Plan van Aanpak Verbinden Informele en Formele zorg in Amsterdam

Plan van Aanpak

Verbinden Informele en Formele

zorg in Amsterdam

Opdrachtgevers

ABC Alliantie

Centram

Civic

Doras

Dynamo

Madi Zuidoost en Diemen

MEE Amstel en Zaan

Puur Zuid

Sezo

Operationeel opdrachtgever

MEE Amstel en Zaan

Willem Hagen

Derkinderenstraat 10-18

1062 DB Amsterdam

020 512 72 72

Opdrachtnemer

Elzenlaan 10

3442 HW Woerden

0348 745 745 of 06 516 186 68

www.mariekevannoort.nl

Versie

3.2

Opgesteld 29-7-15

Marieke van Noort Over Samen Leven

http://www.mariekevannoort.nl/

Plan van Aanpak Verbinden formele en informele zorg openbaar 29-7-2015 2


Samenvatting

Voor u ligt het Plan van Aanpak voor de uitvoering van het programma verbinden informele en

formele zorg. De opdracht voor dit programma is verstrekt door de gemeente Amsterdam.

Marieke van Noort heeft de opdracht gekregen om het Plan van Aanpak uit te werken. Daarvoor

heeft zij met alle Madi’s, MEE, verschillende informele organisaties, de gemeente, de potentiële

experts en de effectanalyticus gesproken. De uitkomsten zijn gepresenteerd en de feedback is

verwerkt.

Context

De context van deze opdracht is complex door de veelheid van initiatieven die door de gemeente

Amsterdam wordt genomen in het kader van de decentralisaties in het sociaal domein. Het

programma staat zeker niet op zichzelf. Het is belangrijk om onder andere verbindingen te

zoeken met de kwartiermakers in de 22 wijken, met de verbindingsfunctionarissen in de 7

stadsdelen (BCo’s) en de stedelijke ontwikkelprogramma’s, waarvan de ontwikkelagenda

Informele zorg de belangrijkste is.

De informele zorg (vrijwilligers in organisaties, mantelzorgers en ‘ongeorganiseerde’ vrijwilligers)

is zeer gevarieerd. Een aantal stedelijke organisaties voor informele zorg hebben zich verenigd in

de manifestgroep. Deze groep geeft aan dat één van de grote problemen in het tot stand

brengen van de verbinding is dat er structurele ongelijkwaardigheid is tussen informele en

formele zorg: op uitvoerend niveau, maar ook op bestuurlijk niveau.

De formele zorg staat vooral voor de opgave om de gewenste paradigmashift, van het medische

naar het sociale model, in de praktijk te laten landen. Het niveau waarop dat al is gelukt verschilt

per type formele zorg en ook binnen dezelfde type zorg (bijvoorbeeld alle Madi’s) zijn grote

verschillen.

Analyse

Het doel van het programma is om in de praktijk de aansluiting tussen informele en formele zorg

te verbeteren vanuit het perspectief van de Amsterdammer met een ondersteuningsbehoefte.

In dit programma staan we voor vier opgaven:

1. Werken aan de gewenste paradigmashift in de praktijk (naar het sociaal model):

2. Een volwaardige plek van informele zorg in de keten van zorgverlening

3. Versterken en benutten van burgerkracht

4. Zorgen voor een effectieve manier van organiseren

Het resultaat van het programma moet worden dat 5 kansrijke ideeën die bijdragen aan de

opgaven en die voldoen aan de doelstelling in de 22 wijken zijn uitgeprobeerd; dat het maximale

uit het lerend vermogen is gehaald en dat er sprake is van duurzaamheid via organiseren,

effectanalyse en kwaliteitsborging. Dit moet de verbinding tussen informele en formele zorg

realiseren, waarbij het natuurlijk is om samen de verantwoordelijkheid te nemen voor de (nieuwe)

vraagstukken in de stad.

De afbakening van de opdracht is dat de initiatieven al in 2015 in de praktijk moeten zijn

gebracht en op 1 juli 2016 zijn afgerond en dat het gaat om de context van de wijkzorg en de

WMO.

Er zijn verschillende risico’s aan de opdracht verbonden, die zo goed mogelijk ondervangen

worden in de risicoanalyse.

Alle uitgewerkte ideeën hebben betrekking op de drie inhoudelijke veranderingen (analoog aan

opgaven 1 t/m3), en effecten op verschillende niveaus (van individueel/inwonerniveau t/m

stedelijk/bestuurlijk niveau). De veranderingen hebben nauwe relaties met elkaar en worden

verbonden door de vierde pijler: organiseren, leren en borgen (analoog aan opgave 4)



Programmastructuur

De initiatieven (wijkniveau) worden voor 1 september 2015 op voordracht van de Madi’s, gekozen

door de stadsdelen. Daarna ligt tot 1 januari het accent op de uitvoering van de initiatieven. Na 1

januari verschuift het accent naar het leren, organiseren en borgen.

Ieder initiatief heeft 3 kartrekkers:

de trekker van de Madi, die ook trekker is voor de andere initiatieven op stadsdeelniveau

de trekker van een organisatie voor informele zorg uit de wijk

de inhoudelijk expert, die ook betrokken is bij de andere initiatieven die met hetzelfde

‘goede idee’ aan de gang zijn. Samen vormen deze initiatieven een leernetwerk.

Het hele programma heeft als kern de 22 initiatieven in de wijk, die hun kennis samenbrengen in

de 5 leernetwerken. Het overkoepelend programma ‘organiseren, leren en borgen’ wordt geleid

door een programmaleider en een initiatievenondersteuner, waardoor er een directe verbinding is

tussen de initiatieven en ‘organiseren, leren en borgen’. Het hele programma wordt gemonitord

door de stuurgroep.

Initiatieven

In dit hoofdstuk worden de vijf ideeën uitgewerkt, waar op wijkniveau mee aan de slag gegaan

kan worden. Er is veel ruimte om binnen de kaders van de initiatieven ‘couleure locale’ aan te

brengen.

Initiatieven sociale rollen gaan vooral aan de slag met de eerste opgave. Er wordt in een

veranderteam (Amsterdammers met een ondersteuningsvraag, familie en vrienden, informele en

formele ondersteuners, een beleidsmedewerker en een manager) in de praktijk, concreet op het

niveau van mensen met een ondersteuningsvraag aan de slag gegaan met hoe

maatschappelijke waarde van mensen tot stand komt, en hoe het versterken van sociale rollen

van Amsterdammers duurzaam kan bijdragen aan eigen regie, participatie, wederkerigheid en

zelfredzaamheid. Hierbij wordt gebruik gemaakt van verschillende beproefde werkwijzen: sociale

rolwaardering, persoonlijke toekomstplanning en Asset-Based Community Development (ABCD-

methode). De initiatieven sociale rollen worden ondersteund vanuit Inclusionlab, waar de

werkwijze is ontwikkeld.

Initiatieven samenspel gaan vooral aan de slag met de tweede opgave. In de (in Amsterdam

Zuid beproefde) manier van samenbrengen van informele en formele zorgpartijen komen de

soms schurende gespreksonderwerpen tussen Amsterdammers, informele zorg en formele zorg

snel op tafel. Ook met betrokkenheid van ervaringsdeskundigen, beleidsmakers en managers.

Door de gestructureerde aanpak ontstaat wederzijds begrip, bekendheid en vertrouwen. Het

leidende principe in deze initiatieven is het BIOS-principe: niet van buitenaf, maar van binnenuit

te werk gaan, al doende leren, dus inductief, niet van bovenaf maar van onderop de

werkprocessen organiseren, en niet gefragmenteerd maar co-creatief en dus samen aan

oplossingen werken. De HvA (lectoraat outreachend werken en innovatie, grondlegger van het

BIOS-principe) gaat samen met de VrijwilligersAcademie deze initiatieven begeleiden.

Initiatieven thuisbezoeken gaan aan de slag met dat wat in veel wijken al gedaan wordt:

vrijwilligers leggen preventieve huisbezoeken af. In deze initiatieven zijn twee veranderopgaven: 1.

kunnen de initiatieven uitgebreid worden naar andere doelgroepen? 2. Kunnen de initiatieven die

er al zijn, langs de meetlat van de opgaven verbeteren, zodat ze beter aansluiten bij het karakter

van informele zorg? Ook in deze initiatieven wordt samengewerkt met verschillende partners in

de wijk. De expertise komt vanuit Thuis in Welzijn. Zij hebben veel ervaring op het gebied van

eenzaamheid en ouderen en werken vanuit het idee ‘de professional ondersteunt de vrijwilliger’.

Zij hebben eerder het project thuisbezoeken in Amsterdam Osdorp begeleidt.

Initiatieven community care gaan aan de slag met het stimuleren en ondersteunen van

burgerinitiatieven. Community Care gaat vooral over het laten ontstaan van sociale samenhang



in wijken waar het gaat om informele zorg. Vanuit de visie dat burgerinitiatieven vooral zelf de

regie hebben over wat ze doen, zijn deze initiatieven moeilijker te plannen. Het idee is dat er een

pionier op pad gaat die heel concreet burgerinitiatieven in het sociaal domein helpt opstarten,

faciliteert waar nodig en zo snel mogelijk weer loslaat. Plan en Aanpak is de expert die deze

initiatieven ondersteunt vanuit jarenlange ervaring met Community Care.

Initiatieven welzijn op recept gaan aan de slag met het verbinden van huisartsenzorg en informele

zorg waar patiënten met psychosociale problemen bij de huisarts komen. Volgens een

gestructureerd model, uitgedacht in Nieuwegein maar intussen ook beproefd in wijken in

Amsterdam, worden welzijnsarrangementen uitgedacht en door de huisarts aangereikt aan

patiënten. Het Trimbos instituut, betrokken als ontwikkelaar van de methode, gaat deze

initiatieven ondersteunen.

De initiatieven worden met elkaar verbonden in de 5 leernetwerken, om het leren in de initiatieven

te versnellen, efficiency te bereiken waar het gaat om scholing en training en geleerde lessen ‘op

te werken’ naar het niveau van werkwijze en beleid. Dat gebeurt op de volgende manieren:

Twee bijeenkomsten in het leernetwerk in 2016

De effectanalyse

Inhoudelijke scholing

Organiseren, leren en borgen

In de stuurgroep zitten naast MEE en de gemeente (de eindverantwoordelijken), twee Madi’s,

twee informele zorgorganisaties en cliëntenbelangen. Zo ontstaat er in de aansturing van het

programma evenwicht tussen formeel en informeel.

De programmaleiding bestaat uit een externe programmaleider voor 12 upw, en een

initiatievenondersteuner vanuit MEE voor 24 upw. De programmaleider houdt contact met de

experts en geeft leiding aan ‘organiseren, leren en borgen’. De initiatievenondersteuner bewaakt

en stimuleert de voortgang van de initiatieven in de wijken. De programmaleiding werkt in sprints.

Sprint 1 7-15 t/m 9-15 voorbereiden

Sprint 2 10-15 t/m 12-15 praktijk starten

Sprint 3 1-16 t/m 4-16 leren en inspireren

Sprint 4 5-16 t/m 6-16 borgen en evalueren

Tijdens het programma loopt een effectanalyse mee. Hierin worden verschillende methoden

gebruikt om enerzijds in de praktijk te leren ‘wat werkt’ en inhoudelijke inspiratie te geven aan alle

betrokkenen, anderzijds evaluatieve informatie op te halen over de inhoudelijke resultaten van het

programma. De effectanalyse heeft betrekking op alle andere onderdelen van het programma,

van initiatieven t/m stuurgroep.

Het belangrijkste doel van de expertgroep is het omzetten van de inhoudelijke lessen uit het

leernetwerken, naar lessen voor organisatie, visie en beleid op het niveau van zowel

(zorg)organisaties als de stadsdelen en de gemeente.

In het voorjaar van 2016 wordt optioneel een stedelijke meet-up georganiseerd om geleerde

lessen breder te delen en om de resultaten te vieren. Indien mogelijk wordt dit gecombineerd

met een andere bijeenkomst in het veld van informele zorg, bijvoorbeeld in het kader van de

ontwikkelagenda informele zorg.



Voorwoord

Met heel veel plezier ben ik op 27 april, na twee zeer energieke gesprekken met Willem Hagen

van MEE Amstel en Zaan en het offertetraject, gestart met de opdracht om te komen tot dit plan

van aanpak. Een aantal intensieve weken waarin ik me heb ondergedompeld in de Amsterdamse

sociale sector. Ik ben trots op het resultaat dat nu voor u ligt.

Ik heb veel te danken aan alle gesprekken (zie bijlage 4) die ik heb gevoerd met

vertegenwoordigers van alle Madi’s, met vertegenwoordigers van informele zorgorganisaties, met

mensen van de gemeente Amsterdam, met onderzoeker en effectendeskundige Jochum Deuten

en met alle experts die bij de uitwerking van de initiatieven betrokken zijn. Zonder hen had ik dit

plan niet kunnen schrijven.

Wat uit al die gesprekken blijkt is dat iedereen goed op het netvlies heeft waar het om gaat:

kwetsbare Amsterdammers verdienen een volwaardige plek in de samenleving. Zij moeten mee

kunnen doen en erbij kunnen horen. Ook als je problemen thuis of in je omgeving hebt.

Bijvoorbeeld door armoede, door eenzaamheid of door het hebben van een beperking waar de

samenleving niet op toegerust is. Daarvoor is het nodig dat alle mensen die werken in deze

sector aan de slag zijn met een andere manier van werken. Support geven in plaats van

hulpverlening. De kwetsbare Amsterdammers ondersteunen zodat zij zelf de sociale rollen in hun

wijk kunnen gaan vervullen waardoor ze een betere maatschappelijke status krijgen. Om dat

goed te doen, is het óók nodig dat de informele zorg, mantelzorgers, georganiseerde en

ongeorganiseerde vrijwilligers, een gelijkwaardige positie krijgt ten opzichte van de formele zorg.

Niet gelijk, maar wel gelijkwaardig. De informele zorg mag daarbij trots zijn op haar meerwaarde:

de nabijheid bij die kwetsbare Amsterdammer, het persoonlijke.

Als ik de Amsterdamse situatie, zoals die mij in deze weken duidelijk is geworden, vergelijk met

andere plekken in Nederland, zie ik een betrokken overheid die kennis van zaken heeft en erg zijn

best doet om de decentralisaties (met daarbij minder budget) zonder kwaliteitsverlies te laten

landen. Ze zien de decentralisaties (naar mijn idee terecht) als kans om te veranderen en daar

heeft Amsterdam veel voor over. Maar de schaalgrootte van de gemeente is soms een nadeel.

Gaandeweg het programma zullen er waarschijnlijk niet-helpende mechanismen naar boven

komen die vragen om veranderingsbereidheid, ook bij de overheid.

In de formele zorgsector is veel verscheidenheid en dat levert op veel plekken prachtige

voorbeelden op van echt werken in het nieuwe, gewenste paradigma met een gelijkwaardige rol

tussen formele en informele zorg. Ik heb in deze paar weken echt niet alles gezien wat mooi is in

Amsterdam, maar er zijn vele bloemen aan het bloeien, dat is me duidelijk. Tegelijk is het punt

nog niet bereikt dat de meerderheid van de professionals de nieuwe manier van werken ook in

de praktijk brengt. Het hulpverlenersparadigma (zie paragraaf 2.5) is nog dominant in het

handelen. In de hoofden, en vaak ook in de harten, is de gewenste visie wel aangekomen. En er

is op meerdere plekken sprake van een zeer forse werkdruk bij de professionals. Niet alleen door

het aantal Amsterdammers dat hun ondersteuning vraagt, maar ook door de druk die er op hen

ligt in het veranderproces.

In de informele zorg is er zo mogelijk nog meer sprake van 1000 bloemen bloeien. En dat hoeft

zeker niet verkeerd te zijn. Maar hoe zorg je nu dat de formele zorg samen kan werken met al die

1000 bloemen? En hoe weet je nu of de informele zorg ook kwalitatief de zorg biedt aan de

kwetsbare Amsterdammers die we met elkaar zouden willen zonder de eigenheid te verliezen?

Dat zijn belangrijke vragen in de uitvoering van dit programma. In de praktijk op wijkniveau, maar

ook op organisatorisch en stedelijk niveau. En de informele zorg vraagt om erkenning van zijn

positie. En dat is wat mij betreft terecht. Want waar er extra gebruik gemaakt moet worden van

informele zorg, moet dit ook wel aansluiten bij de manier waarop informele zorg dat wil doen.



Het is ten slotte werk van mantelzorgers en vrijwilligers.

Dit plan van aanpak zet een programma neer dat in de praktijk op zoek gaat naar antwoorden

voor deze dilemma’s. Het programma is geschreven onder het motto ‘practise what you preach’.

Dus na de accordering van het plan snel met de goede visie onder je arm naar de uitvoering op

wijkniveau. En dan vervolgens heel langzaam de geleerde lessen uit de praktijk weer optillen naar

werkwijzen, beleid en visie-ontwikkeling.

Dit alles natuurlijk meteen vanaf de start in gelijkwaardigheid tussen formele en informele zorg en

met betrokkenheid van ervaringsdeskundigen.

Leeswijzer

Voor u gaat lezen, nog een paar aanwijzingen: allereerst mijn taalgebruik. Ik heb geprobeerd dit

eenvoudig en inspirerend te houden, maar bij het nalezen zag ik dat dat niet overal is gelukt.

Vergeef me... Wel heb ik alle verwijzingen naar de bestuurscommissies, de BCo’s vervangen

door stadsdelen. Ik weet het, ze bestaan niet meer, maar ik vond het wel zo leesbaar.

Belangrijk is ook: soms heb ik zaken ver op detailniveau uitgewerkt (en niet eens allemaal

opgeschreven), vooral in de planningen en begrotingen. Dat was nodig om te kunnen zien of het

uiteindelijk planmatig en financieel allemaal uit komt, maar voor de beheersing van het

programma vaak overbodig. Want, zoals u zult lezen, worden de echte keuzes gemaakt in de

initiatieven in wijken, in samenwerking tussen formele en informele organisaties. Dit gaat om

keuzes op inhoud, met gevolgen voor planningen en financiën. Daarom stel ik in paragraaf 6.2

voor om in de uitvoering van het programma te gaan werken in sprints, want als je echt serieus

wilt nemen dat er van de praktijk geleerd gaat worden, kan je nu niet goed overzien wat er nodig

is in oktober 2016.

Nog een leesaanwijzing: ik vermijd in het plan het woord ‘cliënt’ omdat de sociale rol ‘cliënt’ een

lage maatschappelijke waardering heeft. En we willen tenslotte graag dat mensen in een

kwetsbare positie een hogere maatschappelijke waarde krijgen. Liever spreek ik daarom over

Amsterdammers: wel een sociale rol om trots op te zijn! Uitzondering hierop vormen de letterlijke

citaten in het stuk.

Ik hoop van harte dat u het Plan van Aanpak met plezier zult lezen en dat het u energie geeft om

mee aan de slag te gaan in de wijken van Amsterdam!

Marieke van Noort

Over Samen Leven



Inhoudsopgave

1. Aanleiding voor de start van het project ................................................................. 8

2. Context ....................................................................................................... 9

2.1 Overheid ..................................................................................................... 9 2.2 Gemeente Amsterdam ................................................................................... 9 2.3 Samenleving .............................................................................................. 10 2.4 Informele zorg ........................................................................................... 10 2.5 Formele zorg ............................................................................................. 11

3. Analyse ...................................................................................................... 13

3.1 Doelstelling ............................................................................................... 13 3.2 Opgaven .................................................................................................. 13 3.3 Op te leveren resultaat/resultaten .................................................................... 14 3.4 Afbakening ............................................................................................... 14 3.5 Risico-analyse ........................................................................................... 14 3.6 Conclusie analyse ....................................................................................... 15 3.7 Centrale veranderingen ................................................................................. 16

4. Programmastructuur....................................................................................... 17

4.1 Structuur per initiatief ................................................................................... 17 4.2 Structuur programma ................................................................................... 17

5. Initiatieven .................................................................................................. 19

5.1 Initiatieven sociale rollen ............................................................................... 19 5.2 Initiatieven samenspel .................................................................................. 22 5.3 Initiatieven thuisbezoeken .............................................................................. 25 5.4 Initiatieven Community Care .......................................................................... 28 5.5 Initiatieven Welzijn op recept .......................................................................... 31 5.6 Verbinding initiatieven in ‘Organiseren, leren en borgen’ ........................................ 34

6. Organiseren, leren en borgen ............................................................................ 35

6.1 De stuurgroep ............................................................................................ 35 6.2 Programmaleiding ....................................................................................... 36 6.3 Effectanalyse ............................................................................................. 37 6.4 Adviesgroep Visie en Beleid ........................................................................... 40 6.5 Stedelijke Meet-up ...................................................................................... 40

Bijlage 1 Stappenplannen per onderdeel .................................................................. 41

Bijlage 2 Taken en verantwoordelijkheden ................................................................. 44

Bijlage 3 Bronvermelding .................................................................................... 46



1. Aanleiding voor de start van het project

Na maandenlange gesprekken tussen organisaties voor informele zorg, formele zorg en de

gemeente, nam het college van B&W van de gemeente Amsterdam op 2 december 2014 het

besluit dat er een incidenteel budget a €1.650.000 beschikbaar kwam voor de coördinatie van

informele zorg in elk wijkzorgteam. In dit besluit werd in de toelichting gesproken over een

coördinator voor elk wijkzorggebied, die gepositioneerd zou worden bij de Madi en MEE. De

gemeenteraad heeft dit besluit bekrachtigd, en vervolgens zijn er gesprekken geweest tussen de

gemeente Amsterdam, MEE en de Madi’s voor de invulling. Uit deze gesprekken bleek dat de

partners het onwenselijk vinden om de middelen in te zetten voor wéér een coördinator in de

wijken.

Daarop is vanuit de wethouder een informatiebrief naar de gemeenteraad gegaan (brief

‘verbinding formele en informele zorg’ d.d. 3-3-15). Hij schetst daarin de wijziging, die ook in

de beraadslagingen in de commissie zorg aan de orde is gekomen, dat de middelen niet zonder

meer besteed moeten worden aan 22 coördinatoren, maar dat in de besteding van de middelen

het doel en de opgave centraal moeten staan. Daarin beschrijft hij drie uitgangspunten:

1. Cliënt centraal: die verbindingen en verbeteringen aanbrengen die zorgen dat de situatie

van de cliënt en/of de overbelaste mantelzorger erop vooruit gaat. Nabijheid en

wijkgerichtheid zijn essentieel in de aanpak

2. Pionieren, verbinden en verbeteren: voorwerk voor beleidsplan 2016 met de nadruk op de

praktijk, niet de tekentafel. Pionieren kan gaan om nieuwe initiatieven in de wijken of

door met extra impulsen bestaande praktijk te verbeteren. Bij dit pionieren hoort ook het

partnerschap in de wijken opzoeken, wederom op een wijze waardoor de cliënt centraal

staat.

3. Realisme, ritme, ruimte: binnen deze contouren is er ruimte om te besteden. Kom tot

een puntige en realistisch opdrachtformulering om vervolgens vooral aan de slag te

gaan. Met als voorwaarde verslaglegging/verantwoording aan het einde van het jaar en

tussentijds ervaringen inbrengen voor de planvorming 2016.

Vervolgens is de opdracht aan de Madi’s en MEE schriftelijk bevestigd (brief

‘opdrachtbevestiging coördinatie formele informele zorg’ dd 8-4-15). MEE heeft daarop, in

afstemming met Doras en Dynamo het voortouw genomen. MEE heeft vervolgens mij benaderd

voor het maken van een Plan van Aanpak, in afstemming met alle Madi’s en in afstemming met

informele organisaties.

Naast de hierboven beschreven uitgangspunten vanuit de gemeente zijn de belangrijkste

onderdelen van de gegeven opdracht:

Het laatste deel van het eerste uitgangspunt van de gemeente, nabijheid en

wijkgerichtheid, is verder uitgewerkt in een apart (extra) uitgangspunt: er wordt rekening

gehouden met de werkgebieden van de Madi’s. Nabijheid en wijkgerichtheid zijn in de

aanpak essentieel om adequaat aan te sluiten bij de vragen en behoeften van de cliënt.

Het Plan van Aanpak bevat 3-5 kansrijke ideeën van bestaande praktijk en/of nieuwe

initiatieven die de verbinding tussen de formele en informele zorg regelen, verbeteren en

verduurzamen. Deze ideeën vormen een soort ‘standaard’ van waaruit in de praktijk

verder ontwikkeld wordt.

Het Plan van Aanpak houdt rekening met de drie fases van het project: maken Plan van

Aanpak (fase 1, t/m juni 15), ideeën uitproberen in de praktijk en gaandeweg scherpen

(fase 2, t/m december 15) en verduurzamen, borgen, bestendigen (fase 3, t/m

december 16)

Naast deze hoofdthema’s zijn nog een aantal randvoorwaarden gesteld aan, met name, de

uitvoering van fase 1. Deze randvoorwaarden zijn verwerkt in dit Plan van Aanpak.



2. Context

2.1 Overheid

Gemeenten zijn sinds 1 januari 2015 verantwoordelijk voor het brede sociaal domein. De praktijk

laat voorzichtige eerste signalen zien dat er een echte kanteling mogelijk is: minder individuele

voorzieningen, meer collectieve voorzieningen. Meer eigen kracht, minder overnemen en

medicaliseren. Op weg naar nieuwe maatschappelijke verhoudingen, tegen lagere

maatschappelijke kosten.

Staatssecretaris Van Rijn noemde de transitie in zijn Kamerbrief dan ook "beheerst". Gemeenten

staan hier ongetwijfeld dubbel in: Het ging inderdaad niet mis. Maar gaat het dan wel goed?

Werken we voldoende gericht aan onze ambitie? Zijn we ook werkelijk aan het transformeren?

Gemeenten worstelen vooral met de vraag hoe ze de lessen op casusniveau kunnen vertalen

naar nieuwe arrangementen, nieuwe manieren van samenwerken tussen burgers, informele en

formele zorg. Om samen met inwoners en maatschappelijke organisaties te veranderen. Om

keuzen te maken waar te investeren.

Bestuurders en ambtenaren zoeken daarbij naar manieren om de energie voor de transformatie

van het sociaal domein hoog te houden én nu te starten met het ontwikkelen van kennis en

ervaring op de thema’s die spelen in hun gemeente.

2.2 Gemeente Amsterdam

In Amsterdam is dat op zich niet anders. Gemeente Amsterdam heeft ervoor gekozen om in

eerste instantie de drie transities apart te laten landen, met als belangrijkste vehikels: ouder en

kindteams voor de uitvoering van de jeugdwet, de werkpleinen voor de participatiewet en de

wijkzorgteams voor de uitvoering van de nieuwe WMO. Speciaal voor mensen met complexe

problemen en een geringe zelfredzaamheid zijn er de SamenDOEN teams, waar meer integraal

gekeken wordt naar de vragen van de mensen die zij bedienen (nu nog vooral rechtstreeks,

straks vooral via expertisedeling met de al betrokken professional).

Er zijn al forse investeringen gedaan voor het bereiken van de gewenste kanteling: in 2014 is

wijkzorg uitgeprobeerd en gevormd in 5 startgebieden met een bruikbare evaluatie. Met de S1-

gelden hebben zorginstellingen budget (en daarmee formatie) om verbindingen met informele

zorg te bewerkstelligen. Er zijn 22 kwartiermakers voor gebiedsontwikkeling en verbindingen in de

wijkzorg. Er zijn 7 verbindingsfunctionarissen aangesteld die het stedelijke beleid moet verbinden

met de praktijk in de stadsdelen.

Tegelijkertijd wordt door de gemeente Amsterdam aan drie verschillende ontwikkelagenda’s

gewerkt: WMO, Jeugd en Informele zorg/vrijwillige inzet. Met name de eerste en derde zijn

belangrijk voor de context van dit project.

De ontwikkelagenda WMO is opgehangen aan vier uitgangspunten: de Amsterdammer centraal,

nabijheid, samenhang en partnerschap. In het werkdocument toekomstperspectief informele

zorg en vrijwillige inzet zien we als eerste thema het thema waar de nadruk van deze opdracht

ligt; de thema’s 2,3, 5 en 6 zijn secundaire thema’s en de thema’s 4a en 4b zijn gelieerd aan

deze opdracht, maar worden door de Madi’s uitgevoerd in de plannen voor de

stimuleringsgelden mantelzorg.

1. Verbinding formele zorg en informele zorg

2. Stimuleren, werven, makelen en waarderen van vrijwilligers en vrijwillige inzet

3. Toerusten en ondersteunen van vrijwilligers en vrijwilligersorganisaties in zorg en welzijn

4a. Vinden, ondersteunen en waarderen van mantelzorgers



4b. Respijtzorg, zorgpauze voor mantelzorgers

5. Bedrijfsleven betrekken in de informele zorg

6. Ontwikkelen, bundelen en delen van kennis en vorming netwerken

2.3 Samenleving

De Amsterdamse samenleving kenmerkt zich door een grote verscheidenheid in culturen en grote

groepen mensen die in een kwetsbare positie leven.

Amsterdammers zijn vaak trots op hun stad en op het besef onderdeel uit te maken van de

Amsterdamse samenleving. Ook voelen Amsterdammers zich vaak verbonden met het stadsdeel

of met de wijk waar ze wonen. Dit brengt een grote kracht met zich mee: Amsterdammers zijn

over het algemeen bereid om bij te dragen aan hun eigen sociale omgeving. Dit komt onder

andere tot uiting in een grote hoeveelheid inwonersinitiatieven in de stad, ook op het gebied van

zorg. Toch is er ook nog veel ‘braakliggend terrein’. Want vaak zijn het juist de niet-kwetsbare

Amsterdammers die aan deze inwonersinitiatieven bijdragen en soms komt er ook uitsluiting bij

kijken ten aanzien van de meer kwetsbare inwoners in deze inwonersinitiatieven. Daardoor blijven

de zwakkere kanten van de samenleving - armoede, eenzaamheid, laaggeletterdheid en

psychische problemen – bestaan. Terwijl juist de kracht van de samenleving veel zou kunnen

bijdragen aan het verminderen van deze problemen bij meer kwetsbare Amsterdammers.

In verschillende stadsdelen spelen daarnaast specifieke problemen, die extra aandacht vragen

op stadsdeelniveau. Ook in dit project: Zo is in het centrum een tweedeling te zien. Enerzijds

drukke, hoogopgeleide, gezonde mensen. Anderzijds meer dan in andere stadsdelen groepen

mensen die dakloos zijn, psychische problemen hebben en verslaafd zijn.

Maar ook binnen stadsdelen zijn grote verschillen tussen wijken en, nog lokaler, tussen buurten

en straten. De wijken binnen Noord hebben bijvoorbeeld een verschillend karakter: in oud-Noord

zijn de nieuwe yuppen in opkomst, die samenleven met vaak autochtone laagopgeleide

Nederlanders. In Noord-West en Noord-Oost zijn weer vrij grote groepen oudere

Amsterdammers die te maken hebben met lichamelijke en psychische problemen.

In veel gesprekken is teruggekomen dat niet alleen de informele en formele zorgsectoren moeten

veranderen in zijn denken en handelen, maar dat Amsterdamse burgers dat óók moeten. Veel

burgers, zeker die met regelmatig terugkerende ondersteuningsvragen, zijn gewend aan

hulpverleners die problemen overnemen en oplossen.

2.4 Informele zorg

De informele zorg in Amsterdam is uitermate gevarieerd. In totaal zijn zo’n 800

vrijwilligersorganisaties actief, wat neerkomt op 1 organisatie per 1000

Amsterdammers. Naast de georganiseerde vrijwilligers zijn er veel mantelzorgers

actief in de stad, en dito mensen die zich ongeorganiseerd inzetten voor mensen

die niet als ‘naasten’ benoemd kunnen worden.

Hoewel hieruit op zich een grote betrokkenheid van de samenleving bij kwetsbare

Amsterdammers blijkt, zien vrijwilligersorganisaties een tekort ontstaan aan

georganiseerde vrijwilligers om straks alle vraag voor hun inzet bij kwetsbare Amsterdammers

aan te kunnen.

Een aantal grotere vrijwilligersorganisaties hebben zich in 2011 verenigd in de Manifestgroep. De

partners in de manifestgroep hebben met verschillende formele organisaties goede werkrelaties.



Zoals de Regenbooggroep met MEE Amstel en Zaan. Ook verzorgt de vrijwilligersacademie

trainingen aan professionals uit verschillende organisaties, onder andere over hoe zij de kracht

van informele zorg beter kunnen benutten.

In de gesprekken met informele organisaties

(en overigens ook in gesprekken met formele

organisaties) komt naar voren dat er één

hardnekkig probleem is in die verbinding met

de formele zorg, dat op alle niveaus aan de

orde is: ongelijkwaardigheid. Op het niveau van

uitvoerende zorg: professionals zien vrijwilligers

niet als gelijkwaardige partner met eigen

expertise, maar eerder als ‘handig hulpje’ die

eigenlijk ook te laat ingezet wordt, op het

moment dat problemen al heel groot zijn. Op

het bestuurlijke niveau: een opdracht als deze

wordt alleen gegeven aan de formele partijen,

niet de informele. Waardoor ook in de

aansturing van een dergelijk project een scheve

verhouding ontstaat. Dit resulteert in het te

weinig benutten van de kracht van informele

zorg, precies tegenovergesteld aan de

beweging die de gemeente Amsterdam wil, en

die eigenlijk door alle partijen wel erkend wordt.

2.5 Formele zorg

De formele zorg waar we ons op richten is aangesloten bij de wijkzorgnetwerken. De meeste

Madi’s en MEE geven in de gesprekken aan dat het nog niet voldoende lukt om de verbinding

met informele zorg te bereiken in deze wijkzorg. Door de samenstelling ligt er veel nadruk op

medisch handelen en inzet van professionals. Ook de evaluatie van de startgebieden wijkzorg

(nov. ’14) bevestigt dit beeld: “Een deel van de hulpverleners geeft aan over onvoldoende informatie en vaardigheden te beschikken om gesprekken met de cliënt aan te gaan over de mogelijkheden binnen de eigen omgeving en informele zorg”

Bij alle Madi’s en bij MEE zit de visie op mensen die nodig is om de kanteling te bereiken goed in

de hoofden. In hoeverre dit ook uit de handen komt, is zeer wisselend. Uit het gesprek met

SEZO: “Door de enorme toestroom van cliënten sinds 1 januari zijn we echt aan het overleven. De medewerkers schieten meteen in de hulpverlenersreflex van problemen oplossen. Dan raken onderwerpen als wijkgerichtheid, aandacht voor kwaliteiten van kwetsbare Amsterdammers en wederkerigheid naar de achtergrond.“

Hierin zijn dus grote verschillen tussen de manier waarop verschillende Madi’s omgaan met

informele zorg. Dat ligt vaak ook besloten in het karakter van de Madi en zijn opdracht. Heeft de

Madi meer taken op het gebied van welzijn en zelf meer informele zorg binnen de organisatie,

dan is ook de verhouding met de (overige) informele zorg beter. Is de Madi meer gericht op de

kerntaken maatschappelijk werk, sociaal raadslieden en schuldhulpverlening, dan is er een

grotere kloof te overbruggen met informele zorg en meer werk te doen in de gewenste beweging

van het medisch model naar het sociaal model: de gewenste paradigmashift.

Afbeelding 1

Professionals

Vrijwilligers

Buurt en kennissen

Familie en vrienden



Maar de Madi’s en MEE hebben binnen het

formele zorgcircuit naar eigen zeggen wel de

rol van voorlopers op het gebied van deze

gewenste paradigmashift. Want waar die

omslag in denken er bij hen wel is, is die er

bij de meeste andere betrokken

professionals nog matig. Zowel in de

driehoek wijkverpleegkundige – huisarts –

maatschappelijk werker/ondersteuner (voor

zover die al concreet is binnen de wijkzorg),

als in het specialistisch aanbod overheerst

het medisch model nog altijd. Bijzondere

aandacht daarbij mag uitgaan naar het

GGZ-circuit, waarin tot voorkort geen

volwaardige ondersteuning plaatsvond. Mede

hierdoor staat zowel de paradigmashift als

de samenwerking met informele zorg nog in

de kinderschoenen.

Een organisatie die wijkverpleging biedt,

Cordaan, geeft hierbij aan dat maar een heel

klein deel van wat wijkverpleegkundigen doen

in een wijkteam, komt vanuit (de financiering

van) de gemeente. Het meeste werk van hen

zit in de Wet Langdurige Zorg. Er zijn veel

zorg-cowboys op de markt van de

wijkverpleging. Maar ook Cordaan is druk

bezig met de paradigmashift. De S1-

financiering is bedoeld om verbindingen te

leggen in de wijk, en die gelden zijn

toegekend aan een beperkt aantal

aanbieders van wijkverpleging.

Afbeelding 2

Medisch Model

Doelgroep denken en labels

Aanpassing en beheersing

Zorgbehoefte

Kennis bij de professional

Interventie gericht op cliënt

Problematiseren en oplossingsgericht werken

Hulpverlening

Sociaal Model

Denken vanuit persoonlijke interesses en wensen

Ontwikkeling en toekomstplanning

Ontwikkelingsbehoefte

Gedeelde kennis bij de mens, zijn naasten en de professonal

Interventie gericht op samenleving en positie mens daarin

Versterken eigen kracht en sociale rollen

Support



3. Analyse

3.1 Doelstelling

Het uiteindelijke doel van het beleid van de gemeente is mooi vervat in de agenda informele zorg

en vrijwillige inzet: “In 2017 maken we als Amsterdammers deel uit van een hechtere en sterkere

dragende samenleving. In de aanloop daarheen zijn we er als Amsterdammers aan gewend

geraakt elkaar te vinden en op te zoeken als we voor kortere of langere tijd zorg nodig hebben.

De gemeenschap in de wijk omarmt ook diegenen die kwetsbaar zijn en geen deel uitmaken van

een eigen netwerk van bijvoorbeeld familie en vrienden, dan wel terughoudend – zo niet mijdend

– zijn in het hulp vragen” en “Waar we ons nu meestal sneller melden bij instanties als er iets

speelt, is het in 2017 gemakkelijker, comfortabeler en vanzelfsprekender om hulp en

ondersteuning in de persoonlijke kring te hebben (...) Afhankelijk van de aard en complexiteit van

de zorgvraag zijn mantelzorgers, vrijwilligers en beroepskrachten in verschillende mate in het

netwerk ingezet of betrokken. Dit netwerk borgt zorg op maat, op elk moment in de tijd en fase

van de behoefte, passend en adequaat”.

Dit programma draagt bij aan het bereiken van dit toekomstperspectief door de

programmadoelstelling:

Het in de praktijk verbeteren van de aansluiting tussen informele en formele zorg vanuit het

perspectief van de Amsterdammer met een ondersteuningsbehoefte.

Kernwoorden (zie hoofdstuk 1)

Amsterdammer centraal

Nabijheid en wijkgericht

Pionieren, verbinden en verbeteren

Realisme, ritme en ruimte

Het staat nergens in de correspondentie rond de opdracht concreet opgeschreven, maar het is

evident dat de doelstelling mede voortkomt uit de noodzaak om bezuinigingen te realiseren.

Daarbij is de veronderstelling dat dat kan zonder kwaliteitsverlies voor de Amsterdammers, als er

meer gebruik wordt gemaakt van (goedkope) informele zorg, ten koste van (duurdere) formele

zorg.

3.2 Opgaven

Kijkend naar de beschreven context, de wensen van de gemeente Amsterdam vastgelegd in

verschillende notities en de gesprekken met de verschillende betrokken organisaties, kom ik tot

de volgende opgaven:


a. Regie bij de Amsterdammer

b. Gebruik maken van de talenten van de Amsterdammer

c. Versterken zelfredzaamheid

d. Gebruik maken van het sociale netwerk van de Amsterdammer

e. Gebruik maken van krachten in de buurt en algemene voorzieningen


a. Zo nabij mogelijk: op wijkniveau

b. Werken aan wederzijdse bekendheid

c. In gelijkwaardigheid en respect voor elkaars kennis en rol

3. Versterken van burgerkracht

a. Versterken van sociale burgerinitiatieven



b. Zo veel mogelijk bestaande welzijnsinitiatieven teruggeven aan Amsterdammers

c. Zorgen voor verbinding tussen de sociale burgerinitiatieven en informele en

formele organisaties


a. Waardoor dit programma verbonden is aan andere projecten, agenda’s en

programma’s in de stad

b. Waardoor de samenhang tussen de verschillende opgaven geborgd is

c. Waardoor de lessen die in de praktijk geleerd worden, opgewerkt worden naar

andere niveaus

d. Er duidelijkheid is over de doelmatigheid en het resultaat van dit programma

Daarnaast is het belangrijk dat de initiatieven bijdragen aan vermindering van veel voorkomende

problemen in de samenleving:

I. Armoede

II. Eenzaamheid

III. Laaggeletterdheid, taalproblemen

IV. Mensen met weinig zelfredzaamheid

3.3 Op te leveren resultaat/resultaten

Vijf kansrijke ideeën die bijdragen aan de opgaven en die voldoen aan de doelstelling zijn in de

praktijk uitgeprobeerd. In ieder van de 22 wijken is de praktijk aan de slag met één van deze

ideeën. Daarnaast wordt er in een overkoepelend traject voor gezorgd dat het maximale uit het

lerend vermogen wordt gehaald, en wordt gezorgd voor de duurzaamheid via organiseren,

effectanalyse en kwaliteitsborging.

3.4 Afbakening

Er zitten twee afbakeningen in de opdracht.

De afbakening van de fasering is heel belangrijk: in 2015 moeten de initiatieven al in de

praktijk worden uitgevoerd, en hele programma moet voor 1 juli 2016 afgerond zijn.

De afbakening van de scope: het gaat hier om inzet van de wijkzorgnetwerken in het

WMO-domein van de gemeente. Dus niet de hele zorg, en ook niet de hele

transitie/transformatie-beweging van de gemeente.

3.5 Risico-analyse

Risico Risicobeheersing

Gebrek aan energie bij organisaties op de

werkvloer door voortdurende veranderingen,

en meerdere veranderingen tegelijk

Energiegevende initiatieven, waarbij snel aan

de slag gegaan wordt, en snel resultaat

zichtbaar is. Werken in sprints. Geen

registraties. Meten van rendement met

participatief onderzoek (niet het invoeren van

formulieren en cijfers).

Gebrek aan commitment om te veranderen

op bestuurlijk niveau in professionele

organisaties en bij de overheid

Enerzijds eigenaarschap van de opdracht

vergroten door maximale invloed op inrichting

programma op stadsdeelniveau. Anderzijds

veel aandacht voor het opwerken van



geleerde lessen uit de praktijk, mede door het

gebruik van wetenschappelijke onderbouwing

in de effectanalyse.

Gebrek aan commitment bij informele

organisaties, zowel stedelijk als lokaal,

doordat zij in de opdracht geen zeggenschap

hebben over een programma dat hen

maximaal aangaat.

Gelijkwaardigheid van formele en informele

organisaties congruent invoeren vanaf de start

van het project op alle niveaus: in alle

initiatieven, maar ook in de stuurgroep.

Een stedelijk programma kan leiden tot het

onvoldoende oog hebben van specifieke

wijkkenmerken. Het kan té georganiseerd

worden, waardoor het eigenaarschap niet in

de wijken ligt.

Zeggenschap over de invulling van het

programma snel naar wijkniveau brengen. De

te leren lessen bottom-up organiseren en

invloed van initiatieven vanaf wijkniveau tot

stedelijk niveau organiseren.

Het wegvloeien van resultaten na het eind van

het programma, waardoor er in de praktijk, in

de veelheid van projecten in de stad, geen

verschil is gemaakt.

Veel aandacht in de tweede helft van het

programma voor het ‘opwerken’ en borgen

van geleerde lessen uit de praktijk in

werkwijzen, beleid en visie van zowel

organisaties als overheid. Waarbij tegelijk

bewaakt wordt dat dit niet leidt tot

bureaucratie.

Al in eerdere fases dan de laatste nadenken

over inbedding van geleerde lessen en goede

praktijken in bestaande structuren.

3.6 Conclusie analyse

De opdracht en de opgaven van Amsterdam in de wijkzorg, vragen om schakelen op

verschillende niveaus. Ten eerste speelt de vraag om concrete resultaten die direct invloed

hebben op het leven van Amsterdammers in een kwetsbare positie, zodat dit bijdraagt aan het

toekomstperspectief van Amsterdam. Ten tweede vraagt de opgave om diepe verandering in de

werkwijze van professionals; zowel waar het gaat om de manier waarop men kijkt naar mensen

met een ondersteuningsbehoefte, als om de waarde die toegekend wordt aan de informele zorg.

Daarbij is het ‘kantelniveau’ van professionals zeer verschillend. Ten derde is er een opgave in de

positie die de samenleving als geheel op zich neemt ten opzichte van elkaar, en dan specifiek

ten opzichte van mensen die kwetsbaar zijn. Ten vierde is er de opgave op organisatie-niveau:

veranderingen verankeren, doelmatigheid en samenhang. Dit laatste vraagt ook aan

beleidsmakers en bestuurders commitment en bereidheid te veranderen.



3.7 Centrale veranderingen

Om tot deze veranderopgave te komen stellen we drie veranderingen centraal (transformatie naar

sociaal model, positie informele zorg en versterken buurtkracht). Alle uitgewerkte ideeën

(hoofdstuk 5) hebben betrekking op deze drie veranderingen, en effecten op verschillende

niveaus (zowel qua geografische schaal, als qua procesniveau). De veranderingen staan niet op

zichzelf, maar hebben nauwe relaties met elkaar, en komen vanuit dezelfde visie op zorg en

ondersteuning, zoals beschreven in de analyse. (afbeelding 3)

Sociaal

model (zie

par. 2.4)

Versterken

Buurtkracht

(zie par. 2.3)

Positie

informele

zorg (zie

par. 2.5)

Stad

Stadsdeel

Wijk

Buurt

Burger

Visie

Beleid

Werkwijze

Praktijk

Individueel

Organiseren

Leren

Borgen

Afbeelding 3



4. Programmastructuur

De contactpersoon van het stadsdeel en de Madi van dit stadsdeel kiezen samen uit de 5 ‘goede

ideeën’ de initiatieven voor de wijken in het stadsdeel. Daarbij beslissen zij ook welke informele

organisatie uit de wijk betrokken wordt en maken zij een houtskoolschets van het initiatief.

Vervolgens wordt de expert van het ‘goede idee’ betrokken om de houtskoolschets om te zetten

in een initiatiefplan. De initiatiefondersteuner van MEE kijkt vanaf de zijlijn mee met het initiatief

om de voortgang van het programma te bewaken en waar nodig in te springen.

4.1 Structuur per initiatief

Een trekker van de Madi leidt het initiatief in de wijk in gelijkwaardige samenwerking met een

trekker van een informele organisatie op wijkniveau. Het initiatief krijgt daarnaast inhoudelijke

coaching van de expert. De trekker van de Madi doet ditzelfde voor de andere initiatieven binnen

dat stadsdeel. De (waarschijnlijk 3-6) initiatieven die voor hetzelfde ‘goede idee’ gekozen

hebben gaan met hun leerervaringen aan de slag in het leernetwerk. Dat zal er per leernetwerk

anders uit zien. De expert coacht ook de andere initiatieven in dit leernetwerk. (afbeelding 4)

4.2 Structuur programma

Elk van de leernetwerken heeft dus een aantal initiatieven in verschillende wijken. In dit

leernetwerk ontmoeten de mensen uit de initiatieven elkaar om geleerde lessen uit de praktijk te

delen, scholing te krijgen en elkaar te inspireren. Daarnaast worden in het leernetwerk de

geleerde lessen ‘opgetrokken’ naar werkwijzen en beleid. De leernetwerken maken onderdeel uit

van het programmaonderdeel ‘organiseren, leren en borgen’.

Afbeelding 4

Initiatief

in de wijk

Trekker

IZ

Leer-

netwerk Stadsdeel

Trekker

Madi Expert



Het stedelijk programma ‘organiseren, leren en borgen’ zorgt voor de projectleiding en voor het

verbinden van de geleerde lessen uit de verschillende leernetwerken. Daartoe komt een aantal

keer een expertgroep bij elkaar. Ook valt de effectanalyse onder dit stedelijke programma, en

wordt er aan het eind van het programma een Meet-up georganiseerd om geleerde lessen verder

te delen met de buitenwereld en de opbrengsten te vieren. In hoofdstuk 6 wordt het programma-

onderdeel ‘organiseren, leren en borgen’ verder beschreven. De eindverantwoordelijkheid van het

hele programma ligt bij de stuurgroep. (afbeelding 6)

5 Leer-netwerken

– Experts + MEE

Afbeelding 6

22 initiatieven

– Trekkers

Informele Zorg

7 stadsdelen

– Trekkers

Madi


– Programma-

leiding

Stuurgroep



5. Initiatieven

In dit hoofdstuk worden de vijf ideeën uitgewerkt, waar op wijkniveau mee aan de slag gegaan

kan worden. De initiatieven zijn meestal tamelijk expliciet uitgewerkt, om een goed beeld te

krijgen van de werkwijze en de effecten van het initiatief. De werkwijze is niet in beton gegoten en

moet waar nodig vooral aangepast worden aan de lokale situatie. Dat zou kunnen op de manier

zoals beschreven is, maar ook een andere invulling krijgen. Per initiatief staan een paar denkbare

varianten aangeduid, maar ook andere varianten zijn mogelijk en kunnen worden vormgegeven in

overleg met de expert. In paragraaf 5.6 staat beschreven hoe alle initiatieven deelnemen en

bijdragen aan ‘organiseren, leren en borgen’. De begroting van de initiatieven en leernetwerken

vindt u in hoofdstuk 7.

5.1 Initiatieven sociale rollen

In dit initiatief wordt de VeranderKIZT gebruikt. De VeranderKIZT combineert een aantal

werkwijzen die ook al elders succesvol gebruikt worden. De belangrijksten zijn: Social Role

Valorization (Sociale Rol Waardering), Persoonlijke Toekomst Planning, Assit-Based Community

Development (de ABCD-methode) en inclusief ondernemerschap.

De VeranderKIZT is ontwikkeld om de transformatie in het sociale domein gemakkelijker te

maken en een samenleving waarin iedereen mee kan doen en erbij mag horen dichterbij te

brengen. Een samenleving waaraan iedereen ongeacht leeftijd, cultuur, achtergrond, talenten of

beperkingen optimaal kan deelnemen. Wijkzorg, gemeenten, organisaties in zorg & welzijn, maar

ook mensen zelf gaan aan de slag. De manier van werken is erop gericht dat mensen zo

ondersteund worden dat zij gewaardeerde rollen kunnen vervullen in de samenleving: in de wijk,

op school, op de arbeidsmarkt of in clubs en verenigingen. Mensen krijgen grip op hun leven

door hun eigen interesses en talenten in te zetten. Door de talenten, wensen en interesses van

verschillende mensen te verbinden ontstaan nieuwe contacten en wederkerige

ondersteuningsrelaties als onderdeel van het leven zelf.

In een initiatief sociale rollen wordt gewerkt in een veranderteam van wijkbewoners, informele

zorg, professionals, managers, bestuurders en beleidsmensen. Gebaseerd op een

gemeenschappelijke visie brengt het team meteen vanaf het begin innovatieve werkwijzen in

praktijk. Ieder teamlid binnen zijn eigen rol: de Amsterdammer als persoon die de regie over zijn

eigen leven terugneemt, familie en vrienden helpen bij het zoeken naar gewaardeerde sociale

rollen. Een vrijwilliger is bijvoorbeeld de persoonlijke coach die naast je staat. Professionals gaan

op weg om support te bieden in plaats van hulpverlening, ook bij andere Amsterdammers en

gericht op gewaardeerde sociale rollen. De betrokken manager/bestuurder zet de lessen om in

visie en beleid voor zijn organisatie en een beleidsmedewerker van de gemeente neemt de

lessen mee naar al die andere initiatieven in het stadsdeel en zoekt naar consequenties voor

beleid. Tijdens dit hele proces worden de teamleden gecoacht ‘on the job’. Op grond van hun

ervaringen maakt het Veranderteam een plan voor verandering voor hun wijk, van praktijk tot

beleid.

Varianten per stadsdeel

In de geïnteresseerde wijken kan dit initiatief verschillend gebruikt worden, afhankelijk van de

veranderbehoefte. Het initiatief kan ingezet worden rondom het wijkzorg-netwerk, maar ook

bijvoorbeeld in de GGZ-keten. Het kan ingezet worden zoals hierboven beschreven, maar

bijvoorbeeld ook met een train-de-trainerprincipe, waarbij de coach samenwerkt met

(bijvoorbeeld) een participatiemedewerker van een Madi, die dit initiatief vervolgens opnieuw kan

gebruiken in het coachen van andere (2e lijns-)organisaties of andere wijkzorgnetwerken.



Kwaliteit

Voor het versterken van de kwaliteit van het traject worden inhoudelijke trainingen verzorgd aan

teamleden uit verschillende veranderteams. De trainingen worden samengesteld op geleide van

de vragen die in de verschillende veranderteams naar voren komen. Indicatief gaat het om één

eendaagse training voor alle teamleden en één driedaagse training voor 3 teamleden per

veranderteam. Daarnaast worden in de leerkring-bijeenkomsten workshops verzorgd over Sociale

Rolwaardering, Persoonlijke Toekomst Planning, inclusief ondernemerschap en ABCD.

Samenwerking informele en formele zorg

Feitelijk werken in de veranderteams Amsterdammers intensief samen met informele en formele

zorg. Door de Amsterdammers werkelijk aan het roer te laten staan en door de inhoudelijke input

van de coach, leren betrokken mantelzorgers, vrijwilligers en professionals te handelen vanuit

een paradigma waar het versterken van de sociale rollen en de regie op het eigen leven centraal

staan. Door dit gedeelde paradigma groeit het onderlinge vertrouwen en de kennis over

andermans mogelijkheden. Doordat in het proces informele en formele zorg actief met de

Amsterdammers de wijk in gaan op zoek naar mogelijkheden om sociale rollen te vervullen,

ontmoeten ze samen steeds meer waardevolle plekken.

Toegevoegde waarde voor Amsterdammers

Uit de evaluatie van de VeranderKIZT elders in het land blijkt grote toegevoegde waarde voor de

Amsterdammers die meedoen in het Veranderteam in termen van eigen regie, participatie en

zeggenschap. Het veranderen van het paradigma helpt erg bij het voorkomen van het telkens

terugkeren van dezelfde Amsterdammers bij professionele organisaties. De professionals

ondersteunen duurzamer naar een zo zelfstandig mogelijk leven, met ondersteuning van mensen

uit de eigen omgeving.

Doordat er al tijdens het werken in het veranderteam vertaald wordt naar de werkwijze bij andere

Amsterdammers en doordat in het proces veel aandacht is voor het omzetten van geleerde

lessen naar collega’s in de betrokken organisaties, maar ook in visie, werkwijze en beleid, wordt

de invloedsfeer veel groter dan de Amsterdammers die direct betrokken zijn in het Veranderteam.

Punten voor doorontwikkeling

Hoewel het werken met de VeranderKIZT al vaker is beproefd, zal het in deze initiatieven voor het

eerst voorkomen dat verschillende organisaties tegelijk samenwerken in één veranderteam.

Een ander punt voor doorontwikkeling is de overdracht van de coaching, training en geleerde

lessen aan Amsterdamse organisaties, aangezien de VeranderKIZT nog niet in Amsterdam is

ingezet.

Achtergrond VeranderKIZT

De VeranderKIZT is vanaf 2011 ontwikkeld in een samenwerkingsverband van ZonMw,

Stichting Perspectief (kenniscentrum voor zeggenschap en inclusie), Vilans (kenniscentrum

voor langdurige zorg), VGN (branchorganisatie gehandicaptenzorg) en CBO (consultant in

gezondheid en zorg). Anouk Bolsenbroek (Inclusionlab) is de auteur.

In twee pilots is deze werkwijze ontwikkeld en uitgeprobeerd. In de eerste pilot (2011-2012)

was de uitdaging om mensen met een ernstig meervoudige beperking te ondersteunen naar

een volwaardig leven. Daarin is de basis van de VeranderKIZT gelegd. In een tweede pilot

(2013-2015) is deze werkwijze verbreed naar andere doelgroepen: ouderen met

eenzaamheidsproblemen en mensen met een combinatie van beperkingen, waaronder

psychische. Daarnaast is er door de Hogeschool Utrecht onderzoek gedaan naar de werkwijze

en zijn verbeteringen verder doorgevoerd.

Vanaf begin 2015 is een groep zelfstandigen actief om de VeranderKIZT ook te gaan

gebruiken in het werken aan de gewenste paradigmashift in wijkteams.



Draagt bij aan












formele organisaties.




andere niveaus.

Vermindering van veel voorkomende problemen:

II. Eenzaamheid

IV. Vaak terugkerende mensen in de hulpverlening

Draagvlak

Verschillende betrokken organisaties hebben aangegeven dat de inhoudelijke paradigmashift één

van de grootste uitdagingen is die nog niet is bereikt. In een groot aantal gesprekken is naar

voren gekomen dat dit een bruikbaar initiatief is.



5.2 Initiatieven samenspel

In Samenspel werken ervaringsdeskundigen, mantelzorgers, (formele en informele) organisaties

en overheid samen in de wijk aan gelijkwaardigheid en gezamenlijkheid. Uitgangspunt is hierbij

het wijkzorgnetwerk en de gewenst uitbreiding van de wijkzorg richting informele zorg. In

wijkbijeenkomsten worden thema’s, aangedragen door deelnemers, besproken. Vaak zijn die

thema’s onderwerpen die knellen in de samenwerking en begrip voor elkaars positie.

Samenspel gaat uit van een ander type leren: het opdoen van grenservaringen en onzeker weten

(zie kader). Daaruit ontstaan situaties tussen mensen waar het gaan schrijnen, waar frustratie

zichtbaar wordt. Vervolgens wordt dit productief gemaakt en is er een opening voor nieuwe

samenwerking.

In Samenspel wordt ook veel aandacht gegeven aan ervaringsdeskundigheid. En dit maal niet

alleen van de welbespraakte ervaringsdeskundige, dikwijls met een hogere opleiding. Maar ook

van de ervaringsdeskundigheid van mensen die in sociaal isolement zitten. Mensen die vaak

wars zijn van de systeemwereld waar professionals in zitten. De vraag daarbij is hoe je

partnerschap bereikt tussen hen en de systeemwereld van de georganiseerde zorg en

ondersteuning.

Samen met de coach van de vrijwilligersacademie gaan de trekker van de Madi en de

initiatieftrekker binnen de wijkzorg op zoek naar deelnemers. De deelnemers kunnen al betrokken

zijn bij het wijkzorgnetwerk (dan vaak representanten van de formele zorg). Maar een groot deel

is ook nog niet betrokken: representanten van de informele zorg (vrijwilligers of mantelzorgers) of

ervaringsdeskundigen. Ook de verbindingsfunctionaris van het stadsdeel, beleidsmakers en

managers uit de welzijns- en zorgsector in de wijk worden betrokken. Als zich een groep mensen

en organisaties gevonden zijn, wordt er in een eerste bijeenkomst aandacht besteedt aan een

eerste kennismaking met elkaar, maar vooral ook met de achterliggende theorie (zie kader).

Het netwerk wordt vervolgens uitgebouwd en er worden door de deelnemers samen meerdere

bijeenkomsten georganiseerd tijdens de looptijd van het initiatief. Per bijeenkomst zijn er andere

deelnemers van het netwerk die de organisatie op zich nemen. Al na één bijeenkomst worden

geleerde lessen vastgelegd in de effectenarena’s (zie paragraaf 6.3).


In sommige wijken zijn nog geen initiatieven voor samenwerking. In andere wijken zijn op zich al

goede initiatieven om samenwerking te stimuleren, bijvoorbeeld in wijktafels. Afhankelijk van de

situatie in de wijk kan Samenspel ingezet worden zoals hierboven beschreven, of als

verbeterprogramma voor bestaande praktijken.

Kwaliteit

Voor het versterken van de kwaliteit van het traject worden inhoudelijke trainingen verzorgd aan

teamleden uit verschillende deelnemende wijken. Uit de praktijk in de wijken zullen thema’s

blijken die meer verdieping nodig hebben dan dat in de Samenspel-bijeenkomsten plaats kan

vinden. De academie voor informele zorg (onderdeel van de vrijwilligersacademie) kan maatwerk

bieden bij de thema’s die hierin naar boven komen. Zij zullen in het deze trainingen organiseren

voor zowel professionals als voor vrijwilligers en ervaringsdeskundigen.




Deze manier van werken heeft als primaire doel het verbinden van informele en formele zorg, in

gelijkwaardigheid en respect voor elkaars rol. Door de ontmoeting worden verbanden in een wijk

versterkt. Door op alle niveaus nadrukkelijk samen te werken tussen formele zorg, informele zorg

en ervaringsdeskundigheid, versterkt de relatie niet alleen op uitvoerend niveau, maar ook op

management en bestuurlijk niveau.


De toegevoegde waarde voor Amsterdammers is in directe zin alleen zichtbaar bij de deelnemers

van het traject. Zij krijgen waardering voor hun ervaringsdeskundigheid en spreken als volwaardig

partner mee in het traject. In indirecte zin is de toegevoegde waarde voor Amsterdammers veel

groter. Zij zullen door meer en volwaardiger inzet van vrijwilligers beter ondersteund worden om

vol deel te nemen aan de samenleving.


Het optillen naar een leerkring werkwijze en beleid (zie paragraaf 5.6) is nieuw voor het

leernetwerk Samenspel, al was de betrokkenheid van beleidsmakers en managers niet nieuw.

Ook is een aandachtspunt hoe de werkwijze bestendigd kan worden na afloop van dit

programma.

Achtergrond Samenspel

Het lectoraat outreachend werken en innovatie van de HvA onderzocht in de fase 2009-2012

vijf Amsterdamse outreachende praktijken in een WMO-werkplaats. Daaruit kwam de volgende

conclusie: een praktijk met complexe personen en huishoudens kan duurzaam effectief

verbeterd worden als vanuit het BIOS-principe wordt gewerkt. Dit houdt in dat men niet van

buitenaf, maar van binnenuit te werk moet gaan, al doende leren, dus inductief, niet van

bovenaf maar van onderop de werkprocessen moet organiseren, en niet gefragmenteerd

maar co-creatief en dus samen aan oplossingen werken.

Dit BIOS-principe komt dan ook sterk terug in “Het belang van onzeker weten”, de uitgave van

de lectorale rede van Martin Stam, waarin hij de verbinding legt tussen de veranderende

omgeving (van verzorgingsstraat naar participatiesamenleving) en drie noodzakelijke

veranderingen:

Cocreatie

Vanuit de leef- en belevingswereld van mensen in precaire posities

Sociaal werk bottom-up en volgens de principes van inductief leren inrichten.

Het BIOS-principe en ‘onzeker weten’ zijn leidende principes die het lectoraat gebruikt bij het

verbeteren van de praktijk, het onderwijzen op de HvA en in onderzoek en het zijn daarmee

ook de leidende principes van Samenspel.

Om het samenspel en de samenwerking tussen formele en informele zorg en welzijn te

ontwikkelen begon de Hogeschool van Amsterdam in de zomer van 2014, samen met de

Vrijwilligersacademie, stadsdeel Zuid en het ministerie van VWS een ontwikkeltraject. De

deelnemers bestonden uit teams van Samen DOEN en Om het Kind, evenals mantelzorgers,

vrijwilligers, ervaringsdeskundigen, beleidsmensen van het stadsdeel, onderzoekers van de

HvA en trainers van de VA. Belangrijk onderdeel van dit ontwikkeltraject is dat de deelnemers

vanaf het begin betrokken waren bij de vormgeving en uitvoering ervan.

Het resultaat in Zuid is opgetekend in een handreiking: ‘wat in de knoop opgaat, schiet in de

lengte te kort?’



Draagt bij aan













b. Waardoor opgaven 1, 2 en 3 aan elkaar verbonden zijn

Draagvlak

Uit het eerdere Samenspelproject in Zuid bleek een groot draagvlak onder deelnemers. Het

leernetwerk Samenspel is nog niet aan veel Madi’s voorgelegd, maar de thematiek wordt breed

herkend.



5.3 Initiatieven thuisbezoeken

In verschillende stadsdelen (zie kader) is de afgelopen jaren ervaring opgedaan met het

ongevraagd aanbellen bij Amsterdammers, waarvan het vermoeden is dat zij ondersteuning

nodig zouden kunnen hebben op basis van hun leeftijd. De getrainde vrijwilligers die dit

uitvoeren, richten zich op het voorkomen van of het verminderen van sociaal isolement en

signalering van problemen waarvoor doorverwezen kan worden naar andere vormen van hulp. Uit

de gesprekken bleek dat dit wordt gezien als een waardevol en effectief instrument, dat

bovendien bijdraagt aan het versterken tussen formele en informele zorg.

De achtergrond hiervan is dat steeds meer ouderen tot op zeer hoge leeftijd zelfstandig blijven

wonen. Hierdoor zijn ouderen erg op hun eigen zelfstandigheid en zelfredzaamheid aangewezen.

Door verlies van inkomen, van nuttige maatschappelijke rollen, van sociale contacten en door

functieverlies kan de kwaliteit van hun leven in gevaar komen.

Enerzijds kan dit een initiatief zijn dat in wijken waar het nog niet gebruikt wordt kan worden

toegepast. Anderzijds kunnen thuisbezoeken ook bij andere doelgroepen een goed middel zijn

om sociaal isolement te voorkomen, problemen te signaleren en door te verwijzen. Dit wordt (zo

ver gezien) nog niet toegepast in Amsterdam.

Bovendien zie ik mogelijkheden voor kwaliteitsverbetering in de uitvoering van thuisbezoeken,

bijvoorbeeld:

Bij de organisaties die nu thuisbezoeken inzetten, zie ik regelmatig een

systeembenadering ‘geplakt’ op een vrijwillige dienst. Een vastgestelde tijd dat een

thuisbezoek mag duren en één bezoek per huishouden passen bijvoorbeeld niet direct bij

het idee dat een vrijwilliger doet wat hij leuk vindt en dat past bij het informele contact

tussen buurtgenoten.

Zijn er mogelijkheden om de thuisbezoeken als initiatief terug te geven aan de

samenleving?

Hoe kunnen de thuisbezoeken meer verbonden worden aan de andere disciplines binnen

de wijkzorg-netwerken en (vooral ook) aan andere informele zorg in de wijk?

...

Wil een wijk aan de slag met ofwel het opzetten van thuisbezoeken ofwel met het verbeteren en

uitbreiden van thuisbezoeken, dan kan de wijk zich aansluiten bij dit leernetwerk.

Met behulp van de expertise van Thuis in Welzijn wordt het initiatief lokaal uitgewerkt. Waarin in

ieder geval naar voren komt:

de visie van waaruit de thuisbezoeken afgelegd gaan worden (in overeenstemming met

de opgaven in paragraaf 3.2)

de doelgroep(uitbreiding) van de thuisbezoeken

daarbij horende relevante lokale partners worden betrokken in het initiatiefteam (let op

gelijkwaardige verdeling formele en informele zorg)

de kwalitatieve ambitie / doorontwikkelingspunten

de verbinding met andere organisaties en initiatieven in de wijk (formeel en informeel)

kwaliteit van de ondersteuning door vrijwilligers en benodigde training/coaching hiervoor

In september 2015 wordt er gestart met het voorbereiden van het initiatief in de wijk. Eerst

worden de relevante partijen betrokken die mee gaan werken in het initiatiefteam en helpen bij

het ‘optillen’ van geleerde lessen. Daarna worden de vrijwilligers samen geworven en getraind op

het werken vanuit de visie en op gespreksvaardigheden. Uiterlijk in januari 2016 wordt er gestart

met het afleggen van de thuisbezoeken. Tijdens deze fase komt het initiatiefteam regelmatig



samen om voortgang en knelpunten te bespreken, op te lossen en nieuwe verbeteringen in te

zetten.

Kwaliteit

Voor het versterken van de kwaliteit van de thuisbezoeken worden workshops of opleidingen

worden verzorgd voor vrijwilligers of trekkers/initiatieftrekkers.


Deze manier van werken wordt uitgevoerd door vrijwilligers, nu gepositioneerd bij een Madi, maar

in de toekomst misschien meer als burgerinitiatief? De vrijwilliger signaleert, pakt

informatievragen zelf op, kijkt zo nodig of er informele zorg is waar naar verwezen kan worden

en verwijst anders naar de formele zorg. De kunst zal zijn, om deze initiatieven ook buiten de

muren van de Madi te laten werken. Door het opleiden van de vrijwilligers zal er bij professionals

vertrouwen ontstaan dat dit een taak is die prima bij vrijwillige inzet past.

Achtergrond thuisbezoeken

Bij Sezo werd in 2009 samen met OsiraGroep gestart met het thuisbezoekproject: mensen

vanaf 55 jaar uit Osdorp, die eenzaam waren of dreigden te worden, werden bezocht door

getrainde vrijwilligers. De ondersteuning vanuit deze vrijwilligers richtte zich op het doorbreken

van het sociaal isolement en het vergroten van de zelfredzaamheid, zodat de oudere weer

leerde te vertrouwen op zichzelf en een andere invulling kon geven aan zijn leven. Naast de

thuisbezoeken werden ook ontmoetingen tussen ouderen georganiseerd in Meet & Greets.

Hoewel de resultaten van de thuisbezoeken erg goed waren, is door gebrek aan financiering

het project gestopt.

Achtergrond Seniorenconsulenten

Doras biedt 80-plussers in Amsterdam-Noord de informatie die zij nodig hebben als zij

onverhoopt een beroep moeten doen op de (in)formele zorgen dienstverlening. Zelfstandig

wonende ouderen in Amsterdam Noord krijgen vanaf hun 81ste jaar het aanbod om bezocht

te worden door vrijwilligers.

De Seniorenconsulent bezoekt de oudere thuis. In een informatief huisbezoek komen

onderwerpen aan bod met betrekking tot de woonsituatie, huishouden, mobiliteit, gezondheid,

sociale contacten en het dienstenaanbod in de buurt

Er is een training voor de startende vrijwilligers waarin zowel de benodigde informatie aan bod

komt als gesprekstechnieken. Gedurende het jaar zijn er bijeenkomsten waarin de opgedane

ervaringen uitgewisseld worden.

Achtergrond huisbezoeken bij ouderen

Bij Centram worden door vrijwilligers zelfstandig wonende ouderen van boven de 75 jaar

ouder, die nog niet bekend zijn met voorzieningen en activiteiten in het ouderenwerk bezocht

door vrijwilligers. Deze vrijwilligers informeren de ouderen over de mogelijkheden van het

ouderenwerk, voorzieningen en regelingen. Ze gaan ook in gesprek om meer inzicht te krijgen

in vragen en wensen van ouderen en het voorkomen dat zij met hun vragen tussen wal en

schip terecht komen.

Achtergrond Thuis in Welzijn

Jan Ruyten is de drijvende kracht achter de stichting Thuis in Welzijn, een stichting voor

maatschappelijke ondersteuning vanuit het paradigma ‘professionals ondersteunen

vrijwilligers’. Hij ondersteunt de unieke combinatie tussen mantelzorgers/vrijwilligers en

professionals in burenhulp binnen de maatschappelijke ondersteuning. Hij zorgt voor

onorthodoxe ontschotting binnen de huidige diverse zorgen dienstverlening originele

aanpakken en ‘op maat-‘ oplossingen.

Thuis in Welzijn heeft eerder Sezo geholpen bij het opzetten van het thuisbezoekproject in

Osdorp. In andere gemeenten is Thuis in Welzijn aan de slag met het initiëren van

Thuishuizen: studentenwoningen voor ouderen. Zie ook www.thuisinwelzijn.nl

http://www.thuisinwelzijn.nl/




De toegevoegde waarde voor Amsterdammers is direct zichtbaar zodra de thuisbezoeken zijn

gestart. Dit wordt natuurlijk gemonitord door de effectanalyse.


Het optillen naar een leerkring werkwijze en beleid is nieuw voor de thuisbezoeken en zal dus nog

ontwikkeld moeten worden. Een ander aandachtspunt is de bestendiging na het eind van dit

programma.

Draagt bij aan

















andere niveaus.

d. Er duidelijkheid is over de doelmatigheid en het resultaat van de trajecten

Daarnaast is het belangrijk dat de initiatieven bijdragen aan vermindering van veel voorkomende

problemen in de samenleving:

V. Armoede

VI. Eenzaamheid

VII. Laaggeletterdheid, taalproblemen

VIII. Mensen met weinig zelfredzaamheid

Draagvlak

Ik verwacht een groot draagvlak voor dit leernetwerk, aangezien meerdere Madi’s hebben

aangegeven dit een positief voorbeeld te vinden van samenwerking formeel en informeel.



Afbeelding 7, bron: Plan en Aanpak

5.4 Initiatieven Community Care

De kern van dit bijzondere leernetwerk wordt gevormd door een veelheid van buurtinitiatieven, die

versterkt worden op basis van Community Building. En verbonden worden met bestaande

formele en informele zorg in de wijk. Het gaat hierbij expliciet over buurtinitiatieven in de zorg

voor kwetsbare inwoners, niet over bijvoorbeeld de buurtbarbecue. Voor de meer algemene

versterking van buurtinitiatieven werken de stadsdelen in eigen programma’s. De verbinding met

deze programma’s moet wel expliciet gezocht worden in deze initiatieven.

Ook waar het gaat om Community Care, vindt er in de samenleving uitsluiting plaats van

kwetsbare groepen mensen. Bijvoorbeeld bij het verlenen van informele zorg: mag iedereen daar

aan meedoen? Voorwaarde voor deelname aan deze initiatieven is dat er niet uitgesloten wordt.

Community Care gaat over het versterken, stimuleren, aanmoedigen van verbindingen tussen

Amsterdammers. Community Care vertrekt hierbij expliciet vanuit de sterktes en capaciteiten van

individuele mensen en wat ze aan elkaar te bieden hebben, wie ze ook zijn. Community Care

vertrekt dus niet vanuit een individueel tekort dat opgevangen moet worden.

Community Care is een van de effecten van goed draaiende gemeenschappen. Waar mensen

betrokken zijn bij elkaar, kunnen ze ook rekenen op elkaar wanneer het moeilijker gaat. Waar

mensen bij elkaar betrokken zijn, zorgen ze voor elkaar, vaak zonder vragen te stellen: ze doen

het gewoon.

Deze zorg is volledig eigendom van de gemeenschap zelf, niet “afdwingbaar” of van bovenaf

“mobiliseerbaar”. Mensen gaan niet spontaan voor elkaar zorgen omdat hen dat van hogerhand

wordt gevraagd. Community builders kunnen alleen investeren in een goede basis van menselijke

verbindingen.

Een heel belangrijk kenmerk van Community Care is dus dat de mensen in de wijk/de buurt zelf

de regie hebben over hun initiatieven. En dus is dit leernetwerk eigenlijk nauwelijks te plannen.

Reguliere manier van werken

Probleeminventarisatie en probleemgestuurd werken

Kracht en kwetsbaarheid als tegenstelling

Gefocust op hulpvragen en doelgroepen

Vanuit plannen, programma's formats en criteria werken

Gefragmenteerd, vanuit kokers werken

Gericht op individuele ondersteuning en eigen kracht

Vanuit institutionele logica en de morele oproep om te participeren

en bij te dragen

Werken als Community-builder

Vanuit talenten, mogelijkheden en overschotten werken

Kwetsbaar en krachtig als eenheid. Iedereen heeft iets bij te dragen

Gericht op verbindingen, gemeenschappen, het groter maken van de kring, mensen niet alleen eigenaars laten zijn van hun eigen problemen,

maar ook van hun eigen mogelijkheden

Geen programma's, aansluiten bij wat er is, wat de agenda van de gemeenschap is, op zoek naar verbinders gaan. Ruimte houden voor het

onverwachte

Geen grenzen. Alles doet ertoe. Het alledaagse als uitgangspunt

Gericht op (potentiële) gemeenschappen en gemeenschapskracht

Vanuit persoonlijke, gevoelde verantwoordelijkheid, die gedeeld wordt met anderen. 'Whatver you do for me, but without me, is against me'



De vraag om pionieren komt in dit leernetwerk in optima forma tot uiting. Maar dat betekent voor

de deelnemende wijken wel een sprong in het diepe. Wie durft het aan?

Pioniers versterken buurtinitiatieven

Twee zaken zijn wel vooraf duidelijk:

Er is een pionier nodig die de kernwaarden van Community Care in zijn hoofd, in zijn hart

en in zijn handen heeft. Het liefst is deze pionier onafhankelijk van bestaande

organisaties.

Er zijn middelen nodig (trainingen en faciliteiten) om de buurtinitiatieven die ontstaan of

die al bestaan, te versterken en te ondersteunen. En om ze zichtbaar te maken bij de

meer georganiseerde informele zorg en formele zorg.


In sommige wijken wordt al gewerkt met community care. Wellicht is er in die wijken een andere

vraag dan in andere wijken of kan de expertise uit deze wijken in dienst gesteld worden van de

andere wijken. In overleg tussen de trekker van de Madi, de initiatieftrekker IZ en de expert wordt

gekeken wat het meest zinvol is in elke deelnemende wijk op het gebied van Community Care.

Kwaliteit

In de eerste sprint wordt een basistraining Community Care verzorgd door de expert voor alle

pioniers, eventueel in samenwerking met de al in verschillende wijken werkende Community

Builders.


Feitelijk werkt de pionier (een professional) samen met heel veel informele zorg in de

buurtinitiatieven. Door het versterken van de verbanden in de samenleving, zullen steeds meer

informele initiatieven ontstaan. De positie van de professional wordt radicaal gewijzigd naar

ondersteuner van informele zorg.


Amsterdammers worden door Community Care sterk gestimuleerd om onderdeel te zijn van de

samenleving, en –ongeacht afkomst, opleiding of beperking- bij te dragen aan de samenleving.

Dit helpt bij het versterken van de positie van de Amsterdammer en geeft zelfvertrouwen.

Daarnaast is het mogelijk dat verschillende buurtinitiatieven betrekking hebben op het

Achtergrond Community Building in Amsterdam

In sommige wijken wordt er door Madi’s al gewerkt volgens de principes van Community

Building. Zo heeft Civic een kwartiermaker en een zorgmakelaar in dienst die volledig werken

aan het versterken van buurtinitiatieven en het verbinden hiervan met de andere informele en

de formele zorg. Dynamo heeft vier buurtpunten waar Amsterdammers terecht kunnen bij

participatie-medewerkers voor advies en ondersteuning.

In Amsterdam Zuidoost is in 2014 een goed project geweest om de samenhang in één

wooncomplex, de Koornhorst, te versterken.

Achtergrond Expert: Plan en Aanpak

Birgit Oelkers is de eerste contactpersoon, zij werkt al 16 jaar aan het versterken van

burgerkracht. Ze legt creatieve linken en maakt matches waar mensen energie van krijgen en

waar ze mee verder kunnen. In bijna al haar opdrachten heeft ze te maken met

samenwerkingsnetwerken van gemeenten, bewoners, maatschappelijke organisaties en

sociale ondernemers. Ze is gespecialiseerd in communityCare en netwerkopbouw. Birgit werkt

al jaren samen met Irma Vroegop, ook binnen het project van de Koornhorst in Amsterdam

Zuidoost. Irma zal ook betrokken worden bij de initiatieven in dit leernetwerk.



ondersteunen van mensen in een kwetsbare positie.


Bij Community Care valt er niet heel veel te ontwikkelen, behalve de basishouding van de

Community Builders. Een uitdaging zal het zijn om geleerde lessen naar het beleidsmatige en

bestuurlijke niveau te tillen. Deze andere manier van denken congruent doorvoeren heeft grote

gevolgen voor de manier waarop je de sociale sector organiseert. De effectanalyse dat meeloopt

zal hier erg behulpzaam bij kunnen zijn.

Draagt bij aan


a. Versterken van sociale burgerinitiatieven

b. Zo veel mogelijk bestaande initiatieven teruggeven aan Amsterdammers



Community Care kan daarnaast goed bijdragen aan:
















andere niveaus.


Daarnaast kan Community Care bijdragen aan vermindering van veel voorkomende problemen in

de samenleving:

I. Armoede

II. Eenzaamheid


IV. Mensen met weinig zelfredzaamheid

Draagvlak

Verschillende betrokken organisaties hebben aangegeven dat het belangrijk is dat

buurtinitiatieven beter benut en ondersteund worden.



5.5 Initiatieven Welzijn op recept

Psychosociale problemen zijn veel voorkomende problemen in de huisartsenvoorziening. Voor

deze klachten is vaak geen medische of psychologische zorg nodig, terwijl deze zorg wel wordt

aangeboden. Ook bestaat er twijfel over de effectiviteit van medicatie bij licht psychische

klachten. Voor de meeste mensen met psychosociale problemen lijkt deelname aan

welzijnsinterventies het welbevinden te vergroten. Vaak zijn zorgverleners onvoldoende op de

hoogte van het welzijnsaanbod voor psychosociale problemen.

Welzijn op recept wil met haar aanpak mensen die klachten hebben en hier geen medische of

psychologische behandeling voor nodig hebben, ondersteunen in het behouden en verbeteren

van gezondheid en welzijn. Hierbij verwijst de huisarts of praktijkondersteuner naar een

welzijnsarrangement van de welzijnsorganisatie. Deze arrangementen bestaan uit interventies die

het welbevinden van mensen kunnen verhogen doordat zij zich richten op activiteiten die

samenhangen met positief en optimistisch denken, zingeving, bewust leven en genieten,

interactie met anderen, gezonde leefstijl en geluk delen. En welbevinden, zoals creatieve

activiteiten, samen eten, vrijwilligerswerk, sport en bewegen. De mensen die verwezen worden

maken zelf (evt. met ondersteuning van de welzijnsorganisatie) een keuze voor een arrangement.

De mensen evalueren zelf hun deelname aan het welzijnsarrangement en delen dit (als zij dat

willen) met hun huisartsenpraktijk.

Het doel van Welzijn op Recept is het welbevinden van Amsterdammers met psychosociale

problemen te vergroten. Een tweede doel is bewustwording bij zorgverleners van een

welzijnsaanbod om onterecht (duur) verwijzen te voorkomen wanneer dit niet nodig is.

(vrij naar: handleiding Welzijn op Recept – Trimbos instituut)

Fasering welzijn op Recept

Een initiatief in het leernetwerk Welzijn op Recept wordt opgebouwd in vier fases.

Fase 1, de fase van voorbereiding loopt gelijk op met sprint 1 (zie paragraaf 6.2). Met coaching

van de expert inventariseren de trekker van de Madi en de initiatieftrekker IZ wat het draagvlak is

voor het initiatief in de wijk. In deze fase wordt ook goed naar de financiering gekeken. Er wordt

een werkgroep ingesteld met naast de trekker van de Madi, de initiatieftrekker IZ en de expert in

ieder geval een vertegenwoordiger van de huisartsenvoorziening en een vertegenwoordiger van

gebruikers (een inwoner van de wijk).

Fase 2, de fase van ontwikkeling loopt gelijk op met sprint 2. Door de werkgroep worden de

meest voorkomende psychosociale problemen in de wijk vastgesteld en het bestaande passende

aanbod in welzijn (lees: informele zorg) in de wijk wordt in kaart gebracht. Op basis hiervan

worden de arrangementen samengesteld onder de ‘zes principes van duurzaam geluk’. Er wordt

een gezamenlijke training verzorgd voor de betrokken zorgverleners (huisartsenvoorzieningen),

medewerkers van de welzijnsorganisatie (Madi) en vertegenwoordigers van informele zorg in de

wijk waarin de arrangementen worden gepresenteerd en gewerkt wordt aan de benodigde

competenties voor de uitvoering. Vervolgens worden brochures van de welzijnsarrangementen

gemaakt.

Fase 3 is de fase van implementatie en loopt gelijk op met sprint 3. De standaardprocedure voor

verwijzing en terugkoppeling uit Nieuwegein wordt eventueel aangepast aan de situatie in de wijk,

Eerste lijn: Huisartsvoorziening

Welzijnsgesprek

Welzijnsarrangement Welzijnsactiviteit

Afbeelding 8, bron: Trimbos Instituut



net als de werkwijze van de welzijnscoaches (medewerkers van de welzijnsorganisatie). In de wijk

wordt een informatiebijeenkomst georganiseerd voor welzijnscoaches en zorgverleners uit de

huisartsvoorziening. Daarnaast wordt er een informatiebijeenkomst georganiseerd voor de

informele zorg en (potentiële) gebruikers.

Er wordt gezorgd voor korte lijnen in de praktijk tussen eerste lijnszorg en welzijn, bijvoorbeeld

door een welzijnscoach deel te laten nemen aan multidisciplinair overleg of binnen de

huisartsenpraktijk spreekuur te houden.

Fase 4 is de fase van evaluatie, en loopt dus gelijk op met de laatste sprint.


In niet elke stadsdeel is welzijn geïntegreerd in de Madi. Afhankelijk hiervan kan de werkwijze en

de samenstelling van de werkgroep variëren.

Kwaliteit

Zoals omschreven in de initiatiefbeschrijving wordt er tijdens het proces op meerdere momenten

trainingen en informatiebijeenkomsten gehouden die bijdragen aan het verhogen van de kwaliteit

van het initiatief.


In Welzijn op Recept ligt tot nu toe de nadruk op de samenwerking tussen medische eerste

lijnsvoorzieningen en voorzieningen in Welzijn. Hoewel de afstemming vaak op niveau van

professionals plaatsvindt, is een nadrukkelijke opdracht voor doorontwikkeling het direct

betrekken van alle informele zorg, ook buiten de muren van de welzijnsorganisatie. Doordat we

in dit leernetwerk de samenstelling van de werkgroep hebben gewijzigd ten opzichte van de

originele handleiding, wordt in de werkgroep nadrukkelijk samengewerkt tussen formele en

informele zorg. Het is de moeite waard om goed te monitoren hoe dit uit pakt.


De toegevoegde waarde voor Amsterdammers met psychosociale problemen kan heel groot zijn,

als het lukt om de huisartsenzorg te overtuigen van het nut van Welzijn op Recept. Iedere

Amsterdammerdie een welzijnsrecept heeft gekregen in plaats van een medisch recept, en hier

tevreden op terugkijkt, is winst. Omdat de interventies kunnen worden ingebed in het dagelijks

Achtergrond Welzijn op Recept

Voor Welzijn op Recept is in 2012 een handleiding opgesteld door het Trimbos Instituut,

waarin de methodiek beschreven is. De handleiding is gebaseerd op literatuur en

praktijkervaringen. De theoretische basis ligt in vooral in de positieve psychologie. De

praktijkervaring is in eerste instantie opgedaan in een wijk in Nieuwegein, door de plaatselijke

welzijnsorganisatie (MOvactor) samen met een gezondheidscentrum. In Amsterdam is

inmiddels ook ervaring opgedaan met Welzijn op Recept in Bos en Lommer, door de ABC

Alliantie. De ABC Alliantie is ook bezig om dit in andere wijken in te gaan zetten. Ook Dynamo

is in bezig om Welzijn op Recept in te gaan zetten in Oost.

Achtergrond expert: Trimbos Instituut

Het Trimbos-instituut is een kennisinstituut. Het doet onderzoek naar geestelijke gezondheid,

mentale veerkracht en verslaving. Het zet zich met kennis en innovatie actief in voor het

verbeteren van de geestelijke gezondheid in Nederland en daarbuiten. Hun verworven kennis

passen ze toe in de praktijk van professionals in de GGZ en de verslavingszorg.

Henny Sinnema heeft vanuit het Trimbos Instituut Welzijn op Recept ontwikkeld. In het

telefoongesprek met haar bleek haar enthousiasme voor het programma in Amsterdam. Ze

gaat ook graag aan de slag met de doorontwikkelingspunten.



leven, kunnen zij een duurzaam effect hebben op de kwaliteit van leven. Een gewenst

neveneffect is, dat mensen met psychosociale klachten minder gebruik zullen maken van de

gezondheidszorg.


Belangrijk in het verband van dit programma is om binnen het initiatief en binnen het leernetwerk

als geheel te bezien hoe andere informele zorg dan klassiek welzijnsaanbod betrokken kan

worden. Wat dat betreft kan dit leernetwerk misschien beter omgevormd worden tot ‘informele

zorg op recept’.

Ook zou doorontwikkeld moeten worden hoe de welzijnsarrangementen minder ‘aanbodgericht’

ingestoken kunnen worden. Hoe kunnen bijvoorbeeld burgerinitiatieven en mantelzorgers

betrokken worden?

Draagt bij aan












andere niveaus.


Bijdrage aan vermindering van veel voorkomende problemen in de samenleving:

I. Armoede

II. Eenzaamheid


IV. Vaak terugkerende mensen in de hulpverlening

Draagvlak

Diverse Madi’s hebben aangegeven graag met Welzijn op Recept aan de slag te willen, of al

bezig te zijn met Welzijn op Recept.



5.6 Verbinding initiatieven in ‘Organiseren, leren en borgen’

Alle initiatieven nemen deel aan het stedelijke programmaonderdeel ‘organiseren, leren en

borgen’ om het leren in de initiatieven te versnellen, efficiency te bereiken waar het gaat om

kennisoverdracht en geleerde lessen ‘op te werken’ naar het niveau van werkwijze en beleid. Dat

gebeurt op de volgende manieren:

Twee bijeenkomsten in het leernetwerk

Voor het verbinden van de verschillende initiatieven binnen het leernetwerk worden twee

gemeenschappelijke bijeenkomsten georganiseerd.

Inspiratiedag in januari/februari 2016: veel aandacht voor het werken vanuit een gedeelde

visie op ondersteuning en op informele zorg, bijvoorbeeld in workshops. De opgedane

ervaringen worden uitgewisseld en goede voorbeelden worden gepresenteerd. Op deze

dag gaat het leernetwerk ook aan de slag met de effectanalyse.

Evaluatiedag in mei/juni 2016: Uitwisselen ervaringen, als input voor evaluatie maar ook

als inspiratie voor bestendigen en borgen van de geleerde lessen. Het vieren van de

opbrengst van de initiatieven in dit leernetwerk, en het presenteren van de voorlopige

resultaten uit de effectanalyse.

Bijdrage aan de effectanalyse

Om geleerde lessen ‘op te werken’ naar een hoger niveau, doelstellingen scherp te formuleren,

te monitoren en om aan bruikbare rendementsgegevens te komen wordt in alle initiatieven

gewerkt aan de effectanalyse (zie voor uitgebreidere toelichting paragraaf 6.3).

Ieder initiatief neemt in het najaar 2015 deel aan een sessie waarin met de effectenarena

gewerkt wordt. Dit helpt niet alleen bij het onderzoeken van het rendement, maar is ook

een inspirerend moment waarin aan de verandertheorie gewerkt wordt. Het helpt

deelnemers hun eigen doelen aan te scherpen, een realistisch beeld te krijgen en de

betrokkenheid van partijen te zien.

Met 16 initiatieven wordt daarnaast in een sessie gewerkt aan het scherp stellen van de

doelen en het (tijdens het hele programma) monitoren van het behalen van de doelen.

In het leernetwerk wordt op de inspiratiedag de resultaten van de effectenarena’s

opgewerkt naar werkzame principes.

Vanuit ieder leernetwerk worden twee cases (van mensen met een ondersteuningsvraag)

uitgewerkt met de verschillende betrokkenen aan de hand van de efffectencalculator.

Trainingen

In bijna elk initiatief is efficiencyvoordeel te halen uit het gezamenlijk verzorgen van de trainingen

op leernetwerk-niveau. In de trainingen kunnen basisprincipes van het initiatief geleerd worden.

In de meeste leerkringen staat vooraf niet vast om welke inhoud dat gaat. Dat hangt af van de

leervragen in de initiatieven. Begrotingstechnisch wordt rekening gehouden met 5 trainingsdagen

in het leernetwerk (niet telkens voor alle deelnemers aan de initiatieven)

Wisselwerking initiatieven-leernetwerk

Wanneer in het leernetwerk meer budget nodig is dan beschikbaar, bijvoorbeeld doordat het

leernetwerkbijeenkomsten door het karakter van de initiatieven groter worden dan vanuit het

budget betaald kan worden, dan moeten de initiatieven onderling overeenkomen om extra bij te

dragen aan het leernetwerk. Als er minder wordt uitgegeven in het leernetwerk, bijvoorbeeld door

minder gezamenlijke trainingen, dan kan het budget verdeeld worden onder de deelnemende

initiatieven om bijvoorbeeld op initiatiefniveau extra deskundigheidsbevordering te organiseren.




5 Leer-netwerken

Afbeelding 9

Programmaleider

Initiatievenondersteuner

Rendementsonderzoek

Expertgroep

Stedelijke Meet-up

Stuurgroep

22 initia-tieven

6. Organiseren, leren en borgen

Het programmaonderdeel Organiseren, Leren en Borgen heeft als doel dat geleerde lessen uit de

praktijk van de 22 initiatieven opgewerkt kunnen worden tot aan het bestuurlijke niveau van

organisaties en overheid. Die lessen kunnen inhoudelijk zijn of een meer organisatorisch karakter

hebben:

Welke werkwijzen, structuren en manieren van organiseren zijn ondersteunend aan de gewenste

manier van werken, en welke niet? Hoe ziet de ideale organisatie- en beleidsstructuur er dan wel

uit, zodat het de visie ondersteunt? Hoe bereiken we dat?

Net als bij de initiatieven in de praktijk wordt ook in dit programmaonderdeel verbanden gelegd

buiten het programma. Wat gebeurt er al, waar we mee kunnen samenwerken? Wat inspireert

ons, en kunnen wij ook anderen inspireren? Het doel hierbij is om goed gebruik te maken van

bestaande structuren en krachten om te borgen, te inspireren en te organiseren.

6.1 De stuurgroep

MEE en de gemeente zijn samen eindverantwoordelijk voor het programma. Zij worden in deze

taak ondersteund door de stuurgroep. De stuurgroep bewaakt het proces en stuurt daarin de

programmaleiding aan. De stuurgroep heeft bijzondere aandacht voor het programmaonderdeel

‘leren, organiseren en borgen’. Stuurgroepleden voelen zich zeer betrokken bij het programma en

zijn bereid om de geleerde lessen te gebruiken voor hun eigen organisatie-ontwikkeling. De

stuurgroepleden zorgen dat zij goed op de hoogte zijn van wat er in het programma gebeurt. Ze

bezoeken met enige regelmaat bijeenkomsten zoals de stedelijke meet-up en leernetwerken.

Het is belangrijk dat op alle niveaus in dit programma gewerkt wordt aan de gelijkwaardigheid

tussen formele en informele zorg en ook de positie van mensen die ondersteuning krijgen gezien

en erkend wordt. Daarom is de samenstelling van de stuurgroep als volgt:

2 vertegenwoordigers van Madi’s

2 vertegenwoordigers van stedelijke organisaties voor informele zorg

1 vertegenwoordiger van cliëntenbelangen

1 vertegenwoordiger van MEE Amstel en Zaan

1 of 2 vertegenwoordiger(s) van de gemeente Amsterdam



De vertegenwoordigers van Madi’s en organisaties voor informele zorg houden contact met hun

collega-organisaties en zorgen zo voor draagvlak van genomen besluiten.

De vertegenwoordiger van MEE Amstel en Zaan is de operationeel opdrachtgever. MEE kan er

voor kiezen om het operationeel opdrachtgeverschap (zoals ook in de fase om te komen tot dit

PvA) te delegeren op managementniveau.

Alle stuurgroepleden moeten direct of gemandateerd in staat zijn om beslissingen te nemen. De

stuurgroep komt gemiddeld eens per kwartaal bij elkaar, bijna altijd gekoppeld aan het eind van

de sprints (zie paragraaf 6.2).

De stuurgroep heeft geen begroting. Deelname aan de stuurgroep gebeurt dus vanuit reguliere

formatie. De faciliteiten (vergaderruimte e.d.) worden beschikbaar gesteld door een van de

deelnemende organisaties. De ondersteuning van de stuurgroep is begroot binnen andere

onderdelen (programmaleiding, effectanalyse)

6.2 Programmaleiding

De programmaleider en de initiatievenondersteuner functioneren als een tandem. Zij houden

samen overzicht over de voortgang van het programma.

Het programma wordt door de programmaleiding opgedeeld in sprints. Per sprint wordt dit Plan

van Aanpak verder uitgewerkt in ambitieuze, maar haalbare doelen en bijbehorende stappen,

waar gezien de tijd strak op gemonitord wordt. Aan het eind van een sprint wordt de voortgang

geëvalueerd. In een nieuwe overeenkomst voor de volgende sprint wordt ook de inzet van de

programmaleider vastgesteld. Daarbij rekening houdend met het beschikbare budget. De

programmaleider heeft voor haar taak gemiddeld 12 uur per week beschikbaar. De

initiatievenondersteuner heeft 24 uur per week beschikbaar: 16 uur direct in te zetten voor de

initiatieven en 8 uur voor het stedelijk deel. Meer informatie over de taakomschrijvingen leest u in

bijlage 3

Sprints

De sprints van het programma zien er als volgt uit:

Periode Nadruk op

Sprint 1: voorbereiden

7-15 t/m 9-15

Opdrachtverleningen, lokaal uitwerken initiatieven, partijen

betrekken, invulling menskracht in structuur,

communicatieplan, inhoudelijke voorbereiding effectanalyse

Sprint 2: praktijk starten

10-15 t/m 12-15

Start initiatieven in de praktijk, effectenarena’s, eerste

resultaten en tussenrapportage aan gemeente

Sprint 3: leren en inspireren

1-16 t/m 4-16

Uitvoering bestendigen, trainingen, inspiratiedagen

leernetwerken, Casestudie effectencalculator. Expertgroep-

bijeenkomsten.

Sprint 4: borgen en evalueren

5-16 t/m 6-16

Geleerde lessen verankeren in bestaande structuren.

Structuren waar nodig aanpassen (of daartoe adviseren),

evaluatiedagen leernetwerken, Expertgroep-bijeenkomsten,

stedelijke meet-up.

Nazorg 7-16 en 8-16 Eindrapportage en laatste stuurgroep

Informatie en communicatie

De programmaleiding zorgt voor de informatie en communicatie over het programma. Intern en

extern. Daarvoor stelt de programmaleiding per sprint concrete, to-the-point

communicatieplannen op (indicatief: 2 A4 per sprint). Het eerste plan wordt meteen na

goedkeuring van dit Plan van Aanpak opgesteld voor de eerste sprint.

Er wordt een (beperkte) huisstijl ontwikkeld voor het programma, waar initiatieven, leernetwerken

en ‘organiseren, leren en borgen’ gebruik van maken.



Belangrijke mijlpalen eerste sprint

Het tempo in het begin van het programma is erg belangrijk, omdat de initiatieven voor het eind

van het jaar gestart moeten zijn, en aantoonbaar resultaat op moeten leveren. Daarom benadruk

ik hier de belangrijkste mijlpalen in de eerste sprint:

Wanneer Wat Wie

30-6-15 Intentie om mee te werken van alle experts bekend Programmaleider

1-7-15 Akkoord Plan van Aanpak Directeuren Madi’s /

MEE

15-7-15 Akkoord Plan van Aanpak. Brief aanpassingen aan

Madi’s en stadsdelen

Gemeente

1-9-15 Keuze voor initiatieven bekend in alle wijken. Stadsdelen, Madi’s

1-9-15 Trekkers Madi’s en trekkers informele zorg bekend Madi’s, stadsdelen, IZ

1-9-15 Houtskoolschets gemaakt Madi’s, stadsdelen, IZ

8-9-15 Opdrachten aan alle experts voor lokaal uitwerken

gegeven

Programmaleider /

MEE

1-10-15 Opdracht effectanalyse gegeven Programmaleider /

MEE

1-10-15 Lokaal uitgewerkte initiatieven, inclusief begroting,

stappenplan 2e sprint, overzicht betrokken partijen

Expert, trekker Madi,

initatieftrekker IZ

1-10-15 Plan tweede sprint, inclusief begroting,

stappenplan en inzet Programmaleider (offerte)

Programmaleider

Begin 10-15 Bijeenkomst Stuurgroep over plan 2e sprint Stuurgroep

Begin 10-15 Opdracht tweede t/m vierde sprint aan experts Programmaleider /

MEE

6.3 Effectanalyse

Belangrijk onderdeel van het programma is de effectanalyse. Dit programmaonderdeel heeft drie

doelen:

leren ‘wat werkt’ in het verbinden van formele en informele zorg in de Amsterdamse

context

inhoudelijke inspiratie geven aan alle betrokkenen gedurende het programma

evaluatieve informatie geven over de inhoudelijke resultaten van het programma

Kernelementen effectanalyse

In elke wijk worden initiatieven gestart. Deze vormen het vertrekpunt van de effectanalyse.

Methode: Effectenarena

De Effectenarena is een beproefd instrument in het benoemen van de werkzame principes van

initiatieven. Dit levert de basisinformatie om inhoudelijk verder ‘op te werken’ in de effectanalyse.

Door de actieve inzet van de betrokken wordt tegelijkertijd een waardevol en inspirerend leer- en

uitwisselingsmoment gecreëerd, zo blijkt telkens weer.

Door het Effectenarena-format op maat te maken, kunnen enkele verbindende hypothesen in het

programma getoetst worden (bijvoorbeeld: draagt dit initiatief bij aan een gelijkwaardige relatie

van bewoners en professionals, en zo ja, hoe dan?). Deze concentreren zich op de drie centrale

veranderingen (zie paragraaf 3.7) en opgaven (zie paragraaf 3.2). Door de verbanden aan te

geven tussen activiteiten en effecten (onderling) stellen betrokkenen samen de

‘veranderingstheorie’ op. Dit is een eerste, belangrijke stap in het verder ‘evidence based’ maken

van de initiatieven. En voor verdere bouwstenen in de effectanalyse (zie het stellen van doelen –



bouwsteen 4; zie hierna) De Effectenarena benoemt ook hoe partijen betrokken zijn:

investeerders en incasseerders. Op die manier wordt er ook zakelijk gekeken naar een initiatief

en worden de contouren van een ‘business case’ zichtbaar.(zie afbeelding 8)

Methode: werkzame principes per leernetwerk

De ervaringen van de initiatieven komen bij elkaar in leernetwerken. Door de verschillen en

overeenkomsten te onderzoeken, ontstaat er zicht op 1) de invloed van de specifieke context

(o.m. wijk, betrokken personen) en 2) de algemene lessen die te trekken zijn die voor elk

initiatief gelden. Per leernetwerk worden samen met betrokkenen in actieve werksessies

inhoudelijke conclusies getrokken: wat werkt nu echt, wat zijn werkzame principes? De

(uitgewerkte) effectenarena’s vormen de input hiervoor, samen

met bouwsteen 1 (zie hieronder)

Rapportage

Om zoveel mogelijk impact te hebben, worden de rapportages

zo compact mogelijk gehouden en in een aansprekende vorm

verpakt (bijv. schema’s / infographic. Als voorbeeld afbeelding

9). Gedacht wordt aan een tussenrapportage (eind 2015) en een

eindrapportage (juni 2016). Deze bundelen de informatie per

initiatief en per leernetwerk, en leggen daar interessante

dwarsverbanden tussen.

Algemeen

Gezien de omvang, duur en schaal van het programma is het

nodig te investeren in een goed contact met de programmaleider

(en waar nodig de expert- en stuurgroep). Te meer de

effectanalyse een belangrijke bijdrage heeft in het inhoudelijk

verbinden van het programma.

Aanvullende bouwstenen

Naast de kernelementen voegen we in de effectanalyse waardevolle bouwstenen toe die elk op

een andere manier zicht geven op het rendement en bijdragen aan de doelstellingen.

Afbeelding 10, bron: Jochum Deuten

Afbeelding 11, bron: Jochum Deuten



Bouwsteen 1: verstevigen werkzame mechanismen

Er is al veel bekend over wat werkt; in literatuur, in methodiekbeschrijvingen, in andere steden,

bij experts. Met deze bouwsteen wordt dit vertaald naar de Amsterdamse situatie en ingebracht

ter versteviging van bestaande initiatieven. Deze krijgen daarmee een (praktische) impuls in

‘evidence based’-werken.

Bouwsteen 2: casestudie Effectencalculator

In sommige gevallen spreekt een individuele situatie boekdelen. Door een

aantal casussen rond individuele bewoners uit te werken kan een

aansprekend verhaal neergezet worden en kan duidelijk worden wat de

werkzame principes in de praktijk betekenen. De Effectencalculator is een

geschikt instrument hiervoor. Daarmee ontstaat ook zicht op de financiële

consequenties: is het goedkoper, is het duurder? Het voorstel is om 2

bewonerscasussen per leernetwerk uit te werken.

Bouwsteen 3: bijdrage adviesgroep Visie en beleid

Alle initiatieven hebben ook te maken met organisaties. Soms helpen die mee, soms vormen ze

belemmeringen. Door de opbrengsten van de kernelementen in gesprek te brengen met de

deelnemers aan de exptertgroep, kan een inhoudelijke bijdrage vanuit de dagelijkse praktijk

geleverd worden. En ontstaat er ook zicht op de organisatorische toepasbaarheid /

inpasbaarheid van initiatieven in de Amsterdamse situatie. Bijvoorbeeld het zoeken naar

‘business cases’ of het afstemmen binnen de wijkzorg kan een gespreksonderwerp zijn.

Bouwsteen 4: doelen stellen en monitoren

Wanneer is een initiatief een succes? Een simpele vraag, maar vaak met een lastig antwoord.

Bijvoorbeeld omdat het succes afhangt van het perspectief van de vragensteller: bewoner,

uitvoerende, opdrachtgever? Of omdat bepaalde effecten niet zo makkelijker meetbaar is.

Het meest waardevol is het om de succesdefinitie met betrokken aan te scherpen en te

operationaliseren. Bijvoorbeeld bij 2/3 van het aantal onderzochte initiatieven. Door deze

betrokkenheid kunnen zij ook de benodigde monitoringsinformatie aanleveren. Deze kunnen

centraal en uniform geregistreerd worden met een (licht!) monitoringssysteem. Hiermee kan eind

2016 ook een uitspraak gedaan worden over de uiteindelijke resultaten, in relatie tot de

verwachtingen.

Uitvoering

De effectanalyse zal gecoördineerd worden door Jochum Deuten. Als

vrijgevestigd adviseur en onderzoeker heeft hij een rijke ervaring in het

uitvoeren en begeleiden van effectevaluaties. Daarnaast is hij grondlegger

van diverse instrumenten, met een accent op instrumenten waarin in de

praktijk mensen met elkaar in inhoudelijke dialoog treden.

Gezien de omvang en de duur van de effectanalyse zal hij in overleg met de programmaleider

een klein team van mede-onderzoekers samenstellen.

Meer informatie: Algemeen www.jochumdeuten.nl,

Effectenarena www.jochumdeuten.nl/effectenarena

Effectencalculator: www.effectencalculator.nl

De onderdelen die in de initiatieven en leernetwerken worden uitgevoerd, zijn onderdeel van de

begrotingen per initiatief/leernetwerk.

http://www.jochumdeuten.nl/

http://www.jochumdeuten.nl/effectenarena

http://www.effectencalculator.nl/



6.4 Adviesgroep Visie en Beleid

Het belangrijkste doel van de expertgroep is het omzetten van de lessen uit de leernetwerken,

naar lessen voor visie en beleid op het niveau van zowel (zorg)organisaties als de stadsdelen en

de gemeente. Daarbij zijn er drie leidende vragen:

Hoe zorgen we dat de geleerde lessen beklijven, ook na de duur van het programma?

Hoe zorgen we voor een kwalitatief zo hoog mogelijk niveau, aansluitend op de gewenste

veranderingen?

Hoe organiseren we het sociaal domein / de betrokken organisaties zo dat dit

ondersteunend en faciliterend is aan de gewenste veranderingen?

Daarnaast zorgt de expertgroep voor inhoudelijke input van de stedelijke Meet-ups.

De expertgroep visie en beleid wordt gevormd door de experts die betrokken zijn bij de

initiatieven, aangevuld met:

Een vertegenwoordiger van de gemeente Amsterdam

Een vertegenwoordiger van mensen die ondersteuning ontvangen

Een vertegenwoordiger van de informele zorg

Een vertegenwoordiger van de formele zorg

Allen betrokken bij één van de leernetwerken

De adviesgroep wordt voorbereid en voorgezeten door de programmaleider. De adviesgroep

komt tot 1 januari één maal bij elkaar en in de eerste helft 2016 drie keer.

6.5 Stedelijke Meet-up

In het voorjaar 2016 wordt optioneel een stedelijke Meet-up georganiseerd. Zo mogelijk ingepast

in een andere stedelijke bijeenkomst, bijvoorbeeld vanuit het gemeentelijke ontwikkelprogramma

informele zorg.

Het doel van de Meet-up is enerzijds het breder delen van de geleerde lessen en de resultaten,

anderzijds het vieren van de uitkomsten van het programma. Een bijeenkomst vol inspiratie.

Hoe de programma’s van de Meet-up er uit komt te zien moet nog uitgewerkt worden. Ik denk in

eerste instantie aan een combinatie van korte presentaties (wellicht met zeepkisten), met een

kennismarkt met kraampjes, ‘out-of-the-box’-activiteiten en posterpresentaties.

De stedelijke Meet-up biedt ook de managers, bestuurders en beleidsambtenaren een kijkje in

de praktijk.



Bijlage 1 Stappenplannen per onderdeel

Stappenplan initiatief Inclusief stappenplan leernetwerk

Wanneer Wat Wie

1e sprint

1-9-15 Keuze voor initiatieven bekend in de wijk. Stadsdeel, Madi

1-9-15 Trekker Madi en trekker informele zorg bekend Madi, stadsdeel, IZ

1-9-15 Houtskoolschets gemaakt Madi, stadsdeel, IZ

8-9-15 Opdracht aan alle expert voor lokaal uitwerken

gegeven

Programmaleider /

MEE

1-10-15 Lokaal uitgewerkt initiatief, inclusief begroting,

stappenplan 2e sprint, overzicht betrokken partijen

Expert, trekker Madi,

initatieftrekker IZ

2e t/m 4e sprint (globaal)

9-15 t/m 6-16 Voortgang initiatief bewaken en stimuleren MEE

1-10-15 Start uitvoering initiatief in de wijk Expert, trekker Madi,

initiatieftrekker IZ

Begin 10-15 Opdracht tweede t/m vierde sprint aan expert Programmaleider /

MEE

1-16 t/m 2-16 Effectanalyse: effectenarena Jochum Deuten

1-16 en 2-16 Trainingen teams (op geleide van vraag) Expert

1-16 t/m 6-16 Effectanalyse: 2 casestudies per leernetwerk met

effectencalculator

Jochum Deuten ism

betrokkenen cases

1-16 of 2-16 Inspiratiedag leernetwerk MEE en expert

5-16 of 6-16 Evaluatiedag leernetwerk MEE en expert

Hele programma Doorontwikkeling Expert, trekker Madi,

initiatieftrekker IZ

Hele programma Coaching Initiatief Expert

Hele programma Effectanalyse: doelen stellen en monitoren Jochum Deuten



Stappenplan Programmaleiding

Stappenplan programmaleiding eerste sprint

Wanneer Wat Wie

15-7-15 Gevolgen opmerkingen n.a.v. presentaties PvA

bespreken

MEE, programmaleider

1-8-15 Opdrachtverlening eerste sprint aan

programmaleider

MEE, programmaleider

1-8-15 Verwerken opmerkingen Madi’s, gemeente en

MEE in definitief PvA

Programmaleider

1-8-15 Communicatie start programma MEE, programmaleider

Voor 1-9-15 Aanstellen initiatievenondersteuner MEE

Tot 1-9-15 Stimuleren voortgang naar deadline 1-9-15 Programmaleiding,

Stadsdelen, Madi’s

8-9-15 Opdrachten aan alle experts voor lokaal

uitwerken gegeven

Programmaleider,

MEE/gemeente

9-15 Communicatieplan Programmaleiding

9-15 Zoeken naar en kennismaken met relevante

stedelijke contacten voor verbindingen

Programmaleiding

Tot 1-10-15 Stimuleren voortgang uitwerken initiatieven Initiatievenondersteuner

1-10-15 Opdracht effectanalyse gegeven Programmaleider,

MEE/gemeente

1-10-15 Plan tweede sprint, inclusief begroting,

stappenplan en inzet Programmaleider

Programmaleider

Tot begin 10-15 Bijeenkomst Stuurgroep organiseren Programmaleider

7-15 t/m 9-15 Overlegmomenten eens per maand

operationeel opdrachtgever

Programmaleiding en

MEE

7-15 t/m 9-15 Overlegmomenten experts Programmaleider

7-15 t/m 9-15 Overlegmomenten Jochum Deuten Programmaleiding en

MEE

7-15 t/m 9-15 Overlegmomenten trekkers Madi (afhankelijk

van behoefte en voortgang)

Programmaleiding

Globaal stappenplan programmaleiding tweede t/m vierde sprint

Inclusief stappenplan stedelijke Meet-ups

Wanneer Wat Wie

Begin 10-15 Bijeenkomst Stuurgroep Programmaleider en MEE

Begin 10-15 Opdracht tweede t/m vierde sprint aan experts Programmaleider / MEE

10-15 Plannen doelen stellen en monitoren

(effectanalyse)


ism Jochum Deuten

1-11-15 Samenstelling expertgroep bekend Programmaleider, trekkers

Madi

11-15 Bijeenkomst expertgroep Programmaleider

11-15 Plannen en organiseren effectenarena’s

(effectanalyse)


ism Jochum Deuten

12-15 Opstellen plan derde sprint, bijstellen begroting Programmaleiding*

12-15 Plan derde sprint Programmaleider

12-15 Bijeenkomst stuurgroep Programmaleider en MEE

12-15 Opdrachtverlening derde sprint aan

programmaleider

MEE/gemeente

12-15 Tussenrapportage aan gemeente Programmaleiding ism



Jochum Deuten

12-15 t/m 6-16 Organiseren van inspiratiedagen en

evaluatiedagen leernetwerken

initiatievenondersteuner

1-16 t/m 6-16 Organiseren Stedelijke Meet-up (in juni 16) initiatievenondersteuner

1-16 Plannen en organiseren casestudies

effectencalculator (effectanalyse)


ism Jochum Deuten

1-16 Bijeenkomst Expertgroep Programmaleider


4-16 Plan vierde sprint Programmaleider

4-16 Bijeenkomst Stuurgroep Programmaleider en MEE


6-16 Bijeenkomst Stuurgroep Programmasecretaris /

programmaleider

6-16 Rapportage Programmaleiding ism

Jochum Deuten

7-16 Afsluitende bijeenkomst Stuurgroep Programmaleider

8-16 Eindrapportage aan gemeente Programmaleiding ism

Jochum Deuten

Hele programma Bewaken en stimuleren voortgang initiatieven Initiatievenondersteuner

Hele programma Communicatie programma Programmaleiding

Hele programma Overlegmomenten met relevante stedelijke

contacten

Programmaleiding

Hele programma Overlegmomenten eens per maand

operationeel opdrachtgever

Programmaleiding en MEE

Hele programma Overlegmomenten eens per maand

effectanalyse

Programmaleiding en

Jochum Deuten

Hele programma Overlegmomenten trekkers Madi (afhankelijk

van behoefte en voortgang)


Hele programma Overlegmomenten experts (afhankelijk van

behoefte en voortgang)

Programmaleiding

* Waar programmaleiding staat wordt bedoeld: initiatievenondersteuner en/of programmaleider.

Stappenplan Effectanalyse

Wanneer Wat Wie

1-10-15 Opdrachtverlening Programmaleider, MEE/gemeente

10-15 Inhoudelijke voorbereiding/op maat

maken instrumentarium

Jochum Deuten

10-15 en 11-15 Bouwsteen 1 verstevigen werkzame

mechanismen

Jochum Deuten

1-16 t/m 2-16 Effectenarena’s in ieder initiatief Jochum Deuten ism betrokkenen

initiatieven

11-15 t/m 6-16 Bouwsteen 3 bijdrage expertgroep Jochum Deuten ism expertgroep

12-15 Tussenrapportage Jochum Deuten ism programmaleider

3-16 t/m 6-16 Bouwsteen 2 casestudie

effectencalculator

Jochum Deuten ism betrokkenen cases

5-16 en 6-16 Eindrapportage Jochum Deuten ism programmaleider

6-16 Bijdrage Meet-up Jochum Deuten ism

initiatievenondersteuner

Hele programma Bouwsteen 4 doelen stellen en

monitoren

Jochum Deuten ism betrokkenen

initiatieven



Bijlage 2 Taken en verantwoordelijkheden

Trekker Madi

De trekker van de Madi is verantwoordelijk voor het proces in het betreffende stadsdeel. Hij/zij is

de spin in het web bij het verbinden van wat er in het stadsdeel gebeurt in de ontwikkelingen rond

informele zorg. Maar hij/zij is ook, samen met de initiatieftrekker vanuit de informele

zorgorganisatie, de leidende persoon in de initiatieven op wijkniveau. Allereerst werken zij samen

het ‘goede idee’ uit voor het niveau van de wijk. Hij/zij organiseert de nodige betrokken partijen,

zowel uit het informele veld als het formele veld. Hij/zij bewaakt in de wijkinitiatieven de planning

en de inhoudelijke resultaten. En hij/zij houdt contact met de programmaleider.

De trekker van de Madi zoekt ook verbindingen met andere lopende projecten op

stadsdeelniveau die bezig zijn met het versterken van informele zorg en het verbinden van

informele zorg met formele zorg. Denk daarbij aan de kwartiermakers wijkzorg en de

verbindingsfunctionarissen van de bestuurscommissies. Wie de belangrijkste partners hierin zijn,

hangt af van de keuzes die in het betreffende stadsdeel gemaakt zijn.

Initiatieftrekker informele zorg

De organisatie die de initiatieftrekker vanuit de informele zorg op wijkniveau levert, wordt

aangedragen door het lectoraat Outreachend Werken van de Hogeschool van Amsterdam. Zij

hebben als onafhankelijke Amsterdamse speler goed zicht op het werkveld van de informele

zorg, en hebben zelf geen belang.

De initiatieftrekker informele zorg werkt op wijkniveau gelijkwaardig samen met de trekker van de

Madi. Met behulp van de inhoudelijk expert en de trekker van de Madi werkt hij/zij het wijkinitiatief

uit. Ook deze initiatieftrekker organiseert de benodigde partijen en bewaakt van het wijkinitiatief

de planning en de inhoudelijke resultaten. De initiatieftrekker informele zorg zoekt verbinding met

andere lopende projecten en initiatieven op wijkniveau die zijdelings of rechtstreeks bezig zijn

met het versterken van informele zorg en het verbinden van informele en formele zorg.

De initiatieftrekker informele zorg heeft indicatief 2 uur per week beschikbaar voor het initiatief.

Overige tijdsinvestering wordt verwacht vanuit de organisatie.

Expert

De inhoudelijk expert is de drager van de onderliggende theorie/methode/werkwijze van het

‘goede idee’. Deze persoon (kunnen ook meerdere personen uit één organisatie zijn) is

belangrijk in het versterken van de kwaliteit van de initiatieven en van het inhoudelijk vormgeven

van het leernetwerk. Deze inhoudelijke expertise wordt in de initiatieven ingekocht, bijvoorbeeld

voor het coachen van het initiatief en voor de doorontwikkeling. Hij/zij is dus nauw betrokken bij

de initiatieven op wijkniveau. Tegelijk is deze expert de belangrijkste inhoudelijke bron voor het

organiseren van het leernetwerk. Hij/zij zorgt dus voor inhoudelijke verbinding tussen de

verschillende initiatieven in dit leernetwerk.

De inhoudelijk expert speelt ook een rol in ‘organiseren, leren en verbinden’ omdat hij/zij deel

uitmaakt van de expertgroep en omdat de expert een inhoudelijke rol in de stedelijke meet-up.



MEE Amstel en Zaan

MEE is de eerste opdrachtnemer van de gemeente en van daaruit eindverantwoordelijk voor de

uitvoering en de resultaten van het programma in zijn geheel.

MEE verzorgt ook de organisatorische kant van het programma. MEE is de operationeel

opdrachtgever van de programmaleider en de werkgever van de initiatievenondersteuner.

Daarnaast is MEE natuurlijk, afhankelijk van de inhoud van het initiatief, inhoudelijk betrokken in

de uitvoering van de initiatieven.

Programmaleiding


Het bewaken van de voortgang van het programma ligt in handen van de

initiatievenondersteuner. Zij onderhoudt contact met de trekkers van de initiatieven over of zij op

schema liggen, en zo niet, wat er moet gebeuren om dat wel te bereiken. Zo nodig steekt zij

daarbij de helpende hand toe. Daarnaast ligt er veel organisatorisch werk in de handen van de

initiatievenondersteuner. Ze organiseert de inspiratiedagen en evaluatiedagen van de

leernetwerken, in inhoudelijke afstemming met de experts. Ze organiseert ook de uitvoering van

de effectanalyse, waar de onderzoekers afhankelijk zijn van afspraken met initiatieven en

leernetwerken. En ze organiseert de stedelijke meet-up. Bovendien onderhoudt de

initiatievenondersteuner contacten met andere ontwikkelingen in Amsterdam op het gebied van

de verbinding tussen formele en informele zorg.

De initiatievenondersteuner is in dienst bij MEE Amstel en Zaan en wordt voor 24 uur per week

aan het programma verbonden. 16 uur ten behoeve van de initiatieven en 8 uur ten behoeve van

het stedelijke programma.

Programmaleider

De programmaleider coördineert het programma in zijn geheel en bewaakt de inhoudelijke

ontwikkeling. De programmaleider leidt het programmaonderdeel ‘organiseren, leren en borgen’.

Daarvoor staat zij in nauw contact met de hoofdonderzoeker van de effectanalyse en de experts.

Ze organiseert de expertgroep en de stuurgroep, adviseert de leernetwerken en organiseert de

inhoudelijke kant van de stedelijke Meet-up. Daarnaast houdt ook de programmaleider contact

met andere stedelijke ontwikkelingen op het gebied van formele en informele zorg. Zij verzorgt

de input voor de stuurgroep, en verwerkt de uitkomsten van de stuurgroep in het programma.

Zij werkt op basis van de sprints de verdere stappen in het proces uit en stelt hierin telkens de

planningen en begrotingen bij. De programmaleider wordt telkens voor een nieuwe sprint

gecontracteerd. De verwachting is dat zij 12 uur per week nodig zal hebben om het programma

te leiden, maar per sprint brengt zij een nieuwe offerte uit op basis van het nieuwe plan voor de

nieuwe sprint.



Bijlage 3 Bronvermelding

Gesprekken

De gesprekken die gevoerd zijn voor het schrijven van dit Plan van Aanpak zijn in het hele plan

verwerkt. Een overzicht van de gevoerde gesprekken:

Datum Organisatie/doel Persoon

29-4-15 MEE AZ Liza Daane

30-4-15 Sezo Bianca Terpstra

4-5-15 Inclusionlab Anouk Bolsenbroek

6-5-15 Centram Else de Wit

7-5-15 SIPI Esmae Mahdi en Esma Salama

8-5-15 Thuis in Welzijn Jan Ruyten

11-5-15 Doras Jacqueline vd Willigen en Els van Diemen

11-5-15 Vrijwilligersacademie en

Regenbooggroep

Karin Hanekroot en Jaap Kemkes

Hans Wijnands

19-5-15 Madizo Denise Kempenaar

19-5-15 Civic Bertine Spijkers, Eric van de Langkruis en Myrte Groen

19-5-15 Feedback en bijsturen Willem Hagen

21-5-15 Effectanalyse Jochem Deuten

21-5-15 Dynamo Anneke di Carlo

26-5-15 Markant Heidi Wintels

27-5-15 Cordaan Anja Hormel

28-5-15 HvA en VA Martin Stam, Tineke Bouwes, Karin Hanekroot

28-5-15 Gemeente Amsterdam Mary Bezuijen en Regina Imamkhan

28-5-15 Puur Zuid Saskia Stemmerik

31-5-15 Thuis in Welzijn Jan Ruyten

1-6-15 Inclusionlab Anouk Bolsenbroek

2-6-15 Trimbos Henny Sinnema (telefonisch)

4-6-15 Concept PvA

bespreken

Cees vd Wal, Willem Hagen, Jacqueline van der Willigen in

bijeenkomst. Anneke di Carlo per mail.

8-6-15 Combiwel/ABC Alliantie Monique de Vries en Winnie Terra

16-6-15 Presentatie PvA

gemeente

Regina Imamkhan, Jeanette Dorsman, Hanneke IJlders en

Willem Hagen

16-6-15 Presentatie PvA

informele zorg

Hans Wijnands (Regenbooggroep) en Karin Hanekroot

(vrijwilligersacademie) en Willem Hagen

23-6-15 Plan en Aanpak Birgit Oelkers en Irma Vroegop

Geschreven bronnen

Hoofdstuk 1

Gemeente Amsterdam, Raadscommissie voor Zorg en Welzijn, Ouderen en Sport en

Recreatie – ter bespreking en ter kennisneming voor de commissievergadering van 15

januari 2015 - Besluit inzake bestedingsvoorstel extra middelen mantelzorg.

Gemeente Amsterdam - brief verbinding informele en formele zorg van E. van der Burg,

wethouder – 3 maart 2015

Gemeente Amsterdam – brief opdrachtbevestiging coördinatie formele informele zorg

van Karin Boudewijns, plv. manager afdeling Zorg – 8 april 2015

MEE Amstel en Zaan - Opdrachtformulering verbinding informele en formele zorg van



Cees van der Wal, directeur-bestuurder – 21 april 2015

Gemeente Amsterdam – brief aan Sezo (en de andere Madi’s) incidentele middelen 2015

t.b.v. versterking mantelzorgaanbod – 9 februari 2015

Gemeente Amsterdam, Raadscommissie voor Zorg en Welzijn, Ouderen en Sport en

Recreatie – concept verslag expertmeeting 13 maart 2015

Hoofdstuk 2

Ministerie van volksgezondheid, welzijn en sport – brief voortgangsrapportage transitie

HLZ van drs. M.J. van Rijn, staatssecretaris volksgezondheid – 14 april 2015

Gemeente Amsterdam – http://www.amsterdam.nl/gemeente/organisatie/sociaal/ (en

vele pagina’s daarachter)

Gemeente Amsterdam – evaluatieverslag startgebieden wijkzorg V&V – november 2014

Gemeente Amsterdam – stedelijk kader wijkzorg – versie januari 2015

Gemeente Amsterdam, Achmea, Sigra en Somosa – Amsterdam samen beter,

ontwikkelagenda WMO 2015-2017 – concept voor conferentie 9 maart 2015

Gemeente Amsterdam – 2 werkdocumenten, beide: 2017 toekomstperspectief informele

zorg en vrijwillige inzet in Amsterdam – geen datum

Gemeente Amsterdam – Agenda Informele zorg en Vrijwillige inzet 2015-2017 – 9 juni

2015

Manifestgroep Amsterdam – De keten van de vrijwillige zorg: verbinden en versterken –

18 juli 2012

Centrum voor Cliëntervaringen – Goede zorg in de wijk 2 – concept mei 2015

Dynamo – 2 schematische A4’s over wijkzorg, wijkschakelteams en MaDi /

Welzijnsbasisdienstverlening – geen datum

Diverse interne stukken MEE Amstel en Zaan – overzichten ondersteuningsmogelijkheden

informele zorg en maatschappelijke participatie in Amsterdam West, notities over inzet

ervaringsdeskundigheid – diverse datums

Hoofdstuk 4

Hans Boutellier – Lokaal bestuur in een improvisatie-maatschappij, tien principes voor

geïnspireerd doen samenleven – Boom|Lemma Uitgevers, Den Haag, 2015

Hoofdstuk 5

Initiatieven sociale rollen

Anouk Bolsenbroek en stichting Perspectief – de veranderKIZT voor zeggenschap en

inclusie – november 2013

Inclusionlab – werkdocument innovatienetwerk Maatschappelijke participatie,

zelfredzaamheid en eigen regie – concept mei 2015

Initiatieven samenspel

Hogeschool van Amsterdam, Vrijwilligers Academie en Gemeente Amsterdam Zuid – Wat

in de knoop opgaat schiet in de lengte te kort?, handreiking gebiedsgericht samenspel

formele en informele zorg en welzijn – april 2015

Hogeschool van Amsterdam, Dr. Martin Stam – Het belang van onzeker weten, over de

revisie van de verzorgingsstaat – lectorale rede september 2013

Hogeschool van Amsterdam, Maatschappij en Recht – ervaringen met de inzet van

ervaringsdeskundigheid – oktober 2013

Hogeschool van Amsterdam, Amsterdams kenniscentrum voor maatschappelijke

innovatie – Het andere perspectief, het verhaal van een ervaringsdeskundige bij de

Hogeschool van Amsterdam – januari 2015

Vrijwilligersacademie – www.vrijwilligersacademie.net en

www.academievoorinformelezorg.nl

Initiatieven thuisbezoeken

Thuis in Welzijn – werkdocument, hoofdstuk over visie en sturingsfilosofie WMO en

http://www.amsterdam.nl/gemeente/organisatie/sociaal/

http://www.vrijwilligersacademie.net/

http://www.academievoorinformelezorg.nl/



‘professionals ondersteunen vrijwilligers’. – mei 2015

Thuis in Welzijn – flyer over thuishuizen – mei 2015

Sezo – jaarverslagen 2010 en 2011

Doras – www.doras.nl – zoekterm seniorenconsulent

Centram – www.centram.nl – zoekterm huisbezoek

Trouw – opinieartikel Anja Machielse ‘sociaal-geïsoleerde oudere kan niet zonder

beroeps-hulpverlener’ – 25 mei 2015

Initiatieven Community Care

Plan&Aanpak – Wat als...?, Communitydevelopment als nieuw gemeentelijk kompas

voor gemeenten door Birgit Oelkers – april 2013

Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koningsrijkrelaties – webartikel ‘de kracht van

Community Care en hoe je dat aanpakt’ door Fieke Walgreen – 14 april 2015

Jos van der Lans en Nico de Boer – burgerkracht in de wijk, sociale wijkteams en de

lokalisering van de verzorgingsstaat – Platform 31 september 2013

Civic Amsterdam – diverse documenten over buurtsupport, kwartiermaker wijkzorg, zorg

op afroep, wijkzorgspel

Website: http://www.netwerkcommunityCare.be/

Birgit Oelkers en Irma Vroegop – Je zou er bijna opgewekt van kunnen worden...

Community Building en verbindend werken in wooncomplex de Koornhorst, Amsterdam

Zuidoost – mei 2014

Initiatieven welzijn op recept

Trimbos Instituut, Henny Sinnema e.a. – Handleiding Welzijn op recept, handleiding voor

de ontwikkeling en invoering van het welzijnsrecept – herziene uitgave februari 2014

Hoofdstuk 6

Jochum Deuten – concept Plan van Aanpak Effectanalyse informele zorg Amsterdam

Jochum Deuten – concepten begrotingen Plan van Aanpak Effectanalyse informele zorg

Amsterdam

http://www.doras.nl/

http://www.centram.nl/

http://www.netwerkcommunitybuilding.be/

Plan van Aanpak Verbinden Informele en Formele zorg in Amsterdam

Documents

Transcript of Plan van Aanpak Verbinden Informele en Formele zorg in Amsterdam