Organisaties en bedrijfsprocessen, enkele trends en...

Organisaties enbedrijfsprocessen, enkeletrends en uitwerkingen

6.1 Teamorganisatie6.2 Integrale bedrijfsmodellen6.3 Virtuele processen

In dit hoofdstuk komt een aantal aspecten uit de organisatiekundeaan de orde. In de eerste paragraaf van dit hoofdstuk wordt de veelgehanteerde structuur van een teamorganisatie besproken. In para-graaf 6.2 wordt gekeken naar enkele integrale bedrijfsmodellen dieeen organisatie in staat stellen sturing te geven aan een organisatie.Daarvoor worden het model van Porter besproken, het SCOR-modelen de besturingscockpit van de Balanced Scorecard. In paragraaf 6.3van dit hoofdstuk wordt ingegaan op het begrip virtuele organisatie,waarbij de rol van ICT sterk bepalend is voor de wijze waarop be-drijfsprocessen zijn ingericht. Er wordt achtereenvolgens gesprokenover de rol van ICT als start voor de verandering van bedrijfsproces-sen, over het ERP-begrip (Enterprise Resources Planning), en overWFM (Workflow Management). Daar waar er in productie- en distri-butieorganisaties veelal een ERP-systeem wordt gebruikt ter onder-steuning van de bedrijfsprocessen, wordt dit in administratieve orga-nisaties juist een Workflow Management Systeem genoemd.

197

6

© Noordhoff Uitgevers bv

198 Deel 2 Bedrijfsprocessen en organisaties

Zorginstelling

Een zorginstelling voor verstandelijk gehandicapten in het noordoosten van ons land heeft 500cliënten en 450 medewerkers, waarvan 360 medewerkers in de directe zorg. De zorginstellingheeft de laatste tien jaar haar patiënten steeds meer van een beschermd terrein verplaatst naarcliëntenhuizen in omliggende plaatsen en dorpen. Een cliëntenhuis is een woning waarin viertot tien cliënten beschermd wonen onder begeleiding van medewerkers. De medewerkers zijnverantwoordelijk voor de verzorging en begeleiding van de cliënten. Bij het centraal kantoorvan de zorginstelling werken 50 mensen die allerlei ondersteunende diensten bieden aan demedewerkers.

In 2003 heeft de directie besloten om de medewerkers in de zorg te verdelen in vier regio’s metieder zes teams van ongeveer vijftien medewerkers. Een team is verantwoordelijk voor drie totvier cliëntenhuizen die veelal bij elkaar in een plaats of een dorp staan. Elk team heeft zijneigen teamleider die zorgt voor de planning van de werkzaamheden van het team. De zes team-leiders in een regio beschikken over een regiokantoor, waar de regiodirecteur met een onder-steunende staf zit. In deze staf zitten enkele activiteitenbegeleiders, arbeidsconsulenten, psycho-logen en administratief medewerkers. Deze regiomedewerkers worden ingeschakeld bij eenmeer specifieke vraag vanuit de cliëntenbegeleiding.

De openingscasus schetst een organisatie waarin gekozen is voor eenregionale indeling met daarbinnen een teamorganisatie. Er ontstaatzo een getrapte organisatie die als doel heeft dat de verantwoordelijk-heid voor de zorg van de cliënten zo dicht mogelijk bij de zorgmede-werkers wordt gelegd. Een ontwikkeling waarbij organisaties wordenopgebouwd vanuit teams van medewerkers leidt tot een veranderen-de wijze van aankijken tegen de verantwoordelijkheid van een orga-nisatie als geheel en de wijze van sturing binnen de organisatie.

6.1 Teamorganisatie

Het begrip team kennen we vooral vanuit de sportwereld. De vraagwaarom een bepaald team kampioen wordt houdt velen bezig. Ook inorganisaties kunnen teams goed en minder goed presteren. In deze pa-ragraaf willen we dieper ingaan op het begrip teamorganisatie en watmaakt dat bepaalde teams beter presteren dan andere. In casus 6.1 in-troduceren we eerst een voorbeeld waarin een Regionaal OpleidingsCentrum zich heeft gestructureerd volgens de principes van eenteamorganisatie.

O P E N I N G S C A S U S

Casus 6.1 ROC De IJsseldelta

ROC De IJsseldelta heeft zijn hoofdvestiging in Kam-pen. Het ROC verzorgt opleidingen in de drie secto-ren Zorg en Welzijn, Techniek en Economie, Handelen Administratie. In totaal zijn er 35 opleidingenwaar leerlingen uit kunnen kiezen. De drie sectorenhebben een directie die alle functioneren onder eenCollege van Bestuur. De sectordirecteuren hebben

ieder een eigen staforganisatie. Elke sector heeft eenaantal opleidingscoördinatoren (in totaal 35) die ver-antwoordelijk zijn voor de opleidingen, en dan metname voor het curriculum, de kwaliteitszorg en af-stemming met de buitenwereld. Daarnaast zijn er di-verse vakgroepen (in totaal 45) binnen de sectoren,die zelfstandig besluiten nemen over leermethoden,didactische modellen en faciliteiten. Vakgroepen zijngeheel intern gericht.


Casus 6.1 geeft een voorbeeld van een wijziging van de organisatie-structuur om een aantal knelpunten op te lossen. Vaak wordt gedachtaan de inrichting van een teamorganisatie, omdat daarmee een grote-re betrokkenheid van medewerkers wordt nagestreefd binnen een een-voudige organisatiestructuur. In deze paragraaf wordt de structuur vande teamorganisatie nader bekeken. Daartoe zullen we ingaan op devolgende vragen:a Waarom kiezen organisaties voor een teamorganisatie?b Wat is een team en een teamorganisatie?c Hoe ontwikkelt een team zich?d Hoe kunnen we teams richten op resultaten?

Deze vier vragen zullen in paragrafen 6.1.1 tot en met 6.1.4 worden be-sproken.

6.1.1 Overwegingen om een teamorganisatie in te richten

Het werken in teams past in de huidige ontwikkeling van het denkenover organisaties. Waarom is dit eigenlijk zo? En wat is de relatie metresultaatverantwoordelijk management?

Organisaties geven betekenis aan hun bestaan doordat ze een waardetoevoegen aan een product of dienst. Dit waardetoevoegende proceswordt gezien als het primaire proces van de organisatie. Er zijn ver-schillende modellen ontwikkeld voor de wijze waarop dit primaireproces georganiseerd zou kunnen worden. De wijze waarop organisa-ties gestructureerd worden, wordt mede bepaald door externe factoren.Zoals ook al in paragraaf 5.3 is gebleken, leiden deze externe impulsentot een reactie vanuit de organisatie betreffende de werkwijze en dewijze van structurering. De dynamiek van de markt bepaalt ook dewijze waarop wijziging in de structuur moet leiden tot een betere per-formance. Er zijn op basis hiervan diverse redenen te bedenken waar-om de organisatiestructuur in de vorm van een teamorganisatie eenpositieve bijdrage kan leveren aan de performance van de organisatie,bijvoorbeeld:· Er ontstaat een behoefte om sneller te reageren op vernieuwingen

(product life cycles verkorten).

6 Organisaties en bedrijfsprocessen, enkele trends en uitwerkingen 199

Het College van Bestuur en de drie sectordirectieshebben besloten een teamstructuur in te voeren. Be-sluitvorming loopt nu nog via twee lijnen, namelijkvia de opleidingscoördinatoren en via de vakgroe-pen. Er zijn namelijk kleine en grote opleidingen enpersoneelsleden weten niet altijd bij wie ze nu moe-ten zijn voor de besluitvorming.

De nieuwe teams zullen worden gevormd rondoméén of meer opleidingen binnen de sectoren. De sec-tordirectie blijft bestaan en stuurt direct een beperk-ter aantal teamleiders (in totaal 21) aan. Alle onder-wijzende medewerkers worden verdeeld over de 21

afdelingsteams waarbinnen ze ook het grootste deelvan hun werk verrichten.

Met de start van deze nieuwe structuur wordt eeneinde gemaakt aan ingewikkelde en weinig transpa-rante besluitvorming en discussie tussen opleidings-coördinatoren en hoofden van de vakgroepen. Nu deteams starten is er echter nog veel te doen. Mensensamenbrengen wil nog niet zeggen dat ze als teamfunctioneren. Om dit te stimuleren hebben de team-leiders de opdracht om voor het eerste jaar een plan-ning van activiteiten te maken die ertoe moeten lei-den dat de groep mensen waar ze leiding aan gevenzich meer als team gaat ontwikkelen.


· De flexibiliteit dient toe te nemen door individualisering van devraag (toename van de product flexibility).

· De kwaliteit-prijsverhouding moet beter worden als gevolg van deconcurrentiestrijd.

· Er ontstaat een behoefte aan meer sturingsmogelijkheden voor me-dewerkers op de eigen werkzaamheden (hoger opleidingsniveau encomplexere operationele planningen).

Dit kan door middel van een teamorganisatie worden bereikt doordat:· een team eigen sturingsmogelijkheden kent voor met name de

werkverdeling op operationeel niveau;· een team met de juiste verantwoordelijkheid sneller kan inspelen

op veranderingen in de omgeving, bijvoorbeeld dat men snellernieuwe producten in productie kan nemen en afleveren (korteretime-to-market) of doordat men sneller meer productvarianten kanleveren (met een korte lead time);

· men in een team gericht verbeteringen in de kwaliteit van producten proces kan realiseren waardoor de prijs-kwaliteitverhouding ver-betert.

Om de consequenties van een teamorganisatie op deze effecten goedte kunnen inzien, gaan we in paragraaf 6.1.2 eerst verder in op hetfunctioneren van een team.

6.1.2 Teams en teamorganisatie

Er zijn diverse definities over teams in omloop. In deze paragraaf wor-den er twee behandeld:

Een team is een kleine groep mensen met elkaar aanvullendevaardigheden, die zich inzet voor gemeenschappelijke hoofd- endeeldoelstellingen en een gemeenschappelijke aanpak, waar zij elkaarop aanspreken.

Een zelfsturend team is een groep mensen die onder leiding van eenteammanager gezamenlijk werkt aan een afgeronde taak, die zelf hetwerk coördineert om te komen tot een meetbaar resultaat en diezelfstandig beslist over het intern functioneren.

In de eerste definitie staat dat een team bestaat uit een relatief kleinaantal mensen met elkaar aanvullende vaardigheden. Daarmee wordtaangegeven dat een team bestaat uit een groep mensen die elkaar alle-maal persoonlijk kennen en in die omvang betekenis kunnen gevenaan de samenwerking zonder uiteen te vallen in subteams. Tevens is desamenstelling van het team zodanig dat de teamleden elkaar functio-neel en persoonlijk aanvullen, niet alleen wat betreft kennis en vaar-digheden maar ook in de wijze van samenwerken en functioneren inhet team. In deze betekenis van de definitie van een team kan wordengesproken over een drietal essentiële kenmerken van de elkaar aanvul-lende vaardigheden van teamleden. Dit zijn:· technische of functionele deskundigheid: dit betreft de inhoudelij-

ke deskundigheid om de taak van het team te kunnen vervullen;· vaardigheid om problemen op te lossen en besluiten te nemen: dit

Team

Zelfsturend team



zijn vooral vaardigheden om in problemen mogelijkheden te her-kennen, oplossingen en alternatieven te bedenken en om met el-kaar compromissen te sluiten en beslissingen te kunnen nemen;

· communicatieve en sociale vaardigheden, met als doel te komen toteen effectieve communicatie in constructieve zin, zowel binnen hetteam als naar buiten toe.

Voor de samenstelling van het team moet uiteindelijk gelden dat hetgeheel meer is dan de som der delen. Men moet echter beseffen dat ditniet altijd vanaf het begin zal gelden en dat daarom veel aandacht ge-schonken dient te worden aan de samenstelling van het team, de ont-wikkeling van het team en de samenwerking binnen het team (team-building). In de beschrijving van casus 6.1 wordt dit aspect ooknadrukkelijk genoemd.

In de eerste definitie staat vervolgens dat een team zich inzet voor ge-zamenlijke hoofden deeldoelstellingen. De realisering van hoofd- endeeldoelstellingen geeft betekenis aan de werkzaamheden van hetteam. Ze vormen de reden waardoor teams juist zijn ontstaan. Essen-tieel is dan ook dat alle teamleden op de hoogte zijn van deze hoofd-en deeldoelstellingen, deze herkennen en erkennen om gezamenlijk tewerken aan realisering daarvan. De hoofddoelstelling dient zodanigambitieus en grensverleggend te zijn dat het team deze als gewensteteamambitie omarmt. Vanuit deze hoofddoelstelling worden deeldoel-stellingen afgeleid die zorgen voor meer operationele doelstellingendie gerealiseerd moeten worden. Deze dienen dan gerealiseerd te wor-den. Het is belangrijk dat de resultaten van het werk van het team ge-relateerd worden aan deze doelstellingen. Met dit deel van de definitievan teams wordt een expliciete relatie gelegd met doelgerichtheid enresultaatgerichtheid van het functioneren van teams.

De inzet voor een gemeenschappelijke aanpak verwijst in de definitienaar het met elkaar afspreken van de te volgen werkwijze binnen hetteam. Men moet het binnen het team eens zijn over wie welke takenzal uitvoeren, hoe de tijdschema’s van het werk worden vastgelegd,hoe men zich daaraan gaat houden, welke vaardigheden aangeleerdmoeten worden en hoe men de werkwijze kan aanpassen. De hier ge-noemde aspecten betreffen daarmee niet alleen technische/functione-le afspraken maar ook de sociale component van het samenwerken.Juist in dit gedeelte van de definitie wijken de eerste en tweede defini-tie af doordat de tweede definitie aangeeft dat de opstellers ervan uit-gaan dat er een teamlid benoemd zal worden als teammanager. Mengaat er in de tweede definitie vanuit dat de ontwikkeling van de pres-taties van een team enige tijd kost en dat daar een behoorlijke sturingvoor nodig is. Vandaar dat de opstellers van de tweede definitie aan-geven dat het verstandig is een teammanager te benoemen die eentweetal functies bekleedt. De teammanager is ten eerste het aan-spreekpunt van buitenaf over het functioneren van het team en overde resultaten die het team oplevert. Verder heeft hij binnen het teameen functie om de ontwikkeling van het juiste arbeidsethos en de juis-te wijze van samenwerking te stimuleren, faciliteren en coördineren.Alhoewel de eerste definitie hier niet over spreekt, veronderstellen wijwel dat ook in deze definitie een teammanager de leiding van het team



neemt, vooral om de hiervoor genoemde twee functies te kunnen uit-oefenen.

Ten slotte staat in de tweede definitie dat de leden elkaar aansprekenop elkaars functioneren als teamlid. Dit betekent dat het team zichzelfaansprakelijk stelt voor het eigen functioneren als team voor het be-halen van resultaten. Dit is een logisch maar ook lastig element van dedefinitie. Logisch omdat het functioneren van het team als doel heeftresultaten te behalen en het team ook mogelijkheden heeft gekregendeze te behalen, maar het lastige is dat teams ook onderdeel uitmakenvan een groter geheel, dat met hogere doelen kaders stelt waarbinnende teams mogen opereren. Dit kan teams in het functioneren derhal-ve beletten een optimale prestatie neer te zetten vanuit hun eigen ver-antwoordelijkheid, terwijl de prestatie van het geheel van de organi-satie juist toeneemt. Het functioneren in een teamorganisatie magnatuurlijk niet leiden tot het ontstaan van suboptimalisatie en nieuweeilanden in een organisatie. Vandaar dat de kaders helder geformu-leerd moeten zijn en men vanuit het team oog moet blijven houdenvoor de doelstellingen van de organisatie als geheel. Aan de anderekant leidt het onderling aansprakelijk stellen van de leden van hetteam tot een saamhorigheid en intentie om maximale prestaties te be-halen. Als iemand hier te weinig aan bijdraagt, zal men dit teamlidaanspreken, zoals dat in grotere afdelingsstructuren feitelijk alleendoor leidinggevenden gebeurt. Daar zit dan ook de kracht van het wer-ken in teams. Teams zijn dus relatief kleine groepen mensen die elkaarbinden aan de realisatie van gezamenlijk gedragen ambities en doel-stellingen met zodanige sturingsmogelijkheden dat ze maximaal ren-dement kunnen halen uit de samenwerking. Omdat teams niet op zichstaan, wordt bij invoering van teams veelal gesproken van een teamor-ganisatie. Een teamorganisatie is een organisatie die is opgebouwd uitteams met relatief kleine aantallen mensen. De verantwoordelijk-heidsverdeling bestaat dan uit een verdeling van taken en verant-woordelijkheden op teamniveau. Om er nu voor te zorgen dat teamsvoldoende sturingsmogelijkheden hebben om een voor de klantenzichtbaar resultaat neer te kunnen zetten, moet aandacht geschonkenworden aan de wijze waarop de teams en hun taken en verantwoorde-lijkheden worden ingericht. Een teamorganisatie wijkt in die zin dusaf van een klassieke organisatie waarin de verantwoordelijkheidsver-deling op basis van individuele verantwoordelijkheden en individueleprestaties wordt gebaseerd. Leidinggeven in een organisatie gebaseerdop individuele prestaties, is geheel anders dan leidinggeven in een or-ganisatie gebaseerd op teamprestaties. Voordat we hier goed inzicht inkunnen krijgen, wordt eerst ingegaan op de ontwikkeling van teamszelf. Hoe wordt een team een echt team?

6.1.3 Teamontwikkeling

Een groep mensen bij elkaar zetten en ze een team noemen, betekentnog niet dat ze als team functioneren, zoals ook zichtbaar werd incasus 6.1. Elke groep mensen die als team wil gaan opereren, zal zichals team moeten ontwikkelen. Om de ontwikkeling van teams te kun-nen schetsen, is de teamprestatiecurve ontwikkeld. Figuur 6.1 illus-treert de verwachte ontwikkeling van teams en hun prestaties in eenteamprestatiecurve.



De toelichting op deze teamprestatiecurve geeft inzage in de verschil-lende fasen waar een team doorheen gaat als het zich van een groepindividuen ontwikkelt tot een echt team.

6.1.4 Teams richten op resultaten

Een belangrijk aspect van de ontwikkeling van een teamorganisatie be-treft de relatie tussen teams en resultaatverantwoordelijk manage-ment. Het richten van teams op resultaten is derhalve een belangrijkaandachtspunt. Vanuit de teamdefinitie ligt er een natuurlijke relatietussen een teamorganisatie en het realiseren van resultaten door deteams. Immers in de definitie van een team staat expliciet genoemd:‘Een team is een …, dat zich inzet voor gemeenschappelijke hoofd- endeeldoelstellingen …’ Of zoals in de tweede definitie: ‘Een zelfsturendteam is… om te komen tot een meetbaar resultaat …’

Beide definities geven daarmee aan dat een team zich richt op het be-halen van resultaten. Dat dit in beide definities expliciet is beschreven,betekent dat er pas dan van een team gesproken kan worden als hetteam zich daadwerkelijk richt op gezamenlijk vastgestelde resultaten.Sterker nog, zonder duidelijk geformuleerde doelen kun je niet sprekenvan een team en kan een team niet als zodanig functioneren. Dit be-tekent dat teams aangestuurd behoren te worden op hun resultaten,hun bijdrage aan het geheel van de organisatie. De voordelen van re-sultaatsturing voor teams zijn daarom:· gerichter en efficiënter sturen;· duidelijke afbakening van verantwoordelijkheden;· richting geven aan de teamactiviteiten;· motiverend voor het team en de teamleden.

Op welke wijze deze resultaatgerichtheid vorm kan krijgen, is reedseerder besproken. Het is wel van belang te onderkennen dat een teamzelf verantwoordelijk is voor de specifieke formulering van de beoog-


Figuur 6.1 Teamprestatiecurve (Katzenbach)

Effectop deprestaties

Effectiviteit van teams

Bundelingindividuen

Pseudo-team

Potentieel team

Echt team

Team met topprestaties


de resultaten. Het gebruikmaken van een systematiek met resultaatge-bieden helpt de relatie te leggen met de doelen van de organisatie alsgeheel. Een systeem volgens de Balanced Scorecard met vier sturings-gebieden (zie paragraaf 6.2.3) is daarbij een mogelijke invulling van dewijze waarop teams gericht kunnen worden op de gewenste resultaten.

Tussenvraag 6.1De openingscasus beschrijft de verandering van de organisatie van dezorg.a Beschrijf de verandering van de oude structuur naar de nieuwe

structuur.b Waar moeten de teamleiders op letten om van hun team een echt team

te maken?

In deze eerste paragraaf hebben we gesproken over een steeds meertoegepaste wijze van structureren van organisaties, veelal met als doelde betrokkenheid van medewerkers bij de bedrijfsresultaten te verho-gen. In paragraaf 6.2 zullen we een drietal bedrijfsmodellen/bestu-ringsmethoden behandelen die als uitgangspunt kunnen dienen omorganisaties integraal te besturen.

6.2 Integrale bedrijfsmodellen

Bedrijfsprocessen vormen de basis voor het werken in een organisatie.Met behulp van de beschrijving van het 7S-model van McKinsey heb-ben we laten zien dat er rondom de bedrijfsprocessen heel wat moetgebeuren voordat een organisatie goed kan functioneren. Een belang-rijke ontwikkeling daarin is de ontwikkeling van meer integrale be-drijfsmodellen. Dit zijn modellen waarbij de integratie van verschil-lende aspecten van de organisatie gezamenlijk worden gebruikt om deorganisatie verder te brengen. Er wordt niet alleen gekeken naar struc-tuur, maar meteen ook naar de stijl van leidinggeven en de cultuur-ontwikkeling. In deze paragraaf behandelen we een drietal modellen,die integratie van meerdere aspecten van het 7S-model meenemen omeen organisatie beter te laten functioneren. Het eerste model, dat inparagraaf 6.2.1 wordt besproken, betreft het model van Porter. In ditmodel worden bedrijfsvoering en strategie aan elkaar gekoppeld. Hetmodel sluit goed aan bij ons procesmatige denken van deel 1. In para-graaf 6.2.2 wordt het SCOR-model behandeld. Het SCOR-model is eengeüniformeerd model voor procesbeschrijvingen. Het is deels verge-lijkbaar met het model van Porter, maar wordt vanuit een andere in-valshoek gebruikt, namelijk om vanuit een logistieke benadering pro-cessen op elkaar af te stemmen. Paragraaf 6.2.3 bespreekt de BalancedScorecard, waarin een denkwijze wordt geïntroduceerd om sturing enleiding te geven aan een organisatie vanuit het transparant maken vande doelstellingen van een organisatie. De drie subparagrafen zullenalle teruggrijpen op de casus 6.2 die wordt beschreven in deze para-graaf. Het betreft de casus van een buizenfabriek.



6.2.1 Waardetoevoeging volgens Porter

Organisaties functioneren met een bepaald doel voor ogen. Dit doel ofde missie moet bereikt worden door een bepaalde strategie te kiezen.Zeker in concurrerende markten moeten daarom keuzes gemaakt wor-den om het maximale rendement te halen. De gedachte van MichaelE. Porter is dat een organisatie een goede strategische afweging moetmaken in combinaties van product en markt om op de juiste wijzemaximaal rendement te behalen. De keuzes voor de organisatie moe-ten namelijk afgestemd zijn op de strategische keuzes. In deze para-graaf zullen we daarom eerst de strategische positionering van de pro-duct-marktcombinaties bespreken voordat we het model van de ValueChain behandelen.

Een product-marktcombinatie is een marketingbegrip dat de positievan een product op zijn afnemende markt beschrijft. Daarvoor zijn deproducteigenschappen, kwaliteitsbeschrijving en prijs nodig naast debeschrijving van de markt of het type klanten dat bediend wordt en deconcurrenten op deze markt. Deze combinatie bepaalt de positie vanhet product in zijn markt. Neem als voorbeeld de Miele-wasautoma-ten, die vooral in het duurdere en degelijke segment van de wasma-chines voorkomen en waarvoor de markt derhalve veelal de duurdereparticuliere markt en semiprofessionele markt is. Zo is de NRC als dag-blad ook gericht op een bepaald lezerstype dat te vinden is in de hogeropgeleide – veelal zelfs academisch opgeleide – medeburgers. Als con-current in deze markt kan de Volkskrant worden gezien, alhoewel diteen ochtendblad is en de NRC een avondblad. Diverse keuzes ten aan-zien van de marketing worden afgestemd op de eigenschappen van hetproduct en de concurrentiepositie in de markt.


Casus 6.2 Buizenfabriek

De buizenfabriek HEBO is gevestigd in de kop vanNoord-Holland. HEBO is onderdeel van een interna-tionaal opererend staalbedrijf. De producten dieHEBO maakt zijn naadloos getrokken buizen voor deutiliteitsbouw, auto-industrie en machinebouw. Hetkenmerk van naadloos getrokken (dus zonder lasna-den in de lengteas van de buis) buizen is dat ze ui-termate sterk zijn. De markt van HEBO is wereldwijdomdat er maar negen producenten in de wereld zijnvan dit type buizen. De concurrentie is hevig en demarkt is conjunctuurgevoelig.

Het bedrijf heeft ongeveer 240 medewerkers, waar-van 180 in de fabriekshal en magazijnen. De organi-satie kent een eenvoudige structuur met een direc-teur, een afdeling Finance and control, een afdelingPersoneelszaken, een afdeling Commerciële zaken eneen productieafdeling. Binnen de productie zijn er di-verse subafdelingen, waaronder de productie, detechnische dienst, de magazijnen grondstoffen eneindproducten, het bedrijfsbureau, de kwaliteits-dienst en de afdeling facility management.

De bedrijfsprocessen worden ondersteund door eengeautomatiseerd systeem, een ERP-systeem. Dit sys-teem ondersteunt de planning van productie en ca-paciteiten. Ook inkoop en verkoop maken gebruikvan dit systeem. Naast dit ERP-systeem is er een fi-nancieel administratief systeem met een automati-sche koppeling met het ERP-systeem. Met de intro-ductie van deze nieuwe systemen werd het voor dedirectie mogelijk om integraal te gaan plannen en af-spraken te maken met verantwoordelijke managers.Zo heeft de afdeling Commerciële zaken een aantalresultaatafspraken gemaakt met betrekking tot de af-delingen Verkoop, Inkoop en Productie ten aanzienvan productiecapaciteiten, onderhoud en kosten.

Toch heeft de overkoepelende concernorganisatieaangegeven nog niet tevreden te zijn over de presta-ties van de organisatie als geheel. Er is een hoogziekteverzuim, de leveringen zijn niet altijd betrouw-baar, de managementrapportages zijn niet adequaat,de service aan de klanten lijkt tekort te schieten ende winst is te laag ten opzichte van de omzet. Ookconstateert het concern een verslechterende positievan HEBO ten opzichte van andere concurrenten.


De beschrijving van de markt levert vaak een beeld van de concurren-tie in de markt voor het betreffende product. Concurrenten beconcur-reren elkaar op basis van een eigen gekozen profiel. Concurrenten zijnbestaande leveranciers van vergelijkbare producten of nieuwkomers inde markt. Denk bijvoorbeeld aan de opkomst van de Aziatische auto-merken. Deze merken verdringen de traditionele merken. In hoofdlij-nen is er een vijftal concurrentiekrachten te onderscheiden, zoals in fi-guur 6.2 is aangegeven.

In figuur 6.2 zijn de verschillende bedreigingen of concurrentiekrach-ten getekend. Dat zijn:a rivaliteit bestaande leveranciersb dreiging van nieuwe toetredersc onderhandelingskracht van de toeleveranciersd dreiging van substituut-producten of servicese onderhandelingskracht van de kopers.

We zullen deze concurrentiekrachten kort toelichten.

Ad a Rivaliteit bestaande leveranciersIn de huidige markt heeft de organisatie vrijwel altijd te maken metconcurrenten die hetzelfde of een vergelijkbaar product leveren. In hetgeval van de buizenfabriek bestaat er wereldwijd een beperkt aantal be-drijven dat dezelfde producten kan leveren. De klanten kunnen duskiezen uit deze kleine groep leveranciers. Tussen de leveranciers be-staat al een concurrentieverhouding. Mocht één van de bestaandeconcurrenten een specifieke marketingbeslissing nemen, dan verstoortdit de verhoudingen in de markt. Dit vraagt dan om een reactie van deandere concurrenten. Zo zijn de verschillende prijzenslagen tussen su-


Figuur 6.2 De vijf concurrentiekrachten

Potentiëletoetreders

Huidigeconcurrenten

Toeleveranciers Kopers

Rivaliteit tussenbestaande

leveranciers

Onderhandelingskrachtvan de leveranciers

Onderhandelingskrachtvan de kopers

Dreiging vannieuwe toetreders

Dreiging van substituut-producten of -services

Substituut-producten


permarkten en tankstations ontstaan. Een dergelijke harde marketing-actie verstoort de verhoudingen en maakt dat de organisatie zich goedmoet bezinnen op de reactie.

Ad b Dreiging van nieuwe toetredersEr is altijd een dreiging van nieuwe toetreders, zeker als een markt zo-danig goed functioneert dat de bedrijven in die markt goede winstenmaken. Dan is de markt aantrekkelijk voor nieuwe toetreders. Hierte-gen is bescherming mogelijk door gebruik te maken van natuurlijke ofdoor de markt opgeworpen toetredingsbarrières, bijvoorbeeld een ver-gunningenstructuur, afspraken tussen bedrijven in de markt of hogeinvesteringen om te kunnen starten. Een organisatie moet dus altijdalert blijven op de kans dat er nieuwe toetreders komen. Stel dat demarkt een ondercapaciteit heeft en er behoefte is aan meer productie-capaciteit. Er ontstaat dan schaarste die de ruimte biedt voor prijsver-hogingen. Maar bij te grote prijsverhogingen wordt de markt voornaadloos getrokken buizen interessant voor nieuwe toetreders. De bar-rière wordt hier gevormd door hoge kosten om een fabriek in te rich-ten en de toegankelijkheid van de staalmarkt.

Ad c Onderhandelingskracht van de toeleveranciersDe toeleveranciers leveren de grondstoffen. Indien de toeleverancierserg machtig zijn, kunnen ze prijzen afdwingen, leveringsvoorwaardenstellen en zelfs dreigen met het stopzetten van leveringen. Dit is eendreiging die het nodig maakt dat een organisatie altijd goed op dehoogte is van ontwikkelingen op de inkoopmarkt, zodat men strate-gisch kan reageren als een toeleverancier te veel de dienst wil uitma-ken.

Ad d Dreiging van substituut-producten of servicesEen substituut-product is een product dat niet hetzelfde of vergelijk-baar is maar wel voorziet in de behoefte van de klant. Neem als voor-beeld de discman die concurrentie kreeg van de mp3-speler. Aangezienhet substituut-product én veel goedkoper was én de mogelijkheidbood om muziek op te slaan, betekende dit een sterke verkleining vande markt voor discmans. Bij het voorbeeld van de buizenfabriek zou-den gelaste buizen een mogelijk substituut-product kunnen zijn. In-dien een bedrijf in staat is de lasnaden zo sterk te maken dat de eigen-schappen vergelijkbaar worden met naadloos getrokken buizen, danontstaat er een concurrerend product dat wellicht veel goedkoper ge-produceerd kan worden. Dan moet daar door de organisatie op gere-ageerd worden.

Ad e Onderhandelingskracht van de kopersOok de afnemers of kopers kunnen aan onderhandelingskracht toene-men waardoor zij ook in onderhandelingen de dienst kunnen gaanuitmaken. Dit zien we in de grotere markten zoals de automarkt en destaalfabrieken gebeuren. De afnemers zijn steeds groter wordende be-drijven die allerlei leveringsvoorschriften gaan stellen waaraan vol-daan moet worden. Indien de organisatie grotere afnames bij één klantheeft, wordt de organisatie vanzelf afhankelijk van die klant en hangthet voortbestaan af van de leveringen aan die klant. De onderhande-lingskracht van de klant is dan zodanig groot dat je als organisatie veel



moet toegeven in de onderhandelingen. Vandaar dat goed in de gatengehouden moet worden in hoeverre de organisatie afhankelijk is vanbepaalde klanten.

Op basis van deze mogelijk te ervaren concurrentiekrachten kan eenstrategische keuze worden gemaakt door de organisatie. Overigensgeldt ook dat de organisatie kan kiezen één van de vijf concurrentie-krachten zelf te gaan gebruiken. De organisatie heeft een bepaalde po-sitie in de markt. Een organisatie kan overleven in een markt als zezich een positie heeft verworven. Dan heeft de organisatie dus eenstructurele positie of een structurele concurrentiekracht in de marktverworven.

Om te bepalen op grond waarvan de concurrentiepositie kan wordenversterkt is het goed te kijken naar de concurrentievoordelen die de or-ganisatie heeft en of de organisatie in een brede of smalle markt func-tioneert. In figuur 6.3 is dit in een tabel gezet, waarbij is aangegevenwelke strategie de organisatie het beste kan kiezen.

Deze drie strategieën ten aanzien van een product-marktcombinatiezijn dus:1 kosten leiderschap2 differentiatie3 focus (beperken of richten).

Ad 1 Kosten leiderschapAls de organisatie kiest voor de strategie van kosten leiderschap gaat zevoor zo laag mogelijke productie- en ontwikkelingskosten. Via lagerekosten kan de organisatie een concurrentievoordeel opbouwen doorde producten met gelijke of betere kwaliteit tegen een lagere verkoop-prijs aan te bieden. Vooral in de levensmiddelenindustrie, maar ook inde kledingbranche en de personenauto’s kiest men voor concurrentieop kosten (en dus op prijs).

Ad 2 DifferentiatieKiest de organisatie voor de strategie van differentiatie dan wil ze doormeer variaties op het product de keuzevrijheid voor klanten vergroten.


Figuur 6.3 Drie generieke strategieën

1. Kosten leiderschapBrede markt 2. Gedifferentieerdaanbod

Lagere kosten Gedifferentieerderaanbod aan

producenten en diensten

Concurrentievoordelen

3a. Focus op kosten 3b. Focus opdifferentiatie

Smalle markt(kleine

segmenten)

Omvang van deconcurrerende

markt


Dit is interessant als er via extra opties een product kan worden gele-verd dat beter is afgestemd op de flexibele vraag. Dit vereist wel watvan het productontwerp. Vandaar dat begrippen als modulaire pro-ducten en standaardisatie van productonderdelen gehanteerd wordenbij deze strategie. Voorbeelden van organisaties die willen profiterenvan deze strategie zijn Ikea en diverse vrachtwagenfabrikanten.

Ad 3 FocusBij de strategie van de focus kiest men strategisch om slechts een deelvan de markt te gaan bedienen met een laaggeprijsd product of meteen nicheproduct in veel varianten. Voorbeelden hiervan zijn het op-zoeken van een nichemarkt, zoals positiekleding voor zwangere vrou-wen of kleding voor de grote maten. Ook in de meubelbranche wor-den markten gesegmenteerd om zo te focussen op een bepaaldedoelgroep, zoals Leolux en Pastoe succesvol doen.

De theorie van Porter over te ontwikkelen strategieën wordt ten slottegecompleteerd met hetgeen hij noemt de Value Chain, ofwel de Waar-deketen. Centraal staat daarbij de gedachte dat een organisatie alleendie activiteiten moet uitvoeren die waarde toevoegen aan het productof de diensten die geleverd worden. Alle activiteiten die geen waardetoevoegen hoeven feitelijk ook niet te worden uitgevoerd. In figuur 6.4staat zijn Value Chain-model afgebeeld.

Porter presenteert in zijn Value Chain-model de primaire stroom vanactiviteiten onderin de figuur en de ondersteunende activiteiten daar-boven.

Onder de primaire processen worden die processen verstaan die directmet de fysieke levering van producten of diensten te maken hebben.

Value Chain ofwaardeketen


Figuur 6.4 Value Chain-model van Porter

Organisatorische infrastructuur

Human Resources Management

(Technologie) Ontwikkeling

Inkoop in brede zin

Marge

MargeInkomendelogistiek

Operatie/uitvoering

Uitgaandelogistiek

Marketingen verkoop Service


De volgende typen activiteiten vallen onder de primaire processen vol-gens Porter:a inkomende logistiekb de operatie of uitvoering c uitgaande logistiekd marketing en verkoope service.

Ad a Inkomende logistiekOnder de inkomende logistiek worden die processen geschaard die temaken hebben met het ontvangen en controleren van de inkomendegoederen en diensten en het eventueel in opslag nemen van de goe-deren (diensten kun je niet in voorraad nemen).

Ad b De operatie of uitvoeringDe operatie of uitvoering betreft de bedrijfsprocessen die zorgen voor dedaadwerkelijke productie of dienstverlenende activiteiten. In een pro-ductieorganisatie betreft dit alle activiteiten in het productieproces ende goederenbewegingen van en naar de magazijnen en tussen de pro-ductiefaciliteiten. In een distributieorganisatie zijn de primaire proces-sen gericht op opslag, voorraadbeheer en transportactiviteiten. Steedsvaker worden daar kleine value added activiteiten aan toegevoegd, zoalshet klaarmaken van producten voor een bepaald land, bepaalde ver-pakkingen. Bij dienstverlenende organisaties zitten in de operatie dedaadwerkelijk dienstverlenende processen.

Ad c Uitgaande logistiekDe uitgaande logistiek houdt zich bezig met het voorbereiden van deexpeditie en het transport van de goederen naar de afnemers. Bijdienstverlening gaat het om de afronding van het dienstverlenendeproces (zoals een contract als resultaat van een intake) of om de af-sluiting van een dienstverlening (afsluiting van een uitkeringsperiodebij een WW omdat iemand weer aan het werk is).

Ad d Marketing en verkoopMarketing en verkoop houdt zich bezig met de activiteiten zoals ook inparagraaf 5.1 zijn besproken onder de marketingen verkoopfunctie.

Ad e ServiceNadat producten of diensten zijn geleverd, kan waarde voor de klantworden toegevoegd door aftersales of service aan te bieden. Als bij-voorbeeld een mobiele telefoon stuk is, kan men de telefoon in repa-ratie nemen of men kan een nieuw toestel toesturen. Ook een contro-le van een fysiotherapeut een halfjaar nadat de klant zijn rugbehande-ling heeft afgesloten valt onder service.

Ondersteunende processen zijn direct of indirect nodig om de primaireprocessen optimaal te laten functioneren. In het model van Porterworden de volgende ondersteunende processen onderscheiden:a organisatorische infrastructuurb human resources managementc (technologie)ontwikkelingd inkoop in brede zin.

Inkomende logistiek

Operatie ofuitvoering

Value addedactiviteiten

Uitgaande logistiek

Marketing enverkoop

Service



De ondersteunende processen zijn specifiek te beschrijven voor elkvan de vijf stappen in de primaire stroom van het model. Dat zullenwij niet doen, maar als dit opgenomen wordt in het model dan wordtinzichtelijk dat HRM bijvoorbeeld specifiek kijkt naar scholing en wer-ving voor inkomende logistiek of juist naar serviceactiviteiten.

Ad a Organisatorische infrastructuurDe organisatorische infrastructuur betreft al die processen die zorgen datde organisatie functioneert. Het betreft een aantal ondersteunendediensten zoals facility management (gebouwenbeheer, schoonmaak encatering) en activiteiten uit de technostructuur van Mintzberg, maarook de besluitvormingsprocessen, strategieontwikkeling en financieelbeleid.

Ad b Human resources managementHuman resources management is beschreven in de personele functie vanparagraaf 5.1. Merk op dat in het model van Porter hierin een speci-fieke relatie gelegd wordt tussen de processen in het kader van HRMen de vijf activiteiten in de primaire stroom. HRM werkt daarnaast ookvoor de andere ondersteunende afdelingen, maar de direct voor deklant herkenbare toegevoegde waarde zit in de relatie met de primairestroom.

Ad c (Technologie)ontwikkelingIn de technologieontwikkeling zit de verdere product-(diensten) en pro-cesontwikkeling. Hieronder vallen de productontwikkeling zelf, deontwikkeling van methoden en technieken in de productieafdelingenen het transport. Voor de dienstverlenende organisaties gaat het danom het ontwerp en de inrichting van de bedrijfsprocessen en de ont-wikkeling van allerlei geautomatiseerde informatiesystemen. De ont-wikkeling voor de activiteiten in de marketing en verkoop richten zichop marktonderzoek en verkoopstimulerende middelen. De ontwikke-lingen voor de serviceafdeling betreffen allerlei gebruikershandleidin-gen, onderhoudsvoorschriften en producten die onderhoud en ge-bruik vereenvoudigen.

Ad d Inkoop in brede zinDe inkoop in brede zin betekent dat het niet alleen gaat om de opera-tionele inkoop van grondstoffen voor het productie- of dienstverle-nende proces, maar ook om de inkoopactiviteiten op de andere pro-cessen in de primaire stroom. Voorbeelden zijn de inkoop vanreserveonderdelen voor de serviceafdeling, de inkoop van promotie-materiaal en mediaproducten voor marketing en verkoop, de aanschafvan productiemiddelen voor de productie (of software nodig voor debesturing van de processen) en de aanschaf van diverse transportmid-delen die nodig zijn in het proces. Dit zijn dan bijvoorbeeld trans-portbanden voor productie- en distributiebedrijven, maar ook geauto-matiseerde informatiesystemen bij dienstverlenende bedrijven, zoalsERP- en WFM-systemen (zie verder paragraaf 6.3).

De kracht van het Value Chain-model is dat de organisatie de activi-teiten en processen kan positioneren in het model en tevens daarmeeeen analyse kan maken in hoeverre de afzonderlijke activiteiten een

Organisatorischeinfrastructuur

Human resourcesmanagement

Technologie-ontwikkeling

Inkoop in brede zin



toegevoegde waarde leveren. Deze toegevoegde waarde moet voor deklant herkenbaar zijn en moet passen in de gekozen strategie.

Tussenvraag 6.2a Teken het Value Chain-model.b Beschrijf de primaire processen voor de casus van de buizenfabriek.

Het Value Chain-model richt zich op de processen binnen een organi-satie. Door steeds verdergaande specialisatie van organisaties wordende verschillende activiteiten meer en meer door verschillende organi-saties uitgevoerd. Afstemming tussen deze organisaties is dus belang-rijk. Daarom zullen we hier in de volgende paragraaf op ingaan.

6.2.2 Supply Chain Management en het SCOR-model

In onze samenleving spelen goedlopende bedrijfsprocessen een steedsbelangrijker rol. Dat geldt in het bijzonder voor de bedrijfsprocessendie ervoor zorgen dat eindconsumenten kunnen beschikken over degoederen en diensten die ze willen consumeren. Je vindt het heel ge-woon dat in de supermarkt de schappen goedgevuld zijn. Sterker nog,als er eens een schap leeg is dan valt dat eigenlijk op. We zagen al eer-der dat de spullen in het schap daar komen via een DC, een distribu-tiecentrum, en dat het DC op zijn beurt wordt bevoorraad door bij-voorbeeld een fabrikant. Laten we als voorbeeld een kratje bier nemen.De fabrikant van bier, de brouwer dus, heeft leveranciers voor degrondstoffen van bier (mout, hop, water) en andere benodigdheden,zoals kratjes, flesjes, doppen, etiketten. Als we ons verder even beper-ken tot de flesjes komen we terecht bij de glasfabriek, waar ze vanonder andere zand en soda maar ook van glasscherven flesjes maken.En dan is de cirkel weer rond, want het is dezelfde eindconsument dieervoor zorgt dat de glasbak gevuld wordt met wegwerpglas. In sommi-ge van dit soort ketens is er sprake van vergaande samenwerking tus-sen de verschillende schakels in de keten. Bekend in dit opzicht is deketen bij Ahold, het supermarktconcern dat in Nederland de AlbertHeijn-formule exploiteert. De artikelen worden bij de kassa gescand enzo wordt gesignaleerd hoe snel de schappen leegraken. Die signalenworden doorgegeven aan het DC, dat ervoor zorgt dat er tijdig aan-vulling is. Tegen de tijd dat het schap echt leeg is staat de vrachtwagenmet aanvulling al voor de deur. Door middel van slim ontworpentransportmiddelen kunnen de goederen direct uit de vrachtwagen metrolcontainertjes in het schap gereden worden. Met een minimum aanhandling wordt een maximum aan resultaat bereikt. Het DC past het-zelfde trucje toe bij de fabrikant en zo krijg je goederen die bijna nietstilstaan, maar voortdurend in beweging zijn. Het samenwerken tus-sen de verschillende schakels van de keten noemt men Supply ChainManagement.

Supply Chain Management houdt zich dus bezig met het organiserenen uitvoeren van goederenstromen en bijbehorende geld-, informatie-en retourstromen door middel van het regisseren van meerdere scha-kels van een keten of zelfs een hele keten.



Supply Chain Management is op te vatten als een reeks in elkaar grij-pende bedrijfsprocessen. Omdat deze bedrijfsprocessen zo ontzettendvaak voorkomen, immers achter alles wat je in de winkel kunt kopengaat een Supply Chain schuil, heeft men getracht om deze processenonder te brengen in een referentiemodel. Een referentiemodel kandienen als voorbeeld. Als je een nieuw proces wilt ontwerpen of eenbestaand proces wilt verbeteren hoef je niet helemaal zelf het wiel uitvinden, je kunt het referentiemodel raadplegen om te kijken of de op-lossing daar al in voorkomt.

Een bekend referentiemodel voor Supply Chain Management is hetSCOR-model. SCOR staat voor Supply Chain Operations Reference.Het model is ontstaan in 1996 en voortdurend in ontwikkeling, in2006 is versie 8 verschenen. Het model wordt onderhouden door deSupply Chain Council, een not-for-profit samenwerkingsverband tus-sen grote ondernemingen zoals Nike, Coca-Cola en Philips en kennis-instituten op het gebied van Supply Chain Management zoals univer-siteiten en hogescholen.

De keten van het SCOR-model vind je in figuur 6.5.

In het midden van de figuur zie je Your Company, dat is de onderne-ming die de Supply Chain graag wil verbeteren en waarvan jij je moetvoorstellen dat je daar werkt en dat je verantwoordelijk bent voor dieverbetering. Rechts van Your Company staan jouw klanten (Custom-er), en daar weer rechts van staan de klanten van jouw klanten. Op de-zelfde manier staan links jouw leveranciers (Supplier) en de leveran-ciers van jouw leveranciers. De klanten en leveranciers kunnen internof extern zijn, het verschil zit in het feit of Your Company eigenaar isvan de Supplier of Customer of niet. In een verticaal georganiseerdeSupply Chain zijn leveranciers, productiemaatschappijen en DC’s vaakeigendom van een en dezelfde eigenaar. IKEA is hiervan een bekendvoorbeeld. In dat geval spreken we van een interne klant of leveran-cier. Als de schakels van een Supply Chain in verschillende handenzijn spreken we van een horizontaal georganiseerde Supply Chain.


Figuur 6.5 De kern van het SCOR-model

Plan

Deliver

Return

Source

Return

Make

SupplierInternal or external

Source

Return

Deliver

Return

Source

Return

Deliver

Return

Make

CustomerInternal or external

Deliver

Return

Make

Your companySupplier'ssupplier

Source

Return

Customer'scustomer

Plan

Plan


Voorbeeld is Dell, die Intel-chips in zijn laptops stopt en gebruikmaakt van DHL om de laptops bij de klanten te bezorgen. De verschillende bedrijfsprocessen uit het SCOR-model zijn:· Plan Planning maken· Source Inkopen· Make Fabriceren· Deliver Afleveren· Return Retourneren.

Het SCOR-model zoals afgebeeld in figuur 6.5 bevat de bedrijfsproces-sen op het allerhoogste abstractieniveau, er worden alleen de namenvan de processen genoemd (de kern van het model). Het volledigemodel gaat natuurlijk verder: het bevat ook de processtappen en zelfsde activiteiten binnen die stappen. Naast processen omvat het SCOR-model ook nog twee andere informatiebronnen, namelijk benchmar-king en best practices. Met behulp van benchmarking kun je je eigenprestaties vergelijken met die van anderen. Zie het als een record in desport: als jij de 100 meter in elf seconden loopt ben je al een heel snel-le atleet, maar je weet dat er snellere atleten zijn. Er is dus nog voor-uitgang mogelijk, als je dat al zou willen. Ook bedrijven kijken zo naarelkaar. Men kijkt bijvoorbeeld naar de verkoopprijs en de levertijd vande producten.

De derde informatiebron uit het SCOR-model is de verzameling bestpractices. Waar op school afkijken bij een ander tijdens tentamensverboden is, gaat dat in het bedrijfsleven heel anders. Men maaktgraag gebruik van bestaande methoden en technieken om problemenop te lossen. Best practices zijn oplossingen voor bestaande proble-men, en als jij een soortgelijk probleem hebt, kun je de oplossing me-teen of eventueel met een aanpassing gaan gebruiken. Uiteraard zijndeze oplossingen ingebracht door de deelnemende organisaties. HetSCOR-model is dus voor een deel gebaseerd op het delen van kennis.

Tussenvraag 6.3a Teken de hele keten voor een bierfabrikant, dus inclusief geld-, infor-

matie- en retourstromen. Denk daarbij niet alleen aan de glasbak maarook aan de retourstroom van gave flesjes en kratten, en denk ook aanblikverpakking met bijbehorende retourstroom.

b Gebruik de symbolen van het SCOR-model om de eenvoudige bierke-ten, dus alleen bier in flesjes, af te beelden. Your company is het DC.

c Welke gegevens zou je willen benchmarken als je bijvoorbeeld kijktnaar het bedrijfsproces Deliver?

Het Supply Chain Management richt zich op een keten van bedrijvenof organisaties die in één productketen functioneren. Daarmee gaat ditverder dan een integraal bedrijfsmodel voor één organisatie. In para-graaf 6.2.3 keren we weer terug naar een integraal besturingsmodelvoor één organisatie, namelijk de methode van de Balanced Scorecard.



6.2.3 Balanced Scorecard

Een derde integraal besturingsmodel betreft de Balanced Scorecard. Ditis een van oorsprong economisch georiënteerd model, dat de leidingin de organisatie beter in staat moet stellen sturing te geven aan de or-ganisatie. De Balanced Scorecard (BSC) is ontwikkeld door Kaplan e.a.Ze hanteren in hun model de volgende begrippen:a BSC als cockpit voor het managementb BSC model bestaande uit vier perspectievenc BSC als middel om gewenste resultaten en doelstellingen meetbaar

te maken.

We zullen deze begrippen kort toelichten.

Ad a BSC als cockpit voor het managementDe BSC is een hulpmiddel voor het management. Via de cockpitge-dachte van de Balanced Scorecard kan het management zijn aandachtrichten op die bedrijfsresultaten die aandacht vragen. Dit is te verge-lijken met de manier waarop een piloot in een cockpit handelt: eencockpit van een vliegtuig bevat veel metertjes die hoogte, snelheid, ke-rosineniveau, luchtdruk, temperatuur binnen en buiten enzovoortweergeven. Afhankelijk van hetgeen de piloot moet doen, zal hij zichvooral richten op bepaalde meters die in de cockpit aanwezig zijn. Hijreageert op signalen die via de cockpit worden gegeven: lampjes dievan kleur veranderen, signalen als een metertje een kritieke waardeaangeeft enzovoort. Als de piloot bijvoorbeeld gaat dalen om te lan-den, zal hij op de hoogtemeter en de snelheidsmeter letten, maar ookop de meter die aangeeft wat de druk in het landingsgestel is. Als er nubij een meter een verkeerde waarde wordt gemeten (buiten de toleran-tiegrenzen) dan zal er een signaal afgaan en moet de piloot misschiende landing afbreken. De cockpitgedachte bij de BSC is vergelijkbaar. Demanager kan een aantal meters hanteren, zoals financieel resultaat, or-derportefeuille, leveringssnelheid, leverbetrouwbaarheid, voorraadni-veau, voorraad grondstoffen, arbeidsomstandigheden. Afhankelijk vande cruciale doelstelling kan het management vooral geïnteresseerd zijnin omzet, rendement en voorraadniveaus. Als hier iets niet goed ge-noeg gaat, laat de meter zien dat de waarde onder een streefwaarde isgekomen, waardoor het management weet dat aandacht vereist is. Decockpitmeters kunnen verschillende vormen aannemen, zoals cirkel-diagrammen, staafdiagrammen, lijngrafieken of tabellen, zie figuur6.6. Achter deze tabellen of grafieken zijn vaak de concrete gegevensop te vragen.

Ad b BSC-model bestaande uit vier perspectievenDe Balanced Scorecard is ook ontwikkeld als tegenpool van de klassie-ke sturing van het management. In die klassieke sturing wordt voor-namelijk gekeken naar de financiële doelstellingen en resultaten. Omnu enig evenwicht te krijgen in de wijze waarop het management naarde prestaties van de organisatie kijkt, wordt binnen de BSC gebruikge-maakt van vier perspectieven waarbinnen de bedrijfsresultaten en doel-stellingen gepresenteerd kunnen worden. Het betreft het financiëleperspectief, het klantenperspectief, het leer- en groeiperspectief en hetinterne processen perspectief. Figuur 6.7 laat zien wat dit inhoudt.

Balanced Scorecard

Cockpit

Tolerantiegrenzen

Streefwaarde

Vier perspectieven



Figuur 6.6 Voorbeelden van een cockpit

De verschillende perspectieven worden kort beschreven:· Financiële perspectief. Traditioneel wordt het financiële perspectief

gebruikt om de financiële resultaten te beoordelen. Het gaat echterwel om de beoordeling vanuit het oogpunt van aandeelhouders ofbelanghouders. Een commercieel bedrijf wil de waarde van het be-drijf verhogen en dus een goed rendement halen. Binnen semipu-

Financieelperspectief


Figuur 6.7 Het BSC-model

Hoe aanlokkelijk moetenwij zijn voor beleggersvoor financieel succes?

Doel

stel

linge

n

Stre

efci

jfers

Met

inge

n

Initi

atie

ven

Hoe blijven wij in staattot permanente veranderingen verbetering om onzevisie te realiseren?

Leerresultaten en groei

Doel

stel

linge

n

Stre

efci

jfers

Met

inge

n

Initi

atie

ven

Hoe aanlokkelijk moetenwij zijn voor afnemers omonze visie te realiseren?

Klanten Financieel

Doel

stel

linge

n

Stre

efci

jfers

Met

inge

n

Initi

atie

ven

Waarin moeten wij uitblinkenom afnemers enaandeelhouderstevreden te stellen?

Interne bedrijfsvoering

Doel

stel

linge

n

Stre

efci

jfers

Met

inge

n

Initi

atie

ven

Visieen

strategie


blieke organisaties is de winstdoelstelling veelal beperkt en wordtook gekeken of het financiële budget wel voldoende wordt besteedaan het beoogde maatschappelijke doel. Een hogeschool met eenfinancieel rendement van 10% wordt niet geaccepteerd, terwijl ditvoor commerciële bedrijven niet altijd voldoende is om positief teoordelen. Financiële prestatie-indicatoren zijn niet moeilijk te defi-niëren en de metingen zijn vaak direct uit de financiële adminis-tratie te halen.

· Klantenperspectief. De klanten kijken op een geheel andere wijzenaar de prestaties van een organisatie. Prijs, levertijd, leverbetrouw-baarheid, klantvriendelijkheid, correcte afhandeling van de klach-ten, retourgoederen enzovoort zijn ‘waarden’ die een klant toekentaan de organisatie. Informatie kunnen we deels verkrijgen uit de or-derinformatie, uit klanttevredenheidsmetingen en andere bronnen.

· Leer- en groeiperspectief. Het leer- en groeiperspectief geeft aan of deorganisatie voldoende meegaat met de veranderingen in de omge-ving. In hoeverre is de organisatie in staat zich te ontwikkelen omin de toekomst goed te kunnen blijven functioneren. Het gaat danom de directe verbeteringen in producten of diensten, maar ook omde wijze waarop medewerkers zich blijven ontwikkelen en de orga-nisatie zich aanpast aan de veranderingen in de omgeving. Het de-finiëren van prestatie-indicatoren is op dit perspectief vaak lastig. Erwordt bijvoorbeeld gekeken naar innovatiebudgetten (het geld datwordt besteedt aan innovaties) en investeringen in medewerkers(scholing en dergelijke).

· Interne processen perspectief. De interne processen betreffen de in-richting van de organisatie in de primaire bedrijfsprocessen, de on-dersteunende processen en de besluitvorming. De tevredenheid vande eigen medewerkers, de effectiviteit, de efficiency en de kwaliteitvan deze interne processen worden hiermee bedoeld. Kwaliteitscer-tificaten op basis van visitaties, accreditaties of het verlenen vankeurmerken, geven een indicatie van de mate van professionaliteitwaarmee een organisatie haar processen heeft ingericht. Indicato-ren hebben dus te maken met de interne prestaties van de proces-sen, de facilitering en investering in deze processen.

Ad c BSC als middel om gewenste resultaten en doelstellingen meetbaar temakenDe BSC wordt gebruikt als hulpmiddel voor het management bij hetbeoordelen van resultaten en bij het monitoren van de richting waarde managementaandacht naar uit moet gaan. Daarbij wordt gebruik-gemaakt van zogenoemde prestatie-indicatoren. Deze prestatie-indicato-ren zijn veelal getalsverhoudingen die een bepaald resultaat begrijpe-lijk moeten maken. Bijvoorbeeld de omzet van de organisatie, hetfinanciële resultaat, maar ook de leverbetrouwbaarheid, de doorloop-tijd van een proces, het percentage van de kosten dat wordt besteedaan scholing, of het ziekteverzuimpercentage van de medewerkers.

Een prestatie-indicator kan gemeten worden vanuit informatiesyste-men, bijvoorbeeld een financieel informatiesysteem, een personeels-informatiesysteem of een ERP-systeem. Het is uiterst belangrijk dat dedefinitie van de indicator eenduidig wordt gedefinieerd. Het voordeelvan dit soort indicatoren is dat snel zichtbaar kan worden gemaakt of

Klantenperspectief

Leer- en groei-perspectief

Interne processenperspectief

Prestatie-indicatoren



de indicator aan de goede kant van de gewenste waarde blijft. Het na-deel is dat een cijfermatige benadering weinig subjectief te interprete-ren is, terwijl resultaten niet altijd alleen objectief meetbaar zijn. Neembijvoorbeeld de beoordeling van een project in een hbo-opleiding. Hetwerkstuk kan tamelijk objectief worden beoordeeld. De beoordelingvan de samenwerking binnen de projectgroep is echter al een stuk las-tiger. Een ander voordeel van het gebruik van prestatie-indicatoren isdat resultaten tussen vergelijkbare afdelingen of organisaties vergelijk-baar worden gemaakt, zodat men snel kan beoordelen welke afdelingbinnen de organisatie beter functioneert dan andere. Ook is vergelij-king in de branche mogelijk. Dit heet dan benchmarking. In tabel 6.1zijn enkele voorbeelden opgenomen van prestatie-indicatoren in devier perspectieven van de BSC.

Tabel 6.1 Voorbeelden van te gebruiken prestatie-indicatoren

Perspectief Prestatie-indicatoren Omschrijving

Klantenperspectief Leverbetrouwbaarheid Aantal leveringen binnen afgesproken termijnLevertijd Gemiddelde tijd tussen plaatsing opdracht en aflevering

producten

Interne processen Doorlooptijd De tijd die een order nodig heeft om van activiteit A naarperspectief activiteit B te komen

Aantal overdrachten Aantal momenten dat de order overgedragen moet worden aaneen andere medewerker

Formatieomvang Aantal FTE (=Full Time Equivalenten of volle banen) medewerkers

Leer- en groei- Innovatiebudget Bedrag dat wordt besteedt aan innovatiesperspectief

Financieel perspectief Omzet per medewerker Totaal behaalde omzet / aantal FTE medewerkersSolvabiliteit Eigen vermogen / totale vermogen

Het gebruik van prestatie-indicatoren maakt het mogelijk organisato-rische doelstellingen te formuleren als de streefwaarden van de be-treffende indicator. Door de metingen is dan te zien of men de doel-stellingen heeft behaald. Met de toelichting op de BSC is duidelijkgeworden dat de BSC een hulpmiddel voor het management is om or-ganisatorische prestaties snel inzichtelijk te maken en als managementdirect te kunnen zien waar het goed en waar het minder goed gaat inde organisatie.

Tussenvraag 6.4a Benoem de vier perspectieven van de Balanced Scorecard en bedenk bij

elk perspectief minstens twee te hanteren prestatie-indicatoren voorcasus 6.2 van de buizenfabriek.

b Doe hetzelfde voor de openingscasus, waarbij de BSC gehanteerd wordtdoor de centrale directie om de zorgteams aan te sturen.

In paragraaf 6.2 hebben we een drietal integrale besturingsmodellen ofdenkwijzen behandeld, die vooral de besturing van de processen als

Benchmarking



doel hebben. In de volgende paragraaf gaan we weer terug naar de be-drijfsprocessen zelf. We kijken dan vooral naar de veranderingen vandeze bedrijfsprocessen – en daarmee ook naar de besturing – als gevolgvan de toepassing van nieuwe technologieën.

6.3 Virtuele processen

Als we het over virtuele processen hebben, bedoelen we ICT-gerela-teerde processen. We bespreken in een drietal paragrafen de invloedvan ICT op het ontwerp en de uitvoering van bedrijfsprocessen. In pa-ragraaf 6.3.1 bespreken we de invloed van ICT op verbeteringen in debedrijfsprocessen. Niet alleen vanuit het onvoldoende presteren vanbedrijfsprocessen kunnen behoeften ontstaan voor het veranderen.Steeds vaker leveren de nieuwe mogelijkheden van de ICT ook kansenvoor verdere verbeteringen. In dat geval benoemt men de ICT als aan-leiding voor procesverbeteringen. In paragraaf 6.3.2 gaan we in op debegrippen ERP en WFM. De begrippen zullen worden toegelicht, maarhet zijn allemaal concepten om het besturen van bedrijfsprocessenbeter te ondersteunen. Ten slotte behandelen we in paragraaf 6.3.3 hetonderwerp web-based processess. Dat is de ondersteuning van be-drijfsprocessen via de mogelijkheden die internet biedt. Daardoorwordt de uitvoering van bedrijfsprocessen steeds meer tijden plaats-onafhankelijk. Dat levert natuurlijk grote voordelen op in de steedsmeer internationaal opererende markten.

We introduceren eerst casus 6.3 waarin de ICT-aspecten in de bedrijfs-processen uitermate essentieel zijn.

6.3.1 ICT als enabler voor procesverbetering

Casus 6.3 beschrijft een type organisatie dat we nog niet zo heel langtegenkomen. Een callcenter is een organisatie die volledig draait opnieuwe technologieën. Een callcenter kent dus ook bedrijfsprocessendie ontworpen zijn rondom nieuwe ICT-technologieën.


Casus 6.3 Callcenter Telecom

Het bedrijf Telecom levert telefoondiensten via demobiele telefonie of via de kabel. Klanten zijn ver-spreid over het gehele land. Verkoop van de dienstengaat via telefoniewinkels en via internet. De omzetvan het bedrijf is ongeveer 125 miljoen euro per jaar.Telecom heeft ongeveer 1200 medewerkers, waar-van er ongeveer 300 werkzaam zijn bij de aftersales-afdeling. Daarvan werken er 230 in het callcenter. Inhet callcenter is een drietal afdelingen te onderschei-den: de afdeling Helpdesk technische storingen, deafdeling Klanten- en abonnementenadministratie ende afdeling voor overige dienstverlening.

Als klanten het servicenummer van Telecom bellenkomen ze terecht in een geautomatiseerd systeem

waarin ze met behulp van een keuzemenu naar éénvan de afdelingen worden doorverbonden. Veel vra-gen bij de klantenadministratie kunnen via het geau-tomatiseerde systeem worden verwerkt, zodat daarde klant niet meer telefonisch hoeft te worden beant-woord. Zodra een klant wel doorverbonden wordtmet een medewerker krijgt de medewerker via hetbeeldscherm direct de gegevens van de beller op hetscherm. De klant kan dus direct worden aangespro-ken. De helpdesk voor technische storingen beschiktover een lijst met veel voorkomende technische pro-blemen met daarbij de mogelijke oplossingen. Via degestelde vragen kunnen de helpdeskmedewerkersongeveer 85% van de problemen oplossen. Als datniet lukt, kunnen de klanten met hun garantiebonhun toestel opsturen voor verdere analyse.


Nadenkend over de ontwikkelingen in de ICT kunnen we stellen datde mogelijkheden voor verbeteringen in de werking van bedrijfspro-cessen enorm toenemen als we de ICT op de juiste manier inzetten.

Bedrijfsprocessen analyseren doen we natuurlijk al erg lang. Vaak gaathet om marginale verbeteringen in het procesontwerp. Echte verbete-ringen komen pas in beeld als we uitgaan van andere ideeën en con-cepten of andere technologische mogelijkheden. Zo heeft de ontwik-keling van de stoomgenerator de ontwikkeling in gang gezet die heeftgeleid tot de industriële revolutie. De automatiseringsmogelijkhedendie sinds het eerste automatische weefgetouw van Jaccard en later inde eerste echte grote computers rond de Tweede Wereldoorlog zijnontwikkeld, hebben geleid tot een verdere sprong in effectiviteit, pro-ductiviteit en toepassingsmogelijkheden. ICT-mogelijkheden wordensteeds meer toegepast in allerlei branches, sectoren en organisaties.Zowel in de productie, distributie als de dienstverlening worden steedsweer nieuwe mogelijkheden gevonden. Procesverbeteringen en de toe-passing van ICT als middel om procesverbeteringen door te voerenzijn daarom een populair middel geworden in de concurrentiestrijd.

De vraag is: wat komt eerst? De behoefte om een proces te verbeterenof de behoefte nieuwe mogelijkheden van ICT te gebruiken? Kortom,is ICT nu de aanleiding (enabler of veroorzaker) om processen te ver-beteren of is het zo dat processen verbeterd worden en ICT daar eenrol in kan spelen? Uiteraard komen beide situaties voor. Toch is er eenfundamenteel verschil tussen deze twee uitgangssituaties. Daaraanvoegen wij nog een derde toe, namelijk het ontwikkelen van geheelnieuwe processen en producten omdat ICT dat mogelijk maakt:We zullen deze drie situaties kort beschrijven:· Procesverbeteringen ondersteunen door ICT. In eerste instantie werden

in de automatisering vooral bestaande processen of procedures ge-automatiseerd. Daarmee werd hetzelfde gedaan als in het verleden,maar het ging sneller en kwalitatief beter. Als voorbeeld zou je kun-nen noemen de automatische scanapparatuur bij het inlezen vanoverschrijvingskaarten bij de bank en girocentrale of de automati-sche scan van postcodes bij de postverdeelcentra van TNT Post.Kenmerk was dat de prestaties van processen sterk werden verbeterdop de aspecten tijd en betrouwbaarheid. Feitelijk veranderden debedrijfsprocessen niet. Op deze manier kan een callcenter ook zijndiensten bewijzen doordat telefoontjes via de vraag- en antwoord-functie direct bij de juiste afdeling of persoon uitkomen.

· ICT als enabler voor procesverbetering. Bij dit type verbetering beseftmen dat automatisering alleen niet voldoende is, maar dat de mo-gelijkheden ook voor echt geheel nieuwe mogelijkheden kunnenzorgen. Daardoor veranderen de bedrijfsprocessen fundamenteelvan aard. Neem het voorbeeld van casus 6.3. In dit callcenter zijnbepaalde vragen te beantwoorden door de telefoon te schakelen aaneen softwareprogramma dat direct online gegevens in de databasekan wijzigen. Zo kan bijvoorbeeld een adres worden gewijzigd ofhet soort abonnement worden aangepast. Daar komt geen mede-werker meer aan te pas, terwijl toch alle noodzakelijke gegevensworden aangepast in de databases van de organisatie. Natuurlijk ishet zo dat bij dit soort veranderingen van bedrijfsprocessen heel



goed moet worden nagedacht over alle mogelijke scenario’s. Vaakzie je bij een callcenter nog wel de mogelijkheid om toch een me-dewerker te spreken te krijgen, maar de bezetting van deze formatieis sterk gereduceerd.Een tweede voorbeeld betreft de orderverwerking van de autofa-brieken van een groot Amerikaans merk. Eerst werd de orderver-werking (verkoop van auto’s) en de financiering van deze auto’svanuit diverse kantoren gedaan. Er ontstonden op enig momentproblemen met de betrouwbaarheid van de verwerking. De autofa-brikant heeft toen besloten om alle orders en financieringsaanvra-gen centraal te laten lopen via één kantoor in Denver. De nieuwetechnologie (softwareondersteund) zorgde ervoor dat de gegevenssneller bij dit kantoor kwamen dan voorheen en dat de verwerkingdeels geautomatiseerd kon geschieden via een koppeling met devoorraad- en de productieplanning. Daardoor had productie directinzage in de orderportefeuille. Door deze verandering kon het be-drijf én besparen op het administratieve personeel (nog maar 25%van het aantal mensen dat daarvoor werkzaam was bij de orderbe-handeling) én de snelheid van levering kon omlaag. De ICT-moge-lijkheden van het koppelen van verschillende systemen en de mo-gelijkheden voor datacommunicatie vormden de aanleiding om ditonderzoek naar de orderverwerking te starten.

· Nieuwe business als gevolg van ICT-mogelijkheden. De meest vergaan-de vorm, is dat geheel nieuwe business ontstaat als gevolg van deICT-technologieën. Vooral via de internettechnologie zien we ditverschijnsel. We zullen daar in paragraaf 6.3.3 verder op ingaan.

In de afgelopen tien tot vijftien jaar zijn de concepten van ERP enWFM ontwikkeld en steeds verder verbeterd om de geautomatiseerdeondersteuning van bedrijfsprocessen te realiseren. Vandaar dat we inparagraaf 6.3.2 deze twee concepten zullen bespreken. Feitelijk zou jekunnen zeggen dat ERP en WFM in eerste instantie gericht waren opondersteuning van de processen, later zijn ze steeds meer ter onder-steuning van de verbetering van bedrijfsprocessen gehanteerd.

6.3.2 ERP/WFM

Twee concepten die aan het einde van de vorige eeuw en de eerstejaren van deze eeuw volop in de belangstelling staan worden kort be-sproken. Het betreft:a ERP (Enterprise Resource Planning)b WFM (Workflow Management).

Ad a ERP, Enterprise Resources PlanningERP als concept gaat uit van de gedachte dat alle bedrijfsprocessen on-dersteund kunnen worden door één geautomatiseerd systeem met ééndaaronder liggende database met gegevens. Inmiddels is het conceptveel geavanceerder geworden doordat het concept uitgaat van het aanelkaar knopen van functionaliteiten voor gebruikers, waarbij de pro-cesmodellen de basis vormen voor de inrichting van de systemen. Indie zin sluiten de gedachten van ERP aan bij de procesgerichte bena-dering van dit boek.



ERP wordt ook wel gezien als de volgende stap in de logistieke plan-ningsmethode MRP-II (Manufacturing Resources Planning). In dit con-cept worden goederenstromen en benodigde capaciteiten integraal ge-pland ten behoeve van de productie en distributie. De volgende stapin deze conceptontwikkeling was natuurlijk de andere bedrijfsfuncties(zie paragraaf 5.1) daarbij te laten aansluiten. Zo ontstond het idee vaneen gehele bedrijfsplanning, ofwel Enterprise Resources Planning. Fi-guur 6.8 geeft hiervan een voorbeeld. Er staan nogal wat afkortingenin die in de praktijk worden gehanteerd. Wij zullen deze niet allemaaluitgebreid toelichten.

Figuur 6.8 laat zien we dat allerlei soorten bedrijfsfuncties kunnenworden ondersteund door een ERP-applicatie. In dit voorbeeld wordtvooral uitgegaan van toepassing in een productie- of distributieomge-ving. Allerlei bedrijfsprocessen worden ondersteund, waarbij de krachtvan een ERP-oplossing zit in de mogelijkheid gegevens tussen de ver-schillende bedrijfsprocessen te kunnen uitwisselen vanuit één data-baseomgeving. De meeste genoemde functies herkennen we uit eerde-re hoofdstukken. Het model is opgebouwd van links naar rechts met,net als het traditionele bedrijfsmodel, een leverancier en een klant metdaartussenin het bedrijfssysteem. In dit bedrijfssysteem herkennen wede primaire goederenstroom, waarbij de productie (manufacturing)wordt aangestuurd door de shop floor control, de werkplaatsbeheersing.Daarboven vindt de planning voor voorraden en capaciteiten plaatsbinnen een planningen controlcyclus. Ondersteuning vindt plaatsmiddels onderhoud en PDM, Product Data Management, waarin detechnische gegevens van de producten en hun productie zijn vastge-legd. De applicatie WMS, Warehouse Management Systeem, ondersteuntde bedrijfsprocessen die in de magazijnen en van magazijnen naar pro-ductie plaatsvinden. De inkoopbeheersing en administratie hebben temaken met de bedrijfsprocessen die spelen tussen leverancier en de or-ganisatie. Aan de andere kant houden Verkoopbeheer, E-commerce en

Shop floor control

Product DataManagement

Warehouse ManagementSysteem


Figuur 6.8 ERP-functionaliteiten

Inkoopbeheer(contracten, ...)

Verkoopbeheer(CRM)

WMS E-commerce

Inkoopadministratie Verkoopadministratie

CVM

Servicemanagement

Manufacturing

Onderhoud PDM

Financiële administratie

Shop Floor control

Voorraadbeheersing

Planningen control

WFM HR

Leverancier

Klant


Verkoopadministratie zich bezig met de bedrijfsprocessen tussen de or-ganisatie en haar klanten. CRM staat voor Customer Relation Manage-ment en houdt zich onder andere bezig met de relaties in de afzet-markt. Via CRM is goed inzicht te verkrijgen in de werking van de af-zetmarkt. CRM geeft ook een overzicht van de verschillende acties dieuitstaan in de afzetmarkt. HR, Human Resources, ondersteunt de be-drijfsprocessen rondom het personeelsbeleid en personeelsbeheer, ter-wijl WFM de ondersteuning biedt voor de afstemming van de activi-teiten tussen deelprocessen in een bedrijfsproces. WFM staat voorWorkflow Management en ondersteunt dus de modellering van de be-drijfsprocessen en het monitoren van de uitvoering van de bedrijfs-processen. Op WFM gaan we later in deze paragraaf uitgebreider in.

De ontwikkeling van een ERP-systeem binnen de bedrijfsvoering kenteen aantal fasen. Binnen organisaties worden diverse bedrijfsapplica-ties gebruikt om de werkzaamheden te ondersteunen. In de eerste fasezijn dit meestal losstaande standaardapplicaties, zoals de Microsoft Of-ficeproducten. Om specifieke toepassingen te maken wordt deze stan-daardsoftware aangepast aan de eigen behoefte. Vooral spreadsheetprogramma’s worden op deze manier gebruikt om specifieke rekenbla-den te ontwikkelen. In een volgende fase worden specifieke bedrijfsap-plicaties gekocht, zoals een voorraadbeheerprogramma, een financieeladministratief systeem, een productieplanningspakket en een ver-koopinformatiesysteem. Op een gegeven moment ontstaat de behoef-te aan verdere afstemming van de bedrijfsprocessen, waarmee de keuzevoor een geïntegreerd informatiesysteem ontstaat. Ten slotte kan overwo-gen worden een ERP-applicatie (zoals SAP, Baan, MFG-Pro of People-soft) aan te schaffen. De keuze van een ERP-systeem is erg belangrijkomdat elke applicatie zijn eigen concept met sterkten en zwakten kent.Bij de selectie is het belangrijk vanuit de bedrijfsprocessen te blijvenredeneren. Vaak sluit een ERP-systeem niet goed aan op de eigen be-drijfsprocessen. Dan zijn twee oplossingen mogelijk. Men kan de ap-plicatie zodanig inrichten dat de aansluiting bij het oorspronkelijkebedrijfsproces zo goed mogelijk is. Dit heet customizing van de applica-tie. Men kan ook de leverancier vragen een stuk maatwerk te ontwik-kelen, zodat het systeem wordt aangesloten op het bedrijfsproces. Inde praktijk gebeurt beide, afhankelijk ook van het belang en het unie-ke van het bedrijfsproces en afhankelijk van de prijs voor een eventu-ele maatwerkoplossing.

ERP is ontwikkeld vanuit een productie- of distributieomgeving. Steedsvaker worden ERP-oplossingen ook gehanteerd bij dienstverlenendeorganisaties. De ontwikkeling van de ERP-systemen is zodanig dat hetgehanteerde taalgebruik ook geen barrière vormt.

Ad b WFM, Workflow ManagementDe term Workflow Management (WFM) of werkstroombesturingwordt vaak gebruikt in combinatie met bedrijfsprocesmodellering. Wegebruiken de volgende omschrijvingen van Workflow Management enWorkflow Management Systeem:· Workflow Management is het stroomlijnen van bedrijfsprocessen.

Het omvat de vastlegging, het beheer en de besturing van adminis-tratieve bedrijfsprocessen (procesbesturing). Er wordt daarbij on-

Customer RelationManagement

Standaard-applicaties

Specifiekebedrijfsapplicaties

Geïntegreerdinformatiesysteem

Customizing van deapplicatie



derscheid gemaakt tussen logistieke en procedurele aspecten.Workflow Management omvat eveneens het gebruik van informa-tie over processen (managementinformatie ten behoeve van de or-ganisatiebesturing).

· Workflow Management Systeem automatiseert administratieve pro-cessen op zodanige wijze dat het voltooien van een bepaalde taaktot gevolg heeft dat automatisch één of meer taken aan één of meerpersonen worden aangeboden (het procedurele aspect). De aan dezetaken gekoppelde informatie wordt hierbij automatisch gerouteerd(het logistieke aspect). Workflow Software verzorgt tevens het ver-zamelen van relevante procesinformatie en de mogelijkheid opbasis hiervan operationele processen te besturen.

Bij het procedurele aspect gaat het met name om het kunnen onder-steunen van een proces in termen van uit te voeren taken, de volgor-de waarin die taken moeten worden uitgevoerd en de autorisaties diedaarvoor nodig zijn. Bij het logistieke aspect gaat het met name omhet kunnen routeren van de bij het proces behorende informatie naarde juiste bestemming. Mits goed gebruikt kan er een sterke positievewisselwerking ontstaan tussen WFM en fundamenteel herontwerp vanbedrijfsprocessen. Dat geldt dan in het bijzonder in administratieveomgevingen met (flexibel) gestructureerde processen. Met de WFM-software worden de processen uitgevoerd op basis van de in WFM-ver-betertraject ontstane procesontwerpen. De WFM-software ondersteuntmedewerkers hun werkzaamheden uit te voeren conform het ontwik-kelde proces. De WFM-software biedt de medewerkers direct de rele-vante operationele procesinformatie. Ten slotte biedt de WFM-soft-ware de medewerkers en het management informatie ten aanzien vande prestaties, de effectiviteit en efficiëntie van het uitgevoerde proces.Dit levert informatie op die gebruikt kan worden bij de planning enbeheersing van de bedrijfsprocessen op korte en langere termijn.Voorbeelden zijn het direct toewijzen van taken aan een extra mede-werker om achterstanden weg te werken, of het aanpassen van norm-tijden die van belang zijn bij de capaciteitsplanning.

WFM is het operationeel besturen van de (administratieve) diensten-processen. Een WFM-systeem is het geautomatiseerde hulpmiddel. EenWFM-systeem heet ook wel een WorkFlow Management systeem. Ope-rationele besturing bestaat uit voortgangsbewaking en werkordertoe-kenning en richt zich op de verbetering van de procesprestaties zoalsdoorlooptijd, levertijd, kwaliteit en andere logistieke prestaties.

De voordelen van WFM zijn onder te verdelen in:· Logistieke voordelen. Die voordelen bestaan uit de verkorting van de

doorlooptijd (wachttijd voorafgaand aan de uitvoering van eentaak, verwerkingstijd gedurende de uitvoering van een taak, trans-porttijd tussen werkplekken) en uit voortgangsbewaking.

· Kwaliteitsvoordelen. Kwaliteitsvoordelen worden bereikt door betereklantenservice, door reductie van werkzaamheden zonder toege-voegde waarde, door minder fouten tijdens afhandeling.

· Voordelen voor systeemontwikkeling. Deze voordelen houden in datbestaande informatiesystemen kunnen worden geïntegreerd en dater flexibele informatiesystemen ontstaan.



Een WFM-systeem transporteert informatie. Het systeem verandert deinformatie niet. De functies van een WFM-systeem kunnen wordenonderscheiden in definitiefuncties en procesfuncties. We zullen detwee functies nader bespreken.

Definitiefuncties leggen de processen in het systeem vast. Zij definiëreneen werkstroom in een aantal activiteiten. Er worden bovendien nor-men en deadlines vastgelegd. Gegevens die nodig zijn binnen eenwerkstroom zijn beschikbaar via de activiteiten. Het WFM ondersteuntde activiteiten als zodanig niet. Het ondersteunt slechts de integratievan de activiteiten. In een WFM-applicatie worden bestaande geauto-matiseerde taken geïntegreerd (zie figuur 6.9).

De werking van een WFM-systeem kan als volgt worden omschreven.

Een proces is gedefinieerd in de WFM-applicatie. Als een bepaaldedeelactiviteit in het proces uitgevoerd moet worden, legt de WFM-ap-plicatie een werkimpuls bij een individuele werknemer of bij een au-tonome gebruikersgroep neer. Men kan reageren op de werkimpulsdoor deze te openen. De WFM-applicatie opent een specifieke beno-digde toepassing (bijvoorbeeld een tekstverwerker, een faxprogrammaof een database) en zorgt dat alle benodigde gegevens aanwezig zijn,waarna de medewerker met de deelactiviteit kan beginnen. Zodra demedewerker de deelactiviteit heeft afgerond wordt dit teruggemeld aande WFM-applicatie die de volgende activiteit initieert door een werk-impuls neer te leggen voor de volgende stap. De prestaties van dewerkimpuls worden bewaard om eventuele signaleringen naar de ver-antwoordelijke managers te doen. Deze terugmelding kan bestaan uiteen individuele terugkoppeling of een geaggregeerde terugkoppeling.Juist dit aspect kan voor implementatieproblemen zorgen bij mede-werkers die Big Brother zien opdoemen (het Big Brother-effect is be-kend door de roman 1984 van George Orwell).

De applicaties per deelactiviteit worden dus aan elkaar gekoppeld doormiddel van de WFM-applicatie.

Procesfuncties zijn de functies die het proces besturen. Het is ook mo-gelijk processen in gesimuleerde omgevingen te analyseren. Voorbeel-

Definitiefuncties

Procesfuncties


Figuur 6.9 WFM-systeem in kantooromgeving

WFM-applicatie

Databases

Applicatie 1 Applicatie 2 Applicatie 3


den van procesfuncties zijn retrieval (ophalen van gegevens), wacht-rijbeheer, routering en process performance.

WFM is gericht op de stroomlijning van de inrichting van de proces-sen. In het geval dat alleen WFM wordt uitgevoerd wordt er vooral ge-keken naar de wijze waarop de processen worden uitgevoerd en inhoeverre deze beter op elkaar kunnen aansluiten zonder dat de orga-nisatiestructuur wordt gewijzigd. Er zal geen volledig nieuwe strategieworden ontworpen waardoor de processen en de organisatiestructuurfundamenteel moeten worden herzien.

6.3.3 Web-based processess

Als laatste onderwerp rondom de mogelijkheden van ICT besprekenwe de ontwikkelingen van de internettechnologie. Toepassingen die be-schikbaar komen via een browser en daarmee gebruikmaken van in-ternettechnologie, worden ook wel web-based applicaties genoemd. Wehebben de paragraaf de titel web-based processess gegeven om te bena-drukken dat het gaat om het laten ondersteunen van processen doorweb-based applicaties.

Internet is ontstaan vanuit de ontwikkeling van het ministerie van de-fensie in de Verenigde Staten en in de jaren tachtig en negentig verderuitgebouwd door met name de universitaire wereld in de VS. Dit be-perkte zich voornamelijk tot het elektronisch versturen en beschikbaarstellen van databestanden en later programmatuur. Zo is e-mail ont-wikkeld en zijn allerlei file-sharing-technologieën ontwikkeld. Deechte versnelling in de toepassingsmogelijkheden ontstonden in dejaren negentig toen de browsertechnologie is ontwikkeld. Via de brow-sertechnologieën is het presenteren van informatie, en daardoor devindbaarheid van informatie enorm versterkt. We praten dan vooralover de informatiefunctie van internet. Casus 6.4 bespreekt een voor-beeld van een nieuw bedrijf dat is ontstaan als gevolg van de moge-lijkheden van internet.

Internettechnologie

Web-basedapplicaties enprocessen


Casus 6.4 Fitness Products

Jasper is al heel lang een frequent bezoeker vanFithealth. Hij sport vanuit de gedachte dat beweginggezond is voor lichaam en geest. In de loop van dejaren is hij zich ook gaan verdiepen in de wijze waar-op het lichaam zichzelf gezond kan houden. Daartoeis hij begonnen met het gebruik van gezondheids-preparaten, veelal producten die bepaalde spijsverte-ring stimuleren. Het zijn allemaal specifieke produc-ten uit de homeopathie. Door het gebruik van dezepreparaten kunnen sporters gezondheid en sportcombineren.

Na verloop van tijd begonnen medesporters Jasper teconsulteren over het gebruik van deze preparaten envroegen ze hem de preparaten te leveren. Dit kwam

vooral doordat Jasper op vakantie in Polen een fabri-kant was tegengekomen die deze preparaten goed-koop kon leveren. Jasper heeft toen een partij van diepreparaten meegenomen en verkocht aan zijn sport-vrienden.

Jasper vindt het leuk om websites te bouwen. Hij be-sloot daarom om een website te ontwikkelen vooradvies en verkoop van preparaten voor sporters. Datis nu drie jaar geleden. Hij heeft inmiddels een bedrijfmet vier medewerkers. De website is zijn verkoopka-naal, maar bezoekers kunnen er ook advies krijgen enhun bestellingen plaatsen. Er is nu zo veel vraag naarde preparaten dat Jasper een paar medewerkers indienst heeft moeten nemen voor het verzendklaarmaken van alle bestellingen en het bijhouden enaanvullen van de voorraden.


De casus vertelt een verhaal dat sinds de jaren negentig veel is voorge-komen. Mensen die enthousiast zijn over internet en die creatief nieu-we business starten. Business waarmee snel een flink publiek of marktkan worden benaderd en omzet kan worden gegenereerd. Dat gebeurtvaak ook met producten waar in een lokale markt veel te weinig omzetvoor is, zoals in casus 6.4, maar waarvoor met een bredere landelijkedekking wel markt ontstaat.

Welke internettechnologie wordt feitelijk gebruikt? De basis voor deinternettechnologie is uiteraard de browsertechnologie, gecombineerdmet databasetechnologieën. De browsertechnologie wordt dan niet al-leen meer gebruikt om informatie te delen, maar er vindt interactieplaats door middel van de technologie. Er vindt informatie-uitwisse-ling plaats die wordt vastgelegd in een database die vanuit de websitewordt gevuld. Dit wordt geïllustreerd in figuur 6.10.

De hoofdcomponenten zijn:1 browsertechnologie2 internetservertechnologie3 internetcommunicatietechnologie4 applicaties5 databasetechnologie.

De vijf hoofdcomponenten zullen kort worden besproken vanuit hetgebruik als ondersteuning voor de bedrijfsprocessen.

Ad 1 BrowsertechnologieDe kracht van de browsertechnologie zit in de gebruikersvriendelijkedialoog die wordt ondersteund. Door gebruik te maken van de basis-functionaliteiten van Windows bieden browsers veel functiemogelijk-heden. Deze worden aangevuld met mogelijkheden voor het leggenvan verbindingen met andere computers en met mogelijkheden voorde uitvoering van acties die met een taal als Java worden geprogram-meerd.

De gebruiker van de browsertechnologie kan zich derhalve richten op deinteractie die nodig is om het uit te voeren bedrijfsproces te onder-steunen. Dat betekent dat de ondersteunende stappen van een be-

Browsertechnologie


Figuur 6.10 Hoofdcomponenten van de internettechnologie

Browsertechnologie op de werkstations

Internetservertechnologie

Internetcommunicatietechnologie Applicaties Databasetechnologie


drijfsproces logisch met elkaar in verbinding kunnen worden gestelddoor een browserschil.

Ad 2 InternetservertechnologieEen browser is de gebruikersinterface die de gebruiker ervaart. Maar alseen gebruiker een website opvraagt, moet deze wel ergens op een ser-ver staan. Websites van bedrijven, instellingen en particulieren wor-den geplaatst op een internetserver, van waaruit ze bereikbaar zijnvoor verschillende gebruikers. De internetservertechnologie maakt hetmogelijk dat meerdere gebruikers tegelijkertijd meerdere acties kun-nen uitvoeren op de website. Het afhandelen van de vragen om infor-matie of het aanbod van ingevoerde gegevens van de gebruikers moetgoed en adequaat worden afgehandeld. Vandaar dat de internetserver-technologie noodzakelijk is.

Ad 3 InternetcommunicatietechnologieDe internettechnologie als geheel is gebaseerd op goede afspraken overhet netwerk van computers en de wijze waarop de computers met el-kaar communiceren, de bits en bytes. In de ontwikkeling van internetzijn goede afspraken gemaakt over de te hanteren protocollen waar-binnen gebruik gemaakt kan worden van internet. Met de datacommu-nicatietechnologie is het mogelijk geworden de computers in de wereldmet elkaar te verbinden. Dat is wat wij ervaren als wij een bepaaldewebsitenaam invoeren in Australië en we even later deze website ophet scherm gepresenteerd krijgen. Bedrijfsprocessen kunnen met dezetechnologie dus tijdsonafhankelijk en plaatsonafhankelijk worden ge-maakt. Zo is het mogelijk administraties te verplaatsen naar landen alsIndia of Brazilië.

Ad 4 ApplicatiesDe applicaties zijn de toepassingen voor gebruikers. Zo onderscheidenwe de kantoorapplicaties, zoals Word, Excel, Internet Explorer en Out-look, naast de bedrijfsapplicaties die zorg dragen voor de ondersteuningvan verschillende bedrijfsprocessen. Voorbeelden zijn de financieel ad-ministratieve applicaties, personeelsapplicaties, de productieplanning,warehouse management systemen en WFM-pakketten. Steeds meervan deze applicaties maken gebruik van de universele technologie vanWindows en internet. Zo ontstaan gebruikersinterfaces gebaseerd opde browsertechnologie, waardoor gebruikers met dezelfde gebruikers-knoppen kunnen werken. Via deze browser-clients kunnen gebruikersook gemakkelijk gebruik maken van de toepassingen op andere plaat-sen dan hun eigen werkplek. Vooral deze mogelijkheden van tijd- enplaatsonafhankelijk werken vragen veel van het ontwerp van de ap-plicaties, maar bieden veel nieuwe mogelijkheden voor het gebruikvan de verschillende toepassingen. De applicaties moeten middels deinternettechnologie ontsloten kunnen worden. Voor veel systemen(vooral oudere) is dat nog niet mogelijk, maar de leveranciers zijn drukbezig om internettechnologie in te bouwen in hun applicaties.

Ad 5 DatabasetechnologieDe databasetechnologie richt zich op het vastleggen, opslaan en presen-teren van gegevens van en aan gebruikers. Deze technologie moet eenbetrouwbare en veilige opslag van data garanderen. Belangrijk in de

Internetserver-technologie

Datacommunicatie-technologie

Kantoorapplicaties

Bedrijfsapplicaties

Browser-cliënts

Database-technologie



databasetechnologie is ook het beschikbaar stellen aan die groep me-dewerkers die daar inzage in nodig heeft. Het afschermen van gege-vens door autorisatie is een belangrijke functionaliteit in de database-technologie. Dit autoriseren kan op schrijfniveau (de mogelijkheid zelfgegevens te veranderen of in te voeren in een database) en op kijkni-veau (de mogelijkheid gegevens op te vragen). Databasetechnologiekan op twee manieren een rol spelen in de nieuwe web-based omge-vingen.

De eerste mogelijkheid betreft het rechtstreeks vullen en opvragen vangegevens via een internetwebsite. Dit levert versnelling van de be-drijfsprocessen op. Het invullen van naam, adres, woonplaats, het be-stellen via een winkelmandje en dergelijke vallen onder deze toepas-singsmogelijkheden. Aan de website wordt dan een databasesysteemgekoppeld waar bezoekers van de website in kunnen schrijven enlezen. De autorisaties worden geregeld via log-incodes en wachtwoor-den. Belangrijke toepassingen vinden we bij de bank- en girorekenin-gen (electronic banking), maar ook bij de vele webwinkels, zoals incasus 6.4.

De tweede toepassingsmogelijkheid ligt in het verlengde van de appli-caties zelf, namelijk dat de database benaderd kan worden via eenaparte web-based applicatie of bedrijfsapplicatie. Dit gaat dan indirect,doordat de database benaderd wordt door de applicatie en niet recht-streeks vanuit de browser. Feitelijk dient de browser als gebruikersin-terface en is de applicatie de toepassing die contact zoekt met de data-base.

De mogelijkheden van internettechnologie zijn nog lang niet uitge-kristalliseerd. Het is onze verwachting dat de verdere ontwikkelingveel nieuwe mogelijkheden voor organisaties met zich mee gaat bren-gen, waardoor de komende jaren de verbetering en verdere ontwikke-ling van bedrijfsprocessen volop in de belangstelling zullen blijvenstaan.

Samenvatting

In hoofdstuk 6 is een aantal specifieke onderwerpen behandeld dateen sterke relatie heeft met de besturing van bedrijfsprocessen. In deeerste paragraaf is uitgebreid stilgestaan bij de ontwikkeling vanteamorganisaties. Een team is beschreven als een kleine groep samen-werkende mensen met elkaar aanvullende vaardigheden, die zich inzetvoor gemeenschappelijke hoofden deeldoelstellingen en een ge-meenschappelijke aanpak heeft, waar zij elkaar op aanspreken. Vanuitdeze beschrijving is in de paragraaf ingegaan op de betekenis van dezeomschrijving. Een team vormt zich gedurende een periode doordatteamleden elkaar steeds beter leren kennen en aanvullen. Er wordt eenaantal ontwikkelingsfasen onderscheiden waarin een team zich kanbevinden, van een bundeling individuen naar een echt team, waarbijgoed functionerende teams een beter resultaat kunnen behalen door-dat ze een topteam vormen. Ook is kort gesproken over de wijze waar-op je een team kan richten op beoogde resultaten.

Autorisatie



De tweede paragraaf heeft een drietal integrale bedrijfsmodellen be-sproken aan de hand van een casus van de buizenfabriek. Het eerstemodel is het Value Chain-model van Porter en de relatie die Porter legttussen de ontwikkeling van een strategie van de organisatie en de in-richting van de bedrijfsprocessen. In deze paragraaf is daarom ook stil-gestaan bij de strategische keuzes die een organisatie moet maken voorhaar product-marktcombinaties. Er wordt een vijftal concurrentie-krachten besproken. Dat zijn de rivaliteit tussen bestaande leveran-ciers, de dreiging van nieuwe toetreders, de onderhandelingskrachtvan toeleveranciers, de dreiging van substituut-producten of servicesen de onderhandelingskracht van de kopers. Op basis van de bestaan-de concurrentiekracht in de markt zal de organisatie kiezen voor éénvan de vier besproken strategieën, namelijk de kosten leiderschap, hetgedifferentieerde aanbod, de focus op kosten of de focus op differen-tiatie. Het Value Chain-model positioneert vervolgens de verschillen-de primaire en secundaire processen, waardoor inzichtelijk te maken iswelke toegevoegde waarde de verschillende processen hebben voor deklant. De essentie van het model is dus het analyseren van de be-drijfsprocessen vanuit de vraag wat de waardetoevoeging van dit pro-ces is voor de klant. Het tweede model dat in deze paragraaf besprokenis betreft het SCOR-model. SCOR staat voor Supply Chain OperationsReference. Dit model is ontwikkeld om integraal naar bedrijfsproces-sen te kijken, waarbij de toeleverende organisatie en de afnemende or-ganisatie meegenomen worden. Het model richt zich direct op de pri-maire bedrijfsprocessen. Het derde integrale bedrijfsmodel is dat vande Balanced Scorecard. Dit model wordt gehanteerd voor de besturingvan de organisatie vanuit diverse perspectieven, om niet alleen finan-cieel een organisatie te besturen en te beoordelen, maar ook andere as-pecten mee te nemen, zodat een evenwichtige besturing plaatsvindt.De vier perspectieven die in de cockpit worden meegenomen zijn hetklantenperspectief, het interne processen perspectief, het financieeleconomische perspectief en het leer- en ontwikkelingsperspectief.

De laatste paragraaf keert weer terug naar de bedrijfsprocessen. Vooralde ontwikkelingen in de ICT zorgen ervoor dat bedrijfsprocessenvoortdurend worden geanalyseerd om beter te kunnen presteren. ICTzorgt echter niet alleen voor verbetering van bestaande bedrijfsproces-sen, maar zorgt er ook voor dat geheel andere en nieuwe bedrijfspro-cessen ontstaan. Zelfs zorgt ICT ervoor dat er geheel nieuwe businessontstaat. In deze paragraaf wordt eerst ingegaan op de betekenis vanICT voor verdere procesverbeteringen. De tweede deelparagraaf gaat inop ERP en WFM, waarbij ICT de bestaande processen veelal helpt ver-beteren. Geheel nieuwe mogelijkheden worden kort toegelicht in delaatste deelparagraaf die gaat over mogelijkheden die ontstaan door detoepassing van internettechnologie in bedrijfsprocessen.



Vragen en opgaven

Meerkeuzevragen6.1 Een team is:

a een groep mensen die samenwerkt en werkafspraken maakt.b een groep mensen die samenwerkt in één afdeling.c een groep mensen die samenwerkt aan een gemeenschappelijk doel.d een groep mensen die in één organisatie werkt.

6.2 De overgang van de ontwikkelingsfase van een team van fase 1 naarfase 2 heet:a forming.b storming.c norming.d performing.

6.3 Het Value Chain-model is gebaseerd op de gedachte:a dat elk proces moet worden onderscheiden in een primair proces en

een ondersteunend proces.b dat elke waardetoevoeging plaatsvindt in de primaire bedrijfsproces-

sen.c dat elk proces in de organisatie een toegevoegde waarde moet heb-

ben voor de klant.d dat er naast waardetoevoegende processen ook andere bedrijfsproces-

sen zijn in de ondersteunende afdelingen.

6.4 Porter onderscheidt een vijftal mogelijke concurrentiekrachten. Welkevan de volgende hoort daar niet bij?a concurrentie op goedkoop inkopen. b dreiging van nieuwe toetreders.c onderhandelingskracht van de leveranciers.d dreiging van substituut-producten of services.

6.5 Welke bewering over SCOR is juist?a SCOR staat voor Supply Chain Organisational Reference.b SCOR is een model dat primaire én ondersteunende bedrijfsprocessen

positioneert in relatie tot elkaar binnen de eigen organisatie.c Met SCOR is een onderzoeker beter in staat te bepalen welke interne

bedrijfsprocessen effectief zijn doordat informatie van leveranciers enklanten meegenomen wordt.

d De toepassing van SCOR is vergelijkbaar met het model van Porter.

6.6 Welk van de volgende perspectieven wordt niet onderscheiden in deBalanced Scorecard?a klantenperspectief.b interne processen perspectief.c personeelsperspectief.d ontwikkelingsgericht perspectief.



6.7 ICT als enabler van verbetering van bedrijfsprocessen wil zeggen:a dat moderne ICT wordt toegepast in de bestaande processen.b dat processen worden uitgerust met ICT-hulpmiddelen.c dat ICT wordt gebruikt om bedrijfsprocessen te analyseren.d dat ICT als kans wordt gezien om bedrijfsprocessen te verbeteren.

6.8 WFM is:a een informatiesysteem waarin gegevens over diensten zijn opgesla-

gen.b een geautomatiseerd informatiesysteem waarin de processen rondom

werkstromen worden ondersteund.c een verkoopinformatiesysteem.d een informatiesysteem waarin personele planning in productieonder-

nemingen wordt gekoppeld aan de productieplanning.

6.9 ERP staat voor:a Enterprise Resources Planning.b Emergency Room Program.c Enterprise Recovery Program.d Emergency Resources Planning.

6.10 Wat is juist?I … kan gebruikt worden om bedrijfsprocessen te verbeteren.II … kan gebruikt worden om geheel nieuwe bedrijven en organisaties

te ontwikkelen die anders niet mogelijk waren.a Zowel WFM als internettechnologie zijn van toepassing op I en II.b WFM is van toepassing op I en internettechnologie op I én II.c WFM is van toepassing op I en II en internettechnologie op I.d WFM is van toepassing op I en internettechnologie op II.

Opgaven6.1 Een autoverzekeraar heeft zijn organisatie opgebouwd rondom regionale

teams. De organisatie onderscheidt een vijftal regio’s in Nederland, na-melijk Noord-Nederland, Zuid-Nederland, Oost-Nederland, Utrecht enZuid- en Noord-Holland. Elk team heeft een teamleider en een aantalmedewerkers, die de klanten van de betreffende regio bedienen.

a Geef de definitie van een teamorganisatie.b Geef een aantal argumenten waarom de autoverzekeraar zou willen kie-

zen voor een teamorganisatie.c Welke ontwikkelingsfasen zullen de teams idealiter doorlopen?d Teken het besturingsmodel van de Balanced Scorecard.e Welke doelstellingen zouden de regioteams willen nastreven in het

kader van de vier perspectieven uit de BSC?

We hebben al eerder kennisgemaakt met procesbeheersing en de regel-cyclus in de vorm van de Deming-cycle PDCA.

f Toon aan dat de BSC een vorm van procesbeheersing is en geef ook aanwelke vorm (feedback, feedforward etc.)

g Laat zien welke onderdelen van de Deming-cycle passen bij de activitei-ten van een manager die gebruik maakt van de BSC om organisatiedoe-len te realiseren.



6.2 DebiteurenadministratieSjef hoopt binnenkort zijn 30-jarig jubileum te vieren als medewerkerop de debiteurenadministratie van een grote handelsonderneming.Laatst is hij nog eens in de kelder van het gebouw geweest en daar zaghij tot zijn verbazing dat ze de oude kaartenbakken waar hij ooit nogmee gewerkt heeft nog niet hadden weggedaan. De kaarten waren welallang weggegooid, maar de bakken hadden nog een tweede leven alsopbergrek voor archiefmappen gekregen.Het was vroeger toch wel heel anders dan nu, iedereen een schermpjeop zijn bureau in een grote kantoortuin. Sjef kan zich het werk zoals hijdat eerst deed nog goed herinneren. In de ochtend kwamen de betalin-gen binnen en die werden handmatig bijgewerkt op de kaarten, iederedebiteur had zijn eigen kaart. In de loop van de middag kwamen de ko-piefacturen en moesten de kaarten weer bijgewerkt worden, maar danmet de nieuwe openstaande posten. Hij had er een dagtaak aan. En eens per maand was het helemaal raak, want dan moest hij alle kaar-ten doorploegen om de slechte betalers eruit te vissen. Op den duur hadhij daar wel ervaring in, maar het kwam bovenop het verwerken van debetalingen en facturen en dat werd dus altijd overwerken.Sjef heeft de komst van de eerste kantoormachine nog meegemaakt, eenechte Burroughs werd er binnengereden. De kaarten bleven, maar had-den nu een magneetstrip, waarop mutaties en saldi werden weggeschre-ven. Dat schoot veel beter op dan de handmatige arbeid die hij eersthad, dus van dat overwerk was hij mooi af. Dat was maar goed ook,want het bedrijf was ondertussen behoorlijk gegroeid en het aantalklanten ook.Na de kantoormachine met zijn helse kabaal kwam de eerste minicom-puter. Er waren nu geen kaarten meer maar een schijvengeheugen entoen werd het werk pas echt leuk. De betalingen en de facturering wer-den geheel automatisch doorgeboekt naar de debiteurenadministratieen Sjef kon veel meer tijd besteden aan het betalingsgedrag van zijn de-biteuren. Toen die eenmaal in de gaten kregen dat er met Sjef niet vielte spotten, verbeterde het betalingsgedrag aanzienlijk en kwam het geldsteeds sneller binnen. Ook overschrijding van de kredietlimiet was erniet meer bij, als je als klant eenmaal te veel rood stond kreeg je nietmeer geleverd en moest je eerst dokken. De laatste ontwikkeling op hetgebied van de debiteurenadministratie was dat de handelsondernemingvan Sjef debiteurengegevens was gaan uitwisselen met een aantal colle-ga-bedrijven. Door het betalingsgedrag van een debiteur bij verschillen-de leveranciers bij elkaar te voegen, was Sjef in staat om met een speci-aal programma een zogenoemde kredietwaardigheidsstatus af te gevenper debiteur. Niet alleen was dit interessant voor de samenwerkendehandelsbedrijven, maar er waren ook al snel meer ondernemingen geïn-teresseerd in deze informatie. Het resultaat was dat de handelsonderne-ming niet alleen geld verdiende met het verhandelen van goederen,maar ook met het verhandelen van informatie. Zo was een compleetnieuwe business ontstaan.

In deze casus kunnen we de toepassing van ICT goed volgen. a In paragraaf 6.3 zijn drie fasen onderscheiden in de ondersteuning van

ICT bij de verbetering van bedrijfsprocessen. Benoem deze drie fasen.b Beschrijf de casus binnen deze drie fasen.c Welke elementen kent een ERP-systeem?d Beschrijf de functionaliteiten die Burroughs zou willen gebruiken.



Organisaties en bedrijfsprocessen, enkele trends en...

Documents

Transcript of Organisaties en bedrijfsprocessen, enkele trends en...