Bezoek ons op vbent.org

Januari 2020

Paper

door onderwijsorganisaties

Samenwerking

B&T organisatieadviesBrengt teweeg

3

1 Inleiding 4

2 Motieven voor – en vormen van – samenwerking 6

3 De zachte en de harde kant van samenwerking 8

4 Succesfactoren voor samenwerking 7

5 De (mogelijke) rol(len) van een externe adviseur bij samenwerking 15

Literatuurlijst 17

Inhoud

B&T organisatieadviesKrijn Taconiskade 4181087 HW Amsterdam088 205 16 00advies@vbent.orgvbent.org

4

1 InleidingDe wereld verandert snel en het onderwijs verandert mee. Onze maatschappij wordt steeds complexer en veranderingen maken dat schijnbaar vaststaande waarden en zienswijzen ter discussie komen te staan. Om effectief antwoord te kunnen geven op de uitdagingen waarvoor die veranderingen het onderwijs stellen, wordt het steeds belangrijker om samen te werken over organisatiegrenzen heen. Iedere organisatie zoekt daarbij een passende omvang, intensiteit, vorm en duur. Dit vraagt iets van onderwijsorganisaties en de personen daarbinnen die participeren in samenwerkingstrajecten en -organisaties. In deze paper laten wij zien dat effectief samenwerken niet vanzelfsprekend is. Kennis en toepassing van succesfactoren helpen om de kans van slagen te vergroten.

1.1 Maatschappelijke ontwikkelingen maken samenwerking noodzakelijkDe publieke sector wordt de afgelopen jaren gekenmerkt door een aantal impactvolle ontwikkelingen die de noodzaak van samenwerking door onderwijsorganisaties vergroten. De meest ingrijpende ontwikkelingen binnen het onderwijs zijn het lerarentekort, de demografische krimp en de introductie van de Wet passend onderwijs. In aanpalende sectoren deden zich ook (stelsel)wijzigingen voor, zoals de organisatie van de jeugdhulp, de toeleiding naar (beschermde) arbeid en de uitvoering van het peuterspeelzaalwerk. Ook zien we dat organisaties in toenemende mate worden aangesproken op hun maatschappelijke bijdrage en verantwoordelijkheid. Deze wijzigingen zorgen ervoor dat samenwerking tussen onderwijsorganisaties en door onderwijsorganisaties met maatschappelijke partners aan belang en in aantal heeft gewonnen. Soms wordt samenwerking simpelweg verplicht gesteld (passend onderwijs) en in veel gevallen zijn de uitdagingen zo groot dat individuele onderwijsorganisaties deze (inhoudelijk en/of financieel) niet alleen kunnen oplossen, of wordt onderlinge solidariteit (risicodeling) gevraagd.

Ook wij zien bij onze opdrachten in de onderwijssector dat samenwerking een terugkerend en steeds belangrijker thema is. Als adviseurs van B&T ondersteunen we schoolbesturen, scholen en samenwerkingsverbanden passend onderwijs op organisatorisch gebied bij het verkennen, inrichten, doorlichten en doorontwikkelen van samenwerkingsorganisaties. In onze eigen praktijk zien we mooie voorbeelden van geslaagde samenwerking: oplossingsgericht, vernieuwend, creatief en maatschappelijk georiënteerd. We zien samenwerkingsvormen ontstaan met nieuwe onderwijsmogelijkheden, plekken waar passend onderwijs een eigen gezicht krijgt en waar op verschillende wijzen een doorgaande ontwikkellijn voor kinderen en jongeren wordt gerealiseerd. Aan de andere kant zien we ook initiatieven tot samenwerking die niet goed van de grond komen of (na verloop van tijd) een stille dood sterven. Meestal ligt dit niet aan de goede intenties van samenwerkingspartners, maar bijvoorbeeld aan:

■ onduidelijkheid over de spelregels; ■ een overmatige hang naar consensus; ■ angst voor autonomieverlies; ■ juridische en/of financiële obstakels; ■ botsende ego’s; ■ een achterban die niet mee wil; ■ een gebrek aan onderling vertrouwen.

Deze kleine opsomming laat al zien dat samenwerken niet vanzelf gaat en dat er heel wat wordt gevraagd van deelnemers aan een dergelijk proces.

5

1.2 Aanleiding voor verdieping op het thema samenwerkingWaarom is er in de ene situatie sprake van een geslaagde samenwerking en lukt het in een andere situatie niet om samenwerking van de grond te krijgen? Wat zijn de belangrijkste succesfactoren en (voorspelbare) belemmeringen voor samenwerking door onderwijsorganisaties? Wat zijn de belangrijkste ‘do’s & don’ts’? Deze vragen zijn voor een aantal adviseurs van B&T aanleiding geweest zich verder te verdiepen in het thema samenwerking door onderwijsorganisaties. Vanuit hun ervaring met verschillende samenwerkingstrajecten proberen zij in deze paper een antwoord te geven op voorgaande vragen.

De verdieping bestond uit de volgende stappen:

1. Een (beperkt) literatuuronderzoek Alle adviseurs hebben relevante boek(en) en/of een aantal artikelen over samenwerking bestudeerd. In de bijgevoegde literatuurlijst treft u een totaaloverzicht aan van de bestudeerde literatuur.

2. Interviews met opdrachtgevers in een samenwerkingstraject We zijn op pad gegaan om een aantal (oud-)opdrachtgevers te interviewen die praktische ervaring hebben opgedaan in samenwerkingstrajecten. Dit waren zowel trajecten die tot een succesvolle samenwerking hebben geleid als trajecten waar de samenwerking op enig moment is gestopt. We hebben in die interviews onder andere een aantal vooronderstellingen uit het literatuuronderzoek getoetst.

3. Een expertsessie Tijdens deze sessie zijn we in gesprek gegaan met experts op het gebied van samenwerking in de onderwijs- en non-profitsector, te weten: Edwin Kaats (Common Eye), Renée van Schoonhoven (VU Amsterdam) en Fons Nijnens (Livingstone-advies). Bij deze sessie was een deel van de geïnterviewde opdrachtgevers aanwezig.

4. Spiegeling aan eigen ervaringen en inzichten Tot slot hebben wij de opbrengsten gespiegeld aan onze eigen praktijkervaringen en vertaald naar een eigen visie op (succesfactoren voor) samenwerking in deze paper.

Leeswijzer

Deze paper bestaat uit vijf hoofdstukken. In het volgende hoofdstuk beschrijven we bondig de (theoretische) motieven voor – en vormen van – samenwerking. Daarna komt kort de essentie en het belang van de zachte en de harde kant van samenwerken aan bod. Vervolgens behandelen we de succesfactoren voor samenwerking langs de verschillende onderdelen van een samenwerkingstraject: de voorwaarden voor, het vermogen tot en de inrichting van samenwerking. De paper sluit af met een beschrijving van de (mogelijke) rol(len) en vereiste competenties van een extern adviseur.

Deze publicatie gaat over samenwerkingstrajecten die onderwijsorganisaties doorlopen. De bestuurlijk-juridische inrichting van samenwerkingsorganisaties (zoals een overeenkomst, federatie, holding of fusie) was onderwerp van een eerdere whitepaper van B&T: ‘Vrijblijvend of onverbrekelijk’. Deze is te downloaden via de website van B&T: https://www.vbent.org/publicaties/whitepapers/whitepaper/vrijblijvend-onverbrekelijk/

6

2. Motieven voor – en vormen van – samenwerkingMotieven voor samenwerking zijn divers en kunnen ook tussen de (beoogde) samenwerkingspartners verschillen. Veelal kunnen de doelen worden samengevat als een variant op en/of een combinatie van: besparing van kosten, verhoging van kwaliteit, vermindering van kwetsbaarheid, vergroting van kansen voor medewerkers, leerlingen of burgers, vergroting van de (slag)kracht van organisaties, of het oplossen van een ‘wicked problem’.1

1 Een wicked problem is een probleem of uitdaging die niet kan worden opgelost door een individuele organisatie (bijvoorbeeld thuiszittersproblematiek of de samenwerking tussen onderwijs en jeugdhulp).

2 Bij samenwerking tussen onderwijsorganisaties uit dezelfde sector moet aandacht worden geschonken aan de spanning die kan bestaan tussen (enerzijds) samenwerken en (anderzijds) concurreren wanneer de samenwerkende organisaties in dezelfde of aanpalende regio’s werkzaam zijn (waarbij voor speciaal onderwijsvoorzieningen veelal een grotere regio wordt gedefinieerd dan voor regulier onderwijs).

Afhankelijk van de combinatie van doelen, specifieke inhoud en de doelgroep waarvoor de samenwerking wordt nagestreefd, neemt samenwerken door onderwijsorganisaties verschillende gedaanten aan. Deze paper richt zich alleen op samenwerken over organisatiegrenzen heen. Samenwerking binnen onderwijsorganisaties blijft buiten beschouwing, hoewel de kwaliteit van ‘intern samenwerken’ een goede toetssteen kan zijn voor de competenties van de organisatie voor ‘extern samenwerken’.

Samenwerking door onderwijsorganisaties komt in de volgende gedaanten voor (we benoemen de meest voorkomende reden voor deze vorm van samenwerking):

■ Horizontaal samenwerken, met organisaties die parallel aan of gelijktijdig met de betreffende onderwijsorganisatie voor het kind werken:

■ tussen onderwijsorganisaties onderling in dezelfde onderwijssector (‘economies of scale’);2

■ tussen onderwijsorganisaties en maatschappelijke organisaties uit andere (aangrenzende) sectoren, zoals jeugdhulp, leerplicht, opvangorganisaties (‘economies of scope’);

■ Verticaal samenwerken, met organisaties die voorafgaand aan – of volgend op – de betreffende onderwijsorganisatie werken:

■ tussen onderwijssectoren onderling: PO – VO – mbo/hbo/WO (‘economies of strength’) ■ tussen onderwijsorganisaties en maatschappelijke organisaties uit andere (aangrenzende) sectoren, zoals

arbeidsmarkt/zorg (‘economies of succession’).

7

De vormen van samenwerking zijn als volgt te visualiseren:

De samenwerking kan zich bij horizontaal samenwerken tussen meerdere onderwijsorganisaties (‘economies of scale’) richten op een deel van de organisatie (partieel), of over de gehele breedte van het takenpakket uitstrekken (integraal). Bij alle andere vormen heeft de samenwerking vrijwel altijd een partieel karakter. In alle gevallen kan er sprake zijn van vrijwillige of (af)gedwongen vormen van samenwerking. De samenwerking kan daarnaast duurzaam of tijdelijk van aard zijn. Wij beschouwen hierbij ook de fase van verkenning en realisatie van een fusie als vorm van samenwerking. Vormen van uitbesteding vallen buiten de scope van ‘samenwerken’, omdat de relatie hierbij in mindere mate wederkerig is (slechts één van de partijen levert diensten aan de ander).

Niveau van samenwerking

Economiesof scale

Economiesof strength

Economiesof scope

Economiesof succession

H O R I ZO N TA A L V E RT I C A A L

Bre

edte

van

sam

enw

erki

ng

MA

AT

SC

HA

PP

EL

IJK

ON

DE

RW

IJS

8

3. De zachte en de harde kant van samenwerkingIn literatuur over samenwerking wordt vaak benadrukt dat samenwerkingsprocessen twee kanten hebben: de zachte kant én de harde kant, het proces én het project, ‘rechtsbenig’ en ‘linksbenig’, de kunst én de kunde (of het ambacht) van samenwerken. Deze twee kanten komen wij ook tegen in onze adviespraktijk.

Deze constatering kan leiden tot de conclusie dat samenwerkingstrajecten beperkt stuurbaar (b)lijken. Ze hangen af van het wel of niet aanwezige vertrouwen tussen partijen en het vermogen om te denken in de som der delen. Samenwerken moet je gewoon ‘doen’ en participatie en creativiteit moeten de ruimte krijgen. Samenwerken is mensenwerk, ontwikkelt zich en is daarom slechts beperkt (of zelfs niet) planbaar. Hoewel een gedeelde ambitie formuleren veelal nog wel te realiseren is, lijkt het daarna het meest kansrijk om te sturen op de ‘zachte’ factoren in het proces, in de hoop dat deze hun positieve uitwerking niet zullen missen.

Gelukkig zijn er ook andere geluiden, ervaringen en wetenschappelijke inzichten die aangeven dat er concrete randvoorwaarden bestaan voor succesvol samenwerken. Vanuit deze invalshoek laat samenwerking zich wel degelijk ontwerpen en organiseren, kun je samenwerken bovendien leren en kan een samenwerkingstraject plan- of projectmatig worden ingericht. Heldere afspraken, kaders en regels kunnen helpen om samenwerking te beheersen. Aandacht voor ‘harde’ factoren als inbreng van tijd, geld, kennis en menskracht doet ertoe. Deze benadering ziet samenwerking (ook) als kunde of ambacht.

In een samenwerkingstraject kunnen verschillende accenten worden gelegd. Soms is planmatig samenwerken gewenst en mogelijk, bijvoorbeeld omdat de kaders zich vooraf goed laten formuleren, de opgave eenduidig is en de oplossing in contouren mogelijk zelfs al in zicht is. Een andere keer moet ruimte worden georganiseerd voor een meer ontwikkelende of ontdekkende samenwerking. De insteek van het samenwerkingstraject stelt verschillende eisen aan de samenwerkingspartners, hun motivatie (doelgericht, visiegericht, ambitiegericht), de project- of procesaanpak (veel of weinig regie) en de beschikbare tijd. En niet in de laatste plaats aan de mate en de rol waarin partijen behoefte hebben aan externe begeleiding. Het helpt om ten minste bij de start deze opties bespreekbaar te maken tussen de samenwerkingspartijen en te bezien of zij op één lijn zitten.

In samenwerkingsprocessen zijn op de eerste plaats de personen die energie stoppen in de samenwerking belangrijk. Ook als het gaat om samenwerking tussen organisaties zijn het de mensen die met elkaar in contact treden die de effectiviteit van de samenwerking bepalen. Het is van belang te onderkennen welke positie en welk gezag deze personen hebben binnen de eigen organisatie, wat zij kunnen bijdragen en welke rol zij hebben in de samenwerking.

9

4. Succesfactoren voor samenwerkingIn dit hoofdstuk presenteren wij de belangrijkste factoren voor succesvol samenwerken. Hiertoe bundelen we de inzichten die we hebben opgedaan tijdens het verdiepingstraject dat wij hebben doorlopen.

De succesfactoren voor samenwerking hebben we als volgt ingedeeld:

■ de voorwaarden voor samenwerking; ■ het vermogen tot samenwerking; ■ de inrichting van samenwerking.

4.1 De voorwaarden voor samenwerkingOm te komen tot een succesvolle samenwerking moet eerst worden voldaan aan een aantal belangrijke voorwaarden. Deze voorwaarden vormen het fundament van de samenwerking. Is hieraan niet voldaan, dan komt er ofwel geen (echte) samenwerking van de grond, of krijgt deze naar verwachting gaandeweg te kampen met belemmeringen die hun oorsprong vinden in het fundament.

De volgende voorwaarden zijn van belang om een goed fundament te leggen.

Formuleer een gezamenlijke droom en ambitieHet is van belang dat samenwerkende partijen met elkaar vaststellen welke gezamenlijke opgave of uitdaging hen verbindt, waarvoor samenwerking naar verwachting een oplossing/meerwaarde biedt. Als de opgave helder is, kan hieraan een gezamenlijke ambitie worden verbonden. Ga eerst met elkaar dromen: alles mag en niets is te gek (denk in mogelijkheden!). Pas als de gedeelde droom helder is, kan deze worden vertaald naar een gedeelde ambitie. Beschrijf daarna wat samenwerking hieraan bijdraagt (‘wat doen we dan?’) en wat hierin de eerste stap is. Als de ambitie is vastgesteld, dienen de partijen hieraan doelgericht en gedreven (samen) te werken.

Een ervaringsdeskundige: “Wij gaan altijd eerst zitten dromen met onze samenwerkingspartners. Wat willen we bereiken met z’n allen? Wat vinden we belangrijk? Wat gaan we vandaag nog doen als er geen beperkingen zijn? Dat is bij de start het allerbelangrijkste. Want dát is de sleutel tot succes: starten met het formuleren van een gezamenlijke en verbindende droom. Hieraan kan dan een gezamenlijke, concrete ambitie worden verbonden.”

10

Bespreek (individuele) belangenDe verschillende partijen moeten helder zijn over hun belangen en die van elkaar (v)erkennen. Om daarna te constateren of er een situatie denkbaar is waarin ieders belang(en) worden gediend. Openheid hierover wordt vaak ten onrechte geschuwd, omdat de partijen denken vanuit de vooronderstelling dat het voordeel van de een altijd ten koste gaat van het voordeel van de ander (‘prisoner’s dilemma’). Door helderheid te scheppen over de onderliggende belangen wordt voorkomen dat het gesprek over samenwerking zich concentreert op het niveau van standpunten. Juist vanuit transparantie over belangen is te toetsen of het mogelijk is samen te werken aan het realiseren van een gedeelde droom en ambitie - en zo meer te realiseren dan de partijen afzonderlijk zouden kunnen - of vast te stellen dat de belangen (potentieel) op gespannen voet met elkaar staan. Als dit vroegtijdig en expliciet op tafel ligt, kan worden afgewogen of samenwerking passend is en kan tevens in vervolgfasen aandacht worden besteed aan conflicterende belangen. Hier onderscheidt samenwerken zich van onderhandelen. Bij onderhandelen is het juist wenselijk om de kaarten zo lang mogelijk tegen de borst te houden om het maximale resultaat voor de eigen organisatie te realiseren.

Ken - en speel in op - de contextHet kennen van de historie en eventueel eerdere pogingen tot samenwerking is belangrijk. Hiermee kan worden voorkomen dat er een herhaling van zetten ontstaat. Daarnaast is het van belang om zicht te hebben op de belangrijkste spelers en de omgevingsfactoren, zodat de samenwerking zich goed verhoudt tot de omgeving en niet (onbewust) haaks staat op andere ontwikkelingen.

Een ervaringsdeskundige: “Je kunt slechts met een handjevol mensen samenwerken. Veel mensen zijn alleen maar met hun eigen doelen bezig, terwijl je de doelen van de ander moet begrijpen. Heel weinig mensen weten wat samenwerken is en wat dit betekent.”

11

Toets op de oprechte wil tot samenwerkingAlle betrokken partijen moeten overtuigd zijn van de toegevoegde waarde van samenwerking. Het kan hierbij helpen om bewust ook de optie van niet-samenwerken met elkaar serieus te overwegen. Kortom, de betrokken organisaties moeten écht willen. Bij het kiezen voor samenwerking is het goed om scherp te letten op het – soms subtiele maar essentiële verschil – tussen ‘willing’ en ‘wishing’. ‘Willing’ betekent overtuigd kiezen voor samenwerking, met de acceptatie dat het ook ten koste van iets gaat/kan gaan (bijvoorbeeld inleveren autonomie, beschermen van kennis, et cetera). ‘Wishing’ betekent kiezen op basis van de rationele afweging dat niet-samenwerken meer kost, zonder de echte bereidheid om enkele verworvenheden op te geven ten bate van het samenwerkingspotentieel.

Een ervaringsdeskundige: “Als de mensen niet willen samenwerken, begin er dan niet aan. Ga alleen samenwerken als zij het écht willen en kunnen.”

Met andere woorden, wanneer je wilt samenwerken dien je hier goed over na te denken en hier bewust voor te kiezen (‘willing’). Wanneer je niet bewust kiest voor samenwerken (‘wishing’), kan dit leiden tot een schijnsamenwerking, waarbij de krachten van de verschillende samenwerkende partijen niet volop worden benut, maar eerder narigheid veroorzaken. Overigens, door uitgesloten te (willen) worden van een bepaalde samenwerking, wordt ook een keuze gemaakt.

In welke mate was er bij het instellen van de samenwerkingsverbanden passend onderwijs sprake van ‘willing’ door de deelnemende besturen en in hoeverre is dat een mogelijke verklaring voor het (dis)functioneren van de huidige samenwerkingsverbanden passend onderwijs?

De start van een samenwerking is belangrijk. De positionering van de partners in de eerste fase van samenwerking kan veel informatie opleveren die in het verdere proces van belang is. Neemt een organisatie zelf het initiatief tot samenwerking, of wacht men de uitnodiging af? Is men (oprecht) bereidwillig of ‘hard to get’? Het is goed om hieraan bij de start van een traject voldoende aandacht te besteden, zodat je hierop nog kunt interveniëren of je hier ten minste bewust toe kunt verhouden. Dit geldt zowel voor betrokkenen binnen de organisaties die samenwerken als voor eventuele externe proces- of project(bege)leiders.

12

4.2 Het vermogen tot samenwerkingBij bestudering van de literatuur en de gevoerde gesprekken zijn de volgende aandachtspunten naar voren gekomen in relatie tot het vermogen tot samenwerken.

SamenwerkingscompetentVoordat je start met een samenwerkingstraject, is het goed dat organisaties zich realiseren in welke mate zij het vermogen hebben om samen te werken. In ‘Organiseren tussen organisaties’ (Kaats, Van Klaveren en Opheij, 2015) wordt over het vermogen tot samenwerken opgemerkt:

■ organisaties met een sterke oriëntatie op innovatie presteren beter in samenwerking; ■ organisaties met een stabiele en betrouwbare cultuur presteren beter in samenwerking; ■ organisaties die sterk op resultaat zijn gericht presteren minder goed in samenwerking.

Een organisatie die zeer overtuigd is van de eigen kracht en geen compromissen wil sluiten (‘want wij hebben het al perfect geregeld’) is veelal niet samenwerkingscompetent.

Onderhoud goede relatiesNaast de inhoudelijke argumenten voor samenwerking moet er een klik zijn tussen de personen die de samenwerkingspartners vertegenwoordigen. Tegelijkertijd moeten deze personen een goede relatie onderhouden met een (vaak kritische) achterban. Wanneer relaties niet goed zijn, moeten partijen dit onder ogen durven te zien en waar nodig ruimte maken in het belang van de hoger gelegen droom/ambitie. Die ruimte kan worden gemaakt op het persoonlijke vlak (doordat actoren plaatsmaken), maar ook doordat een of beide organisaties concessies doen aan het eigenbelang (afgestemd op eventuele gevoeligheden bij de eigen achterban).

Communiceer open en werk aan vertrouwenVertegenwoordigers van de partijen moeten open en eerlijk zijn over wat hen beweegt en wat er binnen hun organisatie speelt (ook als dat niets te maken heeft met de samenwerking). Onderling vertrouwen creëer je door zaken openlijk te bespreken, vragen te (durven) stellen, een onderzoekende houding naar elkaar toe aan te nemen en door open te communiceren. Een goede persoonlijke klik tussen bestuurders of voorzitters van raden van toezicht die willen gaan samenwerken, blijkt dit proces van vertrouwen behoorlijk te vergemakkelijken (zie het voorgaande punt). Werken aan het onderlinge vertrouwen is dan niet nodig, omdat dit simpelweg al aanwezig is (ongeacht of men al eerder met elkaar heeft samengewerkt).

Een ervaringsdeskundige: “Beperk je tot de cruciale afspraken en ga verder uit van vertrouwen. Samenwerken is vooral gebaseerd op heel veel dingen niet doen. Je moet niet van tevoren al beginnen met het opstellen van een compleet businessplan, want dan moet je meteen dingen halen die je nog helemaal niet kunt behalen.”

13

Behandel de verschillende partijen gelijkwaardigLos van de verschillende (eigen)belangen die je kunt hebben, is het van belang dat je op een gelijkwaardige manier met elkaar omgaat. Verschillende belangen en ideeën kunnen zeker naast elkaar bestaan: niet iedereen hoeft het over alles met elkaar eens te zijn. Het is daarbij wel van belang dat iedereen naar elkaars (verschillende) ideeën kan luisteren, deze probeert te begrijpen en nadenkt over wat dit betekent voor de samenwerking.

Omarm de verschillen, de strijd en het ongemakBij elke vorm van samenwerking zullen verschillen, ongemak en strijd ontstaan. Dat is niet vreemd; omarm het als iets dat erbij hoort. De kunst van samenwerken is om dit niet uit de weg te gaan, maar juist te omarmen en hier het belang van in te zien op weg naar het gezamenlijke doel. De neiging kan bestaan om lastige issues pas in een later stadium te behandelen. Dit kan er echter toe leiden dat een samenwerking in een vergevorderd stadium alsnog strandt. Door bij de voorwaarden tot samenwerken de belangen open te bespreken, kunnen onoverkomelijke hindernissen voor een deel worden voorkomen. Door verschillen als complementair te beschouwen ontstaat ruimte om toch met elkaar te kunnen blijven samenwerken.

Zet macht en liefde complementair inWij zien dat in samenwerkingstrajecten twee benaderingen nogal eens vechten om voorrang: macht en liefde. Deze kunnen botsen en vooral onafhankelijk van elkaar weinig effectief zijn. Het boek ‘Power & Love’ geeft woorden aan deze waarneming. Hierin wordt betoogd dat er doorgaans twee zaken zijn waarmee lastige vraagstukken – en daar rekenen wij samenwerking toe – worden opgelost:

■ macht, het verlangen om persoonlijke doelen te bereiken; ■ liefde, de behoefte aan verbondenheid.

Afzonderlijk van elkaar zijn beide benaderingen fundamenteel fout: je probeert ofwel koste wat kost je eigen wil door te drukken, ofwel problemen worden structureel genegeerd onder het mom van ‘de lieve vrede’. Een samenwerkingstraject wordt pas echt effectief als beide benaderingen gecombineerd worden ingezet, want: “Liefde geeft macht een productief vermogen en macht maakt liefde productief.” Samenwerkingspartners moeten zich bewust zijn van de waarde van het precaire evenwicht tussen beide benaderingen.

Het vermogen tot samenwerken vraagt van de deelnemende actoren dat zij over de benodigde competenties beschikken. Het gaat hier om het ambacht van samenwerken, samenwerkingskunde. Net zoals bij het leren van ieder ander ambacht gaat dit met vallen en opstaan. Een adviseur kan de deelnemers hierbij ondersteunen door aandacht te schenken aan dit ambacht van de samenwerkingskunde. Meer hierover leest u in hoofdstuk 5.

4.3 De inrichting van samenwerkingNaast het creëren van succesvolle voorwaarden en (het toetsen op) het vermogen tot samenwerken, is een passende inrichting van de samenwerking een derde element dat bijdraagt aan succes. De volgende onderdelen zijn hierbij van belang.

Wijs een kartrekker aanOm het samenwerkingsproces gaande te houden, dient er een ‘kartrekker’ aangewezen te worden. Dit is een persoon die vanuit de inhoud en het proces de samenwerking onder de aandacht houdt en stappen initieert. Hij of zij kan vanuit visie en enthousiasme voorop lopen, verliest daarbij zijn collega’s niet uit het oog en kan hen meenemen en betrekken. Dit is altijd een persoon uit de samenwerkende organisaties (maar er kan ook per organisatie een kartrekker zijn).

14

Een ervaringsdeskundige: “Je hebt een ambassadeur nodig: iemand die verbindt en anderen weet mee te nemen in het realiseren van de droom. Die niet denkt in risico’s, maar in kansen.”

Zorg voor een passende organisatieDe organisatie van de samenwerking moet aansluiten op gedeelde ambities, positie en mandaat van betrokkenen (vooral de kartrekker) in de eigen organisaties. Het is van belang dat vooral de kartrekkers in goede verbinding staan met hun achterban om ervoor te zorgen dat zij met mandaat handelen, en dat hun inbreng en gemaakte afspraken ook standhouden in latere fasen van het project.

Betrek eindgebruikers (‘whole system in the room’)Om te voorkomen dat er een samenwerking tot stand komt die voorbijgaat aan de uiteindelijke ‘eindgebruiker’ (de leerling/ouder of de leraar) is het belangrijk om deze vroegtijdig te betrekken bij de vormgeving van de samenwerking. Anders bestaat het risico dat de ambities van de samenwerkingsorganisaties niet genoeg aandacht schenken aan het keuzeproces van de leerling/ouder en de rationele (en soms ook irrationele) beslissingen die deze maakt.

Betrek een onafhankelijke, externe adviseurHet helpt als er een persoon beschikbaar is die, zonder eigen belangen, het traject tot inrichting van de samenwerking begeleidt. Dit is een spannende positie. Op sommige momenten vragen partijen om een sterke (bege)leider. Maar als de (bege)leider te sterk richting geeft, dan verliest deze zijn onafhankelijkheid en daarmee het draagvlak. De extern adviseur moet er in alle gevallen voor waken dat hij de kartrekker wordt van de samenwerking. Dit is namelijk vaak een uiting van het ontbreken van echte ambitie of oprechte wil (‘willing’). De extern adviseur moet het juist bespreekbaar maken en teruggeven aan betrokkenen wanneer hij constateert dat hij wordt verleid deze rol te vervullen. De externe adviseur kan slechts op het niveau van competenties aanvullend werken op de eigenlijke kartrekkers, in de rol van project(bege)leider of procesbegeleider (zie volgende hoofdstuk).

Maak op zijn tijd een pas op de plaatsNeem de tijd voor het onderzoeken van een samenwerking en de uitvoering ervan. Wanneer de verschillende partijen aan de slag gaan met hun gezamenlijke ambitie (einddoel) is het van belang om tussentijds te evalueren: zijn we nog op de goede weg met zijn allen? Zitten we nog steeds op de route die we hadden gekozen, of zijn we nu (onbewust) met zaken bezig die niet passen bij onze gezamenlijke ambitie? Durf de tijd te nemen om stil te staan, om terug te kijken op wat zich heeft afgespeeld en vooruit te kijken naar wat komen gaat. Luister naar elkaar en probeer te begrijpen wat de ander nodig heeft om (weer) succesvol te kunnen samenwerken en te kunnen blijven werken aan de gezamenlijke ambitie.

15

5. De (mogelijke) rol(len) van een externe adviseur bij samenwerkingWe zagen bij de succesfactoren al dat de beschikbaarheid van een onafhankelijke, externe adviseur bijdraagt aan een goed samenwerkingsproces. Het is daarmee echter nog geen garantie voor succes. We beschrijven in dit hoofdstuk de mogelijke rol en positie van een extern adviseur, hoe een extern adviseur kan helpen om met een frisse blik naar een samenwerkingsvraagstuk te kijken en welke eisen dit stelt aan de competenties van de adviseur.

5.1 Rol en positie van een externe adviseurOnze ervaring is dat de kans op succes groter wordt als de rol en taak van de externe adviseur in het samenwerkingstraject bewust worden gekozen en helder worden gecontracteerd. In beginsel kan de externe adviseur op meerdere aspecten van het samenwerkingstraject een waardevolle rol vervullen. We schetsen hier de betekenis van twee rollen en hoe een extern adviseur daaraan invulling kan geven.

Project(bege)leiderBij deze rol ligt de nadruk op de harde kant van samenwerking en de bijdrage aan tastbare (inhoudelijke) resultaten. De plek van de project(bege)leider wordt gekenmerkt door een positie tussen opdrachtgever(s) en het samenwerkingsvraagstuk. De project(bege)leider verbindt zich aan zijn bijdrage aan het na te streven einddoel en de te nemen stappen. Hij heeft daarmee een eigen verantwoordelijkheid voor tenminste een deel van het project. Met name als de project(bege)leider op onderdelen ook de rol van expert vervult (juridisch, financieel, sectorspecifiek). Vanuit het belang van eigenaarschap blijven de kartrekkers uit beide organisaties verantwoordelijk voor de uiteindelijke resultaten en afspraken. De extern project(bege)leider is – als passant met kennis van zaken – verantwoordelijk voor het goed doorlopen van het samenwerkingstraject, maar niet voor het uiteindelijke succes van de samenwerking. Vooraf bereikt de project(bege)leider daartoe met deelnemers overeenstemming over de aanpak, de regie, de te behalen doelen en het tijdpad. Tussentijds stuurt hij op projectvariabelen als geld, organisatie, tijd, informatie en kwaliteit. De project(bege)leider brengt de deelnemers regelmatig bij elkaar, contracteert op bijdragen, ziet toe op nakoming van afspraken en herinnert aan contact met de achterban. Op enig moment kan de project(bege)leider – als het goed is – vaststellen dat het project van het aangaan en inrichten van de samenwerking is afgerond. En dat de partijen – al dan niet met verdere ondersteuning – de fase van uitvoering van de samenwerking ingaan (of niet).

ProcesbegeleiderBij deze rol ligt de nadruk op de zachte kant van samenwerking en de bijdrage aan de interactie en de interpersoonlijke contacten tussen de samenwerkingspartners (op persoonlijk en organisatievlak). De plek van de procesbegeleider wordt gekenmerkt door een positie naast de opdrachtgever(s) met gedeeld zicht op het samenwerkingsvraagstuk. De rol kan worden gekenmerkt als die van ‘critical friend’. Hierbij heeft de procesbegeleider geen eigen resultaatverantwoordelijkheid. De procesbegeleider werkt vanuit zijn eigen samenwerkingsexpertise die aanvullend is op de inhoudelijke expertise van de partners. De adviseur verbindt zich aan het begeleiden van de samenwerkingspartners in hun traject (zoektocht). Hij ziet toe op succesfactoren als gedeelde ambitie, uitgesproken belangen, de relatie tussen de gesprekspartners, open communicatie en onderling vertrouwen. Vanuit ‘afstandelijke betrokkenheid’ en ‘meervoudige partijdigheid’ reflecteert de procesbegeleider op voorstellen van de samenwerkingspartners en het wederzijds effect van deze voorstellen. De procesbegeleider neemt feitelijke informatie waar (ook op gedragsniveau), geeft signalen terug aan de samenwerkingspartners en legt pijnpunten bloot. Hij bewaakt ook dat de samenwerkingspartners de ogenschijnlijke tegenstrijdige benaderingen van ‘macht en liefde’ gecombineerd inzetten, naar elkaar en in de eigen organisaties, om hen zo naar de samenwerkingsambitie te begeleiden.

De samenwerkingspartijen moeten een bewuste keuze maken of en in welke rol zij een extern adviseur nodig hebben. De beschreven rollen zijn niet vanzelfsprekend gelijktijdig in hun volle breedte te combineren. Het moet duidelijk zijn wie (opdrachtgever of extern adviseur) verantwoordelijkheid draagt voor het inhoudelijk resultaat. De effectiviteit van de externe adviseur is hoe dan ook gebaat bij een duidelijke en tijdige contractering.

16

5.2 Inbrengen van verschillende perspectievenIn deze paper hebben wij betoogd dat goede samenwerking een ambacht op zich is, dat aandacht en waardering verdient, onafhankelijk van andere invalshoeken. Tegelijkertijd komen in samenwerkingstrajecten veel invalshoeken en organisatietheorieën samen. Deze hebben potentieel hun waarde in verschillende fasen van een samenwerkingstraject. In onze praktijk nemen wij waar dat er twee momenten zijn waarop het behulpzaam kan zijn om expliciet verschillende invalshoeken ‘los te laten’ op het samenwerkingsvraagstuk:

■ bij de start en verkenning (intake) van het samenwerkingstraject, om daarbij te toetsen welke invalshoek en aanpak het best passend is in de betreffende context (relatie met keuze van project- en procesrol adviseur);

■ op het moment dat het samenwerkingstraject lijkt te stagneren of escaleren en een interventie nodig is om het proces open te breken en vlot te trekken.

Door op deze momenten vanuit een breed scala van perspectieven het vraagstuk te beschouwen, kunnen waardevolle invalshoeken ontstaan, waardoor een nieuwe route naar de samenwerkingsambitie in zicht komt.

5.3 Wat dit vraagt van de extern adviseurEen andere manier om naar de rol van de extern adviseur te kijken, is vanuit de eisen die samenwerkingsvraagstukken stellen aan het beroep.

■ Vakkennis/organisatorische kennis: een adviseur is bekend met de actuele theorie van samenwerking en (nieuwe) organisatieconcepten voor inrichting van samenwerkingsorganisaties. Hij heeft daarnaast eigen (aanvullende) expertise/specialismen, die afhankelijk van de context kunnen worden ingezet.

■ Adviesvaardigheden: de adviseur beschikt over een breed handelingsrepertoire om met klanten aan samenwerkingsvraagstukken te werken. Het handelingsrepertoire kan bestaan uit een systemisch perspectief, een proceskundige invalshoek, een interventiekundige aanpak, een coachende rol, et cetera.

■ Kennis van de onderwijssector: de adviseur is afkomstig uit het onderwijs en/of daarvoor al jaren werkzaam, waardoor hij begrijpt wat de sector wil én kan

■ Ethisch en moreel kompas: de adviseur is zich bewust van de ethische en morele vraagstukken die zich in samenwerkingsrelaties kunnen voordoen, zoals aandacht voor de menselijke maat (bij schaalvergroting), het maatschappelijk belang, de persoonsafhankelijkheid, et cetera.

Deze eisen kunnen voor adviseurs de spiegel zijn waaraan zij hun eigen functioneren en ontwikkeling toetsen.

17

LiteratuurlijstDelden, P. van. (2009). Sterke netwerken. Ketensamenwerking in de publieke dienstverlening. Amsterdam: Van Gennep.

Elderen, J. van. (2015). Vrijblijvend of onverbrekelijk? Whitepaper over samenwerkingsvormen in het onderwijs. Amsterdam: B&T.

Goedee, J., & Entken, A. (2017). Samenwerken en regisseren. Complexe samenwerkingsprocessen. Den Haag: Boom uitgevers.

Hartley, J., Alford, J., Hughes, O., & Yates, S. (2013). Leading with Political Astuteness: A study of Public Managers in Australia, New Zealand and the United Kingdom. The Open University, 3-18.

Huxham, C., & Vangen, S. (2005). Managing to collaborate: the theory and practice of collaborative advantage. Abingdon, UK: Routledge.

Jansen, H., & Crouwel-Le Grand, W. (1991). Varianten van fusie en samenwerking in het voortgezet onderwijs. Deventer: Wolters Kluwer.

Jong, M. de., Bakker, H., & Robeerst F. (2018). Tweebenig samen werken. Amersfoort: Twynstra Gudde.

Kaat, S. & De Kroon, A. (2016). Systemisch Adviseren. De organisatie als levend systeem. Groningen: Uitgeverij Het Noorderlicht.

Kaats, E., Klaveren, P. van., & Opheij W. (2005). Organiseren tussen organisaties. Schiedam: Scriptum.

Kaats, E., & Opheii, W. (2014). Leren samenwerken tussen organisaties. Samen bouwen aan allianties, netwerken, ketens en partnerships. Deventer: Vakmedianet.

Kahane, A. (2010). Power & Love. Een strategie voor blijvende verandering. Den Haag: SDU uitgevers.

Kenis, P.N., & Provan, K.G. (2008). Het network-governance-perspectief. In T. Wentink, Business Performance Management. Sturen op prestatie en resultaat. (pp. 296-312). Boom Academic.

Klijn, E.H., & Koppenjan, J. (2015). Governance networks in the public sector. Abingdon, UK: Routledge.

Koppenjan, J.F.M., & Klijn, E.H. (2004). Managing Uncertainties in Networks. A Network Approach to Problem Solving and Decision Making. London: Routledge.

Milward, H.B., & Provan, K.G. (2006). A Manager’s Guide to Choosing and Using Collaborative Networks. IBM Center for The Business of Government, 8-25.

O’Leary, R., Gerard, C.M., & Choi, Y. (2012). The skill set of the successful collaborator. Public Administration Review, 72(1), 70-83.

Provan, K.G., & Kenis, P.N. (2008). Modes of network governance: Structure, management, and effectiveness. Journal of Public Administration Research and Theory, 18(2), 229-252.

Schruijer, S. (2011). De betekenis van interorganisationeel leiderschap. Een literatuurverkenning en empirische illustratie. M&O, 65(4), 76-91.

Schruijer S., & Vansina L.S. (2007). Samenwerkingsrelaties over organisatiegrenzen. M&O, 61(3), 203-218.

Willems, N., Linck, R., & Kaats, E. (2018). Organiseren in en met netwerken. Deventer: Vakmedianet.

18

Neem contact met ons opBent u benieuwd naar wat B&T op het terrein van samenwerking voor uw onderwijsorganisatie kan betekenen? Neem dan contact op met een van de auteurs van deze paper:

Jos van Elderen senior adviseur06 – 51 85 63 60jos.van.elderen@vbent.org

Joost Janssensenior adviseur06 – 53 78 07 85joost.janssen@vbent.org

Hilde Plantingaadviseur06 – 36 49 03 00hilde.plantinga@vbent.org

Aan deze publicatie hebben tevens bijgedragen de B&T-adviseurs Nienke Pol, Hans van Willegen, Luuk van Aalst en Benno Mooi.

Onze dank gaat uit naar de geïnterviewden, de experts en de deelnemers aan onze expertsessie, te weten: Hans Bouwmeester, Sixtus Haverkamp, Anko van Hoepen, Gert Kant, Edwin Kaats, Fons Nijnens, Ben Sanders, Renée van Schoonhoven, Mini Schouten, Hans Vermeulen en Myra Zweekhorst. Ook bedanken wij Suus van den Akker voor het maken van de tekeningen op basis van onze expertsessie.

19

20

Krijn Taconiskade 4181087 HW Amsterdam088 20 51 600

advies@vbent.orgvbent.org