Multipartij samenwerking: een huwelijk uit vrije keuze

Studiedag over samenwerkingsverbanden binnen de welzijnssector‘Samenwerking: een gedwongen huwelijk of vrijwillig engagement?’

11 mei 2006

Silvia PrinsCentrum voor Organisatie- en Personeelspsychologie, K.U. Leuven

Groep T Engineering School, Leuven

“Als je een huwelijk aangaat, moet je elkaar leren kennen.”

“We hebben een korte snuffelperiode nodig.”

“Het is precies een vrijage!”

“Ik zou zeggen: een vrijage is nog geen grote liefde!”

“Iedereen moet ruimte krijgen om zichzelf te zijn!”

“Weerstanden op tafel leggen doet pijn. Maar we moeten er door gaan!”

“Misschien moet je op een gegeven moment in twee auto’s stappen…”

Overzicht

• Wat is multipartij samenwerking?

• Thema en aanpak van het onderzoek

• Een aantal bevindingen

• Conclusies

• Vragen en uitwisseling

Waarom samenwerken over organisatiegrenzen heen?

1. Opportuniteiten

2. Creatieve innovatie

33 Complexe ecologische en maatschappelijke problemen

– ‘Messes’, meta-problemen, turbulentie– Competitie 3 samenwerking– Los-aan-elkaar-gekoppelde organisaties

Samenwerking: gradaties

• Netwerken– informatie uitwisselen voor wederzijds voordeel

• Coördinatie– + activiteiten veranderen voor wederzijds voordeel en om een

gemeenschappelijk doel te bereiken

• Coöperatie– + middelen delen voor wederzijds voordeel en om een

gemeenschappelijk doel te bereiken

• ‘Collaboratie’– + de capaciteit van de andere partij verhogen voor wederzijds

voordeel en om een gemeenschappelijk doel te bereiken

“Samenwerking is een proces waardoor partijen die verschillende kanten van een probleem zien op

een constructieve manier hun verschillen exploreren en samen

zoeken naar oplossingen die verder reiken dan hun eigen beperkte visie

van wat mogelijk is.” (Barbara Gray)

Kenmerken

1. ‘Stakeholders’ zijn wederzijds afhankelijk

2. Constructief omgaan met verschillen 3 oplossingen

3. Beslissingen: in gedeeld eigenaarschap

4. Stakeholders: collectieve verantwoordelijkheid toekomst probleemdomein

5. Samenwerking is ‘emergent’ proces

“Je kunt op voorhand niet weten waar je uit gaat komen, wat de doelstelling precies is. En als je er dan aan begint

wordt je overspoeld door angst!”(medewerker)

Startsituatie

• Vaag en complex probleem • Stakeholders

– hebben gevestigde belangen– niet systematisch georganiseerd– niet a priori duidelijk wie betrokken moet worden

• Verschillen in:– perceptie, informatie, macht, deskundigheid, middelen

• Verschillen 3 frictie, conflict• Vertrouwde procedures en aanpak werken vaak

niet

Werken met vertegenwoordigers

Gemeen-schappelijke

taak

Achterban-organisaties

Bredere sociale, economische, politieke context

• ‘Project groep’– 5 managers van de diensten Limburg– hoofd Federatie Pleegzorg– 4 facilitatoren en onderzoekers

• Stakeholderdagen: vertegenwoordigers domein betrekken– Intern– Intern + extern

Fase 1: probleem setting

• Gemeenschappelijke definitie van probleem

• Engagement tot samenwerken

• Identificatie van de stakeholders

• Legitimiteit van alle partijen bevestigen

• Bepalen benodigde en beschikbare middelen

• Onderkennen wederzijdse afhankelijkheid

‘Common ground’

“Je moet starten van problemen en knelpunten als je wil samenwerken. Als er geen doel is, betekent het niets. Ik ben niet geneigd tot

samenwerken als er geen toegevoegde waarde is.”

“’Betere pleegzorg’ is te vaag. Je moet operationaliseren wat dat betekent.”

“Wat zijn onze criteria om ons werk te evalueren? Wat betekent ‘kwaliteit’?”

Engagement

“Ik had het gevoel dat we al een overeenkomst hadden. Het voelde als een

stap achteruit.”

“We blijven maar zeggen ‘willen we wel samenwerken?’ We zijn bijna een jaar geleden met het project begonnen!!”

Identificatie stakeholders: clusters

Pleeggezinnen-Diensten:

Personeel, RvB, directie

Doelgroepen:Kind, ouder,

Pleegouder, VVP

Overheid:Administratie &

provincie

Vertegenwoordiging:WG-koepels &

federatie

Andere voorziening:OOOC, CKG, OBC,

Thuisbegeleidingsdienst

ExpertenIJH, UGent,K.U.Leuven

Doorverwijzer:JRB, Soc. Dienst,

Comité, PEC

Het publiek

Andere diensten pleegzorg Vlaanderen

Scholen

Dokters

CAW

DGGZ

Regionaal platform jeugd-zorg

Provincie

Residentiële zorg

Experts

Pleegouders

Kinderen

Geboorteouders

Pleegzorg volwassenen

Bemiddelingscommissie

Subsidiërende instanties

Ministerie Welzijn

FederatieWerkgever-vertegen-

woordigers

Diensten PZ

Doorverwijzers

Stakeholder analyse

“Wie staat er eigenlijk centraal in dit project: de diensten of de kinderen?”

“De kracht van samenwerking is de bekommernis om het kind, de ouders en de pleegouders en

niet de bekommernis om je eigen organisatie in stand te houden.”

“Het gaat over identiteit. Dat is een heel sterk gevoel. Het is een reflex om te spreken in

termen van ‘onze’ dienst, ‘onze’ kwaliteit, ‘onze’ pleegfamilies.”

“Als je je identiteit verliest, verlies je je drive.”

Fase 2: richting bepalen

• Grondregels afspreken

• Agenda bepalen

• Subgroepen organiseren

• Gezamenlijk zoeken naar informatie

• Opties exploreren

• Akkoord bereiken en overeenkomst bekrachtigen

“Jullie werken vanuit een systeemperspectief, maar het systeem

mag er niet bij zitten!”

“We zeggen dat het over kinderen gaat, maar ze zijn hier niet!”

Fase 3: implementatie

• Omgaan met de achterban

• Uitbouwen van externe ondersteuning

• Structureren: geleidelijk proces van institutionaliseren

• De overeenkomst en uitvoering opvolgen

Overzicht

• Wat is multipartij samenwerking?

• Thema en aanpak van het onderzoek

• Een aantal bevindingen

• Conclusies

• Vragen en uitwisseling

Thema: aansturen van het proces

• Niemand heeft autoriteit voor domein • Geen formele leider • Geen duidelijke en gedeelde doelstelling• Beïnvloeden van organisaties• Onduidelijke autoriteitsrelaties• Deelnemers die sturen dragen dubbele pet

• Ideologie: consensus, participatie, gedeeld

eigenaarschap

De bril in dit onderzoek

• Het leven in groepen en organisaties is dubbelzinnig

• De persoonlijke ervaring en betekenisgeving van mensen is doorslaggevend voor het verloop van een samenwerking

• Mensen proberen een proces zo te organiseren dat de onzekerheid en spanning die samenwerking oproept kunnen (ver)dragen

De paradox van samenwerken

De toegenomen verwachtingen van een hoog committment, meer gesofistikeerde relaties, en een grotere competentie van de deelnemers van ‘nieuwe organisaties’

gaan vergezeld van een dramatische toename van de kwetsbaarheid van

mensen.” (James Krantz)

Rol consultants/onderzoeker

• Rol consultants: – Voorwaarden creëren om veranderingsproces

door te maken– Facilitatie

• Rol onderzoeker: – documentatie proces– Terugkoppeling naar groep– Actie-onderzoek: begeleiden veranderproces

én theorie ontwikkelen

Dataverzameling doorheen tijd

Stakeholder analyse

Stakeholder

interviews (34)

Terugkoppelings-sessies

3 Documentatie vergadermomenten + dagboeknotities 3

Kritische incidenten interviews

(9)

Voorbeeld: medewerkersAanwezige hefbomen• LOP: doorgeven welke gezinnen geweigerd• vanuit bestaanszekerheid gaat SW vlotter• de dingen die we doen zijn zinvol• concrete realisaties (bv.week PZ)• Limburg heeft stapje voor qua SW• we stappen al spontaan naar andere PGD

Conditionele hefbomen• opdracht geven, autonomie en krediet geven,

jaarlijks evalueren• 1 affiche en slogan, 1 pool en toebedeling

afspreken• externe onderzoekers • RvB: neuzen in zelfde richting• samen iets groots en duurs doen• SW opleggen; ligt te gevoelig bij diensten• mensen van diensten samenzetten• tussenstappen (bv. centrale lijst)• Basisvisietekst: wat is PZ?• Knopen doorhakken: bottom-up ofwel sturen van

boven; duidelijk kader• subsidiesysteem veranderen

Hinderpalen• dubbel: geen aanmelding = geen personeel• LOP: werkgroep gebruiken voor eigen

agenda; zitten niet op 1 lijn• grootschalig: verlies dynamiek• nog onoverzichtelijker, verdeelsleutel?• Verzuiling nog steeds• consequenties voor ouders • 1 selectieteam = job kwijt• verschil in visie 3 thema’s vermijden• geen doel, probleem, knelpunt• privacy• gemeenschappelijk probleem

gemeenschappelijke oplossing• meer SW 3 minder creativiteit, soepelheid,

motivatie, betrokken; anoniemer• mensen zijn werkgroepen kotsbeu; geen

beloning• onvoldoende geld

Overzicht

• Wat is multipartij samenwerking?

• Thema en aanpak van het onderzoek

• Een aantal bevindingen

• Conclusies

• Vragen en uitwisseling

Antecedents Context

Taak

Formaliseren van het

proces

Relaties

Manifeste dynamieken van richting geven

Latente dynamieken van richting geven

Antecedenten

Context

Samenwerking als een ontwikkelingsproces

• Thema’s in de ontwikkeling van de relatie:– Werken mét diversiteit en

interafhankelijkheid

– De spanning tussen intentie om samen te werken en de emotionele reacties

‘Intern’: verschillen

• Zijn er verschillen?

• Veronderstelde verschillen of échte verschillen?

• Zijn we verschillend op papier maar niet in de realiteit of juist andersom…?

• Zijn verschillen een bedreiging of verrijking?

• “Het is confronterend om te communiceren waar je voor staat. Dan blijkt misschien dat je toch niet zo speciaal bent als je dacht. Dan hebben we een identiteitscrisis!! (gelach)”

• “Jullie lijken allemaal verbaasd dat we geen verschillen vinden. Dat is op zichzelf misschien wel een probleem. (gelach) Als de verschillen groot zijn, is het misschien gemakkelijker om samen te werken. Dan is het tenminste duidelijk. Dan kun je complementair werken.”

‘Interne’ ‘externe’ stakeholders

• Verwacht: geen interesse, geen tijd voor pleegzorg

• Benaming ‘interne’ en ‘externe’ stakeholders

• ‘Externen’ worden geïnterviewd – terugkoppeling

• Focus op ‘interne zaken’

“Ik denk dat het gemakkelijker voor mensen is om hun stoel te verlaten als je de stakeholder betrekt. Dat maakt het

gemakkelijker om breed te denken. Dan denk je voor pleegzorg. Als je alleen met interne mensen samenkomt stimuleer je

de reflex ‘mijn dienst!’.”

“We hangen samen wanneer de buitenwereld aanwezig is, niet wanneer

we alleen zijn.”

Intenties emotionele reacties

• Noodzaak om samen te werken• Bronnen van onzekerheid en stress:

– Verlies van werk, kwaliteit, netwerk, identiteit organisatie, vrees voor conflict,…

• Interventies:– Minimale structuur en interventies– Transitioneel object: loketfunctie– Minimale garanties aan medewerkers– Modelgedrag projectgroep

Overzicht

• Wat is multipartij samenwerking?

• Thema en aanpak van het onderzoek

• Een aantal bevindingen

• Conclusies

• Vragen en uitwisseling

Conclusies - 1

• Verandering is onvoorspelbaar• Geplande veranderingsinitiatieven niet

realistisch• Voorwaarden scheppen waarbinnen

mensen zelf vorm kunnen geven aan verandering

• Leren leven met onzekerheid• Aanvaarden van ambiguïteit, paradoxen,

dilemma’s, complexiteit

Conclusies - 2

• Vaardigheden en voorwaarden: – ‘Containment’: voldoende veiligheid en kader

creëren om onzekerheid en stress te kunnen dragen

– Procesgevoeligheid: bewust worden van dynamieken die proces beïnvloeden

– Transitionele ruimte: tijd en ruimte voor • spreken over dromen, hoop, vrees, angsten

• samen vrijblijvend experimenteren met scenario’s voor toekomt

• leren van elkaar

Overzicht

• Wat is multipartij samenwerking?

• Thema en aanpak van het onderzoek

• Een aantal bevindingen

• Conclusies

• Vragen en uitwisseling

“Ik ben, omdat wij zijn” - Klaus Elle