PolicyGovernanceNieuwsbrief1

JAARGANG 1 NUMMER 1

NOVEMBER 2011

POLICY GOVERNANCE® NIEUWSBRIEF

INHOUD Lancering eerste nieuwsbrief een eerste stap in de vergroting van de kennis van Policy Governance

Bestuurders en Raden van Toezicht hebben nog nooit zo in de spotlights gestaan als heden ten dage. Voorbeelden zijn zo aan te wijzen: Enron, InHolland, Woningbouwvereniging Servatius. Bij deze laatste worden Bestuurder en Raad van Toezicht wegens wanprestaties persoonlijk aansprakelijk gesteld voor een bedrag van ongeveer 60 miljoen euro. Daarmee wordt weer eens duidelijk gemaakt dat zitting nemen in een raad van toezicht iets meer vraagt dan achterover leunen en afwachten. Dat vraagt kennis over rollen en verantwoordelijkheden. Dat vraagt om een visie over hoe een organisatie bestuurd wordt en wat is dan mooier wanneer er een model voorhanden is dat niet kan voorkomen dat er wanprestaties geleverd worden; maar wel dat men zich kan laten leiden door een theoretische en praktische benadering naar verantwoording aan eigenaren, ethisch en effectief besturen. Met deze nieuwsbrief willen we een bijdrage leveren aan de bekendheid van Policy Governance en aan goed bestuur en toezicht in het algemeen.

Pagina 1 Lancering eerste nieuwsbrief. Pagina 2 What’s in a name? Pagina 2 Policy Governance quiz. Pagina 3 Wat gebeurt er in de keuken? Pagina 4 ???? stelt zich voor! Pagina 5 De emotionele kant van

Policy Governance. Pagina 6 Wie zijn wij? Pagina 7 Antwoord op de quizvraag! Pagina 8 Vraag en antwoord. Pagina 8 Actueel. Pagina 8 Contact.

Het Policy Governance model garandeert niet dat er wijs bestuurd wordt; wel maakt het wijs

besturen mogelijk.

Voor u ligt de eerste Policy Governance © Nieuwsbrief. Meteen al na de publicatie van Verantwoord Besturen had ik de wens om een nieuwsbrief samen te stellen voor geïnteresseerden in Policy Governance, met extra informatie en artikelen. Zo’n nieuwsbrief heeft pas meerwaarde als hij een mooie mix bevat aan invalshoeken. In de afgelopen periode zijn een aantal mensen door John en Miriam Carver persoonlijk geschoold in de Policy Governance Academy. Gezamenlijk hebben we deze Policy Governance Nieuwsbrief vorm gegeven. Verderop vindt u onze namen en websites.

Heeft u een artikel of vraag voor deze Nieuwsbrief, dan graag een berichtje aan [email protected]

Namens de redactie wens ik u veel leesplezier! Helmie van Ravestein

2

Lorem Ipsum Dolor Lente 2016

Als u al langer met Policy Governance bekend bent, kent u misschien de termen ”Doelstellingen” , “Bevoegdheidskaders van de directeur”, “Schakel tussen het bestuur en de directeur” en “Bestuurlijke Werkwijze”, zoals de kwadranten uit de Policy Governancecirkel destijds in Verantwoord Besturen zijn benoemd.

Door de introductie van de wet Goed Onderwijs, Goed Bestuur in de onderwijssector, en de scheiding tussen bestuur en (intern) toezicht die daaruit voortvloeit, bleek er behoefte aan een hertaling van de bekende termen. De Nederlandse alumni van de Policy Governance Academy hebben afgesproken voortaan de volgende nieuwe termen te hanteren:

In deze nieuwsbrief gebruiken we in alle artikelen óf de Amerikaanse termen óf deze namen.

Jaargang 1 nummer 1 Pagina 2

What’s in a name?

Policy Governance Quiz

Vraag 1: Welke keuze komt tegemoet aan de criteria van de Beoogde Resultaten?

Keuze A: We doen goede dingen voor goede mensen.

Keuze B: Onze straat is veiliger. Keuze C: We doen beter onze best. Keuze D: Kwaliteit is nummer 1.

Kijk voor het correcte antwoord op pagina 4

DOELEN&

Bevoegdheids*+kader+

Bestuurlijke+werkwijze+

Schakel+tussen+bestuur+en+directeur+

Beoogde&&

resultaten&

Grenzen&&handelingsruimte&&Bestuurder&

Interne&werkwijze&Toezichthouder&

Verhouding&Toezichthouder&&:&Bestuurder&

3


Wat gebeurt er in de keuken?

Een artikel van Jannice Moore; vertaling door Huub van Kruchten Regelmatig vinden besturen die Policy Governance® implementeren, dat het

algemene publiek niet begrijpt wat men aan het doen is. Soms denkt men dat het bestuur afstand doet van haar verantwoordelijkheid door gebruik te maken van Policy Governance. Dit artikel is geschreven om besturen te ondersteunen in de uitleg van de basisprincipes van Policy Governance aan die leden van het publiek die geen achtergrondkennis hebben van het model. Het probeert niet elk detail en nuance te bespreken, maar in brede termen uit te leggen hoe het model werkt.

1

Policy Governance is een model dat raden van toezicht / besturen in staat stelt zich, namens de mensen die men vertegenwoordigt, te verzekeren dat een organisatie bereikt wat het zou moeten en vermijdt wat niet acceptabel is. Laten we een eenvoudig voorbeeld nemen om aan te tonen hoe het werkt. In dit voorbeeld bent u en vier andere personen, namens uw uitgebreide familie (in dit voorbeeld bent u “Raad van Toezicht”) verantwoordelijk voor het organiseren van een diner voor een verjaardag of een viering van een gedenkdag. U woont allen in een verschillende stad, en de locatie voor de viering is ook in een andere stad. U besluit dat het verstandig is een kok in te huren (die in dit geval de directeur-‐bestuurder of het College van Bestuur is) die de voorbereiding kan treffen en het serveren van het diner voor zijn rekening neemt. Dus u controleert de kwalificaties van de koks in de regio en huurt de beste die u kunt krijgen. Echter, u moet de kok wel de nodige opdrachten meegeven.

U vergadert met z’n vijven en neemt enkele besluiten. Wat staat er op het menu? Wie wordt er uitgenodigd? Hoeveel kunt U uitgeven aan het diner? Deze besluiten zijn de definitie van welke opbrengsten of resultaat verwacht worden, voor wie die resultaten bedoeld zijn en hoeveel ze waard zijn. In Policy Governance-‐taal wordt naar deze zaken verwezen als Ends ofwel Beoogde Resultaten. In het nemen van deze besluiten dient u bepaalde informatie te vergaren. Is de meerderheid van de gasten “vlees en aardappel” types, of hebben zij een voorkeur voor een meer exotisch menu? Zijn er veel kinderen, die misschien een verschillend menu verlangen? Heeft u veel oudere gasten die meer behoefte hebben aan een diner dat geserveerd wordt of is een buffetstijl geschikter?

Nadat u de informatie heeft verzameld, komt u met de volgende reeks van beoogde resultaten (ENDS) die de chef-‐kok moet produceren:

2

"We willen een smakelijk buffet voor honderd personen. Het menu moet gebraden rundvlees bevatten, met tenminste keuze voor een andere hoofdportie. Er moeten tenminste drie keuzes zijn qua dessert en een ervan moet een laag vetgehalte hebben. Er zullen enkele gasten zijn die lichamelijke beperkingen hebben en die hun eten geserveerd moeten krijgen in plaats van zelf hun eten te halen. De totale kosten van het diner mogen niet hoger zijn dan € 2500”.

In de hierboven opgestelde verklaring vertelt u de chef-‐kok (directeur-‐bestuurder of het College van Bestuur) welke resultaten u verwacht. U heeft duidelijkheid geschapen door uw instructies. U heeft gebieden aangewezen waar de keuzes van de chef-‐kok beperkt worden (voorbeeld: er moet gebraden rundvlees zijn). Waar u geen verdere specificaties heeft aangebracht is de chef-‐kok vrij elke redelijke interpretatie te maken van wat u heeft gezegd. (Hij kan aardappelpuree serveren, of gebakken aardappelen of aardappel gratin enz., aangezien u niet nader heeft aangegeven dit verder te specificeren.) Hij kan ook assistentie inhuren om te helpen bij de voorbereiding en het serveren van de maaltijd, zo lang als de totale kosten uw specificaties maar niet overschrijden.

Nu heeft u de chef-‐kok verteld wat u wilt. U:

a) gaat weg en spreekt niet meer met hem totdat het diner is geserveerd?

b) bent aanwezig in de keuken en kijkt over zijn schouder mee en doet suggesties iets meer zout toe te voegen aan de soep!

c) geen van beiden?

En chef-kok kan niet voor vijf

bazen werken.

Jaargang 1 nummer 1 Pagina 3

4


Vervolg van pagina 3 Het goede antwoord is (c). U (raad van toezicht/bestuur) heeft nog twee zaken te doen. Ten eerste moet u de chef-‐kok nog laten weten of er zaken zijn die hij niet mag doen tijdens de voorbereiding van het diner. Hoewel u zich niet onnodig wil bemoeien met zijn creatieve mogelijkheden en zijn professionele training, zijn er toch bepaalde methodes die u niet acceptabel zult vinden. De chef-‐kok moet van deze onacceptabele methodes vooraf op de hoogte zijn. Ten tweede moet u besluiten hoe vaak u wilt controleren om er zeker van te zijn dat de voorbereidingen volgens plan verlopen en in overeenstemming zijn met uw verwachtingen.

Wat mag de chef-‐kok niet doen? In Policy Governance-‐taal worden deze de Grenzen van de handelingsruimte van de bestuurder (Excecutive Limitations) genoemd. Ieder van u (raad van toezicht/bestuur) heeft waarschijnlijk niet hetzelfde idée over deze dingen, maar de chef-‐kok kan niet werken voor vijf verschillende bazen, dus moet u gezamenlijk bespreken, overeenkomen en bepalen welke waarden u heeft. Laten we eens aannemen dat u dat heeft gedaan. Ten eerste heeft u besloten dat u niet wenst dat er kunstmatige toevoegingen en conserveermiddelen gebruikt worden in de maaltijd. Dan discussieert u over het feit dat wanneer u een diner organiseert u wettelijk aansprakelijk bent voor het geval dat iemand een voedselvergiftiging oploopt, en dus vertelt u de chef-‐kok dat hij niet mag nalaten zich te houden aan de standaarden van publieke gezondheidsnormen met het oog op het bereiden en conserveren van voedsel. U wilt ook geen trammelant met de wet dus vertelt u de chef-‐kok, dat hij niet mag nalaten alle vergunningen te verkrijgen voor het schenken van alcohol. Tenslotte besluit u dat u de lokale middenstand wilt steunen in deze opdracht en dus vertelt u de chef-‐kok, dat hij het grootste gedeelte van de ingrediënten niet buiten deze regio mag kopen.

Uw laatste taak is te besluiten hoe vaak u controle wenst uit te oefenen om de chef-‐kok verantwoording te laten afleggen. U besluit dat u twee weken voorafgaand aan het diner het menu wenst in te zien, zodat u zich er van kunt overtuigen dat alle criteria die u heeft opgesteld, nageleefd of gehaald worden. U zou kunnen vragen of de noodzakelijke vergunningen m.b.t. volksgezondheid en alcohol verkregen zijn, of u kunt zelfs vragen ze te willen zien. U zou kunnen vragen te bewijzen dat het voedsel grotendeels gekocht is in de lokale omgeving, of u zou zelfs de facturen kunnen opvragen. Voor elk gebied waar u een resultaatverwachting heeft vastgelegd, heeft u het recht (als raad van toezicht) en, inderdaad zelfs de verplichting, u zelf ervan te overtuigen dat uw verwachtingen of doelstellingen behaald zijn. Hoe dan ook, dat betekent niet dat u in de keuken zult staan en gedurende de voorbereiding van het diner met raad en daad hulpvaardig terzijde zult staan. U heeft een professional ingehuurd, u heeft uw doelen of verwachtingen aangegeven, u ontvangt verantwoording van de resultaten, maar u laat de professional zijn werk doen. Iedereen weet dat “too many cooks spoil the soup”. Als raad van toezicht heeft u zoveel controle over de resultaten als u wenst. U bepaalt wat de resultaten moeten zijn, voor wie ze bestemd zijn, en hoeveel ze mogen kosten. U staat de chef-‐kok toe, die optreedt als professional, besluiten te nemen over “hoe” die resultaten bereikt worden, behalve door duidelijk te verklaren dat bepaalde methoden niet acceptabel zijn. Deze benadering is niet een afstand doen van verantwoordelijkheid. In werkelijkheid is het een precieze en geplande controle voor u als Raad van Toezicht zijnde.

"Policy Governance® is een geregistreerd handelsmerk van Dr. John Carver. Gebruikt met toestemming.

Helmie van Ravestein stelt zich voor De initiatiefnemers van deze nieuwsbrief stellen zich graag persoonlijk aan u voor. Deze eerste editie starten we met Helmie van Ravestein.

Helmie van Ravestein heeft jarenlange ervaring met bestuur en toezicht van onderwijsorganisaties, als directeur-bestuurder, schoolleider en adviseur. In haar adviespraktijk richt zij zich op alle aspecten van Policy Governance, maar zij is bekend om haar expertise op het gebied van verantwoording en evaluatie.

Begin 2004 kwam ze in aanraking met Policy Governance®. Het systeem bood antwoord op de dilemma’s die ze in haar baan als directeur-bestuurder was tegengekomen. Vanaf dat moment heeft ze zich grondig verdiept in Policy Governance, heeft de Carver Governance Academy afgerond en kent de nieuwste ontwikkelingen op dit terrein.

Het boek “Verantwoord Besturen”, over de beginselen van het Policy Governance systeem en geschreven met Jan Maas, heeft door haar interesse en enthousiasme gestalte gekregen. Met de publicatie van haar “Werkboek verantwoordingsrapportages maken” levert ze een effectieve bijdrage aan de toetsing en het toezicht binnen organisaties. Haar boek “Toezicht houden volgens Policy Governance” dat binnenkort uitkomt, biedt een praktische handreiking op het gebied van toezichtskaders, verantwoording en evaluatie.

Pagina 4 Jaargang 1 nummer 1

Helmie van Ravestein stelt zich voor

5

Lorem Ipsum Dolor Lente 2016 Jaargang 1 nummer 1 Pagina 5

Hartger Wassink en Harry Nijkamp, alumni van de Policy Governance Academy 2010, schreven in het mei/juni nummer van Board Leadership een artikel over de emoties die een rol spelen bij het implementeren van Policy Governance. Hier een verkorte weergave van hun artikel. Hartger Wassink Harry Nijkamp De afgelopen jaren hebben we met veel besturen en raden van toezicht gewerkt op basis van het Policy Governance-‐gedachtegoed. Over het algemeen leidde dat tot positieve reacties. Tegelijkertijd hebben we in ons werk met deze besturen met een aantal paradoxen te maken. Hoewel besturen meestal erg gemotiveerd zijn om met Policy Governance te gaan werken, leidt het implementatieproces af en toe tot sterke, emotioneel geladen reacties. Natuurlijk, het is logisch dat, als je een nieuwe aanpak uitlegt, je kritische vragen krijgt. Maar sommige reacties die wij kregen gingen verder dan dat en bleken lastige obstakels voor een succesvolle implementatie. In dit artikel willen we de aard van deze ‘emotionele paradox’ van het werken met Policy Governance dieper onderzoeken, om te kijken hoe we ermee om kunnen gaan. Naar ons idee zijn er twee aspecten aan deze emotionele paradox: een aspect van vorm, ofwel structuur; en een interpersoonlijk aspect. Het vorm-‐aspect doet zich vooral voor bij besturen die de overgang maken van een gangbaar bestuur/directiemodel naar een raad van toezicht/college van bestuur-‐model. Volgens het Policy Governance-‐model is het hierbij het formuleren van doelen (in termen van beoogde resultaten) mede een verantwoordelijkheid van de raad van toezicht, in samenspraak met de bestuurder. Uiteindelijk bepalen deze vastgestelde beoogde resultaten, samen met de grenzen die de raad van toezicht stelt aan de handelingsruimte van de bestuurder, het kader waarmee de toezichthouder toezicht houdt. Deze benadering is voor niet alle bestuurders, en trouwens ook niet voor alle toezichthouders, een vanzelfsprekende zaak. Sommige bestuurders vinden het lastig te aanvaarden dat zij de verantwoordelijkheid voor het formuleren van beoogde resultaten zouden moeten delen met de toezichthouder. Zo ontstaat soms, ten onrechte, bij hen het gevoel dat door Policy Governance de rol van de raad van toezicht groter wordt dan gewenst is. Een ander aspect is het interpersoonlijke. Werken met Policy Governance leidt, als het goed is, tot een andere wijze van omgang tussen bestuurder en raad van toezicht. In gangbare verhoudingen is vaak sprake van ‘mushroom management’, waarbij de bestuurder bepaalt welke informatie hij wil geven, en de raad van toezicht vaak moet gissen naar de beweegredenen achter de gepresenteerde cijfers. De basis van Policy Governance bestaat echter uit een onderlinge dialoog over juist die achterliggende overwegingen bij de cijfers.

De emotionele kant van Policy Governance!

6

Lorem Ipsum Dolor Lente 2016 Jaargang 1 nummer 1 Pagina 6

Wil je die dialoog goed kunnen voeren, dan moet je je eigen oordeel kunnen uitstellen, je willen verdiepen in de zienswijze van de ander, en het vergroten van wederzijds begrip als doelstelling hebben, in plaats van het winnen van het debat. Veel bestuurders (en ook toezichthouders) zijn echter ‘opgevoed’ met het idee om juist anderen te overtuigen van hun standpunt, ‘de wedstrijd te winnen’, en hebben in hun loopbaan vooral die vaardigheden uitgebouwd. Vaak in een context waarin onder grote druk, en op korte termijn, ambitieuze targets gehaald moesten worden. Daarvoor is het vaak nodig om het spel slim te spelen, en niet al je kaarten te laten zien. Om op de Policy Governance-‐manier in samenspel met de raad van toezicht te werken aan de intrinsieke doelen van de organisatie is het juist nodig wél openheid te geven. Dat kan inderdaad leiden tot lastige vragen van de toezichthouder, maar juist die lastige vragen kunnen op langere termijn een betere basis voor de organisatiedoelen betekenen. Het kan echter erg moeilijk blijken om deze ingebakken werkwijze en verhoudingen tussen bestuurder en toezichthouder te veranderen. Om Policy Governance beter te laten landen in organisaties, is het daarom nodig dat wij, adviseurs en andere ‘gebruikers’ van Policy Governance, een nieuw vocabulaire ontwikkelen. We zullen ons bewust moeten worden van de ‘spierballentaal’ die in andere gevallen misschien wel eens, maar bij het gebruik van Policy Governance meestal niet tot het gewenste resultaat leidt. En vooral: we zullen ons nog beter moeten realiseren dat een succesvolle implementatie van Policy Governance niet kan zonder echte gedragsverandering. Bestuurders en toezichthouders, maar ook adviseurs, die denken dat je Policy Governance niet over henzelf gaat, maar alleen om de structuur, komen bedrogen uit. Zo’n omslag heeft persoonlijke consequenties en daarbij zijn per definitie emoties in het spel. Als alle partijen zich daar van bewust zijn, en in staat zijn om deze emoties te bespreken waar nodig, komt dat de effectiviteit van het werken met Policy Governance alleen maar ten goede.

Vervolg van pagina 5

Wie zijn wij ?

De redactie van de Policy Governance Nieuwsbrief

De redactie heeft het voornemen drie maal per jaar een nieuwsbrief uit te brengen. De nieuwsbrief wordt gestuurd naar alle relaties die bij ons bekend zijn. Aanmelden kan via: [email protected] elke nieuwsbrief willen we ingaan op een actueel onderwerp, zullen we een kort artikel aanleveren en zal een van de redactieleden zich wat nader voorstellen. Verder is er ruimte voor de lezers om vragen te stellen.

Beoogde&&

resultaten&




7


Vraag 1: Welke keuze komt tegemoet aan de criteria van de Beoogde Resultaten?

Overzicht: Beoogde Resultaten kent drie onderdelen: de mensen waaraan de opbrengst van de organisatie ten goede zal komen, het voordeel dat die mensen zullen ontvangen en de relatieve kosten van dat voordeel. Bovendien zullen de Beoogde Resultaten niet gelijk zijn aan de manier waarop de Beoogde Resultaten zullen worden bereikt. Zij zijn onafhankelijk van de Middelen.

Antwoord: Keuze B is het beste antwoord.


Keuze Antwoord Motivering A: We doen goede dingen voor goede

mensen. Keuze A heeft de mensen geïdentificeerd of benoemd die de ontvanger zijn van de resultaten. – Goede mensen – maar goede dingen zijn eerder Middelen dan Resultaten. In het meest gunstige geval is het niet helder of dit een Middel of een Doel is.

B: Onze straat is veiliger.

Keuze B heeft de mensen geïdentificeerd – een groep personen die vallen onder de noemer “Onze straat” -‐ en die als begunstigde beschouwd mogen worden, wat wordt uitgedrukt met “veiliger”. Het mist weliswaar het element van “tegen welke kosten” binnen de Ends. B is dus de beste keuze ook al is er geen verwijzing naar het kostenaspect.

C: We doen beter onze best.

Keuze C mist alle elementen van Ends en is een Middel namelijk: beter onze best doen

D: Kwaliteit is nummer 1. Keuze D, net als keuze C mist alle elementen van Ends en is werkelijk een Middel.

Antwoord op de quizvraag!

Beoogde&&

resultaten&




Helmie van Ravestein

info@hevan ravestein.nl

Harry Nijkamp

h.nijkamp@ cps.nl

Roel van Leerdam

ravanleerdam

@ziggo.nl

Huub van Kruchten

info@ inlimit.nl

Hartger Wassink

hartgerw@ gmail.com

Niek Mertens@

n.mertens@ inverb.nl

Vraag en antwoord Moet een bestuurder stafmiddelen goedkeuren?

CONTACT


2011

16 november Jan Maas verzorgt een workshop over Policy Governance tijdens de conferentie “Governance, Kwaliteit en Transparantie in de Amsterdamse Kinderopvang”. [email protected]

22 november Huub van Kruchten verzorgt een studiedag voor directeuren in Maastricht over de toepassing van Policy Governance tussen directeuren en bovenschools management. [email protected]

29 november Helmie van Ravestein geeft een workshop over “Verantwoordingsrapportages maken” in Haarlem. [email protected]

1 december Publicatie van het boek “Toezichthouden volgens Policy Governance” van Helmie van Ravestein. [email protected]

12 december Jan Maas organiseert bijeenkomst over “Goed bestuur en toezicht, meer dan structuurverandering” in Breukelen. [email protected]

2012

6 en 7 januari International Policy Governance Association (IPGA) organiseert een Policy Governance Consultant’s Forum in Charleston (USA) over Exploring Integrity in Consulting, Facilitating and Coaching. Voor info zie: www.policygovernanceassociation.org.

24 januari Helmie van Ravestein geeft een workshop over “Toezichthouden en Evaluatie” in Haarlem, n.a.v. haar jongste publicatie. [email protected]

15 februari Policy Governance Nieuwsbrief 2

ACTUEEL

Het is heel verleidelijk voor bestuurders om stafmedewerkers de aanpak en keuze in middelen voor te schrijven. De redenen hiervoor kunnen verschillen: bestuurders kunnen deskundiger zijn dan welk staflid dan ook; of ze willen graag helpen omdat de staf onderbezet is; of ze zijn er misschien ook wel door de staf bij betrokken omdat stafleden bang zijn om besluiten te nemen.

Hetzelfde effect komt overigens ook voor bij de staf die, in afwachting van bestuursgoedkeuring voor de aanpak die de staf voorstelt (bij zo’n goedkeuring gaat het bijna altijd om een keuze in middelen) haast traditioneel, spitsroeden loopt. Want zolang de bestuurder geen ja heeft gezegd, zal staf aannemen dat het antwoord nee is.

Waarom vindt Policy Governance dat bestuurders zich verre moeten houden van het voorschrijven of opleggen -‐ ja zelfs met behoud van de goedkeuringsautoriteit -‐ van stafmiddelen? Als de bestuurder niet alleen de ‘Ends’ (Beoogde Resultaten) bepaalt, maar ook de middelen, maakt hij zijn eigen taak veel zwaarder. Zwaarder omdat hij de aangedragen alternatieven moeten afwegen en coördineren, terwijl de staf ervoor betaald wordt om dat te doen. En, per slot van rekening, wanneer de bestuurder de staf voorschrijft hoe ze hun werk moeten doen, wie is dan verantwoordelijk te houden wanneer de voorgeschreven methodes niet blijken te werken?

Voor algemeen contact of vragen kunt u onderstaand email adres gebruiken: [email protected]

Voor specifiek contact of vragen met redactieleden kunt u onderstaande adressen gebruiken.

Vormgeving Policy Governance Nieuwsbrief: Huub van Kruchten

Niets uit deze uitgave mag zonder toestemming gebruikt worden.

PolicyGovernanceNieuwsbrief1

Documents

Transcript of PolicyGovernanceNieuwsbrief1