Innovatie samenvatting P4

Les 1

Businessmodel canvas extern• Definitie van een business model• De 9 bouwstenen van het business model canvas• De klantzijde van het businessmodel.

Literatuur Canvas Pag 13 t/m 34 Artikelen reader H1

Innovatie:= Omgaan met verandering in en om de organisatie en waarde blijven creëren als organisatie. Verandering, vernieuwing, verbetering voor organisatie.

Het Business Model Canvas:

Het model bestaat uit vier onderdelen:1. De externe relatie met de klant en hoe dit kan worden vormgegeven.2. De wijze waarop het bedrijf geld kan verdienen aan deze klantrelatie. 3. De wijze waarop het bedrijf zich intern dient te organiseren om de klant goed te bedienen.4. Hoe de kostenstructuur van het bedrijf eruit ziet om de organisatie goed in te richten en de klant goed te

bedienen.

Waarvoor dient het invulformulier Business Model Canvas?Dit is om je bedrijf in beeld te brengen. Hierdoor zie je wat je beter op elkaar af kan stemmen, waar je kan groeien en waar geïnnoveerd kan worden.

Deze 4 hoofdonderdelen vallen weer uiteen in 9 bouwstenen:Om een analyse te maken van een bedrijf kunnen systematisch alle elementen worden afgelopen. Meest logisch is om van rechts naar links te analyseren, maar een (externe of interne) ontwikkeling in elk blok kan aanleiding geven om je Businessmodel te herzien.

1

1. Customar Segment (klantensegmenten)Blz. 20 BMG Rechtsboven in het model= De keuze in verschillende groepen mensen en organisaties die een onderneming wil bereiken en bedienen. Een organisatie bedient 1 of meerdere klantsegmenten.

Bijvoorbeeld voor viswinkel: Richt zich alleen op toeristen, of juist op rijkere klasse. Of voor Center Parcs: zakelijke markt/ gezinnen met kinderen onder 8 jaar/ 65+’ers

Een bedrijf kan (potentiële) doelgroepen in segmenten indelen op: 1. Hun behoeften een afzonderlijk productaanbod vereist

Hun hebben behoefte aan avondje voetbal, zij aan muziek.2. zij via onderscheidende distributiekanalen worden bereikt

In winkel of juist online?3. zij een specifieke klantrelatie vereisen

Betrokkenheid met vaste klanten, of enkel belangrijk dat je goedkope producten krijgt.4. zij in winstgevendheid van elkaar verschillen

Veel of weinig geld voor over? ( Dure mode of juist Zeeman?) 5. zij bereid zijn te betalen voor verschillende aspecten van het aanbod of kenmerken van het product

Je kunt dikke boots verkopen, maar ook Classy pumps.

5 soorten klantsegmentering1. Massamarkt= Maakt géén onderscheid tussen die segmenten, veegt alles op één hoop. Albert Heijn, Kruidvat (Kunt beargumenteren dat deze voorbeelden fout zijn.)

2. Nichemarkt= Zeer gericht bedienen van specifieke, gespecialiseerde klantsegmenten. De waardepropositie, distributiekanalen en klantrelaties zijn allemaal op maat afgestemd op de specifieke eisen van de nichemarkt.

Verkoper van auto-onderdelen of verkoper van Rolls Royce

3. Gesegmenteerd= Maakt onderscheid tussen marktsegmenten met iets verschillende behoeften + problemen. = Je richt je op iedereen, maar probeert net een tikje andere producten aan te bieden, om in die net wat andere behoeften ook te voorzien. Verschillende soorten auto’s: Renault heeft bedrijfswagens, sportwagens, familiewagens.

4. Gediversifieerd= Bedient twee niet met elkaar samenhangende klantsegmenten, met zeer verschillende behoeften en problemen. Je maakt niet 2 typen auto’s, maar je maakt compleet verschillende producten: Honda heeft auto’s, maar ook motoren en grasmaaiers.

5. Multi-sided platforms= Bedienen twee of meer onderling afhankelijke klantsegmenten. Voor de ene klantgroep is het bedrijf interessant, voor de andere de klantgroep. Metro: de reizigers, maar ook de adverteerders. Creditcardbedrijf heeft bijvoorbeeld klantenbestand nodig van bezitters, maar ook van winkels die de creditcards accepteren.

Wat hebben klantsegmenten met innovatie te maken?Antwoord = de behoeften van klanten zijn dynamisch (blijven constant veranderen), daarom moet je goed de behoeften in kaart houden. Als je iets nieuws bedenkt moet het wel passen bij de behoefte van de klant.

2

1. Value Propositions (Waardeproposities) Blz. 22 BMG= De bundel van producten en diensten die waarde creëert voor een specifiek klantsegment (Waardoor het product waarde heeft voor de klant.) De Waardepropositie is de reden dat klanten het ene bedrijf boven het andere bedrijf verkiezen.

Waarom heeft een product/dienst waarde voor een klant:• Nieuwheid

= voorzien in nieuwe reeks behoefte die eerder niet waren waargenomen IPAD, Google Glass

• Performance = Verbeteren van product. Snellere computers

• Customization = Op maat afstemmen van producten/diensten op specifieke behoefte. Maatwerk van keukens, maar ook dat je Nikes zelf kan ontwerpen.

• Klus klaren = Waarde door klant te helpen taken af te ronden. strijken, gebruiksvoorwerpen

• Ontwerp = Product kant uitblinken door superieur ontwerp. meubelen, modebranche

• Status = Klanten kunnen waarde halen uit zien van bepaald merk. auto’s, kleding, Rolex-horloge

• Prijs = Lagere prijs voor gelijke waarde. Huismerken, discounters

• Kostenbeperking = Kosten helpen besparen Afstandsbediening om verwarming terug te draaien op afstand.

• Risicobeperking = Waarde aan beperking van risico’s wanneer ze product kopen Servicegarantie van jaar voor defecten en reparaties na aankoop.

• Toegankelijkheid = Producten beschikbaar maken voor klanten die voorheen geen toegang hadden.

• Gemak = Zaken worden gemakkelijker en eenvoudiger Telefoon voor ouderen

• Persoonlijk Trend dat je bij Nike zelf kunt ontwerpen

Wat heeft de waardepropositie met innovatie te maken? Antwoord = als je niet genoeg onderscheidende waarde biedt moet je gaan innoveren. Als je weet dat je te weinig creëert, moet je gaan innoveren. Of als je erachter komt at je te weinig doet, moet je ook gaan innoveren.

3

2. Revenue StreamsBlz. 30 BMG= de wijze waarop een bedrijf inkomsten genereert uit de waarden die zij levert aan een klantsegment. Oftewel het ‘verdienmodel’.

Verdienmodellen: Op welke manieren kun je geld verdienen aan je klanten? Goederenverkoop

= overdracht van eigendom fysiek product Bijvoorbeeld supermarkt

Gebruikersfee = dienstverlening naar gebruik Telecombedrijf die klanten laten betalen voor het aantal minuten dat ze bellen.

Abonnementsgelden = vast tarief Abonnementen telefoon

Uitleen/huur/lease Verhuren van woonhuisjes

Licentieverlening = auteursrecht/patenten Bij computerprogramma’s betaal je voor Exel, maar je krijgt niet alles ervan, maar je kunt het toepassen.

Brokerage fee = commissie percentage Makelaar verdient door percentage van de verkoopprijs.

Reclame Advertenties in tijdschrift of op je website een banner te laten plaatsen.

Het spelen met die verdienmodellen is ook innovatie!

Prijszettingsmechanismen1. Vaste prijszetting= Vooraf bepaalde prijzen zijn gebaseerd op statische variabelen KLM is vaste prijs voor een vlucht

Adviesprijzen/ catalogusprijzen= Vaste prijzen voor individuele producten, diensten of andere waardeproposities In catalogus staat de prijs

Productkenmerk afhankelijk= Prijs afhankelijk van het aantal of de kwaliteit van de waardepropositie kenmerken, maar wel allemaal van te voren bepaald. Auto heeft bepaalde prijs, maar met open dak of speciale velgen wordt het duurder.

Klantsegment afhankelijk= Prijs afhankelijk van het type en kenmerken van het klantsegment Bus of met de trein? Een student reist gratis!

Volume afhankelijk= Prijs als functie van de gekochte hoeveelheid Als je flyers gaat kopen, weet je van te voren dat hoe meer je er koopt, hoe goedkoper het wordt.

4

2. Dynamische prijszetting= Prijzen veranderen op grond van marktvoorwaarden Ryanair heeft variabele prijs. Wanneer je morgen boekt, kan de prijs al veel anders zijn.

Onderhandelen= Prijs onderhandeld tussen twee of meer partners hangt af van onderhandelingsmacht en/of onderhandelingsvaardigheden

Yield management= Prijs is afhankelijk van voorraad en tijdstip van aankoop (meestal gebruikt voor vergankelijke resources zoals hotelkamers of vliegtuigstoelen Dit doen vliegmaatschappijen veel. Lang van te voren is het goedkoop, ben je aantal maanden later, dan is het duurder.

Real-time market= Prijs wordt dynamisch bepaald op basis van vraag en aanbod Onderhandelen op de beurs: hoeveel mensen bieden iets aan en hoeveel willen dit?

Veilingen= Prijs bepaald door uitkomst van tegen elkaar opbieden

Wat heeft dit met innovatie te maken?Je kunt ermee spelen: Kan ik op een andere manier meer verdienen? Dit kan voor vernieuwing zorgen, waardoor je bijvoorbeeld een voordeel hebt tegenover concurrenten.Kunt ook gaan spelen met prijzen om meer winst te maken zodat je meer kan gaan innoveren. Of dat je ten opzichte van je concurrent jezelf gaat onderscheiden of voordeel behalen.

5

3. Channels (kanalen)Blz. 26 BMGHoe bereikt het bedrijf de klant met zijn producten en diensten ?

Kanaal soorten:Eigen = dat jij je producten zelf verkoopt via een webwinkel of eigen winkel. Dit is direct, want er zit geen schakel tussen de maker en de koper. Voordeel is dat het goedkoper is Kan ook eigen kanaal indirect, wanneer je een eigen Coca-Cola winkel. Het is jouw eigen kanaal, maar het is niet directe verkoop, want het moet eerst naar de winkel en daarna pas naar de consument.

Partnership = dat jij je producten verkoopt via groothandel of supermarkt. Hier kunnen erg veel schakels tussen zitten, dus is het indirect. Voordeel is dat je het zelf niet hoeft te beheren, groter afzetgebied Nadeel is dat je winstmarge achteruit gaat waarschijnlijk Partnerkanalen zijn indirect en omvatten een hele reeks mogelijkheden, zoals groothandeldistributie, Retail of websites in eigendom van partners.

Fasen:Fase 1: Awareness= Bewust maken bij de klant: Laten zien wie je bent. Reclame maken.Kanalen: Online, tv, billboards, flyers

Fase 2: Evaluatie= De rondsnuffelfase van de klant. De klant gaat kijken naar de aanbieders. Zorgt voor contact met je klant. Informatie zoeken en vergelijken.Kanalen: Beurs, online aanbieden met informatie op internet, face-to-face, winkelshop.

Fase 3: Aankoop= Geld overmaken/geven. Het moment dat de klant echt zegt: “ja ik wil het product/dienst kopen.”Kanalen: Winkel zelf, online.

Fase 4: Aflevering= Dit kan een ander moment zijn, het afleveren van het product.Kanalen: In de winkel, aflevering aan huis, TNT-afhaalpunt.

Fase 5: Aftersales= Klanten achteraf tevreden houden. Enquête, garantie etc.Kanalen: In de winkel, komt er iemand langs, klachtenbalie, moet je het opsturen etc.

Belangrijk!: de truc is de juiste balans te vinden tussen de verschillende soorten kanalen, ze zodanig te integreren dat een geweldige klantervaring wordt gecreëerd, en de inkomsten te maximaliseren.

Wat hebben de kanalen met innovatie te maken?Antwoord = steeds andere kanalen kiezen bijv. om te kijken of dit beter werkt etc. Je gaat meer mogelijkheden zien voor innovatie.

6

4. Customar RelationshipBlz. 28 BMGHoe ga je met je klant om, zodat hij naast de tevredenheid over jouw product/dienst tevreden is over je bedrijf met als doel: Nieuwe klanten aantrekken (Klantacquisitie) Bestaande klanten behouden (klantretentie) Meer verkopen aan bestaande klanten (Upselling)

Soorten klantrelaties: Persoonlijke hulp

Een verkoopmedewerker werk je

Toegewezen persoonlijke hulp Continu dezelfde accountmanager helpt je.

Self Service Trekmuur van de frietzaak, zelfscanner bij AH- To GO

Geautomatiseerde diensten Bij AH-ToGo kun je zelf de producten pakken, scannen en betalen, kaartje bij de trein kopen

Communities Jeep heeft bijeenkomsten dat ze samen tochten gaan maken. Groep waar je bij hoort. Dus een erg nauwe relatie met de klanten.

Co-creatie Dat je klant eigenlijk mede het product mag maken. Pickwick heeft theedrinkers die mee smaken kunnen bepalen. Of net zoals Lays die wedstrijden heeft voor nieuwe smaken.

Wat hebben de klantrelaties met innovatie te maken?Als je weet wat je doet, weet je ook wat je niet doet en weet je dus ook waar mogelijkheden liggen omte veranderen en dus te vernieuwen en innoveren.

Verschil tussen relaties en kanalen?Antwoord = je moet het afstemmen op elkaar. Kanalen gaat over de keuze (dus hoe zorg je ervoor dat mensen het kopen of het product er komt), relatie gat over hoe je met de klant omgaat, hoe je die behandelt. Binnen een kanaal ga je op een bepaalde manier met een klant om (verkoop met persoonlijke hulp).

7

Les 2

Businessmodel canvas intern Klantkanalen en klantrelaties Het interne bedrijfsmodel van het businessmodel

Literatuur Canvas Pagina 35 t/m 49 Artikelen reader H2

5. Key ActivitiesBlz. 36 BMGDe belangrijkste dingen die een bedrijf moet doen om te zorgen dat een businessmodel werkt. De processen die centraal staan in de branche moet het bedrijf het beste organiseren en moet de meeste management aandacht hebben.

Wat bepaalt of je bedrijfsmodel succesvol is of niet ? De kernactiviteiten: Wat doe je nou daadwerkelijk om je producten bij de klant te krijgen.

Dit verschilt per waardediscipline. Wanneer men zich richt op lage prijzen, zijn de keuzes voor het interne bedrijfsmodel anders dan bedrijven die zich richten op hoge waardetoevoeging. In het eerste geval ligt de nadruk op zo laag mogelijke kosten, in het tweede geval ligt de nadruk op kwaliteit en innovatie.

Voorbeelden:Bedrijf Key ActivitiesAD Nieuws schrijven.

BMW Ontwerpen en innovatie van auto’s. Nieuwe modellen en nieuwe mogelijkheden.

IKEA Voor een goedkope prijs een groot aanbod aan meubels aanbieden.

Tempo-Team Mensen zoeken en leveren

Master Card, Visa Netwerk onderhouden, partijen verbinden zodat het geld kan doorstromen.

Zalando Logistieke proces, zorgen dat alles snel op juiste plek is.

3 soorten Key Activities1. Productie= ontwerpen, maken en leveren Produceren bijvoorbeeld BMW.

2. Probleem oplossen= Alle kernactiviteiten onder om problemen op te lossen. Denk hierbij aan tandartsen, dokters, automonteur.

3. Platform of netwerk= Dat je partijen met elkaar verbind. Denk aan Metro: adverteerders + lezers.

8

6. Key ResourcesBlz. 34 BMGDe belangrijkste assets die een bedrijf nodig heeft om te zorgen dat een businessmodel werkt. Assets = resources = productiemiddelen.

1. Fysieke resources = vaste activa, infrastructuur Tastbare middelen, zoals kasten, computers, machines. NS, productiebedrijven

2. Intellectuele resources = Kennis, informatie, patenten Licenties, wijsheid wat een bedrijf heeft, zoals het recept voor Coca-Cola Uitgeverijen, electronica bedrijven

3. Human resources = Kennis en kunde Hier zit het niet zoals bij 2 op papier, maar puur in de hoofden van mensen. Voor een ziekenhuis zijn dit bijvoorbeeld de chirurgen die alles weten en kennen. Universiteiten en hogescholen

4. Financiële resources Je hebt geld nodig om het Businessmodel nodig om te werken. Geld nodig om je werk mee uit te voeren. Wil je lening uitgeven of rente uitbetalen, dit zijn hun werkzaamheden en kan dus niet zonder geld. Banken (funding), verzekeraar.

Bedrijf Key ResourceAD Fysiek = printers etc. nodig

Intellectueel = vaststaande bepaalde opbouw etc.HR = de journalisten weten alle info

Ames Deurne Fysiek = interieur, pooltafel, fitnessapparatuur etc.Intellectueel = regels, processen en klantendatabasesHR = de kennis van de personal coach betreft werkwijze en specifieke omgang met sommige klanten etc.

9

7. Key PartnersBlz. 39 BMG= Het netwerk van leveranciers en partners die zorgen dat het businessmodel werkt. Er zijn nauwelijks nog bedrijven die geen samenwerking aangaan met andere partijen om hun businessmodel te realiseren. Het kiezen van de juiste strategische partnerships is dan ook van levensbelang voor het optimaliseren van het businessmodel.

Type strategische samenwerkingen:

Lange termijn Klant/leverancier

transportbedrijf Norbert Dentressangle en Ikea hebben strategische alliantie voor distributie en warehousing. RR levert al sinds jaar en dag vliegtuigmotoren voor Boeing. Ontwerpen worden op elkaar afgestemd.

Strategische Allianties = Samenwerking tussen niet-concurrenten om samen strategisch voordeel te behalen. Werk op elkaar aansluiten zodat je samen het verschil kan maken.

Senseo: philips (apparaten) en Douwe Egberts (koffiepads) Vitesse en Burgers Zoo

Joint venture = Twee verschillende bedrijven die samen strategisch voordeel willen halen, maar dan ook samen een nieuwe organisatie en identiteit oprichten. Vanuit deze samenwerking komt 1 naam te liggen.

Lipton is JV van Pepsico en Unielever

Coöptatie = Samenwerken met je concurrent. Op deze manier kun je financieel voordeel behalen.

BMW levert de motoren voor Saab (concurrenten leveren aan elkaar)

Waarom key partners: optimaliseren en schaalvoordelen

Kwantumkorting + leveranciers leveren ook aan derden, kunnen daardoor efficiënter

Beperken van risico en onzekerheid ontwikkelkosten, schommelingen in de omzet e.d.

Acquisitie van bepaalde resources en activiteiten die men zelf niet heeft. kennis, delfstoffen, patenten e.d.

10

8. Cost structureBlz. 40 BMG= Alle kosten die worden gemaakt om een businessmodel te laten werken

De keuzes die worden gemaakt bij de inrichting van het interne bedrijfsmodel hebben grote invloed op de kostenstructuur van het bedrijf. Een belangrijk element is om de kosten zo laag te krijgen maar een minstens zo belangrijk argument is om de kosten flexibel te houden zodat de organisatie wendbaar blijft voor veranderende marktomstandigheden en marktbehoeften. Een derde element die van belang is, is de vraag of het bedrijfsmodel gericht is op innovatie en kwaliteit of dat de nadruk ligt op lage prijs .

1. Waardegestuurde business modellen VS. kostengestuurde business modellen:= Kies je ervoor om zoveel mogelijk waarde aan te bieden, of juist zo goedkoop mogelijke producten. Dit is een basiskeuze, waar wil je staan?

2. Vaste versus variabele kosten:Vaste kosten: investeringen in efficiënte productie. Voordelen: weet van te voren waar je aan toe bent

Variabele kosten: flexibiliteit t.a.v. niveau van productie. Zelf doen (efficiënt) versus uitbesteden (flexibel). Voordelen: wanneer je omgeving heel dynamisch is en je niet goed weet hoe je hier op in moet spelen. Ik wil in mijn waarde flexibel zijn.

3. Schaal en scope voordelen: Schaalvoordelen: Met een product veel volume. Korting op dezelfde deuren die je besteld.

Scopevoordelen: Met meerdere verschillende producten kunnen componenten gedeeld worden waardoor toch efficiencyvoordeel wordt behaald. Gaat het erom dat je gaat kijken of er niet toch taken zijn die je vaker doet. Als je 100 verschillende keukens moet zetten, komt er op een gegeven moment toch meer efficiëntie/hogere APT, omdat de keuken wel ander is, maar de handeling is vergelijkbaar.

Wanneer kies je voor veel variabele of vaste kosten je doet aan veel 0-urencontracten als het slecht gaat me de economie. Als het goed gaat met je bedrijf doe je aan veel vaste contracten. Waarom variabel? je omgeving is erg dynamisch, je wil erg flexibel blijven.

9. De samenhang tussen alle elementenJe hebt een ander segment, waardoor je net wat anders aan wilt bieden, dus heb je net wat ander value proposition en heb je dus net wat andere kanalen en net iets andere inkomstenstromen.

11

Les 3

Trends Omgevingsanalyse Trend Canvas Scenario-ontwikkeling Invloed van scenario’s op innovatie

Literatuur Kotler § 3.3 Artikelen reader H3 BMG: pagina 180-189

Uit marketing de Essentie, Kotler.

Er zijn 3 soorten omgevingen:Micro = Interne organisatieMeso = De directe omgeving: Bedrijfstakken, 5 krachtenmodel van PorterMacro = Alles wat er in de maatschappij gebruikt, DESTEP

12

Macro omgevingsanalyse DESTEPDenk na over het gebied waarover je de macro-analyse doet. Om te kijken welke veranderingen/invloeden de omgeving heeft. Kansen, bedreigingen en mogelijkheden onderzoeken van een bedrijf.Die moet wel relevant zijn voor je bedrijf !!!!!

Beschouwingsgebied= Wat is voor mij nog relevant en wat niet? Als er in Gambia een aantal ontwikkelingen zijn, zal dit bijvoorbeeld buiten een beschouwingsgebied voor Center Parcs zitten.

1. Demografisch = Ontwikkelingen in de bevolkingssamenstelling. Zo heeft vergrijzing effecten op het bestedingsgedrag van de bevolking. Denk bijvoorbeeld aan de gezondheidszorg. Philips heeft zich gespecialiseerd op medical systems met dit aspect als achtergrond bijvoorbeeld. Verstedelijking is ook belangrijke ontwikkeling De toename van eenpersoonshuishoudens

2. Economisch = In crisistijden in het bestedingsgedrag van mensen anders. Er wordt minder buiten de deur gegeten en meer thuis. De low price supermarkten winnen marktaandeel t.o.v. luxe supermarkten. Maar ook groeimarkten zoals China, Oost-Europa e.d. Toenemende welvaart leidt tot nieuwe afzetgebieden. Denk bijvoorbeeld aan West-Europese auto’s. Accijnzen op drank etc. is aan het stijgen en blijft ook nog een tijdje stijgen. Rente-ontwikkeling: Ik verwacht een daling van de rente op economisch gebied.

3. Sociaal-cultureel = Ontwikkelingen in het gedrag van de bevolking. Voorbeelden: immigratie leidt tot ander koopgedrag bijv. in eten, kleding et cetera. Mode bepaalt gedrag. TV programma’s, evenementen. Identificatiefiguren. We gaan steeds meer online (ver)kopen.

4. Technologisch = Technologie heeft ons wonderen gebracht zoals antibiotica, notebooks en internet. Nieuwe technologieën creëren nieuwe markten en nieuwe kansen. Komst van glasvezel = snel internet = video on demand = interactieve TV , streaming , beeld telefoon et cetera. Als er steeds meer mensen op worden aangesloten, dan is dit de technologische ontwikkeling (Wanneer wordt gezegd dat hier steeds meer gebruik van wordt gemaakt, zal dit naar sociaal-cultureel neigen.)

5. Ecologisch = Marketeers moeten bewust zijn van de trends op het gebied van de beschikbare natuurlijke hulpbronnen en de ontwikkeling in energiekosten. Ook de houding van afnemers t.o.v. duurzaamheid is een trend. Toenemende CO2-uitstoot, zeespiegel stijgt steeds, gat in de ozonlaag wordt steeds groter.

6. Politiek-juridisch = Marketeers worden beïnvloed door ontwikkelingen in de politieke omgeving. Wetten, overheidsregels en pressiegroepen die organisaties en individuen in de samenleving beïnvloeden en beperkingen opleggen. De komst van nieuwe wetgeving, bijvoorbeeld van de komst van in 2019 AOW-leeftijd naar 66.

Let op!Winning groene stroom ecologischGebruik groene stroom sociaal-cultureel

Effecten DESTEP op Business Model Canvas?Bijvoorbeeld de demografische verandering ‘vergrijzing’ zal invloed hebben op vrijwel iedere bouwsteen. De customer Segments zullen veranderen, het is misschien goed om meer te gaan richten op de ouderen etc.

13

Meso-omgeving: Bedrijfstak niveau: 5 krachtenmodel Porter

(Tot nu P3 heb je alles beschreven, nu moet je naar de verandering hierbinnen kijken)

1. Interne rivaliteit: Positie van het bedrijf tegenover concurrenten. Er komen bijvoorbeeld steeds meer grote concurrenten.

2. Onderhandelingsmacht van de toeleveranciers Voorbeeld Apple tegenover Appleshops is erg belangrijk. De macht van de leveranciers is dus erg groot. Wanneer zij ook andere producten gaan gebruiken die niet van Apple zijn, maar wel te gebruiken voor hun producten, dan krijgen ze dus ook andere leveranciers, bijvoorbeeld van oordopjes van Philips. Dan verandert de positie van de leveranciers. Apple kan niet meer alles bepalen.

3. Onderhandelingspositie van de klanten. Je bedrijf gaat steeds meer leveren aan grote afnemers zoals Albert Heijn. Dan wordt de macht van klanten dus steeds groter.

4. Substituten dreiging. Bijvoorbeeld: trein tegenover auto. Film tegenover TV of Theater.= Bellen SMS Whatsapp

5. Dreiging nieuwe toetreders= Hoe gemakkelijk is het om de markt te betreden. Hoge investeringen, Kennisintensief minder gemakkelijk toetreding. Het wordt bijvoorbeeld steeds moeilijker om een eigen broodjeszaak te openen, vanwege regels. Dan wordt de kracht van nieuwe toetreders dus lager.

Effecten 5 krachtenmodel en DESTEP op Business Model Canvas?Conclusie: Het gaat er dus om dat je aan de hand van 5-krachtenmodel (meso) en DESTEP (macro) een aantal ontwikkelingen kan vinden. Aan de hand van deze ontwikkelingen kan je concluderen welke trends er spelen. Het is voor een bedrijf erg belangrijk goed te omgeving in de gaten te houden en te kijken waar de verandering precies zit zodat je als bedrijf op deze trends in kan blijven spelen om goed in de markt te blijven. Je moet dus gaan innoveren in je business model canvas. Het zou ook zou kunnen zijn dat de ontwikkelingen/trends automatisch dingen in je model veranderen. Bijvoorbeeld de demografische verandering ‘vergrijzing’ zal invloed hebben op vrijwel iedere bouwsteen. De customer Segments zullen veranderen, het is misschien goed om meer te gaan richten op de ouderen etc.

14

Toekomst scenario’s• Bedrijven proberen in te schatten welke kant ontwikkelingen opgaan:

– Eenduidige , zekere ontwikkelingen – Onzekerheid over de snelheid waarmee de ontwikkeling zich doorzet– Meerdere wel duidelijke mogelijke richtingen– Grote onzekerheid (ambiguïteit)

• Bedrijven proberen in te spelen op mogelijke ontwikkelingen door:– Meebewegen met de ontwikkeling (voorzichtig)– Big bets (gokken om de 1e te zijn)– Shaping (de standaard zetten)

• Bedrijven proberen zicht te krijgen op ontwikkelingen met behulo van Scenarioplanning

OefenvoorbeeldWaarom zou de defensie dit onderzoek hebben gedaan?Antwoord = om in te spelen op de toekomst, hun langer termijn plannen hier op af te stemmen

Over wat voor ontwikkelingen spreken ze?Antwoord = politiek, economisch, technologisch: de DESTEP variabelen

Zijn dit trends?Antwoord = externe ontwikkelingen op deze gebieden die sterk groeien noemen we idd trends

Zijn deze ontwikkelingen ook van invloed op andere organisaties?Antwoord = ja zeker bijv. economie; langere recessie in Europa. Wat moet bijv. McDonalds hiermee?

Kennen we bedrijven die niet mee kwamen en te weinig innoveerden?Antwoord = Nokia (smartphones), Selexys (hardcopy boeken), CD winkels etc.

Toekomstscenario’s met 2 variabelen:

Op basis van 2 criteria schets je 4 scenario's of mogelijke toekomsten. (periode over bijv. 10 jaar) De vraag is dan hoe ziet de wereld er over tien of twintig jaar uit? Hoe verschilt dat in de verschillende scenario’s.

Dit beeld in je achterhoofd helpt je vervolgens weer om na te denken over hoe bepaalde trends invloed kunnen hebben op jouw als bedrijf. Wat is in de verschillende scenario’s belangrijk, waar moet ik voor zorgen, wat is een gevaar etc. etc…

Effecten Toekomstscenario’s op Business Model Canvas?Kijken wat je moet aanpassen aan de blokken in je Business Model Canvas, wanneer enkele van de toekomstscenario’s zullen uitkomen. Welke ontwikkelingen zullen er zijn en wat moet er dan verandert worden?

Bijvoorbeeld belang milieu

Bijvoorbeeld individualisering

15

Trendwatching= Bedrijven moeten continu werken aan het inschatten en interpreteren van trends.Hoe: trendwatchers, seminars, kranten en vakbladen, goeroes, startup bedrijven die het goed doen, statistieken zoals beurskoersen van winnende bedrijven, CBS et cetera. Er zijn mensen die het als baan hebben, trendwatchers, om alles van ontwikkelingen te onder zoeken etc. Voor bedrijven belangrijk deze door te nemen, biedt perspectief wat er in de toekomst gaat gebeuren.

Trendcanvas= Trechter model om van gebeurtenissen in je omgeving, naar concrete taken in je organisatie te komen om hier op in te spelen.

Stap 1: Gebeurtenis, wat zie ik? Ik zag dat je in de AH, de kantine etc. steeds meer buitenlandse producten kunt kopen.

Stap 2: Trends, Denkkracht, koppelen van die gebeurtenissen. De vraag ernaar zal toenemen, zou kunnen door de ontwikkeling dat we allemaal meer Mediterraans gaan eten.

Stap 3: In kaart brengen Wat betekenen die trends voor je Business Model. Misschien andere Waardepropositie voor je bedrijf, andere Keypartners etc.

Stap 4: Doelen, op de agenda Ik wil vóór 1 augustus nieuwe gerechten op de menukaart hebben.

Stap 5: Taken, verdere keuze Kees gaat deze menukaart ontwerpen

Uitleg: gebeurtenissen in de omgeving kunnen losse gebeurtenissen zijn maar als ze vaker voorkomen en/of samenvallen met andere gebeurtenissen kan er sprake zijn van een trend. Die moet je herkennen en vervolgens in kaart brengen en kijken welke wel en niet relevant zijn. Daarna ga je kijken welke kansen bieden. Daarna ga je doelen stellen: hoe gaan we reageren op de trend. Waar willen we staan over x periode tav deze trend. Vervolgens uitvoeren en implementeren.

Algehele conclusie: Door op macro- en meso niveau de DESTEP en 5-krachtenmodel toe te passen weet je wat er in je omgeving en bedrijfstak speelt qua ontwikkelingen en trends. Het is voor een bedrijf erg belangrijk constant aan trendwatching te doen. Dit is dus het uitzoeken wat deze ontwikkelingen en trends zijn. Deze ontwikkelingen en trends kunnen namelijk invloed hebben op je business model. Of het zou zo kunnen zijn dat bepaalde ontwikkelingen en trends je zowat dwingen te gaan innoveren om goed op de markt te blijven en je marktaandeel te kunnen behouden. Om te kunnen gaan innoveren heb je het trendscanvas nodig. Dit canvas is namelijk een trechter moel die gebeurtenissen in je omgeving omzet naar concrete taken in je organisatie om op deze gebeurtenissen in te spelen.

16

Les 4

Productinnovatie Productlevenscyclus (Levitt) Adaptatiecurve (Rogers) Stappen in productontwikkeling Kotler Co-creatie Open innovatie

Literatuur Kotler §7.6, §7.7 en §5.1.4 Artikelen reader H4 BMG: pagina 59 + 110-111

Je bedrijf moet zich continu vernieuwen om te overleven en voor te blijven op de toekomst:Eerst moet de omgeving geanalyseerd worden. Kijken wat er in je omgeving verandert:- Klantsegmenten veranderen omdat klantgedrag/klantwensen veranderen. - Daarnaast bieden ook concurrenten nieuwe producten aan.Met name gericht op: wat betekenen deze veranderingen voor je value proposition?

Elk bedrijf heeft een specifieke identiteit! Waar sta je voor ? Hoe zien je klanten je ?Een bedrijf heeft een bepaald identiteit en imago. Hier moet een bedrijf zich trouw aan houden, het is de ziel van je bedrijf. Relatie met waarde discipline van Treacy en Wiersema

3 waarde disciplines van Treacy en Wiersema:

17

Drie soorten strategieën: als je goed strategisch wilt kiezen, zul je 1 ding moeten kiezen. Als je van alles een beetje probeert te doen, wordt het een rommeltje en gaat het eigenlijk nooit echt goed. Kies er 1 en focus je daarop, ga daar ook helemaal op. Probeer niet alles te doen, want dan schiet je je doel voorbij.

1. Operational Excellence/ kostenleiderschap= met zo wenig mogelijk kosten Aldi, Basic Fit, Ben

Tegen een lage prijs produceren/leveren Groot klantenbestand Groot volume Schaalvoordelen (door massaal te produceren rijg je voordelen, je kan bijvoorbeeld tegen een

lagere prijs inkopen)

Kenmerken Operational Excellence:- Hoge vaste kosten maken grote volumes essentieel om lage kosten per eenheid te bereiken;

schaalvoordelen en efficiency zijn cruciaal- Strijd om schaal; enkele grote spelers in de markt domineren vaak- Goed uitgedachte systemen / processen zijn zeer belangrijk - De onderneming is kosten gefocust en wil graag standaardisatie en voorspelbaarheid- Klant staat vaak niet centraal, de interne organisatie wel

2. Productinnovatie/ productleiderschap= beste productkwaliteit/meest innoverende product Apple, Vodaphone

De nieuwste producten aanbieden Veel slimme mensen in dienst hebben Niet gericht op lage kosten

Kenmerken Productinnovatie:- Vroegtijdige markttoetreding maakt het berekenen van premiumprijzen en het verwerven van een groot

marktaandeel mogelijk; snelheid is cruciaal- Strijd om talent van personeel- Organisatie is werknemersgericht, creatieve sterren zijn zeer belangrijk- De organisatie denkt na over wat de klant in de toekomst nodig denkt te hebben!

3. Customer Intimacy/ klantenpartners= het allerbeste voor je klant Jumbo, van Lanschot

Precies weten wat de behoefte van de klant is Naast de klant staan Langdurige relaties

Kenmerken Customer Intimacy:- Hoge kosten voor klantenacquisitie (het werven van klanten), dus belangrijk dat de klant veel bij de

organisatie koopt - Sterk service georiënteerd- Personeel moet veel empathie (=inlevingsvermogen) hebben - Klant staat centraal, niet de interne processen

Jumbo en AH werken beide met customar intimacy, wat is dan het grote verschil?Het grote verschil: AH heeft aandeelhouders, terwijl Jumbo niet op de beurs staat, zij is een familiebedrijf. De AH-aandeelhouders willen steeds meer dividend. Terwijl de Jumbo, het familiebedrijf, met minder genoegen neemt. Zij hoeft minder winst te maken. Banken geloven hierin, ze verdienen naar verhouding minder, maar wat zij verdienen, wordt meteen geïnvesteerd.

18

Hagel en Singer= voegen enkele dingen aan deze 3 waarde disciplines toe: Bladzijde 59 BMG

Feitelijk 3 keuzes:1. Proberen door productinnovatie telkens de concurrentie voor te zijn.

= De klant kiest het beste, meest vooruitstrevend product.

2. Proberen door de klant aan je te binden. = De klant is loyaal, omdat hij zich gekend voelt door het bedrijf en/of er een bepaald gevoel bij heeft.

3. Proberen de kwaliteit/prijs verhouding zo scherp mogelijk te zetten.= Hiervoor is standaardisatie, efficiency, schaal en scopevoordelen en procesinnovatie essentieel. De klant koopt vanwege de beste prijs/kwaliteitverhouding.

Waarom belangrijk voor innovatie?Deze auteurs stellen dat een bedrijf primair 1 van deze drie strategieën moet kiezen omdat het kiezen van meerdere strategieën ertoe leidt dat ze niet leidend in de business kunnen worden.

19

Productlevenscyclus (Levitt)

De blauwe lijn = ontwikkeling van de winst. De groene lijn = omzet.

In de productontwikkelingsfase wordt er nog niets verdiend. Het product is nog niet op de markt. Sterker nog, veel producten stranden in de ontwikkelfase en worden nooit in productie genomen. Dat behoort tot het ondernemersrisico. Dat betekent o.a. dat hoe hoger de ontwikkelkosten en hoe hoger de kans dat producten niet in productie worden genomen de winst op de omzet hoger moet zijn om de ontwikkelkosten terug te verdienen.

Een goed voorbeeld is de pharmacie industrie. Het ontwikkelen en testen van nieuwe medicijnen is duur en langdurig. Als een kaskrakerproduct uitblijft komt een bedrijf in moeilijkheden. Denk aan Organon. Ook de filmindustrie is een goed voorbeeld.

Voorbeeld:Fase VoorbeeldProductontwikkelingsfase Iphone 6Introductiefase Google GlassesGroeifase Grolsch KornuitVolwassen fase Coca-ColaNeergang 7up

Waarom zijn de levenscyclusfases belangrijk voor innovatie?De prijszetting, promotie en doelgroep aanpassen aan de levenscyclusfase. Als een product nog niet nieuw is, zul je waarschijnlijk een andere doelgroep aanspreken, waarbij je zal werken met een andere prijs en maak je op een andere manier promotie.

20

21

Portfolio matrix/ BCG matrix Twee Dimensies: Groei van de markt (10% is grenswaarde)

10% > = Hoog 10%< = Laag

Relatief marktaandeel (t.o.v. de grootste concurrent) Beter dan de concurrenten = hoog Slechter dan de concurrenten = laag

Benadering van de BCG:Question marks= Producten waarvan nog niet zeker is of deze succesvol zullen worden. Bijvoorbeeld Iphone 6

Stars= Dit zijn producten die veel potentie hebben maar waarvan de omzet nog gering is. Bijvoorbeeld Iphone 5S

Cash Cows= Hier verdient het bedrijf het geld mee om nieuwe innovaties te betalen. De markt is groot en indien het bedrijf een aanzienlijk marktaandeel bereikt kunnen deze aanzienlijk bijdragen aan de winst. Bijvoorbeeld Iphone 4+5

Dogs= Zijn producten die aan het eind van hun levenscyclus zijn. Niet meer in investeren en zolang er winst mee wordt gemaakt handhaven anders afstoten. Bijvoorbeeld Iphone 3

Waarom?Dit gebruik je om te bekijken, wat je eigenlijk in je portemonnee hebt. Hoe sta je ervoor met je producten? Van hieruit ga je bedenken of je nieuwe Question Marks op de markt gaat brengen, of eerst alles gaat uitmelken. Elk productgroep heeft namelijk ook een andere strategie.

Connectie productlevenscyclus en BCG?Je ziet bijna een één op één relatie met elkaar. Zie de 2 plaatjes hierboven.

Connectie met BMC?Het business model is hoe je organisatie in elkaar zit. Business model is om te kijken waar je aan moet sleutelen in je gehele bedrijf. BCG en productlevenscyclus en BCG is hoe je producten in elkaar zitten. Wat levert nou veel op en wat weinig?

22

Innovation Adoption curve (Rogers)Kotler 5.1.4 bladzijde 77

Horizontale as = de tijdVerticale as = de afnemers

Innovaters= Er is een groep die perse als eerste het nieuwste van het nieuwste willen hebben. Deze groep is ook bereid om onvolkomenheden aan een product te accepteren (productfouten, gebrek aan support, incompatibiliteit met andere producten et cetera). Zij kopen ook vaak de producten die uiteindelijk het in de markt niet blijken te doen. De mensen die de hele nacht voor zo’n Apple shop liggen, omdat er een nieuwe Iphone uitkomt. Jongetje/vader met die prothese arm vanuit 3D printer Introductiefase

Early adopters= De mensen die het eerste de producten afnemen. Zij volgen de marktstandaard maar wil wel het nieuwste van het nieuwste. Deze behoren tot de eersten die een eclectische auto kopen. Groei Fase

Early majority= De vroege meerderheid. Het is redelijk gewoon, maar we zijn wel nog een beetje nieuw. Mensen met Spotify Volwassen Fase

Late majority= De latere meerderheid. Het is al gewoon geworden, maar nog niet iedereen heeft het. Mensen die nu een tablet of smartphone kopen. Dit is de grote groep die geleidelijk overstapt op een nieuwe flatscreen als de oude TV al wat jaartjes oud is. Volwassen Fase

De laggards= De laggards is de groep die heel laat instapt in een nieuw product. Die kopen pas een nieuwe TV als de oude (zwart-wit) echt versleten is en niet meer te repareren. Koningshuis nu aan Facebook Neergangsfase

23

Hoe doe je dat nu productinnovatie? Dit is de traditionele aanpak voor de introductie van een nieuw product. Kotler hanteert hiervoor een stappenplan: 1. Ideeën genereren:

= Brainstormen over alle mogelijke ideeën.

2. Ideeën screenen: = Ideeen globaal toetsen in de markt en op haalbaarheid d.m.v. deskundigen en klantenpanels e.d.

3. Concept ontwikkelen en testen: = Het concept verder uitwerken en testen op grotere klantpopulaties middels marktonderzoeksbureaus. Hiermee krijgt het definitieve concept/product vorm. (maken van testmodellen, mock ups e.d.)

4. Marketing strategie: = Het geheel van vermarkten (= op de markt brengen, zorgen dat mensen het gaan kopen), prijsstrategie, distrubutiestrategie, promotiestrategie e.d.

5. De bedrijfseconomische analyse : = Wordt met dit product met deze marketingstrategie voldoende omzet en winst gemaakt. Return on investment.

6. Productontwikkeling: = Het werkelijk verder ontwikkelen van het product en het daarvoor in te richten productieproces. Bijvoorbeeld: Dan ga je die Cola ook echt maken en de machines etc. plaatsen.

7. Test marketing: = Op kleinere schaal introduceren via testwinkels e.d. om het product verder te verbeteren. (Sluit aan op gebruik maken van de innovators in de adoptiecurve van Rogers) Bijvoorbeeld uitproberen hoe je dit op de markt gaat zetten. O.a. op evenementen staan en het idee daar uitdelen etc.

8. De introductie: = Verdere uitrol van het product. Loopt dit allemaal goed? Dan gaan we er nog meer produceren in de hoop ze echt te gaan verkopen.

Trend: Cocreatie/Co-design= Een bijzondere vorm van productontwikkeling…

Complexe uitdagingen vragen om cocreatie:= De kwesties samen met alle betrokkenen in kaart brengen, innovatieve ideeën laten opborrelen, om van daaruit tot oplossingsgerichte en gedragen acties over te gaan.

Co-creatie/Co-design: De klant maakt zelf onderdeel uit van het product.

Voorbeeld: Gegevens van navigatie apparatuur TomTom wordt gebruikt voor file informatie, die je daarna iedereen weer ziet op zijn TomTom.

De klant helpt bij het ontwikkelen van het product.

24

Co-creatie niveaus:

De mate waarin de klant betrokken wordt bij het ontwikkelproces kan erg verschillen.Een 1e stap: Meest beperkte rol is de selecteur van voorgelegde ideeën van een developer zoals in een testpanel. De dominantie van het bedrijf is dan nog erg groot. De klant reageert vooral op ideeën die als ze zijn getest in productie worden genomen. Testen, je mag kiezen. Welke is het lekkerst? Sinas testen, wat is het lekkerst?

Een 2e stap is dat de klant bij de keuze van zijn product bij aanschaf steeds meer geïndividualiseerde keuzes kan maken. De klant zit minder vast aan het door de aanbieder gekozen aanbod. Door slimme logistiek en nieuwe technologieën kan men daar steeds verder mee gaan (zie les 2). Je mag het een klein beetje naar je hand zetten. Wil je een zwarte of een roze schoenzool?

Een 3e stap is dat de klant wordt ingezet om ideeën aan te dragen. Klantenforums e.d. (zowel door het bedrijf georganiseerd als meer spontane) worden gebruikt om ideeen op te doen. Het bedrijf is niet sturend maar pikt ideeën op die klanten naar voren brengen. Een ontwerpwedstrijd is ook zo’n voorbeeld. Hier luisteren ze echt naar hoe je het moet aanpakken. Hoe ga jij ze schoonmaken? Arial dat mensen ideeën kunnen delen

De 4e stap is de klant in de lead en definieert zijn eigen behoefte. De aanbieder zoekt naar componenten die het mogelijk maken om de klant te bedienen. De klant is volledig deel van het ontwerp proces. Denk aan het bouwen van een huis. Je wordt echt betrokken bij het proces. De manier zoals je met een aannemer samenwerkt, als je een huis gaat bouwen. Hij probeert al jouw ideeën te integreren, maar het is jullie huis. Echte Nederlandse Pickwickthee testteam. Dit team heeft een grote rol met proefjes invullen, maar ook dingen toevoegen etc., maar ook de directie heeft een doorslaggevende rol .

De 5e stap kan de klant zelf producten ontwerpen. De aanbieder faciliteert en indien het een succesvol product is kan het zelfs worden opgenomen in het standaard assortiment. De klant neemt het creatieproces over. Bedenkt volledig hoe het er uit komt zien. Lego heeft zo’n tool op internet, dat je zelf kan verzinnen hoe jouw lego-speeltje eruit komt te zien. Ze regelen het alleen nog maar voor je.

= Zeggenschap van de klant

= Dominantie/bepalen van de fabrikant

25

Open innovatie= Tegenwoordig is het noodzakelijk om samen te werken met andere bedrijven om nieuwe producten te ontwikkelen. Samenwerking verhoogt innovatie.

Gesloten OpenDe slimste mensen werken bij ons We moeten met slimme mensen binnen en

buiten ons bedrijf samenwerken.

Via eigen R&D moeten we zelf ontwikkelen(= ressource en development)

Externe R&D moet de eigen R&D versterken.

Als we het meeste onderzoek doen winnen we Het hoeft niet eigen onderzoek zijn omervan te profiteren

Als we de beste ideeën hebben winnen we Als we optimaal van interne en externe ideeëngebruik maken, winnen we

We moeten onze ideeën afschermen vanonze concurrenten

We profiteren als anderen onze innovaties ookgebruiken en we moeten licenties van anderenverwerven

Dit heeft alles te maken met de wijze waarop gekeken wordt naar innovatie. In de oude economie was veelal nog sprake van gesloten innovatie. In eigen R&D afdelingen werd in het diepste geheim gewerkt aan een uniek product. Tegenwoordig is het noodzakelijk om samen te werken met andere bedrijven om nieuwe producten te ontwikkelen. Het schema beschrijft de verschillen in benadering.

Gesloten innovatie = veel bedrijven waren gesloten innovatie gewend, heel erg binnen het eigen bedrijfje.

Open innovatie = we delen de kennis en proberen zo te vernieuwen. Het idee ervan is dat je sneller en beter op een nieuw idee komt.

26

Les 5Patronen• Businessmodellen met dezelfde kenmerken en gedragingen worden aangeduid met het begrip ‘patronen’.• Een businessmodel van een bedrijf kan verschillende van dit soort patronen hanteren.• De patronen kunnen gebruikt worden om een bedrijfsmodel te innoveren. Business Model Patronen Herhaling van de structuur in je model. Als iets vaker terugkomt noem je het een patroon.

1. Unbundelen op basis van Hagel en Singer= voegen enkele dingen aan deze 3 waarde disciplines toe: Bladzijde 59 BMG

Het bedrijf moeten worden unbundeld, omdat ieder gedeelte een eigen business model nodig heeft. Dus in plaats van 1 BMC, heb je er dan 3.

Feitelijk 3 Business Model Canvassen maken/unbundelen.:4. Proberen door productinnovatie telkens de concurrentie voor te zijn.

= De klant kiest het beste, meest vooruitstrevend product.

5. Proberen door de klant aan je te binden. = De klant is loyaal, omdat hij zich gekend voelt door het bedrijf en/of er een bepaald gevoel bij heeft.

6. Proberen de kwaliteit/prijs verhouding zo scherp mogelijk te zetten.= Hiervoor is standaardisatie, efficiency, schaal en scopevoordelen en procesinnovatie essentieel. De klant koopt vanwege de beste prijs/kwaliteitverhouding.

Voorbeeld: NS heeft zich opgesplitst in Prorail (beheer van het spoor), NS Reizigers en NS Cargo. Prorail is productinnovatie voor zo goed mogelijke sporen, NS Cargo infrastructuurmanagement voor voor snel en efficiënt mogelijk vrachtvervoer en NS Reizigers klantrelatiemanagement om zoveel mogelijk waarde te bieden bij klanten. Dit zijn 3 segmenten met 3 verschillende businessmodellen omdat zij alle drie apart behandeld moeten worden.

27

2. Patroon: “The Long Tail”• Voorheen: beperkt aantal producten met grote volumes nodig• Nu: groot aantal producten met kleine volumes mogelijk

Als gevolg van lagere kosten en hogere beschikbaarheid van:– Productietools

Microsoft office Exel– Distributiemogelijkheden

Internet – Mogelijkheden om vraag en aanbod bij elkaar te brengen

YouTube (denk aan Esmee Denters)

Zet de vroegere plaatjeszaken tegenover nu Youtube en Spotify De boekenwinkels met zoveel mogelijk topboeken en kranten tegenover de nunu.com (daar worden boeken per 1 gedrukt.) en nieuwsblog

Bijvoorbeeld bol.com

Welke bouwstenen maken het patroon van de Long Tail mogelijk? Channels, Key Partners, Key Resources

3. Patroon: “Multi-sided platform”• Het samenbrengen van twee of meer verschillende maar onderling afhankelijke groepen klanten.• Creëert waarde door de interacties tussen groepen te bevorderen.• Deelname van de ene groep bepaalt de waarde voor de andere groep• Het netwerkeffect: waarde groeit naarmate gebruikersaantal toeneemt.• Vaak wordt de ene doelgroep (of product) gesubsidieerd (gratis of goedkoop gebruik) om het

gebruikersaantal te vergroten• Daarmee waarde verhogen voor de andere doelgroep of product.

VoorbeeldenCreditcards consumenten die met de kaart willen betalen en winkels die de card

accepteren.Facebook adverteerders en gebruikersGoogle zoekers, adverteerders en bedrijven die klant(gedrag)gegevens kopen.Kranten lezers en adverteerdersMarktplaats kopers en adverteerders

Welke bouwstenen maken het patroon van de Multi-sided platform mogelijk? Customer Segments, Customer Relationships, Revenu streams Omdat je voor elk specifiek klantensegment een speciefieke value proposition hebt en een eigen revenu streams.

28

4. Patroon: “Free”• Eén substantieel klantsegment kan continu profiteren van een kosteloos aanbod.• Niet betalende klanten worden dus gefinancierd door wel betalende klanten.• Verschillende patronen (o.a. multi-sided plotform) maken gratis aanbod mogelijk:

– Multi-sided platform– Freemium. – Bait & hook

5. Patroon “Freemium”• Gratis basisdiensten• Betaalde premium diensten• Kosten en aantallen gratis gebruikers moeten in verhouding zijn tot de betalende gebruikers

Skype, Dropbox, App Store, spelletjes = zijn allemaal voorbeelden van internetdiensten die je in eerste instantie gratis kunt gebruiken maar als je meer wilt moet je ervoor gaan betalen. Smurfs Village Je kunt het spelletje gratis downloaden, maar betaald voor extra diensten. Zo betaal je maar liefst $44,99 voor 1000 besjes.

Welke bouwstenen maken het patroon van de “Bait & Hook” platform mogelijk? Revenu Streams, value proposition en customer segments

6. Patroon “Bait & Hook” (lokaas & haak)• Goedkope eerste aankoop (0nder kostprijs: lost leader) (lokaas)• Stimuleert duurdere vervolgaankopen (=hook)

Gilette: Je bent ongeveer €10 aan het standaartje + het mesje. Lijkt dus lekker goedkoop? Is daarna je mesje bod, dan wil je hiervoor ook Gilette mesjes kopen, en deze zijn dan weer €18 Nespresso apparaat is niet heel erg duur, maar daarna heb je die cups altijd nodig en deze zijn dan weer wel erg duur. Je krijgt gratis telefoon een telefoon erbij, puur om abonnementen te verkopen. Goedkope telefoon abonnementen om mobiel betalen via Rabo te verkopen. Printer niet zo ontzettend duur, maar de cartridges maken het verschrikkelijk duur.

Welke bouwstenen maken het patroon van de “Bait & Hook” platform mogelijk? Revenu Streams en value proposition

29

Les 6

Interne organisatieInterne organisatieBusiness case/ Businessplan

Literatuur Artikelen reader H6 BMG: pagina 200-239 + 268-273

Businessmodel omgevingHet ontwikkelen van een goed begrip van de omgeving van je organisatie helpt je om sterkere, meer concurrerende businessmodellen te ontwikkelen en je model effectiever aan te passen aan verschuivende externe krachten. Je past je businessmodel dus aan de omgeving aan. Om een beter idee te krijgen van je ‘ontwerpruimte’ stellen we ruwweg 4 hoofdgebieden van je omgeving in kaart:

Key trends = trend canvas Macro economic forces = DESTEP Industrie/branche forces = 5-krachtenmodel Market forces = 5-krachtenmodel

Hoe zou je businessmodel zich moeten ontwikkelen in het licht van een veranderende omgeving?Antwoord = een concurrerend model dat in de omgeving van vandaag nog heel logisch is, kan morgen uit de tijd zijn of zelfs onbruikbaar. We moeten allemaal onze kennis verbeteren aan de omgeving van een model, en hoe die zich zou kunnen ontwikkelen. We weten niet hoe de toekomst eruit komt te zien, we kunnen wel een aantal hypotheses over de toekomst ontwikkelen, die als richtlijnen kunnen dienen voor het ontwerpen van de businessmodellen van morgen.

Businessmodellen evaluerenHet regelmatig beoordelen van een businessmodel is een belangrijke managementactiviteit waarmee een organisatie de gezondheid van haar marktpositie kan evalueren en zo nodig aanpassen.

Het beoordelen van de overall situatie van het complete businessmodel is cruciaal, maar in detail kijken naar de componenten ervan kan ook interessante wegen naar innovatie en vernieuwing aan het licht brengen. een effectieve manier om dit te doen is de SWOT-analyse.

Intern als je weet wat je eigen businessmodel doet en eruit ziet en je de omgeving daaraan kan koppelen kan je je bouwstenen daarop aanpassen. Je kan met het businessmodel heel makkelijk een SWOT opstellen.Let goed op! sterktes en zwaktes vindt je links boven aangezien dit de interne zijde is. Denk dan aan kennis en kunde, patenten, strategische allianties, personeel etc. Kansen en bedreigingen vindt je in de externe zijde. Denk dan aan nieuw value propositions, technologische ontwikkelingen etc.

Een gestructureerde SWOT-assesment van je businessmodel levert twee resultaten op: Het biedt een momentopname van waar je nu staat (sterkten en zwakten) Suggereert enkele toekomstige richtingen (kansen en bedreigingen)

Dit is waardevolle input die je kan helpen nieuwe businessmodelopties te ontwerpen waar jouw onderneming zich naartoe kan ontwikkelen. De SWOT-analyse is zo’n belangrijk deel van het ontwerpen van zowel businessmodelprototypes en, met een beetje geluk, een nieuw businessmodel dat je uiteindelijke zult gaan implementeren.

Conclusie: doordat je naar je omgeving kijkt en je businessmodel gaat evalueren zou je tot een innovatie kunnen komen. Daar hoort natuurlijk een strategie bij. Je zou dan de blue ocean strategy, autonome, integreren, afsplitsen of opheffen als strategie kunnen gebruiken.

30

Nieuw denken: The Blue ocean strategy= Waarde voor de klant vergroten, door nieuwe voordelen en diensten te creëren en tegelijkertijd kosten te beperken door minder waardevolle kenmerken of diensten te verwijderen. Vergroten van waarden en kosten terugdringen.

Methode om waardeproposities en businessmodellen ter discussie te stellen en nieuwe klantsegmenten te onderzoeken.

Het draait om het creëren van nieuwe industrieën door fundamentele differentiatie waar nog geen concurrent actief is. (=waarde innovatie)

De waarde van de klant vergroten door nieuwe voordelen en diensten te creëren en tegelijkertijd kosten te beperken door minder waardevolle kenmerken of diensten te elimineren

Analyse elementen om tot een blue ocean strategy te komen:1. Verwijder: Welke vanzelfsprekend geachte factoren moeten worden verwijderd?2. Verhoog: Welke factoren moeten boven de heersende norm worden gebracht?3. Verminder: Welke factoren moeten onder de heersende norm worden gebracht?4. Creëer: Welke nog niet gehanteerde factoren moeten worden geschapen?

Voorbeeld van Cirque de Soleil1. Verwijder: Dierenshows, sterren, orkest2. Verhoog: Glamour van de locatie, klassieke acrobatenacts, clowns3. Verminder: Typische circus ambiance4. Creëer: Theater en circus, thema en verhaallijn, intellectuele appeal, artistieke muziek en dans,

volwassen publiek.

Ultieme voorbeeld van Blue Ocean Strategy, Apple:4 voorbeelden van Apple waarin ze echt een nieuwe industriestandaard hebben neergezet: Iphone was de 1e serieuze smartphone, Ipad de 1e serieuze tablet, Itunes de 1e serieuze download muzieksite Apple heeft het fenomeen Apps op de wereld gezet.

31

Rode Oceaan Strategie Blauwe Oceaan StrategieConcurreren op bestaande markten Creëer markten zonder concurrentie

Versla de concurrentie Maak de concurrentie irrilevant

Uitbuiten van bestaande behoeften Creeer en pak nieuwe vraag

Maakwaarde versus kostenkeuze Breek met de waarde versus kosten keuze

Alle middelen inzetten op differentiatie OF lage kosten

Alle middelen inzetten op differentiatie EN lage kosten.

Een nieuw business model naast het oude businessmodel ! En nu ?• Bedrijven plaatsen vaak een nieuw business model naast hun bestaande bedrijfsmodel via:

– Een aparte werkmaatschappij (Aparte B.V. in je bedrijf)– Een joint venture (Apart bedrijf waar 2 andere bedrijven input aan leveren)

• Wanneer het nieuwe businessmodel groeit dan doet de vraag zich voor:– Bestaande businessmodel opheffen

Oude weg en doorgaan met het nieuwe model– Bestaande businessmodel integreren

Kan op elkaar leggen, zelfde BMC, kan wel in 1 model Nestlé, omdat bijna alle bouwstenen overeen komen.

– Autonoom laten voortbestaan Een aantal dingen delen, bijvoorbeeld zelfde segmenten en kanalen, maar wel hele andere waardepropositie en partners. Laten we alleen de delen die overeenkomen, samen lopen. Watch group, Swatch en Flik Flak

– Afsplitsen Zo compleet anders, maken er gewoon 2 nieuwe bedrijven van.

Businessmodellen managen

Overeenkomsten in de bouwstenen

Potentieel voor synergie Potentieel voor conflicten

Integreren Veel overeenkomsten+ +

Veel voordeel van synergie+ +

Weinig conflicten--

Autonomie + + + - --

Afsplitsen - - + - ++

Elementen businessplan volgens Osterwalder en Pigneur: Het Team Het businessmodel De financiële analyse De externe omgeving De implementatieroadmap (Praktisch plan van aanpak) De risico-analyse

Succesvol invoeren van je businessplan.Strategie: De basis daarvan is de rechter kant van het canvas. Marktsegmenten, Kanaalinrichting, Klantrelaties, Waarde proposities en verdienmodel.

Structuur: Welke gevolgen heeft het nieuwe businessmodel voor de organisatiestructuur. Ga je het als aparte werkmaatschappij inrichten of ga je het integreren in de huidige organisatie. Met welke key partners ga je werken. Wat doe je zelf en wat besteed je uit.

Systemen (processen): Het model is leidend voor de inrichting van je processen. Wil je productleader zijn dan maak je andere keuzes dan wanneer je cost leadership of customerrelationship nastreeft. Wat zijn je sleutelactiviteiten die je moet optimaliseren.

Stijl van leidinggeven: moet passen bij je businessmodel. Voor welk gedrag wil je mensen belonen. Wil je dat ze initiatiefrijk zijn of juist heel efficient werken e.d.

Sleutelvaardigheden: zit in de unieke combintatie van key activiteiten, key resources en key partners. Daarin kun je het verschil maken tot je concurrenten.

Staf: vaak onderdeel van je key resources. Wat voor type mensen heb je nodig. Techneuten die productgericht zijn of juist communicatieve op de klantrelatie gerichte mensen.De cultuur is eigenlijk allesbepalend voor het succes van de businessmodel change. Als het nieuwe model niet past bij de cultuur van het bedrijf zal het zeker niet slagen.

32

TentamenVraag 1a: Waarvoor dient het canvas. Hoe kunnen bedrijven het canvas gebruiken?Vraag 1b: Bij één bouwsteen van het canvas staat geen omschrijving. Welke bouwsteen ontbreekt in de bovenstaande weergave van het canvas.Vraag 1c: Leg het canvas in een paar zinnen uit. Wat is de samenhang tussen de 9 bouwstenen.Vraag 1d: Geef van elke bouwsteen van het canvas een omschrijving in maximaal 2 zinnen. Vraag 1a. Osterwalder en Pigneur onderkennen vier soorten key resources. Welke vier zijn dat?Vraag 1b. Leg voor elke key resource in 2 zinnen uit hoe deze voor een businessmodel onderscheidend kan zijn.

Vraag1a: Osterwalder en Pigneur hanteren voor de vertaling van een business model in een business plan een vijfdelige structuur. Welke 5 elementen kent een businessplan volgens Osterwalder en Pigneur.Vraag 1b: Leg elk element van het businessplan in twee zinnen uit.

33