Opleidingstraject MOES-Mentor MODULE 3 PROFESSIONELE ......3. Het Business Model Canvas 31 4....

MOES-MODELMODEL ONDERNEMERSCHAP VOOR ETNISCHE (PRE)STARTERS

Opleidingstraject MOES-MentorMODULE 3PROFESSIONELE ONTWIKKELINGS-STRATEGIE

INHOUD

INLEIDING TOT MENTORING VOOR ETNISCHE ONDERNEMERS 7

Hoe is de module opgebouwd? 8

HET MENTORINGSPROCES 9

HOOFDSTUK 1: Omgeving en drempels bij de mentee 10

HOOFDSTUK 2: Talenten en competenties: herkennen en ontwikkelen met voldoende oog voor culturele identiteit en achtergrond 15

1. Talenten 15

2. Competenties 16

3. Ondernemerscompetenties essentieel om een zaak succesvol op te starten en te leiden? 18

4. Talent of competentie en de grenzen van ontwikkeling? 19

5. Zelfvertrouwen en een positief zelfbeeld 21

5.1. Zelfvertrouwen bij etnische starters 21

5.2. Jouw rol als mentor bij het zelfvertrouwen van de mentee 24

HOOFDSTUK 3: De starter inspireren tot meer en beter plannen en organiseren 26

1. SMARTI-doelen formuleren 26

2. Beter organiseren 27

2.2.1. Gebruik hulpmiddelen 27

2.2.2. Stel duidelijke prioriteiten 28

2.2.3. Less is wel degelijk more 28

2.2.4. Eenvoud en efficiëntie zijn troef 28

2.2.5. Stel niet uit tot later 28

2.2.6. Durf loslaten en vernieuwen 28

2.2.7. Plaats jezelf in de toekomst 29

HOOFDSTUK 4: Bedrijfsstrategie 30

1. Hoe de strategie uitwerken? 30

2. De mentee en zijn sector/niche 30

3. Het Business Model Canvas 31

4. SWOT-analyse van het ondernemersproject 33

5. De kern van de zaak in een pitch 33

HOOFDSTUK 5: De starter inspireren om zijn tijd en energie beter te beheren 35

1. Balans werk en privé 35

2. Balans draagkracht - draaglast 36

3. Zicht krijgen op een weekplanning als beginnende zelfstandige 37

4. Enkel tijd maken voor die activiteiten die nodig zijn om je doelen te bereiken 39

5. Timemanagement focussen op dagelijkse planning versus richten op het totaaloverzicht 41

6. Leren nee zeggen 42

BIJLAGEN 43

Bijlage 1 43

Bijlage 2 44

Bijlage 3 45

Bijlage 4: Fluisterlijst vaardigheden 46

Bijlage 5: Mappingoefening 47

Bijlage 6: Oefening logische niveaus van Dilts 49

INLEIDING TOT MENTORING VOOR ETNISCHE ONDERNEMERS

Als mentor kan je een grote rol spelen om de etnische (kandidaat-)starter optimaal tot aan de opstart van zijn onderneming te brengen of te ondersteunen in de uitbouw van zijn zaak.

Als mentor kan je een grote rol spelen om de etnische (kandidaat-)starter optimaal tot aan de opstart van zijn onderneming te brengen of te ondersteunen in de uitbouw van zijn zaak.

Via MOES, Model Ondernemerschap voor Etnische Starters, worden ‘brugfiguren’ – (allochtone) ondernemers, managers en andere professionals – opgeleid als mentor om (pre)starters te sensibiliseren, te informeren en te ondersteunen.

De rol van een mentor is erg belangrijk voor het zelfvertrouwen en de groei van etnische starters. Vaak hebben ze een lager zelfvertrouwen en minder goed zicht op het marktpo-tentieel. Zij laten zich vooral informeren en adviseren door familie, vrienden en kennissen uit de eigen gemeenschap en kennen doorgaans een kleine groei. Etnische (pre)starters hebben nood aan een klankbord, een professionele sparringpartner die hen kan bijstaan binnen de specifieke context van de Vlaamse markt.

Je staat er als mentor uiteraard niet alleen voor. Syntra, Stebo, Starterslabo en hun part-ners ondersteunen je in je rol als mentor. Je vervult een brugfunctie tussen het starters-aanbod in Vlaanderen en de etnische (kandidaat-)starter. Vertrouwen en lokale onder-steuning vormen de basis om samen een duurzame relatie op te bouwen met de etnische ondernemer.

Als mentor beschik je over een aantal competenties en vaardigheden. Afhankelijk van je (professionele) ervaring en expertise heb je al dan niet nood aan opleiding. Daarom kiezen we bewust voor een modulair opleidingstraject. Deze module is onderdeel van een modulair opleidingstraject MOES-Mentor met een bijbehorend draaiboek voor (midden-veld)organisaties en lokale overheden die etnische starters via mentoring willen onder-steunen. Het modulair traject is opgebouwd uit de modules MOES-Mentorvaardigheden, Interculturele vaardigheden en Professionele ontwikkelingsstrategie. De eerste sessie van de Module Mentorvaardigheden is verplicht te volgen voor iedere kandidaat-mentor. In deze les wordt mentoring en het MOES-Mentorconcept namelijk toegelicht.

Met de ontwikkeling van het opleidingstraject start een pionierswerk in Vlaanderen. In deze module Mentorvaardigheden willen we je methodes en handvaten aanreiken om je mentorrelatie op een onderbouwde wijze te realiseren.

Wij zijn verheugd dat jij een engagement wil opnemen om als mentor het klankbord te worden van etnische (pre)starters in Vlaanderen. Wij kijken alvast uit naar een aangename samenwerking!

Opleidingstraject MOES-Mentor • MODULE 3 PROFESSIONELE ONTWIKKELINGS STRATEGIE 7

Hoe is de module opgebouwd?

De professionele ontwikkelstrategie werd opgedeeld in enkele thema’s.

Per item geven we jou als kandidaat-mentor zoveel mogelijk:

a. handvaten mee om het onderdeel gestructureerd aan te kaarten;

b. oefeningen die je samen met je collega-mentoren uitvoert om tot een helder inzicht te komen van noden en behoeften;

c. do’s en dont’s om rekening mee te houden als mentor;

d. handige weetjes over de thema’s en bronnen waar je extra informatie kan vinden;

e. oefeningen waarmee je - indien wenselijk - concreet met de (kandidaat-)starter aan de slag kan. Meestal zijn er verschillende opties. Op basis van de leerstijl van de mentee kies je de meest geschikte.

In het eerste hoofdstuk vertrekken we van het verhaal van de mentee. Wie is hij, wat is zijn verhaal en zijn situatie. Door middel van tips en weetjes vestigen we je aandacht op wat jij als mentor als achtergrond moet kennen en waarop jij moet letten om de mentee goed te kunnen begeleiden.

Als bijlagen geven we enkele oefeningen mee om samen met de mentee zijn verhaal in kaart te brengen, zijn talenten en competenties, zijn sterktes en zwaktes. Luisteren, vragen stellen zonder te oordelen, de mentee laten reflecteren en laten vertellen staan hierbij centraal.

Ook ga je hier al een stap verder. Je analyseert de informatie samen met de mentee en je plaatst ze in de juiste kaders. Je helpt hem om bewuster te worden en zijn eigen rol en patronen te (h)erkennen.

Heel wat zaken kunnen aan bod komen. Vergeet niet dat je de mentee niet mag overladen. Formuleer prioriteiten en werk stap per stap. Je zal de mentee geleidelijk aan stimuleren om meer te reflecteren, meer in vraag te stellen en potentiële wenselijke veranderingen te identificeren. Op voorwaarde dat je een goeie bonding hebt (van bij het begin is het belangrijk om een goede vertrouwensrelatie op te bouwen), kan je de mentee uitdagen om een ander perspectief te zien en via alternatieven tot resultaat te komen.

Als mentor staat je een niet-evidente taak te wachten. Je zal doorheen de ondersteuning van de ontwikkelingsstrategie van de mentee evolueren van een rol als ondersteuner naar kritische reflector. Zelfs ervaren mentoren vinden deze switch in rollen niet evident.

Essentieel is dat je op tijd aanvoelt wanneer het tijd is om langzaam aan van rol te switchen. Je kan dit via intervisie met andere mentoren zeker aankaarten.

Deze module ‘professionele ontwikkelingsstrategie’ helpt je om je rol als mentor duidelijk in te vullen en om de mentee te ondersteunen bij zijn persoonlijke ontwikkelstrategie.

8

HET MENTORINGSPROCES

Binnen het mentoringsproces onderscheiden we drie fasen:

In de Startfase wordt bij een eerste ontmoeting tussen de mentor en mentee een men-toringovereenkomst getekend. Hierin geven beiden hun akkoord omtrent de doelstelling en omgangsvormen voor de mentoring.

Na deze eerste fase wordt de effectieve mentoring opstart. De Actieve fase bestaat uit

• Oriëntatie: hierin worden de huidige situatie van de mentee en het project dui-delijk met zicht op persoonlijke talenten en competenties en sterktes en zwaktes van de onderneming.

• Actieplan: in deze fase wordt het ontwikkelingsplan met specifieke doelstellingen en acties geformuleerd.

• Call to action: de acties worden uitgevoerd door de mentee met intervisie door de mentor.

In de Slotfase worden het resultaat vergeleken met de beoogde doelstellingen, met terug-koppeling naar de mentoringmanager.

In deze module worden enkele specifieke instrumenten toegelicht in het kader van de ontwikkelingsstrategie van de (kandidaat-)ondernemer en de onderneming. In de module ‘Mentorvaardigheden’ vind je enkele aanvullende instrumenten die vanuit een ruimere, holistische invalshoek de oriëntatie van de ondernemer behandelen.

Startfase Actieve fase Slotfase

Het ontwerpHet

begeleidings-proces

Vieren en evaluerren


HOOFDSTUK 1: Omgeving en drempels bij de mentee

Om de mentee goed te kunnen begeleiden is het noodzakelijk om een totaalbeeld van hem te hebben.

Ook al zijn we individuen, wie we zijn en wat we doen, wordt bepaald door onze opvoeding, de waarden die we meekregen en zelf opnemen, en de sociaal-culturele omgeving waarin we opgroeien.

In onderstaand schema worden de omgevingsfactoren van de mentee in kaart gebracht. Elke mentee zal zijn eigen persoonlijk verhaal hebben. En elke mentee heeft een unieke situatie.

De etnische (pre)starter kan heel wat drempels ervaren in zijn omgeving of bij zichzelf bij de opstart. Wat zijn de voornaamste drempels bij jouw (kandidaat-)starter?

Het is belangrijk om na te gaan wat de interne en externe drempels of hindernissen zijn die spelen bij een (kandidaat-)starter. Hieronder wordt de oefening uitgelegd. Daarbij hoort ook een invulblad en een checklijst om de voornaamste hindernissen in kaart te brengen.

mentee

mobiliteit

gezondheid

school /werkervaring

financieel?

sociaalnetwerk

gezin /familie

10

OEFENING

(1) Bespreek samen met je (kandidaat-)starter de huidige toestand (HT) aan de hand van deze vragen:

• Hoe is het nu?• Wat in de huidige situatie zou je anders willen?• Geef een concreet voorbeeld van hoe het nu is?

(2) Bespreek vervolgens de gewenste toestand (GT) aan de hand van deze vragen:• Wat zou je anders willen?• Hoe zou dat dan zijn?• Wat precies wil je dan wel?• Hoe ziet dat er dan uit?

(3) Bekijk samen de hindernissen. Deze vragen kunnen je daarbij helpen alsook onderstaande checklijst.

• Welke mogelijk hindernissen zouden er op je pad kunnen voorkomen?• Welke interne drempels kan je nu al onderscheiden?• Welke externe drempels denk je tegen te komen op je pad van HT naar GT?• Bekijk de checklist. Welke drempels herken je bij jezelf?

Maak een onderscheid tussen interne en externe hindernissen. Interne hindernissen zijn hindernissen in jezelf, zoals bepaalde overtuigingen, een laag zelfbeeld, een laag zelfvertrouwen. Externe hindernissen liggen buiten jezelf, zoals regelgeving.

Het is belangrijk na te gaan tegen welke drempels je (kandidaat-)starter aanloopt om van zijn huidige toestand naar zijn gewenste toestand te gaan.

De mentor begeleidt de kandidaat starter van zijn huidige toestand naar de gewenste toestand.

(4) Ga na welke acties er kunnen ondernomen worden om de in kaart gebrachte hindernissen en drempels te overbruggen:

• Wat heb je nodig om dichter bij GT te komen?• Welke acties kan je hiervoor uitvoeren?• Wat heb je nodig om de beweging van HT naar GT te maken?• Wat kan je zelf ondernemen?• Wat heb je daarvoor nog aan externe hulp nodig?• Wat kan je zelf al doen?

Het is belangrijk om na te gaan hoe jij de etnische (pre)starter kan helpen de beweging van HT naar GT te maken. Het is niet de bedoeling dat jij dit voor hem doet.

TIP: Zorg ervoor dat gewenste situatie zo specifiek mogelijk wordt beschreven, durf door te vragen (zie voor doorvraag technieken: hoofdstuk ‘Communicatie-vaardigheden’ in Module 1 – Mentorvaardigheden)


HOOFDSTUK 1: OMGEVING EN DREMPELS BIJ DE MENTEE

Drempels in kaart brengen/omgevingsfactoren

Gewenste situatie: wat wil ik bereiken?

Actie of hulpbronnen: wat/wie heb ik nodig?

Hinderissen/drempels: wat/wie houdt me tegen?

Huidige situatie

12

Checklijst hindernissen/drempels voor etnische (pre)starters

Veel Voldoende Weinig Te weinig

++ + - -- mogelijke drempels

l l l l Zelfvertrouwen

l l l lKan omgaan met het verschil tussen normen en waarden van thuis en die van het gastland

l l l lKan omgaan met attitude en vooroordelen die zijn cultuur als lastig beschouwen

l l l lHeeft een realistisch zicht op de arbeidsmarkt

l l l l Financiële situatie

l l l lKent de kanalen om in orde te zijn met regelgeving (beroepsbekwaamheid, vergun-ningen, verzekeringsfonds, …)

l l l lEconomisch kapitaal (wagen voor verplaat-sing, pand, materialen, …)

l l l lCultuurkapitaal (bijvoorbeeld kennis van de omgangstaal)

l l l lHeeft sociale relaties naast die met de eigen groep = bridging

l l l lHeeft sociale relaties binnen eigen groep = bonding

l l l lPrivésituatie laat ondernemen mogelijk (steun van partner, kinderen, ...)

l l l lKan omgaan met complexiteit van regelgeving

l l l lKan omgaan met competities van andere ondernemers

l l l l Krijgt gepaste overheidssteun


HOOFDSTUK 1: OMGEVING EN DREMPELS BIJ DE MENTEE

ENKELE DO’S:

• Breng de drempels van de (pre)starter in kaart en zoek samen naar oplossingen.

• Reik tools aan om de drempels te overbruggen.

• Bereid je goed voor op het gesprek met de (pre)starter.

• Houd een duidelijk doel voor ogen.

• Stel de relatie centraal.

• Stel een houding van wederzijdse respect als basis voor het begeleidingsproces.

• Bespreek culturele gevoeligheden.

• Stel je open voor nieuwe initiatieven en andere manieren van omgaan met problemen.

DON’T: Los niet de problemen op maar zoek samen met de pre(starter) naar hoe hij drempels kan overbruggen.

TIP: Het is belangrijk dat de (kandidaat-)starter het gevoel heeft dat hij zijn situatie zelf in de hand heeft en dat hij door middel van de juiste acties en ondersteuning zijn doelen kan bereiken.

Deze module focust op het aanleren van methoden en technieken om mensen met een migratieachtergrond te helpen hun drempels naar ondernemerschap te overwinnen. Er wordt gezocht naar een nieuwe manier van denken over jezelf, de wereld, werk en leven.

14

HOOFDSTUK 2: Talenten en competenties: herkennen en ontwikkelen met voldoende oog voor culturele identiteit en achtergrond

1. Talenten

Kent de (pre)starter zijn talenten? Heeft iedereen talenten? Hoe ontdek je talenten? Hebben etnische starters voldoende kansen gehad op talentontwikkeling? Kan je die ontwikkelen of verliezen?

Vaak is niet duidelijk wat het woord ‘talent’ precies betekent. Talent verwijst naar begaafd-heid of een aangeboren aanleg met een scala aan onderliggende cognitieve, motorische, creatieve en sociale competenties. De uitdaging om je talenten te ontwikkelen leidt tot een toenemende psychosociale gezondheid en een positief sociaal functioneren[ 1 ]. Het bereiken van persoonlijke doelen en het ontwikkelen van vaardigheden spelen daar een belangrijke rol bij. Talentontwikkeling is in hoge mate karaktervormend. Je talenten ont-wikkelen en inzetten vormt de basis voor je persoonlijke ontplooiing.

Voor velen is het evident om een top te maken van hun persoonlijke talenten. Voor anderen is dit helemaal niet evident.

WEETJE: Om te weten of je met een talent te maken hebt moet je de vijf elementen in gedachten houden (HUGEP):

• Herhaling;

• Uitvoerbaarheid;

• Gemak;

• Erkenning;

• Plezier.

[ 1 ] (Hibbard & Burhrmeister: in Miedema, et al. 2010)

Talent:

Een talent wordt zichtbaar in activiteiten die moeiteloos gaan én die voldoening opleveren als je ze doet.

Talent = een begaafdheid


Als je op minstens vier van de vijf ‘ja’ antwoordt, dan heb je een talent ontdekt.

Grote kans dat de talenten van de mentee zijn energieboosters zijn. Maar dat is niet auto-matisch zo. Een persoonlijke sterkte kan ook een zwakte worden als je dit talent verkeerd of overmatig inzet. Als ondernemer is het cruciaal om je bedrijf met goesting te leiden. Als je al vanaf de startlijn volop competenties moet inzetten die energievreters zijn, dan loopt het fout.

Naast een persoonlijk helder inzicht in je talenten, kan ook je verleden en/of je culturele identiteit bijdragen tot dit huidig talentenbeeld. Bij de mentee, die een etnische starter is, moet je daar zeker waakzaam voor zijn.

Als bijlage (zie bijlage 1 t.e.m. 3) hebben we 3 oefeningen opgenomen waaruit je kan kiezen als je als mentor je mentee wilt begeleiden in het meer bewust worden van en het in kaart brengen van zijn talenten.

WEETJE: Er zijn ook heel wat sites waar je verder kan gaan in je talentenzoektocht. Voorbeelden zijn ‘Strenghtfinder’ en de talentenkaarten van Luk Dewulf.

2. Competenties

Een competentie is het vermogen van je mentee om op basis van een geheel van kennis, vaardigheden en houdingen adequaat te handelen in beroepssituaties. Bovendien kan je mentee zijn competenties, keuzes en beslissingen die tijdens dat handelen gemaakt worden, verantwoorden en kan hij erover reflecteren.

Competenties geven aan wat je mentee moet kunnen als hij zijn functie naar behoren wil vervullen. De mentee heeft namelijk nood aan de juiste mix van kennis, inzicht, vaardig-heden en attitudes.

Om als ondernemer te kunnen slagen wordt er veel van de mentee verwacht. Vele onder-nemers werken de eerste jaren in hun eentje aan de uitbouw van hun bedrijf. Misschien ben jij ook zo gestart?

Dit betekent dat de starter over heel wat competenties moet beschikken. Bepaalde taken uitbesteden of samenwerkingen aangaan is soms aangewezen voor de ondernemer op domeinen waarin hij minder competent is.

Etnische starters die een deel of hun gehele professionele loopbaan in het buitenland hebben opgebouwd, kunnen moeilijkheden ondervinden om de verworven competenties

Competentie:

Een geïntegreerd, ondeelbaar geheel van kennis, vaardigheden en attitudes.

Talent in actie = talent + (gedrag + context) = competentie

16

te benoemen.

Weetje: In westerse landen kan iedereen zich wel wat voorstellen bij de termen ‘compe-tentie’ en ‘competentiegerichte vorming en ontwikkeling’. Dit kan voor etnische starters, vooral van de eerste generatie, volledig onbekend terrein zijn. In vele ontwikkelingslan-den worden vaardigheden op een informele manier aangeleerd (via vrienden, familie) zonder aandacht voor een leer- of ontwikkelingsproces. In het onderwijs wordt vooral of uitsluitend op kennis ingezet. Binnen de leercurricula maakt men vaak geen verwijzing naar vaardigheden en attitudes en wordt de term ‘competentie’ weinig tot nooit gebruikt.

Via het opzoeken van de nodige competenties kan de mentee aan de hand van een extern klankbord onderzoeken welke competenties hij bezit en best benut. Hij kan ook conclu-deren aan welke competenties hij nog moet sleutelen en welke hij nog moet aanleren.

Competentieprofielen kan je op verschillende plaatsen verzamelen:

• In bestaande competentieprofielen van organisaties of bedrijven

• Bij de SERV (het competentieteam): www.serv.be/sites/default/files/documenten/valprof.pdf

• Bij de VDAB (beroepenfiches): cobra.vdab.be/cobra/Cobra?event=progressiefZoeken

Het is echter belangrijk om steeds de vertaalslag te maken naar de eigen context van de mentee.

REFLECTIE

Over welke competenties beschik jij? Welke competenties zijn belangrijk bij jouw functie?

Welke competenties heb je verworven via

• Opleiding/stage?

• Werkervaring?

• Privé?

Extra informatie om de oefening te realiseren: in bijlage 4 vind je een fluisterlijstje met vaardigheden waar je inspiratie uit kan putten.


HOOFDSTUK 2: TALENTEN EN COMPETENTIES: HERKENNEN EN ONTWIKKELEN MET VOLDOENDE OOG VOOR CULTURELE IDENTITEIT EN ACHTERGROND

3. Ondernemerscompetenties essentieel om een zaak succesvol op te starten en te leiden?

Als mentor heb je waarschijnlijk zelf een beeld van welke ondernemerscompetenties essentieel zijn voor een ondernemer. Syntra Vlaanderen werkte in samenwerking met KU Leuven een screeningstool voor ondernemerschap uit: ENTRE. Dit instrument wordt vaak gebruikt om de sterke en minder sterke ondernemerscompetenties van een werkzoekende of een werknemer in kaart te brengen. De screening gebeurt op basis van zelfevaluatie.

Het ENTRE-profiel bestaat uit de volgende elf generieke ondernemerscompetenties:

• Doorzettingsvermogen;

• Overtuigingskracht;

• Netwerking ;

• Zicht op de markt;

• Inschatting van risico’s;

• Klantgerichtheid;

• Besef van rendement;

• Verantwoordelijkheid;

• Besluitvaardigheid;

• Zien van kansen;

• Toekomstgerichte planning.

DO: geef voorbeelden uit de dagelijkse praktijk om deze termen levendiger en herken-baarder te maken. Neem bijvoorbeeld twee willekeurige dagen uit jouw eigen agenda en bespreek per taak/opdracht welke drie competenties essentieel waren om deze succesvol af te ronden.

OEFENING PER TWEE (MENTOR EN MENTEE)

Een gesprek over competenties voorbereiden en houden

Maak een spel met de ondernemerscompetenties en de competenties die belangrijk zijn voor de functie van de mentee.

Noteer de competenties op kleine kaartjes en laat de mentee de kaartjes sorteren in drie groepen:

• Welke zijn goed ontwikkeld en wil ik vasthouden?

• Welke dien ik nog verder te ontwikkelen?

• Welke wil ik afzwakken?

18

Via deze oefening krijgt de mentee een beter zicht op de eigen sterktes en bouwt hij zelf-kennis en zelfvertrouwen op. In bijlage 5 vind je een oefening terug waarbij de mentee weergeeft welke ondernemerscompetenties hij als energievreters ziet. Op basis van deze analyse kan de mentee evalueren of hij over voldoende motivatie beschikt om ondernemer te worden.

ENKELE DO’S BIJ COMPETENTIES

• Vraag door over de opleidingen, wat leerde de starter allemaal? Hij kan in zijn vorige job een verkoper geweest zijn, maar bijvoorbeeld ook de website van de winkel zelf beheerd hebben. Dit zijn waardevolle competenties die je niet kan afleiden uit de job.

• Vraag vooral door over ervaring los van de werkervaring. Iemand is zoveel meer dan wat hij tijdens zijn job doet. Je Eerder Verworven Competenties (EVC) in kaart brengen is heel belangrijk als je een carrièreswitch wilt maken. Zeker voor een etnische starter ligt hier de valkuil. We gaan te veel af op formele informatie. Daardoor kan je een groot deel van de persoon en zijn competenties over het hoofd zien.

WEETJE: Als de etnische starter een nieuwkomer is met een langere schoolloopbaan in zijn land van origine, dan is het heel raadzaam om hem contact te laten nemen met NARIC, een dienst binnen het ministerie van Onderwijs dat richtlijnen geeft over hoe je buiten-landse diploma’s kan laten erkennen (zie tinyurl.com/odstfb6 en www.ond.vlaanderen.be/naric/nl/ voor meer informatie. Vul de begeleidingsboom in en de contactgegevens).

WEETJE: Er zijn verschillende apps die je aan de mentee kan aanbevelen om zijn talen-ten- en competentieportfolio in kaart te brengen. Voor iPhone heb je Voicethread en Easy Portfolio en Evernote werkt ook op Android. Bij alle apps kan je de info ook actief delen (sharen) met anderen.

4. Talent of competentie en de grenzen van ontwikkeling?

Waarom is dit onderscheid belangrijk? Meestal zijn de talenten van de mentee de zaken waar hij gelukkig van wordt, die hem energie geven en die vanzelf lukken.

Je kan samen met de mentee ook deze oefening voor jouw als mentor maken. Op die manier stel je je open op en creëer je vertrouwen.

Hou hierover een mentorgesprek:

• Hoe kan ik mijn sterktes als mentee nog meer ontwikkelen en/of nog meer inzetten?

• Hoe kan ik groeien door vaardiger te worden in bepaalde competenties?



DO: Als mentor probeer je de mentee ervan bewust te maken of zijn ondernemerschaps-plannen vooral op zijn talenten of op zijn competenties een beroep zullen doen.

WEETJE: Competenties verwerven kan je niet tot in het oneindige realiseren. Het is altijd belangrijk om te kijken naar de persoon zelf. Als mentor zal jij al ervaren hebben dat je niet iets met tevredenheid kan uitvoeren als wat je doet ingaat tegen wie je bent. Dit wordt ‘authenticiteit’ genoemd.[ 2 ]

Verschillende visies belichten het ‘authentiek’ zijn. Het analysemodel van Dilts dat binnen de NLP (Neuro Linguïstisch Programmeren) wordt gebruikt, toont dit mooi visueel met de zes logische niveaus. Een competentie aanleren als dit niet matcht met de binnenste twee lagen zal nooit een echte competentie worden die je energie geeft en die je toelaat authentiek te blijven.

In bijlage 6 vind je een oefening van Dilts die je helpt om samen met de mentee vanuit zijn waarden, overtuigingen en vaardigheden de mogelijke resultaten hieruit in kaart te brengen.

[ 2 ] Fontys-opleidingscentrum. ‘Spiegel voor begeleiders’. 2001. Complex begrip omdat heel wat filosofieën en ideeën zijn ontwik-keld over jezelf zijn. Authenticiteit lijkt een individueel aspect te hebben (iemand is echt zichzelf) mar ook een collectief aspect (iets wat gekoppeld is aan de context van cultuur, regio of familie). Authenticiteit straalt door in de handelingen zelf, vaak zonder het zelf te merken. ‘Jezelf zijn met alles wat er op dat moment is (en nog niet is)’

OmgevingGedragVaardighedenOvertuigingIdentiteitZingeving

20

5. Zelfvertrouwen en een positief zelfbeeld

5.1. Zelfvertrouwen bij etnische starters

Talenten durven benoemen en ontwikkelen heeft dikwijls met een positief zelfbeeld te maken. Voor werknemers is volgens onderzoek een positief zelfbeeld de sleutel tot succes.

Werknemers met een laag zelfbeeld krijgen op termijn:

• een laag zelfvertrouwen;

• een lagere productiviteit;

• een lagere jobtevredenheid.

Een laag zelfbeeld en een lager zelfvertrouwen hebben wordt door verschillende onderzoe-ken gelinkt aan minderheden. In de Nederlandstalige onderzoekswereld vinden we vooral bewijs voor de link tussen een positief zelfbeeld en de mate van talentontwikkeling bij risicojongeren waartoe jongeren van etnische minoriteiten behoren.

Daarnaast is zelfvertrouwen een cruciale pijler van professioneel succes.[ 3 ] Er is een sterk verband tussen vertrouwen en een professioneel succes. Mensen met een aantrek-kelijk uiterlijk, hebben vaak een groter zelfvertrouwen en bouwen op die manier betere professionele carrières uit.

Werknemers die al in hun vroege schoolcarrière een grote graad van zelfvertrouwen hadden aangekweekt, blijken ook de hoogste lonen te ontvangen en de snelste promoties te maken. Etnische starters met een niet-vlotte schoolloopbaan hebben daardoor meer kans om al een achterstand opgelopen te hebben nog voor ze begonnen zijn.

Uit onderzoek stelde men ook vast dat werknemers die zichzelf als een extraverte, open of aangename persoonlijkheid bestempelen, waarmee een indicatie van zelfbewust-zijn wordt aangegeven, bovendien ook gemotiveerder zijn en op het gebied van loon en carrière ontwikkeling uitstekende resultaten laten optekenen.

Mensen van etnische minderheden hadden een zelfde graad van zelfbewustzijn als autoch-tonen, maar op het gebied van zelfvertrouwen boeken ze duidelijk lagere resultaten.

Dit lager zelfvertrouwen is een belangrijke reden waarom etnische minderheden vaak lagere lonen hebben en minder snel carrière maken.

Uit veel internationaal onderzoek over de rol van zelfvertrouwen en zelfbeeld op profes-sionele ontwikkeling, blijkt dat we het effect niet kunnen overschatten.

‘De manier waarop individuen hun kennis opbouwen en gebruiken is rechtstreeks gelinkt

[ 3 ] De Universiteit van Melbourne komt tot die conclusie in onderzoek uit 2012 (School of Social and Political Sciences van de University of Melbourne. Reza Hasmath).



aan hun zelfbewustzijn.’[ 4 ]

DO: Om de mentee te ondersteunen om minder twijfel over zichzelf te hebben kan je hem deze regel van vier[ 5 ] bijbrengen:

1. Vergelijk jezelf niet met anderenDe mentee mag geen onrealistische of niet-faire vergelijkingen maken die tot het in vraag stellen van zijn mogelijkheden leiden. Je zorgen maken over wat de concurrentie doet, is tijdverlies en laat je bang en uitgeput achter.

2. (H)erken je verwezenlijkingenAls je het even moeilijk hebt, neem dan even afstand en bekijk wat je al allemaal gerea-liseerd hebt. Uit dankbaarheid voor de vele positieve ervaringen en opportuniteiten. Hou al je overwinningen bij, hoe klein ze ook zijn.

3. Durf beslissenEen bedrijf opstarten of runnen, maakt dat je vele beslissingen moet nemen. Elke beslissing heeft zijn eigen consequenties. Laat je daardoor niet verlammen. Te veel feedback kan je op die momenten hinderen. Leer de feedback op te nemen zonder dat deze je beslissingsproces overnemen. Hoe meer je proactief optreedt, hoe meer je vertrouwen krijgt in je leidinggeven over je eigen bedrijf.

4. Aanvaard je fouten en mislukkingenFouten maken is onoverkomelijk, hoe getalenteerd je ook bent en hoe hard je ook werkt. Fouten maken je een betere en ervaren ondernemer. Probeer de fouten niet te verdoezelen, dit raakt aan je geloofwaardigheid en vertrouwen. Raak niet geobsedeerd door problemen, maar probeer te focussen op oplossingen.

De duurzaamste wijze om zelfvertrouwen te krijgen en verder te ontwikkelen is als je vanuit je eigen waarden handelt. Hoe ziet je mentee zijn waarden? Hoe koppelt hij zijn waarden aan zijn doelen? Om daar inzicht in te krijgen kan je volgende oefening met hem maken.

[ 4 ] Institute for higher Education Policy. Dr Espinosa. 2010

[ 5 ] www.entrepreneur.com/article/241775

OEFENING

Belangrijke waarden voor de mentee als ondernemer

Wat wil de starter aan zijn ‘levenscirkel over levensvervulling’ (wheel of life fulfillment[ 6 ]) veranderen? Eerst vult hij dit in voor de huidige situatie. Per item moet hij punten van 1 tot 10 geven. 1 is ‘niet belangrijk’ en 10 is ‘heel belangrijk’

1 begint bij het middelpunt en 10 eindigt aan de buitenkant van de cirkel. Hij trekt een lijn ter hoogte van dit punt voor dit item: bijvoorbeeld geld = 6. Zo krijg je een beeld van hoe de starter dit nu ziet.

22

Deze oefening geeft je goede aanknopingspunten om het over waarden te hebben. Waarom zijn sommige aspecten zo belangrijk? De manier waarop de starter daar tegenover staat als toekomstige ondernemer, geeft je als mentor een ideaal vertrekpunt om het over het runnen van een bedrijf te hebben.

[ 6 ] Kimsey-House. Co-active coaching. 2007

Levenscirkel = huidige situatie

Daarna vult de starter dit in: hoe ziet hij de belangrijkheid van de 8 items als ondernemer. Als daar bijvoorbeeld geld een 9 krijgt, kan het zijn dat er andere items minder intensief zullen worden.

Levenscirkel = als ondernemer

Carrière

Vrienden & familie

Geld

Gezondheid

Fysieke omgeving

Partner

Ontspanning

Persoonlijke groei

12

34

56

78

910

Carrière

Vrienden & familie

Geld

Gezondheid

Fysieke omgeving

Partner

Ontspanning

Persoonlijke groei

12

34

56

78

910



ENKELE DO’S:

• Vergeet hier niet de belangrijkste vaardigheden van jou als mentor tijdens deze fase: luisteren en nogmaals luisteren, vragen stellen zonder te oordelen, de mentee laten reflecteren.

• Jongere mentees kunnen zich aangesproken voelen door de spoken word-video’s die over self-esteem gaan (en soms ook een religieuze inslag hebben).Bijvoorbeeld: www.youtube.com/watch?v=NNf9RS0UJxc

Het zelfvertrouwen van de etnische starters boosten is een belangrijk doel van een men-torschapstraject. In het volgende deel gaan we in op de rol die jij daarin als mentor kan spelen.

5.2. Jouw rol als mentor bij het zelfvertrouwen van de mentee

Jouw rol is essentieel om de mentee verder op weg te helpen en te ondersteunen om zijn zelfvertrouwen te versterken. Tijdens het mentoringproces is het mogelijk dat de mentee zich terugplooit en een (tijdelijk) (extra) tekort aan zelfvertrouwen heeft. Na de start – of kennismakingsfase is het essentieel dat jij als mentor inzet op:

• de ontwikkeling van een eerlijke, oprechte relatie gebaseerd op open communicatie;

• een focus op leren en groei;

• meer en meer focus op de zelfstandige plannen;

• de groei van plannen naar reële resultaten.

Waarom is mentoring zo belangrijk? Mentoring heeft een positieve impact op de zelf-redzaamheid. Door mentoring hebben mentees:

• meer vertrouwen in hun mogelijkheden en kennis;

• meer positieve attitudes;

• meer inzet;

• een beter tijdsmanagement;

• meer veerkracht;

• minder stress en angsten.[ 7 ]

[ 7 ] United Negro College Fund, inc. K. Reid. 2009

24

ENKELE DO’S:

• Zorg dat je feedback bemoedigend is.

• Naast jou als mentor kan je je mentee nog op weg helpen om zijn netwerk groter te maken. De mentee actief laten netwerken en een ruimere kring opbouwen, is de goede voedingsbodem voor zelfontwikkeling en voor het opbouwen van zelfvertrouwen.



HOOFDSTUK 3: De starter inspireren tot meer en beter plannen en organiseren

1. SMARTI-doelen formuleren

De mentee moet in de eerste plaats zelf een actieplan kunnen opstellen voor het men-torschapstraject. Wat verwacht hij van dit mentorschap? Als mentor moet jij hem daarin begeleiden.

Een tool die je samen met de mentee kan gebruiken is de volgende simpele planningstool die je per mentorsessie kan toepassen

Mentee

Mentor

Eerste mentormeeting

Doelstellingen mentoring

(SMARTI)

Deadline

Acties

Deadline

26

Om te vermijden dat je eindigt met doelen die veel te vaag zijn, kan je de SMART-methodiek toepassen. Voor coaching- en mentoringtrajecten wordt er tegenwoordig meer ingezet op de SMARTI-methodiek;

• Specifiek: zo concreet mogelijk: wie, wat, waar, wanneer, hoe(veel)?

• Meetbaar: zichtbaar gedrag waardoor je het doel kan evalueren

• Acceptabel: voor de starter, voor de mensen om hem heen

• Realistisch: maakt een eerlijke inschatting van de haalbaarheid

• Tijdgebonden: wanneer is het doel gerealiseerd?

• Inspirerend: laatste check – is de starter geïnspireerd om aan de slag te gaan?

Weetje: Een persoonlijk leerdoel zal maar effectief zijn als de starter zich geïnspireerd voelt om ermee aan de slag te gaan. Als de starter niet gemotiveerd is, zal het leerdoel niet slagen. Daarom wordt binnen de coachingwereld SMART al regelmatig uitgebreid tot SMARTI.[ 8 ]

2. Beter organiseren

Jezelf en je leven goed organiseren is geen aangeboren talent, maar een vaardigheid die aangeleerd kan worden. Hierbij vind je enkele concrete tips om beter te organiseren.[ 9 ]

2.2.1. Gebruik hulpmiddelen

Technologie, smartphones en vele apps kunnen je echt helpen.

Je kan veel vlotter informatie bijhouden, erdoor grasduinen, ze delen en via de cloud kan je overal aan je bestanden. Je hebt apps met bijvoorbeeld pop-up-functie, je kan een timer gebruiken om het tijdverloop te visualiseren enzovoort.

DO: Write is een ideale app, zowel voor Apple als Android, om je werk beter te plannen, taken in te voegen en er projectmatig mee aan de slag te gaan.

DO: Heeft je mentee het lastig om op zijn thuiswerkplek zijn focus te behouden? Dan bestaat er een prachtige app, Coffitivity, waardoor je de geluiden van een koffiebar bij je thuis brengt. Door de gezellige drukte op de achtergrond gaat de werkspirit van velen de hoogte in.

[ 8 ] S. Blankestijn. Coachen in 90 minuten. 2013

[ 9 ] De Morgen. 3 februari 2015 bracht een heldere samenvatting van het FastCompany-artikel


HOOFDSTUK 3: DE STARTER INSPIREREN TOT MEER EN BETER PLANNEN EN ORGANISEREN

2.2.2. Stel duidelijke prioriteiten

Georganiseerde mensen stellen van meet af aan een goed overzicht op. Ze stellen een prioriteitenlijstje op. Ze weten precies welk doel ze willen bereiken, welke stappen ze daarvoor moeten ondernemen en wanneer. Daarnaast weten ze ook heel goed welke activiteiten hun onmiddellijke aandacht vereisen.

2.2.3. Less is wel degelijk more

Elimineer die activiteiten die niet binnen je doelen passen. Hoe minder er te organiseren valt, hoe beter dit lukt.

2.2.4. Eenvoud en efficiëntie zijn troef

Wanneer organisatiesystemen te complex zijn, worden ze vaak niet gebruikt. De populair-ste tools, die goed georganiseerde mensen gebruiken om dingen overzichtelijk te houden, zijn meestal bijzonder simpel en gebruiksvriendelijk. Zo zullen rekeningen die nog betaald moeten worden, hun plaats vinden in één bakje, degene die al betaald werden, in een ander en wordt een kapstok idealiter altijd vlakbij de deur geplaatst.

2.2.5. Stel niet uit tot later

Organisatie vraagt om een consequente aanpak. Georganiseerde mensen nemen dan ook elke dag een momentje om alle dingen die uit hun georganiseerde structuur vielen, terug op de juiste plek te leggen. Zo zullen ze regelmatig hun mailcorrespondentie archi-veren, brieven sorteren of de mappen op hun computer herschikken. Georganiseerde mensen zullen zelden iets uitstellen tot later, als het ook nu kan gebeuren. Want in snel zaken op orde stellen, kruipt minder tijd dan een hoop uitgestelde zaken achteraf moeten uitsorteren.

DO: Pas zelf de vijfminutenregel toe en geef die tip ook aan je mentee. De vijfminuten-regel houdt in dat je alles waar je maar maximaal 5 minuten tijd voor nodig hebt best niet uitstelt. Je legt meteen die sleutels op hun plaats. Je steekt meteen die factuur in de juiste map. Je boekt meteen die afspraak in. Als je dit niet doet, verlies je tijd omdat je twee maal met zo’n kleine taak bezig bent én je verliest energie omdat je werkplek niet overzichtelijk is of je je to do-zaken steeds in je gezichtsveld hebt.

2.2.6. Durf loslaten en vernieuwen

Georganiseerde mensen houden regelmatig een grote schoonmaak: wat niet langer bruik-baar is, hoeft ook niet nodeloos bijgehouden of gestockeerd te worden. Documenten, systemen of apparaten waarvan de informatieve of gebruikswaarde gedateerd is, moeten zonder twijfel de baan ruimen voor efficiëntere tegenhangers

28

2.2.7. Plaats jezelf in de toekomst

Jezelf imaginair opsplitsen in twee delen - je huidige zelf versus jezelf in de toekomst - kan je helpen om georganiseerder en doelgerichter tewerk te gaan. Georganiseerde mensen gaan ook op die manier te werk bij het opstellen van hun agenda: telkens ze een activiteit in tijd en ruimte plaatsen, vragen ze zich daarbij ook af met welke activiteiten ze die opdracht kunnen omringen om het meest tijdsefficiënt te werk te gaan. Ze houden daarbij ook in het achterhoofd of er misschien tijd nodig is om de taak voor te bereiden of om eventueel een follow-up te doen? Indien ja, calculeren ze ook die tijd onmiddellijk in hun schema in. Zo komen ze nooit voor verrassingen te staan.


HOOFDSTUK 3: DE STARTER INSPIREREN TOT MEER EN BETER PLANNEN EN ORGANISEREN

HOOFDSTUK 4: Bedrijfsstrategie

1. Hoe de strategie uitwerken?

Strategiebepaling wordt door veel starters gezien als ‘ver van mijn bed’. Vele zelfstandigen associëren ‘strategie’ verkeerdelijk met grote ondernemingen en tijdverlies. Waarom zou een starter/zelfstandige die zelf voor zijn inkomen moet zorgen geen strategie voor zijn onderneming/toekomst uitwerken en een manager binnen een multinational, die geniet van ruimere sociale bescherming, wel? Bij etnische starters is er vaak een nog grotere weerstand om een bedrijfsstrategie vast te leggen.

Als voorbereiding op de opstart van de onderneming, is het aangewezen om een analyse te maken van:

• de ervaring en het netwerk van de starter in de branche;

• het bedrijfsmodel en de strategie van de onderneming;

• de sterktes, zwaktes, opportuniteiten en bedreigingen.

2. De mentee en zijn sector/niche

Het is belangrijk te weten welke voorbereiding de mentee al heeft gerealiseerd om zijn business te plannen. De voorwaarde om als mentee een mentor toegewezen te krijgen is trouwens het beschikken over een uitgeschreven ondernemersplan of ondernemersidee of al een ondernemersnummer hebben. De mentororganisatie kan je dus mogelijk al informatie bezorgen hierover.

Door de ‘sectormapping’ verkrijgt je mentee een duidelijk inzicht in waar hij nu staat. Mogelijk staat hij nog niet ver. Maar tijdens een mentorschapstraject worden best alle kaarten open op tafel gelegd.

30

Deze intensieve oefening geeft je veel ruimte om te luisteren, te observeren en te reflecteren.

DO: let altijd goed op je non-verbale communicatie. Niet communiceren bestaat niet.

3. Het Business Model Canvas

Nu de mentee een beter beeld heeft van zijn positie in de markt, kan hij een interne analyse maken via het Business Model Canvas (BMC). Dit is een efficiënt en overzichtelijk model om vanop een afstand (helicopterview) het bedrijfsmodel en de strategie van de onder-neming beter te definiëren. De mentor kan hier als klankbord en begeleider helpen het model uit te werken voor de onderneming. Het model kent 9 domeinen.

SECTORMAPPINGOEFENING

• De mentee neemt een groot blad en tekent zichzelf in het centrum.

• De mentee tekent visuele connecties tussen zichzelf en belangrijke actoren van de gekozen branche.

• De mentee brengt de structuur (waardeketen) rond de belangrijke actoren en de branche in beeld.

• Als mentor stel je ondertussen begeleidende vragen zoals: Waar ben je gestart? Waarom? Hoe?

• Je stimuleert de mentee ook om zijn ambities in kaart te brengen. Welke competenties heeft hij nodig om zijn huidige positie te verbeteren? Beschikt hij over die competenties of vaardigheden? Wat is er nog nodig?

• Je stimuleert de mentee om zijn netwerk in kaart te brengen. Hoe is hij aan contacten geraakt? Welke extra contacten heeft hij nodig om zijn gewenste positie/doel te realiseren?


HOOFDSTUK 4: BEDRIJFSSTRATEGIE

PARTNERS

Wie zijn je strategische partners?

Welke middelen leveren zij aan?

Welke activiteiten voeren zij uit?

ACTIVITEITEN

Welke activiteiten zijn nodig om je aanbod te realiseren? Denk aan ontwikkeling, productie, marketing, verkoop, …

AANBOD

Wat is je aanbod aan je klanten?

Welke noden en problemen van klanten los jij op?

KLANTEN-RELATIES

Welk soort relatie bouw je op met je klanten?

KLANTEN

Welke klanten wil je bereiken? Kan je je klanten in groepen indelen (leeftijd, regio, sociale klasse, …)?

MENSEN EN MIDDELEN

Welke middelen heb je nodig om je aanbod te rea-liseren? Denk aan machines, werk-nemers met speci-fieke competenties, patenten, …

KANALEN

Langs welke kanalen bereik je je klanten? Hoe passen die kanalen bij de gewoontes en wensen van je klanten?

UITGAVEN

Welke kosten en uitgaven heeft de onderneming?

INKOMSTEN

Welke inkomstenstromen zullen er zijn (producten, diensten, licenties, …)?

Het Business Model Canvas biedt een goede oefening vooraleer uitgebreider in te gaan op de sterktes en opportuniteiten van de onderneming enerzijds, en de zwaktes en bedrei-gingen die de slaagkansen en groei negatief kunnen beïnvloeden anderzijds.

32

4. SWOT-analyse van het ondernemersproject

Een SWOT-analyse levert een overzichtelijk schema op waarin de mentee zelf de belang-rijkste werkpunten of bedreigingen duidelijk kan zien.

5. De kern van de zaak in een pitch

Een ‘elevator pitch’ is een korte, bondige en overtuigende presentatie van amper twee minuten. De term verwijst naar de tijd die nodig is om iemand met wie je een lift deelt naar de hoogste verdieping te overtuigen van je project.

Elke dag worden duizenden nieuwe ideeën en projecten gelanceerd. De doelstelling van de etnische starter is om zijn project te onderscheiden van de massa. Hij probeert interesse en enthousiasme te creëren. Als mentor kun je de starter hierin een aantal vuistregels meegeven.

1. De starter stelt zijn organisatie/project kort voor.

De starter stelt zichzelf of zijn bedrijf en zijn activiteiten, interesses of opleiding kort voor in enkele zinnen. De voorstelling moet relevant zijn voor het project. Hij moet correct en authentiek zijn. Goede referenties kunnen helpen om interesse te wekken. Hij moet ook origineel uit de hoek proberen te komen. In de eerste seconden moet de starter zijn publiek prikkelen.

2. Wat is het probleem en hoe zal hij het oplossen?

Stel het huidige probleem in enkele zinnen voor en verduidelijk in enkele regels hoe dit probleem wordt opgelost. Vermijd jargontaal. De kans is groot dat het publiek niet gespe-cialiseerd of actief is in de sector/niche van de starter.

SWOT-OEFENING

• Je neemt een groot blad of een flipchart en je verdeelt die in vier delen: sterkte, zwakte, opportuniteiten en bedreigingen.

• Laat de mentee de sterktes opschrijven van zijn ondernemersidee en de zwaktes.

• Laat de mentee noteren hoe hij de zwaktes zou proberen te compenseren en hoe hij er sterktes van zou maken.

• Vraag de mentee te bekijken welke opportuniteiten er zijn en hoe hij die kan maximaliseren.

• Vraag de mentee na te denken over hoe hij zich kan beschermen tegen mogelijke bedreigingen door er opportuniteiten van te maken.


HOOFDSTUK 4: BEDRIJFSSTRATEGIE

Welke zijn de voordelen en wat onderscheid het project van andere actoren op de markt?

3. Wat wil de starter bereiken?

Waarom doet hij dit? Wat zal volgens hem het verschil maken? Wat zijn zijn waarden? De starter moet hier blijk geven van zijn passie en engagement.

4. Wat verwacht de starter van zijn publiek?

De starter vat hier in één à twee zinnen samen welke hulp/ondersteuning hij verwacht. Richt de concrete vraag rechtstreeks naar het doelgroep. Hoe kan zij helpen?

5. Bereid je pitch voor

Als starter krijg je maar één keer de kans om de pitch voor te stellen aan anderen. Herhaal de pitch dus enkele keren aan vrienden, familie of collega’s. Op die manier is de starter goed voorbereid en kan hij vol vertrouwen het project voorstellen.

DO: Als het ondernemingsidee onvoldoende concreet of onvoldoende uitgewerkt is, moet je de starter via reflectie proberen tot het inzicht te laten komen dat zijn idee niet markt-klaar is. Je mag hier ook een kritischere rol vertolken en je mag gerust straffere uitspra-ken doen. Geef de mentee op tijd het advies om een specifieke opleiding te volgen of om bepaald extra advies in te winnen als zijn businessidee daarom vraagt.

DON’T: Trap niet in de valkuil om kleinschalige projecten te vlug als niet-leefbaar te bekijken.

PITCH-OEFENING

Laat de starter in zes stappen met gebruik van kernwoorden zijn pitch uitschrijven en uitproberen. Geef feedback en suggesties als mentor.

34

HOOFDSTUK 5: De starter inspireren om zijn tijd en energie beter te beheren

1. Balans werk en privé

Bepalen hoe je levenscirkel eruitziet is een belangrijke zaak. Om die levenscirkel te rea-liseren zal de mentee een gezonde balans moeten vinden tussen werk en privé. Hoeveel van zijn tijd gaat nu naar ontspanning, gezin, huishouden, werk of zijn sociaal leven?

Er zijn effectieve praktische methodes om door timemanagement je tijd veel beter te beheren. Tools om dit te realiseren bespraken we in hoofdstuk 4 van deze module.

Belangrijke vragen hier zijn:

• Hoe staat de omgeving van de starter tegenover deze droom?

• Wat wil of kan de starter doen om de tijdsbesteding een realistische invulling te geven?

OEFENING OM SAMEN MET DE MENTEE TE DOEN

Deel de cirkel in taartdelen in en geef aan hoe groot of hoe klein een bepaald taartonderdeel is.

Huidige balans werk & privé

Verandert er iets aan de balans als de starter de ondernemersdroom waarmaakt?

Ondernemersbalans werk & privé


ENKELE DO’S:

• Geef voorbeelden van delicate en stressmomenten. Inzicht is nodig bij de starter dat er onverwachte momenten zullen komen. Hoe er met de uitdaging kan worden omgegaan is cruciaal.

• Het belang van een sociaal netwerk kan je niet voldoende onderstrepen. Als mentor kan je de starter een blik gunnen op je organisatievermogen en het inschakelen van je sociaal netwerk om je zaak en je privéleven goed te kunnen runnen.

DON’T:

• Waarschijnlijk ben jij iemand die heel oplossingsgericht is en van uitdagingen en ver-nieuwingen houdt. Dit betekent niet dat de starter ook zo is. Jouw visie op een ideale tijdsbesteding is waarschijnlijk niet gelijk aan die van de starter. Daarnaast kan er ook een generatieverschil zijn. Jongeren hechten meer en meer belang aan een voldoende uitgebalanceerd privéleven. Jouw werkuren als zelfstandige zijn mogelijk niet wat de starter voor zichzelf voor ogen heeft.

2. Balans draagkracht - draaglast

Het is niet zo erg om een keer over te werken, wat minder te slapen en stress te hebben. Stress kan ook goed zijn. Stress zorgt ervoor dat je extra alert kan reageren en dat je geconcentreerd kan werken aan een moeilijke klus. Zodra de klus klaar is, gaat de span-ning vanzelf weer weg.

Stress is ongezond als je te lang spanning hebt en er geen tijd is voor ontspanning. Te lang te veel stress hebben zorgt voor klachten.

Oefening voor de mentee: Stimuleer de (kandidaat-)starter om de test af te leggen. De stress-o-meter geeft hem en jou inzicht in hoe hij omgaat met stressvolle situaties. Je komt erachter wat je aankan (je draagkracht) en wat bij jou stress veroorzaakt (je draaglast).

De eerste zes onderwerpen van de stress-o-meter meten je draagkracht. De zevende meet je belastende omstandigheden. Deze Nederlandse stresstest kan je online invullen: www.psychischegezondheid.nl/stresstest. Je krijgt een score met toelichting. De antwoor-den zelf zie je daarna niet meer, dus je kan best printsscreen bewaren. Er bestaat ook een brochure waarin je de vragen kan lezen.

36

3. Zicht krijgen op een weekplanning als beginnende zelfstandige

Een beginnende zelfstandige krijgt via bedrijfsbeheer inzicht in het wat en hoe om een bedrijf op te starten. Eenmaal opgestart moet de starter zelf zijn weekplanning kunnen opstellen en moet hij op termijn tot een rendabele weekplanning komen.

Afhankelijk van het startersbudget kan het voor een beginnende zelfstandige noodzake-lijk zijn om meteen klanten te vinden. Dit is echter uitzonderlijk. Als de zelfstandige het kwartaal voor de opstart nog niet begonnen is met prospectie en klantenwerving, dan is het zeker realistisch om ervoor te zorgen dat er een overbruggingskrediet van minstens 1 tot 2 kwartalen is.

Wat moet een beginnende zelfstandige allemaal inplannen en realiseren om productieve uren te kunnen realiseren ?

OEFENING OM MET DE MENTEE TE DOEN OF DE MENTEE AAN TE RADEN ZELF TE DOEN

Hoeveel geld heb je nodig om je gezin te onderhouden? En hoeveel geld komt er momenteel binnen?

• Hoeveel geld heb je nodig om je gezin te onderhouden tot je bedrijf winstgevend wordt?

• Welke omzet moet je draaien om dit nettobedrag over te houden? En hoeveel verkoop van producten of diensten is hiervoor nodig?

• Wanneer denk je dit cijfer te behalen? En hoeveel verkoop van producten of diensten is hiervoor nodig?

• Hoeveel productieve uren heb je nodig om deze maand- en weekomzet te realiseren?

• Hoe ga je een minder productieve periode of een ziekteperiode opvangen?

• Hoeveel uur per week wil je besteden aan werken?

• Heb je enig idee hoeveel niet-productieve uren je per productief uur zal nodig hebben tijdens je opstart?

• Gedurende welke tijdstippen wens je te werken? (ben je bijvoorbeeld een ochtendmens of heb je vooral tijd als de kleine kinderen slapen?)

• Op welk moment van de dag presteer je het best?


HOOFDSTUK 5: DE STARTER INSPIREREN OM ZIJN TIJD EN ENERGIE BETER TE BEHEREN

Is deze oefening moeilijk? Vraag aan de mentee om een voorbeeld uit te werken van na de opstartfase. Hoeveel niet-productieve uren ziet de mentee dan om één productief uur te realiseren?

OEFENING OM MET DE MENTEE TE DOEN OF OEFENING OM AAN DE MENTEE MEE TE GEVEN

Je kent het totaal aantal productieve uren dat je nodig hebt om elke week je target voor je maandomzet te halen. Naast de productieve uren heb je als (beginnende) zelfstandige ook heel wat niet-productieve uren. Voor een gevestigde zelfstandige dienstverlener die alleen werkt, wordt ervan uitgaan dat 50% tot 65% van zijn uren productieve uren (factureerbare uren) zijn.

Sommigen hanteren het aantal werkuren voor werknemers per jaar als totale werktijd. Als je 220 werkdagen per jaar rekent aan 8 uren per dag : dan kom je uit aan 1760 werkuren. Als je hiervan 50% kan factureren, dan betekent dit voor een dienstverlener 880 factuururen om een jaaromzet en jaarloon te realiseren.

• Welke zijn de dagelijkse activiteiten die moeten plaatsvinden bij het soort bedrijf dat je wilt opstarten? Maak een lijst.

• Probeer in te schatten hoeveel uren je nodig hebt om de ondersteunende niet-productieve uren te realiseren:

1. Marketingopbouw;

2. Klantenwerving en netwerking;

3. Administratie (boekhouding, factureren, post in/uit);

4. Kantoor (automatisering, opruimen, documentatie);

5. Stockaanmaak, of stockaankoop en stockbeheer;

6. Studie, vorming, intervisie;

7. Voorbereidingstijd opdrachten vanwege beperkte ervaring (= dikwijls eigen investering en niet-factureerbare uren);

8. Niet-factureerbare reistijd voor opdrachten of voor studie en vorming;

9. …

• Plaats deze taken en uren in een weekplanning. Komt het totaal aantal uren overeen met het aantal uren dat je wenst te werken? Indien niet, zijn meer uren haalbaar? Denk na over de activiteiten die nodig zijn om je zaak echt op te starten. Evalueer ook je uurtarief of je winstpercentage op je producten en de noodzakelijke kosten.

38

Voorbeeld: mobiele fietshersteldienst

• Ik doe elke week x uur klantenwerving en prospectie door x tijd op pad te gaan met flyers, door nieuws op de blog te posten, door sociale media in te zetten om mijn aanbod kenbaar te maken of door met potentiële klanten een praatje te slaan.

• Ik rijd mijn ronde of verplaats me naar mijn vaste mobiele herstelpunten.

• Ik plaats bestellingen voor materieel en volg op en betaal tijdig de facturen.

• Ik verwerk de orders administratief.

• Ik zoek op voorhand extra informatie op om een bepaald defect aan een fiets te kunnen herstellen.

• Ik contacteer een collega om een moeilijk defect te bespreken.

• Ik stel de facturen op.

• Ik maak foto’s van mijn werk om later als promomateriaal te gebruiken.

• Ik vraag de klant een reactie te posten op mijn website.

• …

Denk eraan om vooral tijd te investeren in activiteiten waarvoor je talent hebt en die je graag doet. Zoek een partner of besteed taken uit die je echt niet liggen en die daardoor waarschijnlijk heel tijdrovend zullen zijn.

Timemanagement betekent in de eerste plaats voorbereid zijn en weten welke taken je allemaal moet realiseren en welk tijdsbestek nodig is om je productie/dienstverlening te realiseren.

Timemanagement betekent nog zoveel meer. In 5.4., 5.5. en 5.6. willen we jou als mentor hefbomen meegeven om de mentee te ondersteunen om tot effectieve tijdsbesteding te komen.

4. Enkel tijd maken voor die activiteiten die nodig zijn om je doelen te bereiken

Volgende werkwijze kan daartoe helpen. Je deelt je activiteiten in drie groepen:

• GO-activiteiten (en die nog versterken);

• TIME-OUT-activiteiten;Neem een helder besluit over welke activiteit je tijdelijk stopzet en communiceer je beslissing aan mogelijke betrokkenen.

• STOP-activiteiten: worden meteen 100% stopgezet.



Als je dit systematisch toepast, dan realiseer je een sterkere focus en verminder je de werkdruk. Toch ben je daarmee nog niet gered. Van nature begint de mentee waarschijnlijk opnieuw te stapelen (Kan hij nee zeggen? Kent hij zijn echte prioriteiten?), waardoor hij al snel met hetzelfde probleem van werkdruk geconfronteerd wordt.

Frans Van Loef heeft daar in zijn boek ‘Stoppen met stapele’n een mooi antwoord op geformuleerd. Om die balans langer vast te houden, raadt hij aan om het ‘schapprincipe’ toe te passen.

Weetje: met de Eisenhower-matrix (of de Covey-matrix) kan je de mentee dikwijls een spiegel voorhouden. Was zijn tijdsbesteding effectief? Is een bepaalde categorie niet te veel aanwezig in zijn weekplan?

Urgent Niet urgent

Bel

angr

ijk

• Crises

• Dringende problemen

• Deadlinegedreven projecten, meetings, rapportages

• Voorbereiding

• Preventie

• Planning

• Werken aan relaties

• Recreatie

• Missie en persoonlijk statuut

Nie

t bel

angr

ijk

• Onnodige interrupties

• Overbodige rapportages

• Sommige vergaderingen

• Sommige telefoontjes, post, e-mail

• ‘klein leed’ van anderen

• Onzin digen, drukdoen

• Irrelevante telefoontjes post, e-mail

• Tijdverspillers

• ‘Vlucht’activiteiten

• Excessief TV, internet, ontspannen

OEFENING OM SAMEN MET DE MENTEE TE REALISEREN

Je ziet je tijd als een kast vol laden. Pas als je een lade eruithaalt en de activiteit stopzet, kan er een nieuwe lade worden toegevoegd. Het heeft geen zin om lades bovenop je kast te plaatsen of bij te bouwen. Bij het maken van de kast (oplijsting welke activiteiten je wilt uitvoeren om nog een gezonde balans werk-privé te hebben) heb je zelf het maximum bepaald.

Als je bijstapelt, krijg je een te hoge werkdruk en sowieso timemanagementproblemen als je je prioriteiten niet wenst bij te stellen. Het maken van de kast kan je ook als het schaarsteprincipe zien. Er kunnen maar een beperkt aantal activiteiten gekozen worden. Een sterke focus en duidelijke prioriteiten zijn dan nodig om de schaarse lades te vullen.

40

DO: Hoe kun je dit nu integreren als de mentee bijvoorbeeld een app heeft waarin hij zijn lijsten bewaart? In je Today-, Vandaag- of Focus-lijsten (in Getting things Done) maak je vier acties aan: URGENT/BELANGRIJK, URGENT/NIET BELANGRIJK, NIET URGENT/BELANGRIJK, NIET URGENT/NIET BELANGRIJK. Deze acties laat de mentee permanent in zijn lijst staan en die gebruikt hij als heading om zijn acties en taken op prioriteit te rangschikken.

5. Timemanagement focussen op dagelijkse planning versus richten op het totaaloverzicht

Heel wat timemanagementtools richten zich op het organiseren van de dagelijkse plan-ning. Hierboven gaven we daar ook de aanzet toe. Toch kan je niet altijd dit perspectief innemen. Zoals Covey stelt, kan je niet altijd op straat lopen en door een telelens kijken. Je bent vaak enkel gefocust op wat zich direct voor je bevindt en blijft blind voor wat verder van je af staat. Daardoor worden we met een dilemma geconfronteerd: bekijken we dingen in close-up (dagelijks perspectief) of houden we dingen in perspectief?

Covey stelde voor om deze twee te verbinden en om tot een normaal beeld te komen[ 10 ]:

[ 10 ] S. Covey. Timemanagement volgens Covey. 2010

Normaal beeld = het weekperspectief

Verbindt:

Urgentie met belangrijkheid op lange termijn

Ervaren beloftes met fundamentele behoeftes

Taken en activiteiten met richtingsgevoel

Volgende stappen met het grote plaatje



6. Leren nee zeggen

Leren nee zeggen heeft zo zijn voordelen: je bent trots op jezelf, je hebt de touwtjes in eigen handen, je krijgt een andere reputatie, je eindigt met meer tijd om kwaliteit te leveren, je bent efficiënter als je nee zegt en je wint er tijd mee.

DO: je mentee (en jij zelf?) leren vriendelijk nee zeggen op 4 mogelijke manieren[ 11 ]:

• De analogie: illustreer het, maar zeg het niet met zoveel woorden (laat met een voorbeeld zien waarom je geen ja kan zeggen);

• Kom met een alternatief: probeer de aanzet tot een oplossing te geven zonder dat je bij de oplossing betrokken bent;

• Faciliteer: laat ze zelf nee zeggen;

• Zet je weigering in een kader.

[ 11 ] The mindgym. Tijd maken. 2007

42

BIJLAGEN Bijlage 1

OEFENING OM TALENTEN VAN DE MENTEE IN KAART TE BRENGEN

Noteer 10 dingen die je graag doet en die je niet wilt missen

Kruis op je lijstje aan welke dingen heel belangrijk zijn voor jou. Je gevoel van welbehagen en comfort verandert als je die dingen niet kan uitvoeren/beleven.

1. l2. l3. l4. l5. l6. l7. l8. l9. l10. l

Over welke kwaliteiten/talenten beschik je zelf? Maak een lijstje van minstens 5 kwaliteiten. Meer mag ook.

1.

2.

3.

4.

5.

…

…

Moeilijke vraag? Denk na over situaties waarin je je op je gemak voelt, waarin je snel leert en situaties waarin dingen ‘gemakkelijk’ lijken.

Probeer minstens twee bewijzen te vinden per zichtbaar talent/kwaliteit.


Bijlage 2

OEFENING OM TALENTEN VAN DE MENTEE IN KAART TE BRENGEN

Vraag de (pre)starter om aan enkele mensen in zijn omgeving te vragen wat volgens hen zijn sterke punten, zijn talenten zijn.

44

Bijlage 3

MAPPINGOEFENING OM TALENTEN IN KAART TE BRENGEN

Neem een groot blad papier/poster en stiften.

• Vraag de (kandidaat-)starter om talenten te noteren of te tekenen.

• Zorg dat je woorden verder bespreekt, opdat je tot een talent komt en een taakbeschrijving.

• Laat de (pre)starter de talenten waarmee hij graag aan de slag gaat met groen omcirkelen.

• Laat de (pre)starter de talenten die hij nu niet gebruikt in het rood aanduiden.

Deze oefening laat toe om er verder mee aan de slag te gaan bij de competentieoefening en het ontwikkelingsplan. Welke competenties heb je? Welke mis je en wil je ontwikkelen?


BIJLAGEN

Bijlage 4: Fluisterlijst vaardigheden

Praktische vaardigheden• koken• handenarbeid• kleding herstellen• kleding maken• automechanica• pakjes leveren• inpakken• rijden met ...• in de ruwbouw werken• een ruwbouw afwerken• hout bewerken• metaal bewerken• precisiewerk doen• knutselen• tuinieren• sporten• dieren verzorgen• mensen verzorgen• groenbeheer

Systematische vaardigheden• voorraden bijhouden• producten controleren• getallen onthouden• hoofdrekenen• inventariseren• boekhouden• kostprijsberekening• gegevens beheren op pc• prijzen vergelijken

Organisatorische vaardigheden• organiseren van feesten, reizen• orde scheppen• ontwerpen• rondleidingen geven• delegeren• selecteren

Creatieve vaardigheden• schrijven van artikels en ...• tekenen• schilderen, behangen• grafisch ontwerpen op computer• decoreren• improviseren• ontwerpen van ...• inrichten

Sociale vaardigheden• animatie verzorgen• vlot contacten leggen• adviseren• klachten behandelen• informeren• discussiëren• vreemde mensen aanspreken• met kinderen omgaan• met bejaarden omgaan• mensen helpen• gesprekken voeren• groepen leiden

Leiderschapsvaardigheden• anderen motiveren• toezicht houden op andermans werk• leidinggeven• verantwoordelijkheid opnemen• zelfstandig werken• bemiddelen

Commerciële vaardigheden• iets verkopen• anderen overtuigen• onderhandelen• een bedrijf vertegenwoordigen• public relations verzorgen

Administratieve vaardigheden• informaticatoepassingen gebruiken• gegevens administratief verwerken• websitecontent beheren• financiële zaken behandelen• visualiseren data (voor presentaties)

46

Bijlage 5: Mappingoefening

HEB IK DE ONDERNEMERSCOMPETENTIES DIE NODIG ZIJN IN HUIS?

Je hebt de (kandidaat-)starter gestimuleerd om een inventaris te maken van de talenten en de competenties die hij in huis heeft. Deze oefening werkt daarop verder.

• De mentee brengt in kaart of neemt uit de vorige oefeningen over wat zijn ondernemerscompetenties zijn.

• De mentee duidt aan welke van de noodzakelijke competenties hij verworven heeft, maar zelf vooral als energievreter ziet. Als heel veel ENTRE-competenties energievreters zijn, dan moet je als mentor de (kandidaat-)starter echt bevragen waarom hij een ondernemersdroom heeft. Mogelijk heeft hij een doel dat hij beter op een andere manier kan verwezenlijken.

• Bespreek welke competenties er mogelijk ontbreken en bij welke competenties er een lage graad van verworvenheid is.

• De mentee vult de competenties aan die nodig zullen zijn voor de specifieke zaak, zoals marketing, etalage inrichten, website van de winkel ontwerpen, voorraadbeheer,…

• Daarna kan je de (kandidaat-)starter ondersteunen bij het opmaken van een ontwikkelplan of werken met een bestaand ontwikkelplan (ontwikkeld in bijvoorbeeld een starterscursus) en dit mogelijk aanvullen.


BIJLAGEN

Ondernemers-competenties Com

pete

ntie

s va

n st

arte

r –

vold

oend

e ve

rwor

ven

Ener

giev

rete

rs

Te o

ntw

ikke

len

/ ui

t te

best

eden

Doorzettingsvermogen

Overtuigingskracht

Netwerken

Zicht op de markt

Inschatten van risico’s

Klantgerichtheid

Besef van rendement

Verantwoordelijkheid

Besluitvaardigheid

Kansen zien

Toekomstgericht plannen

Specifieke voor de zaak

Bijvoorbeeld etalage inrichten cursus volgen, uitbesteden webontwikkeling

48

Bijlage 6: Oefening logische niveaus van Dilts

Het model helpt onder andere om te achterhalen wat iemands waarden en overtuigingen zijn die leiden tot zowel gewenste als ongewenste resultaten. Ook geeft het inzicht in waarom doelen wel of niet worden gerealiseerd en waar eventueel blokkades liggen op het gebied van professionele en persoonlijke ontwikkeling.

Deze is een zeer goede oefening om je bewust te worden van je culturele waarden en het gedrag dat je ‘gewoon bent te stellen in een bepaalde context’. Je wordt je bewust van de relatie tussen jouw overtuigingen en waarden en het gedrag dat je stelt. Verandering op een van de niveaus heeft invloed op de andere logische niveaus.

Samen met de (kandidaat-)starter doorloop je vragen bij de logische niveaus aan de hand van de vragenlijst en het schema.

SCHEMA LOGISCHE NIVEAUS VAN DILTS

Missie

Identiteit(zijn)

Rol-id(zijn)

Waarden(willen, vinden, moeten)

Overtuigingen(als… dan…)

Vaardigheden(kunnen)

Gedrag en emoties(doen, zeggen, voelen)

Context, omgeving, situatie(hebben e.a.)

obse

rvee

rbaa

r

niet

obs

erve

erba

ar

• Wat zie jij als rode draad in je leven?• Waar ben je altijd mee bezig?• Wat heb jij te doen op deze wereld? In dit leven?

• Hoe weet je dat jij zo bent?

• Hoe ben je tot de conclusie gekomen dat je zo bent?

• Geef eens een voorbeeld van hoe die waarde/overtuiging je gedrag bepaalt.

• Hoe weet je dat je dat belangrijk vindt?

• Hoe ben je tot de conclusie gekomen dat die waarde belangrijk is voor jou?

• Wat doet je besluiten dat aan deze waarde voldaan is?

• Hoe weet je dat jij dat kunt?

Algemene vragen

• Uit wat leidt je af dat je…?

• Wat doet je zeggen dat je…?

• Wat zegt dit over wie jij bent?• Wat zegt het over jou dat je…?• Wie ben je dat je belangrijk vindt?

• Wie ben je in die situaties?• Wat zegt dat over jou, in jouw rol als…?

• Wat is daar belangrijk aan voor jou?• Wat levert je dat op?

• Wat maakt dat je dit doet, voelt, kunt?• Wat maakt dat je dit niet kunt, voelt?

• Wat moet je kunnen om…?• Hoe slaag je erin om…?• Hoe doe ja dat (precies)?

• Wat doe je?• Wat ze je juist?• Wat voel je precies?

• Wie Wat?• Welke?• Waar?

UP-CHUNKVRAGENDOWN-CHUNKVRAGEN


BIJLAGEN

VRAGENLIJST LOGISCH NIVEAUS VAN DILTS

Je hebt de (kandidaat-)starter gestimuleerd om een inventaris te maken van de talenten en de competenties die hij in huis heeft. Deze oefening werkt daarop verder.

1. Omgeving.

Kernvragen zijn: Waar reageer ik op, wanneer en met wie? Wat zie ik? Waar ben ik?

2. Gedrag.

Kernvragen zijn: Wat doe ik? Hoe handel ik? Wat is mijn observeerbare gedrag?

3. Vaardigheden en kwaliteiten.

Kernvragen zijn: Hoe pak ik het aan? Wat kan ik?

4. Waarden en overtuigingen.

Kernvragen zijn: Waarom doe ik het? Wat vind ik belangrijk? Waar gaat het mij om?

5. Identiteit.

Kernvragen zijn: Wie ben ik? Wat voor iemand ben ik? Wat is mijn levensdoel?

6. Zingeving (of doel en missie, spiritualiteit).

Kernvragen zijn: Van waaruit handel ik? Waar ben ik een onderdeel van? Wat is het grotere geheel dat mij leidt?

50

Karen De [email protected]

Emanuel [email protected]

Fenna [email protected]

Marleen [email protected]

Koen [email protected]

Frank [email protected]

Bart [email protected]

Vlaanderen

Vlaams Agentschap voorOndernemersvorming

Opleidingstraject MOES-Mentor MODULE 3 PROFESSIONELE ......3. Het Business Model Canvas 31 4....

Documents

Transcript of Opleidingstraject MOES-Mentor MODULE 3 PROFESSIONELE ......3. Het Business Model Canvas 31 4....