perfect match

Master thesis Roeland Tameling

THE PERFECT MATCH

Hoe organisatieadviseurs gebruik kunnen maken van ´Rol-leren´

Begeleidend docent: Piet Hogervorst

Erasmus Universiteit Rotterdam – Master of Management Consultancy 2005

ES-05.0491

2

Inhoudsopgave Inhoudsopgave ........................................................................................................................................ 2

Executive summary ................................................................................................................................. 3

Hoofdstuk 1: Inleiding............................................................................................................................. 4

1.1 Aanleiding ..................................................................................................................................... 4

1.2 Stelling .......................................................................................................................................... 5

1.3 Doelstelling ................................................................................................................................... 5

1.4 Te beantwoorden vragen ............................................................................................................... 6

1.5 Relevantie ..................................................................................................................................... 6

1.6 Focus van het onderzoek ............................................................................................................... 6

1.7 Methode van aanpak / Leeswijzer ................................................................................................. 7

Hoofdstuk 2: Effectief teamwerk ............................................................................................................ 8

2.1 Inleiding ........................................................................................................................................ 8

2.2 Wat is een team? ........................................................................................................................... 8

2.3 Succesvolle teams ......................................................................................................................... 9

2.4 Samenstelling .............................................................................................................................. 10

2.5 Conclusie ..................................................................................................................................... 10

Hoofdstuk 3: Diagnose: Teamrolgedrag ............................................................................................... 11

3.1 Inleiding ...................................................................................................................................... 11

3.2 Diagnosemodellen ....................................................................................................................... 11

3.3 Wat zijn teamrollen ..................................................................................................................... 13

3.4 Teamrolmodellen ........................................................................................................................ 14

3.4.1 Benne en Sheats ................................................................................................................... 14

3.4.2 Belbin................................................................................................................................... 14

3.4.3 Marston/Geier ...................................................................................................................... 15

3.5 Optimale combinatie van teamleden ........................................................................................... 17

3.6 Conclusie ..................................................................................................................................... 18

Hoofdstuk 4: Veranderstrategie: Verbeteren met teamrollen ................................................................ 20

4.1 Inleiding ...................................................................................................................................... 20

4.2 Adviesconcepten ......................................................................................................................... 20

4.3 Teamrolgedrag ............................................................................................................................ 21

4.4 Teambuilding .............................................................................................................................. 23

4.5 The Grid ...................................................................................................................................... 24

4.6 Teambuilding met teamrollen: Rol-leren .................................................................................... 25

4.7 Wanneer niet ............................................................................................................................... 26

4.8 Conclusie ..................................................................................................................................... 28

Hoofdstuk 5: Interventie ........................................................................................................................ 29

5.1 Inleiding ...................................................................................................................................... 29

5.2 Interventiemogelijkheden............................................................................................................ 30

5.3 Groepsprocessen ......................................................................................................................... 30

5.4 De rol van de adviseur ................................................................................................................ 32

5.5 Collectief leren ............................................................................................................................ 34

5.5.1 Opleidings- en leerconcept .................................................................................................. 35

5.5.2 Randvoorwaarden voor een theoretische interventie ........................................................... 35

5.6 Conclusie ..................................................................................................................................... 38

Hoofdstuk 6: Slot .................................................................................................................................. 39

6.1 Inleiding ...................................................................................................................................... 39

6.2 Conclusies ................................................................................................................................... 40

6.3 Aanbevelingen ............................................................................................................................ 43

6.4 Tot slot ........................................................................................................................................ 44

Bijlage 1: Belbin´s teamrollen ............................................................................................................... 45

Bijlage 2: Combinaties van gedragsstijlen ............................................................................................ 46

Literatuur ............................................................................................................................................... 47

3

Executive summary

Een organisatieadviseur kan effectiever interveniëren op de samenwerking binnen een team

wanneer hij kennis heeft van teamrolgedrag en in het bijzonder van een aspect daarvan: rol-

leren.

De basis voor succesvolle teams wordt namelijk onder meer bepaald door de mate van

onderlinge samenwerking. De mate van samenwerking is niet alleen afhankelijk van de

functionele rollen die de teamleden op zich nemen, maar voor een groot deel ook van de

´teamrollen´ die ze vervullen. Onder ´teamrol´ wordt verstaan de gedragsstijl die een

medewerker kiest binnen een functioneel team. Ieder individu heeft een voorkeur voor een

bepaalde teamrol, maar moet in staat worden geacht verschillende rollen te kunnen vervullen.

Niemand kan alle rollen die in een team nodig zijn perfect vervullen, maar teamleden kunnen

wel leren om andere rollen te spelen dan hun voorkeursrol (´rol-leren´). Als de

voorkeursrollen binnen een team eenzijdig zijn verdeeld kunnen teamleden hier bijvoorbeeld

op inspelen door het accent van hun teamrol de andere kant op te verschuiven. Een

organisatieadviseur kan van deze mogelijkheid gebruik maken door de rolverdeling

inzichtelijk te maken, het team ontwikkelingsimpulsen te geven en zo de effectiviteit van het

team verhogen. Het ´DiSC´ model van Marston/Geier geeft hierbij de meest waardevolle

handvatten voor organisatieadviseurs omdat het een relatief ongecompliceerd model is en het

onderlinge begrip over communicatie tussen teamleden hiermee kan worden verbeterd.

Dit teamrolmodel kan het beste voor een (deel van een) theoretische interventie worden

gebruikt. De primaire rol van de adviseur is dan in eerste instantie voornamelijk die van

trainer/opleider. De rol van de adviseur kan in de loop van het interventieproces evolueren

van trainer/groepswerker naar procesbegeleider/facilitator. Hij of zij treedt daarbij in eerste

instantie bij voorkeur op als faciliterende externe partij die theoretische kennis en ervaring

inbrengt. Daarbij dient wel de valkuil van een éénmalige trainingssessie te worden vermeden.

Dat levert namelijk onvoldoende rendement. Het geleerde moet worden herhaald, uitgebreid

en verdiept. Als aan deze en enkele andere randvoorwaarden is voldaan kan een team zo leren

om niet alleen huidige, maar ook toekomstige problemen aan te pakken.

4

Hoofdstuk 1: Inleiding Het is 13 mei 2006. De telefoon gaat. Aan de andere kant van de lijn klinkt de stem van Ruud

Gullit, de nieuwe bondscoach. Hij heeft je hulp nodig, want de resultaten van het Nederlands

Elftal zijn bedroevend. “Maar Ruud, ik weet toch helemaal niks van voetbal?” is je eerste

reactie. “Nee, maar daarvoor hebben ze mij al ingehuurd. Het ligt aan iets anders. Ik heb

talenten genoeg rondlopen, ze weten wat er van ze verwacht wordt en ik ben ervan overtuigd

dat ze beter kunnen spelen. Het is gewoon geen team weet je…”

Na enige bedenktijd neem je de opdracht aan. Jij gaat helpen om de samenwerking bij Oranje

te verbeteren.

1.1 Aanleiding

Verschillende organisaties werken met teams. In de afgelopen decennia is het gemiddelde

opleidingsniveau van de medewerkers drastisch toegenomen en wordt mede op basis hiervan

van de medewerkers enerzijds verwacht dat zij zelfstandig kunnen functioneren maar

anderzijds juist dat zij in samenwerkingsverbanden binnen en buiten de eigen organisatie

kunnen werken.

Regelmatig worden organisatieadviseurs ingehuurd om de effectiviteit van deze teams te

verhogen.

Dit onderzoek zal daarom ingaan op verschillende literatuurbronnen waaruit blijkt dat er

diverse aanwijzingen zijn voor de stelling dat één van de succesfactoren van teams bestaat uit

het gebruik maken van de sterke kanten van ieder teamlid, waarbij tevens oog is voor zijn of

haar zwakke kanten. Om teamwerk, oftewel samenwerking op het hoogste niveau, te

realiseren kan de ingeschakelde consultant hiervoor gebruik maken van een theoretisch

teamrolmodel. Dergelijke modellen zijn namelijk niet alleen van waarde bij de samenstelling

van een team, maar ook in te zetten om de samenwerking binnen een team te verbeteren.

5

Het sleutelwoord bij de verschillende teamrolmodellen lijkt ´gedrag´ te zijn. Belbin heeft dit

weergegeven in een eenvoudig model:1

Figuur 1 - Wat ligt aan teamrolgedrag ten grondslag?

Het gaat te ver om al deze aspecten van teamrolgedrag (het gedragspatroon dat karakteristiek

is voor een individu binnen een team) te behandelen in dit stuk. Daarom wordt ingezoomd op

het fenomeen ´rol-leren´. Dit is namelijk één van de weinige aspecten waarop een

organisatieadviseur goed invloed kan uitoefenen.

1.2 Stelling


wanneer hij kennis heeft van teamrolgedrag en in het bijzonder van rol-leren.

1.3 Doelstelling

Vaststellen van mogelijkheden voor een organisatieadviseur om kennis over ´rol-leren´ toe te

passen in doeltreffende interventies om daarmee de effectiviteit van een team te verhogen tot

het niveau van succesvolle teams.

1 Belbin, 1998, blz. 37

6

1.4 Te beantwoorden vragen

Ter verdediging van de stelling zal ik de volgende deelvragen behandelen:

- Wanneer zijn teams succesvol ?

- Welke rol speelt teamrolgedrag hierbij?

- Welke aspecten van teamrolgedrag bieden goede aanknopingspunten voor een

interventie?

- Op welke manieren kan een organisatieadviseur interveniëren op basis van ´rol-leren´?

1.5 Relevantie

Er is al veel onderzoek gedaan naar het optimaal laten functioneren van teams, waarbij

functionele aspecten maar ook psychologische en sociologische factoren zijn betrokken. Er is

dus al wel het één en ander bekend over de rol van de persoonlijke gedragsstijlen van

teamleden en de interactie tussen de verschillende teamleden. Deze kennis wordt vooral

toegepast bij aanbevelingen voor samenstelling van teams.2 Ik ga op basis van bestaande

modellen en onderzoeksgegevens in op de mogelijkheid voor organisatieadviseurs om gebruik

te maken van deze kennis. Hierbij onderzoek ik op basis van de bestaande literatuur niet

alleen welke combinaties van teamrollen het meest effectief zijn in teams, maar onderzoek

vooral ook et welke interventiegereedschappen om het functioneren van bestaande teams te

verbeteren.

1.6 Focus van het onderzoek

Het onderzoek richt zich primair op zakelijke teamverbanden die met behulp van een

organisatieadviseur betere prestaties zouden moeten leveren met behulp van kennis over

rollen van de teamleden. Dit geldt voor managementteams, maar ook voor teams in een

stafafdeling, teams in een lijnafdeling en projectteams. Hierbij ligt de focus op de

mogelijkheden voor een adviseur om op basis van waargenomen gedrag de interactie tussen

teamleden te verbeteren.

2 Zie ook hoofdstuk 2

7

1.7 Methode van aanpak / Leeswijzer

Aan de hand van een voetbalmetafoor wordt in hoofdstuk 2 het fenomeen ´samenwerking

binnen een team´ besproken op basis van literatuurstudie. Als organisatieadviseurs

(onderdelen van) een organisatie willen helpen te verbeteren gebruiken ze over het algemeen

een aanpak waarbij eerst een diagnose wordt gesteld op basis van één of meer

diagnosemodellen, waarna een veranderstrategie wordt vastgesteld. Deze strategie wordt

vertaald naar een interventiemethode die vervolgens in de praktijk wordt uitgevoerd. In deze

master thesis wordt een vergelijkbare onderzoeksopzet gehanteerd. In hoofdstuk 3 worden

namelijk enkele diagnosemodellen besproken en wordt een keuze tussen deze modellen

gemaakt. In hoofdstuk 4 wordt uit een aantal mogelijke veranderstrategieën gekozen: welk

adviesconcept sluit het beste aan bij het gekozen teamrolmodel en hoe kan daarmee een

verbetering in de samenwerking binnen het team worden gerealiseerd? Hierbij wordt één

specifiek aspect van teamrolgedrag in het bijzonder behandeld, namelijk ´rol-leren´: Wat is

het en waarom is het relevant voor een organisatieadviseur?

Aansluitend hierop wordt in hoofdstuk 5 besproken welke interventiemogelijkheden een

organisatieadviseur kan inzetten om het ´rol-leren´ bij teamleden te verbeteren.

Tot slot wordt in hoofdstuk 6 teruggegrepen op de onderzoeksvragen en worden conclusies

geformuleerd over de bijdrage die organisatieadviseurs aan het functioneren van teams met

behulp van teamrolmanagement kunnen leveren. Tevens worden enkele aanbevelingen

gedaan voor verder onderzoek.

8

Hoofdstuk 2: Effectief teamwerk

Na je gesprek met de bondscoach begin je te peinzen. Wat zijn de overeenkomsten tussen de

werkgroepen die je in zakelijke organisaties hebt begeleid en het Nederlands Elftal? Wat is

eigenlijk de basis van een succesvol team? En moet je je straks gaan bemoeien met de

opstelling?

2.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt eerst kort ingegaan op de definitie van een team: waarin onderscheidt

een team zich van andere groepsverbanden? Vervolgens worden de succesfactoren voor teams

beschreven en omdat de teamsamenstelling één van deze succesfactoren is wordt hieraan in de

derde paragraaf extra aandacht gegeven.

2.2 Wat is een team?

In dit onderzoek staat het team centraal. In het Van Dale woordenboek3 wordt als team

aangeduid een “groep mensen die samenwerken”. Er is dus een duidelijk onderscheid tussen

teams en groepen, maar Belbin heeft geconstateerd dat de termen ´groep´ en ´team´

regelmatig met elkaar worden verwisseld. Hij stelt dat deze taalverwarring schadelijk is voor

een functionele discussie over de principes van goed ´teamwork´4. Daarom geeft hij een

overzicht van zes verschillen tussen een team en een groep5:

Team Groep

Omvang Beperkt Redelijk tot Groot

Selectie Cruciaal Onbelangrijk

Leiderschap Gedeeld of wisselend Solo

Perceptie Wederzijds begrip voor

kennisverschillen

Focus op leider

Stijl Coördinatie verspreid over

teamrollen

Convergentie, Conformisme

´Spirit´ Dynamische interactie Gezamenlijkheid,

´groupthink´

3 Van Dale Handwoordenboek Hedendaags Nederlands (1994). Utrecht: Van Dale Lexicografie 4 In beide gevallen is weliswaar sprake van een afgegrensde samenwerkingsvorm met eigen taken,

bevoegdheden, verantwoordelijkheden en middelen, maar het maakt volgens hem nogal wat uit of een afdeling

als uitgangspunt wordt genomen, of bijvoorbeeld een projectteam. 5 Belbin, 2000, blz. 13 e.v.

9

Hierbij legt Belbin de nadruk op de eerste twee aspecten: omvang en selectie. Dit sluit deels

aan bij de definitie die Anne Donnelon hanteert:

“A team is a group of people who are necessary to accomplish a task that requires the

continuous integration of the expertise distributed among them”6. Een groep wordt

daarentegen gedefinieerd als een verzameling individuen, die in een bepaalde context meer

interactie (contacten) met elkaar hebben dan met anderen daarbuiten.

Kortom: niet élke groep is een team: de groepsomvang moet tussen vijf en vijftien liggen, er

moet een gedeelde verantwoordelijkheid zijn voor een complete taak en er moet onderlinge

afhankelijkheid zijn bij de taakuitvoering. De taak en het team kunnen overigens wel tijdelijk

zijn.7

2.3 Succesvolle teams

Naar de succesfactoren van een goed functionerend team zijn inmiddels diverse onderzoeken

gedaan.8 De uitkomsten zijn grotendeels overlappend en op basis daarvan kan het volgende

overzicht van succesfactoren worden vastgesteld:

Een succesvol team

- weet precies wat zijn bestaansreden en doelen zijn

- toont initiatief, gaat creatief te werk en kan zich flexibel aanpassen

- richt zich op gezamenlijke resultaten en wordt hiervoor beloond

- beschikt over voldoende middelen en voldoende informatie

- zorgt dat taken en verantwoordelijkheden duidelijk zijn

- is goed georganiseerd

- ondersteunt leiderschap en elkaar

- lost onenigheid op en gaat open met elkaar om (open communicatie)

- neemt objectieve beslissingen

- controleert het eigen functioneren

- is voldoende opgeleid

- is gebaseerd op individuele kracht (met wederzijds respect)

Elke factor helpt bij het vormen van een effectief team, maar ze hangen ook samen. Zonder

open communicatie is het bijvoorbeeld lastig respect te hebben voor elkaar.

6 Donnelon, 1996, blz. 10 7 De Caluwé en Vermaak, 1999, blz. 168 8 Hackman, 1987; Hackman & Walton, 1986; Katzenbach & Smith, 1993; Larson & Lafasto, 1989; Parker,

1994; Vroemen, 1995

10

2.4 Samenstelling

De leden van een team kunnen op diverse punten van elkaar verschillen. Hierbij valt te

denken aan bijvoorbeeld leeftijd, ervaring, geslacht, ras, cultuur, communicatie, vermogen om

problemen op te lossen, assertiviteit, behoefte aan verandering, wijze van

gegevensinterpretatie, persoonlijke doelen, normen en waarden, gevoel voor humor,

enzovoorts.

Zowel verschillen als overeenkomsten kunnen een positief effect op teamprestaties hebben.

Over het algemeen kan gesteld worden dat hoe meer je weet over de leden van je team, hoe

beter je kunt inspelen op hun unieke visies, kennis en vaardigheden. Als je de sterkte en

zwakten van de mensen kent kun je door daar actief op in te spelen hun collectieve prestaties

verbeteren. Trainers van sportteams houden voortdurend bij wat de sterke punten van hun

spelers zijn. De leiders van een dynamisch team doen hetzelfde met de kennis, de

vaardigheden en talenten van hun team. Teamleiders kennen de sterke en zwakke punten van

elk teamlid, zodat ze ten volle gebruik kunnen maken van ieders potentieel.

2.5 Conclusie

Met de term ´team´ bedoelen we een relatief kleine groep samenwerkende mensen ter

uitvoering van een taak waarbij continue onderlinge uitwisseling van de binnen de groep

beschikbare expertise noodzakelijk is. Het succes van een team bij het uitvoeren van haar taak

is van diverse factoren afhankelijk. In ieder geval moeten de bestaansreden en het doel van

het team voldoende helder zijn, moeten collectieve resultaten worden beloond, dienen

voldoende middelen beschikbaar zijn en zal de samenwerking tussen de teamleden goed

moeten verlopen. De samenstelling van het team speelt hierbij een belangrijke rol.

11

Hoofdstuk 3: Diagnose: Teamrolgedrag

Je hebt verschillende gesprekken gevoerd bij de KNVB en bent inmiddels tot de conclusie

gekomen dat het probleem vooral bij de onderlinge samenwerking ligt. De andere

succesfactoren voor een scorend team lijken wel aanwezig. De spelers moeten nu alleen het

doel letterlijk nog weten te vinden. Hoe werkt het team eigenlijk samen? Zou het gedrag van

dat spitsenduo in en buiten het veld misschien van invloed zijn op de resultaten? Voetballen

kunnen ze wel, maar het zijn niet bepaald vrienden. Dan toch maar advies geven over de

opstelling?

3.1 Inleiding

Naast de al genoemde factoren is onderlinge samenwerking essentieel voor het succes van een

team. Deze samenwerking kan verbeterd worden door in te spelen op de verschillende

teamrollen die medewerkers in een team (kunnen) vervullen. Maar om tot een veranderaanpak

te komen moet eerst een adequate diagnose van het probleem zijn gesteld. Daarom gaat

paragraaf 3.2 in op de vaststelling van de diagnose: wat is de oorzaak van het gebrek aan

samenwerking? Hiervoor zijn meerdere modellen beschikbaar, maar deze master thesis

beperkt zich tot diagnosemodellen op basis van teamrollen. Daarom wordt in paragraaf 3.3

het fenomeen ´teamrollen´ beschreven en komt in paragraaf 3.4 een aantal teamrolmodellen

aan bod. De vraag of er een optimale combinatie van teamrollen binnen een team bestaat

wordt vervolgens in paragraaf 3.5 beantwoord.

3.2 Diagnosemodellen

Een degelijke diagnose is onontbeerlijk: bij het verbeteren van teamprestaties moet immers

niet aan symptoombestrijding worden gedaan maar moeten de werkelijke (onderliggende)

problemen worden aangepakt.9 Zeker wanneer gedragsveranderingen gewenst zijn is het

risico groot dat de verkeerde handgrepen gebruikt worden. Organisaties zijn immers

bundelingen van menselijke relaties en gedrag moet dus altijd in samenhang met relaties

gezien worden. In de woorden van Mastenbroek: “Een mooie cultuurdiagnose, een

meeslepende formulering van de gewenste managementstijl, speciale

9 In deze master thesis wordt niet uitgebreid ingegaan op het volledige traject dat wordt gevolgd bij de keuze en

hantering van een veranderingsstrategie. De te kiezen veranderingsstrategie hangt over het algemeen af van

- Diagnose (op basis van interviews, observatie, vergaderingen, ramingen, testen, onderzoeken etc.)

- visiebepaling

- organisatieontwerp

- indicatie van veranderingsbereidheid (en weerstanden)

12

klantgerichtheidsmeetings en knappe videopresentaties, het leidt tot niets als de

afhankelijkheidspatronen in de beleving van de medewerkers niet veranderen”.10 De toets van

ander gedrag is voor de medewerkers of men ermee uit de voeten kan in de normale

werksituatie: wat is de ´context´ die het gedrag stimuleert dat men kennelijk niet wenst?

Wordt het gedrag gestimuleerd en afgedwongen door de gevoelde noodzaak om beter te

presteren? Wordt men erop aangesproken door de collega´s en de baas? Managers houden er

vaak te weinig rekening mee dat cultuur ontstaat onder omstandigheden die bepaald gedrag

bevorderen. Als die context buiten schot blijft, zullen veel pogingen tot cultuurverandering

mislukken. Aan het bedenken van een veranderingsstrategie gaat daarom de vraag vooraf:

“Wat is de voedingsbodem van de huidige cultuur?”.

French en Bell onderscheiden vier verschillende niveaus waarop interventies gericht kunnen

zijn, namelijk: individu – diade/triade, groep, gelieerde groepen, instelling of bedrijf. In het

boek ´Ontwerp en invoering´11 wordt dit verband tussen de niveaus en probleemgebieden

waarop de interventies gericht moeten zijn als volgt schematisch weergegeven:

Niveau Potentieel probleemgebied Interventie gericht op

Omgeving Strategie Totale instelling

Instelling Structuur

Cultuur

Leidinggeven

Communicatie

Gelieerde groepen

Afdeling of groep Leidinggeven

Communicatie

Samenwerking

(overleg)

De groep / het team

Individu (Arbeids)motivatie

-satisfactie

Diade / triade

In dit geval gaan we ervan uit, dat de problematiek zich op groepsniveau (het team) afspeelt

en met name ligt op het vlak van onderlinge communicatie en samenwerking. Er zijn

verschillende diagnosemodellen op groepsniveau. De Caluwé en Vermaak vatten de

belangrijkste als volgt samen:

10 Mastenbroek, 1997, blz. 82 11 Cozijnsen & Vrakking, 1999, blz. 117

13

Bedrijfskunde Organisatiekunde Veranderkunde

- Profitability formula for

professional firms

- Visgraatdiagram

- Taakgeledingsschema

- Rollen in teams

- Succesvoorwaarden

voor teams

- Rollen van

stafeenheden

- Optimaal

conflictniveau

- Leercurve

- Proces/

resultaatgerichthei

d

In deze master thesis wordt het diagnosemodel ´rollen in teams´ oftewel ´teamrollen´

behandeld en wordt onderzocht in hoeverre dit model ook veranderkundige waarde kan

hebben. Daarom wordt in de volgende paragraaf uitgelegd wat onder ´teamrollen´ wordt

verstaan.

3.3 Wat zijn teamrollen

Wat een individu van anderen onderscheidt, is met name zijn of haar voorkeur voor een

bepaalde gedragsstijl. Ieder mens is uniek en heeft, al naar gelang de situatie en omgeving, de

voorkeur voor een eigen bepaalde gedragsstijl. Deze hangt wel samen met de rol die van hem

of haar verwacht wordt in een bepaalde situatie.

Rollen zijn gedeelde verwachtingen over hoe iemand zich gedraagt, zich moet gedragen of

wil gedragen in een groep. Verschillende individuen beschikken elk over verschillende rollen

en ze maken –al dan niet bewust- keuzes tussen deze rollen. Een rol hangt af van de context,

zoals bijvoorbeeld de werksituatie en –omgeving. En heel belangrijk: de ingenomen rollen

van de andere individuen in het team. In die zin is het te vergelijken met het zoeken van een

positie op het voetbalveld: een vrije plek krijgt meestal de voorkeur boven een al ingenomen

plek, mits de benodigde vaardigheden aanwezig zijn. De rol op het werk is een mix van

persoonlijke behoeften, gedragskarakteristieken en verwachtingen vanuit de omgeving. Het

bekende ´schaap met vijf poten´ bestaat echter niet. Niemand kan alle rollen die in een team

nodig zijn perfect vervullen. Bij het vormen van een team en het selecteren van de deelnemers

moet daarom zorgvuldig worden overwogen welke rollen in een team vertegenwoordigd

dienen te zijn om haar taken uit te kunnen voeren. Daarnaast kan een organisatieadviseur zijn

kennis over teamrollen in een praktijksituatie gebruiken om de samenwerking binnen

bestaande teams te verbeteren.

14

In de volgende paragraaf zullen daarom de modellen op het gebied van teamrollen van Benne

en Sheats, Belbin en Marston worden behandeld. Dit is geen uitputtend overzicht, want er zijn

verschillende andere indelingen mogelijk. Deze indelingen variëren van een metafoor waarbij

de deelnemers aan een vergadering worden vergeleken met verschillende apen op een

apenrots12 tot modellen die individuele teamleden vrij gedetailleerd typeren zoals “Human

Dynamics”13 en de Human Synergetics/MBTI Test14. Deze modellen zijn echter óf minder

goed uitgewerkt óf minder specifiek op samenwerking in teams gericht (en dus minder

bruikbaar).

3.4 Teamrolmodellen

3.4.1 Benne en Sheats

Benne en Sheats15 hebben de rollen vastgesteld die nodig zijn voor het bouwen en behouden

van een team en het uitvoeren van een taak door dat team. Zij hebben dit gedaan op basis van

onderzoek bij ongestructureerde discussiegroepen die de opdracht hadden om

gemeenschappelijke problemen te selecteren, te definiëren en op te lossen. Het probleem met

de rolcategorieën van Benne en Sheats is dat er 27 verschillende rollen (twaalf

taakgeoriënteerde rollen, zeven rollen voor ´groupbuilding´ en acht verschillende individuele

rollen) worden gehanteerd. In een echte werksituatie zijn teamleden niet in staat om op

hetzelfde moment zoveel rollen tegelijk te analyseren en zelf te ontwikkelen. Het ligt dan ook

niet voor de hand om dit model in de adviespraktijk te gebruiken.

3.4.2 Belbin

Belbin16 heeft acht rollen in teams die volgens hem essentieel zijn voor de effectiviteit van

managementteams17 geïdentificeerd en beschreven. Iedere teamrol is verbonden aan een

specifiek type persoonlijkheid. Deze acht rollen zijn:

12 M. Megens in Algemeen Dagblad 8 maart 2005: Vergaderen: herken de aap in uw collega 13 Zie o.a. http://www.humandynamics.nl/ 14 Startpaginadochter met links over de Myers-Briggs Type Indicator (MBTI): http://mbti.pagina.nl/ 15 Benne & Sheats (1948) 16 Belbin, 1981 17 Omdat zijn onderzoek voornamelijk gebaseerd is op groepen managers die meededen in management

opleidingen is er weliswaar sprake van een sterke situationele begrenzing waardoor niet meteen parallellen met

andere teams getrokken kunnen worden, maar voorlopig lijken andere onderzoeken bij teams zijn conclusies niet

te weerspreken.

http://www.humandynamics.nl/

http://mbti.pagina.nl/

15

Type (teamrol) Oorspronkelijke term Typische kenmerken

Bedrijfsman Company Worker Behoudend, plichtsgetrouw, voorspelbaar

Voorzitter Chairman Kalm, beheerst, veel zelfvertrouwen

Vormer Shaper Veel energie, extravert, dynamisch

Plant Plant Individualistisch, serieus, onorthodox

Bron-onderzoeker Resource Investigator Extravert, enthousiast, nieuwsgierig,

communicatief

Monitor Monitor Evaluator Nuchter, weinig emoties, voorzichtig

Groepswerker Team Worker Sociaal gericht, mild en gevoelig

Zorgdrager Completer-Finisher Nauwgezet, ordelijk, gewetensvol,

gespannen

In bijlage 1 is een overzicht van deze rollen opgenomen.18

Inmiddels zijn er diverse varianten op het model van Belbin in omloop, onder meer bij

Civiq19, maar ook in boeken als ´Mensen maken projecten´20 en ´Teams – A Game To

Develop Group Skills´ van Platt et al.21 Platt et al gebruiken het woord Innovator in plaats van

Plant en het woord Organiser in plaats van Company Worker, maar voor het overige is hun

systematiek vergelijkbaar met die van Belbin. Volgens Platt et al. heeft de mix van

functionele vaardigheden en persoonlijkheidskenmerken een grote invloed op de resultaten

van de inspanningen van een team om haar doelen te bereiken.

3.4.3 Marston/Geier

De Amerikaanse psycholoog William Moulton Marston ontwikkelde in de twintiger jaren een

alternatief persoonlijkheidsmodel op basis van gedragsonderzoeken. Marston beschreef vier

fundamentele gedragspatronen, die in elk mens terug te vinden zijn – maar wel in

verschillende mate. Menselijk gedrag is volgens hem in eerste instantie een gevolg van twee

wezenlijke invloeden of variabelen, al naar gelang een persoon

- zijn omgeving als gunstig of ongunstig waarneemt

- zichzelf als sterker of minder sterk ziet dan zijn/haar omgeving.

Daaruit ontwikkelde Marston een 2-assen model met de polen

- gunstige / ongunstige waarneming; en

- zichzelf zien als sterker of minder sterk dan de omgeving.

Deze beide dubbel-polariteiten werden later in

18 Later is nog de ´rol´ van specialist toegevoegd. Deze vervult niet zozeer een teamrol maar vooral een rol die

losstaat van het team. 19 Zie http://www.civiq.nl/emc.asp 20 Bremer-Ammann, 2002 21 Platt et al., 1988

http://www.civiq.nl/emc.asp

16

- extravert / introvert

- taakgericht / mensgericht

veranderd. Dit levert vier kwadranten respectievelijk basis stijlen van gedrag op. Op basis van

de twee assen nam Marston vier fundamentele gedragsstijlen van een mens waar:

- “Dominance” (Dominant = taakgericht en extravert gedrag)

- “Inducement” (Invloed = extravert en mensgericht gedrag)

- “Submission” (Stabiel = mensgericht en introvert gedrag)

- “Compliance” (Consciëntieus = introvert en taakgericht gedrag)

Voor de vier stijlen beschreef Marston vijftien verschillende, waarneembare gedragswijzen en

stijlen (´DiSC´ gedragsstijlen), waarbij bij begrippen als Ontwikkelaar, Promotor, Specialist,

Objectief Denker etc. gebruikte. De gedragspsycholoog John. G. Geier vertaalde deze

inzichten vervolgens in een ´persoonlijkheidsprofiel´ op basis van het inzicht dat iedere

gedragstendens uit de vier dimensies D,i, S en C in iedere persoonlijkheidsstructuur aanwezig

is, maar bijna altijd verschillend in intensiteit.

Het voordeel van dit model is, dat op basis van het antwoord op een tweetal vragen al een

grove inschatting kan worden gemaakt van de teamrol die wordt gehanteerd:

1. Is het gedrag van de ander of van jezelf eerder extravert (dominant) of introvert

(passief)?

2. Is het gedrag van de ander of van jezelf eerder taakgericht (formeel) of mensgericht

(informeel)?

Het model is voldoende uitgebreid om recht te doen aan de verschillende rollen, maar met

behulp van het kwadrant is het ook goed schematisch weer te geven en kan het relatief

eenvoudig worden gebruikt. Dit model biedt naar mijn mening dan ook goed bruikbare

handvatten voor organisatieadviseurs die met behulp van een teamrolmodel de samenwerking

in een team willen verbeteren.

17

3.5 Optimale combinatie van teamleden

Bestaat er een optimale combinatie van teamrollen binnen een team en zoja, welke combinatie

is dat dan? Met name Belbin heeft jarenlang onderzoek gedaan om het antwoord op deze

vraag te vinden. In zijn experimentele onderzoek bleek het meest geslaagde teammodel te zijn

opgebouwd uit een combinatie van factoren. De meest gunstige indicatoren voor succes

waren de eigenschappen van de Chairman, de aanwezigheid van een goede Plant,

uiteenlopende intellectuele vermogens bij de verschillende teamleden, uiteenlopende

persoonlijke eigenschappen als grondslag voor de verschillende teamrolcapaciteiten, een

verdeling van de verantwoordelijkheden over de teamleden die paste bij hun capaciteiten en

ten slotte oog voor onevenwichtigheid in de samenstelling van het team en de bereidheid

aanpassingen aan te brengen of te ontwikkelen.

Dit klassieke gemengde team met goed gedifferentieerde teamrollen was echter niet het enige

winnende team. Er waren ook winnende teams met een ander patroon, dat minder complex

was en vaker voorkwam in het bedrijfsleven dan het klassieke gemengde team. Dit tweede is

wat men het ´participerende team´ zou kunnen noemen, dat bestaat uit ontspannen extraverten

die het van nature prettig vinden om met elkaar samen te werken, en wiens teamrollen weinig

gedifferentieerd zijn.

Op basis van onderzoek bij een aantal managementteams van Britse bedrijven constateert

Belbin dan ook, dat er veel te zeggen is voor het vormen van een groep met leden die een

minder gespecialiseerde functie en minder gespecialiseerde vaardigheden hebben. Teams die

bestaan uit teamgerichte ontspannen extraverten die redelijk gedisciplineerd en intelligent

zijn, kunnen met elkaar alle nodige taken aan en halen consequent goede resultaten. Een

voordeel van dergelijke teams is dat de leden steeds opnieuw in andere teams en een andere

samenstelling kunnen worden gecombineerd zonder dat de doelmatigheid er veel onder te

lijden heeft.22

Geier en Downey23 hebben hun onderzoeken breder getrokken dan alleen managementteams.

Op basis van hun onderzoekservaringen geven zij aanwijzingen voor de ontwikkeling van

teams die als doel hebben het ontwikkelen van een creatieve oplossing voor een probleem;

22 Een bedrijf dat voor een consultatieve en participatieve managementstijl heeft gekozen en dat veelzijdige,

algemeen inzetbare managers zoekt, kan kandidaten proberen te vinden die typisch bij het tweede soort

winnende team horen. Vooral heel grote bedrijven kunnen veel profijt hebben van een dergelijke strategie. Het

alternatief om te proberen het klassieke model van winnende teams te evenaren, zou wel eens een erg moeizame

taak kunnen zijn. Voor veel grote organisaties is het moeilijk om invloed uit te oefenen op de samenstelling van

hun hoogste managementteams, omdat het promotiebeleid aan zoveel krachten onderhevig is. Kleine bedrijven

zijn wat dat betreft in het voordeel. 23 Geier & Downey, 1989

18

teams die een verbeterde procedure moeten ontwikkelen en managementteams. Net als Belbin

constateren zij dat (met name bij de vorming van een managementteam) sterke rolverschillen

het team kunnen versterken.24 Wat volgens hen echter minstens zo belangrijk is, is dat de

teamleden naast hun primaire rol ook een sterke tweede gedragsvoorkeur hebben: een

combinatie van rollen. Uit hun onderzoek en dat van de University of Arkansas25 blijkt, dat

heterogene teams (met een grote verscheidenheid aan rolstijlen) superieure resultaten behalen

als creatieve oplossingen nodig zijn. Aan de andere kant stellen ze vast, dat bij het aanpakken

van structurele c.q. procedurele problemen homogeniteit en overeenkomstige

persoonlijkheden binnen het team voor een beter resultaat kunnen zorgen.

In een aantal situaties is het dus handiger als het team relatief homogeen is, maar in de

meerderheid van de gevallen levert een heterogeen team betere resultaten.

3.6 Conclusie

Functionele rollen hebben te maken met de rol van een medewerker in de zin van ervaring,

deskundigheid en technische vaardigheden. Een teamrol beschrijft een gedragspatroon dat

karakteristiek is voor een individu binnen een team. Bij de samenstelling van teams zijn de

teamrollen die de verschillende teamleden (kunnen) spelen een belangrijke succesfactor naast

puur functionele criteria.26

Verschillende wetenschappers hebben onderzoek gedaan naar de gedragsstijlen van mensen

die samenwerken in een team. Met name de modellen van Belbin (´Teamrollen´) en

Marston/Geier (´DiSC´) bieden praktische handvatten voor de praktijk. In beide modellen

wordt een beperkt aantal herkenbare begrippen ter beschrijving van de diverse gedragsstijlen

gehanteerd. Het ´DiSC´ model heeft daarbij het voordeel dat de rollen ook eenvoudig in een

schematische weergave (kwadrant) kunnen worden geplaatst. Bovendien is dit model niet

alleen toe te passen bij de samenstelling van teams, maar ook bij de verbetering van begrip

over communicatie tussen teamleden onderling.

Op basis van onderzoek kan worden vastgesteld dat het in de praktijk moeilijk is een team

samen te stellen waarbij optimaal geprofiteerd wordt van de verschillende gedragsstijlen van

de teamleden. Verschillende soorten teamactiviteiten vereisen bijvoorbeeld verschillende

combinaties van teamleden. Bovendien spelen externe factoren naast de teamrollen een grote

invloed bij het samenstellen van een team (denk aan beschikbaarheid van het juiste type

24 Zie ook bijlage 2:´Combinaties van gedragsstijlen´ 25 Verwijzing van Geier & Downey, (1989 blz.. 109) naar onderzoek van M. Aamodt en W. Kimbrough (1982) 26 Als een nieuwe medewerker voor een functie wordt aangenomen, gebeurt dit echter meestal vooral op basis

van zijn of haar kwalificaties en ervaring!

19

medewerkers, interne machtsverhoudingen enzovoorts): Het komt zelden voor dat degene die

een team moet samenstellen hierbij volkomen de vrije hand krijgt. Daarnaast is een dergelijk

team ook kwetsbaar: als een teamlid het team verlaat, dreigt het subtiele evenwicht snel te

worden verstoord.

Wel kan bij de samenstelling van een team rekening worden gehouden met de mate waarin

teamleden hun teamrol flexibel kunnen en willen aanpassen. Over het algemeen worden

organisatieadviseurs echter niet bij de samenstelling van teams maar ter ondersteuning van

bestaande teams ingeschakeld. Organisatieadviseurs die de samenwerking binnen een team

willen verbeteren hebben dan ook andere handvatten nodig dan enkel een ´selectie

instrument´ waarmee een team op basis van gedragsstijlen zou kunnen worden samengesteld.

Het volgende hoofdstuk behandelt daarom ´teamrolgedrag´ en de elementen waaruit dit

gedrag bestaat.

20

Hoofdstuk 4: Veranderstrategie: Verbeteren met teamrollen Je neemt de uitdaging aan, om zonder direct in de opstelling in te grijpen, de onderlinge

samenwerking te verbeteren. Je bemoeit je niet met de tactiek, maar gaat aan de slag met het

gedrag van de spelers. Als ze niet beter met elkaar gaan samenwerken, gaat de

kampioensbeker zeker aan hun neus voorbij.

Of het nu het Nederlands Elftal is of een projectteam bij een non-profit organisatie,

samenwerking tussen de teamspelers is cruciaal voor een goed resultaat. Maar hoe pak je dat

aan?

4.1 Inleiding

Op basis van de diagnose kan de adviseur een adviesconcept toepassen en zijn

veranderingsstrategie bepalen. De keuze van het adviesconcept bepaalt de keuze voor een

veranderstrategie. Daarom behandelt paragraaf 4.2 de verschillende adviesconcepten en wordt

een keuze gemaakt voor één van deze concepten, namelijk het opleiding/leerconcept. In

paragraaf 4.3 wordt de link gelegd naar teamrolgedrag en in paragraaf 4.4 komt teambuilding

aan bod. Teambuilding is namelijk een uitwerking van de gekozen veranderstrategie en vóór

in het volgende hoofdstuk de daadwerkelijk te plegen interventie kan worden behandeld moet

aandacht worden besteed aan achtergrond en randvoorwaarden voor deze wijze van

interveniëren. Daarom wordt in paragraaf 4.5 een bekend voorbeeld van het

teambuildingsconcept besproken: The Teamwork Grid® van Blake en Mouton. In paragraaf

4.6 wordt een verbijzondering van het teambuildingsconcept gemaakt: hoe kan een

teamrolmodel bij teambuilding worden ingezet? Na deze paragraaf over ´rol-leren´ wordt

vervolgens in paragraaf 4.7 (´Wanneer niet´) een aantal randvoorwaarden geschetst en in de

laatste paragraaf is de conclusie van dit hoofdstuk te lezen.

4.2 Adviesconcepten

In grote lijnen zijn de volgende zes adviesconcepten te onderscheiden:27

- Initiatief/veranderingsconcept: Een nieuwe impuls in de organisatie geven en deze

ook realiseren

- Beleidsontwikkelingsconcept: Een nieuwe opvatting ontwikkelen bij

verantwoordelijkheidsdragers

- Stuurconcept: Het sturen en beheersen van processen

- Procesorganisatieconcept: Het aansluiten van organisatieprocessen op klantprocessen

27 Bekman, 2002

21

- Organisatie-ontwikkelingsconcept: Een organisatie die wil inspelen op

veranderingsimpulsen die van buiten komen

- Opleidings- en leerconcept: Investeren in menselijke capaciteiten, vergroten van het

potentieel

Bij alle zes concepten is het in meer of mindere mate mogelijk dat verbetering van het

teamrolgedrag leidt tot een substantiële bijdrage aan verbeterde samenwerking binnen een

team. Bij de één is die link echter directer dan bij de andere. Met name het opleidings- en

leerconcept lijkt directe raakvlakken te hebben met teamrolgedrag en en specifiek met rol-

leren. De onderbouwing voor deze stelling is te lezen in de volgende paragraaf.

4.3 Teamrolgedrag

In de behandelde teamrolmodellen lijkt de focus te liggen op ´persoonlijkheid´, maar

teamrolgedrag is gebaseerd op een zestal factoren:

1. Persoonlijkheid: Aan het gedrag liggen psychofysiologische factoren ten grondslag,

waaronder vooral extroversie-introversie en innerlijke spanning-innerlijke rust.

2. Mentale vaardigheden: Denkvermogen op hoog niveau kan de persoonlijkheid

onderdrukken en uitzonderlijk gedrag voortbrengen.

3. Huidige waarden en motivatie: Zwaarwegende waarden kunnen een bepaalde reeks

gedragingen afdwingen.

4. Gedwongen situaties: Gedrag kan afhankelijk zijn van factoren in de onmiddellijke

omgeving.

5. Ervaring: Persoonlijke ervaring en culturele factoren kunnen worden aangewend om

gedrag aan te passen of gedrag wordt aangepast om rekening te houden met ervaring

en conventies.

6. Rol-leren: Mensen worden veelzijdiger wanneer ze leren een rol te spelen waar

behoefte aan is.

In hun boek ´Why teams don´t work´ onderstrepen Harvey Robbins en Michael Finley ook

dat niet zozeer een ´persoonlijkheidstype´ bepalend is, maar de uitingsvorm, het ´gedrag´. Zij

stellen: “Typology has virtually nothing to do with teams. It is not that personalities are

unimportant. (…) Personalities are very different – and when they clash on the job, in the

team, it´s bad news. But (…) teams do not rise or fall on how people are (either real or

perceived) deep down inside. They rise or fall on what they actually do, how they actually

behave toward one another on the outside”.

22

Dit sluit aan bij de adviespraktijk: Als een organisatieadviseur wordt ingeschakeld zal hij zijn

diagnose moeten stellen op feitelijk waargenomen gedrag.

Een adviseur is geen therapeut en het ligt dan ook minder voor de hand om het gedrag van

teamleden te beïnvloeden op basis van de factoren ´persoonlijkheid´ en ´mentale

vaardigheden´.

De factor ´huidige waarden en motivatie´ biedt voor een adviseur interessante

aanknopingspunten, zoals met name in de Grid van Blake en Mouton is gebleken. Daarom

wordt in dit hoofdstuk ook ruim aandacht geschonken aan de Grid-systematiek. Dit model is

echter minder specifiek gericht op teamrolmanagement en daarom ligt de focus van deze

master thesis niet op het aspect ´huidige waarden en motivatie´.

Als de factor ´gedwongen situaties´ een rol van betekenis speelt zal een adviseur over het

algemeen niet zozeer met teamrollen aan de slag gaan, maar met andere omgevingsfactoren

die de effectiviteit verstoren. Als bijvoorbeeld door de penibele financiële situatie bij een

organisatie een vacaturestop is ingevoerd en daardoor onderbezetting bij een team ontstaat,

ligt het in principe minder voor de hand om op basis van kennis over teamrollen de

samenwerking te verbeteren.

De factor ´ervaring´ biedt beperkte mogelijkheden om rolgedrag te beïnvloeden: over het

algemeen is dit onder andere afhankelijk van de HR strategieën (opleiding, job rotation,

management development beleid, etc.). Een adviseur kan zeker adviezen geven op dit vlak,

maar dit valt buiten de scope van deze thesis.28

De laatste factor, ´rol-leren´, is de meest voor de hand liggende factor waarop interventies

kunnen worden gepleegd: de adviseur kan teamleden ondersteunen bij hun leerproces. Dit is

vaak een onderdeel van ´teambuilding´. De term teambuilding is in het dagelijkse

spraakgebruik inmiddels verworden tot een containerbegrip waarbij vooral associaties met

survivaltochten en sociale activiteiten worden gemaakt, maar daarmee wordt onvoldoende

recht gedaan aan de wijze waarop organisatieadviseurs teambuilding kunnen inzetten als

verbeterinstrument.

28 Ervaring kan ook worden geïnterpreteerd als het hebben van vertrouwen dat een oplossing gaat werken of dat

collega´s hun werk zullen doen. In die zin kan een adviseur wel degelijk proberen om de ervaring en dus het

vertrouwen te beïnvloeden.

23

4.4 Teambuilding

Met de term ´teambuilding´ wordt bedoeld: “een groep helpen de manier waarop zij haar taak

uitvoert te verbeteren door het verbeteren van de interpersoonlijke vaardigheden en de

vaardigheden om (gezamenlijke) problemen op te lossen.”29 Het is gericht op het maximaal

gebruikmaken van de kwaliteiten en bijdragen van de individuele leden. Daarnaast kan het

helpen de motivatie te verhogen om groepstaken of –besluiten uit te voeren. Maar het kan ook

gericht zijn op een gebrek aan competenties in een groep; bijvoorbeeld slecht vergaderen,

geringe afspraakbetrouwbaarheid, gebrek aan initiatief enzovoort. De organisatieadviseur

gebruikt de theorie dan bijvoorbeeld om teamrollen, rolconflicten en roloffers bespreekbaar te

maken. Onder roloffers wordt verstaan de situatie waarin iemand een rol op zich neemt die hij

niet zomaar geneigd zou zijn te nemen maar wel in staat is te vervullen.

Teambuilding wordt bijzonder veel toegepast30, vooral als de volgende condities gelden:

- er is een probleem met betrekking tot de communicatie of interactie;

- een teamleider en/of de teamleden willen een geïntegreerd team;

- de groepstaak vraagt om interactie in het team;

- men wil leren (teamleider en leden);

Ook Blake en Mouton onderstrepen in diverse publicaties het belang van effectieve

teambuilding en de rol die communicatie hierbij speelt. Ze stellen daarbij onder meer:

“Without planned, deliberate, organized follow-up, the insights into managerial behavior

acquired from a Grid Seminar are unlikely to find their way into operational action. Team

Building can increase the likelihood that behavior theories will be instituted into daily use by

contributing to the removal of operational barriers to excellence”31. Blake en Mouton zijn met

name bekend geworden door hun publicaties over ontwikkelprocessen volgens de

´Organization Development´ (OD) benadering. Kenmerkend hiervoor is dat bij hun aanpak

vooral sprake is van gedragsbeïnvloeding, leren van eigen ervaring en het leren om problemen

op te lossen. Men leert conflicten op te lossen en goed samen te werken. Voldoende

aanleiding dus om langer stil te staan bij hun teambuilding aanpak.

29 De Caluwé en Vermaak, 1999, blz. 211 30 De Caluwé en Vermaak, 1999, blz. 211 31 Blake, Mouton, McCanse, 1989, blz. 150

24

4.5 The Grid

In het tweedimensionale schema van de Teamwork Grid® vormt zorg voor de productie, dat

wil zeggen voor het behalen van resultaten, de ene dimensie. De andere is zorg voor de

mensen met en door wie het team resultaten bereikt. In de Teamwork Grid® komen daarmee

twee belangrijke invalshoeken van succesvol teamwork naar voren: inhoud en proces. De

inhoud betreft de zakelijke kant van het functioneren van het team. Het gaat daarbij om het

totaal aan kennis, vaardigheden, informatie en inzicht, dat het team gebruikt om zijn

resultaten te bereiken. Het proces is de manier waarop het team met de inhoud omgaat.

Hoewel het mogelijk is de inhoud te verbeteren, zijn de mogelijkheden tot verbetering

volgens Blake en Mouton aan de kant van het proces het grootst. Hier zitten vaak de grootste

knelpunten en het proces vormt de basis voor de zakelijke kant. Participatie (actieve deelname

en betrokkenheid) is bij dit model het sleutelwoord. Voor een gezamenlijke inspanning is dit

volgens Blake en Mouton een vereiste. Als er geen participatie is, blijven potentiële kennis,

vaardigheden en creativiteit onbenut, synergie wordt onmogelijk en productiviteit en

werkvoldoening blijven onder de maat. In tegenstelling tot andere benaderingen, zoals

kwaliteitskringen, brainstorming en dergelijke, richt de Grid® zich hierbij op het versterken

van de participatie door de leden bewust te maken van hun waarden en opvattingen en een

aantal interactievaardigheden bij te brengen die van belang zijn voor een daadwerkelijke en

verantwoorde participatie. De Teamwork Grid® geeft de leden van de organisatie een dieper

inzicht in het ontstaan van obstakels binnen hun teamcultuur en geeft aanwijzingen wat er

concreet aangepakt kan worden.32 Het model maakt het namelijk mogelijk teamculturen te

herkennen en het effect ervan op de prestaties vast te stellen. Als leden van een team

32 Het gemeenschappelijke kenmerk van de andere benaderingen is dat ze directe methoden gebruiken om

participatie te verbeteren. Dit gebeurt doordat men een krachtig beroep op iemand doet, of door directe

beïnvloeding via beloning of afkeuring, of door het opheffen van traditionele gezagsverhoudingen.

25

vervolgens erkennen dat een verandering in hun cultuur nodig is, zijn twee voorwaarden aan

te wijzen:

1- de verbetering van individuele participatievaardigheden, zodat de teamleden door

henzelf bepaalde maatstaven ten aanzien van kwaliteit en kwantiteit hebben; en

2- een methode om van het huidige niveau van kwaliteit en kwantiteit van participatie te

evolueren naar een nieuw en effectiever niveau.

Als het ideale model (´soll´) is ontworpen en de kloof met de feitelijke toestand (íst) is

vastgesteld kunnen stappen tot verandering in gang worden gezet met gebruik van sturings-,

correctie- en kritiekmechanismen. Om de teamprestaties te verbeteren wordt hierbij door de

schrijvers gepleit voor een op theorie gebaseerde benadering, gericht op procesvaardigheden

waarbij de verantwoordelijkheid voor resultaten zoveel mogelijk bij het team worden gelegd.

Deze benadering zorgt ervoor dat de teamleden zelf de problemen onder ogen zien en

vermijdt het mogelijke gevaar dat men afhankelijk wordt van een adviseur of begeleider voor

de verdere effectiviteit. In plaats van (of voorafgaand aan) inhoudelijke teamverbetering is

volgens hen de ontwikkeling van interpersoonlijke vaardigheden van de teamleden, zoals het

geven van wederzijdse feedback en kritiek, essentieel.

Om succesvol in teams te werken moeten teamleden dus -bij voorkeur zelf- in ieder geval een

aantal communicatieve vaardigheden ontwikkelen. Hiertoe kan een breed scala aan

interventies worden ingezet variërend van confrontatievergaderingen, sociale activiteiten en

intervisie tot het expliciteren van mentale modellen maar in deze master thesis beperk ik mij

tot de teamrolaspecten van communicatieve vaardigheden. De vaardigheid om een rol te

spelen waaraan binnen een team behoefte is wordt ook wel ´rol-leren´ genoemd en het

aanleren van deze vaardigheid is naar mijn mening in wezen een bijzondere vorm van

teambuilding met gebruik van een teamrolmodel.

4.6 Teambuilding met teamrollen: Rol-leren

In het voorgaande hoofdstuk stelden we al vast dat bij de samenstelling van teams men vaak

op zoek is naar ćomplementariteit´. Niet iedereen kan zomaar elke rol vervullen: het moet bij

je passen. Maar vaak past er wel meer dan één rol bij een persoon. Met behulp van een

teamrolmodel kan men dus niet alleen de (huidige en potentiële) rollen beschrijven, maar deze

ook ´managen´. Hiertoe brengt men eerst (middels instrumenten of discussies) de teamrollen

in kaart en vergelijkt die met een óptimale of werkbare samenstelling´33. De gedachte is dat

men, op basis van dit tweeledig inzicht, kan spreken over interne rolverdeling en roloffers. De

33 De Caluwé en Vermaak, 1999, blz. 166

26

begrenzing van teamrol modellen kan dan ook schuilen in de ´maakbaarheid´: niet alle

roloffers kan of wil men opbrengen. De bespreking van teamrollen vraagt ook enige

veiligheid in een team. Als in een team allerlei politieke processen plaatsvinden, kunnen de

teamrollen misbruikt worden voor het bepalen van een interne pikorde en een gevecht om het

leiderschap.

4.7 Wanneer niet

Teambuilding – al dan niet op basis van teamrollen- is niet of erg moeilijk toepasbaar

wanneer er dominante stemmingmakers zijn die hun visie aan anderen willen opdringen, er

verborgen agenda´s zijn, wanneer er geen leermotivatie en/of leervermogen is of er binnen het

team een sluimerend conflict is. Een openlijk conflict hoeft op zich geen belemmering te

vormen.34 Als een conflict een oplossing van spanningen betekent, heeft het stabiliserende

functies en wordt het een ´integrerende component van de relatie´35. Sterker: soms is juist het

gebrek aan conflicten een teken dat een team niet optimaal presteert. Een niet-geaccepteerde

of slecht functionerende leidinggevende is wel een faalfactor. In dit soort gevallen moeten

deze issues eerst gehanteerd worden voor er de veiligheid en openheid is om teambuilding te

doen slagen. Vaak is het belangrijk oog te hebben voor de ontwikkeling van het team in de

tijd, om beter te begrijpen waar het meest behoefte aan is en waar blokkades liggen.

34 In iedere organisatie bestaan (en ontstaan) conflicten. Veel mensen beschouwen conflicten als een teken van

het feit dat er iets in de organisatie fundamenteel fout zit. Men meent dat een organisatie pas goed functioneert

als er geen conflicten meer voorkomen; als er louter harmonie is. Door dat streven naar eendracht worden

conflicten uitsluitend als negatieve gebeurtenissen gezien en gaat de positieve werking verloren. Een conflict

heeft zeker ook positieve kanten, want

- het is een middel om problemen aan de orde te stellen/oplossingen te zoeken,

- het voorkomt indutten en vervlakking,

- het is belangrijk voor het op gang brengen van veranderingen,

- het kan mensen dichter tot elkaar brengen en de samenwerking bevorderen. 35 Remmerswaal, 1992, blz. 123-124: “ Het is alleen aan de starheid van sociale systemen te wijten, wanneer

conflicten bedreigend en destructief worden; de beste bescherming tegen deze negatieve gevolgen van conflicten

bestaat uit het officieel toestaan en tolereren van conflicten. Toch is een conflictoplossing niet mogelijk, wanneer

gedragsnormen en waardemaatstaven binnen een groep te sterk uiteenlopen. (…) Onopgeloste conflicten

bedreigen de duurzaamheid van een groep.”

27

Voor elk team building programma moet daarom in ieder geval de volgende testvragen op dit

vlak (nogmaals) beantwoord worden:

1. Is samenwerking werkelijk nodig voor een goede teamprestatie?

Als er voornamelijk sprake is van individuele werkzaamheden met een beperkte

hoeveelheid benodigde interactie ligt persoonlijke ondersteuning meer voor de hand.

2. Is de manager bekend met het idee van teamontwikkeling en staat hij daar werkelijk

achter?

Managers beseffen vaak niet dat team building een investering voor de lange termijn

vraagt in plaats van een tweedaagse heisessie.

3. Is de behoefte aan verbetering groot genoeg?

Als het programma bijvoorbeeld wordt opgezet om een budget op te maken of omdat

iemand er wel eens mee wil experimenteren is de motivatie onvoldoende sterk.

4. Is men daadwerkelijk bereid om problemen op te lossen en kritisch naar zichzelf te

kijken?

Als men niet meedoet als gevolg van angst, apathie of cynisme is dit een bepalende

factor.

5. Stellen manager en teamleden genoeg tijd beschikbaar?

Soms is de behoefte en belangstelling groot, maar voelen mensen de druk van

deadlines en andere zakelijke verplichtingen. De sleutelfiguren moeten dus voldoende

interesse hebben en tijd beschikbaar stellen.

6. Durft men de confrontatie met zichzelf aan?

Is men bereid om feedback te geven en te krijgen, en zelf te veranderen?

7. Liggen het probleem en de oplossing al vast?

Als de oplossingsrichting al is gekozen beschouwt men een teambuildingsprogramma

als manipulatie met als gevolg meer weerstand en cynisme.

In het volgende hoofdstuk wordt rekening gehouden met het bovenstaande en wordt ervan

uitgegaan, dat het accent in de diagnose ligt bij de capaciteiten van de medewerkers die samen

een team vormen.36

36 Oftewel: een zogenaamde ´verandering van de eerste orde´, waarbij het systeem in tact blijft en binnen het

systeem aspecten worden verbeterd en aangepast.

28

4.8 Conclusie

Als uit de diagnose is gebleken dat de samenwerking binnen het team kan worden verbeterd

met gebruik van een teamroltheorie moet vervolgens de vraag worden beantwoord welk

adviesconcept de basis voor de veranderstrategie gaat vormen. In dit hoofdstuk is vastgesteld

dat met name het opleidings- en leerconcept aansluit op het thema ´teamrolgedrag´. Mensen

worden veelzijdiger wanneer ze leren een rol te spelen waar behoefte aan is en een

organisatieadviseur kan ze hierbij helpen. Verschillende personen willen in het team ook

verschillend behandeld worden. Bovendien gedragen mensen zich in een groep anders dan

wanneer ze alleen optreden. Beslissend is het potentieel van ieder afzonderlijk lid te

onderkennen en dit in het team naar voren te laten komen. Ieder teamlid zal succesvoller zijn,

naarmate het hem of haar lukt, zijn of haar persoonlijke sterke kanten ten volle in te zetten.

Een organisatieadviseur kan hierbij ondersteuning bieden. Adviseurs kunnen een groep

namelijk helpen de manier waarop zij haar taak uitvoert te optimaliseren door het verbeteren

van de interpersoonlijke vaardigheden en de vaardigheden om (gezamenlijke) problemen op

te lossen. Als er inderdaad een probleem op dit niveau speelt, de (verwachte) baten tegen de

kosten opwegen en de teamleden bereid zijn om met elkaar samen te werken en te leren, ligt

een dergelijke vorm van teambuilding voor de hand. Met name Blake en Mouton pleiten in dit

kader voor theorie- en confronterende interventies. Teamleden moeten participeren en zelf

conclusies trekken om zo voor procesverbeteringen te zorgen. Inhoudelijke verbetering volgt

dan vanzelf. Maar daarvoor moet wel aan een aantal randvoorwaarden zijn voldaan. Met

name veiligheid en openheid zijn hierbij sleutelwoorden. Als deze voorwaarden niet aanwezig

zijn zal een andere veranderstrategie moeten worden gevolgd.

29

Hoofdstuk 5: Interventie

Je hebt vastgesteld dat het Nederlands Elftal, dat al een tijdje in deze samenstelling speelt,

bestaat uit spelers die op zich best wel willen presteren, net als de trainer. Ze zijn in adviseurs

jargon ´bewust onbekwaam´: Wel willen, maar (nog) niet kunnen. Nu is de tijd rijp om hen te

helpen door ze leerervaringen te geven. Het ideaal is natuurlijk niet alleen dat de spitsen

scoren, maar dat iedereen zich ervan bewust is dat de overwinning behaald wordt door de

samenwerking in het team: Niet alleen die beslissende voorzet en de afwerking door de

aanvallers, maar ook die belangrijke redding van de keeper en de manier waarop de spelers

op het veld wisselen van rol: de opkomende middenvelder, de meeverdedigende aanvaller en

soms zelfs de meevoetballende keeper…

5.1 Inleiding

Uit de voorgaande hoofdstukken is gebleken dat organisatieadviseurs in bepaalde gevallen de

samenwerking binnen een team kunnen verbeteren met behulp van een teamrolmodel. Een

interventie die gericht is op ´rol-leren´ is in dit kader interessant, omdat deze interventie vrij

eenvoudig is toe te passen. Dit neemt niet weg dat de andere factoren die teamrolgedrag

bepalen ook een belangrijke rol kunnen spelen. Met name de factor ´huidige waarden en

motivatie´ biedt mogelijkheden voor een ingrijpende interventie, maar zoals in het vorige

hoofdstuk aangegeven valt dit buiten mijn onderzoek.

In paragraaf 5.2 worden kort de interventiemogelijkheden in het kader van ´rol-leren´

behandeld en in paragraaf 5.3 wordt ingegaan op de fase waarin het te ondersteunen team zich

bevindt. De rol van de adviseur en de wijze van interveniëren hangen hiermee namelijk nauw

samen. In paragraaf 5.4 wordt dan ook de rol van de adviseur gekoppeld aan de fasen in het

groepsproces en in paragraaf 5.5 wordt de interventie ćollectief leren´ weer opgepakt. Om

deze interventie optimaal effect te geven kan gebruik worden gemaakt van het ópleidings- en

leerconcept´ dat in paragraaf 5.6 wordt besproken. Ook hiervoor gelden randvoorwaarden en

deze worden in paragraaf 5.7 behandeld. Aansluitend worden de ervaringen uit dit hoofdstuk

samengevat in paragraaf 5.8 (ćonclusies´).

30

5.2 Interventiemogelijkheden

Een organisatieadviseur heeft de keus tussen de volgende interventiemethoden: theorie,

voorschrijvend, confronterend, kathalytisch en katharsis.37 Een theoretische interventie wordt

ingezet om de cliënt meer inzicht te verschaffen over een concept, een theoretisch model op

basis waarvan hij zelf verder kan. Bij voorschrijvende interventies is de cliënt niet in staat om

initiatieven te nemen en is vooral behoefte aan antwoorden. Een adviseur kiest voor

confrontatie om (onzichtbare) normen en waarden met negatieve effecten bij het

cliëntsysteem aan het licht te brengen. Bij een katalytische interventie wordt met name

informatie uitgewisseld omdat de effectiviteit geblokkeerd is door slechte communicatie.

Non-directieve interventies (katharsis) zijn op hun plaats als opgekropte spanningen de juiste

beeldvorming en te ondernemen acties blokkeren, waardoor geen initiatieven meer worden

ondernomen.

Hoe het team zich ontwikkelt en in welke procesfase het zit, kan erg belangrijk zijn voor de

rol die mensen vervullen en hun gedrag. Rollen die je in je team vervult, geven namelijk

veiligheid: “Ik gedraag me zo, en zo wil ik dat jullie met mij omgaan.” Rollen en gedragingen

zijn echter niet statisch, ze ontwikkelen zich analoog aan de ontwikkeling van het team en de

onderlinge relaties. Dit gedrag in teams wordt enerzijds gevormd door wederzijdse

beïnvloeding, waardoor in organisaties en teams posities en relaties geordend worden.

Anderzijds wordt gedrag beïnvloed door culturele normen en persoonlijke ontwikkeling. De

keuze voor een bepaald type interventie zal dan ook onder meer afhangen van de

groepsprocesfase waarin het team zich bevindt. Daarom zal in paragrafen 5.3 en 5.4 worden

ingegaan op de verschillende groepsfasen en de rol van de adviseur daarbij.

5.3 Groepsprocessen

Kuypers38 onderscheidt fasen van groepsontwikkeling waarin een groep (tijdelijk) kan blijven

steken, waardoor men niet effectief functioneert of leert functioneren. Deze fasen zijn

achtereenvolgens:

- De oriëntatiefase (Wie mag erbij horen? Hoe hoor je je op te stellen? Waarvoor zijn

we bij elkaar?);

- De invloedsfase (Wie bepaalt wat? In hoeverre moeten we ons conformeren? Hoe kan

ieder verantwoordelijkheid nemen?);

37 Indeling volgens Blake & Mouton in: ´Consultation: A handbook for individual and organization

development´ 38 Kuypers, 1986

31

- De affectiefase (Hoeveel geven we ons bloot? Hoeveel willen we voor elkaar

betekenen? Hoe willen we met elkaar communiceren?);

- De separatiefase (Wanneer zetten we er een punt achter? Wat hebben we aan elkaar

gehad? Wat hebben we geleerd en hoe gaat ieder weer verder?).39

Bij de keuze van de veranderstrategie zal in meerdere gevallen rekening moeten worden

gehouden met de fase waarin een team zich bevindt: als het team al een tijd samen is maar de

bereidheid heeft verloren om constructieve conflicten te hebben, dan is men blijven steken in

het begin van de affectiefase. Het heeft dan weinig zin om teams te laten nadenken over hun

doelen of over hun rolverdeling: het gaat er dan om de onderlinge communicatie te

verbeteren.

In de literatuur wordt geen expliciete keuze gemaakt voor het inzetten van teambuilding in

een bepaalde fase. Wel kan worden gesteld, dat de wijze van ondersteuning per fase verschilt.

Met name Remmerswaal geeft hiervoor handvatten. Hij hanteert een iets andere vierdeling40

dan Kuypers, die als volgt kan worden samengevat in een tabel:

39 Onderzoekers hanteren verschillende faseringen in een groepsproces. Zo wordt ook wel voorafgaand aan de

oriëntatiefase in een proces de voorfase geplaatst. In de voorfase wordt de groep ontworpen, en worden de

grenzen en de doelen aangegeven, waarbinnen de nieuwe groep haar bestaan zal beginnen. En voor de

afsluitingsfase kan ook nog de fase van de autonome groep worden geplaatst: Wanneer de groep de machtsfase

en de affectiefase goed is doorgekomen, en ze een eigen taakstructuur, haar eigen invloedsverdeling en haar

eigen relatiepatroon ontwikkeld heeft, spreken we van een autonome groep. 40 Remmerswaal, 1992

32

Fase voorfase I (beginnende groep) II (groepsfunctioneren) III (autonome groep)

Thema prioriteit identiteit affectiviteit Openheid

behoeften Sociaal belang Duidelijkheid m.b.t. de

groep

Interpersoonlijke

verbondenheid

Zelfrealisatie

Weerstanden /

aangrijpingspunten

discriminatie stereotypering Sympathie/antipathie Afweermechanismen

Aard communicatie signalering Pseudo-interactie interactie Communiceren met elkaar

beïnvloedingsvorm indoctrinatie inwilliging identificatie Internalisatie

beïnvloedingseffecten motivatie kennis vaardigheden Houdingen

evenwichtspatronen Programma van wensen Taakstructuur van de groep relatiepatroon Groepsklimaat

Doel adviseur Vaststelling beleid m.b.t. de

groepsvorming

Ontwerpen van strategie

m.b.t. structuur

Ontwikkelen van

omgangsvormen m.b.t.

groepsfunctioneren

Vormen van oriëntaties m.b.t.

groepsproces

Inhoudelijke aspecten Organisationeel

- sociale functie

- samenstelling

- activiteiten

- bevoegdheden

Structureel

- groepsdoel

- rolstructuur

- programma

- normen en

procedures

Relationeel

- cohesie

- relatiepatroon

- wijze van

functioneren

Individueel

- persoonlijke waarde

- personen in

groepsklimaat

- procesgebeuren

- zelfregulatie

Procedure beleidsbepaling besluitvorming evaluatie Feedback

activiteiten Onderzoeken en rapporteren Luisteren en samenvatten Meevoelen en gevoelsmatig

reageren

Zich openstellen en eigen

beleving verwoorden

Functie beleidsadviseur Organisatiedeskundige

Structuralist (voorzitter)

Groepswerker

Interactionist (discussieleider)

trainer

Procesbegeleider

Facilitator

Katalysator (gespreksleider)

Therapeut

Hieruit concludeer ik, dat in de voorfase (en fase I) volgens de fasering van Remmerswaal de

teamrol modellen met name bij de samenstelling van een team van waarde kunnen zijn. De

verbetering van een bestaand team door haar onderlinge samenwerking en communicatie te

versterken past meer bij fasen II en III, waarbij het accent onderling verschuift van het belang

van groepseffectiviteit door verbeterde interactie (fase II) naar persoonlijke effectiviteit door

gewijzigde houdingen (fase III).

5.4 De rol van de adviseur

In de voorgaande paragrafen werd geconstateerd dat een standaardaanpak om de

samenwerking binnen een team te verbeteren niet bestaat. De activiteiten in het kader van

teambuilding kunnen erg diagnostisch van aard zijn (wat is er precies aan de hand?) of juist

erg probleemoplossend (hoe doen we het beter in de toekomst?), of beide. Cruciaal is ook de

rol van de manager/teamleider. Is hij onderdeel van de sessie of juist niet? Is hij aanwezig of

juist niet? Wat is de rol van de adviseur naar het team? Is die anders dan de rol van de

33

manager? Het is dus niet alleen van belang om vast te stellen of de juiste randvoorwaarden

voor effectieve teambuilding aanwezig zijn en in welke fase van het groepsproces een team

zich bevindt, maar ook om de benodigde functionele rol van de adviseur in deze fase vast te

stellen.

Daarbij is de eerste vraag of het wenselijk is dat een organisatie een adviseur inschakelt. Het

gaat te ver om hierbij uitgebreid stil te staan in dit onderzoek, maar Dyer41 is vrij expliciet in

zijn betoog “The use of a consultant is generally advisable if a manager is aware of problems,

feels he or she may be one of the problems facing the work unit, is not sure exactly what to do

or how to do it, but feels strongly that some positive action is necessary to pull the work

group together for more effective operation” waarbij hij nadrukkelijk aangeeft dat de manager

aan het roer blijft staan.42

Voor organisatieadviseurs zijn verschillende verandermanagementrollen te onderscheiden,

met verschillende niveaus van adviescapaciteit bij probleemoplossing. Naast de indeling van

Remmerswaal is een indeling van non-directief tot directief meer gebruikelijk. Dit kan als

volgt schematisch worden weergegeven:

reflector Proces-

specialist

Feiten-

verzamelaar

Vaststeller van

alternatieven

Medewerker

bij probleem-

oplossing

Trainer/

Opleider

Technisch

expert

Pleit-bezorger

Niveau van adviescapaciteit bij probleemoplossing

Werpt vragen

op ter

overdenking

Observeert

probleem-

oplossings-

processen en

stelt zaken aan

de orde waarin

feedback wordt

weerspiegeld

Verzamelt

feiten en

stimuleert

nadenken

Identificeert

alternatieven

en hulpbronnen

voor de cliënt

en helpt

consequenties

beoordelen

Biedt

alternatieven

aan en

participeert bij

beslissingen

Traint de cliënt

en ontwerpt

leerervaringen

Levert

informatie en

suggesties voor

beleids- of

praktijk-

beslissingen

Stelt richtlijnen

voor, overtuigt

of stuurt in het

probleem-

oplossings-

proces

Welke rol een adviseur bij het oplossen van het probleem kiest, hangt af van de door hem of

haar gekozen adviesaanpak of adviesconcept.

41 Dyer, 1977, blz. 45 42 Dit sluit ook aan op het gedachtengoed van Blake en Mouton in ´Spectacular Teamwork´: de adviseur dient bij

voorkeur theoretische bagage ter beschikking te stellen en het team zoveel mogelijk op de achtergrond te

faciliteren bij haar eigen verbeteractiviteiten.

cliënt

adviseur

34

Zoals o.a. Remmerswaal ook al had vastgesteld, kan een adviseur (onder bepaalde

voorwaarden) blijkbaar een goede bijdrage leveren aan de verbetering van teamprestaties door

de rol van trainer/opleider te vervullen. Deze functie kan worden samengevat onder de

noemer ´collectief leren´.

5.5 Collectief leren

Het is goed mogelijk om de teamprestaties te verbeteren met behulp van leeractiviteiten

(collectief leren). Men leert van en met elkaar. Vaak leert een team niet alleen de acute

problemen op te lossen, maar leert men ook hoe ze in de toekomst zelf nieuwe problemen

kunnen aanpakken (leren te leren). Denk bijvoorbeeld aan het expliciteren van mentale

modellen43 op basis van teamroltheorie. Mentale modellen expliciteren is veelal een

groepsactiviteit die erop is gericht die impliciete manieren van kijken bewust te maken. De

meerwaarde schuilt in het op deze manier enerzijds leren begrijpen ´waar anderen vandaan

komen´, anderzijds in de mogelijkheid eigen mentale modellen te transformeren of

gezamenlijk nieuwe mentale modellen te construeren die meer perspectief bieden.

Als regel kan men stellen dat elk team beter en succesvoller kan werken, als de teamleden:

- zich meer bewust worden van welke teamrol op een gegeven moment nodig is;

- zich meer bewust worden van de mate waarin zij door concreet gedrag het team

kunnen helpen, om aan die behoefte te voldoen;

- en een zelf-training beginnen om het gedrag voor deze teamrollen te verbeteren en

vaardigheden in te oefenen in het werkelijk vervullen van zulke functies.44

In zijn rol als trainer/opleider die de samenwerking in een team wil verbeteren kan de

adviseur teamleden zich dan ook bewust laten worden van de verschillen en de dynamiek

tussen de verschillende gedragstendensen van de teamleden. Het doel van echt teamwerk is de

positieve resultaten, en niet overeenstemming tot elke prijs. De uitdaging aan de

trainer/adviseur is hierbij niet zozeer het ´verkopen´ van deze boodschap, maar teamleden een

verbreding van hun perspectief te bieden.

43 Mentale modellen zijn de individuele en subjectieve voorstellingen die mensen vaak onbewust van de

werkelijkheid maken en die worden geconstrueerd en getoetst doordat mensen in hun dagelijkse doen en laten

met de werkelijkheid omgaan. Ze zijn vaak impliciet, omdat ze in het hoofd van een persoon zitten en niet

(onmiddellijk) ter beschikking staan voor overdracht aan, analyse door of dialoog met anderen. 44 Remmerswaal, 1992

35

5.5.1 Opleidings- en leerconcept

Opleidingen zijn dus niet alleen voorbehouden aan functionele en technische onderwerpen.

Ook ´zachte factoren´ zoals gedragsstijlen binnen een team kunnen met een leertraject worden

opgepakt. Een ´losse´ training of cursus levert daarbij echter relatief weinig rendement

volgens Bekman. Om een opleiding goed geïntegreerd te krijgen in de bedrijfspolitiek en

praktijk en deze niet als een op zichzelf staande activiteit te laten zijn werd in de jaren

zeventig daarom het opleidings- en leerconcept ontwikkeld. Dit concept heeft de volgende

componenten:45

1. Vraagstuk in de werksituatie

2. Analyse opleidingsbehoeften

3. Vaststellen opleidingsdoel

4. Maken van een opleidingsplan

5. Inrichten van de leersituatie

6. Leerproces

7. Leerresultaat

8. Integratie van het geleerde in werksituatie

Voor het eerste onderdeel van het leerconcept (´vraagstuk in de werksituatie´) is een

verwijzing naar hoofdstuk 3 over de vaststelling van de diagnose van belang. Het leerproces

gaat namelijk van start in een werksituatie waar zich een samenwerkingsprobleem voordoet.

De adviseur moet zich dan afvragen of het vraagstuk primair van doen heeft met de

capaciteiten van management en medewerkers, of dat het vraagstuk meer een organisatie-

inrichtingsvraagstuk is. En als toch voor een leeropzet wordt gekozen, is ook hierbij

zorgvuldigheid op zijn plaats.

5.5.2 Randvoorwaarden voor een theoretische interventie

Een leeropzet waarbij ´learning to learn´ centraal staat kan succesvol zijn, maar dan moet wel

aan een aantal randvoorwaarden worden voldaan. De focus moet in ieder geval duidelijk

blijven: middelen niet verwarren met doelen. Samenwerking is geen doel op zich. Als het gaat

om betere resultaten moet men ook gaan werken aan betere resultaten. Mastenbroek is

daarnaast geen voorstander van trainingen en opleidingen van medewerkers uit diverse

afdelingen.46 Hij pleit voor korte werkconferenties, liefst op de werkplek, van bestaande

teams met hun chefs om het eigen proces naar resultaatverbetering vorm te geven. Dit

45 Bekman, 2002, blz. 48 46 Mastenbroek, 2000, blz. 31

36

verbeterproces stelt ook eisen aan de managementstijl, te beginnen bij het topteam. Elke

manager moet met zijn eigen team concreet worden over verbetering van de resultaten. Het

topteam moet er ook op toezien dat dit gebeurt en van de teams concrete acties vragen.

Blijven mensen zich vrijblijvend opstellen, dan zullen ze door hun baas hierop aangesproken

moeten worden. Bovendien moet de vraag beantwoord worden of het organisatieontwerp

voldoende is toegesneden op resultaatverantwoordelijkheid.

Een opleidings- en leerconcept kan dan ook nooit op zichzelf staan. Mastenbroek pleit in dit

kader vooral voor resultaatverantwoordelijkheid waardoor onderlinge afhankelijkheid het

leren stimuleert, zo niet afdwingt. Dit leren dient dan op twee aspecten plaats te vinden:

resultaatsverbetering en relatieverbetering. In werkrelaties kunnen teamleden het namelijk

niet langer bij toevallige sympathieën en antipathieën laten. Daarvoor is men te afhankelijk

van elkaar geworden. Teams zullen meer verantwoordelijkheid moeten nemen voor de

kwaliteit van hun werkrelaties. Dit vraagt een toenemend niveau van zelfkennis èn

mensenkennis. Dit lukt pas goed als er terugkoppeling is, niet alleen op resultaten maar ook

op de onderlinge effectiviteit. Van elkaar leren wordt namelijk vaak geblokkeerd door

onhandige onderlinge communicatie en een gebrek aan openheid en vertrouwen. ´Oud zeer´,

wrevels, wantrouwen etc. komen vroeg of laat naar boven en kunnen het verbeterproces hevig

frustreren. Maar ook minder effectief gedrag van de teamleden afzonderlijk wordt vaak

zichtbaar in de loop van het proces. Het benutten van dit leerproces gaat niet vanzelf. Het stelt

nogal wat eisen aan de cultuur die er binnen het team en tussen teamleden onderling bestaat.

Denk aan: een samenwerking waarin fouten gemaakt mogen worden, onzekerheden en

twijfels mogen bestaan en kunnen worden uitgesproken, teamleden die in staat zijn onderlinge

feedback op effectieve wijze te geven en te ontvangen, voorbeeldgedrag bij leidinggevenden.

Teams zullen moeten worden ondersteund bij het ontwikkelen èn vasthouden van het

gewenste en noodzakelijke gedrag.

Cozijnsen en Vrakking hebben de condities voor een goed ontwikkelingsprogramma dan ook

als volgt samengevat:47

1. Top-down support: Dit moet blijken uit de wijze van introductie van de opleidingen,

de betrokkenheid van het management bij het geven van inleidingen, enzovoort.

47 Cozijnsen & Vrakking, 1999, blz. 183

37

2. Het Education permanente-principe geeft aan dat opleiden nooit stopt: men moet het

geleerde herhalen, uitbreiden, verdiepen, toepassen en toetsen of het resultaat oplevert.

3. Veel on the job trainen, samen met en door mensen die deelnemen aan de ´dagelijkse

praktijk´.

Op basis hiervan komen Cozijnsen en Vrakking tot de conclusie dat effectieve

opleidingsprogramma’s voldoen aan de volgende kenmerken:

- permanent programma;

- veel zelfwerkzaamheid;

- interne eigen parttime docenten;

- gericht op werkprocessen;

- strategische thema´s;

- vaardigheden vergrotend;

- verplichtend voor allen;

- waar mogelijk workshop-karakter;

- problemen uit de praktijk zijn input.

Deze kenmerken kunnen door een adviseur gebruikt worden om vooraf helderheid te krijgen

en te verschaffen over het nut van een teambuildingsprogramma.

38

5.6 Conclusie

Met behulp van een theoretische interventie kunnen interne rolverdeling en roloffers aan de

orde worden gesteld. In situaties waarin een bedrijf of instelling er voor kiest druk uit te

oefenen op haar medewerkers kan een dergelijke training inzicht geven in hoe men naar een

meer motiverende en effectieve samenwerking kan toewerken. Ook in een goed functionerend

team is een training over teamrollen en de bijbehorende communicatiestijlen een goede

aanvulling op het onderling functioneren van de teamleden. Teamroltheorie kan dus voor een

(deel van de) theoretische interventie worden gebruikt. Niet alleen bij het vaststellen van de

rolverdeling binnen een team (vroeg in het groepsproces), maar juist ook om roloffers aan de

orde te stellen bij een bestaand team. Zo wordt de onderlinge samenwerking en communicatie

versterkt.

De primaire rol van de adviseur is dan in eerste instantie voornamelijk die van

trainer/opleider. Hij of zij treedt daarbij bij voorkeur op als faciliterende externe partij die

theoretische kennis en ervaring inbrengt. Daarbij dient wel de valkuil van een éénmalige

trainingssessie te worden vermeden. Dat levert namelijk onvoldoende rendement. Het

geleerde moet worden herhaald, uitgebreid en verdiept. De rol van de adviseur kan zo ook in

de loop van het interventieproces evolueren van trainer/groepswerker naar

procesbegeleider/facilitator. Of voor het team zelf: van groepseffectiviteit naar persoonlijke

effectiviteit.

Daarnaast moeten middelen niet met doelen worden verward: verbeterde samenwerking moet

uiteindelijk leiden tot concrete prestatieverbetering en betere (toetsbare) resultaten. Dit kan

alleen als er terugkoppeling is op resultaten én onderlinge effectiviteit. Leidinggevenden

spelen bovendien een cruciale rol bij het al dan niet slagen van verbeteracties op dit vlak. En

naast top-down support is het ook belangrijk om veel ´on the job´ te blijven trainen: in

dagelijkse praktijksituaties beter samenwerken door het bewust gebruik van een effectief

communicatiemodel. In een opleidings- en leertraject waarbij teamroltheorie wordt ingezet

kan een team zo leren om niet alleen huidige, maar ook toekomstige problemen aan te pakken

als men ieders sterke kanten kent en bereid is de zwakke kanten te compenseren en waar

mogelijk verder te ontwikkelen.

39

Hoofdstuk 6: Slot

Het is 13 mei 2006. Heel Nederland is oranje versierd als het Nederlands Elftal met haar

succesvolle bondscoach Ruud Gullit op het stadhuis van Rotterdam wordt ontvangen door de

burgemeester en koning Willem-Alexander. Het kampioenschap is binnen en Ruud bedankt

jou in zijn speech die live wordt uitgezonden op RTL 7: “Het is ons alleen gelukt omdat we

weer écht gingen samenwerken. Iedereen heeft zijn eigen kwaliteiten en zwakheden. Door

daar slimmer mee om te gaan staan we nu hier. Met het beste spitsenduo van de wereld en de

beste organisatieadviseur van Nederland… Geef ze nog eens een daverend applaus

mensen!!”

6.1 Inleiding

Uit onderzoek van de Duitse Kienbaum adviesgroep is gebleken dat van de 2.000 nieuw

ontwikkelde producten op de Duitse markt er 1.600 waren ontwikkeld door 4% van de

bedrijven.48 De sleutels tot succes bleken onder andere de volgende:

- De teams bestonden uit verschillende persoonlijkheden, die hadden geleerd hun

persoonlijke zwakke punten door de sterke van andere teamleden te laten

compenseren. Het betekent dat ze hun sterke kanten benutten om samen tot een

optimaal resultaat te komen. Dat kan natuurlijk alleen maar als men zijn sterke kanten

kent en bereid is aan zijn zwakke kanten te werken.

- Conflicten werden snel, open en fair opgelost. Intrige was een onbekend woord in

deze teams. Dit klinkt logisch, want waar nijd en intriges heersen, wordt elke vorm

van creativiteit gedood. Verschillende persoonlijkheden komen, door hun

verschillende behoeften, gewoonlijk zeer snel in conflict met elkaar. Blijkbaar hebben

deze teams geleerd met hun verschillen om te gaan en het eens te worden – wat niet

bepaald vanzelfsprekend is!

Deze observaties laten ons zien hoe belangrijk het voor het teamwerk is dat men zijn eigen

sterke en zwakke punten en de ideale omstandigheden kent en begrijpt – maar ook die van de

ander. Daardoor kan men als team wezenlijk productiever en met aanzienlijk meer plezier

samenwerken.

48 Donders, 1998

40

6.2 Conclusies


wanneer hij kennis heeft van teamrolgedrag en in het bijzonder van een aspect daarvan: rol-

leren. Dit blijkt uit de antwoorden op de deelvragen die in dit onderzoek zijn behandeld:

- Wat vormt de basis voor het succes van een team?

Het succes van een team bij het uitvoeren van haar taak is van diverse factoren afhankelijk. In

ieder geval moet de bestaansreden en het doel van het team voldoende helder zijn, moeten

collectieve resultaten worden beloond, dienen voldoende middelen beschikbaar te zijn en zal

de samenwerking tussen de teamleden onderling goed moeten verlopen.

- Welke rol speelt teamrolgedrag hierbij?

Een teamrol beschrijft een gedragspatroon dat karakteristiek is voor een individu binnen een

team. Bij de samenstelling van teams zijn de teamrollen die de verschillende teamleden

(kunnen) spelen een belangrijke succesfactor naast puur functionele criteria.

Het blijkt in de praktijk moeilijk om een team samen te stellen waarbij een optimale

combinatie van teamrollen wordt bereikt. Dit komt door de kwetsbaarheid van dergelijke

teams met een subtiel evenwicht, de mogelijke veranderingen van teamactiviteiten gedurende

haar bestaan en de soms beperkte mogelijkheden om volkomen onafhankelijk van andere

(externe) factoren een team samen te stellen. Wel kan bij de samenstelling van een team

rekening worden gehouden met de mate waarin teamleden in staat en bereid zijn andere rollen

te vervullen dan hun favoriete teamrol. De gedragsstijl van teamleden vormt dan ook een

waardevol aanknopingspunt voor verbeteracties.

- Welke aspecten van teamrolgedrag bieden goede aanknopingspunten voor een

interventie?

Teamrolgedrag bestaat uit zes aspecten: Persoonlijkheid; mentale vaardigheden; huidige

waarden en motivatie; gedwongen situaties; ervaringen; en rol-leren. De aspecten ´waarden en

motivatie´ en ´rol-leren´ bieden de beste aanknopingspunten voor een interventie. Het

eerstgenoemde aspect is niet specifiek voor teamrolmodellen en hierover is al bijzonder veel

literatuur, onder andere van Blake en Mouton. Daarom ligt de focus van dit onderzoek op het

aspect ´rol-leren´. Met name het opleidings- en leerconcept sluit in dit kader goed aan op het

thema ´teamrolgedrag´. Mensen worden veelzijdiger wanneer ze leren een rol te spelen waar

41

behoefte aan is en een organisatieadviseur kan ze hierbij helpen. Het ´DiSC´ model van

Marston/Geier en in mindere mate het teamrolmodel van Belbin geven hierbij de meest

waardevolle handvatten voor organisatieadviseurs omdat ze relatief ongecompliceerd zijn en

het onderlinge begrip over communicatie tussen teamleden kunnen verbeteren. Bij het

eerstgenoemde model wordt een kwadrant gebruikt voor de indeling van teamrollen waardoor

het een goed hanteerbare structuur biedt. Bovendien wordt het ´DiSC´ model met name

gebruikt voor de verbetering van samenwerking in bestaande teams terwijl de teamrollen van

Belbin vooral worden ingezet bij de samenstelling van teams.

- Op welke manieren kan een organisatieadviseur interveniëren op basis van ´rol-

leren´?

Organisatieadviseurs kunnen kiezen tussen voorschrijvende interventies, confronterende

interventies, katalytische interventies, non-directieve interventies (katharsis) en theoretische

interventies. Met name een theoretische interventie wordt –al dan niet in combinatie met een

katalytische interventie- gezien als de meest voor de hand liggende start voor verbeteringen

binnen een team.

De gekozen teamroltheorie kan dus het beste voor een (deel van een) theoretische interventie

worden gebruikt. Niet alleen bij het vaststellen van de rolverdeling binnen een team (vroeg in

het groepsproces), maar juist ook om roloffers aan de orde te stellen bij een bestaand team. Zo

wordt de onderlinge samenwerking en communicatie versterkt. De teamleden leren van een

theoretisch model en daarmee leren ze van elkaar. Ze krijgen zo begrip voor elkaars

communicatiestijlen en worden meer flexibel in hun eigen rolgedrag. De primaire rol van de

adviseur is dan in eerste instantie voornamelijk die van trainer/opleider. Hij of zij treedt

daarbij bij voorkeur op als faciliterende externe partij die theoretische kennis en ervaring

inbrengt. Daarbij dient wel de valkuil van een éénmalige trainingssessie te worden vermeden.

Dat levert namelijk onvoldoende rendement. Het geleerde moet worden herhaald, uitgebreid

en verdiept. Als aan deze en enkele andere randvoorwaarden is voldaan kan een team zo leren

om niet alleen huidige, maar ook toekomstige problemen aan te pakken.

Participatie lijkt hierbij de sleutel voor succes. Over het algemeen is teambuilding

succesvoller als het probleem met name de interactie of communicatie betreft, de teamleden

met elkaar moeten en willen samenwerken, er een bereidheid tot leren is en de kosten tegen de

(verwachte) baten opwegen.

Afhankelijk van de fase van het groepsproces kan een adviseur vervolgens verschillende

functies bekleden. In fase II (´groepsfunctioneren´) volgens de indeling van Remmerswaal ligt

42

een rol als trainer/opleider die de interactie verbetert het meest voor de hand maar in de fase

van de autonome groep (fase III) verschuift het accent naar persoonlijke

effectiveitsverbetering bij individuele teamleden waarbij de adviseur zich meer als facilitator

opstelt die het proces begeleidt. Deze accentverschuiving kan ook plaatsvinden gedurende het

interventietraject, omdat het functioneren van het team tijdens het proces zelf verandert. Als

daarbij voldaan wordt aan een aantal randvoorwaarden (middelen worden niet verward met

doel, gewenste resultaatsverbeteringen worden concreet geformuleerd en ingevuld,

terugkoppeling op resultaten en op onderlinge effectiviteit, top-down support, langdurig

commitment en de mogelijkheid om ´on the job´ met de theorie aan de slag te gaan) kan de

organisatieadviseur zo een cruciale rol spelen bij de verbetering van teamprestaties.

De rol van de adviseur kan dus in de loop van het interventieproces evolueren van

trainer/groepswerker naar procesbegeleider/facilitator.

In een aantal situaties ligt een ander type interventie echter meer voor de hand. Als de

bestaande cultuur en werkomgeving de verbeteringsactiviteiten niet ondersteunen moeten

andere, meer ingrijpende maatregelen worden getroffen of acties voorafgaand aan de

theoretische interventie worden ondernomen. Concreet kan hierbij gedacht worden aan

sluimerende conflicten, verborgen agenda´s, gebrek aan leerbehoefte (of –vermogen) en

slecht functionerende leidinggevenden.

Kortom: Teams functioneren beter als de teamleden leren met rolkenmerken van andere

teamleden rekening te houden en zelf bereid zijn te veranderen. Door teamleden in staat te

stellen meerdere teamrollen te vervullen kan hun effectiviteit binnen een team sterk worden

verbeterd. Door flexibel gebruik te maken van verschillende rollen behaalt de medewerker

betere resultaten, worden gemeenschappelijke relaties verbeterd, kan de medewerker zijn of

haar ideeën met effect inbrengen of wordt hij of zij in staat gesteld onderzoek te doen om van

fouten te leren.

Als de juiste diagnose is gesteld en hieruit blijkt dat een teamrolmodel handvatten biedt voor

een organisatieadviseur kan hij een interventie met behulp van dit model plegen. De

verbetering van samenwerking in een team ligt dan vooral op het vlak van de mate waarin

teamleden bereid en in staat zijn hun gedrag ten opzichte van hun collega´s aan te passen om

zo tot betere teamprestaties te komen. Om de samenwerking in het team te verbeteren kan de

adviseur optreden als trainer/opleider of als facilitator. Zo wordt het verbeterproces in gang

gezet en tot uitvoering gebracht door de teams zelf.

43

6.3 Aanbevelingen

- In dit onderzoek is vastgesteld dat theoretische interventies in aanmerking komen voor

toepassing van teamrolmodellen. Er is echter nog relatief weinig literatuur over de

mogelijkheden om het fenomeen teamrollen te gebruiken in zogenaamde

´tweedelijns´ verbeteringen, dus bij organisatieontwikkelingsprojecten in plaats van

verbeteracties. De veronderstelling dat een dergelijke interventie minder succesvol is

in organisatieontwikkelingstrajecten is daarmee slechts beperkt onderbouwd. Een

nader onderzoek hiernaar zou dan ook een welkome aanvulling op dit onderzoek

kunnen zijn.

- Tijdens dit onderzoek is vastgesteld dat met name de kwadranten van de

Teambuilding Grid® en van het ´DiSC´ model elk op hun eigen manier waardevolle

handvatten bieden voor organisatieadviseurs om de samenwerking binnen teams te

verbeteren. De modellen worden op verschillende momenten ingezet en met

verschillende doelen. Daarbij valt echter op, dat de assen ´Formeel´ en ´Informeel´ in

het ´DiSC´ model overlappen met de assen ´Zorg voor taak´ en ´Zorg voor relatie´ in

het Grid® model. Het zou dan ook interessant zijn, om te onderzoeken in hoeverre een

verdere koppeling tussen deze twee modellen tot stand kan worden gebracht.

- We hebben in dit onderzoek meerdere malen geconstateerd dat in een groep de

resultaten worden opgeteld: 1 + 1 = 2. Ik spreek van een goed team wanneer er sprake

is van een synergie effect: 1 + 1 = 3 of 4 of zelfs 5. Aan organisatieadviseurs de

uitdaging om een optimaal synergie effect bij bestaande teams te behalen. Om

scherper vast te stellen wat de mogelijkheden en beperkingen voor adviseurs zijn om

teamrolmodellen hierbij in te zetten is het wenselijk om de resultaten van concrete

interventies te publiceren. Dit kan bijdragen aan een verdere professionalisering van

organisatieadviseurs die zich met dit adviesveld bezighouden.

44

6.4 Tot slot

Bij de start van dit onderzoek verwachtte ik vooral veel toepassingsmogelijkheden van

Belbin´s teamrolmodel tegen te komen en rekende ik erop dat het moment waarop het team

wordt samengesteld een cruciaal punt zou zijn voor het al dan niet behalen van

teamsuccessen. Al snel bleek echter dat het formeren van een perfect uitgebalanceerd team

voor een specifieke opdracht dermate veel inspanning kost en risico´s met zich meebrengt, dat

het beter is om te streven naar flexibiliteit van teamleden: begrip voor elkaar en de bereidheid

om roloffers te doen. Dat dit minstens zo interessant is, heb ik in de loop van dit onderzoek

vast mogen stellen.

Daarnaast ben ik mij er bewust van geworden dat advies geven over verbetermogelijkheden

van teamprestaties niet eenvoudig is. Een organisatieadviseur moet zijn diagnose stellen aan

de hand van een complex van symptomen en meestal is een enkelvoudige oplossing niet

voldoende. Een theoretische interventie alleen is dan ook lang niet altijd gewenst voor de

gewenste prestatieverbetering. Een combinatie met bijvoorbeeld de confronterende interventie

is meestal nodig en dat stemt tot bescheidenheid: inzet van een teamrolmodel is geen panacee.

Maar het schrijven van dit onderzoek heeft mij in ieder geval gesterkt in de opvatting dat ook

op teamniveau veel goed werk te doen is voor organisatieadviseurs en dat zij een interessante

bijdrage kunnen leveren aan de onderlinge samenwerking van de teamleden.

45

Bijlage 1: Belbin´s teamrollen

Type

(teamrol)

Afkorting Typische

kenmerken

Positieve kwaliteiten Toelaatbare zwakheden

Bedrijfsman BM Behoudend,

plichtsgetrouw

, voorspelbaar

Organisatietalent,

gezond verstand,

praktisch, harde

werker, zelfdiscipline

Gebrek aan flexibiliteit,

niet ontvankelijk voor

ideeën die hun waarde

nog niet hebben bewezen

Voorzitter VZ Kalm,

beheerst, veel

zelfvertrouwen

Beoordeelt iedereen

die een bijdrage kan

leveren zonder

vooroordelen op zijn

merites en handelt

daarnaar, zeer

doelgericht

Geen uitblinker in

intellect of creatieve

aanleg

Vormer VM Veel energie,

extravert,

dynamisch

Gedreven en

gemotiveerd om iets te

doen aan inertie en

ondoelmatigheid

Ongeduldig, snel

geïrriteerd, geneigd tot

bruuskeren

Plant PL Individualistisc

h, serieus,

onorthodox

Genialiteit, fantasie,

intellect, kennis

In ivoren toren, en

geneigd praktische details

of protocol te

veronachtzamen

Bron-

onderzoeker

BO Extravert,

enthousiast,

nieuwsgierig,

communicatief

Goed in het leggen

van contacten en het

exploreren van nieuwe

ontwikkelingen.

Reageert goed op

uitdagingen

Verliest snel interesse

wanneer het eerste

enthousiasme over is

Monitor MO Nuchter,

weinig

emoties,

voorzichtig

Goed

beoordelingsvermogen

, kundig, zakelijk,

kritisch

Mist inspiratie en het

vermogen andere te

inspireren

Groepswerk

er

GW Sociaal

gericht, mild

en gevoelig

Reageert positief op

mensen en situaties en

bevordert teamgeest

Besluiteloos in tijden van

crisis

Zorgdrager ZD Nauwgezet,

ordelijk,

gewetensvol,

gespannen

Kan dingen goed

afmaken,

perfectionistisch

Heeft de neiging zich te

veel zorgen te maken

over kleine dingen,

dingen niet los te kunnen

laten

Specialist SP Alleen gericht

op vakgebied

Veel kennis op

vakgebied

Niet geïnteresseerd in

anderen

46

Bijlage 2: Combinaties van gedragsstijlen

Wie kan met wie in het team overweg?

De ´DiSC´ teamwerk tabel laat in de eerste plaats zien, hoe goed mensen, gewoonlijk in een

werksituatie met elkaar op kunnen schieten, wanneer het erom gaat, gezamenlijk taken te

vervullen. Aan de andere kant toont de tabel verdraagzaamheid over en weer in de vrije tijd,

waar mensen zich nog meer in hun natuurlijk gedragsstijl uitleven.

Het effect op de samenwerking tussen twee personen met een D, i, S of C stijl

- “Dominance” (Dominant = taakgericht en extravert gedrag)

- “Inducement” (Invloed = extravert en mensgericht gedrag)

- “Submission” (Stabiel = mensgericht en introvert gedrag)

- “Compliance” (Consciëntieus = introvert en taakgericht gedrag)

uitmuntend goed matig slecht Verdraagzaamheid

/ Stijl

1 2 3 4 5 6 7 8 Persoon

A

Persoon

B

Vrije tijd Werk D D

Vrije tijd Werk D i

Werk Vrije tijd D S

Werk Vrije tijd D C

Vrije tijd Werk i i

Werk Vrije tijd i S

Werk Vrije tijd i C

Vrije tijd Werk S S

Vrije tijd Werk S C

Vrije tijd Werk C C

Vaak zijn het juist de sterke kanten van de verschillende stijlen, die wrijvingen geven. In

principe kunnen ook mensen, die moeilijk met anderen overweg kunnen, altijd wegen vinden

om effectief met elkaar om te gaan, wanneer zij elkaar echt willen begrijpen.

47

Literatuur

Bekman, A.A.M (2002)

Adviseren – Het geheim van de smid. Assen: Koninklijke Van Gorcum

Belbin, M.R. (1981)

Managementteams – Why They Succeed or Fail. Butterworth-Heinemann & Linacre

Belbin, M.R. (1998)

Teamrollen op het werk. Schoonhoven: Academic Service

Benne, K. D., & Sheats, P. (1948)

Functional roles of group members, in: Journal of Social Issues, 4 (2).

Blake, R.R., Mouton, J.S., Adams McCanse, A. (1989)

Change by Design. Addison-Wesley

Blake, R.R., Mouton, J.S. (1987)

Spectacular Teamwork – How to develop the leadership skills for team success. New

York: John Wiley & Sons

Bremer-Ammann, N. (2002)

Mensen maken projecten – Over gedragsvaardigheden en teamrollen in

projectmanagement. Zaltbommel: Thema

Cozijnsen, A.J., Vrakking, W.J. (1999)

Ontwerp en invoering: Strategieën voor organisatieverandering. Alphen aan den

Rijn/Diegem: Samsom

De Caluwé, L., Vermaak, H. (1999)

Leren veranderen: Een handboek voor de veranderkundige. Alphen aan den Rijn:

Samsom

Donders, P. Ch. (1998)

Creatieve levensplanning – ontdek en ontwikkel je talenten in beroep en privé.

Hoornaar: Gideon

Dyer, W.G. (1977)

Team building: issues and alternatives. Addison-Wesley

Furnham, A. (1992)

Personality at Work – The role of individual differences in the workplace. Londen:

Routledge

48

Geier, J.G., Downey, D.E. (1989)

Energetics of Personality – Succes Through Quality Action: introducing the Behavior

Indicator. Minneapolis, Minnesota: Aristos Publishing House

Hackman, J.R. (1987)

The design of work teams, in: J.W. Lorsch (red.),

Handbook of Organizational Behavior. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, pp. 315-

342

Hackman, J.R., en Walton, R.E. (1986)

Leading Groups in organizations, in: P.S. Goodman (red.),

Designing effective work groups. San Francisco: Jossey-Bass.

Katzenbach, Jon R., en Smith, Douglas K. (1993)

The wisdom of teams. Boston: Harvard Business School Press.

Kuypers, B.C. (1986)

Group development patterns: an emerging perspective for the study and change of

training groups. Utrecht: Rijksuniversiteit Utrecht.

Larson, Carl. E., en LaFasto, Frank (1989)

What must go right/ What can go wrong. Newbury Park: Sage Publications.

Mastenbroek, W.F.G. (1997)

Verandermanagement. Heemstede: Holland Business Publications.

Mastenbroek, W.F.G. (2000)

Verandering moet! Maar chaos en weerstand zijn de baas, in: Kerklaan, L.A.F.M. et

al.,

Veranderen als status quo, Deventer: Samsom

McGrath, J.E., Berdahl, J.L, Arrow, H (1996)

Traits, Expectations, Culture, and Clout: The Dynamics of Diversity in Work Groups,

in: Jackson, S.E. en Ruderman, M.N. (red.),

Diversity in work teams: research paradigms for a changing workplace. Washington:

American Psychological Association.

Parker, Glenn (1994)

Crossfunctional teams. San Francisco: Jossey-Bass.

Platt, S., Piepe, R., Smyth, J. (1988)

Teams – A Game To Develop Group Skills. Londen: Gower Press.

49

Remmerswaal, J. (1992)

Begeleiden van groepen – Groepsdynamica in praktijk. Houten/Diegem: Bohn Stafleu

van Loghum

Robbins, H., Finley, M. (1995)

Why teams don´t work – what went wrong and how to make it right. Princeton, New

Jersey: Peterson´s/Pacesetter Books

Scheltens, R.

Omgevingsfactoren benutten bij cultuurverandering.

http://www.managementsite.net/content/articles/175/175.asp

Vroemen, M. (1995)

Werken in teams. Samen werken en doen. Deventer: Kluwer

http://www.managementsite.net/content/articles/175/175.asp

perfect match

Documents

Transcript of perfect match