(on-) ethisch leiderschap en beloningssytemenvurcalumni.nl/wp-content/uploads/Presentatie... ·...

(on-) ethisch leiderschap en beloningssytemen

VU Amsterdam 29 oktober 2019 Marianne van de Rest

Marianne van de Rest

VU Amsterdam 29 oktober 2019

• gepromoveerde juriste, mediator, OBM practioner • studie Compliance en Integriteitsmanagement VU A’dam • 30 jaar ervaring financiële sector • sinds 2013 zelfstandig consultant, interim (project)

manager

Stelling I/ethiek en moraal


CEO’s zonder raad van commissarissen handelen significant onethischer dan hun evenknieën met toezichthouders

Stelling II/cultuur


Meer dan de helft van de accountants voelt druk om onethisch te handelen

Inleiding


• Leiderschap o Definitie ethisch leiderschap o Gedrag, ethiek en integriteit o Voorbeelden praktijk: Politie, ABN AMRO (Vestia)

• Bedrijfscultuur o Definitie cultuur

o Edgar Schein en OBM • Conclusies en aanbevelingen

Ethisch leiderschap/definities (I)


• Enge definitie: een karaktereigenschap van leiders • Ruime definitie: onderdeel van het proces, een leider die in staat is om het bedrijf en het leven van mensen te transformeren.

• Ethiek o vanuit de top EN o door de top (tone at the top, voorbeeldgedrag, walk the talk)

Ethisch leiderschap/definities (II)


Tekortkomingen huidige definitie door Muel Kaptein (hoogleraar Bedrijfsethiek Universiteit R’dam en Partner KPMG) o.a.: • Management (gegeven doelen) is geen leiderschap

(nieuwe doelen)

Definitie ethisch leiderschap volgens Kaptein = morele persoon, morele manager en morele innovator (= leiderschap in ethiek). Leiderschap in ethiek (LiE) is het stellen van een nieuwe ethische norm en daarin anderen meekrijgen

Onethisch leiderschap/definitie


Veel gebruikte definitie van Brown/Mitchel: “behaviors conducted and decisions made by organizational leaders that are illegal and/or violate moral standards, and those that impose processes and structures that promote unethical conduct by followers” (Brown/Michel 2010, p.588) Lašáková en Remišová gebruiken een andere definitie: “a process of intentional or unintentional, passive or active, and recurrent influencing that harms others, being it individuals, organization and/or society as a whole” (Lašáková & Remišová 2015,p. 323). Mijn definitie: a process of intentional, passive or active and recurrent influencing that harms others, being it individuals, organization and/or society as a whole”.

Ethiek in de praktijk


https://www.google.nl/imgres?imgurl=https://www.spotpen.nl/images/rabobank_08-03-16.jpg&imgrefurl=https://www.spotpen.nl/rabo-bank-cartoon2.html&docid=XjQWoIq3E2bQRM&tbnid=-NAToJaocWQNvM:&vet=10ahUKEwiUq_ii4oflAhWHsaQKHYCcBucQMwhEKAIwAg..i&w=622&h=401&bih=690&biw=1536&q=rabo libor&ved=0ahUKEwiUq_ii4oflAhWHsaQKHYCcBucQMwhEKAIwAg&iact=mrc&uact=8

https://www.google.nl/imgres?imgurl=https://pbs.twimg.com/profile_images/1230906618/Vestia_logo_twitter.JPG&imgrefurl=https://twitter.com/vestia_nl&docid=oRpgDwJad-i1pM&tbnid=ySz9OVLjLpRJYM:&vet=10ahUKEwij053lspblAhXL0KQKHYMcD60QMwhFKAMwAw..i&w=311&h=191&bih=575&biw=1280&q=vestia&ved=0ahUKEwij053lspblAhXL0KQKHYMcD60QMwhFKAMwAw&iact=mrc&uact=8

Integriteit


Integriteit


Soorten integriteit: • Persoonlijke integriteit • Organisatorische integriteit • Systeem integriteit

FRAUDE DRIEHOEK


Analyse van het gedrag van een lid van de organisatie

Gelegenheid Gelegenheid ...

...

Gelegenheid

Verklaring


Rationalisatie (= cultuur): ongeoorloofd gedrag onvoldoende opgemerkt, waardoor:

• lakse houding t.a.v. integriteit/elkaar niet aanspreken; • Onvoldoende juist gedrag als voorbeeld.

Prestatiedruk: medewerkers ervaren prestatiedruk, waardoor?

• Aansturing gericht op behalen financiële targets; • Aanwezigheid prestatiebeloning.

Gelegenheid: ongemerkt ongeoorloofde dingen kunnen doen, waardoor?

• Geen (adequate) beheersmaatregelen; • Geen (adequate) interne controle

Maatregelen


Integriteitsdriehoek


Cultuur


Cultuur


• Verschillende definities en beschrijvingen van bedrijfscultuur

• Dé bedrijfscultuur bestaat niet, in elke organisatie zijn veel subculturen (denk internationale bedrijven met buitenlandse vestigingen, etc.) • Fusies • Samenwerkingsverbanden

• Ook tussen bedrijven kunnen culturen aanzienlijk verschillen.

• MKB bedrijven; • Consultancy firma’s; • Overheden/overheidsorganisaties.

Oorzaken

• Tone at the top

• Voorkeur voor consensus

• Angst voor negatief stempel

• Schadelijke gevolgen voor eigen carrière

Risico’s • Lagere prestaties (ideeën worden

niet gedeeld)

• Lager committment en tevredenheid medewerkers

• Risico’s worden niet tijdig ondertekend en geanticipeerd

Cultuur


In sommige bedrijven is sprake van zgn. Corporate silence, d.w.z een klimaat waarin werknemers opzettelijk informatie over issues en risico’s niet delen met het management.

Traditionele theorie à la Schein en aanhangers • cognitief;

• gaat om normen en waarden.

Theorie à la OBM (Organizational Behavioral Management) • gaat om objectief gedrag;

• optelsom van losse gedragingen vormt de cultuur.

Cultuur in de theorie


Cultuur à la Schein


• Schein: “A pattern of basic assumptions – invented, discovered, or developed by a given group as it learns to cope with its problems of external adaptation and internal integration – that had worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems” (Schein, E.H. (1985). Organizational culture and leadership, San Francisco: Jossey-Bass, p.9).

Waarom Schein; hij richt zich niet op het zichtbare gedeelte van de cultuur, maar vindt dat het meer is dan dat. De gedeelde basisconsumpties zijn volgens Schein de organisatiecultuur.

Cultuur à la OBM


Vraag: wordt de cultuur bepaald door ons gedrag, of wordt gedrag bepaald door onze cultuur? Gedrag: verbaal of non‐verbaal of een combinatie ervan. Gaat om object gedrag, gedrag wat je kunt waarnemen, meten, onderzoeken, en beïnvloeden. De optelsom van losse gedragingen vormt de cultuur. Som van de gedragingen en (geschreven en ongeschreven) spelregels = cultuur

OBM


Antecedenten Gedrag consequenties

Ethische besluitvorming

BELONINGSSTYSTEMEN


• Weinig onderzoek of beloningen/beloningsssystemen ethisch leiderschap beïnvloeden

• Wel onderzoek naar relatie van beloning van onethisch

leiderschap en continuering daarvan door beloningssystemen

Conclusies


• Doelstellingen en beloningssystemen besteden veelal te weinig aandacht aan gedragscomponent

• Doelstellingen en beloningsstructuren (zoals bonussen) houden

veelal ongewenst (leiderschaps-) gedrag in stand

• Organisaties moeten meer aandacht geven aan de consequenties van gedrag teneinde gedrag te veranderen • OBM introduceren en toepassen

Aanbevelingen


• Let op de cultuur, verschillende soorten, bijv: • Aanspreekcultuur (open) • Angstcultuur (corporate silence) • Resultaat-of mensgericht • Proceduregericht

• Stimuleer, meet en beloon ethisch (leiderschaps-) gedrag

• Beloon medewerkers (klokkenluiders) die zaken, die niet door de

beugel kunnen, melden.

Aanbevelingen (II)


• Meer sociaal en direct belonen

• Boter-bij-de-vis belonen, niet gekoppeld aan resultaat in toekomst • Immateriële beloningen (compliment, dag vrij, opleiding c.q.

ontwikkeling, passend bij de medewerker) • Maak ethiek (en compliance) onderdeel van de doelstellingen en

koppel deze aan de beloningen van C-level managers

EINDE


(on-) ethisch leiderschap en beloningssytemenvurcalumni.nl/wp-content/uploads/Presentatie... ·...

Documents

Transcript of (on-) ethisch leiderschap en beloningssytemenvurcalumni.nl/wp-content/uploads/Presentatie... ·...