

Elke wijze van communiceren heeft zijn voor- en nadelen. Maar, bepaalde zaken komen wel overeen in de wijze van communiceren. Daarom werden deze gegroepeerd in een stijl. Zo kwam men tot vier hoofdstijlen van communciatie die we terugvinden in één model, namelijk het communicatiestijlenmodel. Allemaal goed en wel denk je bij jezelf, maar wat heb ik daaraan? Wel, de bedoeling van dit model is om je eigen stijl te bepalen en te analyseren. Daardoor kom je enerzijds je eigen kenmerken en pluspunten te weten, maar anderzijds ook je valkuilen. Bovendien biedt het je ook de mogelijkheid de stijl van jouw medewerkers te analyseren. Weet je deze, dan kan je er ook gemakkelijker op inspelen. Dit alles zorgt ervoor dat je efficiëntere en effectievere communicatie kan hebben binnen je team. Gaan we daarom ook even dieper in op het communicatiestijlenmodel (Lescrauwaet, 2013).

5.4.2 HET COMMUNICATIESTIJLENMODEL

Figuur 5: comunicatiestijlenmodel

Het communicatiestijlenmodel bestaat uit twee assen:

As 1: de wijze van beïnvloeding

As 2: de mate waarin je je beleving van wat je meemaakt uit of benoemt

5.4.2.1 AS 1: DE WIJZE VAN BEÏNVLOEDING Als je jouw gesprekspartner probeert te beïnvloeden, kun je dit doen door in het gesprek ruimte te nemen of ruimte te geven. Dit gedrag vindt vaak onbewust plaats. Het is dus meestal geen bewuste keuze om de ander op deze wijze te beïnvloeden (Heldeweg, van Grunsven, & Désar, 2009). Indien je ruimte neemt dan zal je uit eigen beweging je mening geven en de gedachten en daden van anderen proberen te beïvloeden en te sturen.

Reflecties of 187


Geef je echter ruimte, dan volg je je gesprekspartner en zie je af van het proberen beïnvloeden en sturen van je gesprekspartner (GITP, 2007).

5.4.2.2 AS 2: DE MATE WAARIN JE JE BELEVING VAN WAT JE MEEMAAKT UIT OF BENOEMT Sommige gesprekspartners zullen in een gesprek alleen inhoudelijke onderwerpen benoemen, terwijl andere eerst een relatie proberen te leggen en iets persoonlijks zullen uiten. Deze mensen verschillen in de mate waarin zij hun beleving over wat zij meemaken uiten of benoemen (Heldeweg, van Grunsven, & Désar, 2009). Een leidinggevende die meer gericht is op inhouden, zal zich richten op de feitelijke inhoud en zakelijke aspecten die een rol spelen. Daartegenover staat de leidinggevende die de eigen gevoelens uit, openstaat voor wat anderen beweegt en voor wat er in hen omgaat (GITP, 2007).

5.4.2.3 HET COMMUNICATIESTIJLENMODEL Met deze twee assen kun je vervolgens vier verschillende gedragspatronen of communicatiestijlen herkennen:

de directieve stijl: een combinatie van ruimte nemen en inhouden van emoties

de expressieve stijl: een combinatie van ruimte nemen en uiten van emoties

de coöperatieve stijl: een combinatie van ruimte geven en uiten van emoties

de beschouwende stijl: een combinatie van ruimte geven en inhouden van emoties

De directieve stijl Het motto van een directief is: tijd is geld, niet lullen maar poetsen en gevoelens zijn voor thuis!

Kwaliteiten en kenmerkend gedrag Zwakke punten in de ogen van anderen

neemt gemakkelijk het initiatief, de leiding en besluiten

ziet risico’s als een uitdaging

is efficiënt en gericht op resultaten

is direct in de communicatie

biedt weinig ruimte aan anderen

komt snel in actie

let op de grote lijnen

houdt van een hoog tempo

is kort en bondig

laat weinig persoonlijke gevoelens blijken

komt drammerig of dominant over

besteedt weinig tijd aan het luisteren naar anderen, onderbreekt hen

verliest de mensen om zich heen door zijn hoge tempo en resultaatgerichtheid

komt over alsof tegenspraak of reactie op zijn mening niet gewenst is

komt gevoelloos over

Tabel 3: directieve stijl

De expressieve stijl Het motto van een expressief: een dag niet gelachen is een dag niet geleefd en het maakt niet uit wat er gebeurt, als ermaar wat gebeurt!


neemt ruimte in en uit emoties

stimuleert en motiveert anderen

neemt risico’s, is competitief en gedreven

is creatief en inspirerend

deelt ideeën en toekomstbeelden met anderen

komt vlot en energiek over

heeft een hoog spreektempo

maakt veel gebaren en gebruikt veel mimiek

praat in beelden en heeft veel associaties

komt chaotisch over

is overdonderend

komt impulsief over door het nemen van risico’s en afgaan op gevoelens

voelt zich snel persoonlijk aangevallen

speelt zaken op de man en niet op de bal

Tabel 4: expressieve stijl

Reflecties of 187


De coöperatieve stijl Het motto van een coöperatief: ik bied graag een luisterend oor en samen kunnen we meer voor elkaar betekenen.


stelt vragen en luistert actief

wacht af en laat het initiatief bij de ander

verleent steun aan anderen door begrip te tonen

straalt vertrouwen uit en spreekt zijn vertrouwen in de ander uit

verplaatst zich in de beleving en gevoelens van de ander

maakt eigen doelen ondergeschikt aan die van de groep

vindt de relatie belangrijker dan het behalen van het resultaat

zoekt graag de samenwerking op

kan moeilijk zelf knopen doorhakken

besteedt (te) veel tijd aan de relatie

kan aarzelend overkomen

de eigen mening is vaak niet duidelijk

samenwerking en draagvlak zoeken kost veel tijd

het halen van deadlines kan moeilijk zijn

Tabel 5: coöperatieve stijl

De beschouwende stijl Het motto van een beschouwer: je kunt niet vaak genoeg controleren en kwaliteit moet zorgvuldig worden bewaakt.


zoekt zekerheid en bewijzen voordat hij een mening geeft

vermijdt risico’s zoveel mogelijk

probeert het maken van fouten te voorkomen

toont weinig emotie in het contact met anderen

laat het initiatief aan anderen

werkt gestructureerd en gedisciplineerd

komt over als serieus en zakelijk

lost problemen systematisch op, op basis van feiten en logica

gaat grondig en voorzichtig te werk

komt rustig over, neemt de tijd voor het leveren van kwaliteit

komt traag over door veel aandacht te besteden aan procedures en systematiek

komt koel, berekenend en afstandelijk over, toont weinig emoties of inlevingsvermogen

lijkt besluiteloos omdat het lang duurt voordat een besluit wordt genomen

veroorzaakt irritatie door de veelheid aan details en kritische vragen bij de gesprekspartners

toont weinig spontaniteit en enthousiasme

Tabel 6: beschouwende stijl

5.4.2.4 EIGEN COMMUNICATIESTIJL Zelf besloot ik mijn eigen communicatiestijl te achterhalen en kwam tot volgend resultaat: Jouw hoofdstijl is controler, maar je hebt ook zeker sommige eigenschappen van de promotor.

Controler (directieve stijl) Controlers zijn veelal actief, onafhankelijk en ambitieus. Ze stralen zelfvertrouwen uit en zijn geboren leiders. Controlers houden van organiseren en kunnen dat ook goed. Ze gaan uit van feiten en niet van speculaties. Controlers houden van structuur en efficientie. Ze maken gemakkelijk en snel besluiten. Ze kunnen goed orde scheppen in een chaos en zijn bereid om hard te werken. In hun werk houden controlers meestal van een uitdaging waar vaart in zit en ze raken verveeld als het tempo te laag ligt.

Promotor (expressief) Als er ergens iets te doen is, is de promotor erbij! Het liefst organiseert ie het zelf! Promotors worden gezien als stimulerend gezelschap, sociaal, vriendelijk, levendig en persoonlijk. Ze houden van plezier maken en het liefst

Figuur 6: eigen communicatiestijl

Reflecties of 187


met zo veel mogelijk spontane mensen om zich heen. Ze houden van spektakel en hebben veel goede ideeën. Nog voor het eerste idee verteld is, heeft de promoter natuurlijk alweer een nog veel beter idee! Mensen zien promotors als sociaal en krachtig. Ze proberen anderen bij hun plannen en activiteiten te betrekken, vooral als het om ontspanning en vermaak gaat. Hoe meer zielen hoe meer vreugd! Promotor vinden het fijn om gewaardeerd te worden en dat mag dan meestal ook best en plein public en met een grote bos bloemen.

Weet wel dat het deze resultaten geen feiten zijn en dus niet altijd 100 % correct zijn. Wel geven ze je een richting aan opdat je er de zaken kan uithalen die voor jou van toepassing zijn (AMETHIST Developing People).

5.4.3 COMMUNICATIEVE WENDBAARHEID De communicatieve wendbaarheid is de mate waarin je in je eigen gedrag rekening houdt met de stijl van je gesprekspartner en met de gesprekssituatie. Dit zonder je eigen doel uit het oog te verliezen. In tegenstelling tot je eigen stijl kan je wendbaarheid per persoon en per situatie verschillend ervaren worden. We kunnen daarom besluiten dat wendbaarheid situatiegebonden is (GITP, 2007).

Het vergroten van je wendbaarheid kan effectief zijn in het communiceren. Maar het uitvoeren is wat anders. Hieronder reeds enkele algemene tips.

Ga na wat jouw eigen communicatiestijl is. Vraag aan anderen hoe zij jou zien en horen communiceren.

Verplaats je in jouw gesprekspartner en probeer zijn communicatiestijl vast te stellen. Dit doe je door de twee assen met gedragsdimensies te observeren (ruimte nemen – ruimte geven en inhouden – uiten).

Ga na waar de ander in zijn stijl behoefte aan heeft.

Bedenk hoe jij je zou kunnen aanpassen. Wat zou je meer of juist minder moeten doen?

Daarnaast kan je in bijlage ook een volledig overzicht vinden van de vier stijlen met elk hun sterke punten, valkuilen, do’s en don’ts56.

Onderstaande afbeelding treedt meer in detail en geeft de wendbaarheid per stijl aan.

Figuur 7: communicatieve wendbaarheid

5.4.4 UITWIJKGEDRAG Hoewel elke stijl wel een aantal mindere kantjes heeft, komen de echte valkuilen pas naar boven onder spanning of stress. En dan kiezen we, ongeacht onze stijl, allemaal voor vechten of vluchten. Zowel leidinggevenden als medewerkers trekken zich terug in hun comfortzone wat zich vertaalt in starheid en onwendbaarheid (GITP, 2007).

56

Zie Bijlage 2.1: Communicatiestijlen, -strategieën en –tools, p.1

Reflecties of 187


Een directief persoon onder spanning heeft als uitwijkgedrag drammen.

Een expressief persoon onder spanning heeft als uitwijkgedrag persoonlijk aanvallen.

Een coöperatief persoon onder spanning heeft als uitwijkgedrag sussen en berusten in de situatie.

Een beschouwend persoon onder spanning heeft als uitwijkgedrag de confrontatie vermijden.

Zeker als leidinggevende kan het dan wel handig zijn als je weet hoe medewerkers onder spanning aan te pakken. Een drammende directiever persoon laat je best even uitrazen. Je luistert actief en stelt open vragen waarbij je doorvraagt op feiten en pas nadien op gevoelens. Een persoonlijk aanvallend persoon laat je eveneens uitrazen. Je toont begrip en vraagt, in tegenstelling tot de drammende directief wel eerst door op de onderliggende emoties. Met een berustend coöperatief persoon heb je geduld. Na het stellen van open vragen en het achterhalen van de onderliggende emoties zoek je samen naar oplossingen. Tot slot is er nog de ontwijkende beschouwer. Ook hier neem je je tijd maar anders dan bij de berustend coöperator vraag je hier eerst naar de situatie en nadien pas naar de emoties. Ook zoek je niet samen naar oplossingen maar laat je hem zelf met oplossingen voor de dag komen.

5.4.5 Z-PATROON Soms zijn er situaties waarin de spanning zo hoog oploopt dat het gewone uitwijkgedrag niet afdoende is. Vluchten kan niet meer en vechten lijkt zinloos. We gaan van vluchten naar vechten en andersom, wat vaak een overdonderende ervaring is voor onze gesprekspartners.

Figuur 8: Z-patroon

Als de spanning toe blijft nemen, kan vluchten veranderen in vechten of andersom. Dat gebeurt echter alleen onder extreme omstandigheden zoals in situaties waarin iemand eigenlijk niet meer weet wat hij nog kan doen om zijn doel te bereiken. Alle vertrouwde remedies lijken geen effect te hebben. Hij schiet dan van het ene uitwijkgedrag in het andere. In zo’n situatie is iemand vaak zo boos of wanhopig, dat hij niet meer voor rede vatbaar lijkt. Het vechten vluchtpatroon van een persoon is afhankelijk van zijn communicatiestijl. Hieronder het patroon per stijl.

Houding Uitdrukking

Directief persoon

Van vechten naar vluchten, naar vechten, om als laatste te vluchten.

Expressief persoon

Van vechten naar vluchten, naar vechten, om als laatste te vluchten.

Coöperatief persoon

Van vluchten naar vechten, naar vluchten, om als laatste te vechten.

Beschouwend persoon

Van vluchten naar vechten, naar vluchten, om als laatste te vechten.

Tabel 7: Z-patroon per communicatiestijl

Reflecties of 187


5.5 LEIDEN, BEGELEIDEN EN COACHEN

Competentie 3: De manager voert een goed personeelsbeleid.

Deelcompetentie: De manager kan leiden, begeleiden en coachen.

"A leader is one who knows the way, goes the way, and shows the way." John C. Maxwell

5.5.1 LEIDERSCHAP VERSUS MANAGEMENT Leiderschap wordt door Balans

57 omschreven als een interactief proces dat richting brengt en inspireert om

die richting te volgen (Balans, 2013). Peter Drucker definieert het als volgt: “Leiderschap is het opwerken van de medewerkers visie naar een hoger niveau, het opkrikken van een medewerkers presteren naar een hogere standaard en het bouwen van een persoonlijkheid verder dan de normale begrenzing.” Dit zijn slechts twee van de honderden definities. Stogdill haalde in zijn boek van 1974 immers al aan dat er haast zoveel verschillende definities van leiderschap zijn, als er personen zijn die hebben getracht het concept te omschrijven. Tot op heden is dit nog niet veranderd en bestaat er bijgevolg nog steeds geen consensus over een definitie. Wel blijkt er een uniformiteit te zijn rond het feit dat leiderschap een interpersoonlijk gebeuren is; een beïnvloedingsproces: de leider beïnvloedt namelijk de volgeling in een bepaalde richting. We kunnen besluiten dat leiderschap kan worden beschreven als "dat ‘iets’ meer dat sommigen gedaan krijgen van anderen, waardoor meer geschiedt dan het opvolgen en uitvoeren van de routine-directieven." (Goeminne, Leiderschap, 2013)

Daarnaast zal jou ongetwijfeld reeds opgevallen zijn dat je medewerkers je zien als een leidinggevende, ook al draag je de titel van manager. Het al dan niet aanwezige verschil tussen leiders en managers houdt de wereld nog steeds in de ban. Sommigen zeggen dat het overeenkomt en er geen wetenschappelijk onderbouwd verschil is, anderen spendeerden jaren aan het neerpennen van het verschil tussen deze termen. Terwijl leidinggeven wordt gedefinieerd als elke poging om het gedrag van een ander of een groep te beïnvloeden zonder gebruik van dwang, wordt managen omschreven als het afstemmen van mensen, middelen en technologie om de organisatiedoelen te bereiken (Goeminne, Leiderschap, 2013). Ook Balans, die boven reeds een duidelijke definitie gaf over leiderschap, gaf voor het begrip management haar visie weer. Management wordt door hen omschreven als een interactief proces dat personele, financiële en materiële middelen efficiënt inzet en op elkaar afstemt om zo de organisatiedoelen te bereiken (Balans, 2013).

Je kiest uiteraard zelf hoe je jezelf ziet en of je al dan niet meegaat in de opsplitsing. Ongeacht jouw keuze, moet je ook even stilstaan bij de waarom-vraag: “Waarom is leiderschap nodig?” Het antwoord zou te vinden zijn in de onvolledigheid van het organisatieontwerp. Vooraf opgestelde regels en procedures zijn nodig, maar er is steeds een leidinggevende nodig die deze regels durft overtreden of verwaarlozen. Het organisatieontwerp moet immers kunnen inspelen op veranderingen, typisch menselijke problemen e.d. Meer nog, dit typsich menselijke karakter van organisaties maakt leiderschap onmisbaar. Ieder lid van de organisatie brengt een stuk organisatievreemde cultuur binnen waar de organisatie dan via leiderschap dient op in te spelen. Ook voor elk individu is leiderschap te verkiezen boven regels. Een individu kan je namelijk beïnvloeden; je kan er mee onderhandelen of afspraken mee maken. Regels kan je enkel volgen of overtreden (Goeminne, Leiderschap, 2013). En precies daarom ben jij als leider of manager nodig.

5.5.2 LEADERS ARE MADE RATHER THAN BORN (WARREN BENNIS) Geen geboren leider? Geen nood, de meeste leiders worden gemaakt, niet geboren. Denken we maar aan wat Vince Lombardi ooit zei: “Leaders aren’t born, they are made. And they are made just like anything else, through hard work. And that’s the price we’ll have to pay to achieve that goal, or any goal.”

Juist. Hard werken is de boodschap. En dat begint bij het kennen en ontwikkelen van de essentiële

leiderschapsvaardigheden. Deze kunnen we onderverdelen in basisvaardigheden en gevorderde vaardigheden.

Hoewel er meestal gezegd wordt dat je eerst de basis moet kunnen alvorens door te gaan naar een volgend

niveau; is dit hier niet het geval. Een degelijke kennis van de basisvaardigheden is uiteraard wel vereist, maar

als leidinggevende moet je beide vaardigheden terzelfdertijd kunnen toepassen.

57

Centrum voor Agogische Vorming en Opleiding

Reflecties of 187


5.5.3 BASISVAARDIGHEDEN Laten we in eerste instantie eens nader bekijken wat de basisvaardigheden juist zijn en wat ze inhouden. Ze worden gebundeld onder het acroniem CARE:

Cognitieve vaardigheden: het vermogen om helder te denken en problemen te analyseren;

Actievaardigheden: het vermogen om dingen gedaan te krijgen, bijvoorbeeld delegeren, motiveren en communiceren;

Relatievaardigheden: essentieel leiderschapsgedrag en sociale vaardigheden, vertrouwen en effectieve werkrelaties opbouwen;

Expertvaardigheden: technische kennis die te maken heeft met je werk.

In Chris Roebucks boek Leidinggeven wordt CARE vergeleken met een hangmat tussen de bomen. Ontbreekt er één steunpunt dan zal de hangmat misschien nog blijven hangen, maar het zal zeker niet optimaal zijn. Ontbreken er twee steunpunten, dan wordt de zaak delicater en is de kans nog groter dat het misgaat. En exact ditzelfde geldt voor de vaardigheden. Een leider die een van de vier vaardigheden minder goed bezit zal nog wel goed functioneren, maar zal sowieso tekortschieten. Een leider die twee van de vier vaardigheden mist zal vaker de mist ingaan en bijgevolg als een minder goede leider beschouwd worden (Roebuck, 2000). Gaan we even dieper in op elk van deze vaardigheden.

5.5.3.1 COGNITIEVE VAARDIGHEDEN Cognitieve vaardigheden stellen ons, leidinggevenden, in staat om helder over problemen te kunnen nadenken, om plannen te maken, om alternatieven en nieuwe ideën niet zomaar uit te sluiten en om beslissingen te nemen. Het beheren van deze vaardigheid vereist geen hoog IQ, enkel logisch nadenken.

De grootste fout die leiders maken is het gebrek aan zelfzorg. Je moet jezelf eerst kunnen leiden alsvorens anderen te gaan leiden. Je moet zorgen dat je jouw eigen tijd kan managen alvorens die van anderen te gaan managen. Prioriteren, plannen en probleemoplossen maken allen deel uit van je eigen effectieve timemanagement. En precies daarvoor zijn de actiegerichte vaardigheden een must.

“Le temps est immobile. Simplement, c'est nous qui nous déplaçons dans une mauvaise direction.” - Stanislaw

Prioriteren Mijn dagelijkse sprint naar persoonlijke effectiviteit. Zo kan timemanagement volgens dhr. Debruyne omschreven worden. En timemanagement kan daarbij gelijkgesteld worden aan prioriteitenmanagement.

Effectief tijdsbeheer houdt in dat je je tijdsproblemen op een geordende, hiërarchische wijze benadert. Concreet wil dit zeggen dat problemen enerzijds hun betekenis verliezen wanneer je ze aanpakt op een hoger niveau dan dat het probleem zich werkelijk bevindt. Anderzijds overstijgt een oplossing op een hoger niveau die van een lager niveau in effeciëntie.

Op een eerste niveau situeert zich ‘de tijd’. Door technieken te gebruiken win je tijd en kan je sneller en efficiënter werken. Denken we hierbij maar aan het verwerken van informatie door snellezen of vergaderen of aan het gebruik van technische hulpmiddelen zoals GSM, mail, laptop ... Een grote valkuil blijft echter dat deze technische hulpmiddelen eerder verslavend dan bevrijdend werken en dat tijd sparen, in tegenstelling tot wat velen denken, het tijdsprobleem nooit zal oplossen.

Op een tweede niveau vinden we de modellen terug. Deze modellen helpen je om inzicht te krijgen en orde te scheppen. Je kan er niet alleen ‘de tijd’ maar ook ‘onze tijd’ mee beheren. We onderscheiden volgende wetten of modellen:

Basiswet Vaststelling Aanpak

Wet van Parkinson Elke activiteit breidt zich uit in functie van de beschikbare tijd.

Vooraf bepalen hoeveel tijd je aan een bepaalde activiteit zal besteden.

Wet van Pareto Input (tijd) van 20 % realiseert 80 % van het resultaat (output).

Tijd doelgericht (output) besteden; investeren in 80 % van het resultaat.

Eisenhowerprincipe Belangrijke dingen hebben nooit haast, dringende dingen zijn zelden belangrijk.

Maak een onderscheid tussen belangrijke en dringende zaken. Zie figuur 9.

Wet van Murphy Alles wat kan verkeerd lopen, zal verkeerd lopen.

Rekening houden met toevalligheden en storingen en deze meenemen in de planning.

Tabel 8: basiswetten van tijdsbeheer

http://www.evene.fr/citations/mot.php?mot=temps

http://www.evene.fr/citations/mot.php?mot=immobile

http://www.evene.fr/citations/mot.php?mot=simplement

http://www.evene.fr/citations/mot.php?mot=deplacons

http://www.evene.fr/citations/mot.php?mot=mauvaise

http://www.evene.fr/citations/mot.php?mot=direction

http://www.evene.fr/celebre/biographie/stanislaw-jerzy-lec-172.php

Reflecties of 187


Figuur 9: Eisenhowerprincipe model

Valkuilen van deze modellen zijn echter wel dat ze het doel i.p.v. het middel worden en dat je meer tijd spendeert aan het categoriseren van je taken als aan het uitvoeren ervan.

Een derde niveau omvat afspraken. Als je (correcte) afspraken maakt, stem je je tijd af op die van omgeving en verwacht je van je omgeving hetzelfde (‘onze tijd’). Dit niveau gaat uit van het principe dat je nooit alleen aan timemanagement doet. Alle tijd is immers onderhandelde tijd. Je respecteert hiervoor best de bovenvermelde basiswetten en modellen en maakt hierover afspraken. Belangrijk hierbij is dat je de gemaakte afspraken vastlegt, communiceert, toetst en bijstuurt waar nodig. Valkuilen hier zijn het maken van afspraken zonder ze te toetsen of zonder ze bij te sturen. Daarom is er nood aan communicatie over gemeenschappelijke doelen en waarden.

Deze waarden vinden we terug in het vierde niveau. Je besteedt er tijd aan wat jij zinvol vind en stemt dit af op wat jouw organisatie zinvol vindt (‘mijn tijd’). Tijd is economisch gezien het meest objectieve gegeven, maar in de praktijk het meest subjectieve gegeven. Timemanagement is prioriteitenmanagement maar je moet het toepassen binnen je persoonlijk en ‘jullie’ gemeenschappelijk waardepatroon. Om dit te kunnen uitvoeren moet je een duidelijke persoonlijke visie hebben en je eigen levensdoelen kennen. Daarnaast ontwikkel je een gemeenschappelijke visie (waardepatroon) en werk je aan gezamenlijke doelstellingen (missie, opdrachtsverklaringen ...). Hou hiervoor zeker rekening met je stakeholders en hun verwachtingen (Debruyne, 2012).

Om dit alles te vertalen naar de praktijk kan methodisch werken wel wat hulp bieden:

Ken je (persoonlijke) doelstellingen;

Ken de inhoud en de opdracht van je functie;

Focus op het voorgaande, stel prioriteiten en schrap daarbij activiteiten die geen waarde toevoegen (cfr. D-kwadrant in het model van Eisenhower);

Onderneem acties op een efficiënte manier;

Speel (liefst creatief) in op wijzigende omstandigheden.

Daarnaast zijn er nog enkele andere manieren om het schaarse middel tijd beter te beheren (Roebuck, 2000).

Delegeer wat kan gedelegeerd worden;

Leer neen zeggen. Aanvaard geen werk dat je toch niet gedaan krijgt;

Vermijd uistel – doe het gewoon;

Verdeel grote taken in kleine taken;

Onderneem actie op een document, delegeer het, archiveer het of gooi het weg;

Werk vanuit waarden en vanuit wat je boeit;

Ken je top vijf van tijdverspillers.

Reflecties of 187


Probleemoplossen “Jumping to conclusions is like putting two and two together and getting five.

When our minds race in the wrong direction, it can lead to false conclusions.” - Unknown

Een oplossingsgericht vermogen is niet aan iedereen gegeven. Toch kan een beetje structuur in je aanpak problemen veel efficiënter en vooral veel sneller wegwerken. Een eerste stap bestaat uit het benoemen van het werkelijke probleem. Hoewel je nu waarschijnlijk denkt logisch toch, gebeurt het maar al te vaak dat het ‘jump to conclusion’-fenoneem wordt toegepast. Nog nooit bij je hogere geweest met het probleem “we hebben nieuwe computers nodig”? Juist. Dan kan ik je nu vertellen dat je het ‘jump to conclusion’-fenoneem onder de knie hebt. Helaas is dit niet de juiste aanpak.

Achterhaal en benoem het werkelijke probleem en noteer je voorbarige conclusies onder alternatieven. Een tweede fase omvat de analyse van het probleem en een gewenste situatie waarbij je doelen voor jezelf opstelt. Je beschrijft erin wat je wil bereiken. Verzamel nadien de nodige informatie. Ga daarvoor zeker ook eens langs bij je team. Zij kunnen immers kennis hebben van zaken die jij nog niet in rekening had gebracht. Vervolgens mag je alternatieven bedenken. Laat je hierbij echter niet meesleuren door het verleden en staar je tevens niet blind op die ene juiste oplossing. Vaak hebben problemen meerdere mogelijke oplossingen. De moeilijkheid is alleen om ze allemaal op te sommen. Zorg daarom zeker dat je samen zit met de probleemeigenaars als met je teamleden. Een gevarieerde groep zal vaak tot meer en betere alternatieven komen dan enkel jijzelf. In ee laatste fase evalueer je alle gevonden alternatieven aan vooropgestelde criteria en kan je zo een juiste oplossing bekomen (Roebuck, 2000).

Plannen Zoals John Wooden ooit zei: “Failing to prepare is preparing to fail.” Plannen doe je dagelijks en is essentieel in het bereiken van je doelstellingen. De formule van de beroemde dichter Rudyard Kipling kan daarbij een handig hulpmiddel zijn:

Ik heb zes goede vrienden, Ze hebben me alles geleerd wat ik weet,

Wat, Waarom en Wanneer, Hoe, Waar en Wie.

Vertalen we dit even naar de praktijk, dan komen we tot volgende esentiële vragen:

1. Wat wil ik bereiken? 2. Waarom moet dit gebeuren? 3. Wanneer moet het klaar zijn? 4. Wat is de beste aanpak? 5. Waar vindt het plaats? 6. Wie neemt eraan deel?

5.5.3.2 ACTIEGERICHTE VAARDIGHEDEN Actiegerichte vaardigheden werden hierboven reeds omschreven als de vaardigheden om dingen gedaan te krijgen, zoals communiceren, delegeren en motiveren. Deze competenties laten je toe je plannen in de praktijk om te zetten.

Communiceren Miscommunicatie vormt de grootste oorzaak van problemen op het werk. Zoals we onder 5.4 Communicatiestijlen zagen, is transparante communicatie essentieel. Hieronder kort de communicatieprincipes nog eens op een rijtje (Roebuck, 2000):

1. Formuleer een duidelijke , simpele boodschap in een vorm die past bij de ontvanger; 2. Zorg dat de omgeving past bij de boodschap die u probeert over te brengen; 3. Vraag de ontvanger om aandacht; 4. Breng de boodschap zodanig over dat de ontvanger u goed kan begrijpen; 5. Controleer of de boodschap begrepen is. Verzamel feedback via open vragen en actief luisteren.

Delegeren Delegeren betekent beroep doen op de bekwaamheden van anderen, anderen in staat stellen beslissingen te nemen die jij als chef zelf zou nemen (en meestal zelf neemt) en de besluitvorming omtrent aspecten van het prodcutieproces terugbrengen naar de basis van het bedrijf. Specifiek betekent dit voor jou als leidinggevende

http://www.searchquotes.com/quotation/Jumping_to_conclusions_is_like_putting_two_and_two_together_and_getting_five._When_our_minds_race_in/288740/

http://www.searchquotes.com/quotation/Jumping_to_conclusions_is_like_putting_two_and_two_together_and_getting_five._When_our_minds_race_in/288740/

Reflecties of 187


dat je domeinen afstaat waar je zelf goed in bent (en die je meestal wel graag doet) en dat je dus verantwoordelijkheden afstaat (Debruyne, 2012).

Leidinggevenden nemen meestal slechts twee posities in: of ze delegeren niet of ze delegeren te veel. En té is nooit goed. Daarom is het noodzakelijk dat je weet wat wel en niet kan gedelegeerd worden. Algemeen kunnen we stellen dat enkel functionele vaardigheden gedelegeerd mogen worden. Management- en persoonlijke vaardigheden blijven dus volledig onder jouw takenpakket. Verduidelijken we dit even a.d.h.v. een paar voorbeelden (Debruyne, 2012) (Roebuck, 2000).

Taken die je over het algemeen kan delegeren:

Opleiding en training van medewerkers;

Routinetaken, minder belangrijke taken en dagelijks terugkerende taken;

Taken die een uitdaging vormen voor de betrokkenen en hen zullen helpen hun vaardigheden te ontwikkelen.

Taken die je niet moet delegeren:

Complexe of gevoelige zaken;

Opvolging van discipline;

Aspecten omtrent leiderschap.

Taken die je niet mag delegeren:

Globale managementverantwoordelijkheden (plannen, organiseren, opvolgen, bijsturen ...)

Projecten die medewerkers niet aankunnen;

Projecten waarop medewerkers niet voorbereid zijn.

In crisissituaties kan het echter wel zijn dat ook management- of persoonlijke vaardigheden moeten worden gedelegeerd. Wijs dan steeds een vervanger aan (via procedures) en leg het takenpakket vast binnen het team. Tevens reduceer je de taken en projecten tot enkel diegenen die hoogst noodzakelijk zijn. Je kan dit doen m.b.v. vooraf afgesproken criteria.

Indien je deze aan deze voorwaarden van delegeren voldoet, ben je de eerste stap in het effectief delegeren meester. Maar om het effectief delegeren volledig te beheersen kan volgende aanpak hulp bieden.

In eerste instantie zorg je ervoor dat de opdracht is gepreciseerd. Dit houdt in dat het doel door beide partijen is gekend, dat de grenzen zijn afgebakend en dat de achtergrond is gesitueerd.

In een tweede fase wordt de best geschikte medewerker gekozen. Je kijkt daarvoor wie er beschikbaar is, of je één of twee personen nodig hebt en of de kwaliteit van het werk verzekerd blijft indien je het aan die bepaalde persoon geeft (Debruyne, 2012). Kennis of ervaring enerzijds en motivatie of commitment anderzijds, kunnen je hierbij helpen. Aan deze criteria worden medewerkers namelijjk opgedeeld wat tegelijkertijd je delegatieniveau bepaalt. We onderscheiden de beginner, de lerende, de vaste kracht en de uitblinker. Bekijken we in volgende tabel de kennis en motivatie per categorie.

Categorie Kennis of ervaring Motivatie of commitment

Beginner Laag Zeer hoog

Lerende Gemiddeld Hoog

Vaste kracht Hoog Gemiddeld

Uitblinker Zeer hoog Zeer hoog

Tabel 9: competentieniveaus

Zorg dat je weet op welk niveau elke medewerker staat per taak. Enkel op die manier kan je de best geschikte medewerker uitkiezen. Vergeet daarbij ook niet bovenstaande ‘ingebeelde’ lijst aan te passen. Door het uitvoeren van taken stijgt het niveau van je medewerkers namelijk telkens weer (Roebuck, 2000).

Nadien ga je na of de medewerker goed is voorbereid. Dit doe je door te kijken of hij over voldoende en juiste informatie beschikt, of hij het belang van de opdracht begrijpt en of hij voldoende armslag krijgt bij de uitvoering van de opdracht. Bepaal daarbij ook je eigen rol. Ga jevoor de controlerende, de coachende, de adviserende of de coördinerende rol? Bij de controlerende rol hou je je medewerker (of het team) nauwlettend in de gaten en doorloop je de taak stap voor stap. Je toont of vertelt wat er precies moet gebeuren. Als coach laat je de medewerker de taak zelfstandig uitvoeren, maar geef je proactief advies en aanmoediging waaneer je denkt dat dit nodig is. Stap je in de adviserende rol dan lijk je op de coach, maar is je

Reflecties of 187


advies en ondersteuning slechts reactief. Je geeft deze m.a.w. alleen als erom gevraagd wordt. Bevind je jezelf in de rol van de coördinator dan draag je de volledige verantwoordelijkheid over aan je medewerker (of het team). Je coördineert dan enkel de verschillende taken binnen het team. Er wordt een rapporteringssysteem ingesteld zodat je op de hoogte blijft van de voortgang en de afronding. Het spreekt voor zich dat de leidinggevende zijn rol afstemt per taak en per medewerker. Merk je dat er meer of minder ondersteuning nodig is, dan kan je vlot omschakelen naar de gewenste rol.

Een vierde stadium is bedoeld voor jou als leidinggevende om het werkveld voor te bereiden. Je zorgt dat jouw werkveld op de hoogte is van de opdracht en de inhoud van wat er werd gedelegeerd alsook van de persoon die de taak op zich heeft gekregen.

Daarna zorg je voor een genuanceerd beleid waarbij je erop wijst dat controle noodzakelijk is. Je legt niet alleen de wijze van controle vast (formeel of informeel, mondeling of schriftelijk) maar ook de wijze van opvolging. Zal dit gebeuren via vraagstelling of via feedback?

Een zesde stap in het doelmatig delegeren houdt in dat je de problemen doorlopend aanpakt en niet wacht tot op het einde wanneer het reeds veel te laat is. Zoals Arnold Glasow verkondigde: “een van de leiderschapstesten is het vermogen om een probleem te herkennen vooraleer het een noodsituatie wordt.” Naast het herkennen van het probleem wordt van jou dus ook verwacht dat je het behandelt. In een laatste fase wordt de opdracht formeel afgesloten en geëvalueerd (Debruyne, 2012).

Motiveren “L'enthousiasme est à la base de tout progrès.” - Henry Ford

Effectief communiceren en delegeren zijn cruciale vaardigheden om je medewerkers gemotiveerd te krijgen een taak te doen. Maar, dit geldt ook omgekeerd; als je medewerkers gemotiveerd zijn, wordt communiceren en delegeren zoveel eenvoudiger. Bovendien gaat motivatie ook samen met enthousiasme. Hoe gemotiveerder je medewerker is, hoe meer hij dit zal uitstralen. Medewerkers motiveren is echter niet zo eenvoudig als het klinkt. Iedere medewerker wordt immers door een andere factor aangemoedigd.

Zo kunnen we in eerste instantie al een onderscheid maken tussen de verschillende behoefteniveaus van de behoeftepiramide van Maslow. Waar veel leidinggevenden ervan uit gaan dat geld, vakantie en promoties bovenaan staan, leert de praktijk ons dat dit niet het geval is. Je werknemers hebben waarschijnlijk wel voedsel en water, zekerheid en onderdak. Dan blijven enkel nog de bovenste lagen over om je medewerkers te motiveren. Elke medewerker heeft nood aan sociale contacten. Ongeacht in welk mate dit is, het ontwikkelen van een teamgeest is daarvoor toch belangrijk. Is deze behoefte bevredigd, dan kan overgegaan worden tot een volgende behoefte, namelijk prestige. Deze nood aan erkenning uit zich bij iedere werknemer anders.

Sommige medewerkers willen een ‘zichtbare’ promotie of een complimentje ten aanzien van het hele team, anderen waarderen het meer als je dit onder vier ogen doet. Je hoeft er geen plaatje bij dat het kennen van je team daarvoor onmisbaar is. Een laatste behoefte waar een sterke motivatie aan vasthangt is de behoefte aan zelfverwezenlijking en –ontplooiing. Toch blijkt dit vaak de moeilijkst te bevredigen behoefte te zijn. Zelfverwezenlijking en het bereiken van de innerlijke doelen is wat mensen echt willen. Het is vaak een combinatie van zowel doelen op het werk als doelen in zijn privé-leven, waarbij je de medewerker moeilijker kan helpen bij dit laatste aspect. Toch blijft het de moeite de medewerker te steunen in het nastreven van zijn professionele doelen (Roebuck, 2000).

Naast de behoeftepiramde van Maslow zijn er ook andere factoren die motivatie eenvoudiger of moeilijker kunnen maken. Zo beïnvloeden medewerkers hun leidinggevende door de betekenis die zij aan de arbeid geven. Instrumentele medewerkers werken hoofdzakelijk voor het loon. Het is dan ook zeer moeilijk deze medewerkers te motiveren voor de ontwikkeling van zelfverwezenlijking. Daartegenover staan de medewerkers die persoonlijke arbeid verrichten. Zij komen minder voor het loon maar vooral voor de voldoening die zij van hun werk krijgen. Het spreekt voor zich dat deze categorie sneller en gemakkelijker te motiveren valt. Tot slot hebben we nog een tussencategorie, namelijk zij die om functionele redenen arbeid verrichten. Zij komen gedeeltelijk voor het geld, gedeeltelijk voor de voldoening. Ook deze soort valt nog degelijk te motiveren (Debruyne, 2012).

Het boek Managen voor Dummies maakte destijds een top tien motivatoren op. Hoewel het boek dateert van 1998, blijkt er op heden weinig of geen verschil op te merken tussen de medewerkers toen en nu. Daarom kunnen we deze top tien best allemaal even doornemen (Economy & Nelson, 1998).

Bedank werknemers als ze goed werk hebben geleverd.

Neem de tijd om naar je werknemers te luisteren.

http://www.evene.fr/citations/mot.php?mot=enthousiasme

http://www.evene.fr/citations/mot.php?mot=base

http://www.evene.fr/citations/mot.php?mot=tout

http://www.evene.fr/citations/mot.php?mot=progres

http://www.evene.fr/celebre/biographie/henry-ford-521.php

Reflecties of 187


Geef specifieke feedback over de prestaties van je medewerkers.

Streef naar een werkomgeving die gekenmerkt wordt door openheid, vertrouwen en plezier. Moedig nieuwe ideeën en initiatieven aan.

Geef informatie over nieuwe strategieën van je bedrijf en de plaats die iedere werknemer in het geheel inneemt.

Betrek werknemers bij belsissingen.

Stimuleer de betrokkenheid van je medewerkers bij hun werk en hun werkomgeving.

Geef mensen de kans te groeien en nieuwe vaardigheden aan te leren.

Successen van je organisatie zijn het waard om gevierd te worden! Maak tijd voor samenkomsten en activiteiten die de teamgeest en het moreel stimuleren.

Neem prestaties als basis voor waardering, beloning en promotie van mensen. Besteed aandacht aan degenen die te weinig presteren: zorg ervoor dat ze beter gaan presteren of anders de organisatie verlaten.

5.5.3.3 RELATIEVAARDIGHEDEN Onder relatievaardigheden verstaan we zowel de sociale vaardigheden die de relatie met je team versterken als deze waardoor je met anderen buiten je team kan samenwerken. Daarnaast staan de relatievaardigheden in verbinding met emotionele intelligentie. Dit slaat op de capaciteit om onze eigen gevoelens en die van anderen te herkennen, om onszelf en anderen te motiveren en om goed om te gaan met eigen emoties en emoties bij relaties (Goleman, 1999). De kritieke factoren om de relatievaardigheden te bezitten zijn zelfvertrouwen en zelfbewustzijn, integriteit, enthousiasme en gedrevenheid, empathie en sociale vaardigheden (Roebuck, 2000).

5.5.3.4 EXPERTVAARDIGHEDEN Expertvaardigheden vormen op zich geen echt gedrag, maar leiders moeten wel hun vak kennen. Dit houdt in dat je over de nodige kennis en ervaring moet beschikken om je werk aan te kunnen. Tevens moet je door je eigen kennis en ervaring je teamleden in staat stellen hun eigen kennis en ervaring optimaal te benutten.

Weet tot slot nog dat jouw voorbeeld cruciaal is. Je team volgt immers al dan niet bewust jouw voorbeeld op. Al de bovenvermelde vaardigheden kunnen je daarom wel degelijk helpen om het goede voorbeeld te geven. Gedraag je zoals je wilt dat jouw teamleden zich gedragen (Roebuck, 2000).

5.5.4 GEVORDERDE VAARDIGHEDEN

5.5.4.1 "FEEDBACK IS THE BREAKFAST OF CHAMPIONS." - KEN BLANCHARD Feedback geven en krijgen kan gezien worden als een belangrijke motivatieversterker. Lijkt simpel, maar is het niet. Of misschien wel, als je het op de juiste manier doet. Iedereen beweert vertrouwd te zijn met het geven van feedback, maar de praktijk leert ons dat slechts weinige leidinggevenden dit op regelmatige basis doen. Ze wachten af tot het functioneringsgesprek, dat in vele gevallen ook al niet periodiek gehouden wordt. Hetzelfde geldt voor het geven van negatieve feedback. Dit soort feedback geven doet niemand graag en wordt daarom des te meer uitgesteld. Wordt deze toch gegeven, dan voelen leidinggevenden zich niet zeker en komt de boodschap verkeerd over (Roebuck, 2000). In het andere geval sparen de leidinggevenden alle feedback op en storten die in één klap uit over hun medewerkers (Economy & Nelson, 1998). Jammer genoeg brengen beide methodieken nog meer problemen met zich mee. Net om deze reden lijkt het toch interessant even stil te staan bij het aspect feedback geven.

"Komplimente sind wie Parfüm. Sie dürfen duften, aber nie aufdringlich werden." - Oscar Wilde

Je medewerkers prijzen is een goede motivatieversterker. Geef je medewerkers daarom regelmatig een complimentje. Het toont dat je waardeert wat hij gedaan heeft en dat zijn harde werk de moeite waard is. Maar, zoals Oscar Wilde zei en zoals wij het bekende gezegde "overdaad schaadt" hebben, mag je niet alles becomplimenteren. Op die manier verliezen complimenten immers hun waarde en hebben ze geen effect meer. Daarom is het gestructureerd prijzen bedacht. Een voorbeeld om deze methode te begrijpen.

Omschrijving Voorbeeld

Zeg het basiscompliment Goed gedaan. Vermeldt wat er goed was Je hebt er drie uur extra aan gewerkt... Geef aan waarom dat goed was ...waardoor het eerder klaar was dan gepland.

Deel het effect mee op het team en de organisatie Hierdoor waren andere onderdelen van het project ook eerder klaar. De klant was daar blij mee.

Reflecties of 187


Verduidelijk wat dit zegt over hem Hieruit blijkt hoezeer je je ontwikkeld hebt en je inzet voor het team. Bedankt, heel goed gedaan.

Tabel 10: gestructureerd prijzen

Je begrijpt nu waarschijnlijk nog beter waarom complimenten geven geen routine mag worden. Kies daarom het geschikte moment en wissel af tussen het geven van positieve feedback voor kleine en grote taken (Roebuck, 2000).

Naast de positieve feedback is ook de negatieve feedback belangrijk. Je hebt immers net zo geoefend in het geven van positieve feedback en in het scheppen van een band tussen jou en je collega's. Het geven van negatieve feedback kan op verschillende manieren.

In een eerste methode beschrijf je het gedrag, vb. "ik zie dat ...". Let erop dat je hier geen waardeoordeel vormt. Je gebruikt ook steeds de ik-vorm voor het overbrengen van je boodschap. Beschrijf het effect van dat gedrag op jou en geefde gesprekspartner tijd en ruimte om te reageren op wat je zegt. Benoem tot slot ook verbetermogelijkheden onder de vorm van een positief verzoek. "Doe alsjeblieft ..." is daar een mooi voorbeeld van (Lescrauwaet, 2013).

Daarnaast is er de I FRIT methodiek58. Deze berust op intentie, feiten, reacties, impact en toekomst. Vooraleer je het gesprek start, ga je best je intenties na. Ga na wat het doel is van je feedback en wat je ermee wil bereiken. Zie het daarenboven ook als een laatste reflectie waarbij je jezelf afvraagt of je ergernis wel terecht is en of het gesprek wel degelijk de moeite waard is. Indien je hiervan overtuigd bent, kan je aan het gesprek beginnen.

Het gesprek vloeit meestal voort uit een reeks gebeurtenissen die zich hebben voorgedaan bij een bepaalde medewerker. Je geeft dan ook de feiten weer; namelijk het gedrag dat je medewerker heeft gesteld, het tijdstip waarop dit gebeurde en de omstandigheden waarin dit plaatsvond. Let er wel op dat je enkel de feiten meeneemt in je argumentering; d.w.z. enkel concrete gedragingen of resultaten die je opgemerkt hebt. Meningen en interpretaties laat je dus achterwege.

Beschrijf in een volgende fase de reacties, gevoelens of gedachten die dit gedrag bij jou teweeg brachten. Gebruik m.a.w. de ik-vorm om dit uit te drukken. Laat daarna ook de andere tijd en ruimte om te reageren.

Het weergeven van de impact dat zijn gedrag heeft op andere collega's, op het team, op de klanten, op de organisatie zorgt ervoor dat je de persoon bewuster maakt van de gevolgen van zijn gedrag. Op die manier zal hij misschien ook meer openstaan om eraan te werken.

En dat is meteen ook de laatste fase in dit model: de toekomst of de taak. Formuleer een concrete en duidelijke taak en maak afspraken over wat er nu precies zal gebeuren. Geef daarbij ook weer wat je specifieke verwachtingen zijn. indien mogelijk denk je zelf ook mee hoe je de ander zijn gedrag kan aanpassen (Vanden Bulcke) (Van Hoecke).

Om de I FRIT methode correct toe te passen zijn er nog enkele randvoorwaarden waarmee rekening mee moet gehouden worden, namelijk (Vanden Bulcke):

Geef steeds individuele feedback;

Spreek enkel over objectieve feiten;

Formuleer steeds een ik-boodschap;

Zorg ervoor dat je feedback kort en bondig is en niet langer duurt dan vijf minuten.

Naast deze modellen en hun randvoorwaarden zijn er ook nog een paar algemene voorwaarden die zeker niet uit het oog mogen verloren worden (Lescrauwaet, 2013).

Er dienst een basis van vertrouwen te zijn;

De ontvanger dient open te staan voor feedback;

Je vraagt bij voorkeur toestemming om feedback te geven.

We kunnen besluiten dat feedback geven geen kinderspel is, maar het wel wordt als je meester bent over de technieken. Naast deze formelere aanpak kan je ook informele feedback geven. Neem je werknemer daarvoor even mee voor een wandelingetje of spreek hem aan tijdens de lunch. Je vraagt hoe het ermee gaat, of er geen vragen zijn, of er zich geen problemen voordoen ... Tevens kan je je medewerker nog even kort bedanken voor iets dat hij heeft gedaan. Je sluit uiteraard af met te vermelden dat hij jou steeds kan bereiken mocht er iets zijn (Economy & Nelson, 1998).

58

Zie Bijlage 2.2: Leiden, begeleiden en coachen; p.2

Reflecties of 187


Naast het geven van feedback is ook het ontvangen van feedback en hier specifiek kritiek een belangrijke vaardigheid. Maar, het ligt in de aard van de mens om dit niet te beheersen. Slechts weinigen kunnen van nature uit goed omgaan met kritiek.

Om kritiek te leren aanvaarden kan je gebruik maken van het SMAL!-principe59. Deze vijf stappen zouden het proces van kritiek geven voor beide partijen iets efficiënter moeten laten verlopen (D'hoe, 2013).

Stop: tel tot tien en laat je emoties in gedachten los;

Mantra: toon en vermeld dat je geïnteresseerd bent, dat je ervoor openstaat;

Affirmeer: ga niet onmiddellijk in de verdediging (ja, maar ...). Let op: affirmeren is niet gelijk aan gelijk geven! Toon begrip, herhaal en herformuleer zodat zowel jij als de andere weet dat je boodschap correct ontvangen hebt;

Luister: luister actief naar relevante zaken;

Informeer: geef tot slot je eigen visie.

Om het feedbackgebeuren af te sluiten nog een gouden raad: het belangrijkste kenmerk van effectieve

negatieve feedback is het helpen van je medewerker om zijn prestaties in de toekomst te verbeteren, niet om

hem af te straffen voor fouten uit het verleden (Roebuck, 2000).

5.5.4.2 COACHEN "Coaching is unlocking a person’s potential to maximize their own performance.

It is helping them to learn rather than teaching them.” - Timothy Gallwey

Coachen is een interactief proces dat het leervermogen van individuen en teams vooruit helpt zodat ze hun zelfsturend vermogen verrijken en aanwenden (Goeminne, 2013).

Hoewel coaching een interactief proces is, speelt de coach nooit zelf mee. Hij leidt het team, geeft training, leiding, duidelijke sturing en veel ondersteuning, maar laat het team alles zelf doen. Zijn taak is enkel toe te kijken vanaf de zijlijn (Economy & Nelson, 1998). Precies dit proces kan helpen om de prestaties, motivatie en vaardigheden van zowel elke individuele medewerker als van het team te verbeteren. Je medewerkers worden zo immers gedwongen meer verantwoordelijkheden op zich te nemen waardoor niet alleen hun zelfvertrouwen een boost krijgt maar ze ook zelf ervaren dingen te kunnen realiseren die ze voordien onmogelijk achtten.

Coaching is een zeer ruim begrip dat wat verduidelijking vraagt om het effectief te kunnen toepassen. Zoals reeds aangehaald is het een proces dat net als de meeste processen bestaat uit een aantal fasen. Pas je deze herhaaldelijk toe in de praktijk, dan zullen ze jou helpen effectiever en efficiënter te coachen60.

In een eerste fase kies je het onderwerp van de coaching. Dit kan je ofwel zelf kiezen ofwel opdragen aan je medewerkers. Zo kan je bijvoorbeeld telkens twee medewerkers vragen een onderwerp voor te bereiden tegen het volgende coachingsmoment. Daarna worden de doelen gesteld a.d.h.v. het SMART-principe. Let erop dat je de medewerker zijn eigen doelen laat stellen. Op die manier vergroot je de kans op slagen. Stel vragen als: “Wat zie je zelf als een mogelijke oplossing voor je probleem?” of “Waarom denk je dat dit goed voor jou zou zijn?. Vergeet ook zeker niet een tijdslimiet aan de doelen te plakken. Een derde fase omvat de bespreking. Je luistert actief, trekt conclusies uit zijn suggesties en helpt hem na te denken over zijn eigen ideëen. Deze kan je gemakkelijk achterhalen door volgende vragen: “Wat is er al gedaan (lees geprobeerd) om je probleem te verhelpen en wat waren daar de gevolgen van?”

Daarnaast delen andere gesprekspartners hun ervaringen. Indien ze dit niet spontaan doen, kan je de discussie openen door te vragen wie er ook al eens geconfronteerd geweest is met zo een probleem en hoe zij het dan hebben aangepakt. Ook kan simpelweg aan de anderen gevraagd worden hoe zij de situatie van de medewerker zien. De opzet hiervan is dat je medewerker uiteindelijk, alleen of met de hulp van anderen, tot de beste aanpak van het probleem komt. Indien de opties bekend zijn, formuleer je samen de te ondernemen stappen. Dit gebeurt in de afbakeningsfase. Je vraagt je medewerker hier nog eens specifiek naar de exactie actieplannen evenals naar het tijdstip waarop hij deze zal starten. Nadien is het de bedoeling dat je medewerker de gemaakte afspraken/ taken uitvoert. Heeft hij hiervoor specifieke bevoegdheden nodig of de medewerking van anderen buiten het team, dan zorg jij er als coach voor dat je hem die ook geeft. Tevens vraag je je medewerker naar mogelijke te voorziene obstakels of problemen. Zorg dat ook deze meegerekend worden in de tijdsplanning. De coachingssessie wordt afgesloten door een volleidge samenvatting van de coachingsessie door alle medewerkers en dan specifiek door de probleemeigenaars. Vraag of ze iets aan dit

59

Zie Bijlage 2.2: Leiden, begeleiden en coachen; p.2 60

Zie Bijlage 2.2: Leiden, begeleiden en coachen; p.3

Reflecties of 187


coachingsmoment gehad hebben en of het hun verder helpt in het bereiken van hun doelen. Een goede leidinggevende wil immers zelf ook blijven verbeteren.

Merk je tijdens de sessie te lange stiltes of juist te veel lawaai, dan vat je dit best op als een probleem. Het zijn signalen die je medewerkers onbewust sturen om je iets duidelijk te maken; namelijk dat ze iets niet snappen of met iets niet akkoord gaan. Herken deze signalen en speel er adequaat op in door bijvoorbeeld letterlijk te vragen of het probleem, doel of voorstel voor iedereen duidelijk is.

Nog een kleine valkuil die zeker in het achterhoofd moet gehouden worden. Hoewel we hierboven spreken over het stellen van vragen, moet de coach toekijken vanaf de zijlijn. Dit houdt in dat je als coach slechts 20 % van de tijd spreekt. De andere 80 % van de sessie concentreer je je op het luisteren. Je pikt dus enkel in waar nodig (Roebuck, 2000).

Zelfsturende teams Naast deze alombekende vorm van coachen, bestaat er ook een andere vorm waarbij je als coach niet eens aanwezig hoeft te zijn. Je raadt het al: zelfsturende teams. Definitie.

Maar, wat is jouw taak hier dan nog? Betekent dit dat jij lekker kan relaxen? Betekent dit dat jij je geen zorgen meer hoeft te maken over bepaalde zaken aangezien je zelfsturend team wel een oplossing zal bedenken? Neen! Het vraagt een even intensieve inspanning van jou. Alleen werk je vanuit een andere invalshoek.

Coachen kan op veel manieren. Je kan kleine brainstormgroepjes vormen die zelf ideëen genereren, je kan advocaat van de duivel spelen, je kan veiligheid bieden aan diegenen die risico willen lopen, je kan actieve medewerkers hun werk laten doen, je kan zorgen voor een buffer aan tijd, geld en scholing of je kan medewerkers juist confronteren met hun gedrag (Van Berkel, 1999). De mate van ‘inbreng’ zal steeds afhankelijk zijn van je medewerkers aan zich maar ook van hoe zij met elkaar overweg kunnen.

Zelfsturende teams coachen brengt echter wel nog een aantal bijkomende valkuilen met zich mee. Sommigen onder hen zullen opgewonden zijn omdat ze meer verantwoordelijkheden krijgen en zich eindeliijk ook als leider mogen profileren. Anderen laat het koud en stellen een neutrale positie op. Zij doen enkel wat er van hun gevraagd wordt. En dan heb je een derde soort binnen je team: de tegenstanders. Zij zullen het meest van je energie vragen omdat je hen initieel tevergeefs probeert te overtuigen van de voordelen van een zelfsturend team. In plaats van hierop in te gaan en op het einde van de rit tot de conclusie komen dat je je voorstanders onderweg verloren bent, negeer je de groep tegenstanders best even. Concentreer je dus op de enthousiastelingen en ga daarmee verder; m.a.w. spoor hun aan om verder te doen zoals ze bezig zijn. Wanneer je voorstanders en je neutrale partij succes geboekt hebben of toch al tot een vrij goed resultaat gekomen zijn, zal je merken dat de tegenstanders beginnen twijfelen aan hun tegenargumenten. Bovendien zal ook je neutrale partij meer gemotiveerd aan de volgende opdracht beginnen. En zijn de tegenstanders niet meteen na het eerste succes overtuigd? Geen nood, Rome is ook niet op één dag gebouwd.

Een andere manier om voor- en tegenstanders te vermijden is experimenteren. Je moet weten dat mensen in deze verandering van leidinggeven of geloven of niet geloven. Zelfs de neutrale medewerkers hebben in hun onverschilligheid ergens wel een voorkeur. Indien er geen feiten op tafel komen dan zijn zij allen meer geneigd om hun positie naar voor te brengen. Door dingen uit te proberen en te zoeken wat wel of niet werkt voorkom je een ideologische strijd tussen voor- en tegenstanders.

Andere valkuilen van deze verandering zijn dat je medewerkers zich niet persoonlijk verantwoordelijk voelen voor de verandering en dus ook minder gaan ondernemen om die verandering in goede banen te leiden. Hun actieve houding zal bevorderd worden indien u benadrukt dat de verantwoordelijkheid en de bevoegdheid bij hun ligt. Daarnaast is zelfsturing gedoemd te mislukken indien je eerste opdracht onmiddellijk een grote opdracht inhoudt. Houd er rekening mee dat het zowel voor jou als voor je medewerkers een eerste kennismaking is. Begin dan ook met een kleine opdracht, een kleine verandering, zodat je allen kan experimenteren. Loopt er toch wat mis, begin dan niet onmiddellijk met schuldigen aan te wijzen. Concentreer je liever op waarom iets is fout gegaan en hoe je het kan rechtzetten of welke alternatieven je medewerkers kunnen bieden. Per slot van rekening blijf jij wel nog steeds de leider van het team en draag ook onrechtstreeks bij tot het resultaat.

Samengevat houd je dus best rekening met de systeemdynamiek. Fixeer je niet op fouten, knelpunten, voorvallen of tegenstanders. Steek je energie liever in het zoeken naar vernieuwende mogelijkheden en in de enthousiastelingen die verandering ondersteunen (Van Berkel, 1999).

Reflecties of 187


5.5.4.3 VISIE EN WAARDEN Naast feedback geven en coachen is visie en waarden opbouwen een meer complex en daardoor ook gevorderd aspect van leidinggeven. De visie staat voor waar je heen wil en wat je wil zijn. Je bereikt dit door te plannen, m.a.w. door jezelf af te vragen hoe je daar kan komen. En net daar komen alle voorgaande vaardigheden in terug. Je visie kan je bereiken door te plannen, het plan op te delen in fasen, doelstellingen voorop te stellen, te communiceren, te delegeren, te motiveren, feedback te geven en te coachen.

Nu kan je jezelf wel afvragen waarom die visie zo nodig is. Wel, op heden zijn we zeer geneigd ons enkel te focussen op de korte termijn. We hebben het als leidinggevende namelijk al druk genoeg met onze korte termijndoelen. Door het creëren van een visie ga je nadenken over de lange termijndoelen. Deze inspireren en motiveren je medewerkers omdat het hun dagelijks werk betekenis geeft (Roebuck, 2000). Vergeet echter niet dat een visie steeds samenhangt met een missie. De missie en de visie beschrijven de identiteit van jouw organisatie evenals de bestaansreden ervan. Ze vormen het gemeenschappelijk toekomstbeeld. Waar je jezelf bij de missie de vraag stelt waarom je (= jouw organisatie) bestaat, sta je bij de visie stil over wat en wie je als organisatie wil zijn. De opdracht (= de missie) van de organsiatie wordt dus geformuleerd in lange termijndoelstellingen met de bedoeling de visie waar te maken (Debruyne, 2012).

Cruciaal hierbij is ervoor zorgen dat je team achter die teamvisie staat. De visie bepaalt immers waar ze heen moeten, wat ze moeten kunnen om de organisatie in de toekomst optimaal te laten presteren. Betrek daarom je medewerkers bij het creëren van de teamvisie. Ze zullen des te harder werken om deze te realiseren. Zien ze het nut er niet van in, herinner hun dan dat elke taak dat zij uitvoeren bijdraagt tot het waar maken van de visie. Bovendien helpt het als je je medewerkers regelmatig toont welke vooruitgang ze reeds geboekt hebben in het nastreven van de visie (Roebuck, 2000).

Naast de visie zijn ook waarden essentieel in het leidinggeven. Ze omvatten de manier waarop je jezelf en anderen ziet en hoe je jezelf gedraagt. Daarom zijn ze fundamenteel voor de manier waarop jij leiding geeft en voor de manier waarop je team op jou reageert. Bepaal wat jouw waarden zijn en hoe jij dus denkt dat goede leidinggevenden zich gedragen. Maak jouw waarden ook duidelijk aan je team en hou er jezelf vooral aan. Vergeet immers niet dat jij een voorbeeldfunctie hebt t.o.v. je medewerkers.

Naast het bepalen van je eigen waarden, moet ook je team waarden hebben. Let er echter op dat je hen die zelf laat bepalen en hen dus geen waarden oplegt. Indien ze er geen ‘eigenaar’ van zijn, is het vrij moeilijk om hun eraan te houden (Roebuck, 2000).

5.5.5 AL DOENDE LEERT MEN Leiders, managers, leidinggevenden, hoe je ze ook noemt, alledrie hebben ze dezelfde taak: hun medewerkers leiden, begeleiden en coachen doorheen hun loopbaan. En alledrie zijn ze nooit volledig gewapend tegen de managementfouten. Maar, gelukkig toont net dat aan dat ook zij slechts mensen zijn.

Een van de meest gemaakte fouten is het omschakelen van werknemer naar leidinggevende. Medewerkers kunnen zeer competent zijn in hun huidige werk. Ze worden hiervoor erkend en de meest competente onder hen wordt gepromoveerd tot leidinggevende. Op dat moment wordt de competente volgeling een incompetente leider. De oorzaak hiervan? Denk even mee. Medewerkers zijn verantwoordelijk voor hun taak, kijken of hun werk volledig af is, checken of hun doelen bereikt zijn etc. En van de ene dag op de andere wordt van deze recente leiders verwacht dat zij niet enkel meer omkijken naar hun taak, maar naar de taken van hun volgelingen, dat zij kijken of hun werknemers hun doelen hebben bereikt, of hun werknemers gemotiveerd zijn, of hun werknemers hun werk wel goed doen. Gedoemd te mislukken zonder enige voorafgaande opleiding of training om deze switch te maken (Peter, Hull, & Gulik, 1989).

“Absurdum est ut alios regat, qui seipsum regere nescit.” —Latijns gezegde

Anderzijds zullen incompetente medewerkers of volgelingen niet snel gepromoveerd worden tot leider. We gaan immers allemaal van hetzelfde standpunt uit dat overigens sinds de oudheid onveranderd gebleven is: “het is absurd anderen te leiden als je jezelf niet leiden kan.” Correct en niet correct. Sommige medewerkers zijn gewoon niet geschikt voor uitvoerende taken en blinken pas uit als ze zich op managementniveau bevinden. Jammer genoeg krijgen velen onder hen hun verborgen talent nooit te zien door de misvattingen die hierrond bestaan (peter principe boek).

Tot slot nog een laatste weetje over competente leiders. In het boek omtrent het Peterprincipe wordt aangehaald dat personen met een buitengewone bekwaamheid als leider in een gevestigde hiërarchie soms geen vruchten zullen afwerpen. Wanneer ze zelf merken dat vast zitten in de hiërarchie zullen ze zich hieruit losmaken en ergens anders zelfstandig opnieuw beginnen (Peter, Hull, & Gulik, 1989).

Reflecties of 187


5.6 FUNCTIONERINGS- EN EVALUATIEGESPREKKEN


Deelcompetentie: De manager is in staat zijn medewerkers individueel te begeleiden a.d.h.v. verschillende gespreksvormen waaronder functionerings- en evaluatiegesprekken.

5.6.1 FUNCTIONERINGSGESPREK Een functioneringsgesprek is een regelmatig terugkerend gesprek tussen de leidinggevende en zijn medewerkers over structurele punten in en om het werk. Doel is door het maken van afspraken de kwaliteit van de werkinhoud, werkverhoudingen en werkomstandigheden verder te verbeteren (van den Berg, Mackaay, de Rooy, & Posthumus, 2007). Tijdens dit opvolgingsgesprek kunnen zowel de voortgang t.a.v. de doelstellingen als mogelijke knelpunten, onderlinge samenwerking, de sfeer in het team enz. worden besproken. Daarnaast kan er ook gepraat worden over de ontwikkeling van jouw medewerker binnen zijn functie en over zijn loopbaanperspectieven. Je spreekt hier geen oordeel uit, maar noteert wel de afspraken die tijdens het gesprek worden gemaakt voor verdere opvolging (FOD Personeel en Organisatie, 2012).

5.6.1.1 KLEINE INVESTERING, GROOTS EFFECT Veel leidinggevenden zien het functioneringsgesprek als een tijdverspilling. Velen zien het als een hoge kost. Velen voeren dit gesprek enkel als het niet goed gaat met een bepaalde werknemer. Velen zien er het nut niet van in als alles goed gaat. Maar slechts weinigen hebben kennis van het effectieve functioneringsgesprek.

Functioneringsgesprekken dien je minimum één keer per jaar te voeren met al je medewerkers, ongeacht of het nu goed of minder goed gaat. En inderdaad, indien je beiden niet goed weet hoe het verloopt en wat er allemaal besproken moet worden, dan kan het zeer lang duren en kan je beiden eindigen met een gevoel alsof het niets waard is geweest. Een goed voorbereid gesprek duurt ongeveer drie kwartier tot een uur (Lescrauwaet, 2013). Lijkt jou dit nog steeds te lang? Bekijk dan even aan de volgende voordelen die je uit het gesprek kan halen.

5.6.1.2 DOEL VAN HET GESPREK Het functioneringsgesprek bevordert de communicatie tussen jou en je medewerker en er wordt formeel wederzijdse feedback gegegeven. Daarnaast stimuleert het de ontwikkeling van je medewerker en zal het ook zijn motivatie verhogen. In zijn geheel draagt het gesprek bij tot het verbeteren van de kwaliteit van de resultaten. Verder kan je tijdens dit gesprek de al dan niet hogere behoeftes van je werknemer (zoals uitgebeeld op de piramide van Maslow) afstemmen op de organisatie. Tevens kan het de oorspronkelijke planning bijsturen en biedt het nog de mogelijkheid om het eigenlijke evaluatiegesprek te onderbouwen. Bovendien geeft het ook jou als leidinggevende de mogelijkheid om je eigen functioneren bij te sturen en te ontwikkelen. Als begeleider stimuleer namelijk je enerzijds je medewerkers om hun gedachten te formuleren en hun gevoelens te uiten. Anderzijds zoek je zelf actief mee naar oplossingen voor eventuele knelpunten (FOD Personeel en Organisatie, 2012). Als voorbeeldige leidinggevende heb je je medewerkers toch ook al tussendoor feedback gegeven? Dus waarom zou het dan nu zo extreem lang moeten duren?

5.6.1.3 FASES IN HET GESPREK

Voorbereiding "Self-evaluation directs us to prepare our next performance from the past and today's experiences." - Unknown

Tijdens de voorbereiding bereid je beiden gesprekspunten voor. Als leidinggevende kan je je medewerker een checklist voor zelfevaluatie61 of het zogenaamde boodschappenlijstje62 meegeven. Beide instrumenten zorgen ervoor dat de medewerker zich kan voorbereiden op het gesprek. Daarnaast kan je zelf vorige functionerings- en beoordelingsverslagen raadplegen. Op die manier kan je ook een evolutie bij je werknemer vaststellen. Verder kunnen ook de functieomschrijving, het competentieprofiel, het eventuele Persoonlijk Ontwikkelingplan (POP) en de specifieke vooraf vastgelegde doelstellingen besproken worden. Standaardpunten die meestal wel aan bod komen zijn positieve elementen, knelpunten, resultaten, samenwerking binnen het team, wensen en behoeften van de werknemer enz. (FOD Personeel en Organisatie, 2012)

61

Zie Bijlage 2.3: Functionerings- en evaluatiegesprekken; p.4 62

Zie Bijlage 2.3: Functionerings- en evaluatiegesprekken; p.6

Reflecties of 187


Opbouw en inhoud Je start het gesprek met je medewerker nogmaals het doel en het verloop van het gesprek uit te leggen. Je overloopt daarbij ook kort de agendapunten. Luister daarna actief naar wat je medewerker zelf te vertellen heeft over zijn functioneren, zijn wensen of zijn behoeften. Zoek samen naar oplossingen voor eventuele mindere aspecten. Geef nadien ook je eigen mening over datgene wat je medewerker heeft aangehaald. Heb je zelf nog andere punten die je graag besproken had gezien, dan vermeld je deze ook. Probeer over het algemeen het BBB-principe (behouden, bannen en bereiken) toe te passen. Bespreek eerst het positieve, dan het negatieve en nadien het gewenste resultaat. Rond het gesprek af door samen te vatten wat er besproken is, door concrete doelstellingen en actieplannen te formuleren en door eventueel al een nieuwe datum vast te leggen. Niettegenstaande dat het functioneringsgesprek minder formeel is dan een evaluatiegesprek, noteer je ook hier best de afspraken en laat je je medewerker tekenen voor akkoord. Indien gewenst kan je dit ook in het verslag opnemen en dat laten tekenen. Je sluit het gesprek af door de medewerker te vragen of hij wat aan het gesprek heeft gehad of hoe hij het heeft ervaren (FOD Personeel en Organisatie, 2012) (van den Berg, Mackaay, de Rooy, & Posthumus, 2007).

Evaluatie Zoals we in het begin hebben aangehaald kan je jouw functioneren ook ontwikkelen door het voeren van deze gesprekken; dit niet alleen tijdens het gesprek, maar ook nadien. Durf jezelf te evalueren en na te gaan hoe je het zelf vond en wat je een volgende keer anders zou doen. Op die manier kom je ook zelf te weten waar je werkpunten nog liggen (FOD Personeel en Organisatie, 2012). Leg eventueel ook verabanden met gesprekken van andere werknemers en maak de vergelijking (Lescrauwaet, 2013).

Verslag In het verslag noteer je je conclusies van het gepsrek evenals de concrete afspraken die werden gemaakt. Je kan het verslag steeds laten tekenen voor akkoord (van den Berg, Mackaay, de Rooy, & Posthumus, 2007). Heb echter wel oog voor de belangrijkste valkuil. Klasseer het verslag niet zomaar, want hoe kan je dan tussentijds de gemaakte afspraken opvolgen? Zorg ervoor dat je weet wat je bij wie moet opvolgen.

5.6.1.4 WAT KAN AAN BOD KOMEN? (van den Berg, Mackaay, de Rooy, & Posthumus, 2007)

Belangstelling:

Volgende loopbaanstap

Het volgen van een opleiding

Sfeer op de afdeling:

Contact tussen leidinggevende en medewerker

Sfeer tussen collega’s onderling

Ervaren problemen:

Tekortkomingen in de organisatiestructuur

Stroperige procedures

Werkomstandigheden:

Kou en tocht

Meubilair

Werkbelasting:

Fysieke en mentale werkbelasting

Belastbaarheid van de medewerker

Motivatie:

Uitdagendheid van de functie

Groeimogelijkheden in de functie

5.6.2 EVALUATIEGESPREK

5.6.2.1 WAT IS EEN EVALUATIEGESPREK? Het beoordelingsgesprek of evaluatiegesprek is een gesprek waarbij jij als leidinggevende een waardeoordeel geeft aan het functioneren van je medewerker (Management Support, 2013). De boedeling is een eindbalans op te stellen van het functioneren van de medewerker in de voorbij periode. Je geeft aan of de gemaakte afspraken werden nagekomen en geeft feedback over de medewerker in het algemeen (FOD Personeel en Organisatie, 2012).

5.6.2.2 DOEL VAN HET EVALUATIEGESPREK Bij dit gesprek worden drie doelen vooropgesteld, namelijk:

Het functioneren en de motivatie van je medewerker verbeteren;

De capaciteiten van je medewerker optimaal benutten;

(her)formuleren van zijn arbeidsvoorwaarden, bijvoorbeeld naar salaris of promotie toe (Management Support, 2013).

Reflecties of 187


5.6.2.3 WAARNEMING - NORM - OORDEEL Simpel gezegd is beoordelen de werkzaamheden als waarneming zien, deze waarneming van de werknemer vergelijken met een maatstaf of norm en hier een conclusie of oordeel uit trekken.

Dit lijkt eenvoudig uitgelegd, maar er zit een aandachtspunt bij. Mensen kijken altijd van verschillende perspectieven naar een waarneming; zodoende vormt zich dan vanuit een eigen opvatting een beeld. Dit kan sterk verschillen en dan met name ook van de organisatie en werknemer. Wat de leidinggevende ziet van de werknemer kan bijvoorbeeld een momentopname zijn. Ook de norm kan voor verschillende mensen anders zijn. Als dit het geval is wordt er verkeerd en niet objectief geoordeeld. Het is daarom van cruciaal belang dat voor de organisatie en de werknemer duidelijk is waarover er geoordeeld wordt en welke norm er gehanteerd en gewenst is (Alles over HR.nl) (Lescrauwaet, 2013). Naast normen kunnen ook waarden een belangrijke rol spelen bij de beoordelingsgesprekken. Normen en waarden worden vaak samengenomen, maar er is wel degelijk een groot verschil tussen beiden. Normen zijn de formele eisen op de werkplek. Het zijn zaken als huisregels, beleid en formele richtlijnen. Waarden daarentegen verwijzen naar het informele gedrag dat binnen een organisatie getolereerd wordt. Nog nooit een medewerker gehad die zijn werk uitstekend uitvoerde maar absoluut verschrikkelijk was in de omgang met anderen? Ook al rekent de 'formule' waarden niet mee, maak dat jij er wel rekening mee houdt (Economy & Nelson, 1998).

5.6.2.4 HOE VOER IK EEN EVALUATIEGESPREK? In een evaluatiegesprek doet de leidinggevende waarderende uitspraken over het functioneren van de medewerker in de achterliggende periode. In het formele gesprek (eenrichtingsverkeer) licht de leidinggevende zijn beoordeling toe met als doel de prestatie en de ontwikkeling van de medeweker verder te verbeteren. Het gesprek is bijgevolg gericht op zowel verleden als toekomst. Uitkomsten van beoordelingsrondes worden gebruikt voor het onderbouwen van beheersmaatregelen als het omzetten van een tijdelijk contract in een vast dienstverband, promotie, het toekennen van een bonus (prestatiebeloning) ...

Het evaluatiegesprek is en blijft voor veel leidinggevenden een lastig gesprek. Beoordelen is nooit 100 % objectief omdat de ene mens waarderende uitspraken doet over een ander mens. In de voorbereiding op het gesprek en in het gesprek zelf treden dan ook nog eens allerlei processen op waardoor de objectiviteit in het gedrang kan komen.

Beoordelen is vergelijken met de norm. Deze laatste is gerelateerd aan de functie. Je beoordeelt de prestaties, het werkgedrag, het werktempo, het nakomen van afspraken, het aantal klachten en contacten, de communicatie, de zelfstandigheid, de collegialiteit ... Idealiter is er één maal per jaar een beoordelingsgesprek voorzien voor iedere werknemer (Lescrauwaet, 2013).

5.6.2.5 PROCEDURE Een aantal zaken leg je best op voorhand vast om niet alleen misverstanden te vermijden maar ook om de neutraliteit/ objectiviteit in de mate van het mogelijke te garanderen (Lescrauwaet, 2013).

Functiebeschrijvingen op basis waarvan de werknemers beoordeeld worden;

Beoordelingscriteria;

Wie zal de beoordeling afnemen;

Frequentie;

Welke maatregelen worden genomen;

Kan de werknemer in beroep gaan;

Werknemer krijgt een kopie van het verslag en tekent voor kennisname (niet voor akkoord!).

5.6.2.6 DO'S EN DON'TS Een minder goede beoordeling mag geen verrassing zijn. Je moet je werknemer hierover tussendoor ook reeds over hebben aangesproken. Anders ben je beiden niet goed bezig.

Let op voor het Halo- en Horn-effect. In het eerste geval zal de door één positief aspect de rest ook als positief worden gezien. In het tweede geval daarentegen zal door één negatieve gebeurtenis alles negatief worden beschouwd.

Als leidinggevende moet je oude beelden kunnen loslaten en kunnen erkennen dat mensen zowel in positieve als negatieve zin kunnen veranderen.

Een veel voorkomende beoordelingsfout is projectie. Bij projectie verheft de beoordelaar zijn prestaties en gedrag tot de norm. Als de beoordelaar zelf 80 uur per week werkt, beoordeelt hij het beoordelingscriterium Inzet met een onvoldoende als medewerkers (met een arbeidscontract van 38 uur per week) ‘slechts’ 50 uur

Reflecties of 187


werken. Beoordelen is functiegebonden en hetgeen vooraf is afgesproken (helderheid vooraf voorkomt gekissebis achteraf) is de norm.

In het beoordelingsgesprek licht de leidinggevende zijn oordeel over het functioneren van de medewerker toe. Als de medewerker dan om feiten en voorbeelden vraagt en de leidinggevende gebruikt woorden en zinnen als ‘ik heb de indruk, men zegt en ik heb gehoord’, dan krijgt de leidinggevende het lastig. Een beoordeling is gebaseerd op feiten en deze feiten heeft de leidinggevende de afgelopen beoordelingsperiode ‘teruggegeven’. Beoordelen (lees feedback geven) gebeurt dagelijks en daardoor kent een beoordeling geen verrassingen, maar is het een optelsom van de uitkomsten van alle feedbackgesprekken. Niets meer en niets minder.

Een recente gebeurtenis (positief of negatief ) wordt door menig leidinggevende voor een onevenredig groot deel in het eindoordeel meegewogen. Dit is fout. Een beoordelingsperiode bestrijkt veelal een periode van twaalf maanden. Dus een voorval (positief of negatief) dat de laatste maand heeft plaatsgevonden, wordt afgezet tegen alle feiten die in de andere elf maanden van het beoordelingsjaar hebben plaatsgevonden.

Wees ook steeds eerlijk. Een afgevlakte beoordeling doet aan niemand recht. Wanneer je een vage beoordeling geeft, zal er nadien ook weinig of niets veranderen.

Houd oog voor de werknemer en respecteer zijn eigenheid. Empatie is nodig maar toch moet je als leidinggevende bij je oordeel blijven.

Een praktische tip is om op voorhand je beoordelingsformulier in te vullen. Op die manier kan je niet door het gesprek beïnvloed worden om iets in te vullen (van den Berg, Mackaay, de Rooy, & Posthumus, 2007) (Lescrauwaet, 2013).

5.6.2.7 WAT KAN AAN BOD KOMEN?

Functiebeheersing:

Kennis en vaardigheden

Bediening apparatuur

Werktempo

Zelfstandigheid

Werken onder druk

Initiatiefnamen

Probleemoplossend vermogen

Kwaliteit en kwantiteit van het geleverde werk

Organisatie van het eigen werk

Accuratesse

Verantwoordelijkheid

Leiding geven:

Organiseren

Plannen

Coördineren

Beslissen

Delegeren

Informeren

Motiveren van medewerkers

Begeleiden van medewerkers

Functioneren

Beoordelen

Relaties tot anderen:

Samenwerken met collega's in relatie tot leidinggevenden

Samenwerken met collega's in relatie tot opdrachtgevers of klanten

Ontwikkelaspecten:

Opleidngen

Uitdagingen in het werk

Studievoortgang

Doorgroeimogelijkheden

5.6.2.8 SOORTEN BEOORDELINGEN

360 Graden feedback 360 graden feedback is een meetinstrument waarbij je zicht kan krijgen over het functioneren van een bepaalde medewerker vanuit verschillende perspectieven. Vaardigheden, kennis en gedrag kunnen a.d.h.v. competenties immers geëvalueerd worden door zowel de medewerker in kwestie als door zijn collega’s.

360 graden feedback is een handig hulpmiddel ter voorbereiding van het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) of voor het bemerken van opleidingsbehoeften. Meer nog, je kan er zelfs mee ontdekken of jouw werknemer klaar is voor een nieuwe wending aan zijn carrière. Nadelen zijn echter dat het een momentopname is, dat populaire medewerkers misschien minder objectief zullen beoordeeld worden en dat eerlijkheid in het gedrang kan komen door de non-anonimiteit van deze test. Bovendien zal de evaluatie van een medewerker waarmee een collega dagelijks in contact komt representatiever zijn dan wanneer deze collega de desbetreffende medewerker slechts twee dagen per week ziet. Gebruik dit hulpmiddel dan ook slechts als hulpmiddel en laat feiten en normen niet zomaar achterwege (360°feedback.nu).

Reflecties of 187


De grafische voorstelling kan op verschillende wijzen, zoals via een gewone grafiek of via een spider chart of spinnenwebdiagram. Een voorbeeld vind je hieronder.

Figuur 10: voorbeeld van een spider chart

Omhoog gerichte beoordeling In tegenstelling tot de naar beneden gerichte beoordeling, waarbij leidinggevenden hun werknemers evalueren, bestaat er ook zoiets als de naar boven gerichte beoordeling. In deze vorm van evaluatie laat de leidinggevende toe dat zijn werknemers hem gaan beoordelen. Ongeacht het feit dat dit enorm ongemakkelijk kan voelen, kan het je wel heel wat informatie verschaffen over wat je nu allemaal goed en fout doet. Deze methode deed zijn intrede in 1998 en kende toen een enorm succes (Economy & Nelson, 1998). Op heden wordt de methode waarschijnlijk wel nog toegepast, maar ik vermoed dat dit niet onder de vorm van een echt evaluatiegesprek zal plaatsvinden. Het lijkt anders wel een goed moment om dit principe nog eens boven te halen, niet?

5.6.3 FUNCTIONERINGSGESPREK VS. EVALUATIEGESPREK Bij zowel een functioneringsgesprek als een beoordelingsgesprek gaat het om het beoordelen van het functioneren van de werknemer. Het verschil zit alleen in de invulling en toenadering ervan.

5.6.3.1 FUNCTIONERINGSGESPREK Bij een functioneringsgesprek gaat het om de afstemming van de doelen van de medewerker en van de organisatie. Het is belangrijk dat de medewerker zijn eventuele problemen bespreekbaar kan maken. Het is zowel voor de werknemer als voor de werkgever belangrijk hoe het gaat met het functioneren van de medewerker en hoe deze wordt ervaren door beide kanten. Dit moet als doel hebben dat de medewerker beter gaat functioneren en de onderlinge samenwerking verbeterd wordt. De kenmerken van een functioneringsgesprek zijn dus probleemoplossend en vooruitkijkend.

Er moeten wel aan een aantal voorwaarden worden voldaan voordat het probleemoplossend en

vooruitkijkend wordt. Allereerst moet er een omgeving zijn waarbij de medewerker bereid is openlijk te praten

over het functioneren en over de eventuele problemen. Daarbij mag er geen grote machtsafstand zijn tussen

de leidinggevende en medewerker. Dit moet de directe leidinggevende zijn van de desbetreffende

werknemer. Een functioneringsgesprek hoort ook tweezijdig te zijn. Hierdoor kan ook de medewerker vragen

stellen en/ of onderwerpen bespreekbaar maken. Verder is het voor de leidinggevende belangrijk dat hij in

staat is om goed te kunnen luisteren, door te vragen, de medewerker weet te motiveren en bereid is om

eventuele kritiek te accepteren. Elk van deze voorwaarden moet aan worden voldaan om een volwaardig,

compleet en correct functioneringsgesprek te krijgen.

0

1

2

3

4

5Besluitvaardig

Onderhandelen

Ambitie

Discipline

Zelfkennis

Communicatie

Visie

Onafhankelijk

Nele (beoordeelde)

Charlotte (medestudente)

Freeke (medestudente)

Patrick (werkcollega)

Reflecties of 187


5.6.3.2 EVALUATIEGESPREK In tegenstelling tot een functioneringsgesprek is een beoordelingsgesprek eenrichtingsverkeer en gaat initieel over het verleden. Je beoordeelt het functioneren van je medewerker en geeft eeen waardeoordeel. Dit kan een algemeen waardeoordeel zijn maar evengoed een oordeel per taak. Vaak gebeurt dit a.d.h.v. criteria die voor de organisatie en de functie van de medewerker zijn vastgesteld. Het is uitermate belangrijk dat je jezelf als beoordelaar goed voorbereidt en gemakkelijk voorbeelden kan aanhalen met feiten. Op deze manier ontstaat er geen welles-nietessituatie. In een beoordelingsgesprek wordt er gemeten met meetbare resultaten van het verleden en je kan je werknemer hierop afrekenen of hem ervoor belonen (Alles over HR.nl).

De drie belangrijkste doelen van het beoordelingsgesprek is het verbeteren van het functioneren en de motivatie van je medewerker, het optimaal benutten van zijn capaciteiten en het (her)formuleren van zijn arbeidsvoorwaarden (naar salaris of promotie toe) (Management Support, 2013).

5.6.3.3 FUNCTIONERINGSGESPREK VS. BEOORDELINGSGESPREK (Alles over HR.nl) (Lescrauwaet, 2013)

Functioneringsgesprek Beoordelingsgesprek

Tweezijdig gesprek Eenzijdige mededeling

Heden/ toekomst Verleden/ toekomst

Vooral inhoudelijke informatie Meetbare resultaten

Gesprekgericht Formuliergericht

Direct leidinggevende Leidinggevende zo hoog mogelijk in de hiërarchie

Afstemming doelen van medewerker en organisatie Gericht op prestaties vn medewerker door organisatie

Tabel 11: schematische voorstelling van het functioneringsgesprek versus evaluatiegesprek

5.6.4 PROMOTIE Zoals bij het beoordelingsgesprek aangehaald, staan we hier nog even stil bij het aspect promotie. Promoties zijn een kost voor het bedrijf. En nog te vaak worden ze toegekend aan medewerkers die het niet altijd verdienen. Tijd om daar verandering in te brengen! Bekijken we even de evolutie in het UZ Brussel.

Initieel kregen alle medewerkers na zeven en een half jaar dienst promotie en opnieuw na vijftien jaar dienst. Dit tot er een nieuw hoofd werd aangesteld. Deze bemerkte dat dit een te grote kost was en dat het systeem niet “eerlijk” was. Daarom voerde hij een nieuwe regeling in. Elk jaar wordt een promotiebudget voorzien dat verdeeld wordt over verscheidene afdelingen. Zo mogen de artsen van de dienst Pneumologie dit jaar bijvoorbeeld een administratieve kracht aanduiden waarvan ze vinden dat deze recht heeft op promotie. Beslissen de artsen echter dat er dat jaar niemand van hun afdeling in aanmerking komt, dan wordt er ook geen promotie toegekend en wordt het budget verschoven naar het volgende jaar.

Een goed systeem, niet? Medewerkers krijgen niet alleen meer erkenning voor hun werk maar worden tevens extra gemotiveerd in de uitvoering van hun functie (D'hoe, 2013).

Reflecties of 187


5.7 EFFICIËNT VERGADEREN EN VERGADERINGEN LEIDEN


Deelcompetentie: De manager kan efficiënt vergaderen en kan vergaderingen leiden.

5.7.1 INLEIDING Je komt ’s ochtends toe op je bureau, opent je agenda en ... verrassing! Een hele dag vergaderen, wat kan het leven toch mooi zijn ... Alweer een dag verloren denk je dan. Maar euhm, was jij niet de leidinggevende die een cursus vergadertechnieken had gevolgd? En was jij niet de leidinggevende die iedereen had overtuigd van het nut van vergaderen? Juist ja. Misschien toch eerst nog even alles doornemen?

5.7.2 SOORTEN VERGADERINGEN We spreken van vergaderen wanneer een groep mensen op een georganiseerde manier (voorbereiding) en op een gestructureerde manier (tijdens de vergadering) een thema van gemeenschappelijk belang bespreken, oplossen of evalueren.

Of het om bespreken, oplossen of evalueren gaat, wordt bepaald door de soort vergadering. We onderscheiden de informatieve, probleemoplossende, besluitvormende of de instructievergadering.

De informatieve vergadering kan je zowel houden om informatie te geven aan anderen als om zelf informatie te verkrijgen. De informatieve vergadering kan je zowel houden om informatie te geven aan anderen als om zelf informatie te verkrijgen. Bij het eerste bepaal je voor jezelf wat je de anderen wenst mee te delen, bij de tweede soort bepaal je wat je zelf te weten wil komen. Zorg er in beide gevallen voor dat je deelnemers voorbereid zijn. Ga m.a.w. op voorhand na hoever hun kennis over het onderwerp strekt. Maak ook vooraf afspraken omtrent de discussieronde. En vergeet tot slot zeker geen overzicht te geven van wat je allemaal wil behandelen of behandeld wil zien.

Het zoeken naar oplossingen voor een probleem gebeurt tijdens een probleemoplossende vergadering, ook wel brainstormvergadering genoemd. Deze soort vergadering doorloopt verschillende fasen. Eerst zeg je de probleemstelling en de doelstelling. Daarna geef je de probleemanalyse waarbij je achtergronden en oorzaken van het probleem schetst. Dit kan bijvoorbeeld via het visgraatdiagram of de PRISMA-analyse. Hierop volgt het formuleren van mogelijke oplossingen. Dit brainstormgedeelte heeft als doel zo veel mogelijk alternatieven op tafel te brengen zonder hier verder op in te gaan. Je evalueert de alternatieven pas na het vastleggen van de criteria zoals budget of tijd. Nadien zal je dan een beslissing moeten nemen. Dit kan via verschillende methodieken zoals via stemmen, loten, uniformiteit of consensus. Een volgende fase is het maken van afspraken. Het betreft hier afspraken rond de te nemen acties, de taakverdeling of de rapportering. Hou bij deze fase zeker rekening met het SMART

63-principe. De opvolgingsfase sluit de probleemoplossende

vergadering. Tijdens deze fase leg je vast wie de opvolging op zich neemt en op welke manier dit zal gebeuren (Van Hoecke, 2013).

Heb je je doelen vastgelegd en wil je de vooruitgang nagaan dan spreken we van een besluitvormende vergadering. De deelnemers wisselen er hun posities en belangen uit en trekken er nadien hun conclusies uit. Uiteindeljk zal op basis van hun belangen en conclusies een beslissing worden genomen.

Tot slot is er nog de instructievergadering waarbij enkel nog taken verdeeld of overlopen worden. Denk hierbij maar aan de taakverdeling voor bijvoorbeeld de organisatie van een jobbeurs (Carrièretijger, 2004-2013).

5.7.3 VOORBEREIDING Een vergadering plannen gaat niet zomaar. Er komt immers heel wat bij kijken. Om alles in goede banen te leiden, is het wel handig de structuur van een vergadering te kennen en toe te passen.

63

SMART: Specifiek, Meetbaar, Aanvaardbaar, Realiseerbaar en Tijdsgebonden

Reflecties of 187


”Vielleicht sollte man es zur Regel machen, auf jeder Sitzung als ersten Tagesordnungspunkt die Frage zu stellen: Brauchen wir diese Sitzung und wer von den anwesenden kann von der Teilnahme befreit werden?“ -

Felix Dzierzynski

En kijk, zoveel jaren later wordt het in cursussen gegeven en in boeken beschreven. Stel jezelf in eerste instantie volgende vragen alvorens een vergadering te plannen:

Wat wil ik bereiken?

Is daar wel een vergadering voor nodig?

Zo ja, wie is daar dan absoluut bij nodig?

Bepaal vervolgens voor jezelf met welk doel je de vergadering wil houden. Zal het een informatieve vergadering worden, een probleemoplossende, een besluitvormende of een korte instructievergadering?

Maak je verwachtingen duidelijk naar de andere deelnemers door het opstellen en versturen van de uitnodigingen. Deze bevatten o.m. informatie als het onderwerp van de agenda, waarbij het doel ook meteen wodt weergegeven, de locatie, de datum, het begin- en einduur en de namen van de deelnemers. Voeg indien nodig ook informatie toe zodat elke deelnemer zich goed kan voorbereiden (Van Hoecke, 2013).

Verder kan ook het opstellen van de agendapunten wat voorbereiding vragen. Je stelt deze op in functie van wat je wil bereiken. Deze bieden houvast tijdens de vergadering en vermijden dat irrelevante zaken ook bij het gesprek worden gehaald. Om je deelnemers reeds van bij het begin mee te krijgen, kan je de agendapunten in TGI-vorm schrijven. TGI staat voor ThemaGecentreerde Interactie en zorgt ervoor dat je aandacht besteedt aan alle ‘ikjes’, aan het ‘wij’ als team, aan het thema en aan de globe. Formuleer je je agendapunten dan nog eens volgens het behouden, bannen en bereiken principe, dan voeg je opnieuw een positieve noot aan je vergadering. Tevens kunnen de denkhoeden van De Bono bijdragen tot bepalen van de tijd per agenda-item. Wat deze denkhoeden juist inhouden, beschrijven we later. Let echter wel op dat het opstellen van de agendapunten je niet meer tijd kost dan de eigenlijke vergadering (Goeminne, 2013). Gaat het echter om vaste vergaderingen, dan zijn deze agendapunten niet altijd meer nodig. Een kort overzicht in opsommingsvorm en nota's van de vorige vergadering kan dan al voldoende zijn.

Tot slot nog een woordje over het comfort tijdens de vergadering. Afhankelijk van de duur van de vergadering en de aanwezigen behoort ook het bestellen van de catering tot jouw taken (of tot die van je secretaresse). Drank zou in principe aanwezig moeten zijn, maar vermijd wel een continu over en weer geloop naar de dranktafel.

5.7.4 DE VERGADERING

5.7.4.1 DE OPENING Eindelijk is het grote moment aangebroken. Je wilt net je vergadering openen tot je beseft dat je een deelnemer mist. Laat zoiets echter niet toe je hele planning in de war te sturen. Wacht een vijftal minuutjes en start nadien de vergadering indien de deelnemer nog steeds niets van zich heeft laten horen. Het is tenslotte toch niet de bedoeling de laatkomers te belonen, nietwaar?

Start je vergadering met je deelnemers te verwelkomen. Dit kan op de traditionele manier of door een verhaaltje of een mop te vertellen. Ijsbrekers zijn uiteraard aangenaam maar niet altijd aangewezen. Geef vervolgens informatie over het doel en het belang van de bijeenkomst. Overloop nadien het verslag van de vorige vergadering en evalueer de stand van zaken (Van Hoecke, 2013).

5.7.4.2 HET EIGENLIJKE CORPUS De eigenlijke inhoud van de vergadering verschilt per soort vergadering. Bij de informatieve vergadering zal dit het uitwisselen van informatie omvatten, bij de probleemoplossende bijeenkomst zal dit omtrent de alternatieven handelen enz. Om je vergadering zo effectief mogelijk te voeren kunnen de denkhoeden van De Bono wel enige hulp bieden. Door deze methodiek kan je tijd winnen, wordt argumenteren verlaten naar positieve discussies, worden persoon en idee gescheiden en maak je ruimte voor creativiteit. Meer nog, elke medewerker heeft een wortel in een bepaalde kleur, maar kan op die manier ook in andere kleuren leren denken, waardoor hij zijn individuele vaardigheden kan uitbreiden.

Reflecties of 187


De denkhoeden worden omschreven in verschillende kleuren. Bekijken we even het overzicht (Crampe, 2012).

Kleur Verwijzing Functie

Wit Blad papier Mededeling

Welke informatie hebben we? Welke informatie missen we? Hoe gaan we aan deze informatie raken?

Rood Vuur en warmte Gevoelens en intuïtie

Wat is mijn gevoel rond dit project?

Zwart Voorzichtigheid, kritische reflectie, waarom iets niet kan Criteria

De wetgeving laat dit niet toe Wij hebben de capaciteiten niet om dat te doen. Als we dit doen zal dat het gevolg zijn.

Geel Zonlicht Optimisme, positieve gevolgen

Ons voordeel zou kunnen zijn dat ... Het zou ons toelaten om ...

Groen Vegetatie, groeien We hebben nieuwe ideëen nodig. Zijn er geen alternatieven? Zou er een andere oorzaak kunnen zijn?

Blauw Hemel Procescontrole, agenda, volgende stappen

Ik stel voor dat we even de gele denkwijze eerst opzetten. Kunnen we dit even samenvatten?

Tabel 12: denkhoeden van De Bono

Maar, minstens even belangrijk als de werkelijke inhoud is de non-verbale communicatie die ermee gepaard gaat. Wil je je boodschap echt overbrengen, zorg dan dat je lichaamstaal dit ook toont. Stel je zelfzeker op, zit niet overal aan te prutsen terwijl je iets zegt, toon dat je actief luistert en gebruik je handen. Slechts weinigen kunnen hun handen immers gelijk bewegen op het ritme dat ze spreken. Nochtans versterkt dit je boodschap enorm. Deins bovendien niet onmiddellijk achteruit na je punt te hebben gemaakt. Het kan verkeerdelijk tonen dat je zelf niet volledig achter je standpunt staat. Naast het gebruik van je houding en handen is ook oogcontact een belangrijk aspect. Niets is zo vervelend als een hele tijd te moeten babbelen tegen iemand die jou niet bekijkt. Tot slot is er nog de stem. Mensen met een zwaardere stem komen geloofwaardiger, standvastiger en overtuigender over dan mensen met een hoge stem. Geloof het of niet, maar er bestaan zelfs coachen die met je oefenen om je stem zwaarder te maken.

Uiteraard draait het niet enkel om jouw gedrag als leidinggevende of voorzitter in dit geval, maar ook om dat van je deelnemers. Zij laten non-verbaal immers voortdurend weten hoe ze in het gesprek zitten en of ze het interessant vinden. Hoewel je meestal bent gefocust op je standpunt kan het handig zijn deze non-verbale taal te volgen. Op die manier kan je immers gemakkelijker inspelen op de vragen of bedenkingen van je deelnemers (Campens, De Crée, Denoo, Gabriël, Heeren, & Vindevogel, 2013).

Houding Uitdrukking

Belangrijk of interessant onderwerp

Gespreksdeelnemers die het onderwerp belangrijk/ interessant vinden volgen de spreker non-verbaal. Als ze het eens zijn knikken ze veel. Je merkt een aandachtige open luisterhouding en er is bijna doorlopend oogcontact. Door te letten op de houdingen als leidinggevende kun je dus zien hoe de meningen verdeeld zijn. Bij een discussie is de betrokkenheid bij eenieder zichtbaar.

Saai onderwerp

Vinden je medewerkers het minder interessant dan kan je achteruitgeleund in hun stoel zien zitten of heel gefocust zien pretenderen aantekeningen te maken. Echt ongeïnteresseerden staren voor zich uit of kijken doelloos rond.

Verduidelijking vragen

Open ogen en opgetrokken wenkbrauwen kunnen wijzen op het feit dat je deelnemer niet volledig mee is met wat je zegt. Geef hem dan ook de kans zijn vraag te stellen en verduidelijking te verkrijgen.

Reflecties of 187


Onbegrip

Merk je gefronste wenkbrauwen, indringend oogcontact en hoofd dat iets naar voren is gericht, dan toont je deelnemer een zeker onbegrip. Speel daarop in door na te gaan wat de reden hierachter is.

Verbazing

Opgetrokken wenkbrauwen en grote open ogen kennen we uiteraard allemaal. Hoewel de afbeelding wat extreem vertoont, komt dit non-verbaal signaal vaak voor indien je deelnemers volledig uit de lucht vallen. Is dit niet de bedoeling en moesten je deelnemers m.a.w. wel op de hoogte zijn; dan is dit het ideale moment om het misverstand te verhelderen.

Opgeheven torenspits

De torenspits straalt zelfvertrouwen uit en geeft aan dat je de deelnemer niets moet proberen wijsmaken. Indien de deelnemer aan het woord is, zal hij zijn ellebogen op tafel plaatsen en de handen naar omhoog.

Neerwaarts gerichte torenspits Ook hier geldt het principe van de torenspitshouding. In tegenstelling tot hierboven zal de deelnemer deze neerwaartse houding hanteren wanneer hij zelf aandachtig luistert.

Tabel 13: non-verbale communicatie van je gesprekspartners

Bij het vergaderen zal je als leidinggevende/ voorzitter soms ook gebruik moeten maken van jouw kritieke vaardigheden. Zo kan het zijn dat je deelnemers het niet eens zijn over een bepaald aspect. Dit met als gevolg dat hun stemmen de hoogte in gaan en ze als maar meer afdwalen van het eigenlijke onderwerp. Op dat moment is het aan jou om je deelnemers weer met hun voeten op de grond te krijgen. 'Simpelweg' je gesprekspartners onderbreken en attent maken op het feit dat ze aan het afdwalen zijn kan al veel doen. Daarnaast kan je hen ook onderbreken en samenvatten wat je o.a. allemaal gehoord hebt tijdens hun discussie. Je deelnemers terug bij de zaak brengen is dus de boodschap.

Een ander gegeven dat vrij regelmatig terugkomt is het 'neen'-antwoord. Wanneer je een bepaalde werknemer iets vraagt, zegt deze soms automatisch neen in de andere (afwezige) zijn plaats. Indien je hier mee instemt, dan moet je oplossingen zoeken voor problemen die zich misschien niet zouden stellen indien je de afwezige werknemer bevraagd had. Ook hier is het dus ouw taak om geen genoegen te nemen met zo een antwoord. Je moet erop staan dat de aanwezige gesprekspartner de afwezige eerst zal bevragen alvorens zomaar in deze zijn plaats neen te antwoorden.

5.7.4.3 DE AFSLUITING Wanneer alles aan bod is gekomen tijdens het corpus mag de voorzitter de vergadering sluiten. Je vat hiervoor eerst het belangrijkste nog eens samen, geeft een overzicht van de taakverdeling en het actierapport en sluit af met een korte evaluatie en een dankwoord (Van Hoecke, 2013).

5.7.5 NAWOORD Na het diagonaal doornemen van je cursus weet je het weer. Dé essentie van efficiënt en effectief vergaderen: vergaderingen moet je niet bijwonen, maar wil je bijwonen!

Reflecties of 187


5.8 REKRUTERING


Deelcompetentie: De manager kan een team uitbouwen en kan daartoe medewerkers rekruteren.

5.8.1 INLEIDING Succesverhalen beginnen bij de juiste mensen. Maar, het vinden van de juiste mensen is vaak dé uitdaging. En precies die uitdaging ga jij als leidinggevende mee aan. Jij bepaalt immers mee wanneer een nieuw teamlid moet worden aangeworven, wie er op gesprek wordt uitgenodigd en wie de competitie uiteindelijk wint en het team mag vergezellen. Hoewel iedereen vertrouwd is met het begrip rekrutering, is slechts de helft vertrouwd met de tips & tricks om dit proces zo effectief en efficiënt mogelijk uit te voeren.

5.8.2 HET SELECTIEPROCES Beeld je in dat je iemand nieuw wil aanwerven om het team te versterken en zo een betere dienstverlening te kunnen aanbieden. Het verkrijgen van de goedkeuring van hogerhand is cruciaal in het gehele aanwervingsproces. Eens dit in orde is, kan het eigenlijke werk beginnen.

5.8.2.1 OPSTELLEN VAN DE VACATURE Je zal in eerste instantie een vacature moeten opstellen en deze nadien verspreiden. Een goede vacature omvat minimaal volgende elementen:

Een referentienummer;

De gegevens over het bedrijf en het bedrijfsonderdeel waar een kracht wordt gevraagd;

De tijdregeling (voltijds, halftijds, 80 % ...);

Een concrete taakomschrijving;

Een duidelijke functieomschrijving;

De eisen die gesteld worden aan vooropleiding, diploma’s, ervaring, leeftijd ...;

Het soort contract (bepaalde of onbepaalde duur);

Zo mogelijk het salaris en de vooruitzichten die deze functie kan bieden;

Eventueel de reden waarom iemand wordt gezocht (vb. vertrek huidige bediende, uitbreiding ...);

Bij wie gesolliciteerd moet worden en hoe;

Tot wanneer er gesolliciteerd kan worden.

Zo geef je de kandidaat niet alleen de kans voor zichzelf te beslissen of hij al dan niet de geschikte persoon zou zijn, maar ook om zichzelf voor te bereiden op het naar voor brengen van zijn beste eigenschappen (Weckhuysen, 2010) (Suy, 2012).

Naast inhoudelijke voorwaarden zijn er ook taal- en opmaakvoorwaarden aan de vacature verbonden. Zo mag er bijvoorbeeld geen persoonsbreuk zijn - waarbij u en je door elkaar worden gebruikt - en is een verzorgde lay-out aangewezen. De vacature stelt immers een deel van het bedrijf voor en dan wil je als bedrijf toch een goede indruk nalaten.

Vergelijken we even kort een vacature van het UZ Brussel64 met een vacature van het bedrijf Maandag®65, beiden voor een functie waar een Medical Management Assistant (MMA) zich thuis zal voelen. Stel jezelf dan ook in de plaats van de MMA. Ga je voor de vacature met een gestructureerde lay-out, een duidelijke omschrijving van de functie en de competentievereisten, geschreven in verzorgd Nederlands maar waar het referentienummer en de tijdregeling ontbreekt? Of ga je voor de vacature waar het referentienummer en de tijdsregeling uitdrukkelijk vermeld staat, maar waar de structuur en inhoud verloren gaan door het gebruik van verschillende lettertypes, van verschillende puntgroottes en zelfs van verschillende talen, allemaal door elkaar gebruikt?

Een laatste aspect dat nog besproken moet worden is het al dan niet vermelden van een contactpersoon aan wie de motivatiebrief gericht mag worden. In tegenstelling tot wat hierboven werd aangehaald kan het niet vermelden van een naam een zeer bewust keuze zijn. Zal je kandidaat de moeite doen om contact op te nemen met de dienst Werving en Selectie met de vraag naar een naam of zal hij opteren voor een onpersoonlijke aanspreking? Aan jou om er je conclusies uit te trekken.

64

Zie Bijlage 2.4: Rekrutering; p.7 65

Zie Bijlage 2.4: Rekrutering; p.8

Reflecties of 187


5.8.2.2 VERSPREIDEN VAN DE VACATURE Je bent ervan overtuigd een goede vacature te hebben opgesteld. Tijd voor de verspreiding. Kijk of er in eerste instantie geen interne kandidaten zijn. Deze zoekmethode is flink wat goedkoper en gemakkelijker. Let echter wel op: je bent soms beter een tijdje langer te zoeken naar de geschikte kandidaat dan snel een intern persoon aan te nemen die na verloop van tijd toch niet zo geknipt is voor de job. Naast interne kandidaten kan je steeds je oor te luister leggen bij collega’s of kennissen. Misschien kunnen zij jou wel iemand aanbevelen. Tevens kan je beroep doen op uitzendbureau’s.

Op heden wordt er ook steeds meer gebruik gemaakt van internet. Plaats je vacature dan ook steeds op de website van jouw organisatie én op de websites van databanken. Zorg dat je vacature binnen de ‘google’ resultaten verschijnt wanneer personen hun droomfunctie intypen. Bovendien is er naast de elektronische ook nog de papieren media. Zorg ervoor dat je vacature herhaaldelijk in zowel landelijke als regionale kranten en/ of tijdschriften komt. En vergeet uiteraard de treinkrantjes niet, zoals de befaamde ‘metro’. Ook al leest de helft dit krantje maar half, de jobpagina’s worden zelden overgeslaan.

Tot slot nog een interessante methode voor de verspreiding van jouw vacature. Stel jouw organisatie tentoon op beurzen zoals bijvoorbeeld de afstudeerbeurs in Gent. Maak je stand en logo goed kenbaar, geef een gadget mee en geïnteresseerden zullen automatisch wel eens kijkje nemen op de website of zelfs rechtstreeks uitleg komen vragen. Bovendien kan je ook zelf een jobdag organiseren in jouw bedrijf. Op die manier kunnen kandidaten onmiddellijk kennismaken met hun mogelijke nieuwe werkomgeving. Je zou immers versteld staan van het aantal mensen dat er alles aan zou doen om toch maar in die ene organisatie te kunnen gaan werken waar ze zich vanaf de eerste minuut thuis voelden (Economy & Nelson, 1998).

5.8.3 HET CURRICULUM VITAE Eens de vacature verspreid en/ of gepubliceerd is, is het afwachten geblazen tot wanneer de inzendingen stopgezet worden. Dit is de aanleiding voor een tweede grote stap in dit gehele proces, namelijk het bekijken van curricula vitae en motivatiebrieven. Om dit zo efficiënt en effectief mogelijk te doen, is een degelijke basiskennis van de minimumvereisten van een cv en motivatiebrief wel vereist. Weet dat kandidaten maar één wens en doel hebben bij het versturen van hun cv en motivatiebrief, nl. het versieren van een gesprek. Neem dit mee bij het bekijken en afwegen van de cv’s.

Volgende elementen moeten teruggevonden kunnen worden (Weckhuysen, 2010):

Algemene informatie: naam, voornaam, adres, telefoon, geboorteplaats en –datum, nationaliteit en burgerlijke staat;

Opleiding: tijdsduur, instelling en diploma;

Talenkennis;

(Pre)professionele ervaringen: wat, waar en wanneer;

Varia: vereningsleven, hobby’s;

Eventueel referenties: enkel mits toestemming van de referentiepersoon.

Solliciteren is geen exacte wetenschap, maar er wordt toch gesuggereerd dat 60 %–70 % van de cv moet overeenstemmen met de vereisten van de vacature (Suy, 2012).

Daarnaast zijn er nog een aantal andere factoren die mede bepalen of je de kandidatuur zal weerhouden of niet. Zo kan een onoverzichtelijke lay-out met zich meebrengen dat de werkervaring moeilijk achterhaald kan worden, met als gevolg dat je de cv eerder aan de kant zal schuiven.

Tevens moet je als leidinggevende ook de studies en bijkomende opleidingen aandachtig lezen. Kandidaten die met een masterdiploma sollicteren voor een job waar geen hoger onderwijs diploma gevraagd wordt, zullen sowieso minder kans maken. Diploma’s moeten immers betaald worden. Bovendien dragen veel bijscholingen ook niet altijd bij tot een positief resultaat; zeker niet indien deze niet relevant zijn voor de functie (D'hoe, 2013).

Het diploma is en blijft echter wel een belangrijk criterium. Maar, staar je er niet blind op. Het is reeds meerdere malen bewezen dat masters niet altijd even efficiënt in de praktijk zijn. Omgekeerd is het ook niet omdat je kandidaat langer over een bepaalde richting heeft gedaan, dat je hem zomaar moet afwijzen. Deze kan wel zeer praktijkgericht zijn. Wil je ‘high potentials’ binnenhalen in je bedrijf, kijk dan naar zowel de technische als de persoonlijke capaciteiten (Stima Education, 2013).

Vervolgens is er de leeftijd die het, zeker in de huidige tijden, niet altijd evident maakt. Oudere kandidaten hebben meer ervaring en verdienen daarom evenveel kansen als de jongere generatie. Toch is dit praktisch niet altijd mogelijk. Het is immers moeilijker een oudere persoon bij een reeds bestaand ouder team te zetten

Reflecties of 187


gezien zij vanaf een bepaalde leeftijd recht hebben op “ouderdomsdagen”, ook wel L-dagen genoemd. Net om die reden zal je als leidinggevende in dit geval toch voor een jonger persoon moeten kiezen. Omgekeerd kan een ouder persoon wel bij een jonger team gezet worden. Verlies dus zeker de praktische kant niet uit het oog.

Laat een mooie opsomming van competenties niet de hoofdreden zijn om je kandidaat uit te nodigen op een gesprek. Het is immers gemakkelijk competentielijsten op te zoeken en daaruit de top tien te selecteren. Ontdek de competenties via de motivatiebrief of tijdens het sollicitatiegesprek en ga dan na of de kandidaat wel degelijk kan wat hij beweert.

Verder heerst er nog enige onenigheid omtrent het gebruik van de foto op het cv. Enerzijds kan de kandidaat zonder pasfoto uiteraard niet opzij geschoven worden omwille van zijn uiterlijk. Anderzijds kan het voor jou, als leidinggevende, wel een geheugensteun zijn en blijf je de kandidaat iets langer in het achterhoofd houden. Probeer de foto enkel voor dit laatste doel te gebruiken. Een leidinggevende die zich laat meeslepen door het uiterlijk van zijn toekomstige medewerker is ook niet helemaal correct bezig.

Een andere valkuil voor jou als leidinggevende is dat je een kloon van jezelf zoekt en deze tot je grote verbazing niet snel vindt. Collega’s horen geen kopieën van je te zijn. Je collega’s moeten juist verschilpunten met jou en met elkaar hebben om zo een optimaal team te vormen. Je bent immers weinig met teamleden die jou enkel bevestigen. Uiteraard moeten er wel enkele gelijkenissen terug te vinden zijn, maar vermijd klonen (Lescrauwaet, 2013).

Tot slot moet gezegd worden dat alles in zijn context moet bekeken worden. Afhankelijk van de functie wordt een al dan niet degelijker opgemaakt cv verwacht en wordt hier bijgevolg rekening mee gehouden. Ook de relevantie van de talenkennis wordt per functie en per bedrijf apart bepaald (D'hoe, 2013).

5.8.4 DE MOTIVATIEBRIEF Sommigen stellen dat de cv de motivatiebrief vergezelt, anderen beweren het omgekeerde. Maar, maakt het uit? Neen, want het belangrijkste is dat jij als leidinggevende de brief toch moet lezen. Om deze te kunnen beoordelen is het noodzakelijk dat je de kernelementen van een goede motivatiebrief kent en herkent. Bij de analyse van de brief wordt bijgevolg gekeken naar de aanwezigheid van de vaste briefonderdelen enerzijds en de inhoudelijke onderdelen anderzijds (Weckhuysen, 2010).

Onder de vaste briefonderdelen verstaan we:

Naam en adres sollicitant

Plaats en datum

Naam en adres van de geadresseerde

Referteregel

Aanspreking of de aanhef

Eigenlijke inhoud

Slotformule

Bijlage(n)

Wanneer we de brief inhoudelijk analyseren, richten we de blik op de aanwezigheid van volgende aspecten:

Persoonlijkheid

Zakelijkheid

Bondigheid en volledigheid

Logica

AIDA (Attention, Interest, Desire en Action)

Bouwsteen 1: openingszinnen (Attention)

Bouwsteen 2: argumentatie (Interest & Desire)

Bouwsteen 3: uitnodiging tot actie (Action)

Uiteraard zijn spellingsfouten uit den boze. Weet dat je als leidinggevende zeer snel, al dan niet bewust, een nultolerantie toepast en de kandidaat gewoon verwerpt op basis van die ene schrijffout. Sommigen zullen de kandidaat dan toch nog een kans geven, anderen trekken hieruit conclusies en vinden de kandidaat in geen enkel opzicht meer geschikt.

Hoewel een motivatiebrief kan vergeleken worden met een verkoopbrief, waarbij de kandidaat het product is, mag de kandidaat zich niet letterlijk in the spotlights zetten. Merk je bij de analyse van de brief dat de

Reflecties of 187


kandidaat voortdurend 'ik' gebruikt, dan kan je hieruit afleiden dat deze enkel met zichzelf bezig is en minder oog voor het bedrijf heeft. Bij een goede brief zal de persoon zichzelf wel verkopen, maar onder de 'wij'-noemer; m.a.w. hij zal het bedrijf of de toekomstige collega's betrekken in de verkoop.

Een laatste aspect waardoor een kandidaat zijn kans kan missen, is wanneer je merkt dat de motivatiebrief een uitgeschreven cv blijkt te zijn. Uiteraard zullen bepaalde zaken terugkomen en mag er wel eens verwezen worden naar het cv. Maar, was je niet op zoek naar een creatieve geest om het team te versterken? (Verguts & Weylandt, 2013).

5.8.5 BEDANKT VOOR UW SOLLICITATIE Bij het doornemen van de cv’s en de motivatiebrieven wordt beslist welke personen uitgenodigd zullen worden voor een gesprek, welke personen op een reservelijst worden geplaatst en welke personen jammer genoeg niet weerhouden werden. Om ook op deze laatste soort een positieve indruk achter te laten, is het bedanken voor de sollicitatie aangewezen. Niets is zo vervelend en demotiverend voor de kandidaat om een onpersoonlijke standaarbrief te ontvangen met daarin de woorden “uw kandidatuur werd jammer genoeg niet weerhouden”.

Een reeds gedateerd artikel uit het Van Dale maandblad bracht volgende suggestie naar voor:

“Geachte mevrouw Pieters,

Een tijdje geleden heeft u gesolliciteerd naar de functie van briefschrijver. Wij hebben de ontvangst van uw brief kort daarna bevestigd en u verzocht om tot 2 mei geduld te hebben.

Inmiddels hebben wij alle sollicitatiebrieven zorgvuldig gelezen en besproken. Tot onze spijt moeten wij u meedelen dat onze keuze niet op u gevallen is. Onze voorkeur gaat namelijk uit naar een andere kandidaat met meer ervaring in een soortgelijke sector.

Toch danken wij u voor uw interesse in ons bedrijf. Wij wensen u veel succes bij een eventuele volgende sollicitatie.

Met vriendelijke groet, ...”

Ook hier kan zeker een standaardbrief van gemaakt worden, maar het persoonlijke karakter van de brief is minder teleurstellend voor de kandidaat. Dit brengt met zich mee dat de kandidaat minder negatief over het bedrijf zal denken en spreken en dat het bedrijf haar goed imago kan behouden (Vanderstraeten, 1999).

5.8.6 HET SOLLICITATIEGESPREK Eindelijk is het moment aangebroken waarop u als leidinggevende de uitgenodigde sollicitanten te zien krijgt. Afhankelijk van het bedrijf waar je werkt, zal je het gesprek zelf voeren of samen met een ‘rekruter’ van Human Resources (HR).

Het gesprek kan meestal worden onderverdeeld in een vijftal fasen. In een eerste fase, ook wel de openingsfase genoemd, vindt een korte introductie plaats vergezeld van een kleine babbel. Vragen als “gemakkelijk gevonden”, “iets drinken” of “maak het je gemakkelijk” zijn vaak voorkomende inleidende gesprekstopics. Een tweede fase bestond oorspronkelijk uit het voorstellen van het bedrijf aan de kandidaat. Heden wordt er echter verwacht dat de kandidaat zelf informatie hieromtrent opzoekt en wordt dit voorbereidingsaspect mee bij de evaluatie genomen. Wanneer de kandidaat dan gevraagd wordt wat meer over zichzelf prijs te geven, bevinden we ons in de derde fase. Kenmerkend is hier ook de vraag naar de competenties, hoe de kandidaat de toekomst ziet, e.d. Een vierde stadium geeft de kandidaat de mogelijkheid vragen te stellen en/ of bijkomende praktische informatie te verkrijgen. Het afscheid is de laatste fase waarmee het gesprek dan wordt beëindigd (Suy, 2012).

Om de juiste beslissing te kunnen maken, is het belangrijk de juiste vraag voor het juiste aspect te stellen. Hieronder volgen mogelijke gerichte vragen die je als leidinggevende kan stellen om een aantal specif ieke zaken te weten te komen.

5.8.6.1 VRAGEN MET BETREKKING TOT DE PERSOONLIJKHEID

Vertel eens wat over jezelf?

Geef eens een schets van jezelf. Hoe zou je jouw eigen persoonlijkheid beschrijven?

Kan je mij een voorbeeld geven van een succesverhaal? (bevraging via STARR-techniek66

)

Wat zijn jouw positieve en minder positieve punten?

66

STARR staat voor Situatie, Techniek, Actie, Resultaat en Reflectie.

Reflecties of 187


Wat ziet je als je vijf grootste prestaties tot nu toe?

Indien er morgen een arts of collega een zwaar ongeval krijgt; van wie zou je dat niet zo erg vinden?

5.8.6.2 VRAGEN MET BETREKKING TOT DE OPLEIDING

Je hebt vrij lang over je opleiding gedaan. Hoe kwam dat?

Ik zie dat je een andere weg bent ingeslaan qua studierichting. Welke reden zat daarachter?

Ik merk een leemte op in je cv. Wat heb je in tussentijd gedaan?

Welke vakken werden je zoal onderricht binnen je opleiding?

Ik heb gelezen dat je een verkooptraining heeft gevolgd. Wat is daar zoal aan de orde geweest?

Wat is er in je eindwerk aan bod gekomen en wat heb je eruit geleerd?

5.8.6.3 VRAGEN MET BETREKKING TOT DE MOTIVATIE EN DE FUNCTIE-EISEN

Je hebt de vacature wel gelezen. Kan je mij vertellen wat je daar nog van onthouden hebt?

Wat trekt je aan in dit bedrijf?

Stel dat je in die functie zit, hoe stel je je die dan voor?

Bij het opgeven van een casus: hoe zou je daarop reageren, hoe zou je handelen?

Hoe zit het met je kennis van het Duits, Engels en Frans? Het is dus geen probleem als we dit gesprek in het Duits, Engels of Frans zouden verderzetten?

Hoelang zou het duren vooraleer je ingewerkt zou zijn?

Wat verwacht je naar loon toe?

Om het gesprek minder stroef te maken is een aanspreking in de tweede persoon zeker toegestaan. De kandidaat zal zich automatisch meer op zijn gemak voelen indien hij wordt aangesproken met 'je' in plaats van met 'u'. Weet ook dat loon en functie-inhoud de twee vragen zijn waarbij je kandidaat mag terugkoppelen.

5.8.6.4 CHECKLIST Tot slot zijn er nog een aantal zaken die je als gespreksafnemer moet weten en/ of herkennen. Het opmerken van één of meerdere hieronder opgelijste punten zal bijdragen tot een goed of minder goed algemeen beeld van de kandidaat (Weckhuysen, 2010) (D'hoe, 2013) (Decaesteker, 2013) (Suy, 2012).

Positieve zaken Negatieve zaken

De kandidaat komt op tijd. De kandidaat rookt tijdens het gesprek.

De kandidaat glimlacht bij de begroeting en op gepaste ogenblikken tijdens het gesprek.

De kandidaat geeft oordeel over zijn huidige of vroegere werkgever. Dergelijke negatieve uitlatingen passen hier niet.

De kandidaat geeft korte, duidelijke antwoorden die zelfs in moeilijkere situaties beknopt zijn. De kandidaat mag doorvragen stellen, vb. “beantwoordt dit aan uw vraag, mijnheer x?”

De kandidaat geeft lange, ingewikkelde antwoorden en wijdt steeds uit. De kandidaat geeft niet te kennen dat hij op bepaalde vragen dieper wil ingaan.

De kandidaat heeft recht op tijd om na te denken over een eventueel definitief aanbod.

De kandidaat reageert te familiair of volgt de al dan niet formele gesprekswijze niet.

De kandidaat overdenkt zijn antwoorden en denkt tweemaal na alvorens zomaar zijn mening te uiten. De kandidaat luistert actief.

De kandidaat valt de gesprekspartner voortdurend in de rede en laat geen ruimte voor stiltes waar de gesprekspartner nadenkt over een vraag of antwoord.

De kandidaat is eerlijk, op elk vlak. De kandidaat geeft een verkeerde voorstelling van zijn bekwaamheden.

De kandidaat staat open voor discussies met uitwisseling van feiten, meningen en ideëen.

De kandidaat is overgespannen. Dit kan een verkeerd beeld geven in relatie met de werkvloer.

De kandidaat noteert tussendoor gemaakte afspraken en vat deze op het einde samen. Zo kunnen misverstanden voorkomen worden.

De kandidaat kan zijn eerder gemaakte besluiten niet verdedigen bij doorvragen. Hieruit kan ja als leidinggevende opmaken hoe je kandidaat zal reageren onder druk.

De kandidaat gebruikt zijn lichaamstaal op een gepaste wijze en overdrijft hier niet in.

De kandidaat gebruikt de lichaamstaal verkeerdelijk en komt zo té zelfverzekerd over.

Tabel 14: checklist

Reflecties of 187


5.8.6.5 NON-VERBALE TAAL Naast het verkrijgen van extra informatie via vraagstellingen om te beslissen of de kandidaat al dan niet geschikt is voor de functie, mag de non-verbale taal zeker niet genegeerd worden. Deze kan immers helpen om een beeld te krijgen van de persoonlijkheid en functionaliteit van de kandidaat. Hieronder enkele vaak voorkomende houdingen en/ of gedragingen met bijhorende beschrijving (Vacature, 2010).

Houding Uitdrukking

Ik ben de baas

Op een ontspannen manier zitten, met de rug tegen de achterkant van je stoel, de armen achter het hoofd gekruist en het ene been over het andere, laat uitstralen dat je erg zelfverzekerd bent. Je voelt je op je gemak en dominant. Pas deze houding zeker niet toe tijdens een vergadering als je niet de leiding hebt.

Ik weet over wat ik praat

Door je handen in een piramide te houden, met de toppen van je vingers tegen elkaar, uit je een gevoel van vertrouwen en concentratie.

Ik ben zeker van mijzelf!

Je handen kruisen, met de duimen naar boven wijzend, geeft aan dat je een positieve visie hebt over de situatie. Dit gebaar straalt vertrouwen en optimisme uit.

Ik heb geen vertrouwen in mijzelf

Steek je je duimen weg, bijvoorbeeld door deze in je zakken te steken, dan wijst dit erop dat je een gebrek aan zelfvertrouwen hebt.

Ik luister aandachtig

Door je hoofd te kantelen naar de zijkant wordt een deel van je nek blootgesteld. Dit geeft aan je gesprekspartner het gevoel dat hij zich in een vriendschappelijke omgeving bevindt, waardoor hij zich comfortabeler zal voelen. Je houding toont dat je aandachtig luistert en ontvankelijk bent.

Ik voel mij niet op mijn gemak

Door je nek aan te raken, toon je dat je jezelf niet op je gemak voelt en dat je twijfelt aan wat je verteld wordt.

Ik ben bezorgd Als je het kuiltje in het begin van je hals aanraakt, straal je ongerustheid uit. Je toont dat je je niet op je gemak voelt, gespannen of angstig bent.

Tabel 15: non-verbale communicatie van de kandidaat

Reflecties of 187


5.8.7 EVALUATIE De eerste ronde is goed verlopen. Alle gesprekken zijn gevoerd en je denkt een of meerdere kandidaten te hebben gevonden die reeds voldoen aan jouw verwachtingen. Vergeet echter niet hun referenties niet te raadplegen (en dus na te trekken) alvorens ze een uitnodiging te versturen. Controleer de opleidingsgegevens, bel huidige en voormalige werkgevers of raadpleeg mensen uit je netwerk (Economy & Nelson, 1998).

5.8.8 BEDANKT VOOR UW SOLLICITATIE Geen van je kandidaten bleek gelogen te hebben over zijn gegevens en je hebt dan ook een of meerdere kandidaten uitgenodigd voor de tweede ronde. Uiteraard heb je deze laatste hier persoonlijk van op de hoogte gebracht. Maar, vergeet al die anderen niet die interesse toonden in uw bedrijf. Schrijf ook naar hen een gepersonaliseerde brief waarin je hen toch bedankt voor hun deelname.

Opnieuw schreef het Van Dale maandblad hiervoor een suggestie uit (Vanderstraeten, 1999).

Geachte mevrouw Pieters

Op dinsdag 3 mei had u met onze personeelsdirecteur, de heer De Graeve, een gesprek over de vacante betrekking van briefschrijver. Zoals wij u na afloop meedeelden, zouden wij u zo spoedig mogelijk van onze beslissing op de hoogte brengen.

De gesprekken met de andere sollicitanten hebben inmiddels plaatsgevonden en we hebben een grondige afweiging gemaakt. Tot onze spijt moeten wij u laten weten dat onze voorkeur is uitgegaan naar een andere kandidaat wiens profiel nauwer aansluit bij de eisen van de functie.

Toch willen wij benadrukken dat wij uw kandidatuur erg interessant vonden. Wij willen u bedanken voor uw interesse in ons bedrijf en voor het boeiende gesprek dat wij met u hadden. Bij een eventuele volgende sollicitatie wensen wij u veel succes.

Met vriendelijke groet, ...

5.8.9 TOT SLOT ... Het proces loopt ten einde. De geschikte medewerker is verkozen en zal je team komen versterken. Overige kandidaten zijn op een persoonlijke manier verwittigd en zijn bedankt geworden voor hun deelname. Als leidinggevende rest jou nog één ding, namelijk het definitief verwijderen van de vacature.

Reflecties of 187


5.9 VTO-PLAN OPSTELLEN


Deelcompetentie: De manager kan een VTO-plan opstellen voor zijn medewerkers.

5.9.1 INLEIDING Vorming, training en opleiding (VTO) zijn de meest cruciale elementen om te kunnen inspelen op de steeds weer veranderende noden en behoeften van zowel onze patiënten als onze medewerkers. Om medewerkers op een ietwat gestructureerde manier de kans te geven te leren inspelen op die noden en behoeften, kan het VTO-plan een handig hulpmiddel zijn. Jammer genoeg zien niet alle medewerkers het nut van vormingen, trainingen of opleidingen in, waardoor het VTO-plan ook als een soort procedure/ protocol kan gelden waaraan de medewerkers zich moeten houden. Je kan je immers niet veroorloven dat de dienstverlening in jouw bedrijf achteruit gaat omdat bepaalde medewerkers niet mee willen veranderen.

Om het belang van VTO aan je medewerkers te kunnen verduidelijken is inzicht in de gedachtegang achter VTO onontbeerlijk.

5.9.2 LEVENSLANG LEREN “We accepteren nu het feit dat leren een levenslang proces is om op de hoogte te blijven van veranderingen.

En de meest urgente taak is mensen te leren hoe te leren.” – Peter Drucker

Leren wordt door (Baert, De Witte, Govaerts, & Sterck, 2011) als volgt omschreven: “Leren is het proces in de persoon en/ of in de organisatie waarbij het competentie- en talentreservoir van individuen en/ of het kennisbestand van een collectief worden aangepast en vernieuwd, en dit met resultaten van vrij duurzame aard.”

Levenslang leren (LLL) is niet meer zomaar een competentie waarover iedere medewerker zou moeten beschikken. Neen, het is een vorm van ingesteldheid; een mentaliteit die iedere werkzoekende en -hebbende zich eigen moet maken. Niettemin stellen we vast dat de net afgestudeerde generatie deze gedachtegang volgt. Meer en meer gaan zij ervan uit dat zij via hun studies de nodige kennis hebben vergaard waardoor zij ook geen nood voelen deze uit te breiden.

De bereidheid tot LLL wordt als een belangrijke competentie gezien binnen de huidige maatschappij. Toch blijkt dit fenoneem reeds zijn opmars te doen vanaf ongeveer 1996. Veranderende noden van de patiënten vroegen een kwaliteitsverhoging van de dienstverlening. Deze kwaliteitsverhoging vroeg op zijn beurt een wijziging van de competenties van de medewerkers. Waar men voorheen als competent werd beschouwd indien men bijvoorbeeld de capaciteit had om te functioneren in repetitieve en concrete arbeidsprocessen, was men dit vanaf toen pas wanneer men kan functioneren in niet-routinematige, snel evoluerende en abstracte arbeidsprocessen (VOCA Training & Consult, 2001).

5.9.3 COMPETENTIEMANAGEMENT Om aan deze kwaliteitsverhoging te kunnen voldoen werd aangenomen dat de comptetenties van de medewerkers moesten worden bijgeschaafd. Alvorens dit te kunnen doen, is het belangrijk te weten wat er nu juist onder een competentie wordt verstaan. Omdat er geen eenduidige definitie voorhanden is, koos ik ervoor mij te baseren op de volgende omschrijving: “Competenties zijn onderliggende basisstructuren van met elkaar samenhangende inzichten, vaardigheden en houdingen van een persoon die nodig zijn om nu en in de toekomst in diverse situaties effectieve prestaties te kunnen leveren.” (Baert, De Witte, Govaerts, & Sterck, 2011)

Competentiemanagement wordt omschreven als het geheel van activiteiten dat tot doel heeft de aanwezige en noodzakelijke competenties van de medewerkers in kaart te brengen, te ontwikkelen en af te stemmen op interne en externe ontwikkelingen in de organisatie om zo haar missie en doelstellingen te helpen verwezenlijken en de inzetbaarheid medewerkers doorheen hun loopbaan te bevorderen (Baert, De Witte, Govaerts, & Sterck, 2011).

Het gebruik van competentieprofielen is een handig en belangrijk hulpmiddel bij het voeren van competentiemanagement. Niet alleen bieden deze profielen een (geoperationaliseerd en gevisualiseerd) overzicht van welke competenties nodig zijn om kwaliteitsvolle prestaties te kunnen leveren, maar kunnen ook worden opgesteld voor een bepaalde functie, taak en/ of individu (Baert, De Witte, Govaerts, & Sterck, 2011).

Reflecties of 187


Heden is dit op zich niets nieuws meer; alleen blijft de valkuil dat vele organisaties dit als een doel op zichzelf zien, terwijl competentieprofielen enkel een middel zijn om de strategische afstemming tussen individu en organisatie te bevorderen (VOCA Training & Consult, 2001). Een ander aspect dat nog te vaak wordt vergeten is het feit dat competenties levenslang moeten worden geëvalueerd en bijgeschaafd. Wanneer men deze dan toch evalueert, via evaluatie- of functioneringsgesprekken bijvoorbeeld, kan men het verschil tussen de gewenste en feitelijke competenties via zo een profiel duidelijk vaststellen. Ook dit vormt een belangrijke leidraad of motivatie voor het opstellen of aanpassen van het VTO-plan (Baert, De Witte, Govaerts, & Sterck, 2011).

5.9.4 OPBOUW VAN EEN VTO-PLAN

5.9.4.1 VAN COMPETENTIE NAAR VTO Competenties bestaan uit kennis (die je in een opleiding kan vergaren), vaardigheden (die je in een training kan inoefenen) en attitudes (die je je kan eigen maken in een vorming) (VIVO vzw; VLAB vzw; ESF, 2009). Aansluitend kan dit worden vertaald naar VTO waarbij dit het geheel is van alle mogelijke vormings-, trainings- en opleidingsactiviteiten die kunnen georganiseerd worden (VIVO vzw; VLAB vzw; ESF, 2009). Schematisch kunnen we het als volgt voorstellen:

Competentie: = Attitude + Vaardigheid + Kennis

VTO: = Vorming + Training + Opleiding

VTO in de organisatie en in de loopbaan staat niet alleen in voor het doorgeven en delen van kennis, maar ook voor het kritisch-reflectief leren omgaan met diverse kenniselementen en soorten kennis (Baert, De Witte, Govaerts, & Sterck, 2011).

5.9.4.2 OPSTELLEN VAN EEN VTO-BELEID Beleid wordt in de cursus Methodische Beleidsvoering van het OLOD Leiding Geven als volgt omschreven: “Een doelgerichte, systematische wijze van behandeling van een zaak.” Deze definitie zou gehaald zijn uit het Van Dale woordenboek, alwaar ik dit niet meer terugvind (Goeminne, Methodische Beleidsvoering, 2013). Volgens (VOCA Training & Consult, 2001) houdt het begrip steeds een aspect van planning en opvolging in.

Dit kan het best gerealiseerd worden door de principes van de kwaliteitscirkel van Deming toe te passen, nl. Plan, Do, Check and Act (zie figuur 1). (VOCA Training & Consult, 2001) legde dit principe zeer eenvoudig maar duidelijk uit. In eerste instantie wordt er vanuit een visie op vorming een plan gemaakt van opleidingsinitiatieven (‘plan’-stadium). Tevens wordt vastgelegd hoe men te werk gaat om de behoeften te bepalen, om tot een plan te komen en om initiatieven uit te bouwen en te evalueren. Daarna wordt het opleidingsplan uitgevoerd (‘do’-fase). De

initiatieven worden dan geëvalueerd (‘check’-stadium) en vanuit die bevindingen wordt het VTO-plan bijgestuurd en aangepast (‘act’-fase).

Anders geformuleerd bestaat het VTO-beleid uit input, throughput en output. De input omvat de visie en uitdagingen van waaruit het proces van leren zich zal afspelen. De throughput staat voor het leren zelf of het opleidingsproces. de tevredenheid en de uiteindelijke organisatieverandering kan via evaluaties gemeten worden en vormt de output.

Bij het raadplegen van andere literatuur kon worden vastgesteld dat ook de uitgebreidere versies steeds terugvallen op de kwaliteitscirkel van Deming. (Baert, De Witte, Govaerts, & Sterck, 2011) wijdt een volledig hoofdstuk aan het opstellen van een VTO-plan met een aantal duidelijk te ondernemen stappen.

Er zijn verschillende types sturingselementen bij het opstellen van een VTO-plan (Baert, De Witte, Govaerts, & Sterck, 2011). Gezien de complexiteit van het planningsproces is het in de eerste plaats aangewezen een onderscheid te maken tussen het strategisch, operationeel en werkniveau van de VTO-beleidsvoering en deze goed af te stemmen op elkaar. Tevens bieden verschillende planningsinstrumenten mogelijkheden om het

Figuur 11: Deming cirkel

Reflecties of 187


complexe planningsproces te vereenvoudigen. Zo is er het strategisch VTO-plan, het operationeel VTO-plan, het VTO-ontwerp, het individueel VTO-plan en het VTO-Vademecum.

Het strategisch VTO-plan, ook wel VTO-beleidsnota, ~visietekst of ~richtnota genoemd, is een blauwdruk van de uitgangspunten, contouren en krachtlijnen inzake het wat, het waarom, het hoe en het waarmee van VTO in de organisatie.

Het VTO-vademecum kan procedures en instrumenten voor de kwaliteitsbewaking van de VTO-activiteiten bevatten, uitgewerkte operationele VTO-beleidsplannen, individuele VTO-plannen, formulieren voor kostenvergoeding, enz.

Een individueel VTO-plan bevat een aantal kernonderdelen, nl.:

de fiche van de medewerker;

de huidige competenties en het huidige functieprofiel;

de te verbeteren en te verwerven competenties, de VTO-noden;

de VTO-doelstellingen;

de geplande VTO-activiteiten;

de kosten en kostenverdeling;

de fasering van de geplande VTO-activiteiten.

Hoewel de informatie uit dit boek van 2001 dateert, vinden we diezelfde structuur nog steeds in grote lijnen terug in de huidige individuele plannen. Uiteraard heeft elke instelling zijn eigen methodiek en verwoording (Baert, De Witte, & Sterck, 2001).

Vervolgens wordt er stilgestaan bij het ontwerpen van een strategisch VTO-beleidsplan (Baert, De Witte, Govaerts, & Sterck, 2011). Niet alleen moet er rekening worden gehouden met de stijl van het plan, maar ook met de opzet ervan. Een aantal regels werden daarbij voorop gesteld.

Voorbeelden zijn:

betrek de verschillende partijen maximaal bij het ontwerp;

houd rekening met de tijd die de ontwikkeling van het plan in beslag zal nemen;

streef naar overzichtelijkheid en consistentie;

maak weloverwogen afspraken omtrent de implementatie van het plan. (Baert, De Witte, & Sterck, 2001)

Daarnaast moet er ook aan enkele basisvoorwaarden voldaan worden alvorens het plan te kunnen opstellen. Onder die voorwaarden verstaan we:

de aanwezigheid van een planmatige beleidscultuur;

de duidelijkheid omtrent de te bereiken doelstelling;

de aanwezigheid van een duidelijke missie en een globale organisatiestrategie;

de aanwezigheid van een aanwijsbare en gezagsvolle opdrachtgever;

de aanwezigheid van de middelen om het plan te ontwikkelen.

Ten slotte werd nogmaals de aandacht gevestigd op het feit dat er vooraf duidelijkheid moet gecreëerd worden over wie het VTO-plan zal ontwerpen en wie zal instaan voor het ontwerpen van de VTO-activiteiten. Hierbij gaat het niet enkel over wie deze taak intern op zich zal nemen, maar ook of er samengewerkt zal worden met externe partners (Baert, De Witte, & Sterck, 2001).

5.9.5 DE PRAKTIJK Wanneer we deze theorie even omzetten in de praktijk zien we toch wel enkele verschillen per organisatie. De ene organisatie zal eerder voor een uitgebreid individueel VTO-plan terwijl de andere het eerder op organisatorisch niveau houdt. Als leidinggevende is het belangrijk voor jezelf uit te maken hoe je dit gehele proces zal aanpakken. Om je hierbij op weg te helpen kan het analyseren en vergelijken van praktijkvoorbeelden een hulpmiddel zijn. Ik koos voor de analyse en vergelijking tussen het P.C. Dr. Guislain en het UZ Brussel, dienst Patiëntenadministratie.

Reflecties of 187


5.9.5.1 P.C. DR. GUISLAIN De beleidsnota omtrent Het belang van permanente vorming67 is afkomstig van het P.C. Dr. Guislain. We zien er een duidelijke structuur in waarbij de motivatie en definitie van VTO opvallend is. Dit maakt immers al een deel uit van hoe je medewerkers die mentaliteit van levenslang leren bij te brengen.

Wanner we verder kijken zien we een mooi overzicht van hoe het gehele VTO-proces verloopt, wie er allemaal bij betrokken is en hoe het functioneert.

Een volgend pluspunt is het feit dat dit plan voldoende informatie geeft aan de medewerkers (hier aan de afdelingen) over hoe hun vormingsplan op te stellen, aan welke voorwaarden dit moet voldoen en hoe en tegen wanneer dit plan moet ingediend worden.

Daarnaast vinden we in dit beleidsplan ook duidelijk weer wie de opdrachtgever is en wat hun taak is, wat de doelstellingen van het vormingsplan zijn, welke middelen voorhanden zijn en welke functies het omvat.

Vervolgens wordt stilgestaan bij de financiële middelen, nl. het vormingsbudget. Regels en afspraken zijn hier helder weergegeven. Bovendien worden ook de uitzonderingen, zoals bv. onvoorziene vormingen, besproken. Meer nog, dit budget wordt ook gelinkt aan het aspect tijd, waarbij specifiek de nadruk wordt gelegd op gratis vormingen die nog steeds werktijd kosten en daardoor ook een financiële kost zijn.

Verder wordt nog aangehaald hoe een werknemer doorheen het jaar zijn vormingen, trainingen en opleidingen dient te registreren. Het enige wat hier ontbreekt is de plaats waar dit registratieformulier terug te vinden is. Heden bevindt zich dat op intranet, maar voor nieuwe medewerkers kan die vermelding wel handig zijn.

Evaluatie en planning beslaan het laatste onderdeel van dit beleidsplan. Hierin wordt aangehaald hoe en met welke actoren de evaluatie zal plaatsvinden. Concrete acties zullen dan ook beslist worden.

Indien we deze bemerkingen toetsen aan de reeds besproken theorie kunnen we besluiten dat deze beleidsnota zeker aan de basisvoorwaarden voldoet. Het document is tevens gedateerd en er wordt duidelijk vermeld door wie en wanneer dit document zal reviseerd worden. Dit toont aan dat het beleidsplan voor vorming in deze organisatie geen statisch gegeven is.

Een minder positieve bemerking op deze beleidsnota is de tegenstrijdigheid tussen VTO en vormingen. Doorheen het hele plan wordt enkel gesproken over vormingen, terwijl in het begin heldere definities weergegeven worden over elk woord van de afkorting VTO.

Zoals in de theoretische kant reeds aangehaald werd, moet iedere medewerker ook individueel opgevolgd worden. Hiervoor is nu binnen de organisatie het melden leersysteem Infoland in proefgebruik op twee pilootafdelingen. Via dit softwarepakket is er per teamlid een overzicht beschikbaar van zowel de te volgen als de reeds gevolgde vormingen (Everaert, VTO-plan opstellen, 2013). Daarnaast worden er regelmatig e-mails verstuurd naar een specifieke groep medewerkers voor opleidingen die in het vooruitzicht liggen en waar iedere medewerker voor zichzelf mag beslissen of hij deze wenst bij te wonen. In bijlage68 kan je hiervan een voorbeeld terugvinden. Het betrof hier Office opleidingen voor het administratief personeel.

5.9.5.2 UZ BRUSSEL PATIËNTADMINISTRATIE Waar in het P.C. Dr. Guislain een VTO-plan op organisatieniveau uitgeschreven is, is dit in het UZ Brussel per functie gebeurd. Zo is er een vormingstraject voor administratief bedienden, voor ondersteunend management assistants en voor aanspreekpunten. Dit vormingstraject is vast uitgeschreven en wordt herzien en bijgewerkt indien nodig. Anders dan het P.C. Dr. Guislain doorloopt de medewerker zowel opleidingen tijdens het inlooptraject als tijdens een repititief traject dat voor hem uitgestippeld werd.

Het inlooptraject heeft een duur van 6 maanden waarna op het einde verwacht wordt dat de medewerker zowel de algemene ziekenhuis- als dienst-specifieke vormingen heeft doorlopen. Nadien wacht het teamlid een repititief traject waarbij bepaalde vormingen iedere 42 maand moeten herhaald worden. Ook hier kunnen dit zowel algemene ziekenhuis- of dienst-specifieke vormingen betreffen. Een aantal voorbeelden van uitgeschreven vormingstrajecten kan u in bijlage

69 terugvinden.

Naast dit uitgestippelde vormingstraject zijn er ook nog twee andere mogelijkheden om opleidingen te volgen, met name indien het hoofd merkt dat extra kennis nodig is of indien de medewerker zelf een suggestie heeft.

67

Zie Bijlage 2.5: VTO-plan opstellen; p.9 68

Zie Bijlage 2.5: VTO-plan opstellen; p.13 69

Zie Bijlage 2.5: VTO-plan opstellen; p.14

Reflecties of 187


Enerzijds kan het hoofd Patiëntenadministratie merken dat een bepaalde medewerker meer opleiding nodig heeft om de dienstverlening optimaal te houden. Tevens kan het zijn dat het personeelslid aangeraden wordt een specifieke opleiding te volgen om aan zijn werkpunten om te zetten naar sterktes. In zo een situaties is de goedkeuring reeds gegeven. Het enige wat het aanspreekpunt dan nog rest te doen is ofwel de opleiding naar het UZ te brengen ofwel de medewerker buitenshuis te laten deelnemen.

Anderzijds kan het dus zijn dat de medewerker interesse heeft in een bepaalde opleiding, die uiteraard nuttig is voor het uit te voeren werk. Hij zal dan in eerste instantie contact opnemen met zijn aanspreekpunt op de dienst, die dan op haar beurt contact zal opnemen met het aanspreekpunt Patiëntenadministratie. Deze persoon houdt immers de budgetten en vormingstrajecten per medewerker in het oog en zal dan (in samenspraak met het hoofd Patiëntenadministratie) toestemming verlenen om de gevraagde opleiding te volgen.

Alvorens over te gaan naar de opvolging van de vormingstrajecten licht ik graag eerst het vormingsbudget toe. Per jaar wordt een bepaald budget voor opleidingen voorop gesteld. Daarbij wordt er gekeken naar de uitgaven van het vorige jaar en naar de reservelijsten. Afhankelijk of er nog budget was, worden medewerkers opgeschoven naar een volgend jaar om een bepaalde opleiding te volgen.

De opvolging van de vormingstrajecten gebeurde initieel analoog door het aanspreekpunt Patiëntadministratie.

Deze vormingstrajecten alsook de functieprofielen, worden opgesteld aan de hand van competentieprofielen. De overzichtslijst70 dient daarvoor als hulpmiddel en geeft per competentie weer welke functies hierover moeten beschikken.

70

Zie Bijlage 2.5: VTO-plan opstellen; p.15

Reflecties of 187


5.10 ARGUMENTEREN, ONDERHANDELEN EN BESLISSEN


Deelcompetentie: De manager kan argumenteren, onderhandelen en beslissen.

5.10.1 ONDERHANDELEN: ALTIJD EN OVERAL Een onderhandelingssamenleving, dat is waar we op heden in leven. Iedereen komt immers elke dag terug mee in contact. Je dacht van niet? Denk dan maar eens alle onderhandelingen die je met je familie, je vrienden of je buren gevoerd hebt. En op het werk; alle ontelbare malen dat je met je collega’s, met je baas, met leveranciers hebt onderhandeld.

Onderhandelingen gaan veel ruimer dan enkel de grote conflictsituaties zoals de meesten denken. Er zijn verschillende soorten onderhandelingssituaties; de ene al banaler dan de andere. Onderhandelen met je familie over een datum voor een feest is uiteraard wat eenvoudiger dan rond de tafel zitten met een leverancier omtrent de prijs bijvoorbeeld.

Argumenteren en beslissen sluiten hier bij aan. Tijdens een onderhandeling gaan we immers onze standpunten en belangen beargumenteren en zullen we zowel tussendoor en op het einde de knoop moeten doorhakken en beslissen wat er nu precies zal gebeuren.

En precies die beslissing zal doorslaggevend zijn voor jouw organisatie. Van daaruit kunnen we stellen dat goed onderhandelen de basis vormt voor het succes van een organisatie. Inzicht in de onderhandelingsmethodieken, in de fasen die een onderhandeling doorloopt en in de onderhandelingsstijlen is daarom een must (Gijs, 2007).

5.10.2 ONDERHANDELINGSMETHODEN Waar dhr. Ossieur het in zijn cursus heeft over positioneel of principieel onderhandelen, heeft Gijs het in zijn boek over verdelend of probleemoplossend onderhandelen. Fisher, Ury en Patton drukken het in hun boek als zacht en hard onderhandelen of principieel onderhandelen.

Wie positioneel of verdelend onderhandelt kan twee kanten uit: of je kiest voor de harde methodiek of je kiest voor de zachte aanpak. Draagt de harde aanpak jouw voorkeur weg, dan zal je jouw eigen belangen vooropstellen, geen rekening houden met die van de ander en enkel gericht zijn op winnen. Op het einde van de rit zal de relatie met de andere partij meestal beschadigd zijn. Kies je daarentegen voor de zachte aanpak, dan zal je persoonlijke conflicten uit de weg gaan, jouw eigen belangen opzij zetten en die van de andere laten primeren om tot een overeenkomst te komen. Bij deze vriendschappelijke overeenkomst zal je uiteindelijk met bittere gevoelens achterblijven en je volledig uitgebuit of gebruikt voelen. In beide gevallen verlies je uiteindelijk toch (Fisher, Ury, & Patton, 1992).

Net daar kan prinicpieel of probleemoplossend onderhandelen wat aan veranderen. In deze methodiek wordt immers getracht voor beide partijen een win - win of zelfs een win more – win more situatie te creëren. Deze methode steunt op de vier pijlers van de Harvard methode (Hetebrij, 2011):

Mensen: scheid mensen van het probleem;

Belangen: richt je op belangen, niet op posities;

Keuzes: creëer een verscheidenheid aan mogelijkheden alvorens een besluit te nemen;

Criteria: dring aan op objectieve criteria.

5.10.3 ONDERHANDELINGSFASEN Elke goede onderhandeling volgt een bepaalde structuur. Deze bestaat uit drie fasen, namelijk de voorbereiding en opening, de discussie en exploratie en tot slot de impasse en het compromis. Overlopen we kort even elke fase met bijhorende valkuilen en tips. In bijlage is tevens een fiche terug te vinden met de belangrijkste fasen; steeds handig om vlug te bekijken voor je aan een onderhandeling begint71.

5.10.3.1 FASE 1: VOORBEREIDING EN OPENING Zoals John Wooden ooit zei: “Failing to prepare is preparing to fail.” De voorbereidingsfase is dan ook de primaire en tevens belangrijkste fase in het gehele onderhandelingsproces. In dit stadium maakt je een grondige analyse van de situatie. Je brengt jouw belangen in kaart en denkt tevens na over de belangen van de

71

Zie Bijlage 2.6: Argumenteren, onderhandelen en beslissen; p.16

Reflecties of 187


andere partij. Indien je merkt dat de andere partij met posities werkt ga je ook daar de belangen na die achter deze standpunten schuilen. Daarnaast bepaal je jouw doelen en strategie. Zorg ervoor dat je doelen gerangschikt zijn in prioriteit. Maak bovendien ook een overzicht van je weerstand- en streefpunten. Anders gezegd, zorg dat je het minimaal en maximaal te behalen resultaat voor jezelf hebt uitgemaakt. Heb bovendien steeds je BAZO voorhanden. Het is je Beste Alternatief Zonder Overeenkomst. Het zorgt ervoor dat je steviger in je schoenen staat tijdens de bijeenkomst (Gijs, 2007) (Ossieur, 2013) (van Houtem, 2008) .

De onderhandelingen zelf starten met een opening. Hierbij zal zowel je tegenpartij als jijzelf de eigen belangen en wensen uiteenzetten. Belangrijk in dit fase-onderdeel is dat je hier de mogelijkheid krijgt de behoeften en uitgangspunten van de andere te achterhalen. Na dit deel mogen jullie beiden jullie voorstel naar voor brengen (van Houtem, 2008).

5.10.3.2 FASE 2: DISCUSSIE EN EXPLOREREN Na het aanhoren van elkaars voorstellen zal de discussie geopend worden. Hou hier zeker in gedachten dat discussiëren geen synoniem is van debatteren. Het is enkel de bedoeling je argumenten uit te wisselen. Bovendien is dit gedeelte het gepaste moment om elkaars vasthoudendheid en onderbouwing te toetsen.

Om niet verloren te raken in discussies geef je best maar twee tot drie redenen aan om je voorstel te onderbouwen. Merk je dat het een helse discussie zonder uitkomst wordt, vraag dan de andere partij welke aanvullingen of welke wijzigingen er nu concreet nodig zijn om tot een voor hun acceptabel voorstel te komen.

Door deze structuur te hanteren,al je merken dat het gaandeweg duidelijk wordt waar de prioriteiten liggen en waar concessies of toegevingen mogelijk zijn. Vermijd echter te denken dat je enkel maar met toegeven een compromis zal bereiken zonder eerst na te denken over mogelijke alternatieven. Het exploratiegedeelte heeft juist als doel voorstellen in te dienen en alternatieven te verkennen. Het beste resultaat zal verkregen worden door horizontale onderhandelingen te voeren i.p.v. verticale. Zie de verschillende onderwerpen als een geheel, als een “package” (van Houtem, 2008).

5.10.3.3 FASE 3: IMPASSE AND COMPROMIS Onderhandelingen kunnen soms heel moeizaam verlopen. Men spreekt van een impasse op het moment dat beide partijen sloot zitten. De grootste fout die dan kan gemaakt worden is de impasse te vermijden. Het schorsen van de onderhandeling kan soms zeer effectief zijn. Je krijgt dan de kans om alles even te laten bezinken alsook om zelfstandig na te denken over de gevolgen van deze impasse. Hoeveel baat heb je bij een aanhoudende impasse tegenover een concessie of een alternatief? Hou deze vraag steeds in het achterhoofd om het juiste te doen.

Ongeacht hoe je de impasse verbroken hebt, een licht euforisch gevoel zal je toch wel hebben. En dat is meteen de grootste valkuil. Laat je opluchting je niet minder alert maken om dan snel compromissen te sluiten die je je achteraf zal beklagen. Indien je een compromis hebt bereikt, neem dan gerust de tijd en afstand om na te gaan of je primaire belangen erin verwerkt zitten. Is dit geval, dan kan je het akkoord met een gerust hart tekenen en de onderhandeling daarmee afsluiten (van Houtem, 2008).

5.10.4 ONDERHANDELINGSSTIJLEN iedereen zal op een andere manier onderhandelen. Hoewel bovenstaande inzichten reeds redelijk wat kunnen helpen in het onderhandelen, is er toch nog een aspect dat een grote invloed heeft op jouw gedrag, namelijk je onderhandelingsstijl. Je stijl toont niet alleen hoe jij van nature uit reageert bij onderhandelingen of zelfs conflcten, maar ook wat jouw valkuilen zijn. Bijgevolg weet je ook waar je op moet letten en waarop je nog wat moet oefenen om de onderhandelingen zo vlot mogelijk te laten verlopen. Bovendien kan kennis van elke stijl wel handig zijn, gezien elke stijl in een bepaalde situatie effectief kan zijn.

A.d.h.v. het FOCAS-model (figuur 12), gebaseerd op de theorie van Thomas en Kilmann, onderscheiden we vijf basishoudingen of -stijlen. Forceren, ontwijken, compromissen sluiten, aanpassen en samenwerken omvatten allen een bepaald percentage assertiviteit en empathie of competitie en coöperatie. Bespreken we even kort de kenmerken en valkuilen van elke stijl (Ossieur, 2013).

Reflecties of 187


Figuur 12: FOCAS-model

5.10.4.1 FORCEREN Dit wordt ook wel de afdwingende stijl genoemd. De forceerder of vechter zal zijn eigen belangen, waarden en doelen opleggen zonder rekening te houden met die van de andere. Hij deinst er niet voor terug de andere onder druk te zetten of zijn macht te gebruiken. Winnen is voor hem het belangrijkste. De vechter scoort hoog op assertiviteit en competitie en laag op empathie en coöperatie.

Deze stijl kan wel interessant zijn als zelfbescherming of in een situatie waarin je nu eenmaal niet kan/ mag toegeven.

5.10.4.2 ONTWIJKEN Deze vermijdende houding wordt eerder gezien als een destructieve stijl. Vaak realiseert de ontwijker de doelen niet en is hij niet geïnteresseerd in de relatie met de ander. Hij gaat ervan uit dat hij er niets mee te maken heeft. Hij scoort laag op zowel assertiviteit en competitie als op empathie en coöperatie.

Deze houding kan je gebruiken wanneer je tijd wil winnen of wanneer je een sterk BAZO hebt waardoor er eigenlijk geen onderhandelingen nodig zijn. Tevens kan de ontwijker een objectief oordeel geven over de onderhandeling.

5.10.4.3 COMPROMISSEN SLUITEN De compromis sluiter is een berekende onderhandelaar. Een deel van de belangen, waarden en doelen van de tegenpartij mogen gerealiseerd worden, zolang hij zelf ook een deel van zijn eigen belangen, waarden en doelen gerealiseerd ziet. Hij scoort gemiddeld op zowel assertiviteit en competitie als op empathie en coöperatie.

Deze stijl is niet goed, niet slecht en is meestal wel het enigste wat haalbaar is.

5.10.4.4 AANPASSEN Deze toegevende stijl houdt in dat de onderhandelaar de belangen, waarden en doelen maximaal zal aanpassen. Hij is zeer relatiegericht, wordt aardig gevonden en kan zich goed inleven. Zijn doelen realiseert hij echter niet. Hij scoort dan ook laag op assertiviteit en competitie maar hoog op empathie en coöperatie.

Deze houding kan je ten goede komen wanneer je zo hoopt de goodwill bij de tegenpartij omhoog te helpen. Ook indien je beseft dat je zelf fout zit of zat kan je met deze stijl een positief effect bereiken.

5.10.4.5 SAMENWERKEN De probleemoplossende stijl is over het algemeen de meest effectieve stijl. De samenwerker probeert zowel de relaties veilig te houden als de doelen te realiseren. Er is een balans tussen de eigen belangen en die van de andere en probeert deze via exploratie ook te onderzoeken, weer te geven en te bevorderen. Hij scoort hoog op zowel assertiviteit en competitie als op empathie en coöperatie. Hij streeft naar een maximale invulling tussen de twee assen.

Over het algemeen zijn assertieve mensen minder empatisch en empatische mensen minder assertief. Belangrijk is dat je flexibel bent met de stijlen; alles is immers afhankelijk van de conflictinhoud (Ossieur, 2013) (The Art of Management, 2010) (van Oyen, Prein, & Valters, 2005).

5.10.4.6 EIGEN STIJL Naast deze algemene informatie bieden online testen ook verdere uitleg over jouw eigen onderhandelingsstijl. Uiteraard zijn deze testen geen absolute waarheid, maar, zoals reeds gezegd, ze helpen je wel goed op weg. Gezien dezelfde testen soms andere vragen stellen, kan je best dezelfde test op verschillende sites maken. Zo krijg je immers een degelijk betrouwbaar beeld. Bekijken we even mijn persoonlijke stijl.

Ass

erti

vite

it

Empathie

F S

C

A O

Reflecties of 187


Onderhandelingstest Thomas-Kilmann Test

(Van Oel, Onderhandelingstest Mastenbroek )

Samenwerken (Hoog eigen belang - Hoog belang van de ander)

Je zoekt met de ander naar oplossingen die voor beide partijen optimaal zijn. Het probleem wordt uitgeplozen en er wordt gezocht naar alternatieven. Kenmerken van dit gedrag: zoeken naar creatieve oplossingen, samenbrengen van inzichten en middelen.

Compromis (Middelmatig belang van de ander - Middelmatig eigenbelang)

Hier zoek je naar tussenoplossingen voor beide partijen. Er wordt meer toegegeven dan bij dwang (doordrukken),s maar minder dan bij probleem oplossen (samenwerken). Kenmerken van dit gedrag: het verschil willen delen, concessies doen, soms halve oplossingen zoeken, tevreden zijn met matigheid, tot op zekere hoogte meewerken (maar niet tot elke prijs), voor wat, hoort wat.

(123test, 2013)

Conflicthanteringstest Thomas-Kilmann Test

Score op stijl Aanpassen: 5 U heeft een gemiddelde score. Score op stijl Vermijden: 3 U heeft een lage score. Score op stijl Compromis zoeken: 7 U heeft een gemiddelde score. Score op stijl Samenwerken: 12 U heeft een hoge score. Score op stijl Wedijveren: 3 U heeft een lage score (BTSG)

(Van Oel, Thomas Kilmann Test)

Tabel 16: mijn persoonlijke conflicthanteringsstijl

Zoals je hieruit kan afleiden tonen de vier testen aan dat ik van nature in de eerste plaats zal samenwerken en in een tweede instantie de compromis-stijl zal hanteren. Wanneer ik hier dan over reflecteer klopt dit wel. Niettegenstaande het feit dat ik lager scoor op het vechten, zal ik in bepaalde situaties toch eerder een vechtende attitude aannemen. De ene houding lokt uiteraard de andere uit. Mijn werkpunt hieruit is de vechtende stijl niet te hanteren, ook al lokt de andere dit gedrag uit.

5.10.5 TIPS & TRICKS Indien je de boeken en het internet even beu bent gelezen en op zoek bent naar een ontspannende manier om nog wat tips & tricks over onderhandelingen te verkrijgen kan je even volgende site bezoeken: http://www.youtube.com/watch?v=xjQ5OomkVpg. Het betreft een filmpje waarbij een onderhandelingsscène uit Pirates of the Caribbean geanalyseerd wordt en er ingezoomd wordt op de machtsverhoudingen. Hieronder de belangrijkste items (Flinck, Anthony, Kwok, Grgurinovic, & Lovell, 2013):

Start de onderhandelingen zelfzeker, zelfs al bevind je je niet in een machtspositie;

Behandel en benader de tegenpartij met respect, deze zal bereidwilliger naar jou luisteren;

Wees niet angstig om toe te geven, je hoeft niet elke kleine strijd te winnen;

Sommigen zijn enkel bezorgd/ geïnteresseerd in hun eigen belangen; weet wat wel en niet aanvaardbaar is;

Bepaal je doel en zorg voor een plan om het te bereiken;

Maak steeds gebruik van een contract, je kan bedrogen uitkomen;

Don’t linger nadat je een deal hebt gesloten, je riskeert zo al je harde werk te verknoeien.

http://www.youtube.com/watch?v=xjQ5OomkVpg

Reflecties of 187


5.11 BEGROTINGEN

Competentie 4: De manager staat in voor een goed middelenmanagement.

Deelcompetentie: De manager kan volgende documenten van de organisatie interpreteren, zijnde een exploitatiebegroting en een investeringsbegroting.

5.11.1 FINANCIEEL PLAN Cruciaal indien je een onderneming wil opstarten is het financieel plan. Het ondersteunt immers de financiële haalbaarheid van je onderneming en het opstellen ervan verhoogt je kans op succes. Hoewel dit misschien voor jou als leidinggevende ver van je bed lijkt, kan het toch handig zijn hier enig inzicht in te hebben. Je weet maar nooit ...

Bij het onderzoeken van de financiële haalbaarheid kunnen volgende vragen een leidraad zijn:

Hoeveel geld heb ik nodig om mijn plannen te realiseren?

Waar haal ik dat geld vandaan?

Welke inkomsten verwacht ik?

Wat zijn de te verwachten kosten?

Indien je een bvba of nv wil oprichten, moet je het opgestelde financieel plan een notaris voorleggen. Voor de rest zijn er geen wettelijke verplichtingen rond. Weet echter wel dat het een handig hulpmiddel kan zijn. Het bevat immers nuttige informatie en vormt de basis voor je zaak. Bovendien maakt het je zekerder van je zaak bij onderhandelingen met mogelijke partners of financierders (Zenito).

De overheid vermeldt dat er geen wettelijke bepalingen zijn omtrent de inhoud van het plan, maar halen wel aan dat het plan moet toelaten een prognose te maken voor de eerste werkjaren. Zij stelden op hun site ook een voorbeeld open van een financieel plan dat je als leidraad kan gebruiken (Belgische Federale Overheidsdiensten, 2012).

Inlichtingen:

algemene informatie over het bedrijf,

uit te voeren investeringen,

personeelsbehoefte,

leningen waarover moet worden onderhandeld,

verwachte inkomsten,

vaste kosten,

variabele kosten, dat wil zeggen de kosten als gevolg van de specifieke activiteiten.

Tabellen:

de verwachtingen voor de beheersrekeningen (meestal de eerste twee of drie jaar),

een raming van de balans,

een financieringstabel,

een financiële planning van de eerste werkjaren.

Naast de vorm bevat het financieel plan nog een aantal begrotingen, namelijk de investeringsbegroting, de financieringsbegroting, de exploitatiebegroting, de liquiditeitsbegroting en tot slot de begroting privé-uitgaven. Zoomen we even in op de investerings- en exploitatiebegroting (Kamer van Koophandel, 2013).

5.11.2 INVESTERINGSBEGROTING Mercator geeft volgende omschrijving weer voor de investeringsbegroting:

“De investeringsbegroting geeft een overzicht van alle zaken die noodzakelijk zijn voor je met je bedrijf kunt beginnen. Het geeft in feite de debetzijde van de balans weer. De investeringsbegroting wordt op een bepaalde manier opgesteld, afhankelijk van de levensduur van de verschillende bedrijfsmiddelen. Het is de regel om in de opsomming te beginnen met de bedrijfsmiddelen die het langste meegaan. In de investeringsbegroting neem je zowel de investeringen op die je nog moet doen als de investeringen die je al gedaan hebt. Deze laatste breng je als eigen vermogen - in goederen - in je bedrijf in. Met de investeringsbegroting kun je vervolgens je financieringsbehoefte bepalen.” (Radboud Universiteit Nijmegem, 2013)

Reflecties of 187


De investeringsbegroting is uitgebouwd uit vaste en vlottende activa. Onder de vaste activa verstaa de Kamer van Koophandel bedrijfsmiddelen die langer dan een jaar in het bedrijf aanwezig zijn. Denken we daarbij aan computers, printers of bedrijfswagens. De vaste activa omvatten bedrijdsmiddelen die korter dan een jaar in het bedrijf aanwezig zullen zijn. Voorbeelden hiervan zijn voorraden, vorderingen en aankoop- en openingskosten zoals notariskosten of de inschrijving bij de Kamer van Koophandel.

Daarnaast zijn er nog enkele tips die je in het achterhoofd kan houden bij het opstellen van deze soort begroting. Het is aangewezen de bedragen steeds te onderbouwen met offertes. Vraag tevens bij verschillende leveranciers een offerte op om zo een zo objectief mogelijke beslissing te kunnen maken. Laat je tot slot niet verrassen door onvoorziene kosten.

Hieronder een investeringsbegroting ter illustratie. Gelukkig werd reeds een analyse van elke kost voor ons gemaakt. Bovendien is het zo dat de meeste softwareprogramma’s duidelijk aangeven wat waar in te geven (Kamer van Koophandel, 2013).

Onderdeel Bedrag Omschrijving

Vaste activa: Dit zijn zaken die vastzitten in je bedrijf en vrijwel niet veranderen.

Immateriële vaste zaken (zoals goodwill/ entreegelden)

Dit betaal je als je een bedrijf overneemt of deel gaat uitmaken van een franchiseorganisatie.

Grond inclusief kosten Het bedrag dat je moet betalen voor de grond bij aankoop van een eigen pand.

Gebouwen en overig onroerend goed

Bedrag dat je betaalt voor een eigen pand.

Bouwkundige voorzieningen (zoals verbouwingen)

15.000 Verbouwing van bijvoorbeeld een huurpand (van je bedrijf).

Machines en installaties 6.000 Bijvoorbeeld een broodsnijmachine of een afzuiginstallatie.

Inventaris en gereedschap 4.500 Bijvoorbeeld stellingen, lampen, stoelen, toonbank, gereedschap.

Computerapparatuur en software 2.500 Hieronder vallen servers, software en pc´s, maar ook de kassa´s en het pinapparaat.

Transportmiddelen 10.000 De bedrijfsauto of bestelwagen.

Totaal vaste activa 38.000

Vlottende activa: Dit zijn zaken die niet vast in uw bedrijf zitten en vaak veranderen.

Voorraad grondstoffen 25.000 Voor een bakker is dit bijvoorbeeld meel.

Voorraad gereed product, handelsgoederen

In een winkel staat een bepaalde voorraad.

Onderhanden werk Werk waarvoor je wel een opdracht hebt, maar dat je nog niet factureert (bijvoorbeeld taarten maken voor opdrachtgevers).

Debiteuren Je hebt geleverd en gefactureerd, maar de factuur is nog niet betaald. Je hebt nu een vordering.

Voorfinanciering btw van vaste activa en voorraden

5.000 Je betaalt omzetbelasting over uw voorraad en investeringen.

Overlopende posten 3.000 Bijvoorbeeld als je een huurgarantie van 3 maanden aan je verhuurder moet afgeven.

Reflecties of 187


Kas, bank, giro 10.000 Voorraad geld om mee te starten, je omzet komt namelijk niet gelijk op gang.

Totaal vlottende activa 43.000

Openings- en aanloopkosten 5.500 Extra geld dat nodig is om te starten en om je bedrijf in het begin te promoten.

Totaal investeringen 86.500 Vaste activa + vlottende activa + openings- en aanloopkosten. Dit is het bedrag dat je nodig heeft om te kunnen starten.

Tabel 17: voorbeeld van een investeringsbegroting

5.11.3 EXPLOITATIEBEGROTING Of je bedrijf winst of verlies maakt, kan worden uitgeklaard in een exploitatiebegroting. Daarbij worden namelijk de verwachte omzet en de kosten onder elkaar gezet. Anders gezegd wordt hierbij duidelijk welke omzet je minimaal moet halen om de kosten te dekken en om dan winst te maken.

Servicekosten, huurkosten en zelfs kleine investeringen zijn het soort kosten dat je terug kan vinden in deze soort begroting. Deze worden echter niet zomaar ingevuld maar doorlopen daarvoor zo een vijf fasen. In een eerste fase bepaal je wat je verwacht om te zetten. Daarna bepaal je de inkoopkosten en trek je deze van de omzet af. Op die manier verkrijg je jouw brutowinst. Vervolgens tel je alle kosten bij elkaar op. Dit kunnen verzekerings- of personeelskosten zijn, maar evengoed waardeverminderingen van bedrijfsmiddelen. Het totaal van deze kosten trek je dan af van de brutowinst. Nadien verminder je dit bedrag met alle belastingen die je nog moet betalen, bijvoorbeeld de inkomstenbelasting bij een eenmanszaak. Het bedrag dat je op het einde overhoudt vormt het bedrag van je exploitatiebegroting.

Ook voor de exploitatiebegroting zijn er nog enkele handige weetjes. Zo vermeld je jouw bedragen best exclusief BTW. Houd er tevens rekening mee dat de personeelskosten ongeveer 30 % hoger zijn dan het brutoloon; dit door bijvoorbeeld pensioen- en verzekeringskosten.

Hieronder vind je een voorbeeld van zo een exploitatiebegroting met opnieuw een reeds gemaakte analyse. Ook hier geldt dat de meeste softwareprogramma’s duidelijkheid scheppen rond het opstellen van deze begroting (Kamer van Koophandel, 2013).

Onderdeel Bedrag Omschrijving

Jaaromzet 120.000 De verkopen, zowel contant als op rekening.

Inkoop -50.000 Het bedrag waarvoor je hebt ingekocht.

Bruto winst 70.000 De marge: verkoop min inkoop.

Afschrijvingskosten -3.000 Vaste activa verminderen over tijd in waarde. Je mag deze waardevermindering opvoeren als kosten.

Promotiekosten -2.500 Kosten voor bijvoorbeeld advertenties, promotiemateriaal en website.

Vervoerskosten -3.500 De kosten voor je bedrijfswagen, zoals brandstof, verzekering en onderhoud.

Inventariskosten -1.000 Aanpassingen aan de winkel.

Administratiekosten -2.000 Kosten voor een eventuele boekhouder of accountant.

Huisvestingskosten -12.000 Huurkosten en gas, water, licht en stroom.

Reflecties of 187


Productiekosten Kosten die gemoeid gaan met uw productie.

Rente- en bankkosten -4.000 Dit zijn bankkosten, bijvoorbeeld rente en andere kosten. Dit zijn géén aflossingen op de lening.

Verzekeringen -2.000 Noodzakelijke bedrijfsverzekeringen.

Personeelskosten Kosten voor eventueel personeel.

Overige kosten Bijvoorbeeld lidmaatschap ondernemersvereniging.

Winst voor belastingen 40.000 Dit is je inkomen uit je bedrijf. Let op: hier moet je nog wel inkomstenbelasting over betalen!

Tabel 18: voorbeeld van een exploitatiebegroting

Reflecties of 187


5.12 PROCESSEN BEHEREN, ANALYSEREN, KRITISCH BEOORDELEN EN BIJSTUREN

Competentie 5: De manager beheert verschillende processen.

Deelcompetentie: De manager kan de processen op de eigen dienst beheren, analyseren, kritisch beoordelen en bijsturen. Hij kan processen op zijn afdeling uitschrijven (standing orders, klinische paden, zorgnetwerken ...) en kan indicatoren opstellen, bijhouden (prestatie-) en meten (perceptie-)

5.12.1 STANDING ORDERS Standing orders zijn geschreven documenten die regels, beleidsplannen, procedures, voorschriften en mandaten bevatten voor het leiden van patiëntenzorg voor verscheidene welbepaalde klinische situaties. Ze worden gewoonlijk collectief geformuleerd door professionele leden van een ziekenhuisafdeling of van een andere gezondheidszorgvoorziening. Ze benoemen vaak de toestand en schrijven de handelingen voor voor de patiëntverzorging, inclusief de dosering en de toedieningswijze van medicatie of het toedieningsplan van een therapeutische procedure. Standing orders kennen hun succes vooral in afdelingen zoals Intensieve Zorgen (ICU72), Hartbewaking (CCU73) en Spoed (Farlex, 2013).

5.12.2 KLINISCHE PADEN

5.12.2.1 ZORGPADEN Een zorgpad of klinisch pad is een complexe interventie om de gemeenschappelijke besluitvorming en organisatie van zorgprocessen te verwezenlijken voor een specifiek groep van patiënten gedurende een gedefinieerd tijdskader. De eigenschappen van een zorgpad zijn:

Een expliciete vermelding van de doelen en de sleutelinterventies gebaseerd op evidentie, best practice en patiëntverwachtingen en kenmerken;

Het faciliteren van de communicatie tussen teamleden en met patiënten en hun familie;

Het coördineren van het zorgproces door het coördineren van de rollen en de opeenvolging van de aktiviteiten van het multidisciplinaire team, de patiënten en hun familie;

Het documenteren, opvolgen en evalueren van afwijkingen en resultaten;

Het identificeren van de verantwoorde middelen.

Het streefdoel van een zorgpad is de kwaliteit van zorg, over de grenzen van een organisatie heen, te verbeteren door het verbeteren van resultaten, het bevorderen van patiëntveiligheid, het verhogen van de patiënttevredenheid en het optimaliseren van het middelengebruik (European Pathway Association, 2007).

Concreet houdt dit in dat zorgpaden gebruikt worden om multidisciplinaire teams op elkaar af te stemmen en daardoor de resultaten van de zorg te optimaliseren. Dit middel vereenvoudigt de zoektocht van de patiënt naar specifieke klinische hulp. Zorgpaden zorgen er immers voor dat de zorgverleners op een gecoördineerde manier en volgens de laatste stand van de wetenschap te werk gaan. Bijgevolg kan de patiënt een kwalitatievere zorg ervaren (ZORGNET).

5.12.2.2 SOORTEN ZORGPADEN Zorgpaden worden niet van de ene dag op de andere opgesteld. Een grondige analyse van de huidige werking, van nieuwe wetenschappelijke publicaties en richtlijnen zijn cruciaal in het ontwerpen van het een zorgpad. Wanneer enkel de essentiële stappen in kaart worden gebracht die de patiënt dient te doorlopen voor een bepaalde aandoening spreekt men van een standaard zorgpad. Veel rekening met de invloeden uit de praktijk wordt er echter niet gehouden. Dit maakt dat dit gestandaardiseerd zorgpad nog geconcretiseerd moet worden a.d.h.v. een operationeel zorgpad.

In dit soort klinisch pad neem je de managementomstandigheden eigen aan je organisatie op zodat je een combinatie bekomt van klinische evidentie met de organisatorische realiteit. Op die manier kan je de efficiëntie en de effectiviteit van de zorg verhogen. Optimalisatie van de communicatie en coördinatie tussen de zorgverleners is fundamenteel voor het slagen in je opzet.

Om de patiënt een nog kwalitatievere zorg aan te bieden is er tot slot nog het individuele zorgpad. Hierbij zal de huisarts de eerste aanzet geven. Hij zal immers het zorgtraject aanpassen aan de specifieke behoeften van

72

ICU: Intensive Care Unit 73

CCU: Coronary Care Unit

Reflecties of 187


de patiënt. De rest van de zorgverleners waarmee de patiënt dan in contact komt, zijn op die manier op de hoogte van hun rol en van wat er dus specifiek van hen wordt verwacht (ZORGNET).

5.12.2.3 METHODOLOGIE Het opstellen van deze verschillende soorten zorgpaden vraagt natuurlijk een gerichte aanpak. Waar initieel gebruik werd gemaakt van het 30 stappenplan, wordt sinds enkele jaren meer en meer gebruik gemaakt van het 7 fasen model. Beide methodologieën staan in voor de ontwikkeling, implementatie, evaluatie en continue opvolging van zorgpaden.

Het 30 stappenmodel is gebaseerd op de de Deming cirkel. We onderscheiden er vier grote fasen in, met name de plan, do, check en act fase. De eerste fase of de plan fase (stap 1-6) duurt enkele weken. Je bakent hier je populatie af, stelt je team samen en bouwt een eerste versie van het klinisch pad op. In een tweede fase (stap 7-13), die zo een één à twee maand duurt, ga je echt aan het werk. Je verzamelt gegevens over zowel de huidige werkwijze als de best practice. Deze gegevens interpreteer je in de check fase (stap 14-20). Op basis van de daaruit voortvloeiende resultaten werk je je klinisch pad bij. Deze derde fase loopt een maand tot twee maand. De implementatie van het zorgpad en de opvolging gebeurt dan in de laatste fase (stap 21-30), ook wel de act fase genoemd. Dit is de enigste fase zonder specifieke tijdslimiet, gezien de opvolging een continu gebeuren moet zijn (Netwerk Klinische Paden, 2004).

Dit 30 stappenplan maakte recent plaats voor het 7-fasen model. Ook de aanpak van dit model is gebaseerd op de Deming-cyclus.

Figuur 13: 7-fasen model

Wanneer de vraag naar een nieuw zorgpad gesteld wordt of wanneer er nood is aan de aanpassing van een bestaand zorgpad, start de eerste fase. Tijdens deze screeningsfase wordt nagegaan of het zorgpad wel de gepaste oplossing biedt en of het probleem zich wel degelijk op het niveau van het zorgpad ligt. Net zoals bij de plan fase van het 30 stappenplan zal je hier informatie verzamelen en mag dit slechts enkele weken duren. In een tweede stadium baken je het doel af waarvoor het pad wordt ontwikkeld of gewijzigd. Daarnaast stel je ook een kernteam en een werkgroep samen. In de diagnosestelling- of objectiveringsfase evalueer je de huidige situatie vanuit vier invalshoeken, met name vanuit de eigen organisatie en het team, vanuit de visie van de patiënt en de familie, vanuit de beschikbare evidentie en wetgeving en vanuit de visie van externe partners. Op basis van de bekomen informatie en resultaten kan het zorgproces herontworpen of verbeterd worden. Dit gebeurt in de ontwikkelingsfase. Het pad wordt dus (her)ontwikkeld, rekening houdend met de beschikbare middelen en de mogelijkheden tot operationele uitwerking van het pad.

Nadien start de implementatie. Tijdens deze vijfde fase wordt duidelijk afgesproken welke afdelingen het proefproject zullen implementeren. De evaluatie van deze implementatie gebeurt dan in een zesde fase; ook wel de evaluatiefase genaamd. Het is bij de beoordeling te kijken of de initiële knelpunten weggewerkt zijn. Het ideale tijdstip voor de evaluatie schommelt tussen twee tot drie maand na de implementatie. Tot slot is er nog de opvolgingsfase die net zoals het 30 stappenplan zonder tijdsbepaling is. De opvolging moet nog steeds een continue bezigheid zijn. Enkel zo kunnen andere of nieuwe knelpunten aan het licht komen en kan bijgevolg de zorg verbeterd worden (Vanhaecht, et al., 2012).

5.12.3 ZORGNETWERKEN Zorgnetwerken worden gedifinieerd als samenwerkingsverbanden van zorgaanbieders waardoor onder meer verschillende vormen van zorg beter voor een bepaalde doelgroep van patiënten of cliënten beschikbaar moeten zijn en de zorgaanbieders elkaars deskundigheid beter kunnen benutten (Stimulansz, 2013).

Reflecties of 187


Voorbeelden van zorgnetwerken in België zijn ZORGNET en het Netwerk Klinische Paden (NKP). Beiden steunen op de methodiek van de zorgpaden, zoals hierboven beschreven en bieden andere gezondheidsinstellingen hun werkmethoden en inzichten aan. Zo kan een ziekenhuis niet alleen aangesloten zijn bij het Netwerk Klinische Paden maar tegelijkertijd ook intensief samenwerken met ZORGNET.

ZORGNET streeft naar een organisatie van de zorgverstrekking die aangepast is aan de taal en cultuur van de personen waaraan de zorg wordt verleend, gesteund op optimale afstemming van de taken tussen de verschillende zorgverstrekkers met bevordering van de coördinerende rol van de huisarts en aansluitend op de welzijnsinitiatieven ter zake (ZORGNET).

Het Netwerk Klinische Paden streeft vermoedelijk naar hetzelfde doel, maar steunt daarvoor op vier peilers, met name opleiding, meetings, werkgroepen en onderzoek. Het NKP biedt specifieke opleidingen aan die aagepast worden aan de doelgroep. Daarnaast organiseert het ook meetings waar de nadruk ligt op knowledge sharing. Zowel klinische als intervisiewerkgroepen staan in voor het opnemen van problemen uit de praktijk. Waar de eerstvernoemde groep de resultaten van zorg met elkaar vergelijken zal de laatstvermelde groep ervaringen in de ontwikkeling, implementatie en evaluatie bespreken. Het universitaire karakter vinden we terug in de vierde pijler, namelijk onderzoek. Het betreft hier wetenschappelijk onderzoek rond het concept en de methodiek van klinische paden (Netwerk Klinische Paden, 2004).

5.12.4 INDICATOREN

5.12.4.1 METEN IS WETEN Een indicator is een meetbaar element van de zorgverlening dat een aanwijzing geeft over de mate van kwaliteit van de geleverde zorg. Een indicator heeft een signaalfunctie. Het is geen directe maat voor kwaliteit maar wijst wel op een bepaald aspect van presteren en kan aanleiding zijn tot nader onderzoek. Het doel van de indicator verschilt per type. Zo heb je enerzijds een indicator voor interne sturing. De toepassing ervan beoogt het bewaken en verbeteren van de kwaliteit van zorg. De externe indicator anderzijds geeft instellingen de mogelijkheid zich te verantwoorden over hun zorgverlening aan verzekeraars, beleidsmakers en consumenten (CBO, 2009).

Er wordt vaak een onderscheid gemaakt tussen structuur-, proces- en resultaatsindicatoren. Structuurindicatoren meten de elementen van de voorziening die de zorgverlening mogelijk maken zoals opleidingen of de aanwezigheid van hulpmiddelen. Een voorbeeld is het percentage diabetesteams met een podotherapeut. Daarnaast zijn er de procesindicatoren die de activiteit van een proces in de zorg meten. Een voorbeeld hiervan kan zijn het percentage van de personeelsleden dat handhygiëne toepast voor de verzorging van een centrale katheter. Resultaatsindicatoren meten tot slot het gewenste of ongewenste resultaat van zorg. Denken we hierbij aan het percentage ziekenhuisinfecties binnen een bepaalde periode (Crampe, 2012).

Dhr. Crampe stelde in zijn cursus Middelen- en Procesmanagement enkele vuistregels voorhanden bij het werken met indicatoren:

Zorg voor een grote acceptatie van de indicator;

Hou het simpel en gebruiksvriendelijk;

Zorg voor een duidelijke definiëring van de indicator;

Zorg dat je "impact" hebt op de indicator;

Volg de trend, niet enkel het absolute cijfer;

Zorg voor een cultuur van verbeteren, niet van controle;

Bekijk het pragmatisch - er is altijd discussie mogelijk;

Controleer de registratie van vb. Opleidingsuren;

Hou rekening met mogelijke effecten van de registratie op de meting.

5.12.4.2 INDICATORENONTWIKKELING Zoals op figuur ... kan gezien worden is elke goede indicator gebaseerd op een evidence-based richtlijn. Indien deze echter niet beschikbaar is, moet de indicator gebaseerd zijn op het best beschikbare bewijs dat over de kwaliteit van zorg voorhanden is. De incator kan daarom enerzijds een begin zijn van een nieuwe richtlijn of anderzijds aanzet geven tot het herzien van de bestaande richtlijn.

Reflecties of 187


Figuur 14: samenhang tussen richtlijnen en indicatoren

Het ontwikkelingstraject omvat volgende stappen: 1. Algemene doel van de indicatorontwikkeling vaststellen; 2. Werkgroep samenstellen; 3. Doelen binnen de werkgroep opnieuw vaststellen; 4. Afbakening; 5. Inventarisatie; 6. Groslijst potentiële indicatoren; 7. Potentiële indicatoren samenvatten; 8. Indicatoren in factsheets uitwerken; 9. Leeswijzer opstellen; 10. Specificaties toetsen en haalbaarheid inschatten; 11. Generieke specificaties formuleren; 12. Overige partijen en beroepsverenigingen consulteren; 13. Indicatoren beoordelen, aanpassen en vaststellen.

We zullen hier niet verder op de verschillende stappen ingaan. Weet echter wel dat de volgorde of de tijdsduur van bovenvermelde stappen per project kan variëren. Bovendien kan het ook zijn dat je sommige stappen meerdere malen zal nemen (CBO, 2009).

Reflecties of 187


5.13 EVIDENCE-BASED PRACTICE


Deelcompetentie: De manager integreert de principes van Evidence-Based Practice. De manager heeft inzicht in het proces van wetenschappelijk onderzoek en kan eraan meewerken. Daarnaast kan hij wetenschappelijke data interpreteren en uitleggen aan het eigen team. De manager kan tot slot voorschriften voor de dienst m.b.t. wetenschappelijk onderzoek communiceren en opvolgen.

Evidence-Based Practice (EBP) wordt omschreven als het beroepsmatig handelen gebaseerd op resultaten van wetenschappelijk onderzoek naar de effectiviteit van de (be)handelingen (Stimulansz, 2013). Hoewel vele managers erop stonden dat hun artsen deze methode toepasten, blijkt sinds 2001 dat ook de managers zelf voordeel zouden kunnen halen uit het gebruik van deze methode. Daarom zullen we zowel de kant van de arts bespreken als de kant van de manager. M.a.w.: evidence-based practice versus evidence-based management.

5.13.1 EVIDENCE-BASED MEDICINE EBP is de methode die verwijst naar Evidence-Based Medicine (EBM). EBM ontstond in de jaren ’80 aan de McMaster Medical School als nieuwe onderwijsmethode. Bij de traditionele geneeskunde werd het probleem eerst geïdentificeerd en werd een eerste behandeling aangeboden a.d.h.v. eigen ervaring, Wanneer dit niet bleek te helpen werd raad aan een collega gevraagd. Pas nadat ook die remedie geen effect had, werd overgegaan tot het consulteren van wetenschappelijke literatuur. EBM werkt omgekeerd. Bij EBM gaat men op zoek naar de recentste literatuur. Dit wordt gedaan door zich de vraag te stellen welke ziektebeelden er bijvoorbeeld geassocieerd zijn buikpijn. De recentste casussen (en dus artikels) worden geraadpleegd en de daarin beschreven handelingen worden toegepast op de patiënt. Vervolgens wordt geëvalueerd of de methode beschreven in het artikel werkt. Zoniet wordt een andere wetenschappelijk bewezen aanpak gehanteerd. Maar, klinische expertise kan uiteraard niet zomaar achterwege gelaten worden. En dat is exact wat David Sackett, vader van EBM, stelt. “It’s about integrating individual clinical expertise with the best available external clinical evidence from systematic research.”

Ook daarmee is de cirkel echter nog niet rond. EBM wordt meestal voorgesteld in een triadevorm. Zoals op de figuur te zien is niet alleen klnische expertise en externe evidentie noodzakelijk maar ook het integreren van de waarden en de verwachtingen van de zorgvrager. Onder waarden en verwachtingen verstaan we het volgende. Stel, een van je patiënten heeft nood aan een heupprothese. Meneer is 97 jaar en verkeert voor de rest nog in goede gezondheid. Wetenschap en de ervaring van je art verklaren beiden dat de patiënt nog een zeer goede prognose heeft. Op dat moment is het noodzakelijk om even stil te staan bij de patiënt zelf en hem te vragen of hij die heupprothese eigenlijk zelf wel wil. Versta me goed, het gaat hier niet om het verkrijgen van de toestemming van de patiënt, maar wel om wat hij verwacht en waar hij waarde aan hecht (Labeau, 2012-2013).

5.13.2 EVIDENCE-BASED PRACTICE Gaan we vervolgens even dieper in op de precieze methodiek. EBP bestaat uit ruwweg vier grote fasen, namelijk:

1. Het kaderen van de onderzoeksvraag; 2. Het zoeken naar wetenschappelijke bewijzen; 3. Het evalueren van de wetenschappelijke bewijzen; 4. Het maken van de beslissing.

In een eerste fase wordt de onderzoeksvraag gekaderd. Een wereldwijd bekende aanpak hiervoor is het gebruik van de term PICO. Dit acroniem staat voor population, intervention, comparison en outcome; in het Nederlands populatie, interventie, vergelijking en resultaat. Brengt de onderzoeksvraag deze vier gebieden in kaart, dan is de kans groter dat het gevonden bewijs voldoende relevant is voor de specifieke situatie waarmee de arts geconfronteerd wordt.

In het beste geval bestaan er reeds gepubliceerde richtlijnen voor die specifieke omstandigheden. Indien dit echter niet geval is, moet de arts zelf op zoek gaan naar wetenschappelijk bewijs dat hem zal helpen bij het

Beste externe evidentie

Waarden en verwachtingen

van de zorgvrager

Individuele klinische expertise

Figuur 15: EBM-triade

Reflecties of 187


maken van de beslissing omtrent de behandeling. Hiervoor onderscheiden we twee soorten bewijzen, namelijk systematische overzichten of herzieningen en individuele studies (American Speech-Language-Hearing Association, 1997-2013).

In een systematische review wordt op systematische wijze gezocht naar originele studies die een antwoord kunnen geven op een onderzoeksvraag. Hierbij worden de geraadpleegde databanken en de gebruikte analysemethoden vermeld. De gevonden resultaten en achtergrondkenmerken van de individuele studies worden beoordeeld en geanalyseerd (Minerva, 2003).

Wanneer noch klinische richtlijnen noch systematische reviews aanwezig, betrouwbaar of relevant zijn kan de arts nog naar de individuele studies grijpen. Deze zijn net zoals de systematische reviews terug te vinden in databanken als MEDLINE® of PubMed®.

Eens de arts denkt literatuur te hebben gevonden zal hij alle artikels analyseren en beoordelen. Hoewel de inhoud natuurlijk cruciaal is, wordt toch aangeraden eerst te kijken of het artikel wel degelijk wetenschappelijk is. Zo moet het een wetenschappelijk tijdschrift zijn, liefst met een degelijke impact factor, moet er gekeken worden naar de echtheid van de auteurs (in de mate van het mogelijke) en wanneer het artikel gepubliceerd werd. Bij de individuele studies is ook het level van evidentie een belangrijk aspect. Zo staan gerandomiseerde gecontroleerde studies bovenaan in de hiërarchie omdat dit design het minste kans op fouten toelaat. Non-experimentele studies, zoals case studies, hebben dan weer meer kans op bias74 en staan bijgevolg ook lager op de evidentielijst.

Na het beoordelen en lezen van de artikels kan de arts eindelijk zijn beslissing maken. Maar, zoals reeds gezegd, niet zonder ook zijn eigen ervaring en de wensen van de patiënt erbij te betrekken (American Speech-Language-Hearing Association, 1997-2013).

5.13.3 EVIDENCE-BASED MANAGEMENT Bovenstaande principes lijken misschien minder van toepassing op ons, leidinggevenden, maar niets is minder waar. Onderzoek toonde immers aan dat ook wij vaak geen objectieve en consequente beslissingen nemen. Tijd om daar iets aan te veranderen.

Een goede (lees evidence-based) beslissing houdt in op een systematische manier de best mogelijke keuze uit alternatieven (met hun consequenties) maken om het doel te bereiken. Om dit te kunnen uitwerken moet je uiteraard een doel voor ogen hebben en moeten er diverse alternatieven zijn. Daarnaast maak je de best mogelijke keuze, m.a.w. de keuze die het meest aan de vooropgestelde criteria beantwoordt.

Daarnaast moet je ervoor zorgen dat je kernvraag duidelijk geformuleerd is. Zorg er wel voor dat het geen oplossingsgedreven vraagstelling is. Spreken over problemen is minder emotioneel dan spreken over oplossingen en er zijn waarschijnlijk nog andere en misschien zelfs beter alternatieven voorhanden.

Vervolgens bepaal je best op voorhand de criteria. Telkens opnieuw naar nieuwe (en toch weer dezelfde) criteria zoeken is immers een enorme tijdverspilling. Merk je dat criteria en alternatieven elkaar beïnvloeden, dan kan je dit wel zichtbaar maken in een correlatietabel waarbij je eventueel ook gewicht aan het criterium kan toekennen.

“Als er geen alternatief is, dan is er ook geen probleem.” Zo stelde James Burnham. En terecht. Alternatieven worden te vaak onmiddellijk afgebroken. Noteer alle alternatieven en vergelijk ze nadien met de vooropgestelde criteria. Let hierbij op voor een aantal valkuilen. Beoordeel niet op de persoon, enkel op het altenatief. Laat je ook niet meeslepen door de self fulfilling prophecy. Zie wat je eigenlijk niet wil zien en overschat je eigen initiatieven niet. Heb bovendien oog voor normverschuivingen. Dit fenoneem wordt gekenmerkt door het goed rekenen van criteria die initieel slecht scoorden. Om deze valkuilen tegen te gaan, kan je voorstellen dat iedereen zijn deel individueel scoort, dat je per criterium scoort maar ook niet te lang na elkaar en dat je niet nadenkt over twijfelgevallen maar deze apart legt. Zo kan je er nadien degelijk over nadenken. Weet ook dat mensen met verschillende ervaringen en invalshoeken het beste team zullen vormen en bijgevolg ook de meest gediversifieerde alternatieven op tafel zullen leggen.

Ten slotte nog enkele tips bij het nemen van je beslissing. Zorg dat het een rationele beslissing was, probeer een win-win situatie te bekomen en weet hoe de andere het bekijken, luister actief, bereid je voor op vragen en emoties en probeer alles zo positief mogelijk te verwoorden (Goeminne, 2013).

74

Vertekening van de resultaten van een onderzoek door systematische fouten die worden veroorzaakt door de manier waarop een onderzoek in de pratkijk is uitgevoerd (Stimulansz, 2013).

Reflecties of 187


5.14 WETGEVING


Deelcompetentie: De manager integreert de relevante wetgeving evenals de wettelijk opgelegde registraties. Hij kan relevante wetgeving interpreteren, implementeren en uitleggen aan het eigen team.

5.14.1 INLEIDING

= Secretariaat = Wachtzaal

Je bevindt je op de dienst Gastro-Enterologie en Cardiologie, dat een gezamenlijk secretariaat heeft. Dit wordt bemand door twee medisch secretaressen die instaan voor het telefoon- en afsprakenbeheer en het typen van medische verslagen.

Op een dag krijgt secretaresse x een telefoon van een reeds oudere dame. Mevrouw wenst een afspraak bij een gastro-enteroloog op verzoek van de huisarts. Secretaresse x vraagt of het om een gewone consultatie gaat of om een onderzoek. De dame vermeldt dat het een onderzoek van de maag betreft. De naam en het telefoonnummer van mevrouw worden gevraagd, herhaald en opgeschreven. Na de richtlijnen voor gastroscopie te hebben doorgegeven, herhaalt de secretaresse nogmaals de afspraak voor mevrouw.

Na het gesprek staat een wachtende dame op vanuit de stoeltjes tegenover de balie en vroeg secretaresse x: “Heeft ons ... ook last? Moet ze misschien ook in haar maag laten kijken, want ik hoorde u zeggen dat ze nuchter moest zijn? Het is teken dat het toch niet zo goed gaat hé.” Secretaresse x verontschuldigt zich maar zegt dat zij dergelijke informatie niet mag vrijgeven. De dame lacht vriende lijk en antwoord hierop: “Ah ja, dat is juist, dat mag zomaar niet hé, maar het is niets hoor”, waarop zij zich terug naast haar man zette. Onmiddellijk ging ze verder tegen hem: “de juffrouw mag dat natuurlijk niet zeggen, maar anders kunnen we het eens aan de zus van ... vragen, die zal dat misschien weten.” Tot zover de privacy van de patiënt ...

We kennen het allen, we hebben het allen reeds gezien en gehoord, we weten allen dat het niet is toegestaan door de wet maar toch laten we het allen gebeuren. Aan jou als leidinggevende om daar iets aan te veranderen!

5.14.2 DE WET Wetgeving speelt een cruciale rol in het uitoefenen van de gezondheidszorg. Het zou nogal zijn gang gaan moest iedereen zomaar geneeskundige of verpleegkundige verstrekkingen mogen doen of moesten er geen regelingen bestaan ter bescherming van de werknemers. Niettemin is de strikte wetgeving niet altijd even evident om na te leven. De oorzaak? Tegenstrijdigheden. Tegenstrijdigheden tussen de wet en de praktijk.

“Wer die Gesetze nicht kennt, bringt sich um das Vergnügen gegen sie zu verstossen.” – Jean Genet

Om deze tegenstrijdigheden te kunnen achterhalen en er op in te kunnen spelen, moet de leidinggevende natuurlijk enkele wetsregels kennen. De belangrijkste wetgeving die een leidinggevende moet kennen, kunnen interpreteren en kunnen implementeren is de Arbeidswet van 16 maart 1971, de Wet op de Arbeidsovereenkomsten van 3 juli 1978, de Wet op de Patiëntenrechten, het Koninklijk Besluit (KB) nr. 78 van 10 november 1967 betreffende de uitvoering van de gezondheidszorgberoepen en bijkomende relevante artikelen van het strafwetboek, zoals art. 458.

De eerste twee wetten bieden algemene richtlijnen inzake de arbeid en de arbeidsovereenkomst.

De Wet op de Patiëntenrechten bepaalt de rechten van de patiënt waar je je als leidinggevende zeer bewust moet van zijn. Dit omdat je deze rechten moet kunnen vertalen naar je dienstverlening. Zo stelt een van de

Figuur 16: schematische voorstelling van de dienst Gastro-Enterologie en Cardiologie

Reflecties of 187


wetten bijvoorbeeld dat de patiënt recht heeft op het indienen van een klacht. Uiteraard kan je deze wet enkel opvolgen indien je een ombudsdienst paraat hebt in combinatie met een goed klachtenbeleid.

Het KB spitst zich dan weer toe op de uitoefening van de gezondheidszorgberoepen, gaande van geneesheer tot paramedici. Hoewel Medical Management Assistants en Administratief Bedienden niet onder paramedici vallen zijn ook zij gebonden door dit KB, precies omdat ze er niet toe behoren (Flament, 2013).

In art. 458 van het Strafwetboek behoren zij tot “alle personen die uit hoofde van hun staat of beroep kennis dragen van geheimen die hun zijn toevertrouwd”. Dit maakt dat het strafwetboek zowat voor iedereen geldt.

5.14.3 “ZWIJGEN IS GEEN RECHT OF PRIVILEGE, MAAR EEN PLICHT” (CLAES, 2013) Het vragen naar de gegevens van de patiënten via de telefoon, het herhalen van de gegevens om misverstanden te vermijden, het doorvragen naar medische gegevens zoals waar de patiënt zoal pijn heeft, het brengen van patiëntendossiers naar de desbetreffende arts waarbij je een 50 meter over straat loopt en elke voorbijganger zeer subtiel de naam van de dossiers probeert te achterhalen ... Stuk voor stuk voorbeelden die jouw administratieve krachten dagelijks meemaken in de praktijk. En stuk voor stuk gaan ze in tegen de rechtsregels.

Neem nu het doorvragen naar medische gegevens. Op een dienst Gastro-Enterologie kan het belangrijk zijn te weten of je komt voor een gewone consultatie dan wel voor een specifiek onderzoek zoals een gastroscopie of colonoscopie. Verschillende agenda’s, verschillende tijdsinplanning en noem maar op. Patiënten die een afspraak proberen te bemachtigen op de dienst Medische Genetica worden zelfs bevraagd naar hun ziekte en naar de reden van hun bezoek. Wensen zij hun dragerschap van de ziekte te weten, wensen zij een afspraak te maken voor PGD75, wensen zij hun kind te laten testen voor een of andere genetische aandoening? Je medewerkers moeten het weten om hen de juiste afspraak bij de juiste arts te kunnen geven. Meer nog, ook in het P.C. Dr. Guislain vragen de baliemedewerkers de patiënten met welke problematiek zij kampen. En dit om hen alleen nog maar te kunnen doorschakelen naar de juiste opnamedienst.

Vergelijken we deze voorbeelden even met art. 2 van het KB 1978.

Art. 2. § 1. Niemand mag de geneeskunde uitoefenen die niet het wettelijk diploma bezit van doctor in de genees-, heel- en verloskunde, dat werd behaald in overeenstemming met de wetgeving op het toekennen van de academische graden en het programma van de universitaire examens, of die niet wettelijk ervan vrijgesteld is, en die bovendien de voorwaarden gesteld bij artikel 7, (...) niet vervult. <W 2006-12-13/35, art. 2, 1°, 044; Inwerkingtreding : 01-01-2007>

Wordt beschouwd als onwettige uitoefening van de geneeskunde, het gewoonlijk verrichten door een persoon die het geheel van de voorwaarden, gesteld bij lid 1 van deze paragraaf, niet vervult, van elke handeling die tot doel heeft, of wordt voorgesteld tot doel te hebben, bij een menselijk wezen, hetzij het onderzoeken van de gezondheidstoestand, hetzij het opsporen van ziekten en gebrekkigheden, hetzij het stellen van de diagnose, het instellen of uitvoeren van een behandeling van een fysische of psychische, werkelijke of vermeende pathologische toestand, hetzij de inenting.

Je merkte de dubbelzinnigheid waarschijnlijk reeds tijdens het lezen. Er mag wettelijk niet door administratieve medewerkers worden gevraagd naar dergelijke medische gegevens, maar toch is deze informatie nodig om de patiënt verder te kunnen helpen. En waarvoor staat jouw organisatie? Inderdaad: het verlenen van kwaliteitsvolle dienstverlening.

Uiteraard ligt niet alle verantwoordelijkheid bij de administratieve kracht. Nemen we daarvoor volgende casus door. Je administratieve kracht wordt bij de arts gevraagd die op dat moment consultaties aan het houden is en vergezeld is van twee patiënten. Bij binnenkomst van de administratieve medewerker zegt zij het volgende: “Patiënt x heeft gebeld, hij is momenteel opgenomen in het ... en de begeleiders zouden daar de nodige verslaggeving moeten krijgen. Kan jij alle verslagen printen, inclusief zijn labo’s en BEAM-testen76 want de laatste keer was zijn ferritine enorm gedaald dus dat moet daar zeker opgevolgd worden. En terwijl je bezig bent, wil je dan ook eens kijken naar het dossier van patiënt y? Ik zou nog een briefje moeten dicteren voor zijn arbeidsongeschiktheid. En het dossiertje van patiënt z mag je meenemen en klasseren maar wil je wel de laatste verpleegnota’s klaarleggen want ik moet aan die patiënt zijn huisarts laten weten dat hij toch weer wat heeft uitgespookt tijdens zijn opname en dat het dus niet meer goed gaat sindsdien. Dank je wel hé.”

75

Pre-implantatie Genetische Diagnose 76

BEAM: Brain Electrical Activity Mapping; stress-test van de hersenen

http://www.ejustice.just.fgov.be/cgi_loi/loi_a1.pl?language=nl&la=N&table_name=wet&cn=1967111008&&caller=list&N&fromtab=wet&tri=dd+AS+RANK&rech=1&numero=1&sql=(text+contains+(''))#Art.1bis

http://www.ejustice.just.fgov.be/cgi_loi/loi_a1.pl?language=nl&la=N&table_name=wet&cn=1967111008&&caller=list&N&fromtab=wet&tri=dd+AS+RANK&rech=1&numero=1&sql=(text+contains+(''))#Art.3

http://www.ejustice.just.fgov.be/cgi_loi/change_lg.pl?language=nl&la=N&table_name=wet&cn=2006121335

Reflecties of 187


Je fronste waarschijnlijk de wenkbrauwen bij het lezen van dit jammer genoeg waargebeurd verhaal. Maar, of de arts dit nu via de telefoon doorgeeft of persoonlijk, er zijn in die organisatie altijd patiënten in de buurt die het gesprek zullen kunnen meevolgen.

5.14.4 “HET RESPECT VOOR HET BEROEPSGEHEIM EN DE VERTROUWELIJKHEID IS EEN MOEILIJKE TAAK, EEN

OPDRACHT ZONDER EINDE.” (CLAES, 2013) Net om bovenstaandes reden moet jij als leidinggevende de uitdaging aangaan. Probeer een manier te vinden om de strikte wetgeving beter te kunnen naleven.

Iedere medewerker bewust maken van het belang van het beroepsgeheim is een eerste stap in de goede richting. Tevens moet hun mentaliteit veranderen. Vaak wordt nu te vaak gehandeld vanuit een ‘mission impossible’ mentaliteit. Er wordt minder aandacht aan het topic besteed omdat de medewerkers ervan uit gaan dat het onmogelijk is, dus waarom zouden ze nog de moeite doen? Probeer deze mentaliteit weg te werken door te wijzen op wat je reeds doet, op de positieve resultaten die je al hebt geboekt alsook op de verdere toekomstplannen.

Dekking van de arts is een tweede vereiste. Ongeacht hoe je het aanpakt, zorg dat jouw administratieve medewerkers steeds gedekt zijn door hun artsen. Maak dat de artsen op de hoogte zijn van de problematiek rond het beroepsgeheim en vertrouwelijkheid alsook besef hebben van wat hun secretaressen allemaal moeten vragen en doen om hun werk goed te kunnen doen. Op die manier vermijd je dat je administratieve kracht er alleen voor staat bij problemen.

Een derde manier maakt gebruik van ruimte. Ruimte bied je immers de mogelijkheid om balie en telefoon gescheiden te houden. Op die manier kunnen de patiënten aan de balie niet meeluisteren met een telefonisch gesprek. Uiteraard is dit organisatorisch moeilijker in een kleinere instelling en bovendien moet ook het nodige geld aanwezig zijn om te investeren in meer meubilair e.d.

5.14.5 ARBEID We hebben nu vooral stilgestaan bij de problematiek rond het beroepsgeheim en de vertrouwelijkheid, maar er is meer. In het begin werd gehamerd op een aantal belangrijke wetten waarvan jij als leidinggevende toch wel op de hoogte van dient te zijn. Voor de exacte inhoud van de arbeidswetgeving verwijs ik je graag naar de Arbeidswet van 16 maart 1971 en de Wet op de Arbeidsovereenkomsten van 3 juli 1978. Hier is het enkel mijn bedoeling je te wijzen op de valkuilen die deze arbeidsregels met zich meebrengen.

Stel: Binnen jouw bedrijf wordt gebruik gemaakt van een call center. Je merkt dat er op een bepaalde afdeling na 17:00 nog maar een minimum aan telefoons binnenkomt en beslist daarom dat de consultatiedienst maar open moet zijn tot 17:00 i.p.v. tot 17:30.

Je werkt een volledig plan uit om je shiften te herverdelen, hebt gelukkige medewerkers tot plots ... de arts er niet mee instemt. En net daar hem zit hem de grootste valkuil: de wetgeving mag nog ruimte laten voor interpretatie en mag je nog ten goede komen; vergeet nooit alle actoren erbij te betrekkken (Flament, 2013).

Een tweede aspect van de arbeidswetgeving dat wel interessant kan zijn voor de leidinggevende is de omschakeling naar het eenheidsstatuut. Het Grondwettelijk Hof stelde immers dat het onderscheid tussen arbeiders en bedienden ongrondwettig is. Daarom heeft het de overheid nog tot 8 juli 2013 gegeven om dit in orde te brengen. Gebeurt dit niet, dan heeft elke arbeider het recht om op grond van discriminatie naar de rechter te stappen en compensatie te eisen.

Volgens het ACV bestaan er momenteel zeven grote verschillen tussen arbeiders en bedienden. Deze situeren zich op het vlak van de proeftijd, de uitbetaling van het loon, het vakantiegeld, de arbeidsongeschiktheid, het bevorderen van werkzekerheid, de tijdelijke werkloosheid en het ontslag (ACV, 2013). Aangezien er recent pas terug schot in de zaak is gekomen, heeft het weinig zin alles nu al uit de doeken te doen. Volg echter wel de actualiteit op en zorg dat je weet wat je te doen staat op het moment dat de wijzigingen worden doorgevoerd. Laat je bovendien niet vangen. Indien de wijzigingen pas 7 juli worden doorgevoerd, is het voor jou onmogelijk om alle arbeiderscontracten tegen 8 juli in orde te hebben. En indien je een goede band met je arbeiders hebt, dan zal dit zeker geen probleem vormen. Maar, als blijk van ‘goedkeuring’ over het statuut kan je je werknemers wel al op de hoogte stellen dat je hun contracten zo snel mogelijk in orde brengt. Een goede verstandshouding leidt immers tot de minste conflicten.

Reflecties of 187


5.15 SLA'S

Competentie 6: De manager betrekt alle stakeholders bij zowel processen als resultaten.

Deelcompetentie: De manager kan SLA’s afsluiten met de verschillende stakeholders.

"Quality in a service or product is not what you put into it. It is what the client or customer gets out of it." – Peter Drucker

Een Service Level Agreement of Diensten Niveau Overeenkomst, kortweg SLA, is een schriftelijke overeenkomst tussen een aanbieder en een afnemer van bepaalde diensten en/ of producten. In een SLA staan, naast de beschrijving van de te leveren diensten ook de meetbare en toetsbare afspraken. Tevens staan de rechten en de plichten vermeld van zowel de aanbieder als de afnemer ten aanzien van het overeengekomen kwaliteitsniveau (service level) van de te leveren diensten en/ of producten (services). Een SLA kan ook tussen interne partijen binnen een organisatie worden afgesloten.

De beschrijving van de te leveren diensten heeft dus betrekking op de scopebepaling. Het vermelden van meetbare en toetsbare afspraken is eveneens belangrijk. Je moet namelijk kunnen nagaan (meten en toetsen) of je het beoogde resultaat behaald hebt of niet (Nowé, 2013).

5.15.1 SOORTEN SLA’S SLA’s worden veelal gebruikt door telecom bedrijven, IT dienstproviders en internet dienstproviders. Ze kunnen echter in vele sectoren gebruikt worden en worden dan ook onderverdeeld in verschillende soorten. Aangezien velen onder ons het woord dienstenovereenkomst zelfs niet kennen en enkele vertrouwd zijn met de Engelse benaming, bespreek ik ook hier kort de types overeenkomsten met hun Engelse benaming. Een eerste is de Customer SLA waar er een overeenkomst is met een individuele klant. Slaat de overeenkomst op alle klanten die gebruik maken van de aangeboden diensten, dan spreken we van een Service SLA. Tevens is er de Multi-level SLA waarbij er sprake is van een combinatie van niveaus. Bedoeling hierbij is zoveel mogelijk verschillende groepen klanten te betrekken. Vervolgens is er de Corporate SLA die alle onderwerpen van het Service Level Management (SLM) omvat. Wanneer de overeenkomst alle SLM onderwerpen toepasbaar op een specifieke groep van klanten betreft, spreken we van een Customer Level SLA. Tot slot is er nog de Service Level SLA die alle SLM onderwerpen omvat die van toepassing zijn op specifieke diensten (SLATemplate.com).

5.15.2 SJABLOON Je hebt ondertussen waarschijnlijk wel reeds gemerkt hebben dat een SLA steeds wat maatwerk inhoudt. Niettegenstaande zijn er een aantal punten die de basis vormen voor elke overeenkomst en er bijgevolg steeds in terug te vinden zijn.

Een eerste vast onderdeel is de identificatie van beide partijen, zoals de namen, de locaties en het overeenkomstnummer.

Daarnaast moet ook een lijst voorzien zijn met sluitende en duidelijk gedefinieerde begrippen, afkortingen, formules en meetvoorschriften; dit om misverstanden te voorkomen. Tevens zijn inleidende opmerkingen betreffende de doelstellingen en de inhoud alsook uitgangspunten betreffende het beschikbaar stellen van de dienst aangewezen. Bovendien moet ook aangegeven worden op welke dienst of diensten de SLA betrekking heeft.

Randvoorwaarden vormen een derde onderdeel. Dit begrip houdt de aard en omvang van de overeenkomst in wat slaat op de juridische status van de overenkomst en de algemeen geldende voorwaarden. De verwijzing per geleverde dienst naar de betreffende service level specificaties is een ander onderdeel van de rubriek randvoorwaarden. Concreet houden dit de servicetijden in, zoals weekends en feestdagen, alsook de beschikbaarheid wanneer er bijvoorbeeld meetperiodes zullen georganiseerd worden. Een laatste onderdeel is de afbakening; m.a.w. de expliciete beschrijving van de grenzen van de dienstverlening zowel met betrekking op de te leveren diensten enerzijds als tot de hiervoor benodigde middelen.

Vervolgens wordt aangegeven voor welke periode de SLA geldt en welke standaardprocedure moet toegepast worden om de SLA te verlengen of te beëindigen.

Vastleggen wanneer een gestructureerd overleg plaatsvind, wie er op dit overleg aanwezig zal zijn en wie er beij beide partijen verantwoordelijk is voor de onderlinge relatie, kan teruggevonden worden onder een vijfde rubriek. Tevens is een overzicht beschikbaar van alle contactpersonen en verantwoordelijken in geval van escalatie of calamiteiten.

Reflecties of 187


Nadien volgt de bepaling van de eignaar van de apparatuur en de programmmatuur die nodig is voor het leveren van de dienst. Dit kan eventueel uitgebreid worden met een beschrijving van de verantwoordelijke voor achteruitgang of of tenietgang van deze middelen.

Daarop volgend komt het aspect veiligheid aan bod, daar dit een belangrijk gegeven is. Het betreft hier de beveiliging van systemenof services. Deze dienen beschermd te worden tegen interne en externe aanvallen. Tevens moet het aanspreekpunt voor veiligheidsincidenten hierbij vermeld staan.

Ook de rapportage is een onmisbaar onderdeel van de SLA. Je dient zicht te hebben, te krijgen en te behouden op alles wat te maken heeft met de geleverde of nog te leveren diensten. Bepaal dan ook in het contract de inhoud van de rapportage en de verschijningsfrequentie.

Verder is aangewezen een rubriek te voorzien voor eventuele aanpassingen van de SLA. Hierin dient vooral een wijzigingsprocedure opgenomen te worden alsook de wijze van overleg over de de wijzigingsprocedures. Bovendien wordt hierin vermeld welke verantwoordelijke instaat voor de herzieningen van de SLA.

Een rubriek omtrent de financiële vergoeding is ook onmisbaar in een SLA. Hierin dient de hoogte van de vergoeding vastgelegd te worden, inclusief de grenzen aan stijgingen. Tevens worden afspraken aangaande de betaling van overeengekomen vergoedingen worden vermeld om onduidelijkheden en/ of problemen in de toekomst te vermijden.

Verantwoordelijkheid, escalatie en reclame vormen een elfde grote rubriek. Hierin kunnen we in eerste instantie de vermelding van zowel de aansprakelijkheid voor de bij de cliënt geleverde dienst (bijvoorbeeld opgestelde apparatuur) als voor de aansprakelijkheid van de leverancierorganisatie. Een tweede onderdeel omvat de vastlegging van de beperkingen m.b.t. het gebruik van de te leveren diensten, de afhankelijkheid van derde organisaties en de schets van situaties waarin de organisatie zich kan beroepen op overmacht. Ook afspraken omtrent geheime of vertrouwelijke informatie enerzijds en afspraken omtrent het concurrentiebeding anderzijds zijn hierin opgenomen. Deze rubriek wordt afgesloten met de vermelding van de procedure in geval van onderlinge geschillen of conflicten.

De SLA bevat tot slot nog de slotbepalingen en de handtekeningen. Hierin wordt gesteld dat de betrokkenen al het bovenstaande overeengekomen zijn, getekend door de verantwoordelijke van beide partijen (Zijlstra Business Consultants BV, 2013).

Dossierportfolio

Dossierportfolio of 187


6 DOSSIERPORTFOLIO

6.1 DOSSIERPORTFOLIO INHOUD EN RESULTATEN

1. Te bereiken competenties per OLOD: conform de studiefiches (zie ects.hogent.be)

2. Resultaten per OLOD (indien bijlagen: per OLOD verwijzen naar bijlage)

OLOD WIJZE VAN EVALUEREN BEHAALD RESULTAAT

Algemeen Beleid en Strategisch Management

Algemeen Beleid en Strategisch Management mondeling examen 14/20

Groepswerken permanente evaluatie

co-assessment

presentatie

rapport

15/20

Toelichting: Het mondeling examen van dhr. Debruyne bestond voornamelijk uit praktijkgerichte vragen. Het feit dat ik hierop een goed resultaat behaalde was voor mij een teken dat ik, ondanks mijn weinige werkervaring, toch voldoende inzicht had in het Algemeen Beleid en Strategisch Management. Over het deel van dhr. Crampe kan ik mij niet uitspreken gezien ik die vraag niet gekregen heb op het examen. Wel biedt het voldoende inzicht in de methodieken en valkuilen bij het opstellen van een beleidsplan. Daarnaast was er ook het groepswerk77 dat voor mijn groep Intranet van een ASZ: optimalisatie van het ASZ-net als thema had. Vooral de feedback78 hierop was zeer nuttig omdat we op die manier een volledig beeld kregen van de complexiteit van het opstellen van zo een beleidsplan.

Leidinggeven

Leidinggeven mondeling examen /

Groepswerken permanente evaluatie

co-assessment

presentatie

rapport

/

Toelichting: Het examen van dhr. Goeminne zal uit drie delen bestaan. Het eerste deel omvat het mondeling examen. Het tweede deel bestaat uit meerkeuzevragen die de student binnen de 15 minuten moet oplossen. Dit gedeelte zal gequoteerd worden op basis van giscorrectie. Het laatste deel omvat het groepswerk. Ons thema hiervoor was Het maken van afspraken op een dienst en de opvolging ervan door de leidinggevende. De uitwerking van dit groepswerk gebeurde door zelfsturende teams. De presentatie van dit groepswerk zal plaatsvinden tijdens de examenperiode, met name na het schriftelijk examen.

Management van Medewerkers

Management van Medewerkers mondeling examen

presentatie

/

Toelichting: De evaluatie van dit OLOD zal gebeuren door het mondeling examen enerzijds en de presentatie anderzijds. In groep kozen wij als thema Non-verbale communicatie. Net omdat dit een zeer ruim gegeven is, kozen wij ervoor ons te beperken tot het non-verbale gedrag van de leidinggevende als tot het lezen van het non-verbale gedrag van de medewerkers79. Hoewel wij hier nog geen punten van gekregen hebben, hebben wij wel algemene feedback80 gekregen. Daarnaast vroeg ik mijn beoordelingsformulier81 dat een medestudente over mij had ingevuld. Dit vergeleek ik dan met mijn zelfevaluatie82.

77

Het eigenlijke werk is terug te vinden op het elektronisch leerplatform van de Hogeschool Gent, namelijk Chamilo. 78

Zie Bijlage 3.1: Algemeen Beleid en Strategisch Management; p.1 79

Zie Bijlage 3.2: Management van Medewerkers; p.4. Deze presentatie is online terug te vinden op volgende website: http://prezi.com/hzx2vyjsrw96/communicatie-kan-ook-zonder-oren/?utm_campaign=gro&utm_medium=email&auth_key=7e2a82e1e42f7bfde91253efc71fa920eb12a423&utm_source=em0shvwpr.

80 Zie Bijlage 3.2: Management van Medewerkers; p.7

http://prezi.com/hzx2vyjsrw96/communicatie-kan-ook-zonder-oren/?utm_campaign=gro&utm_medium=email&auth_key=7e2a82e1e42f7bfde91253efc71fa920eb12a423&utm_source=em0shvwpr





Middelen- en Procesmanagement

Middelen- en Procesmanagement schriftelijk examen

paper

17/20

Toelichting: Dit opleidingsonderdeel bestond uit de vakken Kwaliteitsmanagement, Financieel Beleid en Evidence-Based Practice. Hoewel het eindresultaat een goed cijfer is, moet opgemerkt worden dat het cijfer voor Financieel Beleid op zich minder goed was. Ondanks de moeilijkheid van het open boek examen, wil ik hieruit voor mezelf toch de conclusie trekken dat het louter financiële aspect nooit echt mijn ding zal zijn en ik hier toch een extra inspanning zal voor moeten doen mocht dit ooit van mij verwacht worden. Mijn paper voor EBP droeg het onderwerp LAI antipsychotica bij eerste episode schizofrenie: doeltreffendheid en impact op de levenskwaliteit. De goede resultaten van deze paper tonen aan dat ik voldoende inzicht heb in het opzoeken, interpreteren en verwerken van wetenschappelijke resultaten; m.a.w. dat ik het Evidence-Based Principe kan toepassen.

Middelen- en Procesmanagement en Resultaten in de Gezondheidszorg

Middelen- en Procesmanagement en Resultaten in de Gezondheidszorg

schriftelijk examen

presentaties

/

Toelichting: Dit OLOD bestaat uit de vakken Adminstratie, Ziekenhuisinformatica, Financieel Beleid en Kostenbeheer, Hygiëne- en Infectiepreventie en Ondernemingsresultaten. Voor de eerste drie vakken is een schriftelijk examen voorzien. Enkel voor Hygië en Infectiepreventie is geen examen voorzien en wordt van de studenten verwacht dat zij hun topic presenteren. Ons onderwerp handelt over katheterzorg waarbij we dieper ingaan op het ontsmetten van de gesloten kathetersystemen en connectoren ter preventie van kathetergerelateerde infecties. Aangezien er voor dit werk enkel een presentatie verwacht wordt en deze nog niet af is, kan ik ze er bijgevolg ook nog niet bijvoegen. De presentatie zal vanaf juni beschikbaar zijn bij mevr. Van den Abeele of dhr. De Wandel. Het examen van het vak Ondernemingsresultaten werd op 14 mei 2013 afgenomen op de campus Sint-Jozef van het AZ Maria Middelares. De bedoeling was er de opdrachten uit te voeren a.d.h.v. de geziene concepten en deze dan in groep te presenteren. Daarnaast werden nog twee documenten uitgedeeld die het schriftelijk deel van het examen omvatten.

Medewerkers-, Klanten-, Maatschappij- en Ondernemingsresultaten

Medewerkers-, Klanten-, Maatschappij- en Ondernemingsresultaten

schriftelijk examen 16/20

Toelichting: Ethiek, Voorraadbeheer en Medewerkers-, Klanten- en Ondernemingsresultaten waren de vakken die onder dit OLOD vielen. De drie examens werden schriftelijk afgenomen. Gezien de praktijkgerichtheid van de examenvragen concludeerde ik hieruit dat ik toch wel een goede basiskennis had van dit OLOD.

Keuzevak: Communicatie: o.a. netwerking en conflictmanagement

Communicatie: o.a. netwerking en conflictmanagement

paper /

Toelichting: Voor dit keuzevak kregen we een casus waarbij het de bedoeling was dat de student deze analyseerde en een behoeftenanalyse maakte voor beide partijen. Hoewel ik nog geen idee heb van de punten, leerde ik via de lessen wel reeds voldoende over het belang van communicatie en het opstellen van zo een behoeftenanalyse om dit toe te passen in de praktijk.

Organisatie en Regelgeving van de Gezondheidszorg

Organisatie en Regelgeving van de Gezondheidszorg

schriftelijk examen

paper

11/20

Toelichting: Dit OLOD bestond in totaal uit vijf verschillende vakken, namelijk Arbeidsrecht (waaraan ook een paper verbonden was), Juridische Aansprakelijkheid, Ouderenzorg, Het Belgische Ziekenhuis en Verleden, Heden en Toekomst van de Psychiatrie. De eerste twee vakken lagen mij minder en had ik ook minder goede punten op. Op de laatste drie vakken haalde ik dan weer heel goede punten maar deze tilden minder zwaar door. Ook het schrijven van een paper behoorde tot het vak Arbeidsrecht. Ik bestudeerde er de Opzegtermijn van Bedienden, gebaseerd op een reëele casus. Daarbij kreeg ik vooral inzicht in hoe tegenstrijdig de wet soms is en welke gevolgen dit voor de organisatie heeft.

81

Zie Bijlage 3.2: Management van Medewerkers; p.9 82

Zie Bijlage 3.2: Management van Medewerkers; p.10



Presentatie

Presentatie of 187


7 PRESENTATIE83

83

Deze presentatie is nog vatbaar voor wijzigingen.

Conclusie of 187


CONCLUSIE

Bij de inschrijving in deze BanaBa begin juli bevond ik mij in de 'onbewust onbekwaam'-fase. Ík als net afgestudeerde ging een opleiding Zorgmanagement volgen en inzicht verwerven in het leiderschap en al wat daarmee gepaard gaat. Tot het academiejaar gestart was en ik een maand later de startscreening van dit portfolio mocht invullen ...

Op dat moment werd ik mij bewust van mijn eigen onbekwaamheid. Dat gevoel van onwetendheid, dat gevoel van nog zoveel achterstand te hebben op de rest, dat gevoel van nog een wereld vol kennis voor mij te hebben ... Dát gevoel, was onuitstaanbaar. En precies daarom was ik des te meer gemotiveerd om de opleiding voort te zetten, hoe moeilijk ze ook was en hoe moeilijk het nog zou worden.

Na de examenperiode en bij het invullen van de tussentijdse screening concudeerde ik dat in sommige competenties reeds bewust bekwaam geworden was. Het feit dat ik reeds wat bijgeleerd had, het feit dat ik bepaalde zaken anders had leren benaderen, het feit dat ik bepaalde aspecten kritischer had leren aanpakken en het feit dat ik al een stukje dichterbij was bij die wereld vol kennis ... Die feiten, gaven mij een zeer fijn gevoel. Het versterkte mijn motivatie nog meer om te volharden.

En dan kwam het ... het moment van de waarheid: de eindscreening. Ik kon besluiten dat ik zelfs al een aantal deelcompetenties onbewust toepaste, dat ik onbewust collega's, medestudenten en leidinggevenden analyseerde, dat ik onbewust de geziene theorie hanteerde bij het uitvoeren van bepaalde taken en dat ik onbewust de reeds vergaarde kennis aanwendde in de praktijk. Die onbewuste onbekwaamheid gaf een gevoel van euforie.

Gelukkig stopt het daar niet. Er zijn nog steeds competenties uit dit portfolio waar ik mijzelf nog maar in de tweede fase bevind en waar ik m.a.w. nog bewust onbekwaam in ben. En zelfs al moest ik voor al deze competenties onbewust bekwaam zijn, dan zijn er nog honderden andere competenties waarin ik onbewust onbekwaam in ben. Dan zijn er nog honderden andere competenties die ik mezelf eigen kan maken.

Na dit academiejaar weet ik wel wat zorgmanagement voor mij inhoudt: succes dat bereikt wordt door management, door leiderschap, door het team, door initiatief, door planning en vooral, door motivatie.

En mocht ik bepaalde competenties toch verkeerd zien of verkeerd ingeschat hebben; dan is dat een weet voor u en een uitdaging voor mij. Maar voor wat ik dit jaar allemaal geleerd heb en voor de opportuniteiten die ik gekregen heb, heb ik geen woorden. Behalve dit ene: bedankt.

Lijst van figuren of 187


LIJST VAN FIGUREN

FIGUUR 1: MANAGERIAL GRID VAN BLAKE & MOUTON .........................................................................................................68 FIGUUR 2: 3D-THEORIE VAN REDDIN .................................................................................................................................69 FIGUUR 3: STIJLENROOSTER VAN MERRILL...........................................................................................................................70 FIGUUR 4: LEVENSCYCLUSTHEORIE VAN HERSEY & BLANCHARD..............................................................................................70 FIGUUR 5: COMUNICATIESTIJLENMODEL .............................................................................................................................73 FIGUUR 6: EIGEN COMMUNICATIESTIJL ...............................................................................................................................75 FIGUUR 7: COMMUNICATIEVE WENDBAARHEID ....................................................................................................................76 FIGUUR 8: Z-PATROON ....................................................................................................................................................77 FIGUUR 9: EISENHOWERPRINCIPE MODEL ...........................................................................................................................80 FIGUUR 10: VOORBEELD VAN EEN SPIDER CHART ..................................................................................................................93 FIGUUR 11: DEMING CIRKEL .......................................................................................................................................... 107 FIGUUR 12: FOCAS-MODEL ......................................................................................................................................... 113 FIGUUR 13: 7-FASEN MODEL ......................................................................................................................................... 120 FIGUUR 14: SAMENHANG TUSSEN RICHTLIJNEN EN INDICATOREN......................................................................................... 122 FIGUUR 15: EBM-TRIADE ............................................................................................................................................. 123 FIGUUR 16: SCHEMATISCHE VOORSTELLING VAN DE DIENST GASTRO-ENTEROLOGIE EN CARDIOLOGIE ....................................... 125

Lijst van tabellen of 187


LIJST VAN TABELLEN

TABEL 1: MANAGERSTIJLEN ...............................................................................................................................................69 TABEL 2: COMPETENTIENIVEAUS ........................................................................................................................................71 TABEL 3: DIRECTIEVE STIJL ................................................................................................................................................74 TABEL 4: EXPRESSIEVE STIJL ...............................................................................................................................................74 TABEL 5: COÖPERATIEVE STIJL ...........................................................................................................................................75 TABEL 6: BESCHOUWENDE STIJL .........................................................................................................................................75 TABEL 7: Z-PATROON PER COMMUNICATIESTIJL ...................................................................................................................77 TABEL 8: BASISWETTEN VAN TIJDSBEHEER ...........................................................................................................................79 TABEL 9: COMPETENTIENIVEAUS ........................................................................................................................................82 TABEL 10: GESTRUCTUREERD PRIJZEN.................................................................................................................................85 TABEL 11: SCHEMATISCHE VOORSTELLING VAN HET FUNCTIONERINGSGESPREK VERSUS EVALUATIEGESPREK ..................................94 TABEL 12: DENKHOEDEN VAN DE BONO .............................................................................................................................97 TABEL 13: NON-VERBALE COMMUNICATIE VAN JE GESPREKSPARTNERS ....................................................................................98 TABEL 14: CHECKLIST .................................................................................................................................................... 103 TABEL 15: NON-VERBALE COMMUNICATIE VAN DE KANDIDAAT............................................................................................ 104 TABEL 16: MIJN PERSOONLIJKE CONFLICTHANTERINGSSTIJL ................................................................................................. 114 TABEL 17: VOORBEELD VAN EEN INVESTERINGSBEGROTING................................................................................................. 117 TABEL 18: VOORBEELD VAN EEN EXPLOITATIEBEGROTING ................................................................................................... 118

Dossierportfolio inhoud en resultaten


REFERENTIELIJST

123test. (2013). Leiderschapsstijl test. Opgeroepen op 2013, van 123test: http://www.123test.nl/leiderschap/

123test. (2013). Omgaan met conflicten. Opgeroepen op 2013, van 123test: http://www.123test.nl/conflict/

360°feedback.nu. (sd). Wat is 360 graden feedback? Opgeroepen op 2013, van 360°feedback.nu:

http://www.360feedback.nu/wat-is-360-graden-feedback

ACV. (2013). Hoog tijd voor één beter gemeenschappelijk statuut. Opgeroepen op 2013, van ACV:

http://www.acv-online.be/Actualiteit/Campagnes/Beter_statuut/beter_statuut.asp#

AgO. (2012, Oktober 18). Strategische en operationele doelstellingen. Opgehaald van AgO: De webservice van

het agentschap voor overheidspersoneel: http://www.agoweb.be/organisatie/002.aspx?mId=1682

Alles over HR.nl. (sd). Een beoordelingsgesprek is geen functioneringsgesprek! Opgeroepen op 2013, van Alles

over HR.nl: http://www.allesoverhr.nl/Themas/Beoordelen%20-

%20Een%20beoordelingsgesprek%20is%20geen%20functioneringsgesprek.aspx

American Speech-Language-Hearing Association. (1997-2013). Evidence-Based Practice. Opgeroepen op 2013,

van American Speech-Language-Hearing Association: http://www.asha.org/members/ebp/

AMETHIST Developing People. (sd). Communicatiestijlentest. Opgeroepen op 2013, van AMETHIST Developing

People:

http://www.amethisttrainingcoaching.nl/particulieren/communicatiestijlentest/?quiz=7uKMpJr9SX

Arden, P. (2003). It's Not How Good You Are, It's How Good You Want To Be. Phaiden Press.

Baert, H., De Witte, K., & Sterck, G. (2001). Vorming, training en opleiding: handboek voor een kwaliteitsvol

VTO-beleid in welzijnsvoorzieningen. Leuven-Apeldoorn: Garant.

Baert, H., De Witte, K., Govaerts, N., & Sterck, G. (2011). Werk maken van leren: Strategisch VTO-beleid in

organisaties. Antwerpen-Apeldoorn: Garant.

Balans. (2013). Leiderschap Management Coaching - LMC. Opgeroepen op 2013, van Vormingsleergang voor

Sociaal en Pedagogisch Werk vzw:

http://www.vspw.be/opleidingen/balans/leiderschap_management_coaching

Bekkema, N., de Veer, A., & Franck, A. (2010). Verantwoord richtlijngebruik door begeleiders - Volgen en

afwijken. Markant, pp. 12-15.

Belgische Federale Overheidsdiensten. (2012). Financieel Plan. Opgeroepen op 2013, van Belgische Federale

Overheidsdiensten: http://www.belgium.be/nl/economie/onderneming/oprichting/financieel_plan/

BTSG. (sd). Thomas-Kilmann test. Opgeroepen op 2013, van BTSG:

http://www.btsg.nl/quiz/toets_conflicthantering.htm

Campens, F., De Crée, N., Denoo, T., Gabriël, E., Heeren, L., & Vindevogel, C. (2013, April 18). Communicatie

kan ook zonder oren. Gent: Hogeschool Gent.

Carrièretijger. (2004-2013). Vergadering. Opgeroepen op 2013, van Carrièretijger:

http://www.carrieretijger.nl/functioneren/samenwerken/werkvormen/vergadering

CBO. (2009). Indicatorenontwikkeling. Opgeroepen op 2013, van Kwaliteitsinstituut voor de Gezondheidszorg

CBO: http://www.cbo.nl/thema/Indicatoren/



Claes, V. (2013, Februari-maart). Respect van vertrouwelijkheid en beroepsgeheim. Healthcare Executive(69).

Cobbaut, K. (2013, April 4). Het kwaliteitsplan. (N. De Crée, Interviewer) Brussel.

ConFront. (2013). Communicatiestijlen. Opgeroepen op 2013, van ConFront:

http://www.confront.nl/artikelen/163-communicatiestijlen/

Crampe, H. (2012). Middelen- en Procesmanagement. Cursus, Hogeschool Gent, Faculteit Mens en Welzijn,

Gent.

Debruyne, A. (2012). Algemeen Beleid en Strategisch Management. Cursus, Hogeschool Gent, Faculteit Mens

en Welzijn, Gent.

Decaesteker, C. (2013). Het selectiegesprek. Nota's Infosessie, Gent.

D'hoe, N. (2013, April 4). Selectie van CV's. Brussel.

Dijkstra, P., & Groningen, R. (sd). Ontdek je communicatiestijl. Opgeroepen op 2013, van Psychologie

Magazine: http://tests.psychologiemagazine.nl/Relaties/Test%20communicatiestijl

Economy, P., & Nelson, B. (1998). Managen voor Dummies. Deventer, Nederland: Addison Wesley Longman

Nederland BV.

European Pathway Association. (2007). Clinical / Care Pathways. Opgeroepen op 2013, van European Pathway

Association: http://www.e-p-a.org/clinical---care-pathways/index.html

Everaert, S. (2013, Maart 22). Het kwaliteitsplan. (N. De Crée, Interviewer) Gent.

Everaert, S. (2013, Maart 20). VTO-plan opstellen. (N. De Crée, Interviewer) Gent.

Farlex. (2013). Standing Orders - Definition. Opgeroepen op 2013, van The Free Dictionary: http://medical-

dictionary.thefreedictionary.com/standing+orders

Fisher, R., Ury, W., & Patton, B. (1992). Getting to Yes: Negotiating an Agreement Without Giving in (2nd ed.).

New York.

Flament, J. (2013, April 10). Kennis, Interpretatie en Implementatie van Relevante Wetgeving. (N. De Crée,

Interviewer)

Flinck, K., Anthony, D., Kwok, S., Grgurinovic, J., & Lovell, J. (Regisseurs). (2013). [Film].

FOD Personeel en Organisatie. (2012, Februari). Ontwikkelcirkels - Leidraad voor de functionele chef.

Opgeroepen op 2013, van FOD Personeel en Organisatie:

http://www.fedweblight.belgium.be/leidraad_functionele_chef/files/assets/seo/page40.html

Frederix, R. (2009). Praktisch basisboek management (4th ed.). Antwerpen: Uitgeverij De Boeck.

Gijs, W. (2007). Toolbox voor onderhandelingen. Mechelen: Wolters Kluwer Belgium NV.

GITP. (2007). Communicatiestijlen Rapport. Opgeroepen op 2013, van GITP:

www.gitp.nl/~/media/pdf/Voorbeeldrapport-Communicatiestijlen.ashx

Goeminne, D. (2013). Leiderschap. Cursus, Hogeschool Gent, Faculteit Mens en Welzijn, Gent.

Goeminne, D. (2013, Februari 14). Leiderschap, management en coaching. Gent.

Goeminne, D. (2013). Methodische Beleidsvoering. Cursus, Gent.

Goeminne, D. (2013). ThemaGecentreerde Interactie. Cursus, Hogeschool Gent, Faculteit Mens en Welzijn,

Gent.

Goleman, D. (1999). Emotionele Intelligentie in de Praktijk. Contact.



Heldeweg, B., van Grunsven, G., & Désar, M. (2009). Waarom begrijp je me niet? Opgeroepen op 2013, van

GITP: http://www.leapwomen.com/images/Waarombegrijpjemeniet_samenvatting.pdf

Hetebrij, M. (2011). Een goed besluit is het halve werk: van politieke spelletjes tot excellente besluitvorming.

Assen: Koninklijke Van Gorcum BV.

Holland Consulting Group. (2009). Persoonlijke onderhandelingsstijlen. Opgeroepen op 2013, van Holland

Consulting Group: http://www.hcg.net/onderhandelen/test/ondstijl.html

Kamer van Koophandel. (2013, Januari 17). Uw financieel plan. Opgeroepen op 2013, van Kamer van

Koophandel: http://www.kvk.nl/ondernemen/financien/uw-financieel-plan/

Kruse, K. (2013). 100 Best Quotes On Leadership. Opgeroepen op 2013, van Forbes:

http://www.forbes.com/sites/kevinkruse/2012/10/16/quotes-on-leadership/

Labeau, S. (2012-2013). Evidence-Based Practice. Cursus, Gent.

Lareau, W. (2003). Office Kaizen: Transforming Office Operations Into A Strategic Competitive Advantage.

Milwaukee, Wisconsin, Venerigde Staten: ASQ Quality Press.

Lescrauwaet, A. (2013). Management van Medewerkers. Cursus, Gent.

Management Support. (2013). Wat is het verschil tussen een beoordelingsgesprek en een

functioneringsgesprek? Opgeroepen op 2013, van Management.nl:

http://www.managementsupport.nl/msm_index.asp?page=faq&id=1749

ManagementSite. (1997-2013). 5 tips voor efficiënt vergaderen. Opgeroepen op 2013, van ManagementSite:

http://www.managementsite.nl/2167/performance-management/5-tips-efficint-vergaderen.html

Minerva. (2003, Februari). Woordenlijst. Opgeroepen op 2013, van Minerva - Tijdschrift voor Evidence-Based

Medicine: http://www.minerva-ebm.be/articles/nl/2003/teksten_1_2003/woordenlijst.pdf

Netwerk Klinische Paden. (2004). Methodologie. Opgeroepen op 2013, van Netwerk Klinische Paden:

http://www.nkp.be/nederlands/wat-zijn-klinische-paden/methodologie/index.html

Nowé, S. (2013). Ziekenhuisinformatica. Cursus, Gent.

Ossieur, S. (2013). Communicatie: o.a. netwerking en conflictmanagement. Cursus, Gent.

Peter, L., Hull, R., & Gulik, v. (1989). Het Peter-principe: waarom altijd alles verkeerd gaat. Veen, Nederland.

Philips, P. (2011). Medische Psychologie. Cursus, Gent.

Plieger Training. (2013). Wat is jouw communicatiestijl? Opgeroepen op 2013, van Plieger Training:

http://www.pliegertraining.nl/test_uzelf/wat_is_jouw_communicatiestijl/

Radboud Universiteit Nijmegem. (2013). Begrippenlijst I. Opgeroepen op 2013, van Mercator Incubator

Nijmegem: http://www.ru.nl/mercator/trainingen_workshops/begrippen/vm/begrippenlijst_i/

Rijt, V. d., & Lierop, V. (nd). Opstellen van een protocol. Handreiking, 2.

Rode Kruis - Vlaanderen. (2012). Wat is Evidence-Based Practice. Opgeroepen op 2013, van Rode Kruis -

Vlaanderen: http://www.rodekruis.be/NL/Activiteiten/centrum_EBP/evidencebasedmedicine/

Roebuck, C. (2000). Essentiële managementvaardigheden: Leidinggeven. Velp, Nederland: TFC TrainingsMedia.

Scheepers, W. (2007, Juni 29). De Main Stream in Leiderschap Theorieën. Opgeroepen op 2013, van

ManagementSite B.V.: http://www.managementpro.nl/leiderschap/de-main-stream-in-leiderschap-

theorieen/

Seegers, J. (2009). Leiders leren, met vallen en opstaan. Assen, Nederland: Koninklijke Van Gorcum BV.



SLATemplate.com. (sd). What is an SLA. Opgeroepen op 2013, van SLA Template.com:

http://www.slatemplate.com/typesofsla.php

Stichting LAMP. (2005). Juridische status van standaarden en protocollen in de ambulancezorg. Handreiking,

10.

Stima Education. (2013, April 19). Young Potentials: Zijn de jonge afgestudeerden klaar voor het

beroepsleven? metro, 14-15.

Stimulansz. (2013, Februari 1). Thesaurus Zorg en Welzijn. Opgeroepen op 2013, van Thesaurus Zorg en

Welzijn - Stimulansz: http://www.thesauruszorgenwelzijn.nl/index2.htm

Suy, S. (2012). Applying For A Job - Engels III. Gent: Hogeschool Gent - Faculteit Bedrijf en Organisatie.

The Art of Management. (2010). Conflictstijlen Thomas-Kilmann. Opgeroepen op 2013, van The Art of

Management: http://123management.nl/0/030_cultuur/a300_cultuur_13_conflictstijlen.html

Vacature. (2010, November 25). De geheimen van lichaamstaal in 7 foto's. Opgeroepen op 2013, van

#Vacature: http://www.vacature.com/blog/de-geheimen-van-lichaamstaal-in-7-fotos

Van Berkel, K. (1999). Zelfsturende Teams -. Amsterdam/ Antwerpen: Business Contact.

van den Berg, J., Mackaay, P., de Rooy, A., & Posthumus, M. (2007). Huis op orde!: De rol van HR bij praktisch

personeelsmanagement. Alphen aan den Rijn: Kluwer.

Van Hoecke, F. (2013). Efficiënt en resultaatsgericht vergaderen. Brussel: Syntra-Midden Vlaanderen - UZ

Brussel.

Van Hoecke, F. (sd). Managementvaardigheden voor het Middle Management. Opleiding, Syntra Midden-

Vlaanderen.

van Houtem, G. (2008). Fasering van Onderhandelingen. (H. C. Group, Redacteur) Opgeroepen op 2013, van

ManagementSite: http://www.managementsite.nl/657/persoonlijke-effectiviteit/fasering-

onderhandelingen.html#Fase%203%3A%20Impasse%20en%20Compromis

Van Oel, G. (sd). Onderhandelingstest Mastenbroek . Opgeroepen op 2013, van Test je gedrag:

http://www.testjegedrag.nl/

Van Oel, G. (sd). Thomas Kilmann Test. Opgeroepen op 2013, van Thomas Kilmann Test:

http://members.chello.nl/~s.vanoel/conflict/conflicttest.htm

van Oyen, K., Prein, H., & Valters, P. (2005). Handboek Mediation (3rd ed.). EA Den Haag.

van Vugt, M., & Ahuna, A. (2011). De natuurlijke leider. Utrecht: Bruna Uitgevers B.V.

Vanden Bulcke, B. (sd). Feedback geven. Opgeroepen op 2013, van USG HR Forces:

http://webcache.googleusercontent.com/search?q=cache:wNLUF5yQIeEJ:staging.proudfield.com/usg

/nl/blog/463-feedback-geven-volgens-het-op-en-top-belgische-frit-

model+feedback+geven+intentie,+feiten,+reacties,+impact+en+toekomst&cd=6&hl=nl&ct=clnk&gl=b

e

Vanderstraeten, M. (1999, Mei). Bedankt voor uw sollicitatie. Van Dale Taalbrief - Maandblad met praktische

taalinformatie voor overheid en bedrijfsleven.

Vanhaecht, K., Van Gerven, E., Deneckere, S., Lodewijckx, C., Panella, M., Vleugels, A., et al. (2012, Januari 26).

Het 7 fasenmodel. Opgeroepen op 2013, van Oracle:



http://www.health.belgium.be/internet2Prd/groups/public/@public/@dg1/@acutecare/documents/i

e2divers/19075805_nl.pdf

Verguts, C., & Weylandt, E. (2013). Meertalig solliciteren. Nota's Infosessie, Gent.

VIVO vzw; VLAB vzw; ESF. (2009). Ontwikkeling en groei - Competentiemanagement. Opgeroepen op 2013, van

Competentiemanagement in de social profit!:

http://www.competentindesocialprofit.be/?cid=2&pagina=67-ontwikkeling-en-groei

VIVO vzw; VLAB vzw; ESF. (2009). Verklarende Woordenlijst. Opgeroepen op 2013, van

Competentiemanagement in de social profit!:

http://www.competentindesocialprofit.be/?cid=6&pagina=114-verklarende-woordenlijst#V

Vlaamse Vereniging van Kontroleartsen vzw. (2013). Medewerkers - Bradford Factor. Opgeroepen op 2013,

van Vlaamse Vereniging van Kontroleartsen:

http://www.kontroleartsen.be/werknemers_bradford_factor.php

VOCA Training & Consult. (2001). Leren in veelvoud. Leuven-Apeldoorn: Garant.

Walshe, K., & Rundall, T. G. (2001, September). Evidence-based Management: From Theory to Practice in

Health Care. Opgeroepen op 2013, van NCBI:

http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC2751196/

Weckhuysen, Y. (2010). Solliciteren - Nederlands III. Gent: Hogeschool Gent, Faculteit Bedrijf en Organisatie.

Zenito. (sd). Opgeroepen op 2013, van Zenito: http://www.zenito.be/nl/starter/financieel-plan

Zijlstra Business Consultants BV. (2013). Checklist SLA. Opgeroepen op 2013, van ZBC Kennisbank:

http://zbc.nu/ict/kwaliteit-ict-beheer-itil-en-sla/checklist-service-level-agreement-sla/

Zorginspectie. (2012). Spiegel Kwaliteit PZ. Auditinstrument, Gent.

ZORGNET. (sd). Zorgpaden? Opgeroepen op 2013, van ZORGNET:

http://www.zorgnet.be/zorgpaden/index.html

Bijlagen

Sjabloon 1


INHOUDSOPGAVE

BIJLAGEN .................................................................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

BIJLAGENBUNDEL 1: INLEIDEND CV ................................................................................ ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

BIJLAGE 1.1: DIPLOMA ........................................................................................................ ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

BIJLAGE 1.2: CV 2012.10.30 .............................................................................................. ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

BIJLAGE 1.3: CV 2013.03.27 .............................................................................................. ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

BIJLAGENBUNDEL 2: REFLECTIES ................................................................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

BIJLAGE 2.1: COMMUNICATIESTIJLEN, -STRATEGIËN EN -TOOLS.................................................. ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

BIJLAGE 2.2: LEIDEN, BEGELEIDEN EN COACHEN ...................................................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

BIJLAGE 2.3: FUNCTIONERINGS- EN EVALUATIEGESPREKKEN ...................................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

BIJLAGE 2.4: REKRUTERING .................................................................................................. ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

BIJLAGE 2.5: VTO-PLAN OPSTELLEN ...................................................................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

BIJLAGE 2.6: ARGUMENTEREN, ONDERHANDELEN EN BESLISSEN ................................................ ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

BIJLAGENBUNDEL 3: DOSSIERPORTFOLIO ......................................................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

BIJLAGE 3.1: ALGEMEEN BELEID EN STRATEGISCH MANAGEMENT.............................................. ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

BIJLAGE 3.2: MANAGEMENT VAN MEDEWERKERS ................................................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

BIJLAGENBUNDEL 4: STAGE-EVALUATIES ......................................................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

BIJLAGE 4.1: EINDEVALUATIE ................................................................................................ ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

BIJLAGENBUNDEL 5: WERKEVALUATIE ............................................................................ ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

BIJLAGE 5.1: INLEIDING........................................................................................................ ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

BIJLAGE 5.2: EVALUATIE P.C. DR. GUISLAIN ........................................................................... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

Bijlage 1.1: Diploma 1


BIJLAGEN

BIJLAGENBUNDEL 1: INLEIDEND CV

BIJLAGE 1.1: DIPLOMA

Bijlage 1.2: Cv 2012.10.30 2


BIJLAGE 1.2: CV 2012.10.30

CU

RR

ICU

LUM

VIT

AE




Telefoon: 054/34.12.16

GSM: 0478/73.11.55


Studies 2003-2009: Sint-Aloysiuscollege Ninove, Latijn-Moderne Talen

2009-2012: Hogeschool Gent, Office Management, Medical Management Assistant

2012: Bachelorproef: SWOT- en POP-analyse

2012-heden: Hogeschool Gent, Zorgmanagement

Ervaring

Stage 21/02 tem 09/05/2011: AZ Jan Palfijn Gent - Medische Beeldvorming

20/02 tem 30/03/2012: UZ Brussel - Centrum Medische Genetica

02/04 tem 11/05/2012: ASZ Geraardsbergen - Cardiologie & Gastro-Enterologie

Vakantiewerk Augustus 2009: Carrefour Ninove Beenhouwerij

Augustus 2010: Carrefour Ninove Beenhouwerij

Augustus 2011: Carrefour Ninove Beenhouwerij

Augustus 2012: UZ Brussel - Centrum Medische Genetica

September 2012- December 2012:

P.C. Dr. Guislain Gent, Campus Sint-Alfons

Januari 2013 - Augustus 2013:

P.C. Dr. Guislain Gent, Campus Sint-Alfons

Referenties UZ Brussel: Mevr. Maria Cuevas Y Bretones - Tel. 024 77 68 65


P.C. Dr. Guislain: Mevr. Ellen Glazemakers - Tel. 092 16 33 03

Bijlage 1.2: Cv 2012.10.30 3


CU

RR

ICU

LUM

VIT

AE

Vaardigheden


Oplossingsgericht

Teamgericht

Klantgericht

Ondernemingszin



Afsprakenbeheer


Organiseren van meetings en seminaries

Talenkennis Nederlands: Moedertaal

Engels: Lezen: zeer goed; schrijven: zeer goed; spreken: zeer goed

Frans: Lezen: zeer goed; schrijven: zeer goed; spreken: goed

Duits: Lezen: goed; schrijven: basis; spreken: basis

Spaans: Lezen: noties; lezen: noties; spreken: noties







Varia 2007-heden: Babysitten (Gezinsbond Appelterre)


Bijlage 1.3: Cv 2013.03.27 4


BIJLAGE 1.3: CV 2013.03.27

CU

RR

ICU

LUM

VIT

AE




Telefoon: 054/34.12.16

GSM: 0478/73.11.55


Studies 2012-heden: Hogeschool Gent, Zorgmanagement

2012: Bachelorproef: SWOT- en POP-analyse

2009-2012: Hogeschool Gent, Office Management, Medical Management Assistant

2003-2009: Sint-Aloysiuscollege Ninove, Latijn-Moderne Talen

Ervaring

Stage 15/04 tem 17/04/2013: UZ Brussel - Patiëntenadministratie

02/04 tem 11/05/2012: ASZ Geraardsbergen - Cardiologie & Gastro-Enterologie

20/02 tem 30/03/2012: UZ Brussel - Centrum Medische Genetica

21/02 tem 09/05/2011: AZ Jan Palfijn Gent - Medische Beeldvorming

Vakantiewerk

Januari 2013-Augustus 2013: P.C. Dr. Guislain Gent, Campus Sint-Alfons, Medical Management Assistant

September 2012-December 2012:

P.C. Dr. Guislain Gent, Campus Sint-Alfons, Medical Management Assistant

Augustus 2012: UZ Brussel - Centrum Medische Genetica, Bediende

Augustus 2011: Carrefour Ninove Beenhouwerij, Bediende



Seminaries

27/02/2012: Dysmorfologie: Medische terminologie (genetica gericht) voor syndromen Dr. K. Keymolen - UZ Brussel

22/03/2012: Translocaties Dr. K. Van Berkel & A. Bael - UZ Brussel

Bijlage 1.3: Cv 2013.03.27 5


CU

RR

ICU

LUM

VIT

AE

Vaardigheden


Oplossingsgericht

Teamgericht

Klantgericht

Ondernemingszin



Afsprakenbeheer


Organiseren van meetings en seminaries

Talenkennis Lezen: Schrijven: Spreken:

Nederlands: Zeer goed Zeer goed Zeer goed

Engels: Zeer goed Zeer goed Zeer goed

Frans: Zeer goed Goed Goed

Duits: Goed Basis Basis

Spaans: Noties Noties Noties







Referenties UZ Brussel: Mevr. Maria Cuevas Y Bretones - Tel. 024 77 68 65


P.C. Dr. Guislain: Mevr. Ellen Glazemakers - Tel. 092 16 33 03

Varia 2007-heden: Babysitten (Gezinsbond Appelterre)

2012-heden: Dans bij Danscollectief Laverdijn


Bijlage 2.1: Communicatiestijlen, -strategiën en -tools 1


BIJLAGENBUNDEL 2: REFLECTIES

BIJLAGE 2.1: COMMUNICATIESTIJLEN, -STRATEGIËN EN -TOOLS Hieronder de vier stijlen met elk hun kwaliteiten, valkuilen, do's en don'ts. De do's en don'ts zijn een andere verwoording voor de communicatieve wendbaarheid. De leider komt overeen met de directieve stijl, de inspirator met de expressieve stijl, de observator met de beschouwende stijl en de suporter met de coöperatieve stijl.

(ConFront, 2013)

http://www.google.be/url?sa=i&rct=j&q=communicatiestijlen&source=images&cd=&cad=rja&docid=gUhPvNwFbtJ9IM&tbnid=fwC_kajdC6Ji7M:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.confront.nl/artikelen/163-communicatiestijlen/&ei=gSWOUYqXMKXG0QXRyIGoCA&bvm=bv.46340616,d.d2k&psig=AFQjCNHspoWrW4DrgwKtWC2AH5TMGM13yw&ust=1368356513151862

http://www.google.be/url?sa=i&rct=j&q=communicatiestijlen&source=images&cd=&cad=rja&docid=gUhPvNwFbtJ9IM&tbnid=ttgNCk7ufSOJHM:&ved=0CAUQjRw&url=http://www.confront.nl/artikelen/163-communicatiestijlen/&ei=zSWOUZoGp6bTBf-igdAD&bvm=bv.46340616,d.d2k&psig=AFQjCNHspoWrW4DrgwKtWC2AH5TMGM13yw&ust=1368356513151862

Bijlage 2.2: Leiden, begeleiden en coachen 2


BIJLAGE 2.2: LEIDEN, BEGELEIDEN EN COACHEN

FEEDBACK GEVEN EN ONTVANGEN

Bijlage 2.2: Leiden, begeleiden en coachen 3


COACHINGSFICHES

Bijlage 2.3: Functionerings- en evaluatiegesprekken 4


BIJLAGE 2.3: FUNCTIONERINGS- EN EVALUATIEGESPREKKEN

CHECKLIST ZELFEVALUATIE



BOODSCHAPPENLIJSTJE

Bijlage 2.4: Rekrutering 7


BIJLAGE 2.4: REKRUTERING

VACATURE VAN HET UZ BRUSSEL

Bijlage 2.4: Rekrutering 8


VACATURE MAANDAG®

Bijlage 2.5: VTO-plan opstellen 9


BIJLAGE 2.5: VTO-PLAN OPSTELLEN

BELEIDSNOTA P.C. DR. GUISLAIN



UITNODIGING TOT HET VOLGEN VAN OPLEIDINGEN Beste,

Hierna vinden jullie het aanbod van opleidingen voor office toepassingen.

Om iedereen de kans te geven een opleiding te volgen stel ik voor te beperken tot 1 opleiding per persoon tenzij dat na overleg blijkt dat het aangewezen is verschillende opleidingen te volgen.

Dit is in principe een jaarlijks terugkerend aanbod, komende jaren kunnen zeker nog opleidingen gevolgd worden.

Graag jullie wensen doorgeven aan Mieke zodat gecentraliseerd kan ingeschreven worden en geregistreerd wordt wie wat volgt. Samen met Mieke zal in komende jaren gestart worden om de opleidingsnoden en aanbod voor de administratie uit te werken.

De commentaren die ik al opgevangen heb over deze opleidingen zijn positief, bij deze dus warm aanbevolen!

Vriendelijke groeten,

Ellen

Ellen Glazemakers

Administratief en Financieel Directeur

Psychiatrisch Centrum Dr. Guislain

Francisco Ferrerlaan 88A

9000 Gent



VORMINGSTRAJECTEN UZ BRUSSEL



COMPETENTIEVEREISTEN PER FUNCTIE

KIO KIO A&S A&S S&B S&B KIO KIO A&S S&B KIO S&B

Verantw Expert Verantw Expert Verantw Aanspreekp Aanspreekp Adm Bed Adm Bed Adm Bed Stafmedew OMA

Veranderingsgericht met aandacht voor continuïteit X X X X X X X zie expert

Leergierig / veranderingsgericht X X X zie expert X

Klant- en serv icegericht X X X X X X X X X zie expert X

Profielvereisten

Werken met een PC (basis) X X X zie expert

Werken met een PC (gevorderd) X X X X X X X zie expert X

Word X X X X X X X X X X zie expert X

Kennisvereisten

Niet gespecifieerd X zie expert

Hoger secundair of gelijkwaardig door ervaring X X zie expert

Bachelor of gelijkwaardig door ervaring X X X X X X X zie expert X

Diplomavereisten

Inleiding tot het KWS X X X X X X X X X X zie expert X

KWS - Agendabeheer X X X X X X zie expert X

KWS - Dossierbeheer X X X X zie expert X

Vormingsvereisen IT

Kennis - eigen procedures X X X X X X X X X X zie expert X

Kennis - medische begrippen (basis) X X X X X X X X X zie expert X

Kennis - locatie van de diensten in het ziekenhuis X X X zie expert

Vormingsvereisten algemeen

DBWeb applicatie X X X X X X X

KWS X X X X X X X X X X zie expert X

Sisapplicatie X X X X X zie expert

IT Profiel

Bijlage 2.6: Argumenteren, onderhandelen en beslissen 16


BIJLAGE 2.6: ARGUMENTEREN, ONDERHANDELEN EN BESLISSEN

PRINCIPIEEL ONDERHANDELEN

Bijlage 3.1: Algemeen Beleid en Strategisch Management 1


BIJLAGENBUNDEL 3: DOSSIERPORTFOLIO

BIJLAGE 3.1: ALGEMEEN BELEID EN STRATEGISCH MANAGEMENT

FEEDBACK VAN DHR. DEBRUYNE Studenten: ADAM TIM, ADAMS BRAM, COGHE LYNN, CREVE ELKE, DE CRÉE NELE, DIERYCKX RIEN, HUWAERT ELIEN, PASSEMIER

ILKA , ROSÉ SANDY, VAN DE VELDE TAMARA, VAN DEN BOSSCHE VALENTIJN, VANDEWYNCKELE WANNES, VAN MOORLEGHEM

CHARLINE, VERHULST JANNELIEN.

1 HET (GESCHREVEN) GROEPSWERK

Algemeen: Goed werk. Het onderwerp wordt probleemgestuurd en situationeel benaderd. Probleem wordt omschreven en

geanalyseerd. Doelen en actieplannen zijn uitgewerkt. Voorstellen voor de aanpak ervan worden in het rapport beschreven in de delen 'gewenste situatie' en 'doelstellingen' (strategisch en operationeel). Tijdens de 5 supervisiemomenten brachten de groepsleden de basisgegevens en probleemgebieden aan. Zij formuleerden

knelpunten in hun vorderingen en stonden open voor de adviezen, coaching en supervisie van de docent. De beschrijving van het gevolgde proces is bij de inleiding ingebed in een beknopt procesverslag; een uitgebreider logboek werd als bijlage toegevoegd. Elk van de groepsleden evalueerde zijn inbreng in het groepswerk met een selfassessment. Deze zelfevaluatie werd op 13/12/2012 bij de andere groepsleden afgetoetst tijdens het co-

assessment .

1. Inhoud: 17/25

• Samenvatting, abstract: goede synthese, bevattelijk. De inhoud van het rapport , de doelstelling van het onderzoek , gebruikte onderzoeksmethodes en het resultaat worden summier toegelicht. Opm.: sommige zinnen zijn in dit tekstdeel niet helder geformuleerd.

• Woord vooraf: Situeert het werk in de opleiding en verantwoordt de keuze van het onderwerp. Gese

eft ook

voor een deel aan hoe taken werden verdeeld en waardeert de geboden ondersteuning. Opm.: 1 t alinea kan kordater, concreter.

• Inleiding situeert het probleem van het implementeren van procedures in het algemeen en die van het ASZ-net in het bijzonder. Aansluitend wordt een reflectie gemaakt over het gevolgde proces. De inleiding sluit af met een overzicht van wat volgt in het rapport.

• Reflectie : de reflectie over het gevolgde proces is in de rubriek 'inleiding' verwerkt. Een verslag van het verloop van de contactmomenten is in een logboek als bijlage ondergebracht. Volgende elementen zijn aanwezig: de verantwoording van de wijze waarop tot dit thema werd gekomen de taakverdeling, de procesmatige aanpak en de gebruikte methodieken (logboek, bijlage) de plaats van de supervisiemomenten en het verwerken van de feedback van de supervisor het uitwisselingsplatform, gebruikt voor verwerken/verspreiden van de informatie (Faceboekgroep) Opm.: - kritische zelfreflectie is beperkt - de op p 9 (verwijzing nr 1) beloofde 'rapportering van de tijdsbesteding per onderdeel' in het logboek, beschrijft enkel de vorderingen van de thema's die per contactmoment werden besproken

• De probleemstelling (p 10) is logisch gestructureerd. Uitgangspunten, doelstellingen en betrokken partijen worden er aangehaald. Opm.: - bij de rubriek 'uitgangspunten' ontbreekt de belangrijke vaststelling dat er maar een beperkt probleembesef is bij de directie en bij verantwoordelijken voor dit netwerk - 'doelstelling', onvolledig: toevoegen "werken aan het probleembesef en vragen naar een herziening van de afspraken omtrent het gebruik van het netwerk"

• De huidige situatie wordt realistisch benaderd en geeft inzage in de werking van de instelling(en) en het ASZ-net, de plaats van de afdeling Intensieve zorgen in het probleem en de actuele werking van het ASZ-net. In de onderdelen 'ontstaan en de 'groei' van het ASZ-net wordt relevante info gebracht die aangeeft hoe het gebruik van het netwerk problematisch werd voor de IZ-afdeling van het ziekenhuis. Opmerking: - bij de beschrijving van de algemene structuur ASZ (p 11) ontbreekt belangrijke info hoe de organisatie via het hoger en mediummanagement aangestuurd wordt (belangrijk om hier reeds te weten wie in principe probleemeigenaar is) - bij punt .3.2.1 'ontstaan ASZ-net': hier ontbreekt de informatie hoe de installatie en het gebruik van het net gecommuniceerd werd in de organisatie, hoe ondertussen de opvolging gebeurde en wie dit superviseerde - titel 3.4 concreter benoemen: 'Actuele werking van het ASZ-net' - structuur: logischer en chronologischer wijze sluit punt 3.4 'de actuele werking van het net' aan bij punt 3.2 het

'ontstaan'. Wat de gevolgen van het ontstaan en de huidige werking zijn leidt dan automatisch tot de vaststellingen op de IZ-afdeling. Het onderdeel 3.3 wordt dus beter naar achter geschoven als pt 3.4 -

voorstel: de overstap naar de 'analyse' voorbereiden door een voorlopige conclusie aan het onderdeel de 'huidige situatie' toe te voegen



• De analyse: er wordt een SWOT-analyse gemaakt waarbij de probleemgebieden ondergebracht worden in een sorteerkader 'sterkte-zwakte' en 'binnencirkel-buitencirkel'. Opmerking:

• SWOT-analyse: intro ontbreekt • SWOT-analyse: het is niet duidelijk als de SWOT de problemen van het ASZ-net analyseert of de

gevolgen ervan voor IZ. Vandaar dat sommige gegevens niet goed te sorteren zijn(wat is 'binnen' en wat is 'buiten'?) of niet in het juiste kwadrant staan

• De gewenste situatie (p 16) wordt gesorteerd in logische delen. Deze indeling maakt het onderzoek doorzichtig en biedt een goede opstap voor het formuleren van doelstellingen. Opmerking:

Opsomming vervolledigen: 4.1.3 Management 'van de instelling, 4.1.4 leidinggevenden 'van de afdeling'

• Strategische doelstellingen (mooie intro) sluiten inhoudelijk aan bij de gewenste situatie en zijn in resultaatgerichte termen geformuleerd. De werkgroep onderbouwt zijn voorstel voor het veranderingsproces met 3 heldere strategische doelstellingen.

• De omzetting naar operationele doelstellingen is (zoals afgesproken) voor twee strategische doelstellingen uitgeschreven in concrete en werkbare actiepunten en werd toetsbaar gemaakt met streefnormen Opmerking: Voor de duidelijkheid best in een intro op p 19 vermelden dat er (volgens afspraak) gekozen wordt om operationele doelstellingen te formuleren voor (slechts) 2 van de strategische doelen Actiepunt 6.1.1.2 vervolledigen met 'er wordt in overleg met de directie een representatieve werkgroep (ad hoc? Permanent?) opgestart' Actiepunt 6.2.1.1, punt 2: aanwerven en aanstellen nieuwe medewerkers is een bevoegdheid van het

hoger management (voorstel om dit bij de 'aanbevelingen' te vermelden of algemener formuleren als 'voldoende ICT-ondersteuning voorzien om het netwerk te optimaliseren' Meerdere actiepunten en streefnormen zijn hier en reeds door jullie uitgewerkt waar het ideaal zou zijn om deze te laten uitwerken door de betrokken op te richten werkgroep Aangezien er maar 2 strategische doelen uitgediept worden: punt 6.3 schrappen (p 21)

• Conclusies en aanbevelingen. De conclusies zijn een samenvatting van de gedane vaststellingen uit het onderzoek. Aanbevelingen worden beperkt geformuleerd.

• Literatuurlijst: aanwezig en beperkt tot relevante gegevens. Gegevens goed gesorteerd.

2 Bijlagen: handouts van presentatie zijn toegevoegd. Andere relevante documenten zijn ter inzage en steunen op eerdere verwijzingen in de tekst. Opm.: - het hoofdstuk 'bijlage' wordt normaliter niet genummerd (1) - indien meerdere bijlagen toegevoegd: graag een voorblad vooraf inpassen waarin deze bijlagen naar onderwerp worden opgelijst (nummer) - bijlage 1.1 Handouts: titel aanvullen met ' van de presentatie het rapport op 13/12/2012' - bijlage 1.2 Logboek: titel aanvullen met ' van de bespreking op de contactmomenten tijdens de ontwikkeling van het rapport'

3 Structuur: 6,5/9

• Titel en titelblad: vlag dekt lading. Formulering correct. Opm.: bij de auteurs staan 2 studenten vermeld die voortijdig gestopt zijn met de opleiding (vóór het publiceren van het rapport/presentatie). Zij kunnen in de context van de opleiding geen aanspraak maken op dit auteurschap

• Het werk is in zijn geheel volgens de vooropgestelde structuur en in de nodige hoofdstukken opgebouwd. Delen volgen logisch op elkaar. De globale indeling (inhoudstafel) is samenhangend.

• De deelgebieden zijn gestructureerd uitgewerkt. Samenhang tussen de delen is zichtbaar omdat de opdeling in logische gebieden werd aangehouden.

• De lijst geraadpleegde bronnen. De werken zijn correct geciteerd en alfabetisch gesorteerd.

4 Vorm: 4,5/6

• Taal: over het algemeen goed. Opmerking: Zinnen soms moeizaam geformuleerd, niet steeds to the point (vb woord vooraf p 5, inleiding laatste zin op p 8,titel 3.4 op p 13, titels p 16, ).

• Layout is verzorgd. Opmerking i.vm. nummering: de doorlopende paginanummering (zowel in inhoudstafel als in de tekstdelen) stopt normaliter aan het hoofdstuk 'bijlagen', zoals dit ook is aangegeven in de handleiding voor het groepswerk (bijlage 1.1)

• Tabellen: 1 tabel aanwezig. • Blad met errata: van de 3 errata is slechts 1 erratum terecht, nl het invoeren van een spatie op p 19. Het

woord 'creëren' is correct gespeld in de tekst op p 19 en in de uitprint van de handouts van de presentatie in bijlage 1.

2 DE (MONDELINGE) PRESENTATIE (beoordeling docent, ondersteund door co-assessment van de

andere medestudenten) 1 3 /2 0

GLOBALE INDRUK

Goed werk en vlotte presentatie. Complexe problematiek werd methodisch benaderd. De delen sloten logisch op

elkaar aan. Spankracht van de presentatie verminderde omdat bepaalde delen teveel in detail werden toegelicht.



Bij de kritische bespreking werden vragen en opmerkingen door alle auteurs goed opgevangen. Gezamenlijke

inbreng verstevigde het geheel.

INHOUD: matig sterk tot sterk 4 /6

Vlag dekte de lading, onderwerp werd uitgelegd, probleem werd gesitueerd, delen en begrippen werden toegelicht. Doelstellingen geformuleerd. Context (structuur instelling, afdeling IZ, betrokken partijen) werd toegelicht. De SWOT-analyse werd overzichtelijk aangebracht. Gewenste situatie, strategische doelstellingen,

operationele doelen werden resultaatgericht toegelicht. Conclusies en aanbevelingen werden geformuleerd.

Onderwerp sloot aan bij werksituatie.

STRUCTUUR: matig sterk tot sterk 3/4

Structuur presentatie was begrijpelijk, werd logisch (van algemeen naar concreet) en probleemgestuurd opgebouwd. Samenhang was goed en werd doorheen de presentatie aangehouden. Delen werden in onderling

verband gebracht. Sommige delen werden teveel in detail toegelicht (huidige situatie, de structuren en werking van ASZ en ASZ-net).

VORM: matig sterk 2 /3

De toehoorder werd aangesproken bij de inleiding. Schema's en teksten waren duidelijk, goed lettertype. Zij ondersteunden de mondelinge presentatie. Taal was verzorgd.

PRESENTATIE: matig sterk 3 /5

Intro matig goed. Het was niet onmiddellijk duidelijk (pas na ong 10 minuten) wat het probleem was. Te lange aanloop. Presentatie was in grote lijnen begrijpelijk. De 3 presentatoren wisselden vlot af en creëerden meestal betrokkenheid. Zij onderhielden contact met het publiek en beheersten de inhoud. Boodschappen waren op meerdere plaatsen overladen door de overvloed aan details. Soms wat te vlak gebracht, te tekstgebonden. De

kritische bespreking verliep geanimeerd.

TOEGEVOEGDE WAARDE: matig sterk 1 /2

Het probleem en de wijze waarop het benaderd werd sloten nauw aan bij de praktijksituatie. De aanpak is bruikbaar voor andere instellingen. Het werk sluit aan bij thema's uit de cursus (thema's 'standaardisatie, coördinatie, structureren van processen,

projectmatige aanpak van complexe problemen, multidisciplinair werken, samenwerken met professionelen).

3 DE PERMANENTE EVALUATIE (beoordeling docent) 1 2 /1 5

De groepsleden waren nagenoeg voltallig aanwezig bij de 5 supervisiemomenten. De groepsleden zijn doorlopend met de geboden informatie aan de slag gegaan (zowel met de informatie van de groepsleden onderling als die van de docent). Adviezen werden opgevolgd. Initiatieven voor bijsturing werden

voorgelegd. Wanneer het proces vastliep (en bij tekort aan tijd tijdens supervisiemomenten) werd afgesproken

schriftelijk informatie met de docent uit te wisselen per e-mail. De leden toonden interesse en respect voor elkaar en voor de docent. Groepsleden waren in staat het te volgen

proces samen uit te stippelen, het werk onderling correct te verdelen en de vorderingen op te volgen. Op alle supervisiemomenten werd het proces van het groepswerk respectvol ondersteund door o.a. gericht vragen te stellen, feedback te vragen (ook per e-mail) en constructieve feedback te geven. Groepsleden argumenteerden hun eigen benadering, met concrete suggesties en verworven zienswijzen. Dit leidde tot een

samenhangend werk, met een gedeelde inbreng en een tijdige realisatie.

Bijlage 3.2: Management van Medewerkers 4


BIJLAGE 3.2: MANAGEMENT VAN MEDEWERKERS

PRESENTATIE VAN DE WORKSHOP



FEEDBACK MEVR. LESCRAUWAET



FEEDBACK MEVR. LESCRAUWAET TIJDENS GROEPSBESPREKING



INDIVIDUELE FEEDBACK



ZELFEVALUATIE

Bijlage 4.1: Eindevaluatie 1


BIJLAGENBUNDEL 4: STAGE-EVALUATIES

BIJLAGE 4.1: EINDEVALUATIE

UZ BRUSSEL



84

84

Onder het aanpassingsvermogen valt ook de communicatie en omgang met het team (collega's, verpleegkundigen, psychologen en artsen). Deze vroegen allemaal een andere communicatiestijl.



ASZ GERAARDSBERGEN

Bijlage 5.1: Inleiding 1


BIJLAGENBUNDEL 5: WERKEVALUATIE

BIJLAGE 5.1: INLEIDING

Bijlage 5.2: Evaluatie P.C. Dr. Guislain 2


BIJLAGE 5.2: EVALUATIE P.C. DR. GUISLAIN

Portfolio Zorgmanagement

Documents

Transcript of Portfolio Zorgmanagement