3

P-beleid invoeren

In de invoeringsfase van worden de kaders van het -ontwerpingevuld. Daarbij gaat het om de omschrijving van randvoorwaarden,bronnen en (hulp)middelen om de beoogde doelen te kunnen berei-

ken. Tegen deze achtergrond wordt dieper ingegaan op vragen als: Wat is de aan-leiding om met te gaan werken? Hoe werken we de implementatiestrategievan verder uit? Wat is budgettair haalbaar? Hoe creëren we draagvlak? Wat isde rol van de ? Hoe ziet het communicatie- en actieplan voor leidinggevendenen medewerkers eruit? Wat zijn de regels en procedures voor ? Welke toolsgaan we inzetten? en Wat is de plaats van -gesprekken in de -cyclus?

. Implementatiestrategie uitwerkenAls er in de -ontwerpfase een keuze is gemaakt voor een minimale of maxi-male implementatiestrategie, dan staan de beleidsmakers en -projectmana-gers hier voor de opgave de implementatiestrategie op een aantal punten uit tewerken. Daarbij kunnen veel overwegingen een rol spelen. De meest koninklijkeweg is koppelen aan competentiemanagement. In de praktijk echter blijktdat maar een van de vele overwegingen te zijn om met te gaan werken. In demeest voorkomende gevallen wordt gezien als hulpmiddel om bepaalde the-ma’s (zie tabel .) in de organisatie op te pakken.

POP#2 24-11-2003 16:08 Pagina 51

Kader 3.1 Afspraken over ontwikkeling beterorganiseren in de ICT

Een ICT-organisatie heeft verschillende vestigingen die voornamelijk ingericht zijnmet ‘flex-plekken’. Mensen werken zoveel mogelijk vanuit de thuissituatie. Deorganisatie is opgebouwd uit verschillende business practices. Het is moeilijk omvan één cultuur te spreken. POP is ingezet om de ontwikkeling van individuelemedewerkers beter te organiseren en niet alleen aan de medewerkers zelf over telaten. Slechts één van de practices maakt gebruik van POP’s. De aanleiding om metPOP’s te gaan werken is de ontevredenheid over de manier waarop men de salaris-verhoging van elkaar bepaalt. De practice krijgt een bepaald bedrag dat verdeeldmoet worden over de verschillende medewerkers van die practice. Collega’s spre-ken daar met elkaar over. Er wordt op een gegeven moment meer gekeken naar hetaantal uren bij de klant dan dat er gekeken wordt naar de ontwikkeling van demedewerkers. Over opleiding en ontwikkeling wordt nauwelijks nog nagedacht.POP moet een en ander inzichtelijker maken zodat het gemakkelijker te bepalen iswie een salarisverhoging verdient. De doelen die de practice met POP voorheeftzijn:• heldere afspraken maken;• beoordeling op basis van vastgelegde leerpunten;• duidelijker beoordelingsmodel;• meer accent op bijdrage binnen practice;• eigen verantwoordelijkheid centraal stellen.

52 P

Thema’s POP

• Verhoogde arbeidssatisfactie• Tevreden medewerkers• Bredere inzetbaarheid• Vergroting van resultaatgerichtheid• Meer verantwoordelijkheid bij medewer-

kers• Stimuleren van zelfsturing en zelfmana-

gement • Verandering (van cultuur)• Verbetering van HRM-systeem• Professionalisering van arbeid• Zicht krijgen op kwaliteiten en talenten• Competentiemanagement• Match tussen wat organisatie wil en

medewerkers kunnen• Bewuster en concreter loopbaanbeleid

• Bindmiddel• Versterking van concurrerend vermogen• Ondernemersgeest kweken• Actief loopbaanbeleid• Anticiperen op vergrijzing• Management Development• Ontwikkeling stimuleren• Afspraken vastleggen• Besparing op wachtgelden• Bijblijven in het vak• Mobiliteit op gang brengen• Mensen op de juiste plek• Potentieel optimaal benutten• Werkplezier en motivatie verhogen

Tabel 3.1 Voorbeelden van thema’s die aanleiding zijn voor POP

POP#2 24-11-2003 16:08 Pagina 52

Als we het implementeren van beschouwen als een veranderingsproces, dankan het kleurdenken (De Caluwé, ) helpen om wat ordening aan te bren-gen. Met de kleuren kunnen vijf verschillende strategieën van invoering wordenonderscheiden:• de gele implementatiestrategie; • de blauwe implementatiestrategie;• de rode implementatiestrategie;• de groene implementatiestrategie;• de witte implementatiestrategie.

Gele implementatiestrategieIn de gele implementatiestrategie wordt ervan uitgegaan dat ‘neuzen in dezelfderichting krijgen’ een verandering op zich is. Het -beleid uitvoeren en degewenste effecten tot stand brengen, vereist het zorgvuldig bijeenhouden van debelangen, hanteren van conflicten, manoeuvreren in een (mogelijk veranderen-de) machtsbalans. De -professional zal hierbij vooral de rol van makelaar opzich dienen te nemen. Het voordeel van de gele implementatiestrategie is dat gedragen wordt door de belangrijkste spelers en in dienst staat van het orga-nisatiebelang. Mogelijk nadeel is dat het kan ontaarden in eindeloos overleg enbijstelling om diverse partijen tegemoet te komen.

Blauwe implementatiestrategieDe blauwe implementatiestrategie is gebaseerd op het werken met een blauw-druk, met een van tevoren gemaakt ontwerp, dat vervolgens wordt gerealiseerd.In de blauwe strategie is ontwikkelen een rationeel, gecontroleerd proces. Aan dehand van duidelijke doelstellingen en een stappenplan, tussentijdse evaluaties enbijstellingen, wordt gestreefd naar de beste oplossingen. De -professionalheeft hierbij een belangrijke rol als facilitator en/of expert. Voordeel voor isdat er een ideale structuur komt te liggen. Hier is het zaak het resultaat voorafzorgvuldig te omschrijven en te definiëren. De weg ernaar toe is geplaveid metrationele argumenten en kengetallen en daar is veel tijd mee gemoeid. Nadeelzou kunnen liggen in de traagheid van het proces. Krachten in het informele cir-cuit die storend werken op het ontwerp- en implementatieproces worden gene-geerd of er wordt uitermate inflexibel omgegaan met gewijzigde omstandighe-den.

Kader 3.2 Voorbeeld blauwe implementatiestrategie:programma van vaardigheidstrainingen bij een chemischconcern

Bij een Nederlandse vestiging van een multinationaal chemisch concern wordtgeconstateerd dat er door de afdelingsleiding voldoende aandacht besteed wordtaan technische en vakgerichte trainingen, maar dat de ‘zachtere’ vaardigheden

P- 53

POP#2 24-11-2003 16:08 Pagina 53

onderbelicht blijven. Omdat onderlinge communicatie en samenwerking van essen-tieel belang worden geacht, wordt een programma van vaardigheidstrainingenopgesteld. Het gaat om trainingen als communicatie en samenwerken, functione-rings- en beoordelingsgesprekken, adviesvaardigheden, vaardigheden voor project-management, enzovoort. Door iedere medewerker en iedere leidinggevende, vanafeen zeker niveau en in de loop van twee jaar, aan een drietal relevante gerichtevaardigheidstrainingen te laten deelnemen, wil men er voor zorgdragen dat er eenminimum basisniveau aan sociale vaardigheden wordt ontwikkeld.

Voordelen: • gemeenschappelijk geformuleerde doelstellingen en aanpak;• praktische insteek op houding en vaardigheden;• redenerend vanuit een ‘gewenst model’ of blauwdruk van de gewenste eindsitu-

atie.

Risico’s: • te weinig aansluiten bij individuele leerwensen en leerbehoeften; te weinig ruim-

te voor verschillen;• te weinig uitgaan van een actieve keuze van individuen;• te weinig rekening houden met irrationele processen en met stevig in de cultuur

verankerde ‘mentale modellen’.

Rode implementatiestrategieIn de rode implementatiestrategie wordt er vanuit gegaan dat mensen verande-ren door het inzetten en adequaat gebruiken van een set van -instrumenten(belonen, beoordelen, carrières, structuur, assessments, werven, saneren, outpla-cement, promotie, etc.). In het ‘rooddrukdenken’ staat de mens centraal. Hetgaat om de ontwikkeling van competenties, talenten, het beste uit mensenhalen, een optimale combinatie van mens en organisatie. De -professional zalin deze strategie vooral de rol van creator en/of netwerker spelen. Voordeel vande rode implementatiestrategie ligt in een juiste afstemming van individuele enorganisatiedoelen geborgd in een gedegen -systeem. Nadelen zouden kunnenzijn dat er weinig harde resultaten worden geboekt en dat selectief gebruik wordtgemaakt van faciliteiten.

Groene implementatiestrategieDe groene implementatiestrategie vindt zijn oorsprong in de action-learning-theorieën en heeft een grote vlucht genomen in het gedachtegoed van de lerendeorganisatie. Veranderen en leren zijn in deze strategie conceptueel sterk aanelkaar gekoppeld. In de groene strategie gaat het om mensen (met hun motivatieen leervermogen) aan het werk te krijgen, het ‘groene licht’ te geven. De route isniet volledig uitgestippeld en wordt gekenmerkt door het creëren van leersitua-ties. Leren vindt vanzelf plaats wanneer je mensen in situaties brengt die uitnodi-gen tot leren. De -professional is met name partner en/of adviseur van zowel

54 P

POP#2 24-11-2003 16:08 Pagina 54

management als individu. Het voordeel van de groene implementatiestrategie isdat het de leermotivatie stimuleert en de leersnelheid verhoogt. Nadeel zou kun-nen liggen in de gevoelde ontwikkelverplichting bij medewerkers die niet willenof kunnen leren. Vrijblijvendheid van ontwikkelingsresultaat is mogelijk eenandere valkuil.

Kader 3.3 Voorbeeld groene implementatiestrategie:ondernemerschap en commerciële vaardigheden bij eenorganisatieadviesbureau

Bij een middelgroot Nederlands organisatieadviesbureau wordt geconstateerd datde keuze met betrekking tot acquisitie en verkoop van dienstverlening bestaat uithet volgen van de markt en het reageren op vragen van klanten. Klantcontactenvinden vooral plaats naar aanleiding van concrete vragen van opdrachtgevers enweinig op initiatief van de adviseurs. Deze werkwijze wordt mede ingegeven dooreen relatief hoge werkdruk bij adviseurs en door jarenlang goede bedrijfsresultaten.Daardoor ontbreekt de noodzaak van actieve acquisitie. Als de resultaten beginnenterug te lopen stelt het management van het adviesbureau vast dat ondernemer-schap een competentie is die verder ontwikkeld dient te worden. Men constateertechter drempelvrees bij adviseurs om op eigen kracht met klanten in contact te tre-den. Het bureau organiseert daarop een meerdaagse workshop met ondernemer-schap als thema, met name om het bewustzijn van de noodzaak te vergroten, senseof urgency te creëren en een eerste aanzet te geven tot attitude- en gedragsveran-dering. Daarna worden workshops commerciële vaardigheden gegeven om advi-seurs beter toe te rusten ander gedrag te vertonen. Deelname hieraan is verplicht,ook voor degenen die zelf op dit gebied geen leerbehoefte voelen. De workshopsworden afgesloten met een persoonlijk ontwikkelplan gericht op de competentiesondernemerschap, durf en resultaatgerichtheid. Door daarna op de eigen locatieieders ervaringen te delen en ook de individuele leer- en resultaatdoelen uit tewisselen en daarover afspraken te maken, wordt getracht het acquirerend vermo-gen van het bedrijf te vergroten.

Voordelen:• Met een groene benadering wordt ingespeeld op een bestaande vraag of bewe-

ging, een directe leerbehoefte. • In het proces wordt reeds aanwezige energie gebundeld en in samenspraak

gericht.

Risico’s: • al te zeer inspelen op kortetermijnontwikkelingen• ontkenning dat niet iedereen alles wil of kan leren

P- 55

POP#2 24-11-2003 16:08 Pagina 55

Witte implementatiestrategieDe witte implementatiestrategie is ontstaan als reactie op een deterministisch,mechanistisch en lineair wereldbeeld. Wit biedt de meeste ruimte, maar is ookhet minst voorspelbaar qua resultaat. Een centraal begrip is zelforganisatie.Daarmee wordt gedoeld op het proces waarin men binnen een systeem metelkaar interacteert volgens de eigen gedragsregels zonder dat er een totaalbeeld isdat duidelijk maakt wát men moet doen of hóe men het moet doen. Bij de stra-tegische witdrukdenker ligt het ideaal in de spontane evolutie. In ‘toevallig’ ver-anderen en leren. Er is bovendien een positieve houding ten opzichte van con-flict en crisis. Opleiden vereist primair dat energie bij individuen zelf wordtlosgemaakt. Dit betekent zoeken naar ‘zelfsturend’ en ‘zelfverantwoordelijk’leren. Het leerproces bestaat eruit dat het individu zelf zijn leerbehoefte bepaalten zelf verandert. De -professional zal, afhankelijk van omstandigheden, indeze strategie veelvuldig van rol wisselen. Voordeel van de witte implementatie-strategie is een versterking van het aanpassingsvermogen van de organisatie enindividuele medewerkers. Mogelijk nadeel is het ‘laat-maar-waaien-karakter’.

Kader 3.4 Voorbeeld witte implementatiestrategie:ontwikkelingsplannen met een eigen budget

Een witte variant van de implementatiestrategie is te vinden bij een groot interna-tionaal ICT-bedrijf. Medewerkers stellen hier zelf een Individueel Ontwikkel Plan(IOP) op. De zeggenschap en de verantwoordelijkheid van dit IOP liggen bij demedewerker, maar worden wel afgestemd met de eigen manager. Men krijgt eeneigen, zoveel mogelijk vrij te besteden, opleidings- en ontwikkelingsbudget. Deorganisatie heeft een aantal opleidings- en loopbaanbegeleidingsinstituten gese-lecteerd, die als ‘preferred supplier’ worden aangemerkt. Opleidings-, loopbaanbe-geleidings- en coachingsmogelijkheden worden op het eigen intranet genoemd.Evaluatiegegevens van de geboden diensten kunnen via het intranet worden opge-vraagd. Hiermee ondersteunt men individuele medewerkers bij het maken vaneigen keuzes.

Voordelen:• sterke individuele motivatie• in sterke mate belonend en daarmee een instrument dat medewerkers boeit

Risico’s: • ongerichte verandering en beweging• juist de minder op zelfsturing gerichte, meer afhankelijke medewerker zal te wei-

nig in actie komen

56 P

POP#2 24-11-2003 16:08 Pagina 56

ToepassingDe kracht van het kleurdenken zit enerzijds in het spiegelende karakter. Hetmaakt beleidsmakers bewust van de gehanteerde strategie en de resultaten diemen kan verwachten. Anderzijds zijn de kleuren te gebruiken als ‘checklist’ omde implementatiestrategie op punten aan te scherpen. In tabel . worden de ver-schillende toegepaste aspecten van het kleurdenken op -beleid nog eens opeen rij gezet. De toepassing van het kleurdenken gaat uiteraard verder dan hetimplementatieproces van . Het kan bijvoorbeeld ook worden gebruikt bij deinvoering van competentiemanagement of de ontwikkeling van -beleid.

P- 57

Verander-aspecten

Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk

Er verandertiets als je …

In een …

Op weg naar…

Belangen bijelkaar brengtvan verschil-lende sleutel-actoren POP

Politiek- enonderhande-lingsproces

Oplossingendie gezamen-lijk belangdienen, metoog vooroverkoepe-lende belan-gen

Begint methet ontwer-pen van eenplan van aan-pak

Proces vandoelstellin-gen formule-ren

Een idealePOP-infra-structuur

Mensen opde juistemanier prik-kelt

Proces vangezamenlijkeverantwoor-delijkheidnemen

Een juisteafstemmingvan organi-satiedoelenen individu-ele doelen

Elkaar uit-daagt

Experimen-teel leerpro-ces

Een lerendeorganisatie

Ruimte biedtvoor nieuwemanieren vanleren en wer-ken

Interactiepro-ces gericht opde omgeving

Spontaneevolutie

Interventieszoals …

Door …

Gericht op …

Conclaafme-thode, lobby-en

Inschakelenvan eendirecteur diezijn machtgebruikt

Posities ver-sterken metbehulp vanongeschrevenregels

Harde aspec-ten aanpak-ken, analysevan harde cij-fers

Een inhoude-lijke expert

Systemen enresultaten

Beoordelenen belonen,POP-work-shops

Een HRD-expert

Kwaliteit,instrumentenen openheid

Opleiding encoaching,intervisie,kennisuitwis-seling

Een internecoach, men-tor

Een idealeleeromgeving

Feedforward,crises aangrij-pen voorgroei

Faciliteitenom eigenleerproces temanagen

Zingeving enbetekenis

Tabel 3.2 Toepassing implementatiestrategieën op de ontwikkeling van POP-beleid (Naar: Vermaak,Holland Management Review, 2002)

POP#2 24-11-2003 16:08 Pagina 57

. Return on Investment schattenEen belangrijke vraag in de invoeringsfase is: Wat kunnen en willen we investe-ren in de invoering van en wat is het rendement op deze investeringen? Omdeze vraag te kunnen beantwoorden maakt de -professional een schatting vankosten en baten. Veelal stelt de -professional daartoe een strategisch -planop, met daarin de -activiteiten die de opleidingsafdeling in een bepaaldeperiode verwacht centraal te gaan verrichten. Daaraan gekoppeld wordt eenbudget opgesteld waarin uitgaven en opbrengsten voor een bepaalde periodeworden voorspeld. Vervolgens wordt er een besturingssysteem ingericht, dat deuitvoer en voortgang van deze activiteiten controleert. Daarnaast is er meestalsprake van decentrale budgetten en ligt de beslissing tot investeren in ontwikke-ling bij de manager van de betreffende afdeling.

In kader . staan kostenposten vermeld die bij het maken van een schatting van een rol kunnen spelen. De berekening van de werkelijke gebeurt aan heteinde van het -traject (zie hoofdstuk ). Hier noemen we kort enkele punten

58 P

Verander-aspecten

Geeldruk Blauwdruk Rooddruk Groendruk Witdruk

Het resultaatis …

De borgingschuilt in …

De valkuilschuilt in …

Overeen-stemmingPOP-partners

Beschrijvingbeleid, rollenen posities

Veel afstem-ming, schip-peren

Vastomschre-ven doelen intijd, geld enkwaliteit

Gebruik ken-getallen,voortgangs-controle

Traagheid eninflexibiliteitbij wijzigen-de omstan-digheden; deillusie van demaakbarewereld

Veranderin-gen in sfeer,klimaat, cul-tuur, welbe-vinden

HRD-syste-men, oplei-dingsplan-nen,ontwikkel-plannen

Miskenningvan macht engebrek aanharde resulta-ten

Lerendgedrag, leer-motivatie,leersnelheid

Regelmatigeevaluatie,Permanenteaandachtvoor POP

Het verplich-ten vanmedewerkersdie niet wil-len of kun-nen leren

Adaptief ver-mogen

Zelfsturing enzingeving

Onvoldoendeinzicht inwerking vanchaos, vrijblij-vendheid

De rol van deHR-professio-nal is vooral…

Makelaar Facilitator Creator Partner Wisselend

Tabel 3.2 Toepassing implementatiestrategieën op de ontwikkeling van POP-beleid (Naar: Vermaak,Holland Management Review, 2002), vervolg

POP#2 24-11-2003 16:08 Pagina 58

die voor een berekening van noodzakelijk zijn (Bergenhenegouwen e.a.,): • registratie van alle kostenaspecten van ;• in kaart brengen van indicatoren die de rentabiliteit van de investering aantonen;• ontwikkelen van methoden en instrumenten om de kosten gedurende ont-

wikkeltrajecten te controleren en aan te passen;• vertaling van -activiteiten in (afdelings)budgetten, zodat een koppeling

mogelijk is aan het algemeen budget.

De -professional die de schatting van voor de eerste keer gaat berekenen ennog niet goed thuis is in de materie kan het beste klein en goed beginnen. Stap voorstap kunnen de resultaten dan in kaart worden gebracht. De berekening van kan namelijk behoorlijk complex zijn als het aantal variabelen die van invloed zijnop toeneemt. Een -professional die wel diepgang in de resultaatberekeningwil, maar niet precies weet hoe dergelijke berekeningen moeten worden uitgevoerd,kan zijn licht opsteken bij Jack Phillips, de expert op dit gebied (Phillips e.a., ).Stem ook af met andere disciplines in de organisatie (Marketing, Financiën, TQM).Het wiel hoeft niet opnieuw te worden uitgevonden. Daarnaast is het praktischgezien bijna onmogelijk om een exacte berekening te maken van het effect van ont-wikkelinspanningen. Naast harde data is het ook ‘rekenen’ met ‘zachte’ resultaten.

Kader 3.5 Voorbeeldrekenposten Return on InvestmentPOP

Investering

A. Kosten ontwikkeling• Opleidingskosten• Opleidingstijd/verletkosten• Faciliteiten (reiskosten, verblijfkosten, etc.)Subtotaal:

B. Begeleiding• Kosten externe/interne coach• TijdSubtotaal:

C. Overhead• Verrekening kosten HRD/P&O• POP-trainingen e.d.Subtotaal:

Totaal investering:

P- 59

POP#2 24-11-2003 16:08 Pagina 59

Opbrengst

Meeropbrengst per gebiedA. Resultaatgebied…• Productiviteit (omzet, klanten, etc.)• KwaliteitSubtotaal:

B. Resultaatgebied…• Productiviteit (omzet, klanten, etc.)• KwaliteitSubtotaal:

C. Resultaatgebied…• Productiviteit (omzet, klanten, etc.)• KwaliteitSubtotaal:

Tevredenheid/binding aan de organisatieA. Vermindering kosten Werving & SelectieB. Vermindering ziekteverzuimC. Bijdrage aan team/samenwerkingSubtotaal:

Totaal opbrengst:

ROI: opbrengst als percentage van de investering …%

. CommunicatieprocesIn deze fase is het onderkennen en overwinnen van weerstanden en belemme-rende factoren bij groepen en individuen voor beleidsmakers een belangrijkeopgave. Zij bewegen zich daarbij op twee niveaus (zie hoofdstuk , figuur .).Op beleidsniveau nemen zij de zorg op zich voor een goede afstemming tussende sleutelactoren met als resultaat een doorzichtig -beleid. Op individueelniveau organiseren zij de samenwerking tussen leidinggevenden en medewer-kers. Onderdeel daarvan is het opzetten en uitvoeren van een communicatie- enactieplan naar leidinggevenden en medewerkers, zodat ook zij zich een beeldkunnen gaan vormen van de weg die zij met elkaar willen inslaan.

.. Creëren van draagvlak Bij het creëren van draagvlak voor zijn alle sleutelactoren intensief betrokken.Het wordt aangesproken op een actieve ondersteunende rol. De -professio-nal stimuleert, organiseert en begeleidt het implementatieproces, de bewaaktde belangen van werknemers, en leidinggevenden en medewerkers geven aan wat

60 P

POP#2 24-11-2003 16:08 Pagina 60

zij van verwachten. Het ‘samen doen’ is essentieel voor het creëren van draag-vlak. Een stuur-, werk-, of projectgroep biedt de mogelijkheid de samenwer-king tussen de sleutelactoren te optimaliseren. In het geval men daarvoor kiestzijn onderstaande vragen van belang (Kouwenhoven & Van Hooft, ):• Welke lijnmanagers worden in het projectteam opgenomen? Zijn ze daartoe

ten volle bereid?• Welke -professionals/medewerkers moeten we in het projectteam opnemen?• Hoe kan de directe betrokkenheid van de top van de organisatie worden

gestimuleerd? • Welke groepen moeten worden vertegenwoordigd? De ? Managers van de

grootste sector binnen de organisatie?• Wie wordt projectleider?• Kunnen projectleden voldoende tijd vrijmaken en zijn zij daartoe bereid?• Is er voldoende kennis en deskundigheid in het team beschikbaar of is er

behoefte aan externe ondersteuning?

In het projectteam zou de -professional of een lijnmanager kunnen fungerenals projectleider. Deze rol kan ook worden ingenomen door een externe adviseur.Hoe dan ook, het is essentieel dat er iemand is die druk op de ketel houdt, het-proces in goede banen leidt, ervoor zorgt dat sleutelactoren vertegenwoor-digd zijn, vergaderingen voorzit, stappen concreet maakt, het proces van mede-zeggenschap bewaakt, de kwaliteit van de procedures in de gaten houdt, verslagvan bijeenkomsten uitbrengt en basiscondities bewaakt als openheid en eerlijk-heid.

.. MedezeggenschapOndernemingsraden en vakbonden fungeren met betrekking tot als hoedersvan de belangen van medewerkers. In een aantal sectoren zijn zij via de -afspraken over mede de aanstichters van een extra impuls voor ontwikkeling.In de beginfase kan de ondernemingsraad als belangenbehartiger en adviesorgaanerop toezien, dat wensen en behoeften van medewerkers en leidinggevendengeborgd worden in het -beleid. Van de -leden wordt verwacht dat zij eenkritische gesprekspartner van de andere sleutelactoren zijn, met name van het .De -professional schept hier in de rol van makelaar en facilitator de voor-waarden om het gesprek te richten op een professionele aanpak van .

Kader 3.6 CAO-paragrafen POP Primair Onderwijs

(Bron: Bulletin Medezeggenschap nr. 4, september 2001)

In het integraal personeelsbeleid is het persoonlijk ontwikkelingsplan (POP) deweergave van de ontwikkelingsdoelstellingen van een personeelslid. Om tot eendergelijk POP te komen zijn bepaalde voorwaarden en voorbereidende gesprekken

P- 61

POP#2 24-11-2003 16:08 Pagina 61

noodzakelijk. In de CAO-PO 2001-2002 is daarom een aantal uitgangspuntengeformuleerd. Deze kunnen ook binnen andere onderwijssectoren worden toege-past. Het POP op zich is nieuw. In scholen waar personeelsbeleid en/of functioneringsge-sprekken reeds in ontwikkeling zijn gebracht is een POP een nadere invulling vanbestaande afspraken. Verschilpunt is dat in een POP de eigen loopbaanontwikke-ling nadrukkelijk aan de orde komt. Hierbij bepalen de kaders en de mogelijkhedenvan de organisatie natuurlijk mede de ruimte van POP. Werkgeversorganisaties enhet ministerie koppelen aan een POP ook een beoordeling met mogelijk een belo-ningscomponent. Voor de vakbonden is dit geen noodzakelijkheid.

CAO-PO, artikel C13: professionalisering De werkgever formuleert in overleg met de P(G)MR meerjarenbeleid met betrek-king tot de professionele ontwikkeling van de werknemers en evalueert dit jaarlijks.In het meerjarenbeleid wordt aandacht besteed aan:• De beoogde ontwikkelingsdoelen van de organisatie;• De beoogde ontwikkelingsdoelen van de werknemers; • De beschikbaar te stellen faciliteiten in tijd en/of geld.

CAO-PO, artikel C14: het persoonlijk ontwikkelingsplan 1. Het persoonlijk ontwikkelingsperspectief van de werknemer wordt vastgelegd in

een persoonlijk ontwikkelingsplan. 2. In het persoonlijk ontwikkelingsplan vindt wederzijds afstemming plaats tussen

de wensen van de werknemer met betrekking tot zijn professionele ontwikkelingen de ontwikkelingsdoelen van de organisatie en worden afspraken gemaaktover zijn toekomstige inzetbaarheid, scholing en doorstroming naar andereinterne of externe functies.

3. In het persoonlijk ontwikkelingsplan worden tevens de afspraken vastgelegdover de door de werkgever beschikbaar te stellen faciliteiten in tijd en/of geld.

4. Het persoonlijk ontwikkelingsplan wordt ten minste eenmaal per vier jaar opgestelddan wel geactualiseerd en komt jaarlijks in het functioneringsgesprek aan de orde.

.. P ‘topdown’ of ‘bottom-up’In de praktijk wordt in de meeste gevallen ‘topdown’ ingezet. De directieneemt het initiatief en de besluiten rondom en is eindverantwoordelijk voorde uitvoering. In de meeste gevallen gebeurt dat overigens in goed overleg met allerelevante partijen in en buiten de organisatie die noodzakelijk zijn om telaten slagen. Een ‘topdown’-benadering lijkt meer voor te komen in een periodevan laagconjunctuur, waarin werkgevers het meer dan werknemers voor het zeg-gen hebben. Dan bepaalt de organisatie doorgaans wat iemands ambities horen tezijn, omdat de markt daarom vraagt. Medewerkers kunnen dat als een bedreigingervaren. Wanneer afspraken op papier worden gezet is de vrijblijvendheid er plot-seling af. Als de ambities van de medewerker inderdaad niet aansluiten bij de rich-ting die de organisatie op wil, is het goed om dat op tafel te krijgen. Misschien is

62 P

POP#2 24-11-2003 16:08 Pagina 62

het dan zelfs beter op een gepaste manier afscheid van elkaar te nemen. Een ‘bot-tom-up’-benadering past meer in een periode van hoogconjunctuur, zoals eindjaren negentig van de vorige eeuw het geval was. Toen schoof de machtsbalans oprichting werknemers, die meer invloed kregen bij de invulling van vanwegeeen overspannen arbeidsmarkt. Toch gaat deze redenering maar gedeeltelijk op.Arbeidssectoren als de gezondheidszorg, het onderwijs en gemeentelijke overheidzijn minder conjunctuurgevoelig. Ook in een periode van laagconjunctuur wordt daar ingezet om werknemers voor langere tijd te binden en te boeien. Daar-naast laat het tweejaarlijks onderzoek van PriceWaterhouse Coopers (GlobalHuman Capital Survey, /) zien, dat een laagconjunctuur de positie vande werknemer niet per definitie verzwakt. In economisch mindere tijden voeren-managers, in tegenstelling tot wat men zou verwachten, lang niet altijd eenactief uitstroombeleid. Boventallige medewerkers houdt men dan soms liever inhuis en krijgen juist veel kans zich te ontwikkelen.

Kader 3.7 Inspraak medewerkers bij POP in een verpleeg-en verzorgingshuis

In een organisatie waaronder verschillende verpleeg- en verzorgingsinstellingen val-len is POP ontstaan doordat de medewerkers uit het oog verloren waren. Vóór POPligt het accent op het behalen van de ISO-norm en de zorg voor bewoners. Mede-werkers zijn daardoor in de schaduw komen te staan. Om hen ook aan hun trekkente laten komen wordt een extern adviesbureau ingeschakeld. Er wordt aangegevendat POP mogelijk een geschikt instrument is om de medewerkers de aandacht tegeven die ze verdienen. Zo wordt al in een vroeg stadium aan medewerkers invloedgegeven over hoe POP er uit moet komen te zien. Er is al in de eerste fase op ver-schillende manieren (nulmetingen, interviews, discussiegroepen) geprobeerddraagvlak te creëren voor wat later uit zou groeien tot POP. De officiële kick-off iseen bijeenkomst waarvoor iedereen een persoonlijke uitnodiging ontvangen heeft.Alle medewerkers zijn aanwezig, evenals het hoofd P&O en directieleden. Er wordtuitleg gegeven over het waarom, hoe en wat, de consequenties, etc. En er is aan dehand van een rollenspel een beroep gedaan op de eigen verantwoordelijkheid voorontwikkeling.

Daarnaast hebben de vakbonden, ondanks een stagnerende economie, de afge-lopen jaren hoog ingezet op scholing. In december spraken de sociale part-ners af dat werknemers ‘het recht krijgen op een persoonlijk ontwikkelingsplanmet een daarbij behorend budget’. In ruil daarvoor zouden de lonen wordengematigd. Werkgevers spraken daarop de vrees uit, dat ’s ertoe zouden leidendat hun personeel allerlei leuke cursussen ging volgen waar de organisatie nau-welijks van zou profiteren. Inmiddels zijn in meer dan eenderde van de ’safspraken gemaakt over . Dat betekent niet dat het overal al soepel loopt.

P- 63

POP#2 24-11-2003 16:08 Pagina 63

Lang niet altijd is er ook daadwerkelijk budget voor ingeruimd en is op allewerknemers van toepassing. Veel organisaties beginnen met een proef, om pas naeen evaluatie te beslissen of en hoe ze het instrument verder zullen gaan inzetten.

Of er nu sprake is van een hoog- of een laagconjunctuur, waarbij de macht vande ene pool (werknemer) naar de andere (werkgever) lijkt te verschuiven, ’swerken ons inziens nog steeds het beste als zowel het belang van de werkgever alsvan de werknemer wordt gediend. Dat voorkomt vrijblijvendheid bij de werkne-mer en ongericht investeren in ontwikkeling van werknemers door werkgevers.

. CommunicatieplanDe -professional zorgt er in de implementatiefase voor dat leidinggevendenen medewerkers geïnformeerd worden over het verdere verloop van het -tra-ject. Een goed communicatieplan maakt daar wezenlijk onderdeel van uit. Debetrokkenheid en verantwoordelijkheid van de sleutelactoren nemen daarmeetoe. In het communicatieplan wordt gerichte informatie gegeven over doelstel-lingen, werkwijze, aanpak, procedures, verantwoordelijkheden en planning van. Doel van de communicatie is:• juiste beeldvorming ;• acceptatie ;• realisatie .

Daarmee kan veel weerstand tegen worden weggenomen. Weerstand die bij-voorbeeld ontstaat door een gebrek aan of onjuiste informatie, doordat mede-werkers en leidinggevenden de gevolgen van anders inschatten of er de voor-delen niet van inzien. Punten die in het communicatieplan niet mogenontbreken zijn de volgende.

. Algemeen:• besluiten van het over procedures, budgetten, enzovoort;• afspraken met de vakbonden/;• verwachtingen ten aanzien van ;• algemene informatiebijeenkomsten;• aanspreekpunten en informatiebronnen.

. Leidinggevende:• sjabloon actieplan (wie doet wat);• tijdpad (wie, wanneer);• beschrijving taken en verantwoordelijkheden, functieprofielen;• ondersteuning (geld, middelen, training);• format ;• wijze van rapporteren.

. Medewerkers:• tijdpad (wat staat er wanneer te gebeuren);

64 P

POP#2 24-11-2003 16:08 Pagina 64

• beschrijving taken en verantwoordelijkheden;• ondersteuning (geld, middelen, training);• format of werkboek .

Kader 3.8 Voorbeeld van een compact POP-format

Organisatie/afdeling: ............................................................................

Gegevens medewerker:.........................................................................

Doelstellingen organisatie/afdeling: .......................................................

Beschrijving functie: ..............................................................................

Ontwikkelpunten: .................................................................................

Ontwikkeling zichtbaar door: ................................................................

Ondersteuning: .....................................................................................

Leidinggevende: ............................... Medewerker: .............................

Handtekening ................................... Handtekening ...........................

Datum:.......................................................

In het communicatieplan kunnen verschillende communicatievormen wordenopgenomen zoals workshops, intranetpagina’s, brochures, informatiebulletins,directiebrieven, enzovoort. Hoewel een goed communicatieplan motiveert enveel ergernis en weerstand kan voorkomen is het geen tovermiddel. Het is slechtséén van de instrumenten om te laten slagen. Enkele vuistregels met betrek-king tot communicatie in dit verband zijn (Michels, ):

P- 65

POP#2 24-11-2003 16:08 Pagina 65

. Communiceer intensief en eenduidig• Communiceer elke boodschap duidelijk en minimaal tweemaal: mondeling

en schriftelijk aan iedereen die het (niet) horen wil.• Mondelinge communicatie staat voorop. Nieuwsbrieven, video’s, bedrijfs-

kranten en dergelijke kunnen mondelinge communicatie ondersteunen,maar niet vervangen.

. Maak de omvang van de verandering duidelijk• Geef aan wat door wel en niet verandert.• Laat zien wat oplevert. Maak ook duidelijk wat de gevolgen zijn als de

organisatie niet inzet.• Wees duidelijk over consequenties.

. Geef aan hoe zal verlopen• Wie doet wat en wanneer in ?• Wie neemt wanneer en waarover een besluit?• Op welke wijze is inspraak geregeld?• Wanneer begint de feitelijke implementatie van ?

. Tools

66 P

Fase 2 Invoeren van POP-beleid

Niveau Organisatie HR-professional

Resultaat • Concrete afspraken over doelen,middelen, aanpak, investeringenvan POP-trajecten

• Een procedure voor POP-trajec-ten: budgetten, monitoren, didac-tiek, beslissingsbevoegdheden,enzovoort

Minimum-variant

• Goedgekeurd beleid• Koppeling doelen en ontwikkeling• Budget toegewezen

• Uitgewerkt POP-beleid• Communicatie- en actieplan• Inpassing POP in HRM-cyclus

Uitbreidingen • Competentiemanagement toege-past op alle functies en/of rollenin de organisatie in relatie totstrategische doelen; integratiemet selectie, beloning en beoor-deling

• MIS op afdelings- en organisatie-niveau

• Borging informatie in geautoma-tiseerd HRM-systeem

• ROI• Competence Gap Analysis op

organisatieniveau• Model Nederlandse Kwaliteit

(INK/EFQM), rubriek Personeels-management

• Training HRM-professionals ingebruik van POP’s

• Training leidinggevenden enmedewerkers in gebruik vanPOP’s

• Workshop leden van de OR overhun invloed op invulling van POP

• Functionerings- en beoordelings-gesprekken als informatiebron

• Duidelijke rolverdeling van HRM-professional, lijnmanager enmedewerker met betrekking totde jaarlijkse HRM-cyclus

• HRIS (bijvoorbeeld om loopbaan-gegevens als input te gebruikenvoor besluiten ten aanzien vanloopbaanrichtingen)

• Strategische startconferentie

Tabel 3.3 HR-instrumenten Fase 2 POP

POP#2 24-11-2003 16:08 Pagina 66

In de implementatiefase van het -beleid kunnen verschillende instrumentenworden ingezet om afspraken over doelen, middelen, aanpak, investeringen van-trajecten te concretiseren en invulling te geven aan procedures voor hetbudgetteren, uitvoeren en monitoren van -trajecten. We zullen ook hier weerenkele -instrumenten bespreken die vaak worden gebruikt in de implementa-tiefase van . Eerst besteden we aandacht aan het -managementmodel.Vervolgens beschrijven we enkele voorbeelden van -workshops. Daarnastaan we wat uitvoeriger stil bij de plaats van het -gesprek in de -cyclus,omdat deze cyclus sterk bepalend is voor de uitvoering van het -beleid doorleidinggevenden en medewerkers.

I-managementmodelDit managementmodel besteedt aandacht aan alle relevante kenmerken van deorganisatie. Het is afgeleid van het Europese kwaliteitsmodel (), dat ont-staan is vanuit de behoefte aan een externe bron voor kwaliteitsverbetering. Hetgeeft een overzicht van de negen aandachtsgebieden van een organisatie die vanessentieel belang zijn voor het succes van een organisatie (Stevens, ). Dezenegen aandachtsgebieden zijn onderverdeeld in vijf organisatiegebieden en vierresultaatgebieden. De organisatiegebieden zijn: leiderschap, medewerkers, stra-tegie en beleid, middelen en processen. De resultaatgebieden zijn: waarderingdoor medewerkers, waardering door klanten en leveranciers, waardering door demaatschappij en eindresultaten.

In tabel . zijn de kwaliteitszorgindicatoren ingevuld in het -management-model (Stevens, ).

De opzet van het -managementmodel wordt in tegenstelling tot bijvoorbeeldeen instrument als ISO door leidinggevenden en medewerkers goedgewaardeerd. Het ontwerp en de invoering zijn minder controlerend van karak-ter en kunnen zelfstandig door enkele specialisten of een stafafdeling wordengerealiseerd. De scope van het model is zo breed dat aspecten als de inhoudelijkekwaliteit van het werk, de onderlinge samenwerking, verbeteren door leren, hetleiderschap en interne en externe netwerken tijdens opzet en invoering regelma-tig moeten worden besproken. Deze noodzakelijke inspraak versterkt de betrok-kenheid van medewerkers bij hun werk (Stevens, ).

WorkshopsIn het communicatie- en actieplan kunnen workshops, conferenties of trainin-gen voor leidinggevenden en medewerkers in het kader van worden ingezetom het rendement van te verhogen. Drie voorbeelden:• P-workshop leidinggevenden;• P-workshop medewerkers;• Strategische startconferentie.

P- 67

POP#2 24-11-2003 16:08 Pagina 67

Het doel van een -workshop voor leidinggevenden is hen voor te bereiden ophun rol en inbreng inzake het van hun medewerkers. Vragen die wordenbeantwoord: • Waar begin ik, wat wordt er precies van mij verwacht?• Hoe past binnen het bestaande -instrumentarium (functionerings- en

beoordelingsgesprekken, competentiemanagement, loopbaangesprekken, op-leidingsaanbod, enzovoort)?

• Hoe werkt het -formulier?• Wat zijn mijn taken en verantwoordelijkheden? Wie doet wat? • Wat levert het mij en de medewerker op? • Wat te doen met ‘lastige’ vragen van medewerkers?• Hoe geef ik structuur aan de -gesprekken?

68 P

Tabel 3.4 Kwaliteitszorgindicatoren ingevuld in het INK-managementmodel (Stevens, 2001)

Leiderschap

Aantal voorbeeld-acties

Aantal persoons-gerichte waarde-rings- en erken-ningsacties

Aantal verbeterini-tiatieven

Tijd besteed aancoaching en klank-bordfuncties

Tijd besteed aanvisieontwikkelingen communicatie

Medewerkers

Effectmeting oplei-dingen

Effectmeting belo-ning en waarde-ring

Afstemmen per-soonlijke versuscollectieve ambitie

Strategie enbeleid

Aantal toepassin-gen benchmarks

Effectmeting vande communicatieover beleid, doel-stellingen en plan-nen

Uren besteed aanbeleidsvorming

Middelen

Overhead ratiomedewerkers

Status apparatuuren gebouwen

Processen

Uren besteed aanprocesverbetering

Aantal keuringen

Uitvalfrequenties

Doorlooptijd vanprojecten

Resultaten uitinterne audits

Aantal verbeterac-ties

Kwaliteitskosten

Efficiencyrapporta-ge

Percentage onge-vallen

Waardering doormedewerkers

Tevredenheidsme-tingScore voor plezierin het werkWelzijnsmetingPercentage ziekte-verzuimBetrokkenheidana-lyse

Waardering doorklanten en lever-anciers

Tevredenheidsme-tingKlachtenanalyseMeting uit enquê-tes

Waardering doorde maatschappij

Score uit imago-onderzoek

Aantal stageplaat-sen

Geld besteed aanmaatschappelijkedoelen

Geld besteed aansponsoring

Eindresultaten

Kostenverlaging

Omzet

Winstmarges

Liquiditeit

Return on Invest-ment

Marktaandeel

Percentage productiviteitsver-betering

Projectkosten ver-sus budget

POP#2 24-11-2003 16:08 Pagina 68

Kader 3.9 POP-workshops voor leidinggevenden

Binnen een overheidsorganisatie is op Directoraat Generaal-niveau overeengeko-men om jaarlijkse ontwikkelgesprekken in te gaan voeren. Employability van demedewerker is de belangrijkste drijfveer om dit proces op te starten. Daarnaasthoopt het Directoraat Generaal dat er ook op de kerncompetenties ‘klantgericht-heid’ en ‘discipline’ meer gerichte ontwikkelafspraken gemaakt worden. Centraalworden door P&O een systeem en een aanpak ontwikkeld. Er komt een format vooreen POP en er vindt een loopbaanmarkt plaats als kick-off van het proces. Hier kun-nen zowel medewerkers als leidinggevenden hun licht opsteken. Er wordt een ont-wikkelingscentrum ingericht opdat medewerkers hun sterkte/zwakte-analyse tervoorbereiding van het ontwikkelgesprek kunnen maken. Het proces wordt na eenjaar geëvalueerd en dan blijkt dat leidinggevenden het ontwikkelgesprek nog nietgoed kunnen plaatsen binnen hun eigen doelstellingen. Ze hebben niet helder watde gesprekken hun moeten opleveren, waardoor deze binnen een aantal afdelin-gen niet goed van de grond komen. Ook is er geen verbinding gelegd naar het ver-beteren van de kerncompetenties. Besloten wordt om via workshops met leiding-gevenden een nieuwe start van het POP-proces te organiseren, waarin het accentkomt te liggen op het inzichtelijk maken van de meerwaarde van ontwikkelge-sprekken voor management. Ook worden de kerncompetenties nogmaals duidelijkuiteengezet en op gedragsniveau gedefinieerd.

Het doel van een -workshop voor medewerkers is hen voor te bereiden ophet vormgeven van hun en op het afstemmingsproces daarover met de lei-dinggevende. Vragen die worden beantwoord zijn: • Wat zijn de beperkingen in budget en tijd?• Welke afspraken met de leidinggevende moeten worden verhelderd en gemaakt? • Wat zijn de verwachtingen naar elkaar?• Wat kan er wel en niet met het individuele (winst- en verliesrekening)?• Hoe past binnen de organisatie?• Wat moet er gebeuren als er anderen nodig zijn om de persoonlijke ontwik-

keling te realiseren?• Hoe werken -formulieren?• Hoe kun je omgaan met ‘lastige’ situaties die met de leidinggevende kunnen

ontstaan?

Een derde mogelijkheid is de organisatie van een strategische startconferentiemet als doel enthousiasme te creëren voor en kernvragen te beantwoorden.Voor medewerkers en leidinggevenden kan er een voorlichtingsbijeenkomstworden georganiseerd om de -aanpak toe te lichten, eerste vragen op te van-gen, een indruk van een -gesprek te geven en medewerkers te laten nadenkenover hoe ze zelf de -gesprekken willen ingaan. Vooraf kan een brochure wor-den toegezonden waarin een en ander wordt toegelicht.

P- 69

POP#2 24-11-2003 16:08 Pagina 69

Plaats -gesprek in de -cyclusIn de implementatiefase van is het belangrijk de plaats te bepalen van de-gesprekken in de -cyclus. In de vloed aan formele en informele gespreks-momenten hebben leidinggevende en medewerker behoefte aan duidelijkheid.Zij willen weten wat er van hen wordt verwacht in de -gesprekken. Dat ver-eist een goede afstemming en onderscheid met bestaande formele en informelegesprekken, maar ook een transparante verdeling in rollen en verantwoordelijk-heden. In de -cyclus worden meestal drie soorten formele gesprekkenonderscheiden: het plannings-, functionerings- en beoordelingsgesprek. Veelorganisaties voegen daar de invoering van een ander type gesprek aan toe:het -gesprek. Andere organisaties integreren in de bestaande cyclus enlaten het aan bod komen in alledrie de gesprekken. Het voordeel daarvan is dattargets op resultaatgebieden en op ontwikkelpunten kunnen worden afgestemden daardoor reëler kunnen worden gepland.

70 P

Aspecten Planningsgesprek Functioneringsge-sprek

Beoor-delings-gesprek

POP-gesprek

Doel Sturen Waarderen en bijstu-ren

Beheersen Ontwikkelen

Resultaat Afspraken over tar-gets en randvoor-waarden

Bevestigde/bijgestel-de afspraken metbetrekking tot func-tie, taken, opleiding

Beoordeling/beloningSalarisaf-spraak

PersoonlijkOntwikkelPlan

Periode Verleden, heden,toekomst1/2 jaar terug en 1jaar vooruit

Verleden, heden,toekomst1/2 jaar terug en 1/2jaar vooruit

Verleden, 1jaar terug

Verleden,heden, toe-komst, 1-2jaar terug encirca 1-2 jaarvooruit

Communica-tie

Eenrichtingsverkeerals het gaat om tar-gets en randvoor-waarden, tweerich-tingsverkeer enonderhandelingenbij afspraken overtargets in combina-tie met ontwikke-lingsdoelen

Tweerichtingsver-keer, Feedback geven en Ontvangen, actiefluisteren, Vragen stellen, Doelen (bij)stellen(SMART)

Eenrichtings-verkeer, feed-back gevenaan mede-werker

Tweerich-tingsverkeer, Feedbackgeven en ont-vangen,Actief luiste-ren, vragenstellen,Doelen stel-len (SMART)

Rol leiding-gevende

Bestuurder/ver-tegenwoordigerorganisatie

Adviseur/coach(autorij-instructeur)

Beoordelaar(rechter)

Coach(reisleider)

Tabel 3.5 Verschillen tussen plannings-, functionerings-, beoordelings- en POP-gesprek

POP#2 24-11-2003 16:08 Pagina 70

In het functioneringsgesprek ligt het accent op voortgang en zonodig bijsturing.Leidinggevende en medewerker lopen gemaakte afspraken na over functie, takenen ontwikkeling, waarbij er gependeld wordt tussen verleden, heden en toe-komst. Een half jaar achteruit, een half jaar vooruit kijken. In een functione-ringsgesprek is er sprake van een wisselwerking. Leidinggevende en medewerkergeven elkaar feedback. Er ontstaat een dialoog, waarin de leidinggevende stuurtop resultaat (wat) en coacht en adviseert met betrekking tot de werkwijze van demedewerker. Steeds meer organisaties gaan ertoe over als aanvulling op debestaande functionerings- en beoordelingsgesprekken over de -cyclus testarten met een planningsgesprek of ‘afsprakengesprek’. Hierin worden heldereafspraken gemaakt over te realiseren targets en randvoorwaarden. Afsprakenover ontwikkeling horen daarvan een integraal onderdeel te zijn. In het functio-neringsgesprek komen de targets en de voortgang in ontwikkeling dan beide aande orde. Typisch voor een beoordelingsgesprek is dat men terugblikt op het afge-

P- 71

AfdelingsdoelstellingenFunctiebeschrijvingen

HRM-cyclus

Beoordelings-gesprek

Functioneringsgesprek

Planningsgesprek

Targets POP

Figuur 3.1 Inpassing POP in HRM-cyclus

POP#2 24-11-2003 16:08 Pagina 71

lopen jaar. De leidinggevende spreekt eenzijdig zijn oordeel uit over de prestatiesvan de medewerker zowel met betrekking tot resultaten (wat) als de wijze waarop(hoe). Hieraan zijn veelal salarisverhoging en promotie verbonden. Het doel vande leidinggevende in het beoordelingsgesprek is waardering van de situatie. Eenapart POP-gesprek is vaak gericht op het loopbaanperspectief. Dan wordt ergependeld tussen verleden, heden en toekomst, maar is de tijdspanne ruimer.Een jaar terug- en een à twee jaar vooruitblikken. Loopbaanvragen zijn dan hetuitgangspunt. Met name bij ambitieuze en talentvolle medewerkers of bij eensnel veranderende organisatie is dat relevant. Een -gesprek kan als kader ookde huidige functie hebben. Er wordt dan samen gesproken over ontwikkelacti-viteiten en -resultaten. Daaruit worden vervolgens conclusies getrokken voorafspraken in het .

Lang niet altijd wordt in de praktijk het onderscheid tussen plannings-, beoor-delings-, functionerings- en -gesprekken zo scherp gemaakt. Planningsge-sprekken of functioneringsgesprekken vallen nogal eens samen met -gesprekken. Dat levert natuurlijk tijdswinst op, maar het gaat vaak ten koste vande zorgvuldigheid van begeleiding en ondersteuning. P-gesprekken bieden demogelijkheid een slag dieper te gaan door langer stil te staan bij de betekenis vanhet verleden en de toekomstwensen. Verbreding van denkkaders geeft de ruimteom over de horizon te kijken en wegen in te slaan, die men eerst niet voor moge-lijk had gehouden. Verdere inzichten en mogelijkheden vereisen dan wel een ver-taling naar de praktijk van alledag. Daarbij is het van belang om de afspraken dievoortkomen uit afzonderlijke -gesprekken in de -cyclus mee te nemen.

. Optimale condities versus valkuilenIn de invoeringsfase van -beleid zijn er duidelijk factoren te bepalen die hetsucces in deze fase van bevorderen. Daarbij gaat het om een duidelijk -plan, inzicht in , een actief ondersteuningsbeleid vanuit de top, een stevigcommunicatie- en actieplan en commitment bij leidinggevenden en medewer-kers om met aan de slag te willen gaan. Als korte samenvattingen zullen wedeze factoren de revue laten passeren evenals de daarbij horende valkuilen.

72 P

Implementatiefase POP-beleid

POP-beleid uitgewerkt Uitwerking POP-beleid ontbreekt

• Duidelijk HRD-plan • Gebrekkige planning en organisatie

• Inzicht in Return on Investment • Gesoebat over tijd, geld en middelen

• Ondersteuning organisatie • Ondersteuning ontbreekt

• Overall communicatieplan • Lage motivatie

• Commitment leidinggevende en mede-werker

• Gebrek aan draagvlak bij leidinggevendeen medewerker

Tabel 3.6 Optimale condities versus valkuilen: Implementatiefase POP-beleid

POP#2 24-11-2003 16:08 Pagina 72

Duidelijk actieplan versus gebrekkige planning en organisatieWanneer de implementatiefase goed is verlopen, dan heeft dat geresulteerd ineen duidelijk actieplan voor . Dit plan voorziet in de specifieke beschrijvingvan de stappen, richtlijnen en verantwoordelijkheden. Met name de stappen dieleidinggevende en medewerker gaan zetten zijn hier zorgvuldig uitgewerkt ineen tijdgebonden procedure, werkwijze en aanpak. Zij dienen straks te wetenwat hun te doen staat. Helder is ook wat de lijn van de -professional mag ver-wachten.

Soms is er wel nagedacht over de aanpak van , maar is er voor leidinggeven-den en medewerkers geen tijd vrijgemaakt of ingepland om na te denken overhoe er met kan worden gewerkt en zijn zaken rondom slecht georgani-seerd. Bovendien wordt de tijd die gemoeid is met de implementatie van vaak onderschat. Het management en de -afdeling vergeten nogal eens, dat ereen verschil is tussen invoerings- en uitvoeringsplan. P gedegen invoeren en(organisatie)breed geaccepteerd krijgen is een omvangrijke exercitie die al sneleen jaar kost.

Inzicht in Return on Investment versus gesoebat over tijd, geld enmiddelenHet is belangrijk om met alle betrokkenen goed af te stemmen over de harde enzachte resultaten die er met worden nagestreefd. Optimaal is het als er eenschatting is gemaakt van (kosten- en batenplaatje) en een opzet om de resul-taten van aan het einde van de rit te kunnen beoordelen aan de hand vanduidelijke evaluatiecriteria.

Als alle betrokkenen bij van goede wil zijn, dan uit zich dat in concrete actie-plannen met daarin ook aandacht voor een kosten- en batenanalyse. Soms reikt echter niet verder dan enkel goede voornemens, niet zelden gevolgd dooreen eindeloos getouwtrek over de invulling van randvoorwaarden. Aan ditgetouwtrek kunnen organisaties zelf debet zijn. Bijvoorbeeld als de intentie ommedewerkers op basis van kerncompetenties te gaan ontwikkelen door hetmanagement wel wordt uitgesproken, maar er geen rekening wordt gehoudenmet vervolgstappen en bijvoorbeeld uit het ‘lopende budget’ moet wordengefinancierd.

Gesoebat over tijd, geld en middelen lijkt zich eerder voor te doen in organisatiesdie sterk sturen op resultaat op korte termijn. Als een leidinggevende met eenkleine afdeling regelmatig een substantieel deel van zijn mensen mist omdat ze‘op cursus’ zijn, dan kan dat behoorlijk wat weerstand oproepen. Hij zal er nueenmaal weinig behoefte aan hebben om aan het einde van het jaar afgerekend teworden op resultaten, zonder dat er rekening is gehouden met de kosten die met zich meebrengt (verminderde arbeidsproductiviteit, opleidingskosten). Hetis dan van groot belang kosten en baten goed zichtbaar te maken en een echteinvesteringsbeslissing te nemen. Wat daarbij vaak over het hoofd wordt gezien is

P- 73

POP#2 24-11-2003 16:08 Pagina 73

dat de financiering van niet per definitie voor % door de afdeling ofwerkgever betaald hoeft te worden. Er zijn ook tussenoplossingen mogelijk,waarbij de kosten worden gedeeld. Soms wil de overheid nog wel eens bijsprin-gen. In dat geval moeten subsidiemogelijkheden, nationaal en in EG-verband,bekend zijn bij de -afdeling.

Ondersteuning organisatie versus ondersteuning ontbreektAls de organisatie tot de conclusie komt dat zinvol is, dan worden vervol-gens randvoorwaarden, bronnen en (hulp)middelen omschreven om de beoogdedoelen van te kunnen realiseren. Mogelijkheden om leidinggevenden enmedewerkers te ondersteunen worden in kaart gebracht en waar nodig verderontwikkeld of (extern) aangevuld.

Om verschillende redenen kan de ondersteuning voor onder de maat zijn.Zo kan de afdeling Personeelszaken zich hebben vergist in de hoeveelheid werkdie met zich meebrengt. Binnen gaat nu nog veel tijd op aan admi-nistratieve werkzaamheden waaronder personeels- en salarisadministratie. Uiteen onderzoek naar de belangrijkste aspecten van en -afdelingen van organisaties in Nederland (PriceWaterhouse Coopers, ) blijkt dat de -component op zijn zachtst gezegd relatief laag scoort op de aandachtsladder. Alsmen gewend is veel activiteiten zelf uit te voeren, dan kan op korte termijneen te grote belasting vormen naast de reguliere werkzaamheden. Het is dusopletten om als professional niet om te komen in een al te uitgebreide rol alsfacilitator.

Van werkelijke ondersteuning is ook geen sprake als er oneigenlijke motieven inhet spel zijn. Enkele voorbeelden: • Er wordt voor opleidingsonderdelen van subsidie aangevraagd, meer

omdat het financieel aantrekkelijk is en niet om er een ontwikkelbeleid meete ondersteunen.

• De leiding zegt te streven naar multifunctionele inzetbaarheid van medewer-kers, maar biedt geen mogelijkheden tot taakroulatie.

• De leiding stimuleert medewerkers om feedback te verzamelen over eigenfunctioneren, maar laat zelf op geen enkele manier merken dat ze haar eigeneffectiviteit toetst.

• Ondersteuning wordt in eerste instantie tot in de puntjes geregeld. Bijvoor-beeld, er wordt met een pilot-project voor potentials gestart dat rechtstreeksonder de verantwoordelijkheid valt van de afdeling . Daarna ebt debelangstelling weg. De lijn wil/kan zelf niet investeren in bredere toepassing.

Daarnaast kan ondersteuning onvoldoende zijn als leidinggevenden en mede-werkers worden opgescheept met een overdosis aan documenten. Meestal kan ervolstaan worden met een paar A’tjes. Dat belast minder en werkt een stuk effec-tiever. Het beste is aan te sluiten bij bestaande werkwijzen en formulieren endeze af te stemmen op verschillende doelgroepen. Per doelgroep een format opmaat of een globaal formulier met gedifferentieerde handleidingen.

74 P

POP#2 24-11-2003 16:08 Pagina 74

Overall communicatieplan versus lage motivatieBelangrijke bouwsteen van succesvol -beleid is een overall communicatie- enactieplan. Een doorzichtig en samenhangend plan informeert alle belangheb-benden over rollen, taken, verantwoordelijkheden, doelstellingen, werkwijze,aanpak, planning en procedures. Dat maakt het mogelijk algemene uitgangs-punten bekend te maken en draagvlak te creëren. De verankering van wordtdaarmee bevorderd, zeker als men ook bij hoge werkdruk blijft agenderen.

Het ontbreken van een overall communicatie- en actieplan heeft op verschillen-de manieren een demotiverende invloed, met name op leidinggevenden enmedewerkers. Als zij te weinig of te laat bij het proces worden betrokken, danrijst al snel twijfel over de ware intenties van . Is het weer een van de zovelemanagementtrends die na korte tijd overwaait? Waarom krijgt de een wel een-traject aangeboden en de ander niet? Leidinggevenden en medewerkersmoeten weten waar ze kunnen aankloppen met vragen over . Want als zij hetnut van niet kunnen duiden, dan vermindert voor hen de waarde ervan aan-zienlijk. Voor de -professional is het dus zaak werk te maken van het commu-nicatie- en actieplan om te voorkomen dat achteraf een stortvloed van vragen encommentaren richting gaan.

Kader 3.10 Onduidelijkheid over doel/aanpak POP

Een bank biedt integrale oplossingen voor financiële vraagstukken van cliënten.Ondanks het economisch slechte klimaat richt de bank zich toch op groei en op deuitbreiding van haar hoogwaardige dienstverlening. Hiervoor wordt er geïnvesteerdin jonge en ambitieuze talenten die het in zich hebben op termijn uit te groeien toteen ‘huisbankier’. Rond 1999 kwam de term POP voor het eerst ter sprake gedurende een manage-mentleergang. De belangrijkste reden voor POP is dat men al met opleidingen bezigwas en een integrale aanpak zocht. Eigenlijk ligt POP in het verlengde van hetbeleid dat al gevoerd werd. Wat mee heeft gespeeld is de CAO-verplichting. Debank-CAO schrijft voor dat iedereen recht heeft op een POP. POP is echter bewustniet breed ingezet en enkel verplicht voor de trainees. Er wordt niet nagestreefd datiedereen een POP heeft en zeker niet om de organisatiecultuur te veranderen. Deorganisatie is tevreden over de huidige cultuur. Er zijn slechts wat accentverschui-vingen gewenst. Gezien de lastige economische omstandigheden wil de organisa-tie snel op veranderingen kunnen anticiperen. ‘We moeten snel kunnen wenden.’De gewenste cultuur is meer gericht op flexibiliteit. Er zijn dan ook aandachtsgebie-den geformuleerd als: klantgerichte, efficiënte, effectieve sales. Daarnaast: doewaar je goed in bent, zet de juiste mensen op de juiste plaats. POP zou daarbij kun-nen helpen. Eigenlijk werd er onbewust al aan POP gedaan maar wordt het niet zogenoemd. Ontwikkeling en opleiding is een onderdeel van de beoordelingsge-sprekken. In de beoordelingsgesprekken wordt vastgelegd welke opleidingen en

P- 75

POP#2 24-11-2003 16:08 Pagina 75

ontwikkelingsmogelijkheden een medewerker nodig heeft of wil. Het format is nietbij iedereen hetzelfde maar bij iedereen wordt er gesproken over ontwikkeling enopleiding. Ontwikkeling en opleiding en afspraken daarover zijn redelijk versnip-perd door de organisatie heen maar leg je die snippers bij elkaar dan blijkt dat er albehoorlijk wat wordt gedaan. POP wordt echter door zowel de top als het midden-kader niet echt gezien als een gemakkelijk middel. Er komt weer meer papierhandelbij en eigenlijk volstaat de manier waarop er nu met ontwikkeling wordt omge-gaan.

Commitment versus gebrek aan draagvlak bij leidinggevende enmedewerkerIdealiter kiezen de leidinggevende en medewerkers bewust voor . De leiding-gevende is enthousiast om samen met zijn medewerkers zijn doelstellingen tekunnen realiseren, mede door invulling te geven aan hun toekomst. De mede-werker is gelukkig met het gegeven dat hij de kans krijgt bewust zijn wensen enverwachtingen met betrekking tot ambities, ontwikkeling binnen of buiten zijnfunctie en loopbaan waar te kunnen maken.

Leidinggevenden staan echter niet altijd enthousiast te trappelen om medewer-kers te gaan begeleiden en medewerkers lopen lang niet altijd warm voor begelei-ding. Vanzelfsprekend komt er van een -traject weinig terecht als er juist bijhen onvoldoende draagvlak bestaat. Gebrek aan enthousiasme bij leidinggeven-den kent verschillende oorzaken. Ze zien vaak op tegen de extra werkdruk die met zich mee kan brengen en zitten niet te wachten op ‘nog meer van datsoort gesprekken’. “Ik heb al zoveel papierwerk. Ik kom nog niet eens toe aan hetvoeren van de jaarlijkse beoordelings- en functioneringsgesprekken. Hoe kan ikdan weten wat mijn mensen willen en kunnen? Is het eigenlijk niet de taak vande afdeling om dat te bepalen?” Andere leidinggevenden zijn bang mede-werkers kwijt te raken. Ontwikkeling kan immers aanleiding zijn te vertrekkennaar een andere afdeling of naar de concurrent. Of men ziet als een bedrei-ging van de eigen positie. Je weet maar nooit wanneer je de eigen stoel aan demedewerker verliest die heeft laten zien dat hij meer in zijn mars heeft.

Medewerkers hebben ook zo hun beweegredenen om niet aan te beginnen.Een deel heeft gewoonweg geen behoefte aan persoonlijke ontwikkeling en istevreden met de huidige functie. ‘Ontwikkeling’ komt in hun ogen van de orga-nisatie en heeft de vorm van meer loon in het zakje, betere arbeidsvoorwaardenof -omstandigheden. In hun ogen is een verplicht nummer. Andere mede-werkers kunnen zich geen goed beeld vormen van wat ze in de toekomst willen.Door worden ze daartoe soms voor de eerste keer uitgenodigd en weten daardan niet goed raad mee. Als medewerkers daarnaast geconfronteerd worden metveel eigen verantwoordelijkheid en weinig hulp en mogelijkheden tot ontwikke-ling, dan blijft er van hun aanvankelijke motivatie weinig over. Vaak voelenmedewerkers ook de urgentie van een verandering niet of willen die niet zien.

76 P

POP#2 24-11-2003 16:08 Pagina 76

Pas als functies daadwerkelijk vervallen komen mensen in beweging. Veel van deweerstand bij medewerkers houdt verband met leeftijd en opleidingsniveau.Hoe ouder een medewerker en hoe lager zijn opleidingsniveau hoe lastiger hetmeestal lijkt hem enthousiast te krijgen voor . De oudere werknemer heeftvoor zijn gevoel jarenlang geknokt voor allerlei regelingen en verworvenhedenen zit tot zijn pensioen daarom liever de rit uit zonder al te veel beslommeringen.Lager opgeleiden voeren aan dat ze met weinig opschieten. Zij worden voor-namelijk gemotiveerd door geld en dat biedt niet. Velen zitten ook aan hetplafond van hun verticale loopbaanmogelijkheden en verandert daar weinigaan. ‘En waarom zou je je inspannen als het niets oplevert?’

Kortom, allerlei mitsen en maren bij de sleutelfiguren vragen van de -profes-sional in zijn rol als partner/adviseur het vermogen zich in te leven in het per-spectief van de betrokkene, daarop alternatieven te schetsen en verstandige keu-zes te stimuleren. Het daagt -medewerkers uit om hun professionaliteit tenvolle in te zetten.

P- 77

POP#2 24-11-2003 16:08 Pagina 77