Strategische Verkenning B200107

'Nieuw’ ondernemerschap in de kennis- en netwerkeconomie Veranderingen in de rol en het functioneren van werknemers en ondernemers

drs. Toon Jansen

Zoetermeer, mei 2002

2

ISBN: 90-371-0856-3 Bestelnummer: B200107 Prijs: ? 25,- Dit onderzoek maakt deel uit van het programmaonderzoek MKB en Ondernemerschap, dat wordt ge-financierd door het Ministerie van Economische Zaken.

Voor alle informatie over MKB en Ondernemerschap: www.eim.nl/mkb-en-ondernemerschap/.

De verantwoordelijkheid voor de inhoud berust bij EIM. Het gebruik van cijfers en/of teksten als toelichting of ondersteuning in artikelen, scripties en boeken is toegestaan mits de bron duidelijk wordt vermeld. Vermenigvuldigen en/of openbaarmaking in welke vorm ook, alsmede opslag in een retrieval system, is uitsluitend toegestaan na schriftelijke toestemming van EIM. EIM aanvaardt geen aansprakelijkheid voor drukfouten en/of andere onvolkomenheden.

The responsibility for the contents of this report lies with EIM. Quoting of numbers and/or text as an explanation or support in papers, essays and books is permitted only when the source is clearly mentioned. No part of this publication may be copied and/or published in any form or by any means, or stored in a retrieval system, without the prior written permission of EIM. EIM does not accept responsibility for printing errors and/or other imperfections.

3

Inhoudsopgave

Voorwoord 5

1 In le id ing 7 1.1 Aanpak 7 1.2 Reeds u i tgevoerd onderzoek 8 1.3 In i t iee l conceptuee l kader 10

2 Ontwikkel ingen en vernieuwingen 13 2.1 Algemene ontwikkel ingen en t rends 13 2.2 Ondernemerschap in verander ing 17 2.3 Voorbee lden van n ieuw ondernemerschap 17

3 Belang van interne en externe re lat ies 19 3.1 De netwerkende ondernemer 19 3.2 Kennis de len in de netwerkorganisat ie The V is ion Web 21 3.3 Netwerkende be d r i j v e n 22 3.4 Kne lpunten 23

4 Invul l ing van het conceptuele kader 25 4.1 Kenmerken van de ondernemer en het ondernemerschap 25 4.2 Kenmerken van de interne en externe organisat ie 26 4.3 Het conceptue le kader ingevu ld 27

5 Conclusie 29

L i teratuurl i j s t 30

Bijlagen

I Waarden en dr i j fvere n 33 II Kenmerken van de interne en externe organisat ie 37 III Overtu ig ing en menta l i te i t 41 IV De ro l van de reg io 43

5

Voorwoord

Deze publicatie beoogt inzicht te geven in de veranderende rol van ondernemers en werknemers in een zich ontwikkelende kennis- en netwerkeconomie. Voorbeelden van deze nieuwe eisen aan ondernemerschap zijn gevonden in de managementliteratuur, vakbladen en onderzoekspublicaties. In het rapport wordt ook de achtergrond van deze vernieuwing beschreven. Het onderzoek sluit aan bij de discussies over de vernieuwin-gen in de economie die door het Ministerie van Economische Zaken worden gestimu-leerd met behulp van een speciale website www.e21e.nl over het ‘veranderende eco-nomisch landschap aan het begin van de 21e eeuw’. De veranderingen in het ondernemerschap hebben geen direct verband met internet en de ontwikkelingen op het gebied van e-commerce. Er is sprake van een langdurig ver-anderingsproces waarvan enkele ‘nieuwe’ kenmerken van ondernemerschap steeds duidelijker vorm beginnen te krijgen. Experimenten met nieuwe organisatievormen zijn nodig om tegemoet te komen aan de eisen van deze tijd. Het door ondernemers op een nieuwe wijze organiseren van arbeid, kapitaal en kennis wordt in dit rapport beschouwd als ‘nieuw’ ondernemerschap in de kennis- en netwerkeconomie. Werknemers zijn hierbij essentiële schakels in de kennis-creatie en kennistoepassing. Zij opereren vaak in externe netwerken en organiseren daarmee met name ook zelf arbeid en kennis. Ondernemerschap lijkt daarmee steeds minder het exclusieve domein van de ondernemer zelf.

7

1 Inleiding

Naar aanleiding van een aantal oriënterende interviews met ondernemers van innova-tieve ICT- en internetbedrijven komt de opkomst van een nieuw type ondernemerschap naar voren. Aanwijzingen hiervoor zijn ook terug te vinden in vakbladen als Manage-ment Team en de Automatisering Gids. Dit is de aanzet geweest om een verkennend literatuuronderzoek te doen naar ondernemerschap bij ICT-, nieuwe media- en inter-netbedrijven. Op basis van voorbeelden zijn de gesignaleerde nieuwe kenmerken van ondernemerschap in de kennis- en netwerkeconomie geïllustreerd en in een denkmodel ondergebracht.

1.1 Aanpak

Wij benaderen de ontwikkeling van het ondernemerschap in de kennis- en netwerkeco-nomie vanuit drie perspectieven. Ten eerste vanuit het perspectief van de individuele ondernemer die invulling geeft aan het onderne merschap. Ten tweede vanuit het per-spectief van de omgeving waarin een ondernemer opereert. Daarbij gaat het om het beheren en in stand houden van externe relaties, het managen van kennis, etc. Ten derde vanuit het perspectief van de interne organisatie, w aarbij het vooral ook gaat om de deelname van werknemers in formele en informele netwerken, het stimuleren van ‘ondernemersgedrag’ bij de werknemers, et cetera. Wij verwachten verder dat het succes van een onderneming in de kennis- en netwerk-economie nie t alleen bepaald wordt door een ‘brede’ invulling van het onderne-merschap en de wijze waarop de interne organisatie functioneert, maar ook door het functioneren van ondernemers en werknemers in lokale en regionale economieën. Dit laatste hangt wellicht nauw samen met de kwaliteit van de regio, zoals het aanbod van hooggekwalificeerde arbeid, de kennisinfrastructuur, de relaties tussen bedrijven en onderwijs, et cetera. Hiertoe is ook een eerste aanzet gegeven. Het onderzoek voor deze strategische verkenning is gebaseerd op een literatuurstudie. In het rapport ligt de nadruk op het ondernemerschap. Als uitgangspunt voor de ver-kenning is de volgende hypothese geformuleerd:

Ontwikkelingen in de informatisering, globalisering en individualisering gaan ge-paard met de ontwikkeling van een ’nieuw’ type ondernemerschap, dat de interne en externe organisatie opnieuw vormgeeft.

De indeling van het rapport is gebaseerd op de volgende onderzoeksvragen: − Welke ontwikkelingen leiden tot veranderingen in ondernemerschap vanuit het

perspectief van de ondernemer en in het algemeen? − Welke voorbeelden van ‘nieuw’ ondernemerschap en nieuwe vormen van interne

en externe organisatie worden gevlagd in de bestaande literatuur? − Hoe ontwikkelen de relaties binnen ondernemingen zich en hoe de relaties tussen

de onderneming en de partijen in haar omgeving? − Hoe kunnen wij deze ontwikkelingen conceptueel plaatsen?

8

figuur 1 Overzicht

Sociaal-culturele

ontwikkelingen

Technologische

vernieuwingen

Effecten en voorbeelden

Wat zijn de waargenomen kenmerken van ‘nieuw’ ondernemerschap?

Wat zijn de kenmerken van de interne en externe organisatie?

EIM, ‘Nieuw’ Ondernemerschap 2002.

1.2 Reeds uitgevoerd onderzoek Eind jaren zeventig is door ITS in samenw erking met EIM een onderzoek uitgevoerd naar de problemen en mogelijkheden van het zelfstandig ondernemerschap in het MKB. De onderzoekers schrijven: ‘Blijkbaar moet de ondernemer, wil hij althans in econo-misch opzicht succesvol zijn, een basismentaliteit bezitten van in beweging zijn, van durven en proberen. Dit impliceert echter wel dat hij voortdurend moet (re)ageren op zaken in en buiten zijn bedrijf, waarbij hij een hoge mate van flexibiliteit aan de dag moet leggen’1. Veel ondernemers van deze tijd zullen zich nog steeds herkennen in deze formulering. Van recentere datum is (bijvoorbeeld) de conclusie van onderzoekers van het Center for Entrepreneurship van Universiteit Nyenrode dat persoonlijkheidskenmerken en compe-tenties meer bepalend zijn dan het genoten onderwijsniveau bij succesvol onderne-merschap. De kenmerken en competenties zijn weliswaar moeilijk grijpbaar, maar via houding en een goed ondernemersklimaat aan te leren. Belangrijke kenmerken en competenties voor succes, ongeacht de fase in de levenscyclus, zijn volgens dit onde r-zoek durf, reflectie, strategische houding, leidinggevend vermogen en communicatieve vaardigheden2. EIM is in 1994 gestart met een starterspanel. In 1998 en 1999 is dit opgevolgd door een tweede cohort starters. De daaruit voortkomende databases zijn in 2000 gebruikt om te onderzoeken welke aspecten het succes van ondernemers bepalen. Enkele uit-komsten zijn3: − Ondernemers maken op latere leeftijd minder winst en lijken minder werkgelege n-

heid te creëren dan jonge ondernemers. De gemiddelde overleving is echter wel hoger voor de oudere starters.

1 H.J.M. van den Tillaart, et al., Zelfstandig Ondernemen, Nijmegen 1981, blz. 361.

2 Zie S.S. Nandram en K.J. Samson, Succesvol Ondernemen: eerder een kwestie van karakter dan van kennis, Universiteit Nyenrode, The Netherlands Business School, Nyenrode Center for Entrepre-neurship 2000

3 Niels Bosma, Mirjam van Praag en Gerrit de Wit, Determinants of Succesful Entrepreneurship, Scales-EIM juni 2000, blz. 6 en 28.

9

− Ervaring in de sector is eveneens belangrijk voor succes. − Ondernemers met contacten met andere ondernemers in netwerken genereren

ongeveer dubbel zoveel werkgelegenheid als hun evenknieën die niet in zulke net-werken actief zijn.

− Ondernemers genereren ongeveer 50% meer werkgelegenheid als zij ook bepaalde activiteiten uitbesteden.

Opereren in netwerken en uitbesteden zijn blijkbaar belangrijke organisatorische ken-merken die de bedrijfsprestaties beïnvloeden, vooral voor starters. Activiteiten worden uitbesteed aan relaties die een ondernemer vaak al kende voordat hij een bedrijf startte. Onderzoek in Duitsland wijst ook op het belang van netwerken voor het succes van nieuwe bedrijven. De volgende drie a specten dragen bij aan het succes van bedrijven1: − Sociale relaties en sociale contacten zijn belangrijke kanalen voor het verkrijgen van

informatie: informatie van netwerkcontacten is veelal bruikbaarder, betrouwbaar-der, exclusief en minder triviaal dan uit formele bronnen.

− Netwerkcontacten geven toegang tot klanten en leveranciers. − Netwerkcontacten kunnen de financiële basis van een bedrijf verbreden: informele

aanbevelingen door familieleden en kennissen zijn vooral in de startfase vaak cruci-aal.

Netwerken spelen ook een rol bij het uitvoeren van projecten in het Nederlandse multi-mediacluster, zo blijkt uit onderzoek van Dialogic. Capaciteitsoverwegingen dwingen grote bedrijven tot contact met kleinere bedrijven en freelancers om verplichtingen te kunnen nakomen wanneer het personeelsbestand tijdelijk te klein is. Vooral kleine be-drijven hebben informele netwerken die zij kunnen inzetten zodat een groot contract wordt binnengehaald (en vice versa). Kleine bedrijven komen elkaar in wisselende rollen tegen, dan weer als hoofdaannemer, dan weer als onderaannemer. Naast deze aan projecten verbonden netwerken, kunnen delen van het multimediacluster ook worden gekarakteriseerd door sociale en regionale netwerken. Mensen kennen elkaar van cur-sussen, hebben in het verleden samengewerkt, ontmoeten elkaar bij ‘platformorganisa-ties’ en overige bijeenkomsten. Vooral Hilversum, Amsterdam en Eindhoven worden gevlagd als centra van dit soort activiteiten. Uit het clusteronderzoek blijkt dat netwerk-vorming en kennisuitwisseling nog een proces in ontwikkeling is. Een van de belangrijk-ste kne lpunten van het multimediacluster is namelijk de ontoereikendheid van zowel het reguliere management als het kennismanagement in een aantal groeiende multi-mediabedrijven in het hart van het cluster2. In het OECD-rapport wordt geconcludeerd dat het een misvatting is om te denken dat er ideale innovatieclusters bestaan. Er zijn niet alleen verschillen tussen bijvoorbeeld clusters in de bouw-, agro-voedsel- en ICT-sectoren, tussen de Finse, Britse en Vlaamse ICT-clusters, maar ook tussen de verschillende ICT-clusters binnen één land. In deze strategische verkenning gaat het niet om het opsporen van persoonlijkheids-kenmerken zoals in het Nyenrode -onderzoek, maar om het vinden van kenmerken van ondernemerschap die in relatie staan met de kennis- en netwerkeconomie.

1 Josef Brüderl en Peter Preisendörfer, Network Support and the Success of Newly Founded Busines-ses, Small Business Economics 10: 213-225, 1998, blz. 214, 215.

2 Pim den Hertog, Sven Maltha and Erik Brouwer, Innovation in an Adolescent Cluster: The Dutch Multimedia Cluster. In: OECD, Innovative Clusters. Drivers of national innovation systems, OECD 2001, blz. 141- 146.

10

Wij zien het ondernemerschap als de wijze waarop een ondernemer functioneert, sa-men met werknemers en andere betrokken personen, bedrijven en (kennis)instellingen1. De verkenning richt zich op het beschrijven van met name bedrijfskundige aspecten, zoals de vormgeving van de interne en externe organisatie, de relaties en netwerken, het vergaren van kennis, het omgaan met kenniswerkers, e.d. Het gaat daarbij niet al-tijd om formele samenwerkingsverbanden. Volgens René Wintjes zijn ook de informele kennisrelaties tussen bedrijven van belang. Bij informele kennisuitwisseling gaat het om een soort ruilproces: actoren wisselen ver-schillende, maar gerelateerde kennis uit, zonder dat er geldelijke transacties plaatsvin-den. Informele communicatie wordt als noodzakelijk gezien om ‘tacit knowledge’ te ontvangen of over te dragen. Persoonlijk, ‘face-to-face’ contact en de hiertoe bevorde r-lijke fysieke nabijheid is van groot belang. Met andere woorden, zo stelt Wintjes, ‘net-werken is een manier om externe bronnen toegankelijker te maken en tot ontwikkeling te brengen, waarbij men investeert in sociale en technologische nabijheid. Het tot stand komen van relaties vereist steeds terugkerende transactie- en in het bijzonder commu-nicatiekosten, die onderlinge samenwerking tussen bedrijven in de hand werken’2. Als een ondernemer of werknemer tijd en geld in een netwerk stopt, moet er ook iets uit-komen.

1.3 Initieel conceptueel kader Hieronder wordt een conceptueel kader gepresenteerd, waarmee de gevonden ken-merken van ondernemerschap in de kennis- en netwerkeconomie kunnen worden ge-structureerd en in verband met elkaar gebracht. Dit conceptuele kader wordt in hoofd-stuk 4 ingevuld en kan worden uitgewerkt tot een empirische toets. Bij het maken van het conceptuele kader is rekening gehouden met de eventuele mogelijkheden om het gedrag van ondernemers bij te sturen. Er zijn verschillende niveaus waarop het onder-nemerschap zich - naar wij veronderstellen - ontwikkelt en wellicht zou kunnen worden bijgestuurd. De niveaus waarop zou kunnen bijgestuurd zijn achtereenvolgens: − Waarden en drijfveren: dit is een langdurend veranderingsproces waarbij met name

ontwikkelingen als individualisering invloed hebben op de waarden en drijfveren van (potentiële) ondernemers. Ook het ontlenen van identiteit en status aan het ondernemer zijn en de invulling van het ondernemerschap horen hier bij.

− Overtuigingen: hierbij gaat het om de denkbeelden die iemand heeft over bijvoor-beeld de bruikbaarheid van internet of de strategische mogelijkheden van ICT voor het verbeteren van de concurrentiepositie. Het gedrag en de houding van een on-

1 Volgens Anders Lundström en Lois Stevenson, Entrepreneurship Policy for the Future, SME Forum 19-20 March 2001, blz. 18: Most definitions of the word ‘entrepreneur’ will take into account the individual aspect, the innovative aspect, the commercial aspect and business behavior (…). Volgens het CBS worden de huidige en toekomstige mogelijkheden voor economische groei van ons land bepaald door de omvang en kwaliteit van de productiefactoren en door de wijze waarop de produc-tiefactoren gecombineerd worden in het productieproces. De volgende soorten productiefactoren worden onderscheiden: arbeid, kapitaal en kennis. Ook het combineren van de voorgaande drie wordt als een aparte productiefactor beschouwd, het ondernemerschap. Uit: De Nederlandse eco-nomie 1998, CBS 1999.

2 René Wintjes, Regionaal-economische effecten van buitenlandse bedrijven, Nederlandse Geografi-sche Studies 286, Utrecht 2001, blz. 39.

11

dernemer vloeien voort uit persoonlijke of collectieve overtuigingen. Allerlei acties van het Ministerie van Economische Zaken zijn gericht op het bijsturen van overtui-gingen met bijvoorbeeld als doel bedrijven warm te maken voor e -commerce.

− Kwalificaties: het gaat om de kennis, vaardigheden en ervaringen waarover een ondernemer beschikt. Ondernemers kunnen extra opleidingen gaan volgen om be-paalde vaardigheden te verbeteren. Verbeteringen vinden vaak ook plaats door ge-kwalificeerde werknemers en specialisten aan de organisatie toe te voegen. Met ta-lenkennis kan bijvoorbeeld de exportpositie worden versterkt.

− Mentaliteit: hierbij gaat het om het gedrag en de houding. Ondernemers zijn in staat om zelfstandig, via een training of andere acties hierin veranderingen aan te brengen om zodoende de prestaties en het functioneren te verbeteren.

Gedrag en houding zijn makkelijker te beïnvloeden dan de waarden en drijfveren van een ondernemer. De beïnvloeding van waarden vindt vooral plaats vanuit de samenle-ving. Zo zal het proces van individualisering en demografische ontwikkelingen van in-vloed kunnen zijn op de identiteit en status van het ondernemerschap. ICT kan ook invloed hebben op de drijfveren om een onderneming te starten. Naast de vier niveaus die hierboven zijn behandeld spelen nog twee kenmerken een belangrijke rol bij het bestuderen van veranderingen in het ondernemerschap. Ten eer-ste zijn dit de kenmerken van de persoon, zoals de leeftijd, opleiding en achtergrond. Ten tweede gaat het om de kenmerken van de interne en externe organisatie. Een (star-tende) ondernemer heeft grote invloed op de wijze waarop de organisatie wordt vorm-gegeven. Zo hebben startende ondernemers, naar wij veronderstellen, bij aanvang be-paalde ideeën (overtuigingen) over hiërarchie, ‘het wel of niet baas willen spelen’, over het beperken van de overhead, de inzet van ICT, de interne en externe contacten, sa-menwerken, het inzetten van freelancers, e.d. Deze ideeën komen tot uiting in de vormgeving van de bedrijfsorganisatie. De invulling van de interne en externe organisatie is geen zaak van de ondernemer al-leen. Afhankelijk van het type activiteit en de mate waarin kennis een belangrijke pr o-ductiefactor is, zullen ook de werknemers invloed hebben op de wijze waarop de inter-ne en externe organisatie zich ontwikkelt. Hoogopgeleide werknemers laten hun keuze voor een bepaalde onderneming vaak afhangen van de ontplooiingsmogelijkheden en de mate van zelfstandigheid die zijn gekoppeld aan een functie. De focus in dit onde r-zoek ligt daarom mede op de wijze waarop de interne en externe organisatie is vor m-gegeven in relatie tot het ontstaan van een kennis- en netwerkeconomie. Op basis van de voorgaande overwegingen is het volgende model gemaakt. De verschil-lende kolommen zijn ingevuld met bevindingen uit de hierboven behandelde onderzoe-ken. Dit verkennend onderzoek richt zich vooral op de tweede, vierde en zesde kolom.

12

tabel 1 Conceptueel kader ‘Nieuw’ Ondernemerschap

‘Nieuw’ Ondernemerschap

ondernemer organisatie

Kenmerken

van de

persoon

‘Wie ben ik’

Waarden en

drijfveren

‘Wat wil ik’

Overtuigingen

‘Wat vind ik’

Kwalificaties

‘Wat kan ik’

Mentaliteit

‘Wat doe ik’

Kenmerken van de

interne en externe

organisatie

‘Hoe organiseer ik’

flexibiliteit (1)

leeftijd (3)

ervaring (3)

relaties

contacten in

netwerken

(3,4)

leidinggevend

en communica-

tief vermogen

(2)

basismental i-

teit (durven,

proberen),

reageren (1)

durf, reflec-

tie, strategi-

sche houding

(2)

uitbesteden (3)

inhuren capaciteit via

netwerken (5)

samen offertes maken

(5)

deelnemen in sociale en

regionale netwerken

(3,4,5)

informele kennisrelaties

(6)

Ondernemingsprestat ies in termen van winst, groei, duurzaamheid, innovatievermogen, etc.

1) ITS/EIM onderzoek 1981 (Van den Tillaart et al.)

2) Nyenrode 2000 (Nandram et al.)

3) EIM 2000 (Bosma et al.)

4) Brüderl en Preisendörfer 1998

5) Dialogic, 2001 (Den Hartog et al.)

6) Wintjes, 2001.

Bron: EIM, ‘Nieuw’ Ondernemerschap, 2002.

13

2 Ontwikkelingen en vernieuwingen

De belangrijkste ontwikkelingen die leiden tot veranderingen in het onderne-merschap worden in dit hoofdstuk beschreven. Twee vragen zijn uitgangspunt. Welke ontwikkelingen hebben invloed op het ondernemerschap en de wijze van opereren? Welke invloed hebben deze ontwikkelingen op de houding en het gedrag van ondernemers?

2.1 Algemene ontwikkelingen en trends

Verdergaande informatisering, de globalisering, de individualisering en de demografi-sche ontwikkelingen leiden tot een andere maatschappelijke dynamiek. Door de informatisering is het gemakkelijker geworden om een nieuw bedrijf te starten, vooral in de zakelijke dienstverlening. De aanschaf van productiemiddelen als pc’s en software kan nauwelijks nog als een hindernis worden beschouwd; deze zijn inmiddels in bijna elke woning te vinden. Bedrijven hebben in de afgelopen twintig jaar aanzienlij-ke besparingen kunnen realiseren op de vaste kosten door het toepassen van pc’s, la-serprinters, wordprocessing, boekhoudprogramma’s, elektronische agenda’s, teleba n-kieren, etc. Globalisering betekent vooral het bouwen van allerlei soorten netwerken over nationale grenzen heen. Volle zaal voor Manuel Castells 1

Hij liet zien hoe de sociale structuur van de wereld ingrijpend verandert door de mogelijkheden van de informatietechnologie. Door die technologie zijn wereldwijde netwerken ontstaan, waarin

individuen, bedrijven en instellingen met elkaar zijn verbonden. Castells ziet tal van gevolgen van deze technologische sprong. Een daarvan is het ontstaan van een economie op wereldschaal die voortdurend op zoek is naar nieuwe productie- en consump-

tiemogelijkheden. Massaproductie maakt plaats voor flexibele productie met behulp van steeds wisselende ketens van bedrijven en instellingen. Een ander gevolg betreft de steden. Steden nemen een andere plaats in binnen de netwerkeco-

nomie. Oude regionale bindingen verliezen het van lucratievere internationale allianties met als gevolg een toenemende sociale fragmentatie. Landsgrenzen, reputaties en tradities hebben geen gezag meer, hetgeen diep ingrijpt in het dagelijks leven.

Bron: http://kunweb.hosting.kun.nl/concernpages van 8 oktober 2001.

De zich vernieuwende economie is gebaseerd op internationaal zakelijke dienstverle-ning, kennis en hoge opleidingen. Het nationale niveau speelt steeds minder een rol. Aan de ene kant is sprake van decentralisatie van het economisch beleid naar de grote steden en aan de andere kant schuiven nationale zaken op naar de Europese Unie2. Kennis en vooral de efficiënte en effectieve toepassing daarvan wordt steeds belangrij-ker voor bedrijven om te kunnen concurreren. In het volgende kader wordt een voor-

1 Castells, hoogleraar sociologie en urbane en regionale planning aan de Universiteit van Californië in

Berkeley, was op 8 oktober 2001 in Nederland op uitnodiging van het KNAG en de vakgroep Sociale Geografie van de KU Nijmegen.

2 Volgens Rinus Penninx, directeur van het Institute for Migration and Ethnic Studies in Henk Jansen, Grote steden, immigratie en integratie. Onderzoek en beleid op de Metropolis Conferentie. Facta oktober 2001

14

beeld gegeven van een multinationale onderneming waarin (ICT-)kennis een cruciale overlevingsfactor is geworden.

De transformatie naar een kennisonderneming Het Zweeds-Zwitserse ABB is een voorbeeld van een globale onderneming die zich transformeert van een zware industrie naar een onderneming waar kennis, IT en dienstverlening domineren.

Nadat de Zweed Percy Barnavik op rigoureuze wijze de platte organisatie invoerde, het hoofdkan-toor in Zürich reduceerde van bijna 2.000 naar minder dan 200 medewerkers en het concern op-deelde in zo’n 5.000 ‘profit centres’ met eigen verantwoordelijkheid voor de resultaten, maakt zijn

Zweedse opvolger Göran Lindahl ABB vertrouwd met internet. Volgens Lindahl houden nu nog maar 25.000 van de 170.000 werknemers zich met software bezig. In 2005 zullen er naar zijn verwachting hoogstens 25.000 werknemers zijn die zich daar niet mee bezighouden. Door nieuwe

kennis in meer traditionele producten te injecteren, die functioneler te maken met software en slimmer met chips, groeit de toegevoegde waarde. Verder heeft ABB in Athens (Georgia, V.S.) een toekomstgerichte fabriek neergezet. Klanten loggen in op de website en kunnen via een menu

zelf een product zoals een transformator ontwerpen en bestellen. Het gewenste product wordt vervolgens door een ‘team’ van robots gemaakt. De tijd tussen bestelling en bezorging wordt hiermee gereduceerd van 30 dagen tot een etmaal. Bij ABB worden daarnaast ook de ideeën van

geïntegreerde waardeketens in de praktijk gebrach t doordat het concern nauw samenwerkt met zijn klanten. Met zijn technologische en procesmatige kennis wil ABB ook de kennis bij klanten vergroten.

Mede door de informatisering en internet wordt de economie transparanter. Unieke competenties worden snel geïmiteerd. Continue aanpassing, verandering en vernie u-wing zijn constante processen geworden. Steeds zoeken naar een nieuw onderscheid is volgens B. Nooteboom kenmerkend voor de huidige economie. Porter stelt dat een on-derneming zonder een geheel eigen koers nergens komt met (alleen) snelheid en flexibi-liteit: ‘Ofwel er worden geen unieke concurrentievoordelen gecreëerd, of de verbete-ringen zijn zeer algemeen en slechts tijdelijk. (...) Een strategie staat voor een manier van concurreren die een unieke waarde levert voor een specifiek aantal toepassingen of een specifieke doelgroep’1. Porter krijgt steun uit de regio Eindhoven, die de potentie heeft om uit te groeien tot het Europese centrum voor embedded software (zie kader).

Van den Aker van de Brabantse Ontwikkelingsmaatschappij (BOM) stelt: ‘Hardware en elektrotechniek, dat beheersen ze in Polen ook. Als je met standaardproducten

moet concurreren op loonkosten, heb je een probleem. Hoogwaardige, kennisintensieve produc-ten zorgen voor onderscheidend vermogen en zijn moeilijk te kopiëren’2. Met structuurversterken-de maatregelen moet door de wisselwerking met de machinebouwers in Eindhoven een geavan-

ceerde vorm van informatica (technische software) tot bloei komen. De industriële revolutie moet worden omgezet in een informatierevolutie.

1 Michael Porter, Strategievorming en internet, Holland Management Review nummer 78, 2001, zie blz. 28, 18 en 19. Zijn standpunt is dat de nadruk niet langer ligt op e-business-to-business of op e-strategie, maar gewoon op strategie.

2 Management Team 24-8-2001, blz. 64.

15

Daarvoor werken bedrijven en instellingen samen, want de ontwikkeling van technische software stelt specifieke eisen. Software-ontwikkelaars moeten een apparaat tot in detail doorgronden. Dit vereist een stabiele, langdurig e samenwerking tussen leverancier en klant1.

Het toepassen van actuele kennis en het inzetten van hoogwaardige communicatieve vaardigheden is een cruciale factor voor de verdere ontwikkeling van bedrijven. Daarbij zal de regio als economische entiteit aan belang winnen2. Ondernemers (én werkne-mers) zullen in de 21e eeuw niet alleen banen moeten creëren, maar ook in hoog tem-po innovatieve producten en diensten ontwikkelen3. Dit vergt andere kwaliteiten. Zo wordt ondernemerschap steeds meer het managen van kennis en vaardigheden (binnen én buiten de onderneming). Deelnemen in netwerken wordt een belangrijk element in het nieuwe ondernemerschap, terwijl ‘alles zelf willen doen’ een kenmerk was van tra-ditioneel ondernemerschap. Bij het genereren van nieuwe kennis zal moeten worden samengewerkt met spelers die niet direct onder de zeggenschap van de eigen onde r-neming staan4. Internet heeft het scheidingsproces tussen ‘de economie van dingen’ en de ‘economie van informatie’ versneld. Fysieke producten en informatie kunnen een eigen econo-misch leven leiden en in puur fysieke en pure informatiewaardeketens worden onde r-scheiden. Ondernemingen moeten zich richten op het optimaliseren van hun informa-tie- dan wel fysieke waardeketens, maar volgens Evans en Wurster niet op beide. Dit is gezien de daarvoor benodigde hoeveelheid middelen, zowel in financieel als human resources-opzicht, vrijwel onmogelijk. Focus is van belang omdat we te maken hebben met verschillende principes die aan de ‘economie van dingen’ en de ‘economie van in-formatie’ ten grondslag liggen5. De individualisering en demografische ontwikkelingen zijn van invloed op het econo-misch gedrag van actoren. Bedrijven moeten rekening houden met specifieke verlan-gens van afnemers. Producten worden vaker in combina tie met aanvullende diensten geleverd. Door de groei van het aantal eenpersoonshuishoudens en de vergrijzing neemt bovendien de vraag naar zorgdiensten toe. Deze verdienstelijking van de econo-mie wordt ook gestimuleerd door de informatisering en de komst van internet. Fysieke componenten, apparaten en bedieningspanelen kunnen worden getransformeerd in software. Een cd-speler kan vanaf een computerbeeldscherm met een muis worden bediend. Foto’s kunnen digitaal worden gedistribueerd en op beeldschermen worden bekeken. Door de transformatie van fysieke componenten in (embedded) sof tware

1 Volgens Menno Jongsma, commercieel manager van Mountside, een specialist op het gebied van software engineering (programmatuur om draai- en freesbanken, assemblagelijnen voor het solde-ren van computerchips, ovens om platen met chips te bakken en zware elektronenmicroscopen aan te sturen). Bron: Management Team , 24-9-2001, blz. 65.

2 Het gebrek aan ‘kwalitatief hoogstaande’ locaties om te werken, wonen en recreëren vraagt volgens de Verkenning Economische Structuur om oplossingen. Er zal zwaar ingezet moeten worden op het verbeteren van de leefomgeving om kenniswerkers te behouden en aan te trekken. Zie ‘Naar een hoogwaardige en duurzame kenniseconomie. Verkenning Economische Structuur’.

3 Ondernemerschap is nog steeds een belangrijke bron van nieuwe werkgelegenheid. Tussen 1994 en 1998 is meer dan 80% van de nieuwe banen ontstaan in start-ups en snelgroeiende bedrijven. Zie EIM (2000), Het belang van bedrijfstypen voor de werkgelegenheidsontwikkeling, Zoetermeer.

4 Volgens Mohanbir Sawhney en Emanuela Prandelli, De innovatiegroep: vernieuwing in een turbulent bedrijfsklimaat, Holland Management Review, nummer 75, blz. 59.

5 Boekbespreking Blown to Bits van Philip Evans en Thomas Wurster door P.K. Jagersma en D.M. van Gorp in Holland Management Review, nummer 75, blz. 81.

16

krijgt de betrokken industrie steeds meer kenmerken van de ICT- en zakelijkediensten-sector. Demografische ontwikkelingen hebben een grote invloed op de arbeidsmarkt. Zo zal de arbeidsschaarste door vergrijzing toenemen. Een tekort aan hooggekwalificeerde arbeid vormt een ernstige bedreiging voor de ontwikkeling van nieuw en innovatief onderne-merschap en voor de realisatie van het proces van constante vernieuwing dat van be-drijven wordt gevraagd. De toenemende vraag naar hooggekwalificeerde arbeidskrach-ten verandert bovendien de arbeidsverhoudingen en de relatie tussen ondernemer en werknemer. Hooggekwalificeerde werknemers zullen meer invloed krijgen in bedrijven. Het ondernemerschap kan hierdoor worden verrijkt, maar het kan ook tot minder loyali-teit leiden (zie kader). Een oplossing kan worden gevonden door het creëren van (waar-de)netwerken waarin bedrijven, zelfstandige ondernemers en specialisten kennis en vaardigheden inbrengen en samen risico’s en opbrengsten delen. Generatie X Vijf jaar geleden ontdekte de Amerikaan Bruce Tulgan voor het eerst een nieuwe generatie werk-

nemers met een op dat moment zeer afwijkend arbeidsethos. Het is een groep onafhankelijke werknemers die lak heeft aan traditionele verhoudingen tussen werknemers en werkgevers. Het werkt voor jezelf, luidt het motto. De baas is geen baas, maar iemand die de voorwaarden schept

voor kansen en ontplooiingsmogelijkheden. (...) Tulgan betitelde deze groep als de generatie X. In zijn boek Managing Generation X heeft hij deze nieuwe werknemers in kaart gebracht. Dat was de internationale doorbraak van generatie X. Niet lang daarna werd die groep ook in Nederland

waargenomen. Bron Management Team 21-9-2001.

Invloed op houding en gedrag Met de individualisering is de behoefte van mensen om zelf invulling te kunnen geven aan hun leven sterker geworden. Ondernemerschap is bij uitstek een geschikte moge-lijkheid om dit te realiseren en vaak een expressie van creativiteit, persoonlijke ontwik-keling en zelfvertrouwen. De snelle groei van het aantal vrouwelijke ondernemers toont dit aan. De aandacht voor sociaal verantwoord en duurzaam ondernemen geeft daar-naast aan dat er in de uitoefening van het ondernemerschap nieuwe maatschappelijke denkbeelden doorklinken. De invulling van het ondernemerschap lijkt flexibeler te wor-den. Ondernemers stappen gemakkelijker over naar een nieuw bedrijf of verruilen het ondernemerschap voor (tijdelijk) werknemerschap. Andersom besluiten werknemers een eigen bedrijf te starten en zo (zelfstandig) ondernemer te worden. Met name professio-nals in de zakelijke dienstverlening zoeken organisaties die het beste ontwikkelingsper-spectief bieden of besluiten zelf ondernemer te worden. Een verandering kan nieuwe mogelijkheden opleveren voor zelfontplooiing en zelfverwezenlijking. Nieuwe onder-nemers lijken ook meer oog te hebben voor een betere combinatie van werk en privé. Door de enorme groei van het aantal eenpersoonshuishoudens zullen ondernemers uit deze categorie meer aandacht aan hun privé-leven moeten besteden1. Nieuwe ideeën over de invulling van het ondernemerschap kunnen ook van invloed zijn op de grootte van bedrijven en op het groeiproces. Het aantal mensen in dienst bepaalt niet meer de status van een nieuwe categorie ondernemers, maar de wijze waarop hij of zij opereert in een complexe omgeving waarin bijvoorbeeld privé een belangrijk ele-ment is. Dit zou een van de redenen kunnen zijn dat er bedrijven ontstaan die mogelijk

1 Er is thuis niemand die het huishouden regelt.

17

klein zullen blijven. Bovendien heeft klein in een dynamische wereld voordelen, zoals een grotere flexibiliteit en aanpassingsvermogen.

2.2 Ondernemerschap in verandering

Ondernemers worden direct beïnvloed door de beschreven trends. Geredeneerd vanuit het perspectief van de individuele ondernemer gaat het om een tweetal effecten: − de drijfveren om ondernemer te worden en de identiteit die ontleend wordt aan

ondernemerschap lijken te veranderen door de individualisering en demografische ontwikkelingen (uitingen zijn: bewust klein blijven; rekening houden met het privé-leven en de omgeving; meer vrouwen worden onde rnemer);

− het ondernemerschap kan flexibeler worden ingevuld (wisselen van ondernemer- en werknemerschap, stimuleren van intrapreneurship).

Vanuit het perspectief van de omgeving en de ontwikkeling van de interne en externe organisatie zijn de volgende veranderingen samengevat uit de hiervoor beschreven trends: − het starten van een bedrijf (vooral in de zakelijke dienstverlening) is gemakkelijker

geworden door het gebruiken van ICT-toepassingen − de optimale omvang van een bedrijven is afgenomen door het inzetten van pc’s en

software − kennis is een cruciale productiefactor aan het worden − bedrijven (ondernemers én werknemers) opereren in netwerken om toegang te

verkrijgen tot kennis − de arbeidsverhoudingen veranderen door schaarste op de arbeidsmarkt en het toe-

nemende belang van kennis; kenniswerkers krijgen meer invloed op het onderne-mingsbeleid.

Deze veranderingen en effecten stellen nieuwe eisen aan ondernemers. Daarbij gaat de eerste gedachte uit naar het managen van kennis- en netwerken. Vooral de onderne-mers van kleine bedrijven zullen kennis moeten delen en samen moeten werken in net-werken om grotere en interessantere projecten uit te kunnen voeren. Een ondernemer zal een goed inzicht moeten hebben in de sterke en zwakke kanten van het eigen be-drijf en van de positie van het eigen bedrijf ten opzichte van andere bedrijven in de markt. Dit zal waarschijnlijk beter lukken als de betreffende ondernemer een goed in-zicht heeft in de eigen drijfveren, identiteit en (sociale en economische) waarde.

2.3 Voorbeelden van nieuw ondernemerschap

In de bijlagen I en II wordt een aantal voorbeelden gegeven van verschuivende kenmer-ken van ondernemers, de arbeidshouding van de ondernemer en zijn personeel, en netwerkvorming. Uit deze voorbeelden blijkt dat de taakinhoudelijke rol van een ondernemer verandert. De ondernemer lijkt vooral de ondernemingsdoelen te moeten bewaken en als een ‘goalkeeper’ te moeten optreden. Het werken met duidelijke ondernemingsdoelstellin-gen en binnen afgesproken kaders zal de (zelfstandig werkende) werknemers op koers moeten houden. Daarnaast lijkt de ondernemer ook een ‘great communicator’ te moe-ten zijn teneinde alle initiatieven, het ‘intrapreneurship’, de zelfwerkzaamheid van de

18

kenniswerkers en de sociale interacties te laten bloeien1. Hij zal waarschijnlijk wel de interne en externe relaties en netwerken goed moeten regisseren (‘regisseur’) om de kennis en vaardigheden doel- en toekomstgericht te laten zijn, zodat innovatie een be-langrijke eigenschap van de organisatie blijft (‘kennismanager’). Daarnaast lijken dus de werknemers een veel grotere rol te spelen buiten ondernemingen. Daarmee beperkt het ondernemerschap zich lang niet meer tot de persoon van de ondernemer.

1 Zie ook: Jeroen de Jong en Richard Kerste, De kracht van het idee, Academic Services, Kluwer, 2002.

19

3 Belang van interne en externe relaties

Dit hoofdstuk geeft inzicht in de ontwikkeling van de interne en externe relaties. Hoe zullen relaties zich binnen en buiten een onderneming gaan ontwikkelen? Welke typen netwerken zullen ontstaan en welke vaardigheden zijn nodig om daadwerkelijk innova-ties te realiseren?

3.1 De netwerkende ondernemer

Ondernemers participeren in netwerken om contacten te leggen en te beheren om handelsdoelen te realiseren en hun zaak verder te ontwikkelen. Chell en Baines hebben een statistische relatie gevonden tussen verschillende vormen van netwerken en de prestaties van bedrijven. De uitkomsten van hun onde rzoek lijken de bevindingen van Aldrich-Birley te ondersteunen, die eerder stelden dat er een sterke associatie is tussen netwerkactiviteiten en zakelijke prestaties. Echter, Chell en Baines geven ook aan dat zij het eens zijn met recente kritieken dat kwantitatieve data slechts gedeeltelijk inzicht kunnen verschaffen in het netwerkgedrag van ondernemers, dat dynamisch is, veranderlijk en heel moeilijk is vast te leggen door het meten van het aantal contact-momenten1.

figuur 2 De netwerkende ondernemer

Bij netwerken gaat het om twee soorten relaties. Het betreft relaties waarin zowel spr a-ke is van ‘sterke banden’ met familie en vrienden als relaties met ‘zwakke ba nden’. Mensen die verbonden zijn door sterke banden vertrouwen elkaar. Contacten en infor-matie worden onderling gedeeld. Het nadeel is dat nieuwe informatie en nieuwe pe r-spectieven voor groei en ontwikkeling hier waarschijnlijk minder snel worden verkregen. Relaties met ‘zwakke banden’ kunnen weliswaar korter duren en een lagere frequentie hebben, maar wel informatie, adviezen en ondersteuning opleveren van buiten de eigen sociale kring. Veel voorstanders van ondernemerschap stellen dat ‘weak tie networking’ een fundamenteel onderdeel is van ondernemersgedrag.

Ander netwerkgedrag in kennisintensieve bedrijven De studie van Chell en Baines leverde nog een ander interessant inzicht op. Zij toonden aan dat kenniswerkers een hogere frequentie van netwerkactiviteiten ontplooien. Aan-

1 Elizabeth Chell and Susan Baines, Networking, entrepreneurship and microbusiness behaviour, Entrepreneurship & Regional Development, 12 (2000), p. 196.

de persoon

de organis a tie

de omgeving

EIM, ‘Nieuw’ ondernemerschap, 2002.

de persoon

de organis a tie

de omgeving

EIM, ‘Nieuw’ ondernemerschap, 2002.

de persoon

de organis a tie

de omgeving

EIM, ‘Nieuw’ ondernemerschap, 2002.

de persoon

de organis a tie

de omgeving

EIM, ‘Nieuw’ ondernemerschap, 2002.

20

gezien er een relatie is tussen de groei van bedrijven en hun netwerkactiviteiten (zie 1.3) zal het stimuleren en faciliteren van netwerken voordelen bieden aan bedrijven en lokale economieën.

3.1.1 Relaties met omgeving

Een van de kenmerken van nieuw ondernemerschap is dat de functie zich niet meer beperkt tot de ondernemer zelf, maar dat ook werknemers in toenemende mate ele-menten hiervan in hun gedrag en takenpakket integreren, niet alleen door (tijdelijk) intrapreneurship, maar ook via (autonome) relaties met klanten en het opereren in ex-terne netwerken. Bijvoorbeeld als klanten om maatwerk vragen en dat maatwerk snel in huis willen hebben. Werknemers moeten dan zelf beslissingen kunnen nemen en bin-nen bepaalde kaders zelfstandig kunnen opereren. Deelnemend in netwerken buiten de onderneming zal een werknemer ook een ambassadeur voor zijn organisatie moeten zijn en bijvoorbeeld zelfstandig moeten bepalen welke kennis wel en welke niet kan worden uitgewisseld. Afspraken over samenwerking op bepaalde gebieden zullen meestal worden afgestemd met de ondernemer. Door het toenemende belang van ken-nis en de afhankelijkheid van andere bronnen verandert de relatie tussen bedrijven en omgeving. Bedrijven zullen steeds minder gaan opereren als solitaire eenheden en steeds meer als schakels in een dynamisch netwerk. Alleen al om te weten wat er speelt dient een bedrijf te beschikken over een veelheid aan voelhorens en contactpunten.

relaties tussen bedrijf en omgeving

ondernemer

handelsrelaties

zakelijke handelingen

werknemers

opereren in interacties met: transacties door: opereren in

‘strong ties’- klanten inkopen ‘strong ties’- netwerken met: leveranciers verkopen netwerken met: familie en vrienden concurrenten bankieren familie en

resp. collega- banken aanvullende vrienden ondernemers instellingen diensten afnemen resp. collega’s

overheid \service verlenen

‘weak ties’- wetgeving ‘weak ties’- netwerken: administratieve netwerken: concurrenten lasten werknemers van banken andere bedrijven

instellingen trainers

adviseurs medecursisten

coaches

trainers

sport ontspanning

sport ontspanning

EIM, Nieuw Ondernemerschap 2002.

21

In het schema zijn de relaties binnen en buiten het werk in kaart gebracht. Elk bedrijf staat via een (groot) aantal contacten en relaties in de ruimtelijke omgeving. Via al deze contacten en relaties wordt informatie uitgewisseld over een groot aantal onderwerpen. Ook kunnen ideeën worden opgedaan en kan bewust naar informatie worden gevraagd teneinde de eigen positie te versterken. Tussen de diverse personen in de netwerken zijn ook weer contacten mogelijk. Bijvoorbeeld op de golfbaan waar ondernemers e l-kaar ontmoeten. Of op het sportveld waar een ondernemer met eigen medewerkers kan sporten, of als sponsor van een vereniging. Via het hele stelsel van relaties wordt waardevolle informatie aangedragen over potentiële klanten en interessante leveran-ciers. Via relaties worden vaak ook nieuwe werknemer met aanvullende kwalificaties geworven.

Uitwisselen van kennis Kenniswerkers en adviseurs nemen deel in netwerken waarin ook onderzoekers van kennisinstellingen en universiteiten deelnemen. Hierin kan kennis in de vorm van onder-zoeksresultaten, best practices en bedrijfssituaties worden uitgewisseld. Daarnaast wor-den ook kennis in de vorm van menselijk kapitaal (human embodied knowledge) en ervaringen (tacid knowledge) uitgewisseld. Het Senter-onderzoek ‘Hot Spots: ruimtelijke patronen van innovatie in Nederland’ wijst op de gespecialiseerde en hoogkwalit atieve arbeidsmarkt als bindende factor voor een concentratie van bedrijven op grond van een gemeenschappelijke locatiefactor 1. In het samenvattend hoofdstuk van het OECD-rapport staat dat ICT -clusters heel vaak ontstaan in die regio’s waar: 1 sprake is van een overvloedige uitwisseling van met name tacid knowledge en 2 specifieke kennisbronnen aanwezig zijn. De vraag naar kennis varieert met de stadia in een levenscyclus van een cluster. Dit be-tekent dat het faciliteren van een opkomend cluster verschillende beleidsacties vereist. In het traditionele ondernemerschap was de ondernemer dé contactpe rsoon met de omgeving. In de kennis- en netwerkeconomie lopen de contacten via een groot aantal personen die samen een onderneming vormen. Wanneer bedrijven deze informatie - en kennisstroom productief willen maken, vergt dat een aanpassing van de interne en ex-terne organisatie 2. De relatie tussen bedrijf en onderzoeksinfrastructuur zal in belangrij-ke mate overbrugd moeten worden door de werknemers/kenniswerkers.

3.2 Kennis delen in de netwerkorganisatie The Vision Web

Ruim vijfhonderd hoogopgeleide professionals werken vanuit een netwerk van ‘bout i-ques’ aan creatieve toepassingen voor e-business en mobile business. De netwerkorga-nisatie ontwikkelt full service e -businessoplossingen, variërend van software-implementatie, -verhuur en -beheer tot sitebouw, consultancy en communicatiestrate-gie. Allianties, overnames en nieuwe startups onder de paraplu van The Vision Web

1 P.M.P.F. Schmitz, et al., Hot Spots: ruimtelijke patronen van innovatie in Nederland, april 2001, blz. 75. Twee conclusies uit het rapport vallen op: ten eerste dat van regionale clustervorming op het vlak van R&D geen sprake lijkt te zijn, en ten tweede dat er geen ondersteuning is te vinden voor de ‘broedplaats’-hypothese.

2 De onderzoeksinfrastructuur draagt onvoldoende bij aan het innovatievermogen van het Nederland-se bedrijfsleven. Zie ‘Naar een hoogwaardige en duurzame kenniseconomie. Verkenning Economi-sche structuur’, Coördinatie Ministerie van Economische Zaken, 2001.

22

moeten het bedrijf naar de Europese top sturen. De autonoom opererende bedrijfson-derdelen of micro-ondernemingen doen hun eigen marktontwikkeling en werken voor een bepaalde groep klanten. Op alle niveaus van de organisatie ondersteunen klank-bordgroepen de micro-ondernemingen. Samen wordt gekeken naar de resultaten en worden analyses gemaakt. Transparantie en vervolgens de bereidheid om elkaar aan te spreken op wat je van elkaar ziet is volgens de Chief Executive Officer het enige contro-lemechanisme. Het netwerk staat of valt volgens deze woordvoerder ermee of mensen hun kennis met elkaar delen, hun emoties, hun ervaring, hun klanten. ‘Delen is een enorme waardeversneller’1.

3.3 Netwerkende bedrijven Nieuwe kennis wordt in een hoog tempo ontwikkeld. Niet alleen de ondernemer van een MKB-bedrijf, maar ook werknemers zullen kennis moeten genereren. Er ontwikke-len zich verschillende typen netwerken. Voor een brede sectorgerichte kennisontwikke-ling zijn platforms van ICT-, internet- en New Mediabedrijven in met name New York en Amsterdam ontstaan.

Samenwerken in het multimediacluster In Nederland is sprake van een dynamisch, snelgroeiend multimediacluster. De dyna-miek is in belangrijke mate verbonden aan het gemak waarmee kern- en ringspelers elkaar weten te vinden. In de uitvoering van projecten is onderlinge toelevering en uit-besteding op projectbasis zeer gebruikelijk. Vooral bij de kleinere bedrijven spelen in-formele netwerken van bevriende relaties - vaak op regionale of lokale basis - een be-langrijke rol, aldus de Clustermonitor Multimedia van het Ministerie van Economische Zaken. De opkomst van enkele grote spelers als Agency.com en Lost Boys draagt ertoe bij dat vooral kleinere partijen nadrukkelijker in netwerken opereren om tegenwicht te bieden aan deze relatieve grootmachten of kiezen voor een specialisme. Dit specialisme is niet zelden historisch bepaald, bijvoorbeeld omdat de oprichters uit de omroep, de IT-of businessconsultancywereld afkomstig zijn2.

3.3.1 Klantgeoriënteerde netwerken

Een drietal factoren dwingt bedrijven ertoe samen te werken in klantgeoriënteerde netwerken. De veranderende marktomstandigheden vragen aanvullende competenties van bedrijven om snel innovatieve diensten en producten te kunnen leveren. Daarnaast leveren nieuwe technologieën, globalisering en veranderende markten opties voor nieuwe waardecreatie. Verder hebben de meeste bedrijven te weinig kapitaal, kennis en menskracht om zelfstandig interactieve strategieën te ontwikkelen die het gehele waar-desysteem omvatten. Er moet vaak steun van buiten komen om bedrijven ‘op één lijn’ te krijgen. Daarvoor is het nodig dat zakenkringen en lokale instituties hun traditionele en onproductieve patronen van interactie loslaten. Volgens Wim Vanhaverbeke is de wilskracht van MKB-bedrijven om buiten de traditionele patronen van interactie te tre-den cruciaal voor het leervermogen. Hij haakt met zijn onderzoek aan bij het value con-stellation concept van Normann en Ramirez (1993, 1998). Bedrijven voegen niet alleen waarde toe, zoals in de waardeketen van Porter, maar veranderen dit ook door middel

1 Bron: Eddy Vermeire van The Vision Web in Management Team 24-8-2001, blz. 30.

2 Pim den Hertog et al., Clustermonitor Multimedia, Ministerie van Economische Zaken, mei 2000, blz. 8, 9 en 53.

23

van een herschikking van de rollen en relaties tussen de actoren van hetzelfde waarde-creërende systeem. Zodoende worden netwerken en interorganisatorische relaties cen-trale bouwstenen van een ondernemingsstrategie. De focus van de strategische analyse is niet meer alleen het eigen bedrijf, maar het waardecreërende systeem waarin leve-ranciers, partners en klanten samenwerken. Elk product of elke dienst is het resultaat van een gecompliceerde samenvoeging van activiteiten door de betrokken bedrijven en relaties tussen bedrijven in het waardesysteem. Het value constellation concept is toe-gepast in grote ondernemingen, maar kan volgens Vanhaverbeke ook door MKB-bedrijven worden gebruikt. Deze klantgeoriënteerde MKB-netwerken kunnen worden opgezet door gebruik te maken van de kennis over learning regions, untraded relations and social embeddedness1. Echter, de MKB-bedrijven in Zuid-West Vlaanderen die Van-haverbeke heeft onderzocht ‘lack the size and skills necessary to build a network of co-operative agreements that could help them to overcome their competitive disadvantage in value activities such as R&D, design, logistics, distribution and marketing’2. Het leer-vermogen kan volgens Vanhaverbeke door twee mechanismen worden versterkt. Ene r-zijds door op een spontane wijze verscheidenheid in de zakelijke netwerken te brengen zodat de ontstane sterke bandencultuur wordt doorbroken. Anderzijds kunnen innova-tieve en gedachten-provocerende initiatieven door lok ale, informele groepen of door top-down veranderde officiële instellingen de vonk overbrengen voor de vorming van waardene twerken. Een voorbeeld komt uit Vlaanderen waar de toeleveranciers van Ford Genk de krachten hebben gebundeld in het consortium Automotive Services Genk (ASG), wat uitmondde in de bouw van een lange luchtbrug waardoor de uitlaten, bum-pers, motoren-versnellingsbakken en dashboards de fabriek binnen komen. Door deze samenwerking en waardecreatie hebben de toeleveranciers hun positie versterkt. Bo-vendien zijn er mogelijkheden om de luchtbrug ook te verkopen aan andere auto-industrieën. Verder werken Genkse en andere toeleveranciers aan plannen om hun re-search & development te bundelen in Flanders Drive3. De Vlaamse regionale en lokale overheden spelen een belangrijke stimulerende rol bij het creëren van deze value con-stellations.

3.4 Knelpunten

Het tekort aan innovatie in het bedrijfsleven en de schaarste aan hoogopgeleide werk-nemers die in diverse onderzoeken en beleidsnota’s worden gesignaleerd, geven aan dat de kennis- en netwerkeconomie nog niet voldoende tot ontwikkeling kan komen. Ook de Nederlandse infrastructuur slaagt er onvoldoende in om als belangrijke informa-tiebron voor ondernemingen te dienen (zie kader). Deze knelpunten zijn onderkend, hetgeen heeft geleid tot een groot aantal initiatieven. Zo beoogt het Eindhoven Em-bedded Systems Institute (EESI) een belangrijke rol te spelen bij de integratie van nieu-we gespecialiseerde onderzoeksresultaten van de verschillende disciplines in nieuwe praktische toepassingen van embedded systems. Een belangrijk doel is het voorzien in methoden en technieken voor het efficiënt ontwikkelen van complexe embedded sys-temen en hun integratie in communicatienetwerken.

1 Wim Vanhaverbeke, Realizing new regional core competencies: establishing a customer-oriented SME network, Entrepreneurship & Regional Development, 13 (2001), p. 101,

2 Vanhaverbeke, p. 105.

3 Bron: NRC Handelsblad 2 juni 2001.

24

De groei van de arbeidsproductiviteit wordt in eerste instantie bepaald door het innovatievermo-gen van de economie. Een belangrijk knelpunt voor het innovatievermogen betreft de geringe beschikbaarheid van hoogopgeleide arbeid. Het aantal werklozen per vacature is het laagst voor

hoogopgeleiden. Daarnaast draagt de onderzoeksinfrastructuur onvoldoende bij aan het innova-tievermogen van het Nederlandse bedrijfsleven. Hoewel het Nederlandse wetenschappelijke on-derzoek vanuit wetenschappelijk oogpunt relatief goed presteert, slaagt de Nederlandse onder-

zoeksinfrastructuur er niet in om als belangrijke informatiebron voor innovatieve ondernemingen te dienen. Ten slotte wordt lang niet alle arbeid productief ingezet in het economische proces, zoals blijkt uit de nog steeds hoge uitkeringsafhankelijkheid van de Nederlandse beroepsbevol-

king. Bron: Verkenning Economische Structuur, blz. 3.

Overwinnen van risico’s Samenwerken en netwerken brengen ook risico’s en kosten m et zich mee. Belangrijke informatie en kennis kan weglekken naar concurrenten. Ook kan sprake zijn van toe-nemende coördinatiekosten. Verder bestaat er een zeker spanningsveld tussen de vor-ming van netwerken en mededingingsbeleid. Bijlage III licht verder kort toe waarom de Nederlandse mentaliteit belemmeringen kan opleveren.

De omgeving In de kennis- en netwerkeconomie wordt het succes van een onderneming in grotere mate bepaald door de kwaliteiten van de regionale competenties. Tot deze competen-ties behoren ook professionele organisaties die bedrijven en kennisinstellingen kunnen helpen om te leren samenwerken. In bijlage IV worden aantal cases besproken die het toenemende belang van de regio illustreren. Samenwerking tussen bedrijven en instellingen is een belangrijke factor voor het eco-nomische succes van de regio’s: de voorbeelden Eindhoven en Vlaanderen worden be-sproken. Philips in Eindhoven en de auto-industrie in Vlaanderen hebben een belangrijk stempel gedrukt op de regionale bedrijfscultuur. Er zijn echter ook visies die juist het gebrek aan moed en netwerkvorming hekelen, dat door dominante spelers ingroeit. Wat is de sleutel van het succes van een regio? In bijlage IV wordt melding gemaakt van de veelvuldige contacten tussen medewerkers van innoverende bedrijven in regio’s als Silicon Valley (VS) als dé succesfactor. Gespecialiseerde en hoogkwalitatieve arbeids-markt is de bindende factor door de aanwezigheid van belangrijke kennisinstellingen en (technische) universiteiten. Als werknemers zo’n cruciale rol spelen, zou men kunnen veronderstellen dat de rol van de traditionele ondernemer die alle touwtjes in ha nden heeft en alles zelf wil doen in een redelijk groot aantal sectoren is uitgespeeld.

25

4 Invulling van het conceptuele kader

Ondernemers en werknemers worden zich ervan bewust dat zij deel uitmaken van (strong tie en weak tie) netwerken. Informele netwerken van bevriende relaties, vaak op regionale en lokale basis, spelen voor kleinere bedrijven een belangrijke rol. Zelfstandige ondernemers en kleine bedrijven opereren in netwerken om tegenwicht te bieden aan grote bedrijven. Meer nadruk komt te liggen op het managen van kennis en vaardighe-den, zowel binnen als buiten de eigen organisatie. Zo moeten ondernemers leren sa-menwerken met partijen die niet direct onder de zeggenschap van de eigen onderne-ming staan. Hadden voorheen de ondernemers de (exclusieve) contacten, tegenwoordig opereren ook werknemers in allerlei soorten netwerken. Het toekomstige succes van bedrijven én regio’s is in belangrijke mate afhankelijk van de wil van bedrijven, kennisinstellingen en intermediaire uitvoeringsorganisaties van de overheid om buiten de traditionele patronen van interactie te treden. De nabijheid van kennis(werkers) is essentieel. Een succesvolle wisse lwerking met alle hiervoor genoemde spelers zal bepalend zijn voor succesvol ondernemerschap. Ondernemers krijgen de verschillende taken: kennismanager, netwerkregisseur, ‘great communicator’ en vooral goalkeeper. Een vijfde eigenschap zal moeten zijn het delen van het ondernemerschap met werknemers, andere bedrijven, kennisinstellingen en zakelijke toeleveranciers, die een complementaire rol gaan spelen als competentieleverancier. ‘De ondernemer van de toekomst is een schaap met vijf poten’. Ondernemerschap lijkt niet langer het exclu-sieve domein van de ondernemer te zijn. Werknemers nemen deel aan netwerken en delen zodoende kennis met andere partijen namens de onderneming. Dit is een belang-rijk element van het ‘nieuwe’ ondernemerschap. In hoofdstuk 2 is een viertal ontwikkelingen beschreven die van invloed zijn op de ont-wikkeling van het ondernemerschap. De beschreven veranderingen vinden niet plaats in een kort tijdsbestek, maar zijn het gevolg van een langdurig veranderingsproces. In hoofdstuk 3 zijn voorbeelden gegeven van nieuw ondernemerschap en nieuwe vormen van interne en externe organisatie. De regio wordt gevlagd als een belangrijke leveran-cier van kennis en hooggekwalificeerde arbeid. In de voorgaande hoofdstukken is een beeld gegeven van veranderingen in het onde r-nemerschap. Nieuw ondernemerschap ontstaat niet van de ene op de andere dag. Het is een langdurig veranderingsproces. Netwerkvorming is een centraal kenmerk van nieuw ondernemerschap. In dit rapport zijn vooral positieve voorbeelden daarvan gege-ven. Er is echter ook gesignaleerd dat er sprake is van een gebrek aan vanzelfsprekend-heid in het elkaar opzoeken. Daarvoor is een attitudeverandering nodig. Dit vergt een andere mentaliteit van de betrokkenen personen en organisaties, vooral een andere manier van omgang, en ondernemende ‘schapen met vijf poten’. De gesignaleerde kenmerken zijn in de volgende paragraaf in het onderzoeksmodel gezet, dat in een vervolgonderzoek kan worden uitgetest.

4.1 Kenmerken van de ondernemer en het ondernemerschap

Er zijn aanwijzingen dat ondernemers meer balans brengen tussen werk en privé. Dit accent zal mogelijk sterker zijn bij de vrouwelijke ondernemers. Daarnaast wordt ook het beroep van ondernemer zijn op meerdere manieren ingevuld, namelijk als zelfstan-dig ondernemer of zelfstandig werkende specialist in bijvoorbeeld een netwerkorganisa-tie. Ook zijn er signalen dat ondernemerschap en werknemerschap vaker onderling worden gewisseld, terwijl ook het intrapreneurship in bedrijven wordt gestimuleerd.

26

Zowel ondernemers als werknemers zullen meer in netwerken gaan opereren. Het on-derhouden van relaties wordt belangrijker. Het ondernemerschap is niet langer het ex-clusieve domein van de ondernemer. Ook werknemers spelen een rol als zij opereren in netwerken en besluiten moeten nemen over het al dan niet uitwisselen van kennis en het aangaan van samenwerkingsverbanden. Hierdoor zijn zij ook mede ‘verantwoorde-lijk’ voor het combineren van arbeid, kapitaal en kennis, hetgeen als ondernemerschap wordt beschouwd. Voor de ‘nieuwe’ ondernemer (kennismanager, netwerkregisseur, great communicator, goalkeeper en het delen van het ondernemerschap met zijn werknemers) is vooral zijn rol als ‘goalkeeper’ essentieel omdat ‘de ondernemer’ boven de ne twerkende actoren moet staan om de gemeenschappelijke doelen in de gaten te houden. Een andere op-lossing is ook mogelijk. In de netwerkorganisatie Vision Web worden klankbordgroepen ingezet om plannen te beoordelen. De arbeidsrelatie tussen ondernemer en werknemer zal gelijkwaardiger worden. Op basis hiervan zullen de taakinhoudelijke rollen van on-dernemer en medewerkers zich verder ontwikkelen.

4.2 Kenmerken van de interne en externe organisatie Hierbij gaat het om de volgende kenmerken. Kennis wordt een centrale productiefactor. Een groeiend deel van de economie is gebaseerd op (zakelijke) dienstverlening, kennis en hoge opleidingen. Dit heeft gevolgen voor de vraag naar hooggeschoolde arbeids-krachten en voor de werving van personeel voor bedrijven en netwerkorganisaties. De relaties binnen en buiten de onderneming worden belangrijker voor de uitwisseling van informatie (dit geldt voor zowel de ondernemer als de werknemer). Netwerkvorming is noodzakelijk om kennis te vergaren, te creëren en te delen. Netwerkorganisaties kun-nen een antwoord zijn op de veranderingen in de bedrijfsomgeving. ‘Fun’ kan een func-tie hebben om de organisatie informeler te maken. Een informele organisatiestructuur bevordert de sociale interacties tussen werknemers, waardoor ook de deling en creatie van kennis beter kan verlopen. De netwerkactiviteiten van bedrijven kunnen zijn gericht op de volgende doelen: 1 het opdoen van ideeën, het krijgen van toegang tot nieuwe informatie, klanten en

leveranciers (informatie-uitwisseling, positiebepaling, ‘proefballonnen oplaten’ en de beste ideeën ontstaan vaak in een informele en ongedwongen sfeer)

2 het leren en het doorlopen van leerprocessen (met name via kennisplatforms waar-in vertegenwoordigers van bedrijven en kennisinstellingen elkaar ontmoeten)

3 het bevorderen van innovatie (samenw erking is nodig omdat bedrijven voor het innovatieproces steeds meer afhankelijk worden van organisaties die complemen-taire kennis en kunde bezitten)

4 het organiseren van kennis en capaciteit in projectgerichte netwerken 5 het samenwerken ten behoeve van toelevering, bijvoorbeeld om aan een grote on-

derneming te kunnen leveren (toeleverings-klantgeoriënteerde netwerken) 6 het samenwerken door kleinere partijen in netwerken om tegenwicht te bieden aan

relatieve grootmachten 7 het verkrijgen van complementaire kennis als aanvulling op het eigen specialisme 8 het streven naar efficiënte bedrijfsvoering (gezamenlijk inkopen, ICT-ontwikkeling

en implement atie) 9 het actualiseren van kennis (vooral tacit knowledge) door het bevorderen van net-

werken van werknemers waardoor k ennis beter kan worden verspreid en verder ook mogelijkheden voor kennisuitwisseling, toelevering en samenwerking worden besproken.

27

4.3 Het conceptuele kader ingevuld Het conceptuele kader zoals ingeleid in tabel 1 (paragraaf 1.3) is aangevuld met voor-beelden en elementen uit de voorgaande hoofdstukken en de bijlagen.

tabel 2 Conceptueel kader ‘Nieuw’ Ondernemerschap

‘Nieuw’ Ondernemerschap

ondernemer organisatie

Kenmerken

van de per-

soon

‘Wie ben ik’

Waarden en

drijfveren

‘Wat wil ik’

Overtuigingen

‘Wat vind ik’

Kwalificaties

‘Wat kan ik’

Mentaliteit

‘Wat doe ik’

Kenmerken van de inter-

ne en externe organisatie

‘Hoe organiseer ik’

flexibiliteit (1)

leeftijd (3)

ervaring (3)

relaties

contacten in

netwerken

(3,4)

‘flexibele

invulling van

het onderne-

merschap’

meer balans

tussen werk

en privé

‘kennis is cen-

trale productie-

factor’

‘netwerken is

noodzakelijk’

‘het onderne-

merschap be-

perkt zich niet

meer tot de

persoon van de

ondernemer,

maar betrekt

ook de werk-

nemers’

leidinggevend

en communi-

catief vermo-

gen (2)

‘schaap met

vijf poten’

basismentali-

teit (durven,

proberen),

reageren (1)

durf, reflec-

tie, strategi-

sche houding

(2)

‘leren net-

werken en

buiten trad i-

tionele ka-

ders opere-

ren’

‘vertrouwen

hebben in

medewer-

kers’

‘medewer-

kers zelf-

standig kun-

nen laten

opereren’

uitbesteden (3)

inhuren capaciteit via net-

werken (5)

samen offertes maken (5)

deelnemen in sociale en

regionale netwerken (3,4,5)

informele kennisrelaties (6)

Interne organisat ie :

− experimenten met

netwerkorganisaties

− ‘fun’ heeft functie om

de sociale interactie

tussen werknemers te

verbeteren en de ken-

niscreatie te bevorde-

ren

− werknemers nemen

besluiten inzake ken-

nisdeling en samen-

werking

Externe organisatie:

− ondernemers en werk-

nemers nemen deel in

formele en informele

netwerken

− klantgeoriënteerde en

toeleveringsnetwerken

Ondernemingsprestat ies in termen van winst, groei, duurzaamheid, innovatievermogen, etc.

Bron EIM, 2002, gebaseerd op: (1) ITS/EIM-onderzoek, 1981 (Van den Tillaart et al.),

(2) Nyenrode, 2000 (Nandram et al.),

(3) EIM, 2000 (Bosma et al.),

(4) Brüderl en Preise ndörfer 1998,

(5) Dialogic, 2001 (Den Hartog et al.),

(6) Wintjes, 2001.

29

5 Conclusie

In deze strategische verkenning is het ondernemerschap benaderd vanuit het perspec-tief van de individuele ondernemer, de omgeving waarin hij of zij opereert, en de orga-nisatie waarbij met name de werknemers steeds vaker in formele en informele netwer-ken opereren. Uit het literatuuronderzoek komt naar voren dat kenniswerkers een ho-gere frequentie van netwerkactiviteiten ontplooien. In de verkenning is de focus gelegd op het vinden van kenmerken van onderne-merschap die in relatie staan met de kennis- en netwerkeconomie. Daarbij wordt com-municatie met andere partijen buiten de eigen organisatie als noodzakelijk gezien om tacit knowledge te ontvangen en over te dragen. Daarom is ondanks internet de fysieke nabijheid van soortgelijke bedrijven en kenniswerkers van groot belang. Voor deze ver-kenning is een conceptueel kader gemaakt waarmee de gevonden kenmerken van on-dernemerschap in de kennis- en netwerkeconomie zijn ingevuld. Bij het maken daarvan is rekening gehouden met de mogelijkheid om (nieuw) ondernemerschap te analyseren en bij te sturen. De niveaus voor bijsturing zijn ‘waarden e n drijfveren’, ‘overtuigingen’, ‘kwalificaties’, ‘mentaliteit’ en ‘kenmerken van de interne en externe organisatie’. Veranderingen in het ondernemerschap ontstaan niet van de ene op de andere dag. Vaak is nog sprake van een gebrek aan vanzelfsprekendheid in het elkaar opzoeken. Dit vergt een andere mentaliteit en ondernemende ‘schapen met vijf poten’. Onderne-merschap verandert ook doordat ondernemers meer balans proberen aan te brengen tussen werk en privé. Daarnaast wordt het beroep van ondernemer op meerdere manie-ren ingevuld en worden ondernemerschap en werknemerschap vaker onderling verwis-seld. Omdat kennis aan belang wint, wordt het creëren en onderhouden van relaties binnen en buiten de organisaties een noodzaak. Informele bijeenkomsten en ‘fun’ he b-ben belangrijke functies. Het bevordert de sociale interacties tussen mensen, zodat de deling en creatie van kennis beter verloopt. In deze verkenning is een aantal voorbeelden gegeven die duidelijk maken dat er aller-hande aanwijzingen zijn om aan te nemen, dat ‘ontwikkelingen in de informatisering, globalisering en individualisering gepaard gaan met de ontwikkeling van een ’nieuw’ type ondernemerschap, dat de interne en externe organisatie opnieuw vormgeeft’. De opkomst van een kennis- en netwerkeconomie lijkt dus gepaard te gaan met de ont-wikkeling van een ander type ondernemer. Een gedegen empirische toets van deze be-vindingen is echter wel nog gewenst.

30

Literatuurlijst

AWT/Onderwijsraad, Hogeschool van Kennis. Kennisuitwisseling tussen beroepspraktijk en hogescholen, Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid, 2001. AWT, Verlangen naar de eindeloze zee, Adviesraad voor het Wetenschaps- en Techno-logiebeleid, 2001. Niels Bosma, Mirjam van Praag en Gerrit de Wit, Determinants of Succesful Entrepre-neurship, Research Report, EIM, 2000. Josef Brüderl en Peter Preisendörfer, Network Support and the Success of Newly Foun-ded Businesses, Small Business Economics 10: 213-225, 1998. Elizabeth Chell and Susan Baines, Networking, entrepreneurship and microbusiness behaviour, Entrepreneurship & Regional Development, 12 (2000). CBS, De Nederlandse economie, CBS, 1999. Convenant EZ-IPO-VNG-V&W ‘Samenwerking in de regio’, 1999. James W. Cortada, 21e Century Business, Managing and Working in the New Digital Economy, 2001 Prentice Hall. Leendert van Driel, Het Nieuwe Ondernemen, Ministerie van Economische Zaken, 2001. Philip B. Evans and Thomas S. Wurster, Strategy and the New Economics of Information, Harvard Business Review september-october 1997 J. Hagel en M. Singer (1999), ‘Unbundling the corporation. what business are you really in?, in: Harvard Business Review, maart-april, pp 133-141. Pim den Hertog et al., Clustermonitor Multimedia, Ministerie van Economische Zaken, Mei 2000. Pim den Hertog, Sven Maltha and Erik Brouwer, Innovation in an Adolescent Cluster: The Dutch Multimedia Cluster, In: Innovative Clusters. Drivers of national innovation systems, OECD 2001. Ruud Hoevenagel en Coen Bertens, Wanneer beweegt een ondernemer? EIM, 2001. P.K. Jagersma en D.M. van Gorp, Boekbespreking Blown to Bits van Philip Evans en Thomas Wurster, In Holland Management Review, nummer 75. Toon Jansen, Organisaties op ontdekkingstocht. Een besturingsmethode voor omge-vingsgericht ondernemen, Bedrijfskunde, jaargang 70, nr. 2, Kluwer, 1998. Toon Jansen, De betekenis van Electronic Commerce voor partijen in ketens van con-sumptiegoederen, EIM 1998.

31

Toon Jansen, Communicatieve voorzieningen op bedrijfslocaties van de toekomst, EIM, 1999. Toon Jansen, Nieuw ondernemerschap in ICT-, New Media en Internetbedrijven in Am-sterdam, Position paper, EIM juni 2001. Toon Jansen, E-Commerce en de factor arbeid, Elsevier Bedrijfsinformatie b.v. 2001 Toon Jansen en Frans Pleijster, Detailhandel en B2B marktplaatsen op internet, HBD 2001 Jeroen de Jong en Richard Kerste, De Kracht van het Idee, Academic Services, Kluwer, 2002. Jeroen de Jong, Ron Kemp en Cisca Snel, Determinants of innovative ability, Research Report, EIM, 2001 Anders Lundström en Lois Stevenson, Entrepreneurship Policy for the Future, SME Fo-rum 19-20, 2001. Joris Meijaard, Making sense of the New Economy, Research Report, EIM, 2001 Ministerie van Economische Zaken, De economie van de 21e eeuw, Ruim baan voor keuzes. Discussienota Ministerie van Econom ische Zaken, oktober 2000. Ministerie van Economische Zaken, Naar een hoogwaardige en duurzame kenniseco-nomie, Verkenning Economische structuur’, Coördinatie Ministerie van Economische Zaken, 2001. S.S. Nandram en K.J. Samson, Succesvol Ondernemen: eerder een kwestie van karakter dan van kennis, Universiteit Nyenrode, The Netherlands Business School, Nyenrode Cen-ter for Entrepreneurship 2000. Leon Oerlemans, Marius Meeus en Frans Boekema,’Innovation and Space: Theoretical Perspectives’, Eindhoven Centre for Innovation Studies, 1999 Ralph Ploeger, Innovation and New entrepreneurship, Urban Futures: The challenge of innovation and new entrepreneurship. Ralph Ploeger, Innovation and New Entrepreneurship, www.ez.amsterdam.nl/eurocities Ralph Ploeger, Amsterdam’s implicit strategy, en Eindhoven: synergies on a regional scale. Michael Porter, Strategievorming en internet, Holland Management Review nummer 78, 2001. H. Romijn en M. Albu, Explaining Innovativeness in Small High-Technology Firms in the United Kingdom, Faculty of Technology Management, Eindhoven University of Techno-logy 2001.

32

Mohanbir Sawhney en Emanuela Prandelli, De innovatiegroep: vernieuwing in een tur-bulent bedrijfsklimaat, Holland Management Review, nummer 75. P.M.P.F. Schmitz, et al., Hot Spot s: ruimtelijke patronen van innovatie in Nederland, april 2001. H.J.M. van den Tillaart, et al., Zelfstandig Ondernemen, Nijmegen 1981. Wim Vanhaverbeke, Realizing new regional core competencies: establishing a customer-oriented SME ne twork, Entrepreneurship & Regional Development, 13 (2001). René Wintjes, Regionaal-economische effecten van buitenlandse bedrijven, Nederlandse Geografische Studies 286, Utrecht 2001.

33

Bijlage I Waarden en drijfveren

Balans tussen werk en privé

In amper drie jaar tijd bouwde oprichter Stefan van Rossum zijn eenmanszaakje Esoterra uit tot een netwerk van vijftig freelancemasseurs en vier parttime-medewerkers, waar-onder twee fysiotherapeuten. Van Rossum, die vanuit zijn eigen huis werkt, noemt ‘ge-brek aan zakelijkheid’ zijn grootste tekortkoming. Rijk worden is niet zijn doel. Internettalent Jacco van Nieuwkoop richtte in 1998 met vrienden het interne tbedrijf de Ace Group op. Met zes partners, drie bedrijfskundigen, twee IT’ers en een econoom worden internetoplossingen geleverd. Van Nieuwkoop merkte dat het hebben van een eigen bedrijf niet alleen voordelen met zich meebracht. ‘Je bent echt 24 uur per dag, zeven dagen in de week met je bedrijf bezig. Werkweken van 60 à 70 uur waren eerder regel dan uitzondering. Op een gegeven moment gaat het heel je leven beheersen’. Het gejakker en gejaag vindt hij inherent aan de ICT -sector: ‘Ik maak me echt zorgen over de werkdruk in deze branche. Vooral jonge mensen zijn vaak zo gedreven dat ze on-danks signalen van hun lichaam maar door blijven draven’. Hij kreeg zelf ook flinke RSI-klachten en ontdekte dat het enige dat helpt een mentaliteitsverandering is. Hij stapte uit het bedrijf. De voormalige zelfstandige ondernemer stelt dat het de beste leerschool was die je kunt wensen. Van Nieuwkoop wil echter werken en privé beter op elkaar afstemmen1. In 1997 werd Henk Bergsma directeur/eigenaar van het kledingmerk Brunotti. Vijf jaar later is de jeugdige lifestyle-mode te koop in 1.500 Europese winkels en stijgt de omzet naar ruim 40 miljoen gulden. Bergsma vind zijn balans tussen werk en privé niet hele-maal positief:’Hij slaat door naar het werk, maar dat kan even niet anders. Ik ben bezig met het opzetten van Brunotti USA. (...) Het is nu of nooit’2. In het Volkskrant Magazine van 24 maart 2001 zijn korte interviews gehouden met en-kele vaders en zonen/dochters die ondernemer zijn. Jacob van Duijn (26 jaar) is direc-teur NetlinQ Framlab, internet consultancybureau. Zijn vader prof. dr. Jaap van Duijn (57 jaar) is verbonden aan de Interfaculteit Bedrijfskunde in Delft en lid van de Robeco-directie. Zij hebben een andere kijk op de kledingvoorschriften (‘dragen wat je wilt’ tegenover ne tjes met stropdas). Jaap van Duijn stelt dat vroeger ‘de zaken voor het meisje gingen’ en zoon vindt het erger als zijn relatie lijdt onder zijn werk dan anders-om. Raul Kuiper (29 jaar) creative director bij TribalDDB maakt speciaal tijd voor familie en vrienden. ‘Werk gaat niet boven alles. Wij proberen normale werktijden aan te hou-den. Alles na zes uur is overwerk. In mijn vaders tijd was tot zes uur werken halve da-gen werken’. Bart Kuiper (54 jaar) voormalig directeur van reclamebureau Kuiper & Schouten, vindt dat zijn zoon een veel gezondere werkhouding heeft dan hij had. Hij stelt dat zijn zoon een groter sociaal netwerk heeft. Zijn sociaal netwerk bestond voor-namelijk uit collega’s. Roos Spier (30 jaar), directeur van Tribute Multimedia, maker van websites en internetapplicaties, vindt dat een baas zich niet als een baas moet gedr a-gen: ‘Bij ons heerst een heel informele cultuur. Iedereen heeft zijn eigen verantwoorde-lijkheden. In overleg en samenwerking realiseren we projecten’. Haar vader (74 jaar), voormalig directeur van een architectenbureau, vindt dat een baas moet leidinggeven.

1 Bron: Automatisering Gids, ESC, 13-07-2001.

2 Bron: Management Team 1-6-2001, blz. 119.

34

Werk als uiting van lifestyle Walter de Graaf, eigenaar en oprichter van graaf Business Consulting BV, is een typi-sche exponent van de nieuwe, flexibele werknemer. Hij werkte achtereenvolgens bij Cap Gemini, drie jaar als projectleider bij een softwarebedrijf, twee jaar als consultant bij weer een andere firma en twee jaar als manager bij een Deens bedrijf. In 1998 be-gon hij als zelfstandig adviseur in de automatisering. Hij doet alleen klussen die hij echt leuk vindt en wil veel vrije tijd overhouden. In de zomer werkt hij maximaal drie dagen. Vanwege de hoge dagtarieven hoeft hij maar weinig opdrachten per jaar te doen om goed te kunnen leven. De Graaf stelt dat de grenzen tussen werk en privé vervagen, dat lol de belangrijkste bindende factor is en dat het zijn generatie gaat om sfeer en colle-gialiteit. Zijn vrienden zijn ook bijna allemaal voor zichzelf begonnen om niet in het strakke keurslijf terecht te komen van vijf dagen per week achter een bureau. Hans Junggeburt, strategisch adviseur arbeidsmarktontwikkelingen bij Randstad en bij-zonder hoogleraar flexwerk en uitzendarbeid, stelt dat er iets fundamenteels is veran-derd rondom werk. Het gaat meer om de fun en om zelfmanagement. Hoger opgele i-den willen best hard werken, als het maar leuk is en als ze maar op hun vijfendertigste kunnen stoppen. Fun als werkbeleving? Het valt op dat managers en werknemers in nieuwe ICT-, New Media- en internetb edrijven vinden

dat ‘fun’ een belangrijk aspect van werken moet zijn. Dit ‘fun-aspect’ zal door het verdwijnen van de internet-hype waarschijnlijk wat minder nadrukkelijk aanwezig zijn. Daar staat tegenover dat het ook iets vertelt over de werkbeleving door werknemers en daarnaast over het type werkzaam-

heden dat wordt uitgevoerd. Aan het bouwen van interactieve websites, het ontwikkelen van digitale entertainment en spelletjes zit ook een fun-element. Nol de Wit (32, Internet Developer, The Netherlands):

Before Tridion I worked for 3 years at multinationals in the telecom and petrochemical industry. I found myself waiting each day for the clock to turn five: no challenges, no speed, too much ma-nagement. At Tridion there is a definition of departments, but the communications lines are clear

and short. (…). Because of the variety of aspects of Internet technology we apply--XML, HTML, databases, COM, DCOM, Java--I can increase my knowledge, and thus my value. And it’s just fun to do.’

De verschuivingen hebben te maken met de krappe arbeidsmarkt. Daarnaast is de sa-menleving veranderd door de opkomst van tweeverdieners. Hierdoor is risicospreiding mogelijk, waardoor een onafhankelijker houding ontstaat en mensen andere aspecten van werk belangrijker gaan vinden. Volgens hoogleraar Peter Ester, een van de auteurs van het onderzoek ‘Van later zorg’, over de verwachtingen van Nederlanders over ar-beid, zorg en vrije tijd in de 21e eeuw zijn werk en vrije tijd onder invloed van de flexibi-lisering van de arbeidsmarkt steeds meer in elkaar overgelopen. Ester stelt dat werk een wezenlijk onderdeel van leefstijl is geworden. De omgeving waarin wordt gewerkt moet boeiend zijn. Uit het onderzoek blijkt dat zeventig procent van de Nederlanders denkt dat loyaliteit zal verdwijnen en dat de arbeidsmarkt nog verder zal flexibiliseren1.

1 Patricia Veldhuis, Werk is een uiting van lifestyle geworden, Carp 2000. In Management Team en de Carp zijn in het jaar 2000 een groot aantal voorbeelden gegeven van bedrijven waarin fun, netwer-ken, samengaan van werk en privé als dominante aspecten van onde rnemen en werken aan de orde zijn gesteld.

35

‘Fun’ kan een uiting zijn van de wens om zich beter te kunnen ontplooien. Fun moet daarom niet als een soort bevlieging worden gezien die weer overgaat. Het heeft daar-naast ook een functie om de organisatie informeler te maken. Een informele organisa-tiestructuur bevordert de sociale interacties tussen werknemers, waardoor ook de de-ling en creatie van kennis beter kan verlopen.

37

Bijlage II Kenmerken van de interne en externe organi-satie

Zelfstandigen en bedrijven ‘zonder personeel’

70 procent van de starters heeft na drieënhalf jaar nog geen werknemers in dienst. Een grote groep starters kiest bewust voor zelfstandigheid zonder personeel. Van alle be-drijven in Nederland heeft 54% geen personeel in dienst. De overlevingskansen van bedrijven in Nederland zijn in internationaal opzicht aan de hoge kant en redelijk sta-biel. Na vijf jaar bestaat nog 60 procent van de starters, tege nover ongeveer de helft in andere landen1. In plaats van personeel in dienst te nemen, kunnen zelfstandige ondernemers samen-werken om grotere projecten uit te kunnen uitvoeren. Zo voeren bijvoorbeeld een aan-tal ondernemers uit een vrouwennetwerk onderling opdrachten uit. Bij het VMC, Vrou-wennetwerk Marketing en Communicatie, is zo’n dertig procent van de honderd leden zelfstandig ondernemer. Volgens een van de deelnemers is het een ‘intervisieclub’: ‘we coachen elkaar onderling en houden elkaar op de hoogte van vakinhoudelijke ontwikkelingen. De vrouwen in het netwerk spelen elkaar onderling de bal toe. Als men zelf de opdracht niet kan uitvoeren, wordt het doorgegeven naar iemand anders binnen het netwerk2.

Tweeverdieners combiner en ondernemerschap en loondienst De opkomst van tweeverdieners is in twee opzichten interessant. ‘Tweeverdiene nde’ werknemers, vooral de ‘kenniswerkers’, kunnen zich onafhankelijker opstellen en werk en privé beter combineren. In tweeverdienersrelaties is nieuw ondernemerschap beter te realiseren doordat het basisinkomen door een van de in loondienst werkende partners wordt ingebracht. Er hoeft dan geen geld geleend te worden voor het uitbetalen van salaris voor de als ondernemer startende partner (44 procent van de starters begint het bedrijf met minder dan 10.000 gulden). Verder combineren veel starters – vaak omwille van inkomenszekerheid en de bescherming van werknemersverzekeringen – het eigen bedrijf met een baan in loondienst (eenderde deel van de starters is een ‘hybride’ on-dernemer3).

Ondernemende werknemers in één bedrijf De Flex Group Nederland is in 1997 opgericht. Drieënhalf jaar later werken er 460 men-sen en heeft het bedrijf een omzet van 460 miljoen gulden. De verwachting is dat het personeelsbestand in korte tijd zal verdubbelen. Het succes zit in het beloningssysteem. Bij Flex mogen de IT’ers en consultants 75% van de eigen omzet in de eigen zak steken en zelf bepalen waar zij het aan uitgeven: salaris, lease-auto, pensioen. Wel moeten zij drie procent aan opleidingen uitgeven. Werknemers zijn als het ware ondernemers in loondienst met loon naar prestatie en met een gegarandeerd maandsalaris. Opleidingen zijn onder andere financieel interessant. Meer kennis en werkervaring betekent immers

1 Ibid, blz. 35.

2 Zie artikel ‘Dromen over eigen briefpapier’, NRC Handelsblad 22 augustus 2001.

3 Ministerie van Economische Zaken, 2002, blz. 11 en 12.

38

een hoger uurtarief en dus een hoger inkomen. Overigens heeft het bedrijf nog nooit een personeelsadvertentie gezet.

Welke rol krijgt een ondernemer?

De internethype van de afgelopen jaren heeft tot een opvallende uitstroom van (jonge) talenten uit gevestigde ondernemingen gezorgd. Veel van deze mensen wilden de pio-niersfase van de internetbusiness niet missen en vonden meedoen in een internetstart-up veel spannender dan te blijven werken in een multinational. Nu de internetkoorts is verdwenen zijn achttien multinationals, verenigd in de CareerInnovationGroup, een onderzoek gestart naar de vraag waarom zij in zo’n korte tijd de leidende positie op de arbeidsmarkt verloren. De deelnemers hopen te achterhalen wat werknemers nu daad-werkelijk inspireert. Voorlopig kan uit het onderzoek worden opgemaakt dat jonge mensen graag werken in doelgerichte organisaties waar inspirerende leidinggevenden hen ertoe aanzetten om zelf initiatieven te ontplooien en verantwoordelijkheid te dra-gen1. Een aantal grote ondernemingen hebben al een actief beleid. Lucent Technologies startte in 1997 met een incubator. Iedere werknemer kan financiering aanvragen voor het uitwerken van een idee of bijvoorbeeld een prototype om zodoende een zelfstandi-ge onderneming te kunnen oprichten. Een werknemer behoudt zijn salaris en krijgt aandelen in de nieuwe onderneming. Sommige startups hebben complementaire of alternatieve technologieën voor bedrijfsonderdelen ontwikkeld. Andere zijn losstaande spin-outs van Bell Labs. Dat juist Lucent dit heeft opgezet is niet vreemd. Rond 1950 vertrok William Shockley met een idee en legde daarmee de basis voor Intel. Interne ventures kunnen worden gebruikt voor het verkennen van technologieën die niet tot de corebusiness horen, voor het kweken van een ondernemingscultuur en het behouden van talent. Een ander effect is dat het leidt tot een toename van het aantal initiatiefvolle werknemers. Organisaties zijn ‘platter’ geworden om sneller te kunnen reageren op veranderingen in de omgeving en op de vraag van individuele klanten. Werknemers zijn zelfstandiger gaan opereren en moeten hun creativiteit gebruiken om klantgericht te kunnen optre-den. In bepaalde situaties kunnen werknemers werken als intrapreneur om een be-drijfsonderdeel op te bouwen. Voor het managen van zelfstandig opererende werkne-mers zijn andere leidinggevende kwaliteiten nodig. Van Driel schrijft: ‘De omslag in on-dernemingen van beslotenheid naar openheid, van hiërarchische relaties naar relaties gebaseerd op vertrouwen en gelijkheid, het werken met steeds wisselende partners, dat alles vraagt om een ander type managers. Motiveren, communiceren en netwerken worden in verhouding tot vakinhoudelijke kennis steeds belangrijker’2. Mohanbir Sawhney en Emanuela Prandelli stellen dat in de netwerkeconomie geen en-kele onderneming een eiland is. Een onderneming kan niet meer louter op zichzelf ken-nis voortbrengen en onderhouden. Samenwerking met handelspartners en klanten is nodig om nieuwe kennis te genereren. Een belangrijk vraagstuk is het vinden van een besturingsmethode die kan zorgen voor een evenwicht tussen orde en chaos, tussen

1 Zie website www.careerinnovation.com. Volgens Carp is uit Amerikaans onderzoek gebleken dat minder dan een kwart van alle werknemers volledig bij het werk is betrokken. Van de medewerkers die wel geëngageerd zijn, werkt het merendeel voor startende bedrijven of in de non-profitsector. Jaarlijks zou de Amerikaanse economie driehonderd miljard dollar mislopen omdat ongeïnspireerde mensen niet volop hun best doen, aldus het blad. Bron: Carp 04-09-2001, blz. 09.

2 Leendert van Driel, Het Nieuwe Ondernemen, Ministerie van Economische Zaken, 2001, blz. 13.

39

bijvoorbeeld de beschermde muren van Xerox en de anarchistische aanpak van de ‘Open Source’-beweging Linux. Sawhney en Prandelli stellen voor om te gaan werken met een ‘community of creation’. Zo’n innovatiegroep is een groep van partijen die gezamenlijk het intellectueel eigendom in handen heeft. Deelnemen betekent dat de eigen individuele kennis met andere partijen wordt gedeeld (‘socialisatie’ van kennis) en dat bijgedragen wordt aan een gemeenschappelijk product dat veel beter is dan de optelsom van de inbreng van iedere deelnemer afzonderlijk. De groep functioneert als een complex aanpassingssysteem, is permanent in ontwikkeling, stuurt zichzelf en voert zichzelf naar een steeds hoger plan van complexiteit en stabiliteit. Het gezamenlijk op-gebouwde intellectueel eigendom moet worden beheerd, zodat iedere deelnemer ook de bedrijfseconomische vruchten kan plukken1. Sawhney en Prandelli hebben hun voor-stel gericht op de samenwerking tussen een aantal partijen in een innovatiegroep. Iede-re partij of onderneming zal vernieuwingen in zijn besturingsmethode moeten doorvoe-ren om nieuwe kennis te kunnen ontwikkelen.

1 Zie Mohanbir Sawhney en Emanuela Prandelli, De innovatiegroep : vernieuwing in een turbulent bedrijfsklimaat, Holland Management Review, nummer 75, blz. 59.

41

Bijlage III Overtuiging en mentaliteit

‘Calvinisme’

De bedrijfscultuur van Nede rland houdt innovatie tegen en het calvinisme speelt ICT-bedrijven parten, volgens Christine Karman, oprichtster van het bedrijf Tryllian. Als ze nog eens een bedrijf opricht prefereert ze wellicht het Amerikaanse ondernemingskli-maat. Tryllian was een van de winnaars van de ICT -award. De jury koos voor dit bedrijf omdat het als een van de weinige kandidaten werkelijk vernieuwend bezig is. Het eind-oordeel van de jury over de nominaties was niet mals. De sector is te eenzijdig omdat het ontbreekt aan productiebedrijven voor zowel hardware als software. Onder de nieuwe ICT -bedrijven bevinden zich te veel dienstverleners en adviseurs, die zich boven-dien te veel richten op een snelle beursgang. De jury pleitte voor wat meer moed van de ondernemers om zelf producten te ontwikkelen en te produceren1.

Een attitudeverandering is nodig

In ‘Verlangen naar de eindeloze zee’, de rapportage van de Verkenningscommissie ‘Kennis voor de Netwerkeconomie’ wordt gesteld dat innovatie in de ICT-gedreven ‘netwerkeconomie’ wezenlijk anders plaatsvindt dan vroeger. Research, productontwik-keling, implementatie en marktbewerking vinden tegelijkertijd plaats in korte cycli van terugkoppeling en herontwikkeling. ‘Dit vraagt om een multidisciplinaire aanpak, die techniek, design, marketing en mogelijk direct gebruik met elkaar kan verbinden’. Be-drijven moeten zich voortdurend oriënteren op de internationale ICT -kennismarkt. Dit vergroot de druk op de publieke kennisinfrastructuur om te streven naar hoogwaardig onderzoek. Innovatie vindt steeds meer plaats in netwerken, en de taak van de overheid en van intermediaire uitvoeringsorganisaties is volgens de commissie om die netwerk-vorming en wisse lwerking te versterken2. Netwerkvorming wordt gezien als noodzakelijk voor innovatie. Echter, de Verkennings-commissie ziet het gebrek aan vanzelfsprekendheid in het elkaar opzoeken als het die-perliggende, echte vraagstuk bij pogingen om de netwerkvorming en wisselwerking tussen kennisinfrastructuur en (dienstverlenende) bedrijven te stimuleren. Een betere, vruchtbaarder relatie laat zich niet afdwingen met ‘structuuroplossingen’. ‘De echte oplossing ligt daarom elders: in het bewerkstelligen van een attitudeverandering’3. Dit vergt niet alleen een andere mentaliteit van de betrokken personen en organisaties, maar vooral ook een andere manier van omgang.

1 Bron: Computable, 27-04-2001.

2 Verlangen naar de eindeloze zee, Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid, januari 2001.

3 Verlangen naar de eindeloze zee, blz. 28 en 7.

43

Bijlage IV De rol van de regio

Eindhoven

Eindhoven lijkt met een minder grote rol van Philips uitstekend op eigen benen te staan. Het ‘totaalpakket’ in de regio wordt gezien als de sleutel van het succes. De Technische Universiteit, de hogeschool Fontys, gespecialiseerde opleidingen zoals de Design Aca-demy, industrie, het van Delft naar Eindhoven verhuisde TNO Industrie en speerpunt-technieken als mechatronica1, embedded software en medische technologie vormen een samenhangend pakket. Twee zaken zijn daarbij van belang: − de hoogopgeleide beroepsbevolking; − de aanwezigheid van industriële bedrijven. De aanwezigheid van goedopgeleide technici lokt bedrijven naar de regio die daarvan willen profiteren. Uiteraard speelt daarbij ook de aanwezigheid van grote bedrijven als Philips en ASML een rol. Landelijke ICT -bedrijven hebben in de regio grote vestigingen en laboratoria waar men zich bezighoudt met embedded software. Het door TUE opge-richte Eindhoven Embedded Systems Institute (EESI) heeft zich sterk ontwikkeld tot een van de meest vooraanstaande onderzoekscentra op dit gebied. Ruim vijftien hooglera-ren en veertig onderzoekers zijn in dienst van het centrum. Het instituut gaat de ban-den met bedrijven in de regio aanhalen. Dit past in een sterke traditie bij de Technische Universiteit: het aangaan van samenwerking met bedrijven en instellingen. De regio kent een hoeveelheid projecten waarin bedrijven, overheden en kennisinstellingen in steeds wisselende samenstellingen met elkaar optrekken. Professor dr. Martin Rem, directeur van het EESI, geeft twee verklaringen voor het actief netwerkgedrag in de regio: 1 Brabant is een sterke netwerkmaatschappij waar mensen elkaar goed kennen en

bereidheid is om elkaar te helpen. 2 Philips heeft een verbindende rol gespeeld op het gebied van embedded software

en mechatronica. Veel bedrijven die daarmee bezig zijn, komen uit het Philips-netwerk2.

Toenemend belang van regio’s: meer ‘circumstantial evidence’

Er komt steeds meer aandacht voor de economische prestaties van specifieke regio’s. Metropolitaanse regio’s worden zich steeds bewuster van hun concurrentiepositie ten opzichte van andere regio’s, speciaal binnen de Europese Unie. De internationalisering van de economie vraagt om sterke en internationaal met elkaar verbonden regio’s. Het verlies van beschermingsmaatregelen, het openen van de nationale grenzen en de Eu-ropese wetgeving hebben regionale economieën de impuls gegeven zich beter te posi-tioneren in de nieuwe wereldwijde netwerken. Vanaf het begin van de jaren tachtig zijn

1 Het gaat om bedrijvigheid waarbij producten en productieprocessen zeer nauwkeurig met sensoren en actuatoren worden bestuurd.

2 Bron: Management Team, 24-8-2001, blz. 65.

44

publieke en private belanghebbenden begonnen om samenwerking in de regio te stimuleren om zodoende de concurrentiepositie te versterken1. De ambities, het beleid en de initiatieven van steden en regio’s leiden niet altijd tot suc-ces. Een leidend cluster in de wereldeconomie is in het algemeen gebaseerd op de vol-gende vier condities: − Ten minste één speler van wereldformaat. − Geschoolde arbeidskrachten. − Leidende onderzoeksinstituten. − Investeringsbronnen. De wereldspelers acteren als magneten voor andere bedrijven en onderzoeksinstituten (TNO Industrie verhuisde van Delft naar Eindhoven). Tampere in Finland en Stockholm zijn voorbeelden van succesvolle clusters rond Nokia en Ericson. Het economisch beleid van een stad of regio is vooral gericht op het uitbouwen van deze condities met aanvul-lende diensten en netwerken van bedrijven en onderzoeksinstellingen2. Zo ziet Amster-dam zijn kennisinfrastructuur als een van zijn sterke punten. Dit moet verder worden ontwikkeld door clustering en samenwerking. Eindhoven richt zich meer op het verster-ken van de industriële structuur door het beter delen van kennis en continue scholing in regionale clusters3.

Nabijheid van kennis is belangrijke vestigingsfactor Belangrijke regionale competenties zijn de nabijheid van kennis en de beschikbaarheid van hooggekwalificeerde arbeid4. De wijze waarop nieuw ondernemerschap zich ont-wikkelt en de kwaliteit van regionale competenties lijken sterk met elkaar in verbinding te staan. Een succesvolle w isselwerking tussen bedrijven en kennisinfrastructuur zal van invloed zijn op de verdere ontwikkeling van het ondernemerschap. Wat bijvoorbeeld waardevol voor bedrijven kan zijn is dat de oprichters en medewerkers banden (blijven) onderhouden met hbo’s en universiteiten. Door deze persoonsgebonden interacties kan kennisuitwisseling effectiever plaatsvinden. Door de Adviesraad voor het Wetenschaps- en Technologiebeleid (AWT) wordt het begrip kenniscirculatie geha nteerd5. ICT, internet en de dalende kosten van communicatieverkeer maken de wereld kleiner. Dit wordt wel omschreven als ‘the end of geography’ of ‘the death of distance’6. Ook uit EIM-onderzoek blijkt dat nabijheid van onder andere kennis en hooggekwalificeerd personeel voor het bedrijfsleven een belangrijke vestigingsfactor is. Bij veel economische activiteiten zullen ruimtelijke factoren nog aan belang gaan winnen. Zo spelen nabijheid en de factor tijd een belangrijke rol bij het vormen en in stand houden van sociale net-werken. Ook de individualisering van de vraag zal in een aantal gevallen de noodzaak

1 Gebaseerd op rapport van Ralph Ploeger, Innovation and New entrepreneurship. Urban Futures: The challenge of innovation and new entrepreneurship.

2 Ralph Ploeger, Innovation and New Entrepreneurship, www.ez.amsterdam.nl/eurocities.

3 Volgens Ralph Ploeger, Amsterdam’s implicit strategy, en Eindhoven: Synergies on a regional scale.

4 Zie Toon Jansen, Communicatieve voorzieningen op bedrijfslocaties van de toekomst, EIM 1999.

5 De AWT en de onderwijsraad hebben in 2000 onderzoek gedaan naar de rol van hogescholen bij het circuleren van kennis. In het Convenant EZ-IPO-VNG-V&W ‘Samenwerking in de regio’ van 1999 is dit onderzoek afgesproken.

6 De economie van de 21e eeuw, Ruim baan voor keuzes, Discussienota Ministerie van Econom ische Zaken, oktober 2000, blz. 54.

45

van fysieke nabijheid stimuleren. De zakelijke dienstverlening is vaak een afspiegeling van de andere economische activiteiten in een regio en vervult zodoende een belangrij-ke complementaire rol als competentieleverancier.

In de huidige kennis- en netwerkeconomie neemt de betekenis van ‘tacit knowledge’ toe. Om te kunnen innoveren hebben werknemers veelal specifieke ervaring en vaar-digheden nodig. Dat is vaak belangrijker dan het hebben van wetenschappelijke kennis. Bij het brainstormen over innovaties en het uittesten van prototypen moeten werkne-mers simpelweg bij elkaar kunnen binnenlopen. Het veelvuldige contact tussen mede-werkers van innoverende bedrijven in regio’s als Silicon Valley (VS) en Glen Valley (Schotland) wordt wel gezien als dé achtergrond van de indrukwekkende economische prestaties van deze gebieden. Uit: De Economie van de 21e eeuw. Ruim baan voor kennis en keuzes. Discussienota Ministerie van Economische Zaken, oktober 2000, blz. 55.

Een goede wisselwerking tussen bedrijven en kennisinfrastructuur wordt cruciaal. Puntsgewijs worden hieronder nog enkele andere elementen op een rij gezet1: − De kennisinstellingen leveren ‘harde’ technologische kennis die nodig is om nieuwe

producten te ontwikkelen. − Maar ze leveren ook kennis over niet-technologische aspecten van innovatie (mar-

keting, bedrijfsorganisatie, juridische vraagstukken). − Bedrijven concentreren zich op onderzoek dat vlak bij hun kernactiviteiten ligt en

gaan fundamenteel onderzoek steeds meer uitbesteden. − Het aanbod van kennis is zich aan het verbreden, terwijl tegelijkertijd de sne lheid

waarmee wordt ingespeeld op veranderingen in de markt een steeds kritischer suc-cesfactor vormt.

− Grens- en disciplineoverstijgende allianties met kennisinstellingen in de vorm van privaat-publieke kennisnetwerken kunnen hierop een antwoord vormen.

− De kennisinfrastructuur is van belang voor de onderneming als leverancier van goed opgeleid personeel.

1 Zie Van Driel, 2001, blz. 10 en 11.

46

De resultaten van het Programma MKB en Ondernemerschap worden in drie reeksen gepubliceerd, te weten: Research Reports, Strategische Verkenningen en Publieksrap-portages. De meest recente rapporten staan (downloadable) op: www.eim.nl/mkb-en-ondernemerschap.

Recente Strategische Verkenningen

B200106 30-5-2002 Spin-off start-ups in the Netherlands B200105 15-5-2002 Organisatietypen in het MKB B200104 7-5-2002 Een warmer vestigingsklimaat voor het MKB? B200103 26-3-2002 Human Resource Management within small and medium-

sized firms B200102 18-3-2002 Oudere werknemers in het MKB B200101 1-3-2002 Information obligations in the policy chains of the Dutch

constitutional state B200005 18-4-2001 MKB en krapte op de arbeidsmarkt B200004 6-3-2001 Family business in the Dutch SME-sector B200003 26-2-2001 Exits B200002 17-1-2001 Changes in social security legislation: impact on SME be-

haviour B200001 14-8-2000 Information obligations in the Dutch constitutional state B199904 4-5-2000 SMEs in regional industry clusters B199903 16-11-1999 Training, productivity and firm size B199902 2-11-1999 Determinants of the innovative ability of SMEs B199901 24-8-1999 Patronen in ketenintegratie B199807 16-6-1999 Ontluikend ondernemerschap B199806 19-4-1999 Industry clusters and SMEs B199805 6-4-1999 Intelligent agents, markets and competition B199804 1-4-1999 Location choice of SMEs B199803 1-4-1999 New services: strategic exploratory survey of a dynamic

phenomenon B199706 25-1-1999 De betekenis van flexibilisering voor het MKB