1

Operational Excellence Implementation issues Prof.dr.ir. Marcel van Assen

De D-PBOI is de basis

Hard (optimaliseren én Zacht (professionaliseren)

Operational renewal omdat:

• Insteek op operational

performance zorgt voor

tempo en snel resultaat.

• Het bewijs van substantiële

verbetering motiveert.

Operational improvement omdat:

• Slagingskans bij implementatie < dan 50% wanneer

alleen wordt ingestoken op verbetering van operational

performance

• Vaardigheden van continu verbeteren helpen ook de

borging van de operational performance.

Ontwerp- versus ontwikkelbenadering

Ontwerpbenadering Ontwikkelbenadering

Organisatie als bron van tekortkomingen Organisatie als bron van ervaring

Nieuw ontwerp met blauwdruk Verbeteren vanuit bestaande situatie

Top-down (uitvloeisel van de strategische keuzes) Bottom-up (gebruik kennis en inzicht personeel)

Oplossingsgericht Probleemgericht

Stabiele eindsituatie Vergroting van verandervermogen

Eenmalig lineair proces Voortdurend iteratief proces

Technisch-economische benadering Sociaal-politieke benadering

Strakke normen en planning Aandacht voor verandercapaciteit

Abstracte modellen Concrete werkwijzen

Nadruk op expertkennis Gebruik van materiekennis

Scheiding ontwerp en invoering Vloeiend proces

1. Aanleiding en ambitie beïnvloeden de aanpak.

2. Verbeteren vergt capaciteit.

3. Leiderschap is de kritische schakel voor succes.

4. Geef de invoering integraal vorm.

5. Sturen op resultaat én op gedrag.

6. Communicatie en stakeholdermanagement voor

Operational Excellence is altijd nodig.

Leidende principes voor het invoeren van Operational Excellence

Regel 2: Verbeteren vergt capaciteit (1)

Gemiddelde of

gebudgeteerde

prestatie

Doel

prestatie

Gerealiseerde prestatie

na volharding en extra

investeringen

Aankondiging

en/of start van de

implementatie op

t1

Nieuwe

situatie

gepland

ingevoerd

t1 t2 Tijd

Prestatie

Operationele

Prestatie vanwege

extra druk op

project- en

lijnorganisatie

t3

Kans op blijvende

schade door afhaken

van groepen in de

organisatie

Regel 2: Verbeteren vergt capaciteit (2)

• (Top)management commitment en het tonen van

voorbeeldgedrag zijn essentieel.

• Omgaan met paradox: creëer vrijheid in

gebondenheid.

• Inspirerend leiderschap is de sleutel voor

Operational Excellence.

• Management en sleutelpersonen moeten bewust

worden gepositioneerd.

Regel 3: Leiderschap is de kritische schakel voor succes.

Regel 3: (Top)management commitment en het tonen van voorbeeldgedrag zijn essentieel.

Regel 3: Omgaan met paradox: creëer vrijheid in gebondenheid.

Eén van de succesfactoren van de operationeel

excellente organisatie is het kunnen omgaan met

diverse management paradoxen zoals: doelmatig (efficiëntie, exploitatie) én doeltreffend

(effectiviteit, exploratie),

professionaliseren (zacht, operational improvement)

én optimaliseren (hard, operational renewal),

investeren én besparen,

vernieuwen én verbeteren,

vrijheid (om te experimenteren) én (vasthouden aan)

regels/procedures, en

beheersing én commitment.

Regel 4: Geef de invoering integraal vorm.

• Operational Excellence moet worden afgestemd op de strategie van

de organisatie en vice versa.

• De huidige situatie (de IST-situatie) moet integraal worden

gediagnosticeerd met diverse medewerkers uit de organisatie

waarbij naar alle dimensies van het D-PPBOI-model wordt gekeken

en waarbij rekening wordt gehouden met de harde én zachte

dimensies van Operational Excellence.

• De gewenste situatie (de SOLL-situatie) moet integraal worden

ontwikkeld en/of ingevoerd. Ook hier gaat het erom dat in het

uiteindelijke ontwerp (de blauwdruk) c.q. gedurende het ontwikkelen

van de operationeel excellente organisatie er ‘onderlinge fit’ dient te

zijn tussen de dimensies van het D-PPBOI-model.

• Er moet samenwerking zijn tussen staf (experts) en lijn (uitvoering).

Regel 5: Sturen op resultaat én op gedrag.

•Hoe krijg je een cultuurverandering

in het DNA?

Cultuur verandert alleen als je de

context verandert.

Structuur

Leiderschap

Taken / proces

Omgeving

Regel 6: Communicatie en stakeholdermanagement voor

Operational Excellence is altijd nodig. Stakeholder analysis The power-interest grid

Keep

satisfied

Manage

closely

Monitor

Keep

informed

Sta

kehold

er

pow

er

Stakeholder interest

Identifying, prioritising and understanding the stakeholder group

What financial or emotional interest

do they have in the outcome of the

implementation? Is it positive or

negative?

What motivates them most of all?

What information do they need?

What is the best way of

communicating with them?

What is their current opinion of the

implementation project?

Who influences their opinions? Do

some of these influencers

therefore become important

stakeholders in their own right?

If they are not likely to be positive,

what will win them around to

support the implementation?

If you don’t think you will be able to

win them around, how will you

manage their opposition?

Variant A: Implementation of a blue print

14

15

Operational Excellence als continue verbetercyclus van het richten, inrichten en verrichten.

Overview of the top-down implementation approach

16

Top-down (expert) versus bottom-up (ontwikkeling)

Begeleiding en sturing management tijdens implementatie

Strak trainings-programma voor de implementatie

leren

doen

reflecteren

Verbeterpotentieel Analyse & ontwerp

Business Case

Blauwdruk processen / lean

Pilot

Implementatieprogramma

Communicatie en interventies medewerkers

Programma-management Regie lean project Berenschot / Stuurgroep

Waarom doe je het ?

Wat levert het op ?

Hoe ga je het doen ?

Werkt het ook echt ?

Wegleren aan middelmanagement: leren, doen en reflecteren

10, 100, 1000 x uitleggen waarom en hoe

Betrekken en verantwoordelijk maken medewerker

OpX = combining breakthrough methodology and systematic implementation of minor actions

Prestatie

Tijd

Verbeteren in kleine

stapjes (CI) binnen

Lean

Alleen doorbraak methoden (BPR)

Doorraak methoden

gecombineerd met

het continu

verbeteren

page 18 June

2010

Top-down (expert) versus bottom-up (ontwikkeling)

Doel

Context / omgeving

Niveau 4: De professioneel

operationeel excellente organisatie

Efficiënt en effectief

realiseren van klantwaarde

Niveau 3: De professioneel

operationeel excellente organisatie

Niveau 2: De professioneel

operationeel excellente organisatie

Niveau 1: De professioneel

operationeel excellente organisatie

Top down versus bottom up?

Cultuur scan (1)

Ondersteunend Innovatie

Doel Regel

Cultuur scan (2)

23

Veranderkleuren van De Caluwé en Vermaak

• Er zijn vijf clusters van theorieën over veranderen.

Verschillen in clusters hebben te maken met de

wijze van communiceren, de onderlinge interactie.

In één cluster verloopt de communicatie over

veranderen vrij moeiteloos: mensen begrijpen elkaar

en men zit vaak op één lijn.

• Als mensen van verschillende clusters met elkaar

praten, dan verloopt de communicatie heel erg stroef.

Dat komt omdat men fundamenteel verschillende

concepten hanteert met betrekking tot veranderen.

24

Veranderkleuren van De Caluwé en Vermaak

1. Geeldruk denken is gebaseerd op socio-

politieke opvattingen over organisaties, waarbij

belangen, conflicten en macht een

belangrijke rol spelen.

2. Blauwdruk denken is gebaseerd op het

rationeel ontwerpen en implementeren van

veranderingen. Projectmatig werken is een

opvallende representant hiervan.

25

Veranderkleuren van de Caluwé en Vermaak

3. Rooddruk denken. Mensen veranderen onder

invloed van lok- en strafmiddelen. Het moet

aantrekkelijk en aangenaam worden gemaakt om

te veranderen.

4. Groendruk denken. Mensen veranderen vindt

plaats door ze te motiveren om te leren (bewust

onbekwaam te maken).

5. Witdruk denken. In dit denken vindt verandering

veelal autonoom plaats. Mensen en organisaties

veranderen zelf en voortdurend.

Een kleurenkijk op wat iemand beweegt

Wat beweegt mij Wat remt mij?

Geel Ambiguïteit/instabiliteit/pressie

Het steekspel

Hoog in de boom/belangrijkheid

Gelabeled worden / gestigmatiseerd raken /

voorspelbaar zijn

Er niet bij horen / gezichtsverlies

Laag bij de grond / details

Blauw Duidelijkheid / zakelijkheid

Puzzels / uiteenrafelen

Iets concreets tot stand brengen

Relativeren / er is geen werkelijkheid

Emotionaliteit / vage toestanden

Onzekerheid/open eindes

Rood Iets leuks / aangenaams /

aantrekkelijks

Samen zijn / familiegevoel/erkenning

Individualiteit / machogedrag

Onzorgvuldigheid / op de man spelen

Moeilijk gedoe / problematiseren

Groen Verwondering

Uitproberen / nieuwe dingen of

inzichten

Uitdagingen/grenzen verleggen

Politieke spelletjes / macht / verborgen

agenda’s

Aan mensen sleuren / ongevraagde

confrontsaties

Perfectioneren / routine

Wit Onzekerheid/dubbelzinnigheid

Innovaties/mogelijkheden

Mysteries en paradoxen

Clichés/saaiheid/middelmaat

Regels/inflexibiliteit

Wollen deken / groepsdwang

Voorbeeld interventies Individu Groep Organisatie

Geel Personal commitment

Outplacement

Confrontatievergaderingen

Topstructuur

Verbeteren kwaliteit van

de arbeid

blauw Management by

objectives

Hygiënisch werken

Werken met een agenda

Werken in projecten

Archiveren

Business Proces

Redesign

Doorlichting / audits

Rood Loopbaanontwikkeling

Werving en selectie

Taakverrijking /

Taakverbreding

Sociale activiteiten

Teamrollen

Management by speech

Belonen in organisaties

Mobiliteit en diversiteit

Groen Coaching

Feedback gesprek /

spiegelen

Teambuilding

Intervisie

Gaming

Quality circles

World café

Wit Persoonlijke groei

Netwerken

Zelfsturende teams

Open space technology

Appreciative inquiry

Search conferences

Heilige huisjes afbreken

Wanneer een kleur niet werkt! Geel Zwakke leiders

Alleen de baas wil het, of iedereen behalve de baas

Geen druk of ambitie

Je krijgt de sleutelfiguren niet aan één tafel

Blauw Heftige dynamische omgeving

Kennis is niet in huis, of er is niet aan te komen

Onhelder opdrachtgeverschap, randvoorwaarden en

middelen Rood Als medewerkers geen verantwoordelijkheid willen

nemen

Als leidinggevenden geen vertrouwen kunnen geven

Weinig samen en wij Groen Weinig verwantschap met en begrip voor de verandering

Verborgen conflicten en agenda’s

Veel onveiligheid en weinig (zelf)vertrouwen

Wit Weinig dynamiek en confrontatie

Geen durf, (zelf)vertrouwen en eigen koers

Weinig zelfvertrouwen en relativering