Oud maar niet out!

Handleiding voor een leeftijdsbewust personeelsbeleid

1

D/2001/4665/17Gedrukt door Goekint Graphics

Copyright Canary Pete

2

3

INHOUDSOPGAVE

1. INLEIDING

1.1 De oudere werknemers in de schijnwerpers

1.2 De zoektocht naar oplossingen

2. EEN BESLISSINGSPROCES

2.1 Stop ik ermee of niet ?

2.2 Werknemer zoals goede wijn?

3. GOEDE PRAKTIJKEN

3.1 Algemene principes

3.2 Planningsfase

3.3 Werving en selectie

3.4 Competentiebeleid

3.4.1 Loopbaanbegeleiding

3.4.2 Functiedifferentiatie

3.4.3 Mobiliteitsbevordering

3.4.4 Opleidingsbeleid

3.4.5 Voorkomingsbeleid

3.4.6 Het eindeloopbaanbeleid

3.4.7 Cultuurverandering

4. MAATREGELEN EN INSTRUMENTEN

5. BIBLIOGRAFIE

4

4

5

5

7

7

8

10

10

11

11

12

15

15

17

19

20

4

1. INLEIDING

1.1 De oudere werknemers in de schijnwerpers

Het fenomeen van de vergrijzing en van oudere werknemerskent momenteel veel aandacht. Niet alleen beleidsmakers enondernemers discussiëren, maar iedereen – van arbeider totkaderlid - voelt zich aangesproken. En niet iedereen beleeft dezeproblematiek op dezelfde manier. De meningen, dikwijls geba-seerd op de eigen pensioenwens of gedroomde vrije tijd meteen gunstige regeling, staan soms lijnrecht tegenover elkaar.

De vergrijzing staat hoog op de politieke en sociaal-economi-sche agenda : een kwart van de Vlaamse bevolking is ouderdan 65 jaar. Liefst 33% van de beroepsbevolking ouder dan50 jaar is niet meer actief. Vlaanderen situeert zich daarbij aande staart van Europa en oogst daardoor kritiek van de Euro-pese Commissie.

Het beleid stelt zich daarbij een aantal vragen : - kunnen een kleinere groep actieven de steeds grotere groep

niet-actieven blijven dragen?- blijft ons sociaal zekerheidssysteem financieel leefbaar?- hoe kan de krapte op de arbeidsmarkt opgelost worden

met een dalend aantal intredende jongeren en een steedsgroter aantal ouderen?

Het economische klimaat is duidelijk veranderd. De economi-sche recessie en de overgang van de industriële naar de terti-aire samenleving hebben veel bedrijven tot inkrimping vanhun personeelsbestand doen overgaan. Hierbij waren hetvaak de 50-plussers die al dan niet met voordelige regelingenhet bedrijf konden verlaten. Het beleid maakte de vervroegdeuittrede van ouderen mogelijk voor de intrede van jongeren.

Deze tijd is nu voorbij. Er heerst krapte op de arbeidsmarkt.Ondernemers beginnen zich te realiseren dat er een ernstigverlies van knowhow optreedt, als oudere werknemers hetbedrijf verlaten en zich niet direct nieuwe kandidaten aandie-nen. Ondertussen is ook de mentaliteit van de werknemersbeïnvloed : de werknemers zelf rekenen er ondertussen opom voortijdig de arbeidsmarkt te verlaten.

Door de vroege uitstroom hoefden werkgevers ook nietbezorgd te zijn over een mogelijk gebrek aan nieuwe kennis.De druk om opleiding te organiseren en te volgen was laag. Eris dan ook een sterk verband te vinden tussen het volgen vanopleiding en leeftijd : vanaf 35 jaar daalt de participatie pijlsnel.

De problematiek kan ook in een ruimere context geplaatstworden. Tussen 25 en 50 jaar werken er meer Vlamingen invergelijking met onze buurlanden. Bovendien blijft de weke-lijkse arbeidsduur stijgen zowel van voltijds als deeltijds wer-kenden, in tegenstelling tot de ons omringende landen. Deloopbanen in Vlaanderen zijn voor velen geconcentreerd op30 jaar. Daarna verlangt men naar een rustiger einde van deloopbaan. De piekmomenten in de arbeidsloopbaan en hetgezinsleven vallen samen. Het uiteindelijke doel is meer men-sen de mogelijkheid bieden om arbeid en zorg of opleiding tecombineren. Zo zullen meer mensen de stap naar de arbeids-markt zetten en zal de huidige actieve bevolking langer in hetarbeidsproces kunnen en willen blijven (zie het VlaamsWerkgelegenheidsakkoord van januari 2001).

De sociale partners pleiten dan ook voor de opbouw van eennieuw loopbaanbeleid, meer uitgespreid in de tijd en metflexibeler en leeftijdsneutrale keuzemogelijkheden.

1.2 De zoektocht naar oplossingen

De sociale partners van de SERV menen dat er twee uit-gangspunten belangrijk zijn voor een activeringsbeleid naaroudere werknemers.

In de eerste plaats moet er een mentaliteitsveranderingkomen zowel bij werkgevers als werknemers. Werkgeversmoeten zich realiseren dat leeftijd an sich geen objectief cri-terium is voor de productiviteit van hun werknemers. Ze moe-ten zich realiseren dat het meer en meer noodzakelijk is omoudere werknemers in het arbeidsproces te blijven inzetten. Inhet eerste hoofdstuk zullen een aantal vooroordelen en ste-reotypen over oudere werknemers op een rijtje gezet wordenen genuanceerd of ontzenuwd worden.Er is verder een mentaliteitsomslag nodig bij werknemers. Hetmoet vanzelfsprekender worden om langer te werken dan deleeftijd van 50 jaar.

Ten tweede moeten er voorwaarden komen om het voor oude-ren mogelijk en aantrekkelijk te maken om te blijven werken.Onvrijwillige uittrede moet zoveel mogelijk voorkomen worden.Er moet werk gemaakt worden van een aangepast reïntegratie-en herintredebeleid. Het personeelsbeleid moet zich aanpassenaan de noden en verwachtingen van oudere werknemers. Dearbeidsorganisatie moet aangepast zijn.

De beleidsmakers werken momenteel aan een wettelijk kaderen aan een sociaal en fiscaal kader om werknemers langer indienst te houden. Een hele reeks maatregelen worden aange-kondigd om de uittrede te verschuiven van 50 naar 60 jaar.Ook in het interprofessioneel akkoord van 2001 en in de sec-torale onderhandelingen komt het thema aan bod.Op ondernemingsniveau moet een leeftijdsbewust perso-neelsbeleid worden gevoerd. De SERV heeft zich in het VlaamsActieplan 2000 bij de Europese Richtsnoeren en in het VlaamsWerkgelegenheidsakkoord 2001-2002 geëngageerd om hetleeftijdsbewust personeelsbeleid te promoten. Na een studie-dag in 2000 volgt dan ook dit handboek. In februari 2001 vondeen uitzending van De Late Shift plaats “oud maar niet out”!

In dit handboek stellen we eerst een kort onderzoek voor overhet beslissingsproces bij uittrede. Vervolgens ontkrachten weeen aantal vooroordelen en stereotyperingen.In het volgende deel komen de goede praktijken van het le-ftijdsbewust personeelsbeleid aan bod.

5

2. EEN BESLISSINGSPROCES

2.1 Stop ik ermee of niet ?

Een aantal onderzoeken uit Nederland1 zoeken uit welke fac-toren een rol spelen in het beslissingsproces tot uittrede vande arbeidsmarkt. Daarbij spelen vele factoren een rol bij deuiteindelijke beslissing.

In de eerste plaats spelen naast gezondheid ook financiëleprikkels een rol voor werkgevers en werknemers. Problemenmet de gezondheid en het bestaan van allerlei incentives totuittrede verhogen de kans op uittrede uit het arbeidsproceszeer sterk.Persoonlijke kenmerken van de werknemer spelen enkel eenrol indien er een vrije keuze tot uittrede is. Denk hierbij aanhet gezin waarbij de kinderen uit huis zijn, de al dan niet posi-tieve houding van de partner tegenover de uittrede en demogelijkheden die een persoon heeft tot maatschappelijkedeelname via vrijwilligerswerk. Daarnaast blijkt dat sommige werknemers een zekere drukervaren van de werkgever om vervroegd het arbeidsproces teverlaten. We mogen er zeker niet van uitgaan dat uittrede eenvrije keuze is voor iedereen.

De werksituatie blijkt een beperkte invloed te hebben. Dewerknemer ervaart de werkbelasting als te groot. Er is sprakevan een reorganisatie op het werk. De prestatiedruk verho-gt. Men voelt zich gedemotiveerd. Dit bevordert uiteraard debeslissing tot uittrede.

De werkgever zelf maakt eveneens een kosten-batenafwe-ging. Daarbij gaat het niet alleen over loonkosten, maar ookover de - al dan niet vermeende - verminderde productiviteitvan de oudere werknemer. Hier blijken nog altijd heel watmisverstanden en vooroordelen te bestaan over oudere werk-nemers.

Alleszins blijkt dat de houding van de werkgever tegeno-ver de verhouding loon/productiviteit een invloed heeft. Eenpositieve inschatting van de verhouding loon tegenover pro-ductiviteit doet de kans aanzienlijk dalen dat werknemersvoortijdig stoppen met werken.

Opleidingsniveau blijkt in dit onderzoek van minder belang tezijn. Ander onderzoek spreekt dit echter tegen. Hoe lager deopleiding en hoe lager het loon, hoe meer men wenst ver-vroegd uit te treden.

2.2 Werknemer zoals goede wijn?

Vooroordelen en stereotypering over oudere werknemers zijnlegio : ze zouden minder productief zijn, meer gezondheids-problemen hebben en een lagere fysieke capaciteit. Tenslottezouden ze niet flexibel zijn en geen opleiding willen volgen.Daartegenover staat dan weer de stelling dat ze betrouwbaar,ervaren en efficiënt zijn.

Nochtans kan worden aangetoond dat de meeste van dezestereotyperingen niet kloppen met de realiteit.Wetenschappelijke onderzoeken tonen ons een genuanceerdbeeld en … zelfs een optimistisch beeld2.

Vroeger dacht men over het verouderen in termen van groeitot een bepaalde leeftijd, er werd een top bereikt en nadienzouden alle capaciteiten in dalende lijn verminderen. Nu stellen wetenschappers verouderen eerder voor als een U-curve : capaciteiten stijgen tot een bepaalde leeftijd tussen30 en 40, blijven ofwel behouden ofwel stijgen of dalen licht-jes, en nemen dan tenslotte af, naar de dood toe. Er is echtergeen bepaalde leeftijd waarop capaciteiten plots afbreken.

Sommige capaciteiten versterken zelfs bij het ouder worden.Het gaat over sociale en mentale vaardigheden, zoals verant-woordelijkheidsgevoel, relativeringsvermogen en het denkenvoor het handelen. Ook bij de stijgers horen creativiteit, loya-liteit tegenover de onderneming en de evolutie van de fijnemotoriek.

Fysieke vaardigheden zoals het gehoor, het gezicht en hetgeheugen verminderen. In beroepen waarbij het gezichtsver-mogen, selectieve aandacht en vluchtige informatieprocesseneen rol spelen, kunnen oudere werknemers minder mee danhun jongeren collega’s. Lichaamskracht neemt gestadig af.Het ritme van informatieverwerking vertraagt eveneens, maarop een zeer traag ritme.

Bepaalde capaciteiten blijven behouden omdat men allerleicompensatietechnieken ontwikkelt. Men gaat iets meer tijdnemen om iets grondiger af te werken. Men zal zich met min-der dingen tegelijkertijd bezighouden. Er is geen verband tussen leeftijd en daling van de producti-viteit. Meer nog, in jobs waarin ervaring en training nodig is,blijkt de productie van 50 plussers zelfs hoger dan die van jongeren. Ouderen blijken minder arbeidsongevallen te hebben en min-der gemakkelijk de organisatie te verlaten. Hun tevredenheiden betrokkenheid zijn groter.

1 Vermeld in het Advies van de SER, Bevordering arbeidsdeelname ouderen, nr. 18, 17 december 1999.

2 Deze bevindingen worden gebaseerd op de studies van D. Kiekens en P. De Coninck, nl. De employability van de oudere werknemers

uit de Antwerpse metaalnijverheid, VIONA-onderzoek, UIA, Antwerpen, 1998 en Het verhogen van de inzetbaarheid van oudere

volwassenen – een haalbare kaart, in : Beroepsopleiding van CEDEFOP, 17, 1999.

6

Ook wordt er een onderscheid vastgesteld tussen arbeiders enbedienden. Uit een onderzoek blijkt dat arbeidsters zich snel-ler voelden achteruitgaan dan bedienden. Er werd een signifi-cant verschil gevonden tussen het aankunnen van werkdruk,het vermogen tot relativeren en het recuperatievermogen.Voor elke eigenschap steeg de capaciteit sterker bij bediendendan bij arbeiders. Maar de werkgever behandelde dearbeidsters ook anders dan de bedienden : ze kregen bv. geenopleiding ook al waren ze vragende partij.

De situatie van oudere werknemers is afhankelijk van de aardvan het werk (productie- of dienstverlening), de belasting diehet werk oplegt, de grootte van het bedrijf, de gezondheidvan de oudere werknemers etc. Er zijn banen waarin mensneller oud wordt. Mensen uit hogere beroepen zouden lieverdoorgaan met werken na hun pensioenleeftijd, terwijl men-sen uit lagere uitvoerende functies doorgaans willen stoppen.Dit laatste zegt uiteraard veel meer over de betekenis enbelasting van het beroepsleven dan over de leeftijd op zichvan de werknemers.

Naast deze algemene evoluties van een gemiddelde groep vanwerknemers dienen we ons ervan bewust te zijn dat ouderenook individueel van elkaar verschillen. Of men zeer goedegezinsrelaties heeft, grootouder is, actief betrokken is in hetculturele sociale leven, aandacht heeft voor een gezond leven(sport en eetgewoonten) beïnvloeden wat de oudere werkne-mer is, wat zijn kwaliteiten en capaciteiten zijn en welk zijnbehoeften en vragen zijn.

Verder zijn er nog cohorteverschillen. Een cohorte bestaat uiteen groep mensen die een zelfde leeftijd hebben en die me-stal een aantal gemeenschappelijke kenmerken hebben. Zohebben de oudere werknemers van vandaag minder tijd do-rgebracht op de schoolbanken dan de volwassenen nu.Ouderen deden hun kennis en vaardigheden op tijdens de

loopbaan. In het verleden was er ook weinig aandacht vooropleiding en bijscholing. Dat maakt dat opleiding voor som-mige hedendaagse werknemers ver van hun bed is, in de toe-komst zal dit zeker anders zijn. Ten onrechte projecteert men de tendensen die men nu vast-stelt bij de oudere generaties op de toekomstige generatieoudere werknemers. Toch is het meer dan waarschijnlijk datde volwassenen van vandaag op een andere manier oud zul-len zijn en worden.

De stelling dat oudere werknemers veel duurder zijn moetsterk genuanceerd worden, vooral voor de lonen van arbei-ders. Lonen zijn steeds afhankelijk van de an-ciënniteit en zijneen vertaling van deskundigheid en ervaring. Lonen wordentrouwens afgebakend door functieklassen met geen al tegrote spanningen tussen beginlonen en eindlonen. Bij debedienden is het plaatje enigszins anders en worden loneninderdaad meer gelinkt aan leeftijd.

Het totaalbeeld ziet er dus niet slecht uit en er zijn geen objec-tieve redenen om oudere werknemers als groep op basis vanouderdomsverschijnselen uit te sluiten. Er kunnen zich welproblemen stellen voor bepaalde functies en beroepen. Inandere functies en beroepen moeten er maatregelen geno-men worden.

Maar wat toont de praktijk? Een analyse van het personeels-beleid in grote bedrijven toont aan dat er mensen wordenaangeworven met groeipotentieel. Er wordt hen training enopleiding beloofd, loopbaanplanning, functioneringsgesprek-ken tot… op een bepaald moment de grenzen van de instru-menten zichtbaar worden. Er wordt vrijwel zelden aangewor-ven boven 45 jaar. Functioneringsgesprekken krijgen eenbeleefdheidskarakter. Als het personeelsbeleid al reageert opde ouder wordende werknemers is het curatief van aard. Er isdus veel werk aan de winkel.

3. GOEDE PRAKTIJKEN

3.1 Algemene principes

Centraal in een leeftijdsbewust personeelsbeleid is eengezond, evenwichtig over alle leeftijden verdeeld personeels-bestand, dat zich kan aanpassen aan verandering.Inzetbaarheid en leven lang leren zijn de sleutelfactoren omdit aanpassingsvermogen te realiseren. Enerzijds zijn er speci-fieke maatregelen nodig gericht op het wegwerken vanobstakels, anderzijds betreft het een globaal HRM-beleid wa-rbij de omgeving zodanig moet worden ingericht dat hetpotentieel van alle individuele werknemers wordt aangespro-ken, dus gericht op de employability of de inzetbaarheid vanalle werknemers. Dit houdt in dat men niet alleen oog heeftvoor de instroom en de uitstroom van personeel, maar ook envooral voor de doorstroom van werknemers binnen de onder-neming. Daarnaast komt het welzijn van de werknemers als nieuwthema naar voren. Er dient daarbij een onderscheid gemaaktte worden tussen de intrinsieke effecten van leeftijd en hetcumulatief effect van bepaalde vormen van arbeid op degezondheid van werknemers. Zo zijn bepaalde aspecten van arbeidsomstandigheden zoalsnachtdiensten belastend voor iedereen ongeacht de leeftijd.Alleen wegen ze extra zwaar door naarmate men ouderwordt.

Een leeftijdsbewust personeelsbeleid dient te starten vanafhet moment dat de werknemer instroomt in het bedrijf. De per-soneelsplanning start met een behoefte van aantallen en ver-eiste competenties. Het doel is werknemers van alle leeftijdenzo lang mogelijk gemotiveerd en inzetbaar te houden. Een per-soneelsbeleid enkel gericht op de oudere werknemers is een TELAAT-beleid. Onderzoek laat zien dat beroepsmatige flexibiliteitop latere leeftijd, waaronder deelname aan vorming, samen-hangt met de mate waarin men in het arbeidsverleden meer-maals werd geconfronteerd met verschillende leerervaringen.Het is evenmin correct om oudere werknemers als een apartegroep te behandelen met een probleem. Als er problemen zijn,ontstaan ze meestal niet plotsklaps, maar zijn ze veeleer eengevolg van een jarenlang gevoerd management.

Er zijn twee grote risicogroepen. Eerst zijn er de laaggescho-lden en medewerkers in uitvoerende en routinejobs. Anderekritieke groepen zijn medewerkers van om het even welkfunctieniveau die zich niet meer willen of kunnen aanpassenaan nieuwe werkmiddelen (vb. ICT), aan andere werkvormen(teamwerken), aan het toenemende belang van attitudes(klantenservice, inzetbaarheid), aan het werkritme en aan deeisen die gesteld worden aan bepaalde veranderingspro-cessen. Tenslotte zijn er nog een aantal medewerkers diezich terugtrekken omdat ze niet langer bestand zijntegen de veranderingssnelheid, de hoge werkdruk, deonzekerheid over toekomstperspectieven en stress alsgevolg van de toenemende complexiteit van het werk.

In het algemeen zijn de instrumenten voor een leeftijdsbewustpersoneelsbeleid de volgende : - werving en selectie; - een competentiebeleid met loopbaanontwikkeling en oplei-

dingsbeleid;- een voorkomingsbeleid omtrent arbeidsomstandigheden en

flexibele arbeidsvoorwaarden en het eindeloopbaanbeleid;- cultuurverandering.

Een leeftijdsbewust personeelsbeleid is dus niet sowieso syno-niem voor een apart beleid voor oudere werknemers. Een le-ftijdsbewust personeelsbeleid beoogt een meer flexibeleinzetbaarheid van alle medewerkers. Het beleid sluit een aan-tal curatieve maatregelen ook niet uit, integendeel, soms blij-ven flexibele uitstapregelingen en ergonomische maatregelennoodzakelijk.

Communicatie naar het personeel is cruciaal voor het welslagenvan veranderingen. Betrek zoveel mogelijk de syndicaleafvaardiging en de ondernemingsraad in het proces vanaf devaststelling van het probleem, over de planning tot de imple-mentatie en evaluatie van het proces.

TIP

Zoals voor elke organisatieverandering dient hetvoorgestelde beleid een breed draagvlak te hebben.Hoewel de afdeling personeel vaak de initiatiefne-mer is, kan het probleem ook gesignaleerd wordendoor het lijnmanagement of door een bepaaldeafdeling. Meestal wordt een centrale aanpak geko-zen waarbij het management belangrijk is en de per-soneelsdienst een trekkersrol speelt. In organisatieswaarin projectmatig gewerkt wordt of waar zich eenacuut probleem voordoet op een bepaalde afdeling,zullen de direct betrokkenen een grotere rol spelen.

7

3.2 Planningsfase

Hoe kan men een beeld krijgen, een plan van de mogelijkhe-den van een specifiek bedrijf op lange termijn ? Wil men eenplan uitwerken op langere termijn dan moet dit te aansluitenbij de concrete problemen en toekomstperspectieven van hetbedrijf.

De bedoeling is vast te stellen: (a) wat de kengetallen zijn van het personeel; (b) wat de verschillen zijn tussen beschikbare en vereiste kwa-

lificaties; (c) welke mogelijkheden er zijn voor het loopbaanbeleid van

functieaanpassing, (interne) mobiliteit en scholing.

De wijze waarop de informatie wordt verzameld, hangt af vande reeds beschikbare informatie. De kengetallen van het per-soneel betreffen : het soort contracten, de leeftijdsopbouwvan het personeel, het verloop, de uittrederegelingen en hetziekteverzuim. Er dient eveneens nagegaan te worden wat het verschil is tus-sen de beschikbare en de vereiste kwalificaties. Per functie offunctiegroep kan nagegaan worden welke de belangrijke ont-wikkelingen zijn die zich voordoen, wat de gemiddelde an-ciënniteit is in die functies, het gemiddelde opleidingsniveauen de verschillen tussen de vereiste en de beschikbare scho-ling. Vervolgens worden de bestaande loopbaanpaden uitge-tekend. Op deze manier wordt duidelijk waar zich in eersteinstantie knelpunten bevinden. Dit beeld helpt bij het bepalenvan de groepen waarop de maatregelen zich dienen te rich-ten. Prioriteiten kunnen worden gesteld.

Mobiliteitsbevordering moet op maat gebeuren. Het dienteen systematisch onderwerp te worden bij het midden- entopmanagement. Er kunnen daarbij doelstellingen vooropgesteld worden, maar deze mogen niet te strak gebruikt wor-den. Zo kan bv. vooropgesteld worden dat medewerkersgemiddeld niet langer dan vijf jaar op een bepaalde werkplekmogen werken, maar er kunnen altijd goede redenen zijn omhiervan af te wijken.

Na de diagnose komt een planningsfase. Data worden vast-gelegd waarop de communicatie en de opvolging van deplannen moet gebeuren. Een begeleidingsgroep volgt deimplementatie op en ziet toe op de afspraken.

3.3 Werving en selectie

In de meeste bedrijven acht men een evenwichtige leeftijds-verdeling van het personeel een ideale toestand. Men wil da-rbij een evenwicht opbouwen tussen nieuwe kennis en erva-ring.

Uit onderzoek blijkt dat leeftijd nog steeds een belangrijk cri-terium is bij aanwerving. In het bovenstaande deel werd reedsgewezen op vooroordelen en stereotyperingen die nog ste-ds heersen bij aanwerving.

Principieel houdt een leeftijdsbewust personeelsbeleid in datoudere werknemers ofwel een gelijke ofwel een speciale toe-gang hebben tot het bedrijf. Leeftijdsgrenzen in advertentieszijn sowieso uit den boze (zie CAO 38 bis en de wet op de le-ftijdsdiscriminatie). Ook bij interne sollicitatieprocedures magleeftijd geen rol spelen. In sommige bedrijven worden oudere werknemers bewustgezocht voor specifieke opdrachten. De federale en Vlaamse overheden werken momenteel eenreeks maatregelen uit om de tewerkstelling van oudere werk-zoekenden te bevorderen. Zo krijgt een werkgever via hetvoordeelbanenplan een korting op de RSZ-bijdrage indien hijeen 45-plusser aanwerft. Oudere werkzoekenden zullen inaanmerking komen voor het startbanenplan. De plaatsings-diensten moeten banen blijven aanbieden na vijftig. Langs dekant van de werkzoekenden en bruggepensioneerden zullenmaatregelen genomen worden om het verlies van de bepaal-de voordelen (zoals brugpensioenen, anciënniteitstoeslagen,e.a.) tegen te gaan bij het aanvaarden van een job.

TIP

Welke diagnose-instrumenten ook gebruikt worden,het is niet aan te raden het beleid uit te bouwen oppuur kwantitatieve gegevens. Het komt er juist opaan om de kwalitatieve waardering van alle infor-matie te gebruiken. Het is nodig om het oordeel vande betrokken functionarissen en lijnmanagers te pei-len. Op deze manier betrek je hen ook in het proces.

8

Achtergrond

Het bedrijf is een systeembouwer voor interne logistieke systemen, procesautomatisering en industriële domotica. Demeeste medewerkers werken in projectgebonden functies.

Het bedrijf kent een zeer sterke groei en rekruteert vooraljonge, goed technisch opgeleide mensen. Weliswaar metho-disch onervaren en niet gewend om te gaan met klanten enleveranciers. Kortom eigenschappen die veeleer te vinden zijnbij ervaren medewerkers. Deze ervaren medewerkers haddenhet echter zeer druk wegens de sterke toename van de bestel-lingen. Tegelijkertijd groeide het bedrijf van 200 naar 500mensen en kreeg een Europese uitstraling. Ook hiervoor wasandere ervaring nodig die intern niet in huis was.

Evaluatie

Op basis van deze behoeften werd de stap gezet om ouderewerknemers aan te werven. De oudere werknemers zetten zichvooral in als coach van de jongere medewerkers, maar ook deervaren medewerkers toetsen graag hun ervaringen. De voor-oordelen tegenover oudere werknemers werden niet bevestigd. Er werden geen problemen vastgesteld qua flexibiliteit of le-rvermogen. Wellicht werd een dynamische deelgroep vanoudere werkzoekenden aangesproken.

Knelpunten

Vooral de negatieve ervaringen na een collectief ontslag of denijpende nood aan een extra inkomen (vb. bij studerende kin-deren) hadden geen goede invloed op het gedrag van som-mige werknemers. Ze hielden zich te low-profile uit angst omin de kijker te komen. Het zelfvertrouwen moest terug opge-bouwd worden.

Achtergrond

In 1999 is Randstad Interlabor België gestart met de openingvan 2 kantoren voor 45+ kandidaat-uitzendkrachten. Enerzijdsging het initiatief uit van de nood aan nieuwe arbeidskrachtenop een steeds krapper wordende markt. Anderzijds bestond deovertuiging dat zo efficiënt kon bijgedragen worden aan detewerkstelling van werkzoekende 45+-ers. Bij de aanvang werdgemikt op werkzoekende werklozen, (her)intreders en zelfs opde zgn. ‘downshifters’ die op een bepaald moment in hunleven iets minder tijd en energie in hun beroep wilden steken.

Evaluatie

De 45+ formule blijkt effectief te beantwoorden aan de vraagvan 45+ers : vooreerst hebben de kantoren die in een grotestad gevestigd zijn, een grote aantrekkingskracht niet alleenop de stedelijke omgeving, maar krijgen ze snel de nodigebekendheid in de hele provincie. Bovendien blijkt een apart45+ kantoor los van of in een afgezonderd gedeelte van eenbestaand kantoor, te beantwoorden aan de grote drempel-vrees voor deze doelgroep. Last but not least is de keuze voorervaren en dus oudere consulenten (waarvan minstens éénzelf 45+ is) een juiste aanpak voor de doelgroep.

De meeste kandidaat-uitzendkrachten zijn recente werklozen(1 à 1,5 jaar werkloos). Daarnaast vormt zich een categorie(her)intreders, waaronder een belangrijk percentage vrouwendie omwille van een gewijzigde familiale situatie plots ver-plicht worden (opnieuw) te gaan werken. Voor beide catego-rieën geldt dat zij zo snel mogelijk op zoek zijn naar een full-time betrekking, slechts weinigen zoeken deeltijds werk.

Anders is het gesteld met ‘vrijwillige’ (her)intreders, die geenfinanciële druk ervaren om terug aan het werk te gaan. Zoalste verwachten, heeft deze groep zeer duidelijke verwach-tingen rond werkuren en loon, wat minder het geval is bij deeerste groep.

De ingeschreven 45+ers zijn, ondanks hun interesse voor eenuitzendjob, niet echt flexibel : ze scoren laag op geografischemobiliteit (vooral lagere profielen), houden vast aan de hunbekende jobinhoud, maar willen anderzijds best in een ande-re sector werken.

Knelpunten

Extern onderscheiden we volgende struikelblokken : - de klassieke vooroordelen van werkgevers t.o.v. oudere

werknemers. Toch is er een duidelijk verbetering te merkenin deze attitude als de 45+ consulenten rechtstreeks engewapend met de ervaringen van door hen tewerkgesteld45+ers kunnen argumenteren. Het feit dat slechts 1 op 39van de tot nu toe aan het werk gestelde uitzendkrachtenvoortijdig zijn missie beëindigde is daarbij dikwijls doorslag-gevend. Het is daarbij ook belangrijk om de algemene HR-verantwoordelijke te kunnen bereiken, die meer openstaat

9

EgemingroepMarc BoumansBredabaan 12012900 Antwerpen03/641 12 12

Project 45+ van Randstad ServicesFilip Van LaereBuro & Design Center b.71Heizel Esplanade1020 Brussel02/474 63 25

voor dit soort ‘vernieuwing’ dan lijnverantwoordelijken diemeer bevooroordeeld zijn (en meestal ook veel jonger). Lastbut not least : het feit dat vele bedrijven pas besloten heb-ben een groep oudere werknemers te laten afvloeien, is eenpsychologische belemmering voor de ‘aanwerving’ vanoudere uitzendkrachten;

- voor bedienden – waarvan de loonvorming gebonden is aanleeftijd - is de loonvorming een duidelijk beperkende factor.Bedrijven proberen zo ‘goedkoop’ mogelijk arbeidskrachtenin te schakelen, terwijl de oudere bediende op basis van zijnervaring ook bepaalde looneisen heeft. Er dient ‘water in dewijn’ gedaan te worden;

- voor arbeiders ligt de problematiek eerder in de werkloos-heidsval en voor beide categorieën geldt de ‘brugpensioen-val’ die ook voor de werkgever ontradend kan werken : wievandaag 50+ers aanneemt, kan zich morgen geconfronte-rd zien met aanvragen voor brugpensioen ten koste vandeze laatste werkgever.

3.4 Competentiebeleid

Bij het ontwikkelen van een leeftijdsbewust personeelsbeleidis de centrale idee het vergroten en het in stand houden vande inzetbaarheid van het personeel. De sociale partners plei-ten voor variatie in elke loopbaan en voor leerrijke functies,waardoor kennis, motivatie en vaardigheden continu bijge-houden worden. Het voordeel voor het bedrijf is dan ook dater interne flexibiliteit zal ontstaan3.

In een bedrijf of organisatie zijn er verschillende mogelijkhe-den om de vereiste en de beschikbare kwalificaties blijvend opelkaar af te stemmen en om een competentiebeleid uit tebouwen. Ten eerste kan men functies aanpassen aan de mogelijkhedenen vaardigheden van de werknemers. Functie- en taakinhou-den wijzigen best op geregelde tijdstippen om ervaringscon-centratie tegen te gaan. Taken kunnen worden gewijzigd enverantwoordelijkheden en bevoegdheden kunnen wordenaangepast. Dit kan zowel op individueel niveau als op groeps-of afdelingsniveau.

Volgens een tweede spoor kan een loopbaan variëren dooreen werknemer een andere functie te geven in – en buiten deonderneming. Mobiliteitsbevordering binnen het personeels-beleid zou een structureel onderdeel moeten zijn van het per-soneelsbeleid.

De derde manier om een loopbaan in ontwikkeling te hou-den, is opleiding. Opleiding houdt de kennis up-tu-date endoet de eigen kwalificaties ontwikkelen. Daarbij is opleidingeen ondersteunend middel bij functie- en taakaanpassing enbij mobiliteit. Opleiding is dus een centraal element bij loop-baanontwikkeling.

Een leeftijdsbewust personeelsbeleid is zoals reeds gesteld werdvooral een algemeen beleid en dus een preventief beleid. Tochkan het nodig zijn om voor bepaalde functies en voor bepaaldepersonen een aantal curatieve maatregelen te treffen.

3.4.1 Loopbaanbegeleiding

Al de facetten van een leeftijdsbewust personeelsbeleid die-nen ondersteund te worden door interne communicatiestruc-turen en functionerings- en loopbaangesprekken.

Functioneringsgesprekken zijn nodig enerzijds om duidelijk temaken wat de organisatie te bieden heeft en wat er van demedewerkers verwacht wordt, anderzijds om de wensen ende capaciteiten van medewerkers te inventariseren.

Naast functioneringsgesprekken is werkoverleg of teamover-leg belangrijk. Informatie over de bedrijfsstrategie en dekomende veranderingen is noodzakelijk. Werkoverleg kaneveneens gebruikt worden voor het nadenken over verbete-ringen en het invoeren van veranderingen.

In een loopbaangesprek worden de perspectieven op langeretermijn bekeken. Afhankelijk van de mogelijkheden in hetbedrijf kan een traject uitgetekend worden. Naast promotie-mogelijkheden behoren andere elementen zoals taakverrij-king, horizontale verplaatsing en taakverlichting tot de moge-lijkheden. De uiteindelijke doelstelling voor een individueelloopbaanplan is een win-win situatie voor beide partijen. Hetis niet altijd even eenvoudig. Er moet ook een eerlijk perso-neelsbeleid gevoerd worden. De werknemers hebben hetrecht om te weten of ze in aanmerking komen voor promotieen het recht om te weten wat het gemiddelde promotietem-po is. Dit voorkomt mogelijke teleurstellingen.

De positie van oudere werknemers heeft in verschillende orga-nisaties een eigen karakter. Oudere werknemers hebben vaaklang in een organisatie gewerkt, hebben een bepaalde positieopgebouwd en hebben een aantal privileges verworven. Zehebben veel kennis verworven en zijn kritischer ingesteld tegen-over het management : ze hebben het allemaal al eens meege-maakt. Dit maakt het niet gemakkelijk vooral voor jonge mana-gers of leidinggevenden. Men gaat dan oudere medewerkersmijden en weinig feedback geven, waardoor deze geïsoleerdraken en er onduidelijkheid over hun rol groeit.Er kan een zeker wantrouwen gegroeid zijn tegenover hetmanagement. Waarom moeten opleidingen gevolgd worden?Voor veranderingen in functies waarbij zij niet zijn gekend?Veranderingen worden soms aangevoeld als een aanslag opde oude, vertrouwde wijze van functioneren. Men is bang datmen achterop is geraakt, wat wijst op verborgen faalangst.Ook het netwerk van oudere werknemers wordt stilaanbeperkter : heel wat vertrouwden hebben het bedrijf reedsverlaten. Hun netwerk in het bedrijf wordt smaller.

Ook de motivatie om te werken verandert voor oudere werk-nemers. Financiële vooruitgang is minder belangrijk. Ze wetendat hun loopbaan stilaan ten einde loopt en verlangen zinvolwerk, vrijheid om de eigen functie te vervullen en een plezieri-ge werkomgeving. Men leeft meer in het hier en nu. Als hetwerk niet bevredigend is, richten zij zich meer op hun vrije tijd.Deze opstelling wordt vaak verkeerd opgevat. Men vindt oude-re werknemers dan niet meer gemotiveerd en te weinig flexibel.

10

3 Dit hoofdstuk is deels gebaseerd op “het diagnose-instrument” en “de handreiking voor bedrijven” van van den Berg & J. Frietman,

1996.

Achtergrond

VIBAM is het sectorale opleidingsfonds voor bedienden werk-zaam in de Metaalverwerkende, Elektrotechnische enKunststofverwerkende nijverheid in de provincie Antwerpen,opgericht in uitvoering van de CAO van maart 1985. Allebedrijven uit de provincie Antwerpen die aangesloten zijnkunnen een beroep doen op VIBAM inzake professionele vor-ming, opleiding en tewerkstellingsprojecten en het centrumvoor loopbaanoriëntering.

VIBAM organiseert sinds 1988 loopbaanbegeleiding voor ont-slagen bedienden indien hierover een akkoord werd geslotentussen het bedrijf en de syndicale afvaardiging. Naast een col-lectieve cursus over de aanpak van de eigen loopbaan wordtindividuele begeleiding gegeven. De ontslagen bediendenworden in kennis gesteld van methodieken m.b.t. loopbaan-ontwikkeling en loopbaanbeheer. Daardoor leren ze keuzesmaken bij de uitbouw van hun loopbaan binnen het kadervan ruimere levensdoelen. Ontslagbegeleiding wordt op dezemanier een vormingsinstrument. Naar aanleiding van dit initiatief zal in 2000 ook loopbaanbe-geleiding aan bedrijven aangeboden worden. Geregeld invraag stellen en tijdig bijsturen van de loopbaan kan immerseen ontslag vermijden en ontslagbegeleiding voorkomen.

3.4.2 Functiedifferentiatie

Nog te veel productieprocessen worden gekenmerkt door eenstrikte verdeling van de arbeid met een opdeling van de arbeidin afzonderlijke relatief eenvoudige handelingen. Werknemershebben daarbij een te geringe beslissingsruimte om de eigenfunctie in te vullen en het productieproces te verbeteren. Ermoeten kortcyclische taken verricht worden, waarbij mengeen invloed kan uitoefenen op het tempo en de werkinde-ling. Dit kan niet alleen gevolgen hebben voor de belastingvan bepaalde lichaamsfuncties, maar er kan ook sprake zijnvan kwalitatieve onderbenutting, omdat er geen beroepgedaan wordt op aangeleerde vaardigheden en vermogens.

Wil men de inzetbaarheid vergroten of langer in stand hou-den, dan moeten er uitdagingen ingebouwd worden in func-ties. Functies moeten leerrijk zijn. Alleen door geregeldgebruik te maken van zijn (vak)technische bekwaamheid,onderhoudt een werknemer zijn kennis en vakmanschap.Remmende factoren zoals hoge werkdruk, aanslepende pro-blemen, kortcyclisch werk moeten worden weggenomen.

Op welke manier kan men uitdagingen inbouwen in functies?Er kan sprake zijn van horizontale verbreding van functies ofvan verticale vergroting door een aantal verantwoordelijk-heden te delegeren. Er kan sprake zijn van roulatie van werk-nemers over een aantal functies. Een zekere autonomie enalternatieve handelingswijzen geven werknemers meer regel-mogelijkheden om de arbeid zo in te delen dat deze minderbelastend wordt. Zo kunnen de indeling van de volgorde vantaakelementen, de indeling van pauzes en het tempo aan debetrokkenen zelf overgelaten worden. De socio-techniek metautonome taakgroepen kan in dit kader een alternatief aan-bieden4. Voor instrumenten kan onder meer verwezen wor-den naar de toolkit “Keeping Up Competences”5.

Is er sprake van een flexibele functiestructuur in het bedrijfdan zijn veranderingen op relatief eenvoudige wijze uit te stip-pelen. Vaak ligt dit echter vast en moet nagedacht wordenover de mogelijkheden. Toch zijn er creatieve mogelijkheden : zelfs bij het ruilen vanwerkplek doet men ook beroep op het aanpassingsvermogen.Men oefent een zelfde functie uit, maar in een andere omge-ving met andere collega’s.

3.4.3 Mobiliteitsbevordering

Mensen die te lang in een zelfde functie blijven, krijgen erva-ringsconcentratie en de motivatie om te veranderen, om bij teleren verdwijnt. Het is wel uitnodigend om medewerkers diehet goed doen in hun functie, ook lang in die functie te hou-den. Er is geen toezicht nodig, alles wordt voorspelbaar en demedewerker doet steeds meer ervaring op. Na een tijd slaande voordelen echter om in nadelen. Doordat er onvoldoende veranderingen zijn, ontstaat erarmoede aan nieuwe leerervaringen. Het werk wordt routine-matig en komt los te staan van de oorspronkelijke kennis dieaan de grondslag ervan ligt. Als dan de situatie verandert ener worden nieuwe eisen gesteld, dienen nieuwe vaardighedenen routines opgebouwd te worden, maar de basiskennis hier-

TIP

Er wordt van medewerkers meer en meer verwacht :bedrijfsgerichtheid, meer persoonlijke initiatieventen opzichte van de eigen inzetbaarheid en meerinspelen op verandering. Dit houdt echter in dathiervoor ruimte moet worden gecreëerd. Leiding-gevenden krijgen dus een andere rol : van sturingnaar begeleiden en coachen. Functioneringsgesprek-ken en werkoverleg worden tweerichtingsverkeer.Neem deze aspecten op in het opleidingsbeleid enbegin top down opleiding te geven over methodie-ken van coachen, functioneringsgesprekken etc.

Op lange termijn zijn workaholics vaak een last voorhet bedrijf. Wanneer er weinig promoties in het vo-ruitzicht zijn, is het beter mensen te selecteren diewel hard werken, maar hun beroep niet zien als hetcentrum van hun leven.

4 J. Onstenk, Lerend leren werken, Eburon, Amsterdam, 1997.

5 G. Verdonck, Keeping up Compentences. Leermogelijkheden op de werkplek. Onderdeel van de Toolkit Craftmanship 2000, Brussel,

STV.

11

Vibam vzwAnnette SmedtsFilip Williotstraat 92600 Antwerpen03/280.47.45

voor is weg. Terwijl vroeger een cijfer van maximaal tien jaarwerd vooropgesteld, spreekt men nu steeds meer over vijf jaarals ideale tijd om een bepaalde functie uit te oefenen.

Er moet wel een evenwicht gezocht worden tussen afwisse-ling en continuïteit. Op korte termijn leidt meer van hetzelfdein functies tot een hogere prestatie, maar tot veroudering vankennis. Steeds weer echter iets volkomen anders, leidt danweer tot onvolledige kennisterreinen die niet met elkaar kun-nen geïntegreerd worden.

Wil men medewerkers dus een bredere ontwikkeling bezor-gen, dan vereist dit een uitgebouwd loopbaanbeleid. Elkekeer dat medewerkers de gelegenheid krijgen om van functiete veranderen of naar een andere afdeling over te stappen,wordt een uitdaging aangeboden.

Een mobiliteitsbeleid houdt in dat er oog is voor interne aan-werving, omscholingsmogelijkheden en interne doorstro-mingsmogelijkheden. Interne vacatures zijn gemakkelijk zichtbaar voor het perso-neel. Er is een loopbaanbeleid, met belangstellingsregistratieof een registratie met de doorstroomwensen van het perso-neel. Er vindt potentieelbeoordeling plaats. De personeels-leden zijn op de hoogte van interne vacatures en opleidings-mogelijkheden.Ook horizontale doorstroming moet gestimuleerd worden,zodanig dat de medewerker de kans krijgt zich breder te ont-wikkelen en zicht krijgt op wat er op andere plaatsen van deonderneming gebeurt. Soms zijn er mogelijkheden om naar een aanverwant bedrijfdoor te stromen. Ook dit is niet in elk bedrijf mogelijk.

Op een bepaald moment kan een werknemer aan het plafondzitten van zijn loopbaan. Dan kunnen er speciale functies oftakenpakketten gereserveerd worden zoals voor advisering,opleiding en mentorship. Deze aanpak heeft veel voordelen : het verlies van kennis envaardigheden wordt tegengegaan, jongeren zijn sneller instaat een functie uit te oefenen. Er zijn betere informatie- encommunicatiestromen. En oudere werknemers krijgen eenaantrekkelijke status in het bedrijf.

Een andere mogelijkheid is het opzetten van specifieke, afge-lijnde projecten waarin ervaren werknemers een duidelijketaak opnemen. Een veelgebruikte nieuwe functie voor deoudere werknemer is de mentorship/peterschapsformule encoaching van nieuwe medewerkers. Hou er echter rekeningmee dat een coach een goede leermeester moet zijn. Dit isechter geen aangeboren eigenschap. Indien men ouderen dietaak wil geven, moeten zij daartoe uitgerust en opgeleid zijn.

Het uiteindelijke streefdoel is dat mensen gewend raken enblijven aan verandering zodanig dat dit niet als bedreigendwordt ervaren. Veranderingsbereidheid wordt dan gewoon.

Sector textiel6

In verschillende ondernemingen wordt bij tijdelijke werkloos-heid voorrang gegeven aan 50-plussers in afspraak met devakbonden. Jongeren kiezen er ook vaak voor te blijven wer-ken wegens het loon, terwijl oudere werknemers liever tijdkopen. De oudere werknemers krijgen voorrang bij het over-stappen naar dagploegen. Oudere wevers worden tenslottevaak peters van nieuwe medewerkers met de bedoeling nieu-we wevers op te leiden.

3.4.4 Opleidingsbeleid

Volgens de sociale partners is de deelname aan scholing éénvan de belangrijkste instrumenten om de arbeidsparticipatievan ouderen te verhogen. Er dient dus geïnvesteerd te wor-den in de scholing van alle werknemers, ongeacht de leeftijd.

Leervaardigheden en beweeglijkheid gaan verloren als werk-nemers onvoldoende gestimuleerd worden of geremd wor-den in hun groei.

TIP

Sowieso bereiken mensen op een bepaald ogenblikhun carrièreplafond. Vaak is het zo dat mensen dielangere tijd hun functie vervullen niet meer opklim-men en niet meer beloond worden. Toch zijn dezemensen vaak de ruggengraat van de onderneming.Ook deze werknemers moeten gewaardeerd enbeloond worden. Beloningen in de vorm van uitda-gingen (projecten, nieuwe taken), zelfstandigheiden de mogelijkheid om cursussen te volgen verho-gen de inzetbaarheid. Het respect voor mensen diehard werken maar niet opklimmen, moet vergrootworden. Feedback maakt het duidelijk dat hun werkgewaardeerd wordt. Ook hen betrekken in besluit-vorming, hun mening vragen over bepaalde mate-ries verhoogt het zelfrespect.

6 G. Verdonck, Informatiedossier : Welzijn op het werk, Arbeidsbeleving en arbeidsorganisatie in de Vlaamse plat- en Jacquard weverij-

en, Brussel, SERV-STV, 2000.

12

Een personeelsbeleid dat inspeelt op de nood aan veranderingen flexibiliteit op het werk, gericht op regelmatig leren en bij-scholen, maakt dat de toekomstige werknemers geen eenzij-dige ervaring opdoen en dat hun inzetbaarheid verhoogt. Endat geldt ook voor de ouderen onder hen. Werknemers die opjonge leeftijd geconfronteerd worden met functiewijzigingenen scholing volgen, blijken ook op oudere leeftijd meer overde nodige flexibiliteit te beschikken. Tot op zekere hoogte zaldus in de toekomst een deel van het probleem op spontanewijze opgelost worden. Het is immers momenteel voor eendeel een cohorteprobleem en niet een probleem van leeftijd.

Schakel ervaren medewerkers in om nieuwe kennis bij tebrengen. Dit is trouwens een prima functie voor oudere werk-nemers. En heel wat weerstand zal op deze manier voorko-men worden.

Opleiding hoeft niet altijd formeel te zijn, het kan ook infor-meel op de werkplek. Werkplek leren is echter minder behe-rsbaar juist door dit informeler karakter. De werkdruk magniet belemmerend werken op opleiding op de werkplek. Eengedeeltelijke formalisering van opleiding op de werkvloer isnodig zoals het aanstellen van een mentor of het explicietreserveren van een bepaalde tijd.

Interessant is het onderzoek naar de wijze waarop oudere vol-wassenen informatie opslaan en welke methoden bestgebruikt worden. Zo wordt informatie bij oudere werknemers veeleer topdownverwerkt. Dit wil zeggen dat de informatie eerst geplaatstwordt bij de eerder opgedane ervaring en voorkennis. Ditheeft zowel voor- als nadelen. Aan de ene kant wordt deinformatie doelgerichter gebruikt en is sneller hanteerbaar.Maar anderzijds kan de nieuw verworven inzichten haaksstaan op wat vroeger werd geleerd. Dit kan zelfs een pijnlijkevaststelling zijn. Dan is de kans op misinterpretatie hoog enzal veel uitleg nodig zijn waarom en waarvoor de vroegereopvattingen veranderd zijn.

13

TIP

Heel belangrijk is de ervaring die de werknemerheeft over opleiding : heeft hij of zij pijnlijke herin-neringen? Is men gewend om te luisteren en geenvragen te stellen? Of wordt er verwacht dat hij of zijzelfstandig werkt en actief meewerkt? Zorg alleszinsdat het duidelijk is wat er verwacht wordt van deinbreng van cursisten. Oudere werknemers hebbenheel wat ervaring. Vertrek van deze ervaring enbouw hierop verder.

De verwerking van informatie gebeurt op een tragerritme, hoewel er heel grote individuele verschillenzijn. Irrelevante informatie moet vermeden worden.Voldoende licht en een duidelijke akoestiek zoudenhet verwerkingsproces eveneens versnellen.

Andere conclusies over algemeen volwassenen-onderwijs zijn : - de leerdoelen dienen duidelijk te zijn, ze dienen

duidelijk gerelateerd te worden aan het vervullenvan huidige of toekomstige functies en taken;

- het leren van volwassenen dient afgestemd te zijnop de door hen opgedane kennis, vaardighedenen inzichten. Als bepaalde kwalificaties niet meerbruikbaar zijn moet dit overtuigend blijken uitnieuwe eisen en leerdoelen;

- volwassenen willen zelf een invloed hebben op deleermethodiek en het verloop van het leerproces.

Achtergrond

De nv Barco bestaat uit 5 activiteiten : Barco Graphics, BarcoVision, Barco Projection Systems, Barco View en BarcoSubcontracting.

De nieuwe technologieën volgen mekaar steeds sneller op.Het gevaar bestaat dan ook dat medewerkers na een jaren-lange carrière stilvallen in hun belangstelling voor nieuwe evoluties. Het up-to-date blijven blijft gedurende de hele lo-pbaan belangrijk, ook gezien het chronisch tekort aan tech-nisch geschoolden. Door de aard van het werk in Barco worden veel medewerkers zeer gespecialiseerd. Dit brengtechter het gevaar voor verenging met zich mee (ervarings-concentratie) en als het bedrijf of de markt een nieuwe wen-ding neemt, kan dit zowel de werknemers als het bedrijf inproblemen brengen.

In Barco wordt de nadruk gelegd op een proces van lifetimeemployability. Het optimaal ontwikkelen van het potentieelvan medewerkers is de uitdaging voor het HR-beleid. Er zijndrie sporen : - een leerplatform voor ingenieurs;- een coachingproject voor managers;- alle medewerkers worden verantwoordelijk voor hun eigen

employability.

Het project van ingenieurs werd in ‘98 opgezet in samenwer-king met een aantal industriële partners en opleidingsorgani-saties. Werken en leren worden één proces. Terwijl in het verleden medewerkers vooral opleidingen volg-den die zich in hun domein situeerden, worden nu modulesaangeboden waardoor medewerkers voeling krijgen metandere technische domeinen dan deze waarmee ze vanuithun eigen vakgebied dagelijks geconfronteerd worden. Dedoelstelling is het voeren van een preventief beleid om ont-werpers en technisch actieven up-to-date te houden enachterstanden tijdig te detecteren, zodat de employabilityoptimaal blijft. Iedereen onge-

acht leeftijd wordt geacht zich bij te scholen. Teamwerk wordtgemakkelijker.

Om de aantrekkingskracht van de leerprocessen te vergrotenworden een aantal stelregels gevolgd, zoals : starten vanuiteen concreet probleem, liefst een Barco-probleem; geenlange cursussen waarbij men verplicht alles moet volgen; dui-delijkheid over inhoud, toepasbaarheid op het werk, groepenmet homogene niveaus van opleiding etc.

Het coach-de-coach project voor managers en lijnmanagersvormt de link met de werknemers. In dit spoor staan de ploeg-bazen centraal. De lijnverantwoordelijken dienen de strategievan het bedrijf te vertalen naar concrete acties. Zij moetendetecteren wat er aan het gebeuren is, wie wat voor opleidingnodig heeft. Zij moeten daarvoor methodes en instrumentenaangereikt krijgen en volgen opleiding en training. Een evenbelangrijke taak van de chef is het motiveren van medewer-kers.

In het bedrijf werd een trajectmatige aanpak uitgestippeld.Allereerst vond een politieke verklaring plaats van de bedrijfs-leiders die versterkt werd door een intentieverklaring. De lijn-verantwoordelijken werden als eerste uitgenodigd voor dezeverklaring. Ze krijgen een scenario mee over de ideale manierom de boodschap over te brengen aan hun team.

Aan de basis van het doorlopende proces voor alle medewer-kers ligt een jaarlijkse audit, over de verschillende dimensiesvan employability (opleidingsbereidheid, functionele engeografische mobiliteit, e.a.). In een volgende stap wordt deinterne communicatie gestart met discussiegroepen. Op basisvan de audit moeten tien actiepunten voorop gesteld worden.In de volgende periode worden actieplannen uitgevoerd. Deeffectiviteit van de acties worden in de volgende auditrondenagegaan, waarop het proces verder doorloopt en bijgestu-rd wordt.

Evaluatie

Het verloop van het proces wordt continu opgevolgd engeëvalueerd. Wat betreft de evaluatie van de opleiding voorde ingenieurs heeft 30,5 % van de aanwezigen een cursusgevolgd. De leeftijdscategorie 25-29 jaar scoort opmerkelijkhoog net als (relatief gezien) de 45-54 jarigen. Dat de groepvan 30 tot 45 jaar minder opleiding volgt heeft wellicht te

maken met de gebeurtenissen in het privé-leven. Of mis-schien vindt deze generatie leven lang leren geen no-

dzaak? Alleszins zijn oudere werknemers niet onder-vertegenwoordigd. Regelmatig vindt verder proce-sevaluatie plaats, maar het rendement van deopleiding kan pas nagegaan worden na enkelemaanden of zelfs jaren.

Na het bijwonen van de intentieverklaring heeft70% van de leidinggevenden de verklaring vo-rgesteld aan zijn team en 57% van de coachesvolgde een voorbereidende cursus. Deze cursuswordt aangereikt buiten de werkuren en opvrijwillige basis. De respons van de audit waszeer hoog, nl. 82%.

14

Barco nvPatrick VerscheldeFrankrijklaan 188970 Poperinge056/76 61 50

3.4.5 Voorkomingsbeleid

Sommige problemen bij oudere werknemers treden opwegens verouderingsverschijnselen enerzijds en anderzijdshebben bepaalde vormen van arbeid een cumulatief negatiefeffect op de gezondheid van werknemers.

Het beleid op dit terrein past natuurlijk in het algemene wel-zijnsbeleid met ergonomische maatregelen en oog voor hetverbeteren van de arbeidsomstandigheden. Op gebied vanarbeidsomstandigheden en voorwaarden moet maatwerkgeleverd kunnen worden.

In een algemeen beleid zijn cijfers van ziekteverzuim, arbeids-ongeschiktheid en verloop van medewerkers een bron vaninformatie voor het tijdig opsporen van problemen. Deze kun-nen worden gelinkt aan de leeftijdsstructuur van het perso-neel. Op de werkplek worden de ergonomische problemenopgespoord.

Op regelmatige basis kan een medische keuring nuttig zijn,zodat tijdig duidelijk wordt of de werkbelasting te hoog is. Dearts moet daarbij zicht hebben op de eisen die aan de huidi-ge en toekomstige functies worden gesteld.

Door aanpassing van het productieproces kunnen vaak denegatieve gevolgen vermeden worden. Zo leidt het steedsmoeten herhalen van dezelfde bewegingen vaak tot slijtagevan spieren en pezen. Er kan dan gekozen worden voor hetalterneren van taken : een deel van de dag het zware werkdan een lichtere taak. Bij functies waarvan men weet dat zeveel slijtage met zich meebrengen, kan een beperking inge-bouwd worden van het aantal jaren dat de functie maggedaan worden. In verschillende organisaties en sectoren is erzo sprake van een leeftijdsgrens voor het presteren van nacht-arbeid of onregelmatige uren. Bij bepaalde functies van oudere werknemers kan het nodigzijn om deeltaken af te geven of andere verantwoordelijkhe-den op te nemen. In een beperkt aantal beroepen waarbij hetgezichtsvermogen, selectieve aandacht en vluchtige informa-tieprocessen een rol spelen, kunnen oudere werknemers min-der mee dan hun jongere collega’s. Ook de lichaamskrachtneemt gestadig af. Het kan nodig zijn om hiermee rekening tehouden bij het uittekenen van functies. Soms moeten nogextra ergonomische maatregelen genomen worden zoals aan-

passing van het werktempo en het gebruik van technologi-sche hulpmiddelen. Voor bediendenfuncties gaan aanpassingen eerder in de zinvan het vermijden van overuren en het organiseren van tele-werk: briefwisseling en lectuur worden thuis gelezen.Rapporten kunnen thuis opgesteld worden. Rustiger werk-ruimtes worden gezocht indien landschapsbureaus te veelverstoring oproepen.

Sommige bedrijven hebben welzijnsprogramma’s waarbij denadruk wordt gelegd op het bevorderen van gezonde leefge-woonten met voorlichting, opleiding (time-management, rug-scholen) en een follow-up.

3.4.6 Het eindeloopbaanbeleid

Dit thema past binnen het bredere thema van de levensloop-baan waarbij de bezorgdheid leeft om werk en zorg, werk enopleiding op elkaar af te stemmen. De piekmomenten in hetberoepsleven en in het gezinsleven vallen meestal samen. Deloopbanen zijn geconcentreerd op een relatief korte tijd vandertig jaar, waarna men uitkijkt naar een rustigere tijd. Opbepaalde momenten in de levensloopbaan bestaat de noodom de band met de arbeidsmarkt iets losser te maken en omminder actief te zijn op de arbeidsmarkt. In elke leeftijdsfasezijn er andere noden : tijdens de opbouw van een gezin komener meer zorgtaken op de voorgrond, soms bestaat de nood omeen voltijdse opleiding te volgen, voor oudere werknemerskunnen uitgroeibanen een oplossing bieden. De overheidwerkt momenteel aan een Vlaams kader (in aanvulling van hetfederale kader) voor zorgkrediet, opleidingskrediet, themati-sche verloven naar aanleiding van een concrete gebeurtenis enlandingsbanen. Het perspectief van de levensloopbaan biedteen algemeen kader voor de arbeidsorganisatie om tijd enruimte te bieden : door een beter evenwicht te creëren op dezeterreinen hoopt men om werknemers langer aan het werk tehouden. Alleszins dient in functioneringsgesprekken en loopbaange-sprekken de eindeloopbaan problematiek bespreekbaar teworden.

Korter werken kan een positieve invloed hebben op het wel-bevinden van oudere werknemers. Naast het tijdelijk verlich-ten en aanpassen van de werktijden, zijn vakantieregelingenenerzijds en flexibele uittredeformules anderzijds mogelijk.

In eerste instantie kan men vijftigplussers vrijstellen van over-uren. Verder kan arbeidstijdverkorting onder de vorm vanrecht op extra vakantiedagen en meer vrije dagen per week ofper maand soms een hele verlichting betekenen. Er zijn aller-lei formules mogelijk zodanig dat zware arbeidsomstandighe-den gecompenseerd kunnen worden. Uiteraard mogendaardoor andere medewerkers niet te veel belast worden.

Ook deeltijdse arbeid behoort tot de mogelijkheden. In hetinterprofessioneel akkoord van 2001-2002 worden mogelijkhe-den uitgewerkt voor verminderde arbeidsprestaties voor 50+ :een recht op halftijdse onderbreking van de loopbaan voor vol-tijdse werknemers mits een aantal anciënniteitsvoorwaarden eneen recht op deeltijdse arbeid met een vierdaagse werkweek,allebei met aanvullende uitkeringen. Vanwege de Vlaamseoverheid zijn aanvullende aanmoedigingspremies mogelijk.

Een andere reeks van maatregelen van de overheid hebben alsdoel de oudere werknemers in het arbeidsproces te behou-

15

den. Voor bedrijven zal het een stuk duurder worden ommensen voor hun 58ste weg te sturen. Zo zal het brugpen-sioen voor bedrijven in herstructurering of bedrijven in moei-lijkheden strenger bekeken worden. Voor werknemers die nahun 58 jaar in dienst blijven, wordt de loonlastenverlagingverdubbeld.

In bepaalde organisaties wordt gebruik gemaakt van het zoge-naamde cafetaria-plan. Bij dit systeem kunnen werknemers kie-zen uit verschillende arbeidsvoorwaarden zoals opslag, aanvul-lende verzekeringen, vorming, een kortere werkweek, meervakantiedagen e.a. Deze keuzen kunnen best variëren bijbepaalde perioden in de loopbaan. Een jongere werknemer zalbv. meer loon verkiezen terwijl een oudere werknemer wellichtmeer de voorkeur geeft aan meer vrije dagen. Gedurende eenbepaalde periode is de nood ook groot om zorgtaken in hetgezin op te nemen. Ruimte hiervoor vermindert de kans op vol-ledige uittrede van het arbeidsproces.

Het Vlaams intersectoraal akkoord van maart 2000 in desocial-profit

Het akkoord heeft als doel het statuut van de werknemers teverbeteren. De maatschappelijke achtergrond wordt gevormddoor de noodzaak om de aantrekkelijkheid van het beroep teverhogen met het oog op de instroom van voldoende engekwalificeerd personeel.

Aan de werknemers van de sector worden via deze CAO me-rdere eindeloopbaanmogelijkheden aangeboden. Op de eer-ste plaats zijn er landingsbanen, waarbij oudere werknemers(50+) met minstens 20 jaar anciënniteit de kans krijgen om telanden in deeltijdse jobs waarbij ze de garantie hebben opeen redelijk inkomen (naast een halftijdse wedde een federa-le premie voor loopbaanonderbreking en een Vlaamse aan-moedigingspremie). Op de tweede plaats is er de mogelijk-heid van arbeidsduurvermindering voor zware jobs : werkne-mers vanaf 45 jaar die een begeleidende functie uitoefenen ineen residentiële instelling in een systeem van continudienstenkunnen vanaf 45 jaar een aantal uren minder werken metbehoud van loon. De vermindering evolueert van 2 tot 6 uurminder werken per week. Ten derde worden extra verlofda-gen gegeven om meer ademruimte te creëren vanaf de leef-tijd van 35 jaar. De uiteindelijke bedoeling van deze maatregelen is om de vol-ledige voortijdige uitstap op 55 jaar te vermijden. Om de kwa-liteit van het leven en werken te bevorderen wordt eveneenseen zorgkrediet (maximaal één jaar met verhoogde premies)en een systeem van loopbaankrediet gecreëerd om per vijfjaar beroepsactiviteit drie maanden loopbaankrediet op tebouwen met een maximum van 1 jaar.

Achtergrond

Skill-Pooling wil een antwoord bieden op een actuele nood inhet bedrijfsleven, nl. een flexibel loopbaanbeleid (met uit-groeibanen) voeren. Skill-Pooling biedt een alternatief bijbrugpensioen en ontslag en vormt een aanvulling bij uitloop-banen en loopbaanonderbreking. Skill-Pooling kan ook nuttigzijn bij herstructureringen.

De werknemers worden deeltijds in dienst gehouden voordeze werkzaamheden waarin ze gespecialiseerd zijn en toege-voegde waarde bieden. Bovendien worden ze geholpen omeen complementaire activiteit buiten het bedrijf te vinden.Aldus houdt ook het herstructurerend bedrijf de nodige com-petenties in huis : het wordt mogelijk de werknemer te behou-den voor die werkzaamheden waar zijn specifieke talenten enervaring nog toegevoegde waarde bieden, terwijl men hem demogelijkheid geeft elders een toekomst uit te werken. Hetskill-pooling bureau begeleidt werknemers om de inhoud vande deeltijdse baan in het bedrijf uit te tekenen en het begeleidthen bij het zoeken naar een passende aanvullende betrekking.

Evaluatie

De negatieve ervaringen en kosten van een ontslag of brug-pensionering worden vermeden. Uit onderzoeken blijkt dat demeeste 50+ kaderleden, niet wensen het bedrijf te verlaten enook de behoefte hebben om iets anders te doen. Bovendienvermijdt men in grote mate de nadelen van een ontslag, diezijn:° volledig verlies van de competenties van de medewerker;° gevaar voor verlies aan vertrouwen bij de overblijvende

medewerkers;° ontslagkosten.Het bedrijf werd recent opgericht en heeft tot nu toe enkelesuccesvolle ervaringen met proefcases achter de rug.

16

Skill-poolingMarc EmboOudburgweg 179830 St.Martens-Latem09/321 02 21

Concordia Textiles is een textielbedrijf, waarvan de bedrijfsac-tiviteit bestaat uit het weven, verven en veredelen van synthetische garens, fabriceren tot weefsels van voeringen,sportwears, casual wear e.a.

In het bedrijf wordt een zorgzaam personeelsbeleid gevoerd,waarbij oog is voor de individuele werknemer. Er is weinig ver-loop in het bedrijf en een heel aantal werknemers hebben eenhoge anciënniteit. Arbeiders werken meestal in een drieploegensysteem. Vanafeen bepaalde leeftijd wordt vaak de overstap gevraagd naareen tweeploegensysteem. Dit vraagt wel wat organisatie enoverleg met 2 collega‘s, waarbij één iemand dan in een vastenachtploeg dient te stappen. Indien er een vraag is naar vastedagdiensten, wordt dit steeds onderzocht, maar dit betekenteen andere functie. En daar er een beperkt aantal functies invaste dagdienst zijn, kan niet altijd een oplossing aangebodenworden. Qua loon betekenen dagdiensten geen echte achter-uitgang daar nachtploegen 37,5 uren presteren en dagploe-gen 41,25 uur.

Meestal evolueren wevers van halve meestergast naar me-stergast tijdens een loopbaan van 20 à 25 jaar. Als het werkte belastend wordt, is er nooit sprake van loonverlies, maar erwordt de functie van mechanieker aangeboden : dit betekenteen vaste dagploeg, een iets rustiger ritme van werken daarde getouwen stilstaan tijdens het onderhoud. Tegelijkertijd isdit een functie die ervaring vergt en aanzien geeft.

Bedienden hebben jaarlijks evaluatiegesprekken waarbij feed-

back wordt gegeven en vooruitgekeken wordt. In functione-ringsgesprekken dient het “onbespreekbare bespreekbaar” teworden. Brugpensioen is niet verplicht en gebeurt op verzoekvan de werknemer. Hierbij dient wel rekening gehouden teworden met de wettelijke opzegtermijnen. De persoon inkwestie is vaak op dat moment nog niet toe aan deze beslis-sing. Er wordt steeds onderzocht of een inkomensgarantiemogelijk is. De groepsverzekering wordt immers pas uitge-keerd op 65 jaar. Op dit terrein worden uitdienstregelingen op maat gezocht.Een vraag die geregeld voorkomt is de vraag naar halftijdsbrugpensioen, waarbij de persoon in kwestie 60% van dewedde zal ontvangen. De ervaring leert immers dat in depraktijk meer dan 50% gepresteerd wordt. Werknemersbeginnen vroeger of men neemt werk mee naar huis. De mogelijkheid bestaat eveneens om 4/5 te werken of 1 dagthuis te werken. Dit laatste vraagt wel een ernstige investeringop informaticagebied.

3.4.7 Cultuurverandering

Een leeftijdsbewust personeelsbeleid vereist het wegwerkenvan specifieke vooroordelen tegenover oudere werknemers.Er bestaan inderdaad nog heel wat stereotype opvattingenover oudere werknemers. Stereotypering heeft echter gevol-gen. Het gedrag naar aanleiding van die opvatting kan ertoeleiden dat die opvattingen zichzelf gaan bevestigen. Het kandus nodig zijn om dit proces kritisch te bespreken en de rea-liteit ervan na te gaan. Het is zeker belangrijk dat leidingge-venden van staf tot lijnmanagement zich niet laten leidendoor deze vooroordelen.

Het kan nodig zijn om het thema van de oudere werknemerbespreekbaar te maken in het bedrijf of de organisatie, zowelop het moment dat zich een acuut probleem stelt als wanneermen een leeftijdsbewust beleid wil invoeren waarbij iederemedewerker betrokken partij is.

17

Concordia TextilesPatrick VanheusdenKalkhoevestraat 668790 Waregem056/62 73 73

18

Achtergrond

Leeftijdsgericht management is volgens het diensthoofd gelijkaan ontwikkelingsgericht management, gericht op de perma-nente groei en ontwikkeling van medewerkers. Het is eengedeelde verantwoordelijkheid van werkgever en werknemer,gericht op alle leeftijdscategorieën.

Ontwikkelingsgericht beleid is eveneens gelijk aan motivatie-beleid. Functionele veroudering van medewerkers kan ont-staan door een combinatie van de snelle evolutie binnen eenwerkveld en ook door het niet betrekken van medewerkers bijveranderingsprocessen. In de opvoedingssector moeten daar-naast elementen zoals draagkracht en draaglast bespreekbaarzijn om burn-out te vermijden.

Een van de middelen die ingezet worden zijn functionerings-gesprekken en valideringsgesprekken waarbij mogelijkhedenen beperkingen open besproken worden en voorstellen kun-nen worden geformuleerd inzake de toekomstige jobinvul-ling. Binnen de organisatie wordt creatief ingegaan op eenvraag naar vrijwillige mutatie. Vorming is een onderdeel vanhet ontwikkelingsgericht beleid maar kan ook via zelfstudie,mentorschap en training-on-the-job gerealiseerd worden.Hiervoor is in de eerste plaats een mentaliteitswijziging nodigvoor alle personeelsverantwoordelijken en leidinggevenden.Er is eveneens aandacht nodig voor eventuele interne genera-tieconflicten.

In de instelling werden vormingssessies i.v.m. ontwikkelings-gericht personeelsbeleid aangeboden aan het personeel.Hierin kwamen zowel de concrete jobinhoud aan bod als the-ma’s zoals vooroordelen, de gevolgen van ouder worden, debetekenis van werk naargelang de levensfase, draagkracht endraaglast en de wettelijke uitstapregelingen.

MPI Sint-LodewijkJo Du VilleKwatrechtsteenweg 1689230 Kwatrecht-Wetteren

19

4. MAATREGELEN EN INSTRUMENTEN

Werving en selectie interne en externe sollicitatieproceduresdetachering

Personeelsontwikkeling functioneringsgesprekkenloopbaanbegeleidingopleiding/trainingpotentieelbeoordeling

Communicatie en overleg ondernemingsraad/syndicale afvaardigingwerkoverleginformatievoorziening

Leiderschap opleidingopvolging

Arbeidsorganisatie functiedifferentiatietaakverbredinggespecialiseerde functiesspecifieke projectenwerktijdenmentor/coach/peterschapsformules

Arbeidsomstandigheden ziekteverzuimbeleidwerklastbeheersingfunctieveranderingdeeltijd

Uittrederegelingen landingsbanenoutplacement

20

5. BIBLIOGRAFIE

• Koning Boudewijnstichting, Leeftijdsgericht ondernemen,Brussel, 1996.

• J.G. Boerlijst, B.I.J.M. van der Heijden en A. van Assen,Veertig-plussers in de onderneming, Van Gorcum, Assen,Maastricht, 1993.

• L. Derijcke, e.a., personeelsbeleid en een leeftijdsbewusteaanpak, IPO management reeks, MIM 1995.

• O.A.M. Fisscher, R.H.W. Vinke e.a., Ouder worden in orga-nisaties, Kluwer Bedrijfswetenschappen, Deventer1994.

• S. Hellings, Grijs in een witte sector, oudere opvoeders inde welzijnszorg, STV Innovatie & Arbeid, 2000.

• S. Hellings, Informatiedossier. Oudere opvoeders en leef-tijdsbewust personeelsbeleid in de welzijnssector, STV-Innovatie & Arbeid, 2000.

• D. Kiekens en P. De Coninck, De employability van deoudere werknemers uit de Antwerpse metaalnijverheid,VIONA-onderzoek, UIA, Antwerpen, 1998

• D. Kiekens en P. De Coninck, Het verhogen van de inzet-baarheid van oudere volwassenen – een haalbare kaart, in :Beroepsopleiding van CEDEFOP, 17, 1999.

• J. Onstenk, Lerend leren werken, Eburon, Amsterdam,1997.

• M. Pearson, Experience, skill and competitiveness. Theimplications of an aging population for the workplace.European Foundation for the Improvement of Living andWorking Conditions, Luxembourg, 1996.

• SER, Advies inzake Bevordering arbeidsdeelname ouderen,nr. 18, 17 december 1999.

• P. Simoens, Bouwstenen voor een LeeftijdsbewustPersoneelsbeleid, Koning Boudewijnstichting, 1995.

• A. Smedts, De positie van oudere werknemers in hetbedrijfsleven. Een uitdaging voor het HRM van het jaar2000. In : Personeel & Organisatie, Naar een nieuw mil-lennium, Jaarboek 1999.

• J. van den Berg & J. Frietman, Loopbaangericht persone-lsbeleid, een handreiking voor bedrijven, StichtingIndustrieel Vakmanschap, Haarlem, 1996.

• G. Verdonck, Keeping up Compentences. Leermogelijk-heden op de werkplek. Onderdeel van de ToolkitCraftmanship 2000, Brussel, STV-Innovatie & Arbeid.

• G. Verdonck, Informatiedossier : Welzijn op het werk,Arbeidsbeleving en arbeidsorganisatie in de Vlaamse plat- en Jacquard weverijen, Brussel, SERV-STV, 2000

• A. Walker, Combating Age Barrieres in Employment,European Foundation on the Improvement of Living andWorking Conditions, Luxembourg, 1997.