!! Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering) … · Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering)...

18
Whitepaper Implementatie procesverbetering binnen de overheid met Lean denken Plan van Aanpak Operational Excellence binnen nonprofit Auteurs: Abbe Zwaal, Rob Teijink en Annemiek Stolk Datum: 16 oktober 2014 ontwerpen ontwikkelen

Transcript of !! Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering) … · Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering)...

Page 1: !! Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering) … · Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering) binnende)overheidmet)Leandenken)!!!!!)))) Plan)van)Aanpak)Operational)Excellence)binnen)non

     

 

     

Whitepaper    Implementatie  procesverbetering  

binnen  de  overheid  met  Lean  denken    

         

         

   

                     Plan  van  Aanpak  Operational  Excellence  binnen  non-­‐profit  Auteurs:     Abbe  Zwaal,  Rob  Teijink  en  Annemiek  Stolk  Datum:   16  oktober  2014

ontwerpen ontwikkelen

Page 2: !! Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering) … · Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering) binnende)overheidmet)Leandenken)!!!!!)))) Plan)van)Aanpak)Operational)Excellence)binnen)non

 

Plan  van  aanpak  Operational  Excellence  in  non-­‐profit  door  Benned©  2014   2  

 Inhoudsopgave    H1   Inleiding  .......................................................................................................................................................  3  H2   Visie  Benned  ..............................................................................................................................................  4  H3   Visie  op  de  opdracht  ...............................................................................................................................  5  H4   Plan  van  Aanpak  .......................................................................................................................................  6  4.1   Intake  .......................................................................................................................................................  6  4.2   Scan  en  Workshop  ..............................................................................................................................  6  4.3   Training  competenties  .....................................................................................................................  7  4.4   Reisplan,  implementatieplan  .........................................................................................................  7  4.4.1   5S  Werkplekorganisatie  ..........................................................................................................  7  4.4.2   Waarde  stroom  analyse  ..........................................................................................................  9  4.4.3   Alles  in  1  keer  goed  ................................................................................................................  10  4.4.4   Rol  van  de  manager  ................................................................................................................  11  

H5   Verlengde  reis  ........................................................................................................................................  13  5.1   Creëer  flow  in  de  processen  ........................................................................................................  13  5.1.1   Takttijd  ........................................................................................................................................  13  

5.2   Elke  dag  continu  verbeteren  met  A3  methode  ...................................................................  13  5.2.1   A3-­‐methode  ...............................................................................................................................  14  5.2.2   Team  Stap  Audits  ....................................................................................................................  14  

5.3   Resultaat  van  het  reisplan  door  Benned:  ..............................................................................  15  H6   Werkervaring  .........................................................................................................................................  16  6.1   Werkervaring  ....................................................................................................................................  16  

H7   Profiel  auteurs  ........................................................................................................................................  17  Abbe  Zwaal;  ...................................................................................................................................................  17  Annemiek  Stolk;  ..........................................................................................................................................  17  

Bijlage  1:   Toolbox  Benned  .......................................................................................................................  18    

Page 3: !! Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering) … · Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering) binnende)overheidmet)Leandenken)!!!!!)))) Plan)van)Aanpak)Operational)Excellence)binnen)non

 

Plan  van  aanpak  Operational  Excellence  in  non-­‐profit  door  Benned©  2014   3  

 

H1   Inleiding    Vaak  krijgen  we  de  vraag  of  Operational  Excellence  of  Lean  ook  toepasbaar  is  in  de  overheid,  zoals  gemeentes,  waterschappen  en  onderwijs.    Bij  het  doorvragen  wordt  ons  duidelijk  dat  een  non-­‐profit  organisatie  vaak  voor  een  mooie  uitdaging  staat  die  heel  goed  kan  slagen  met  behulp  van  Lean  methodes  en  technieken.  Hiervoor  hebben  we  een  White  paper  geschreven  voor  het  implementeren  van  Lean  in  een  non-­‐profit  organisatie.      

   

Page 4: !! Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering) … · Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering) binnende)overheidmet)Leandenken)!!!!!)))) Plan)van)Aanpak)Operational)Excellence)binnen)non

 

Plan  van  aanpak  Operational  Excellence  in  non-­‐profit  door  Benned©  2014   4  

 

H2   Visie  Benned    Vanuit  Benned  hanteren  wij  Structureel  Verbeteren  als  basisprogramma  voor  het  creëren  van  een  zichzelf  continu  verbeterende  organisatie.  Structureel  Verbeteren  is  gebaseerd  op  twee  wijsheden;    

-­‐  Oosterse  wijsheid    -­‐  Westerse  eigenwijsheid  

 Benned  stelt  dat  een  succesvol  verbeterproces  alleen  kan  worden  bereikt  in  samenwerking  met  de  medewerkers  die  bereid  zijn  deze  verbeteringen  te  initiëren,  uit  te  voeren  en  te  borgen.  We  hebben  de  ervaring  dat  mensen  vaak  wel  willen,  maar  niet  altijd  kunnen.  Op  een  bewezen  succesvolle  wijze  maken  we  de  energie  in  uw  organisatie  los  om  aan  het  verbeteren  te  gaan.  Al  doende  lerend  en  met  de  lat  steeds  hoger.    Vanuit  dit  gedachtegoed  hebben  wij  onze  Toolbox  (zie  bijlage  1)  ontwikkeld,  waarmee  en  waarlangs  we  actief  aan  de  slag  kunnen  binnen  uw  organisatie.    De  aanpak  is  altijd  gericht  op  zowel  “gedrag”  als  “methodes”  en  een  balans  tussen  “ontwerpen”  en  “ontwikkelen”.  We  hanteren  hierbij  het  principe  van:  

-­‐ Voordoen  -­‐ Meedoen  -­‐ Zelf  doen  

     

“Structureel  verbeteren  start  feitelijk  pas  nadat  de  externe  consultants  vertrokken  zijn”  

 -­‐  Benned  -­‐  

                             

Page 5: !! Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering) … · Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering) binnende)overheidmet)Leandenken)!!!!!)))) Plan)van)Aanpak)Operational)Excellence)binnen)non

 

Plan  van  aanpak  Operational  Excellence  in  non-­‐profit  door  Benned©  2014   5  

 

H3   Visie  op  de  opdracht    In  de  opdrachten  die  wij  gedaan  hebben  merken  we  dat  er  vaak  lang  wordt  stil  gestaan  bij  de  invoering  van  een  nieuwe  werkwijze.  Waar  minder  tijd  aan  wordt  besteed  is  antwoord  geven  op  de  vraag  “Waarom  willen  we  dit”.    Uit  onze  ervaring  blijkt  dat  wanneer  hierbij  wordt  stil  gestaan  voor  het  beginnen  met  de  opdracht,  de  implementatie  succesvoller  verloopt.  Ook  binnen  de  non-­‐profit  staan  we  altijd  eerst  stil  bij  deze  waarom  vraag.      Vaak  wordt  er  al  op  voorhand  gesproken  over  het  toepassen  van  Lean.  Lean  is  natuurlijk  bekend  vanuit  de  industrie  en  wordt  steeds  meer  toegepast  in  de  publieke  sector,  zoals  zorg  in  de  overheid.  Centraal  binnen  Lean  staat  de  klant.  Nu  is  de  klant  binnen  de  profit  sector  vaak  duidelijk  aan  te  wijzen,  echter  binnen  de  publieke  sector  is  het  minder  eenduidig.  Met  andere  woorden,  graag  zouden  we  in  het  begin  van  de  opdracht  ook  tijd  willen  gebruiken  om  vast  te  stellen;  “Wie  is  de  klant  van  uw  organisatie?”.  (Naar  InAxis)  zouden  we  dus  stil  willen  staan  bij  de  rol  van  de  burger  als:  

1. Klant;  2. Gebruiker;  3. Onderdaan;  4. Kiezer;  5. Belastingbetaler;  6. Partner;  7. Bestuurder  

 De  invoering  van  procesmatig  werken  is  een  verandertraject.  Naast  het  gebruik  maken  van  methodes  en  technieken  uit  de  Lean  filosofie,  is  er  sprake  van  een  verandering  in  de  manier  van  werken  voor  de  mensen.  Verandering  stuit  altijd  op  weerstand.  We  vinden  het  dus  ook  van  groot  belang  om  bij  een  opdracht  de  verandering  goed  te  managen.  Hiervoor  zetten  we  dan  ook  een  aparte  consultant  in  met  kennis  en  ervaring  van  verandering  binnen  de  overheid.    Een  non-­‐profit  organisatie  heeft  vaak  een  hoofddoel  gesteld:  bijvoorbeeld,  onze  organisatie  is  een  lerende  organisatie  waaraan  effectieve  processen  en  projecten  ten  grondslag  liggen.  Benned  wil  graag  u  hierbij  helpen  bij  de  realisatie  van  dit  hoofddoel.  Dat  doen  we  door  ons  te  richten  op  de  gestelde  organisatie  doelen,  b.v.:  

• Doelmatiger;  • Beter  communiceren;  • Beter  Samenwerken;  • Beter  Leren;  • Duurzamer.  

 te  ondersteunen  vanuit  een  plan  van  aanpak  zoals  deze  in  dit  document  is  opgesteld.      

Page 6: !! Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering) … · Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering) binnende)overheidmet)Leandenken)!!!!!)))) Plan)van)Aanpak)Operational)Excellence)binnen)non

 

Plan  van  aanpak  Operational  Excellence  in  non-­‐profit  door  Benned©  2014   6  

H4   Plan  van  Aanpak    

4.1   Intake  Om  te  kunnen  starten  met  de  verandering  en  invoering  van  proces-­‐denken,  vinden  we  het  van  groot  belang  om  een  indruk  te  krijgen  van  de  medewerkers  en  de  organisatie.  Dit  doen  we  door  het  houden  van  enkele  interviews,  de  zogenaamde  intake.  Hiermee  kunnen  we  bepalen  wie,  hoe  in  de  wedstrijd  zit,  om  ook  vanuit  veranderperspectief  de  juiste  interventies  in  te  zetten.    

4.2   Scan  en  Workshop  Na  de  intake  houden  we  een  scan.  Hiermee  bepalen  we  de  doelbekendheid,  de  beoogde  resultaten,  de  veranderbereidheid  en  doelgerichtheid  van  de  medewerkers  en  het  management.      Na  de  scan  houden  we  een  workshop  met  een  dwarsdoorsnede  van  de  organisatie.  We  staan  dan  stil  bij:  

-­‐ waarom  willen  we  dit?  -­‐ waarom  zou  het  niet  lukken?  -­‐ welke  sponsors  hebben  we  nodig?  -­‐ welke  stappen  zouden  we  dan  moeten  zetten?  

 Het  vertrekpunt  in  deze  workshop  zijn  de  gestelde  doelen.  Dit  is  de  basis  voor  het  MOETEN  en  bepaalt  het  urgentiebesef.    De  uitkomst  van  de  workshop  is  dat  we  gezamenlijk  hebben  vastgesteld  welke  methodes  en  technieken  (gebaseerd  op  LEAN  filosofie)  benodigd  zijn  om  deze  doelen  te  realiseren.  Hiermee  refereren  we  aan  het  perspectief  van  het  KUNNEN.  Het  eindresultaat  van  deze  workshop  is  de  0.1  versie  van  het  plan  van  aanpak  voor  de  implementatie  van  procesmatig  werken  bij  uw  organisatie.    

   

Page 7: !! Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering) … · Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering) binnende)overheidmet)Leandenken)!!!!!)))) Plan)van)Aanpak)Operational)Excellence)binnen)non

 

Plan  van  aanpak  Operational  Excellence  in  non-­‐profit  door  Benned©  2014   7  

4.3   Training  competenties  Op  basis  van  de  scan  en  de  workshop  starten  we  iedere  fase  (zie  reisplan  in  de  volgende  paragraaf)  met  trainingen  welke  aansluiten  op  de  vastgestelde  methodes.  Op  dit  moment  voorzien  wij  de  volgende  trainingen:  

-­‐ LEAN  management;  o Wie  is  de  klant?  o Soorten  verspillingen  o Actietijd  en  doorlooptijd  

-­‐ Waarde  Stroom  Analyse  (WSA);  -­‐ 5S,  fysieke  en  logische  werkplekorgansatie;  -­‐ Alles  in  één  keer  goed  (Kaizen/PDCA/5x  Waarom/Visgraatanalyse);  -­‐ Feedback  geven  en  ontvangen;  -­‐ Interne  audits  houden;  -­‐ Netwerken.  

 De  trainingen  duren  gemiddeld  4  uur  en  zijn  bedoeld  voor  een  groep  van  maximaal  12  deelnemers.    De  training  wordt  gegeven  bij  de  start  van  een  fase,  zoals  deze  beschreven  wordt  in  het  reisplan.    

4.4   Reisplan,  implementatieplan  Op  basis  van  de  vraagstelling  en  de  uitkomst  van  de  scan  en  de  workshop  verwachten  we  dat  er  drie  stappen  gezet  moeten  gaan  worden.  Deze  zijn:  

• 5S  Werkplekorganisatie  • Waardestroomanalyse  (WSA)  • Alles  in  1  keer  goed  

 In  onderstaande  paragrafen  wordt  kort  omschreven  wat  het  voorstel  is  om  te  gaan  doen  binnen  deze  stappen.  In  hoeverre  je  start  met  5S  of  dit  op  een  later  moment  inzet,  hangt  af  van  o.a.  de  mate  van  orde  en  netheid  op  dit  moment  binnen  de  afdeling.    

4.4.1   5S  Werkplekorganisatie  De  fysieke  omgeving  waarin  de  medewerkers  werken,  heeft  een  grote  invloed  op  de  effectiviteit  van  processen.  Een  ongeorganiseerde,  rommelige  werkplek  kan  een  bron  zijn  van  fouten,  verstoringen  en  ongevallen.  Een  eenvoudige  manier  om  gedrag  te  veranderen  is  het  aanpassen  van  de  omgeving.  De  omgeving  waarin  mensen  werken  heeft  invloed  op  hun  gedrag.  Een  goed  georganiseerde  werkplek  heeft  een  positieve  invloed  op  de  kwaliteit  van  werken.  Er  worden  minder  fouten  gemaakt  en  er  gaat  minder  tijd  verloren  met  zoeken  en  wachten.    Een  methode  die  veelvuldig  en  met  veel  succes  wordt  toegepast  binnen  de  Lean  filosofie  is  de  5S  methode.  Dit  is  een  van  oorsprong  Japanse  techniek,  die  de  weg  beschrijft  naar  een  vriendelijke  en  stimulerende  werkplek  waarin  eventuele  afwijkingen  direct  zichtbaar  zijn.        

Page 8: !! Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering) … · Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering) binnende)overheidmet)Leandenken)!!!!!)))) Plan)van)Aanpak)Operational)Excellence)binnen)non

 

Plan  van  aanpak  Operational  Excellence  in  non-­‐profit  door  Benned©  2014   8  

 5S  wordt  zo  genoemd  omdat  de  woorden  de  5  fasen  samenvatten  in  het  Japans  met  een  S  beginnen:  1:   Scheiden  2:   Schikken  3:   Schoonmaken  4:   Standaardiseren  5:   Standhouden    He  doel  van  5S  is  om  een  werkplek  te  maken  waar:  

• Geen  verzuim  is;  • Geen  ongevallen  plaatsvinden;  • Geen  verliezen  zijn;  • Geen  fouten  worden  gemaakt;  • Niet  gezocht  hoeft  te  worden.  

 

   De  eerste  stap,  scheiden,  richt  zich  op  het  opruimen  van  documenten  die  niet  nodig  zijn.  De  tweede  stap,  schikken,  bepaalt  van  de  overgebleven  informatie  en  of  materialen  hoe  vaak  dit  gebruikt  wordt.  Dit  bepaalt  waar  het  wordt  opgeslagen  c.q.  neergezet.  De  derde  stap,  schoonmaken,  zorgt  voor  een  goed  uitziende  werkplek.  Tijdens  deze  actie  komen  ook  vaak  afwijkingen  aan  het  licht.  De  vierde  en  de  vijfde  stap  richten  zich  op  het  vol  houden  van  5S.  Standaardiseren  gaat  in  op  standaarden  creëren  voor  activiteiten  van  werk,  b.v.  een  vaste  route  waarop  een  proces  loopt  voor  het  verlenen  van  een  vergunning.  

Page 9: !! Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering) … · Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering) binnende)overheidmet)Leandenken)!!!!!)))) Plan)van)Aanpak)Operational)Excellence)binnen)non

 

Plan  van  aanpak  Operational  Excellence  in  non-­‐profit  door  Benned©  2014   9  

 De  laatste  stap  houdt  zich  bezig  met  stand  houden.  Hier  worden  mensen  opgeleid  in  het  houden  van  audits.  Het  niveau  van  de  werkplek  wordt  gemeten  en  opgenomen  in  een  5S  score.        Met  het  inzetten  van  5S  bereikt  een  organisatie  vaak  al  een  goed(e)  basis/fundament  voor  verdere  verbeteringen.  Tijdens  5S  wordt  er  stil  gestaan  bij;  discipline,  feedback  geven,  eigen  verantwoordelijkheid  nemen,  communicatie,  samenwerken  en  leren  van  elkaar.  

4.4.2   Waarde  stroom  analyse    Een  instrument  om  de  processen  zichtbaar  te  maken,  is  de  waarde  stroom  analyse  (WSA).  Vaak  wordt  hiervoor  ook  wel  de  Engelse  term  Value  Stream  Analysis  (VSA)  of  Value  Stream  Mapping  (VSM)  gebruikt.  Met  een  WSA  breng  je  de  weg  die  een  dienst  aflegt  door  de  organisatie  in  kaart.  Je  doet  alsof  je  een  aanvraag  voor  een  dienst  bent,  en  noteert  wat  er  onderweg  allemaal  met  je  gebeurt.  Welke  handelingen  worden  er  gedaan,  waar  en  hoe  lang  lig  je  te  rusten  en  waar  wordt  je  als  aanvraag  omgezet  in  de  gevraagde  dienst.      Er  zijn  drie  typen  processen  te  onderscheiden  binnen  de  WSA:  

• Primaire  processen;  • Sturende  processen;  • Ondersteunende  processen  

 Een  WSA  start  met  de  vraag;  “Wie  is  de  belanghebbende  van  het  proces?”.  Alle  drie  de  typen  processen  kunnen  met  een  WSA  in  kaart  worden  gebracht.  Alvorens  de  huidige  situatie  te  beschrijven  stellen  we  de  volgende  vragen:  

• Wie  zijn  de  belanghebbenden?  • Waarom  zijn  dit  proces  en  deze  dienst  ooit  bedacht?  • Zijn  het  proces  en  de  dienst  nodig?  Wat  gebeurt  er  als  we  er  helemaal  mee  stoppen?  • Kunnen  we  het  proces  bundelen  met  een  ander,  soortgelijk  proces  of  is  het  beter  om  

uit  te  besteden?  • Zijn  er  andere  varianten  denkbaar  om  hetzelfde  effect  te  bereiken?  

 Wanneer  de  basis  vragen  zijn  beantwoord,  kunnen  we  de  huidige  situatie  in  kaart  brengen.  Door  deze  situatie  te  schetsen  met  de  mensen,  leren  ze  de  verliezen  te  zien.  Processen  in  de  publieke  sector  zijn  onder  te  verdelen  in  vier  categorieën.  Verdeeld  over  hoge  of  lage  variatie  en  hoge  of  lage  frequentie.  We  gaan  bepalen  in  welk  kwadrant  het  proces  valt  en  we  starten  met  een  pilot  voor  een  niet  al  te  complex  proces  met  hoge  frequentie  en  lage  variatie  die  er  wel  toe  doet.  Zo  leren  we  werken  met  deze  methode.  Een  WSA  zet  in  de  linker  kolom  de  rollen  die  er  zijn  en  in  de  tijd  de  verschillende  stappen  die  genomen  worden.  We  koppelen  actie-­‐tijden  en  doorlooptijden  aan  de  stappen.  Tevens  zetten  we  op  post-­‐its  de  verliezen  en  de  verbeter  mogelijkheden  die  we  waarnemen.          

Page 10: !! Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering) … · Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering) binnende)overheidmet)Leandenken)!!!!!)))) Plan)van)Aanpak)Operational)Excellence)binnen)non

 

Plan  van  aanpak  Operational  Excellence  in  non-­‐profit  door  Benned©  2014   10  

De  volgende  stap  is  het  beschrijven  van  het  ideale  proces.  Dat  mag  best  een  utopische  situatie  zijn,  maar  nu  leert  iedereen  om  de  mogelijke  beperkingen  die  er  zijn,  zoals  wettelijke  bepalingen,  niet  mee  te  nemen.  Hierdoor  ontstaat  er  meer  creativiteit.  Vervolgens  schetsen  we  het  nieuwe  proces  zodanig  dat  het  in  zijn  geheel  op  een  vooraf  gestelde  korte  termijn  geïmplementeerd  kan  zijn.  Hierbij  worden  de  wettelijke  eisen,  of  richtlijnen  vanuit  ISO  9001:2008,  meegenomen,  zodoende  de  organisatie  gereed  is  voor  een  externe  audit  in  2015.    

 Met  het  inzetten  van  WSA  zijn:  

• De  processen  helder  beschreven;  • De  mensen  door  eigen  inbreng  overtuigd  van  de  waarde  ervan  en  is  er  veel  draagvlak  

voor  het  nieuwe  proces  ontstaan;  • Medewerkers  nog  meer  bewust  van  samen  werken  en  beter  communiceren;  • Medewerkers  bekend  met  doelmatiger  werken.  

 

4.4.3   Alles  in  1  keer  goed    Wanneer  we  de  processen  hebben  herontworpen  en  de  werkplek  goed  hebben  ingericht  kunnen  we  verder  met  zorgen  dat  ook  alles  in  1  keer  goed  gaat,  First  Time  Right  (FTR).  Hiervoor  worden  zogenaamde  FTR  teams  opgericht  of  Kaizen  teams.  Dit  zijn  teams,  vaak  samengesteld  vanuit  de  afdeling,  die  ervoor  gaan  zorgen  dat  het  proces  in  1  keer  goed  gaat.        Als  eerste  wordt  met  de  afdeling  gekeken  wat  we  vinden  van  onze  eigen  kwaliteit  en  wat  beter  kan.  Vervolgens  gaan  we  met  “onze”  klant  in  gesprek,  vaak  de  afdeling  of  de  volgende  in  het  proces.  Die  stellen  we  dezelfde  vragen  en  komen  tot  een  top  drie  van  problemen  die  

Page 11: !! Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering) … · Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering) binnende)overheidmet)Leandenken)!!!!!)))) Plan)van)Aanpak)Operational)Excellence)binnen)non

 

Plan  van  aanpak  Operational  Excellence  in  non-­‐profit  door  Benned©  2014   11  

we  als  eerste  willen  aanpakken.  Op  basis  van  een  prioriteiten-­‐matrix  wordt  er  een  keuze  gemaakt  voor  het  aan  te  pakken  probleem.  Dit  probleem  wordt  binnen  4  -­‐6  weken  opgelost.    Voor  het  aanpakken  van  dit  probleem  wordt  gebruik  gemaakt  van  de  PDCA-­‐cirkel.    

• Plan-­‐fase,  denk  na  over  het  probleem,  de  grondoorzaken  en  oplossingen  • Do-­‐fase,  voer  alle  acties  uit  van  het  actieplan  • Check-­‐fase,  check  het  effect  van  de  verbeteringen    • Act-­‐fase,  ontwerp  standaardisatiemethoden  om  de  verbeteringen  te  borgen  

   

   

 

4.4.4   Rol  van  de  manager  Een  belangrijke  rol  binnen  de  implementatie  van  procesmatig  werken  zal  komen  te  liggen  bij  de  managers  /  leidinggevenden.  Zij  zullen  met  goed  voorbeeldgedrag  de  nieuwe  werkwijze  moeten  ondersteunen.  Binnen  Lean  wordt  hier  ook  wel  over  gesproken  als  de  transitie  van  de  manager  naar  een  Lean  Manager.  Dat  houdt  het  volgende  in:    Traditioneel         Lean  Manager  Autoriteit         Verantwoordelijkheid  Resultaten         Proces  denken  Expert         Stellen  van  vragen  Opstellen  van  plannen     Visie  en  richting  geven  Verticale  focus       Horizontale  focus          

Page 12: !! Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering) … · Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering) binnende)overheidmet)Leandenken)!!!!!)))) Plan)van)Aanpak)Operational)Excellence)binnen)non

 

Plan  van  aanpak  Operational  Excellence  in  non-­‐profit  door  Benned©  2014   12  

 De  rol  van  de  “Gemba”  speelt  hierbij  een  belangrijk  rol.  De  Gemba  is  in  Lean  termen  de  plek  waar  het  gebeurt.  Veel  managers  zijn  erg  druk  met  overleggen  en  doornemen  van  rapportages.  Het  Lean  denken  ziet  dit  als  verspilling  en  moet  dus  tot  een  minimum  beperkt  worden.  Centraal  staat  de  werkvloer,  daar  gebeurt  het.  Veelal  leidt  dit  tot  het  ombuigen  van  een  organisatie.      

 If  you  wait  for  people  to  come  to  you,  you’ll  get  only  small  problems.    

The  big  problems  are  where  people  don’t  realize  they  have  one  in  first  place.     -­‐  W.  Edward  Deming  -­‐    

Page 13: !! Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering) … · Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering) binnende)overheidmet)Leandenken)!!!!!)))) Plan)van)Aanpak)Operational)Excellence)binnen)non

 

Plan  van  aanpak  Operational  Excellence  in  non-­‐profit  door  Benned©  2014   13  

H5   Verlengde  reis  Wanneer  de  eerste  stappen  zijn  doorlopen  binnen  de  8  maanden  dan  zou  er  een  aanvulling  kunnen  zijn  op  de  opdracht  (2  keer  3  maanden).  Tijdens  deze  aanvulling,  de  “verlengde  reis”,  kunnen  we  dan  stil  staan  bij  het  creëren  van  pull  en  flow  en  het  borgen  van  de  verbeteringen  c.q.  procesmatig  werken.  Ons  voorstel  is  om  te  beginnen  met  het  creëren  van  Flow  om  vervolgens  te  zorgen  dat  uw  organisatie  Lean  niet  als  instrument  gebruikt,  maar  dat  de  nieuwe  manier  van  procesmatig  werken  ook  onderdeel  wordt  van  de  bedrijfsvoering.      

5.1   Creëer  flow  in  de  processen  Flow  is  bereikt  op  het  moment  dat  een  proces  niet  meer  schoksgewijs  loopt,  maar  bij  wijze  van  spreken  vloeiend  stroomt.  Flow  wil  zeggen  dat  een  dienst  nooit  stilstaat.  De  ultieme  vorm  van  flow  wordt  bereikt  alles  alle  tussenvoorraden  weg  zijn,  en  er  sprake  is  van  “one  piece  flow”.  Vaak  ontstaat  er  geen  flow  omdat  er  tempoverschillen  zitten  tussen  de  afdelingen.  Mensen  werken  taakgericht  en  niet  procesgericht.  Het  nieuwe  proces  wordt  ontworpen  volgens  het  principe  van  continue  flow.  Stukken  niet  meer  per  stapel  afhandelen,  maar  na  afhandeling  stuk  voor  stuk  direct  doorsturen  naar  de  volgende  afdeling  of  medewerker,  die  er  ook  meteen  mee  aan  de  slag  gaat.  Continue  flow  werkt  alleen  als  aan  elk  bureau  de  werkvoorraad  is  afgestemd  op  die  van  het  totale  proces  en  op  het  vraagtempo  van  de  burger.      

5.1.1   Takttijd  Het  tempo  waarin  een  klant  de  producten  afneemt  ,  noemen  we  Takttijd.  Als  exact  het  bestelritme  van  de  klant  wordt  gevolgd,  geeft  dit  een  vloeiend  lopend  proces  zonder  onnodige  voorraden.    We  zullen  gaan  kijken  bijvoorbeeld  hoeveel  aanvragen  er  binnenkomen,  en  hoeveel  werktijd  er  gemiddeld  per  dag  aanwezig  is.  Op  basis  hiervan  kunnen  we  eventueel  gaan  bijsturen.    Om  flow  te  creëren  in  de  organisatie  zal  er  eerst  een  organisatie  moeten  staan  waar  al  verbeterslagen  zijn  gemaakt  zoals  het  wegnemen  van  verspillingen,  vandaar  dat  we  deze  fase  zouden  willen  starten  na  de  gedane  stappen  als  5S,  WSA  en  Alles  in  1  keer  goed.    

5.2   Elke  dag  continu  verbeteren  met  A3  methode  De  meeste  organisaties  hebben  moeite  om  het  nieuwe  werken  te  borgen.  Dit  is  ook  het  meest  tijdrovende  aan  de  verandering.  De  nieuwe  manier  van  werken  tot  een  gewoonte  omzetten  heeft  in  ieder  geval  veel  tijd  nodig.  Binnen  publieke  organisaties  blijkt  Lean  als  onderdeel  van  de  bedrijfsvoering  te  zijn  geworden  door:  

• Successen  te  boeken  en  deze  in  de  organisatie  breed  te  delen;  • Managers  zich  te  laten  houden  aan  de  principes  van  Lean;  • Medewerkers  te  trainen.  Niet  alleen  technieken  maar  ook  houding  en  vaardigheden;  • Het  installeren  van  een  verbeterorganisatie/verbeterteams;  

Page 14: !! Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering) … · Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering) binnende)overheidmet)Leandenken)!!!!!)))) Plan)van)Aanpak)Operational)Excellence)binnen)non

 

Plan  van  aanpak  Operational  Excellence  in  non-­‐profit  door  Benned©  2014   14  

• Een  aparte  ruimte  voor  verbeteren  in  te  richten,  “Glassroom”;  • Gebruik  te  maken  van  interne  trainers  en  begeleiders;  • Het  starten  van  Lean  activiteiten;  • Naast  verbeterteams  ook  gebruik  te  maken  van  methodieken  als  de  A3  methode.  

 Na  het  creëren  van  flow  zou  een  aanvulling  op  de  opdracht  kunnen  zijn  om,  mocht  dat  nog  niet  gedaan  worden  tijdens  de  FTR  fase,  te  gaan  werken  met  A3  methode  en  met  Team  Stap  Audits.    

5.2.1   A3-­‐methode  De  A3  methode  is  gericht  op  de  Demingcirkel  waarbij  een  A3  rapport  wordt  gemaakt.  Deze  is  compact  maar  groot  genoeg  om  de  benodigde  informatie  op  kwijt  te  kunnen.  Door  het  invullen  van  het  A3  rapport  doorloopt  de  medewerker  gestructureerd  de  PDCA  cirkel.    In  het  kort  zijn  de  onderwerpen  op  een  A3  rapport:  

1. Probleembeschrijving;  2. Beeldvorming,  waar,  wanneer,  hoe  vaak  en  hoeveel;  3. Check  de  basis  condities;  4. Doelstelling,  SMART  gemaakt;  5. Oorzaken  en  maatregelingen;  6. Actieplan;  7. Resultaten;  8. Borgingsplan  en  verdere  opvolging  

 

5.2.2   Team  Stap  Audits  Het  belangrijkste  doel  van  het  uitvoeren  van  een  team  audit,  is  het  borgen  van  de  behaalde  resultaten.  Met  Team  Stap  Audits  wordt  een  team  geleerd  om  stappen  te  maken  in  hun  mate  van  volwassenheid.  Hierbij  wordt  in  eerste  instantie  vaak  een  nulmeting  gedaan.  Waar  staat  het  team  nu  en  vervolgens  wordt  vastgesteld  waar  zou  het  team  wille  staan  op  welke  datum.  Met  behulp  van  een  vragenlijst  wordt  er  twee  keer  per  jaar  een  team  audit  uitgevoerd  om  vast  te  kunnen  stellen  welke  stappen  door  het  team  gemaakt  zijn.    Het  belangrijkste  redenen  waarom  een  TSA  wordt  gedaan  is:  

• Controle  op  afspraken;  • Bewaking  van  de  voortgang;  • Kritische  blik  door  anderen;  • Tips  ontvangen  over  verbeter  mogelijkheden  

 De  onderwerpen  die  bij  de  audit  aan  bod  komen  richten  zich  op:  het  teamproces,  5S,  het  werkproces  en  de  resultaten  van  het  team  of  de  afdeling.    

Page 15: !! Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering) … · Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering) binnende)overheidmet)Leandenken)!!!!!)))) Plan)van)Aanpak)Operational)Excellence)binnen)non

 

Plan  van  aanpak  Operational  Excellence  in  non-­‐profit  door  Benned©  2014   15  

   

5.3   Resultaat  van  het  reisplan  door  Benned:  Het  totale  reisplan  kan  er  dan  als  volgt  uitzien  voor  uw  organisatie:  

   Het  resultaat  van  dit  reisplan  is  voor  een  organisatie:  

• Een  organisatie  waar  de  drie  processen,  primair,  sturend  en  ondersteunend,  efficiënt  en  helder  ingericht  zijn;  

• De  medewerkers  weten  wat  ieders  rol  is  in  deze  processen;  • Voldoende  kennis  en  ervaring  aanwezig,  om  zelfstandig  het  procesmatig  werken  op  

hoog  niveau  vast  te  houden.  

Page 16: !! Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering) … · Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering) binnende)overheidmet)Leandenken)!!!!!)))) Plan)van)Aanpak)Operational)Excellence)binnen)non

 

Plan  van  aanpak  Operational  Excellence  in  non-­‐profit  door  Benned©  2014   16  

 

H6   Werkervaring    

6.1   Werkervaring    De  volgende,  door  ons  uitgevoerde  projecten,  zijn  vergelijkbaar  met  opdrachten  in  de  non-­‐profit:  

-­‐ Rijkswaterstaat;  training  GBOL’lers,  CIV  (invoering  PDCA  gedachtegoed)  -­‐ Hoogesteger;  Implementatie  Structureel  Verbeteren  -­‐ ESKA;  Waarde  Stroom  Analyse  van  informatiestromen  -­‐ Coldenhove;  Implementatie  First  Time  Right  op  service  en  administratieve  

omgevingen    Indien  gewenst  kunnen  we  hiervan  referenties  doorgeven.

Page 17: !! Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering) … · Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering) binnende)overheidmet)Leandenken)!!!!!)))) Plan)van)Aanpak)Operational)Excellence)binnen)non

 

Plan  van  aanpak  Operational  Excellence  in  non-­‐profit  door  Benned©  2014   17  

 

H7   Profiel  auteurs  Abbe  Zwaal;  Als  technisch  bedrijfskundige  wilde  Abbe  altijd  al  graag  “  bedrijven  dokter  “  worden,  bedrijven  helpen  om  continu  te  verbeteren.  Optimalisatie  van  processen  met  een  sterke  focus  op  de  klant  en  klantgericht  werken.  Bij  een  verbeter  (Lean)  transformatie  zoekt  hij  met  name  de  verbinding  tussen  de  vloer  en  het  management.  Verandermanagement  is  een  tweede  natuur.    Vanaf  2006  is  hij  werkzaam  op  het  gebied  van  management  informatie  vraagstukken.  De  opdrachten  richten  zich  op  Performance  management,  BI  (CC),  organisatie  advies  en  het  inrichten  van  informatie-­‐  en  besluitvormingsprocessen  (BSC  en  INK).  Vanaf  2011  is  hij    werkzaam  op  het  gebied  van  optimalisatie-­‐,  kwaliteit-­‐  en  verandermanagement  vraagstukken  op  basis  van  Lean  Management.    Sinds  2011  bestuurslid  van  de  Kwaliteit  Kring  Noord-­‐Nederland  en  Flevoland  (KKNF)  en  o.a.  kartrekker  van  de  werkgroep  Lean.  Abbe  is  tevens  verbonden  als  Lean  trainer  bij  Jansen  Training  en  geeft  Lean  workshops  bij  www.kennisproeven.nl.    

Annemiek  Stolk;  Annemiek  is  een  bevlogen  consultant,  coach  en  procesbegeleider.  Ze  heeft  ruim  6  jaar  ervaring  in  het  begeleiden  van  teams,  afdelingen  en  organisaties  bij  organisatieveranderingen.  Zij  ontwerpt  en  begeleidt  participatieve  veranderprogramma’s  en  high  impact  workshops.  Met  een  creatieve,  participatieve  en  resultaatgerichte  aanpak  realiseert  zij  succesvolle  en  duurzame  resultaten.  Haar  kracht  is  om  samen  met  de  klant,  klantdoelen  te  vertalen  in  succesvolle  organisatieveranderingen.    Annemiek  is  betrokken  geweest  bij  verschillende  verandertrajecten  binnen  Achmea,  RWS,  Gemeente  Haarlem,  European  Patent  Office,  UAF,  PON  Automotive,  Rabobank  en  ROC.    Rob  Teijink;  Rob  Teijink  heeft  ruim  20  jaar  gewerkt  binnen  de  meeste  disciplines  in  de  Supply  Chain.    Werkend  vanuit  de  overtuiging  dat  systemen  en  processen  alleen  geoptimaliseerd  kunnen  worden  als  iedereen  hier  ook  echt  achter  staat,  is  hij  al  jaren  aan  het  zoeken  naar  de  ideale  balans  tussen  vaste  methoden,  doelen  en  cijfers  en  het  creëren  van  een  omgeving  waar  Structureel  Verbeteren  zichzelf  in  stand  houdt.    “Alleen  daar  waar  je  alle  energie  weet  te  richten  op  de  gezamenlijke  bedrijfsdoelstellingen,  is  het  beste  resultaat  binnen  bereik”.    De  meeste  voldoening  haalt  Rob  er  dan  ook  uit,  dat  een  organisatie  haast  ongemerkt  overstapt  naar  de  wereld  van  Structureel  Verbeteren.    De  lange  ervaring  hem  dan  ook  goed  van  pas  om  alle  energie  ingezet  te  krijgen  ten  behoeve  van  de  verbeteringen  en  gezamenlijk  te  stappen  over  de  veranderingen.  

Page 18: !! Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering) … · Whitepaper)) Implementatieprocesverbetering) binnende)overheidmet)Leandenken)!!!!!)))) Plan)van)Aanpak)Operational)Excellence)binnen)non

 

Plan  van  aanpak  Operational  Excellence  in  non-­‐profit  door  Benned©  2014   18  

     

Bijlage  1:  Toolbox  Benned    

   

   

Verbeter&potentieel

Hoe-graag-willen

-we---

verbeteren

?

Eigenaarschap

Vakmanschap

Leiderschap

Verbeter-proces

Situationeel-leiderschap

Eigen-onderwerp

Doelen-workshop

Mgt.-Van-Medewerkers

Eigen-onderwerp

Verbeter-Voorstel

Discussieren Feedback

SMART

Eigen-onderwerp

Eigen-onderwerp

OEE

Eigen-onderwerp

PDCA-(borging)

Cirkel-van-Invloed

Daily-Control

Vergader-Techniek

5S

(ver)storings-analyse

Team-KPI's

SMART

Verbeter-proces

PDCA-(borging)

Cirkel-van-Invloed Daily-ControlVerbeter-

proces

Supply-Change-Scan Voorbereidingen

Project-Portfolio-Tool

Business-Cirkel-PDCA

Programma-ManagementINK-analyse

Sponsors Verbeter-proces Intervisie Situationeel-

leiderschapCirkel-van-Invloed

Eigen-onderwerp

Eigen-onderwerp

3 4 5

5-Why--ISHIKAWA BOB

Team-Stap-Audit

MT Org. MT

Organisatie-en-Training Progr.-start

Org.Definitie

Start Situ&atie

Verken

ning-en-form

ulering-do

elstellingen-topm

anagem

ent

Financiën-en

-KPI's

Vertegen&woordigers---------------------

Teams/-werkgebieden-

Taakgroepen-----(naar-behoefte)

Hoe-goed

-kun

nen-we-

verbeteren

?

intake

Eigen-onderwerp

Team-Stap-Audits

Gericht-Verbeteren

Strategie-&-Beleid

Team-ontwikkeling Feedback Cirkel-van-

InvloedEigen-

onderwerpEigen-

onderwerp

One-Point-Lessons

Opleidingen-&-Trainingen

(ver)storings-analyse

OEEPDCA

SMED

TOOLBOX-7.0-----

Eigen-onderwerp

Eigen-onderwerp

Kwartaal-1-&-2 Kwartaal-3-&-4MT Kwartaal-5-&-6

Doel-verantwoordelijk-(voordoen)

Resultaat-verantwoordelijk-(samen-doen)

Verbeter-verantwoordelijk(zelf-doen)

6

Eigen-onderwerp

1 2

Compli&catie

Kick-off-sessie

Teamleiders

Maatschappij

Bestuur-&-Financiers

BOB

5S

Communi&catie

Lean-Maturity

Analyse

Org.

TSA

M1&M4-analyse

Cultuur-Scan

Verander&bereidheid

Mgt.-Workshop

Klanten-&-Partners

Mgmt.-van-Middelen

Mgmt.-van-Processen

Medewerkers

Benned--2014©-

coaching-

coaching-

coaching-

coaching-