Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt. Nooijer.docx · Web viewDe gemeente...

Een studie naar de verwachtingen van

mobiliteit binnen de gemeente Rotterdam.Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt.

Voorwoord

Beste lezer,

In één pagina reflecteren op de meest intensieve periode uit je academische loopbaan en vooral de

mensen bedanken die je daarbij gesteund hebben, het schrijven van een voorwoord is lastiger dan u

misschien zou denken. Om te beginnen is het zeer prettig om na zo’n lang traject te kunnen zeggen:

voor u ligt mijn afstudeeronderzoek, het resultaat van zes maanden hard werken. Dit klinkt misschien

als een lange periode maar voor mijn gevoel is dit laatste half jaar echt voorbij gevlogen. Ik kan

oprecht zeggen dat het uitvoeren van onderzoek binnen de gemeente Rotterdam een zeer prettige en

leerzame ervaring is geweest. Vanzelfsprekend zijn er een aantal mensen die ik graag wil bedanken

voordat ik u mijn onderzoek presenteer.

Allereerst wil ik alle betrokkenen vanuit de gemeente Rotterdam bedanken voor de leuke tijd die ik

heb gehad. Ik ben tijdens mijn stage aangenaam verrast door alle enthousiaste reacties op mijn

onderzoek en de grote mate van medewerking die ik van iedereen heb ontvangen. In het bijzonder wil

ik graag Caroline den Hartog en Eric Neuvel bedanken voor hun betrokkenheid en het feit dat zij mij

met hun feedback altijd scherp wisten te houden. Ook wil ik graag Jos Rooijmans bedanken voor de

mogelijkheid om mijn afstudeerstage bij deze boeiende organisatie te mogen uitvoeren.

Daarnaast wil ik graag mijn scriptiebegeleider prof. dr. Bram Steijn bedanken voor zijn uitstekende

begeleiding tijdens mijn afstudeertraject. Ook mijn tweede lezer dr. L. Gerrits wil ik graag bedanken

voor zijn feedback op mijn onderzoek. Naast mijn begeleiders wil ik graag mijn medestudenten Kim

en Fleur bedanken voor de prettige samenwerking de afgelopen maanden. Ik wens jullie beide veel

succes toe in het vervolg van jullie loopbaan.

Tot slot wil ik graag mijn familie en vrienden bedanken voor hun steun tijdens dit traject, en hierbij in

het bijzonder mijn ouders. Ik ben erg dankbaar dat ik van hen de mogelijkheid heb gekregen te gaan

studeren en hoop dat zij net zo trots zijn op het eindresultaat als ik ben.

Dan rest mij niks anders u veel plezier te wensen bij het lezen van mijn scriptie!

‘Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt’ Pagina 1

Auteur: Remco de NooijerStudentnummer 302370

Master Arbeid, Organisatie & ManagementFaculteit Sociale Wetenschappen, afdeling BestuurskundeErasmus Universiteit Rotterdam

Scriptiebegeleider: Prof. Dr. A.J. SteijnTweede lezer: Dr. L. Gerrits MSc BA

Organisatie: Servicedienst, Gemeente RotterdamStagebegeleider: C. den Hartog

Juli 2011

Remco de Nooijer

Juli 2011

Samenvatting

Aanleiding

De storm van bezuinigingen en reorganisaties die momenteel over de publieke sector trekt heeft ook

invloed op de gemeente Rotterdam. Het concern wil daarom moderniseren om zo efficiënter en meer

kostenbewust te gaan werken, het bewerkstelligen van een flexibele organisatie waarbij samenwerking

centraal staat is hier een essentieel onderdeel van (Programmaplan O&F, 2010). Een flexibele

organisatie heeft werknemers nodig die mobiel kunnen en willen zijn om goed te kunnen functioneren.

Mobiliteit heeft daarom een belangrijke plek ingenomen binnen de plannen van het concern, er zijn

echter aanwijzingen dat de verwachtingen van mobiliteit van de werkgever en werknemer niet geheel

overeenkomen. Dit lijkt problemen te geven voor het op gang brengen van de mobiliteitsstroom en het

behalen van doelstellingen op het gebied van mobiliteit. Vanuit deze achtergrond is de wens ontstaan

bij de gemeente Rotterdam om in kaart te brengen wat werknemers nu eigenlijk verwachten van

mobiliteit en waardoor deze verwachtingen beïnvloed worden.

Probleemstelling

Het onderzoek focust zich dus op de verwachtingen van mobiliteit van werknemers om zo de

mogelijkheid te bieden de verhouding met de verwachtingen van mobiliteit van de werkgever te

kunnen verbeteren. Dit wordt samengevat aan de hand van de volgende doelstelling: Het in kaart

brengen van de verwachtingen omtrent mobiliteit van de werknemers binnen het concern Rotterdam

en onderzoeken welke factoren invloed hebben op deze verwachtingen met als doel het formuleren van

aanbevelingen die bijdragen aan een betere afstemming van verwachtingen van mobiliteit tussen

werkgever en –nemer welke worden gepresenteerd aan de hand van een schriftelijke rapportage.

Voortvloeiend uit deze doelstelling is de volgende hoofdvraag opgesteld voor dit onderzoek: Hoe zijn

de verwachtingen van mobiliteit van de werknemers van het concern Rotterdam te verklaren en hoe

kunnen deze beter afgestemd worden op de verwachtingen van mobiliteit van de werkgever?

Theoretisch uitgangspunt


De theorie die als uitgangspunt is gebruikt voor deze studie is de theorie omtrent het psychologisch

contract, deze theorie staat voor de onuitgesproken wederzijdse verwachtingen tussen werkgever en –

nemer. In dit onderzoek zijn deze verwachtingen toegespitst op verwachtingen van mobiliteit, met de

focus op de werknemer als aanvullende afbakening. De verwachtingen van mobiliteit zijn, op basis

van theoretische uitgangspunten, opgesplitst in verwachtingen van initiatief, werkzekerheid en de

voor- en nadelen van mobiliteit. De onafhankelijke variabelen komen vooral voort uit theorie omtrent

de determinanten van het psychologisch contract.

De zes determinanten van verwachtingen van mobiliteit zijn: het gevoel van rechtvaardigheid, de rol

van de leidinggevende, ervaringen, arbeidsmotieven, retoriek en het perspectief op de arbeidsmarkt.

Onderzoeksmethodologie

Dit onderzoek betreft een kwalitatief onderzoek dat aan de hand van semigestructureerde interviews is

uitgevoerd. Aan het onderzoek hebben 27 respondenten meegewerkt die zijn onder te verdelen in 10

vrijwillige mobiliteitskandidaten, 9 herplaatsingskandidaten en 8 nog niet mobiele werknemers.

Voorafgaand aan de interviews met deze doelgroep is in het vooronderzoek van deze studie ook

aandacht besteed aan de verwachtingen van de werkgever, dit is gedaan aan de hand van een scan van

documenten en vier verdiepende gesprekken. De verzamelde data is geanalyseerd waarna de

bevindingen hiervan, ondersteund met citaten, zijn gepresenteerd in deze schriftelijke rapportage.

Conclusie

Concluderend stelt deze studie dat werknemers over het algemeen een positieve houding aangaande

mobiliteit hebben en meer voor- dan nadelen zien in mobiliteit. Zij verwachten werkzekerheid en als

het gaat om initiatief verwachten zij een sterkere rol van de organisatie. Bij elke variabele werd wel

een verband gevonden met de verwachtingen van mobiliteit, als meest duidelijke invloeden zijn

benoemd: communicatie, ervaringen en perspectief. Deze lijken voornamelijk invloed uit te oefenen

op de opvatting dat de organisatie een sterkere rol moet vervullen bij mobiliteit, de rol van de

leidinggevende komt het minst sterk terug in deze studie en deze bevindingen sluiten dus op elkaar

aan. Wanneer de opvattingen van de werknemer naast die van de werkgever worden gelegd valt op dat

eigenlijk alleen de verwachtingen van initiatief verschillen; de werkgever verwacht een sterk eigen

initiatief van de werknemer bij mobiliteit waar deze zelf verwacht dat dit een wisselwerking tussen

organisatie en individu is. Aangegeven is daarmee de verhouding tussen de verwachtingen van

mobiliteit van werkgever en –nemer en hoe de enigszins afwijkende verwachtingen van de werknemer

te verklaren zijn.

Aanbevelingen


Als aanbeveling richting de gemeente Rotterdam benoemt deze studie allereerst het feit dat eerlijkheid

in de communicatie over mobiliteit door werknemers gewenst is. Daarnaast is meer transparantie

gewenst als het gaat om de regels en procedures van mobiliteit om te voorkomen dat werknemers hun

eigen interpretatie hierop loslaten. Het is ook gewenst om werknemers zich meer op de externe

arbeidsmarkt te laten oriënteren. De rol van de leidinggevende in dit mobiliteitsvraagstuk is tevens een

belangrijk aandachtspunt voor de toekomst, deze kan en moet sterker. Tot slot is het aan te raden

sterker te gaan sturen op de centralisering van mobiliteit, de nog steeds aanwezige dienstencultuur

zorgt voor verwarring en daarmee terughoudendheid onder werknemers als het gaat om mobiliteit.

Inhoudsopgave

VOORWOORD.......................................................................................................................................................1

SAMENVATTING..................................................................................................................................................2

INHOUDSOPGAVE...............................................................................................................................................4

1. INLEIDING.........................................................................................................................................................6

1.1 AANLEIDING...................................................................................................................................................71.2 PROBLEEMSTELLING.......................................................................................................................................8

1.2.1 Doelstelling.............................................................................................................................................81.2.2 Vraagstelling..........................................................................................................................................9

1.3 ONDERZOEKSOPZET EN –AFBAKENING.........................................................................................................101.4 RELEVANTIE..................................................................................................................................................111.5 LEESWIJZER..................................................................................................................................................11

2. ACHTERGROND EN CASUSBESCHRIJVING..........................................................................................12

2.1 INLEIDING.....................................................................................................................................................122.2 ONTWIKKELINGEN BINNEN DE GEMEENTE ROTTERDAM..............................................................................122.3 PROGRAMMALIJN MOBILITEIT......................................................................................................................132.4 MOBILITEIT IN PRAKTIJK: HET CONCERN MOBILITEITSCENTRUM (CMC)....................................................152.5 MOBILITEIT IN DE PRAKTIJK: VERWACHTINGEN VAN DE WERKGEVER.........................................................16

2.5.1 Verwachtingen initiatief.......................................................................................................................162.5.2 Verwachtingen werkzekerheid..............................................................................................................172.5.3 Voor- en nadelen..................................................................................................................................172.5.4 Algemene houding naar mobiliteit.......................................................................................................18

2.6 EEN KORTE BLIK IN DE TOEKOMST...............................................................................................................182.7 SAMENVATTING............................................................................................................................................18

3. THEORETISCH KADER................................................................................................................................19

3.1 HET MANAGEN VAN MOTIVATIE...................................................................................................................193.2 HET PSYCHOLOGISCH CONTRACT.................................................................................................................20

3.2.1 Wat is het?............................................................................................................................................203.2.2 Hoe heeft het zich ontwikkeld?.............................................................................................................213.2.3 Wat als er niet aan wordt voldaan?.....................................................................................................22

3.3 DE ROL VAN MOBILITEIT..............................................................................................................................233.4 DETERMINANTEN VERWACHTINGEN MOBILITEIT..........................................................................................24

3.4.1 Het gevoel van rechtvaardigheid..........................................................................................................253.4.2 De rol van de leidinggevende...............................................................................................................263.4.3 Ervaringen............................................................................................................................................263.4.4 Arbeidsmotieven...................................................................................................................................273.4.5 Retoriek.................................................................................................................................................283.4.6 Perspectieven arbeidsmarkt.................................................................................................................28


3.5 HET PROCESMODEL VAN SHRM..................................................................................................................293.6 CONCEPTUEEL MODEL..................................................................................................................................303.7 SAMENVATTING............................................................................................................................................31

4. ONDERZOEKSOPZET / METHODOLOGIE.............................................................................................32

4.1 TYPERING ONDERZOEK.................................................................................................................................324.2 INDELING FASES............................................................................................................................................33

4.2.1 Fase 1: verkenning en beschrijving......................................................................................................334.2.2 Fase 2: verkenning en verklaring.........................................................................................................34

4.3 HET VERZAMELEN EN VERWERKEN VAN DATA............................................................................................344.3.1 Onderzoekspopulatie............................................................................................................................354.3.2 Interviews.............................................................................................................................................364.3.3 Informatie aan de werkgeverszijde.......................................................................................................374.3.4 Data-analyse.........................................................................................................................................38

4.4 BETROUWBAARHEID EN VALIDITEIT.............................................................................................................384.4.1 Algemene maatregelen / storingsbronnen............................................................................................394.4.2 Betrouwbaarheid en validiteit bij de dataverzameling.........................................................................394.4.3 Betrouwbaarheid en validiteit bij de data-analyse...............................................................................39

4.5 OPERATIONALISERING..................................................................................................................................404.5.1 Operationalisering afhankelijke variabele...........................................................................................404.5.2 Operationalisering onafhankelijke variabelen.....................................................................................414.5.3 Schematische weergave operationalisering.........................................................................................44

4.6 SAMENVATTING............................................................................................................................................45

5. ONDERZOEKSRESULTATEN.....................................................................................................................46

5.1 INLEIDING.....................................................................................................................................................465.2 DE WERKNEMER EN MOBILITEIT...................................................................................................................46

5.2.1 Initiatief................................................................................................................................................465.2.2 De verwachte rol van werkzekerheid...................................................................................................475.2.3 De afweging tussen de voor- en nadelen van mobiliteit.......................................................................485.2.4 Algemene houding concept...................................................................................................................48

5.3 INVLOEDEN OP VERWACHTINGEN VAN MOBILITEIT......................................................................................495.3.1 De rol van de leidinggevende...............................................................................................................495.3.2 Retoriek / communicatie.......................................................................................................................515.3.3 Perspectief op de arbeidsmarkt............................................................................................................525.3.4 Ervaringen............................................................................................................................................535.3.5 Rechtvaardigheid..................................................................................................................................555.3.6 Arbeidsmotieven...................................................................................................................................57

5.4 SAMENVATTING............................................................................................................................................59

6. CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN..........................................................................................................60

6.1 BEANTWOORDING VRAAGSTELLING.............................................................................................................606.2 AANBEVELINGEN..........................................................................................................................................63

6.2.1 Praktische aanbevelingen.....................................................................................................................636.2.2 Theoretische implicaties.......................................................................................................................67

6.3 DISCUSSIE.....................................................................................................................................................676.3.1 Onderzoeksbeperkingen.......................................................................................................................676.3.2 Kansen voor vervolgonderzoek............................................................................................................68

7. LITERATUURLIJST.......................................................................................................................................70

7.1 WETENSCHAPPELIJKE LITERATUUR..............................................................................................................707.2 DOCUMENTEN GEMEENTE ROTTERDAM.......................................................................................................727.3 INTERNETBRONNEN.......................................................................................................................................72

8. BIJLAGEN........................................................................................................................................................74

8.1 INTERVIEWHANDLEIDING..............................................................................................................................748.2 OVERZICHT FIGUREN EN TABELLEN..............................................................................................................758.3 SAMENVATTING CODERINGSSCHEMA’S........................................................................................................77

8.3.1 Samenvatting codering afhankelijke variabele.....................................................................................778.3.2 Samenvatting codering onafhankelijke variabelen...............................................................................79


1. Inleiding

Wat gebeurt er momenteel allemaal in de publieke sector? Zonder te vervallen in dramatische termen

kan gezegd worden dat anno 2011 een storm van bezuinigingen en reorganisaties over de publieke

sector trekt. Op sommige plekken heeft deze hard toegeslagen en op enkele plekken is men nog druk

bezig om de ramen dicht te timmeren. De vraag hoe men hier ongeschonden uit kan komen moet

regelmatig door de hoofden van de ambtenaren spoken. Mobiliteit lijkt vaak het toverwoord in dit

verhaal, door in beweging te blijven kunnen werknemers de eigen positie versterken om de kans op

overleven te vergroten. Dit geldt overigens niet alleen voor het individu, een grote rol is namelijk

weggelegd voor de publieke organisaties om de mobiliteit van deze individuen mogelijk te maken.

Een meer flexibele en open arbeidsmarkt is dus nodig om de mobiliteitsstromen op gang te brengen

(MinBZK, 2010: 20). Hiermee kan gesteld worden dat onder andere de bovengenoemde storm en de

vernieuwde eisen die deze met zich meebrengt van invloed is op de situatie op de werkvloer:

werknemers zijn andere dingen gaan verwachten van de werkgever en andersom. Deze nieuwe

wederzijdse verwachtingen, ook wel het psychologische contract genoemd, zijn van belangrijke

invloed op het uiteindelijke functioneren van de arbeidsrelatie (Schein, 1977 in Boxall & Purcell,

2007: 189).

De gemeente Rotterdam heeft het zware weer ook zien aankomen en is, onder leiding van het nieuwe

College van B&W, een plan gaan samenstellen om in te spelen op deze uitdagingen. Het concern wil

moderniseren om efficiënter en meer kostenbewust te gaan werken, het bewerkstelligen van een

flexibele organisatie waarbij samenwerking centraal staat is hier een essentieel onderdeel van

(Programmaplan O&F, 2010). Een flexibele organisatie heeft werknemers nodig die mobiel kunnen en

willen zijn om goed te kunnen functioneren, dit betekent dat de eerdergenoemde wederzijdse

verwachtingen goed op elkaar moeten worden afgestemd. Hiermee wordt aansluiting gevonden bij de

onderstaande uitspraak van Ridderstråle en Nordström (2002):


Mobiliteit en flexibele inzet van medewerkers is belangrijk. Soms ben jij misschien op een andere plek nodig binnen de organisatie, waar het op dat moment het hardst nodig is. Wat

vind jij daarvan?

A. Graag! Leuk om ervaringergens anders op te doen

B. Het maakt mij niet uit, alshet maar leuk werk is

C. Voor de organisatie eengoede zaak, maar voor mijpersoonlijk hoeft het niet

D. Noch voor de organisatienoch voor mijzelf zie ik er hetnut van in

E. Ik werk al op verschillendeplekken in het concern

‘The most critical resource wears shoes and walks out of the door every day.’

In deze scriptie is de bovenstaande stelling een belangrijk uitgangspunt. Het onderzoek richt zich

hierbij specifiek op de rol die mobiliteit voor werknemers binnen de gemeente Rotterdam speelt.

Welke verwachtingen hebben de werknemers van mobiliteit en in welke mate kan het concern hieraan

tegemoet komen? Dit is één van de vele vragen die de organisatie moet beantwoorden om

ongeschonden uit de bovengenoemde storm te komen. Deze rapportage presenteert het onderzoek dat

vanuit de Servicedienst gedurende 6 maanden is uitgevoerd binnen het Concern Rotterdam.

In dit eerste hoofdstuk wordt om te beginnen de aanleiding van het onderzoek toegelicht. Vervolgens

wordt aandacht besteed aan de probleemstelling, bestaande uit de doelstelling en de vraagstelling. In

paragraaf drie wordt de onderzoeksopzet en –afbakening uiteengezet, als dit helder is wordt in de

vierde paragraaf de relevantie van het onderzoek beschreven. Tot slot wordt een leeswijzer

gepresenteerd die de structuur van deze onderzoeksrapportage uiteen zet.

1.1 Aanleiding

De gemeente Rotterdam heeft uitdagende wensen voor de toekomst uitgesproken waar de 17

afzonderlijke diensten allemaal een rol in zullen spelen. De voornaamste taak van de Servicedienst is

het ondersteunen van gemeentelijke diensten, deelgemeenten, het bestuur van Rotterdam en externe

organisaties in het dagelijks werk (Gemeente Rotterdam, 2011). Met als doel het bevorderen van de

mobiliteit binnen de gemeente is in 2010 het Concern Mobiliteitscentrum (CMc) opgericht (Gemeente

Rotterdam, 2011a). Meer informatie over de Servicedienst en het CMc wordt in de casusbeschrijving

van hoofdstuk twee gepresenteerd.

Het CMc is onder andere verantwoordelijk voor het matchen van de vraag naar – en het aanbod van

arbeidsvoorzieningen en het ontsluiten van het externe netwerk (Gemeente Rotterdam, 2011a). Voor

het uitvoeren van de taken is dit centrum, en daarmee ook het concern Rotterdam, gebaat bij

overeenkomende verwachtingen tussen werkgever en –nemer en een positief beeld van mobiliteit

binnen het concern om daarmee de mobiliteitsstroom op gang te brengen. Om een indruk te krijgen

van het beeld van mobiliteit dat begin 2011 onder werknemers heerste is op het intranet van Rotterdam

(Sjaan) een poll uitgezet vanuit de Bestuursdienst met 1844 reacties, waarvan de resultaten in de

onderstaande figuur zijn weergegeven:


De bovenstaande uitslag en het feit dat het aantal vrijwillige aanmeldingen bij het CMc eind april 2011

tot boven de 1000 is gestegen laat zien dat mobiliteit wel degelijk leeft binnen het concern. Tijdens het

vooronderzoek van deze studie, bestaande uit oriënterende gesprekken en een scan van relevante

documenten, zijn aanwijzingen gevonden dat de verwachtingen van mobiliteit van werknemers

verschillen van die van de werkgever. Dit heeft mogelijk een negatieve invloed op de manier waarop

mobiliteit vorm moet worden gegeven binnen het concern, een groot aantal aanmeldingen betekent

immers niet per definitie dat mobiliteit werkt. Het behalen van bepaalde kritische prestatie indicatoren

(KPI’s) loopt namelijk moeizaam omdat er nog steeds sprake is van tegenstand onder werknemers

omdat zij vermoedelijk andere verwachtingen hebben van mobiliteit dan de werkgever. De wens is

vanuit de gemeente Rotterdam ontstaan om de verwachtingen van werknemers van mobiliteit goed in

kaart te brengen en vooral te verklaren. Vanuit deze achtergrond is besloten dit afstudeeronderzoek

specifiek te richten op de verwachtingen die werknemers hebben van mobiliteit, voorafgaand hieraan

wordt in hoofdstuk twee ook kort ingegaan op de verwachtingen aan de werkgeverszijde. Hiermee kan

een indicatie gegeven worden van deze wederzijdse, vaak onuitgesproken, verwachtingen tussen

werkgever en –nemer. In de volgende paragraaf wordt de probleemstelling gepresenteerd die in dit

onderzoek gehanteerd wordt.

1.2 Probleemstelling

Deze paragraaf presenteert de probleemstelling van het onderzoek, opgesplitst in de doelen

vraagstelling. Zoals in de aanleiding is aangegeven staan de verwachtingen van mobiliteit van de

werknemers binnen het concern Rotterdam centraal in dit onderzoek. De gekozen insteek als

gepresenteerd in deze paragraaf komt voort uit het eerdergenoemde vooronderzoek en de wensen van

de opdrachtgever van deze studie.

1.2.1 Doelstelling

Als eindresultaat heeft dit onderzoek een aantal aanbevelingen voor ogen om beter in te spelen op de

verwachtingen van mobiliteit van de werknemers, deze aanbevelingen dragen uiteindelijk bij aan een


betere afstemming van verwachtingen van mobiliteit tussen werkgever en -nemer. Om dit te bereiken

wordt allereerst een beeld van de verwachtingen van mobiliteit van werknemers geschetst, wat zowel

beschrijvend als verklarend is. Gezamenlijk vormen deze drie elementen de basis van dit onderzoek en

daarmee het uitgangspunt voor de hieronder geformuleerde doelstelling:

Het in kaart brengen van de verwachtingen omtrent mobiliteit van de werknemers binnen het concern

Rotterdam en onderzoeken welke factoren invloed hebben op deze verwachtingen met als doel het

formuleren van aanbevelingen die bijdragen aan een betere afstemming van verwachtingen van

mobiliteit tussen werkgever en –nemer welke worden gepresenteerd aan de hand van een schriftelijke

rapportage.

De volgende subparagraaf zal toelichten welke vragen zijn geformuleerd om de bovengenoemde

doelstelling te behalen.

1.2.2 Vraagstelling

Binnen dit onderzoek staat de volgende vraag centraal:

Hoe zijn de verwachtingen van mobiliteit van de werknemers van het concern Rotterdam te verklaren

en hoe kunnen deze beter afgestemd worden op de verwachtingen van mobiliteit van de werkgever?

Om het onderzoek te structureren wordt deze hoofdvraag opgesplitst in een aantal deelvragen, de

antwoorden vormen gezamenlijk de basis voor de beantwoording van de geformuleerde hoofdvraag.

Als eerste deelvraag is geformuleerd:

Wat zijn de verwachtingen van mobiliteit van de werkgevers binnen het concern Rotterdam?

o Toelichting: deze eerste stap bestaat uit het in kaart brengen van de opvattingen van

mobiliteit aan de werkgeverszijde waarvan de resultaten in het tweede hoofdstuk

worden gepresenteerd. Deze stap is onderdeel van het vooronderzoek.

Met een antwoord op de bovenstaande vraag is het uitgangspunt gevonden voor het daadwerkelijke

onderzoek wat zich specifiek richt op de werknemers van het concern Rotterdam. De volgende

deelvragen zijn hier onderdeel van:

Wat zijn de verwachtingen van mobiliteit van de werknemers van het concern Rotterdam?

o Toelichting: bij deze deelvraag wordt in kaart gebracht wat de werknemers

verwachten van het begrip mobiliteit.

Welke factoren hebben invloed op de verwachtingen betreffende mobiliteit van werknemers?


o Toelichting: hier komt het verklarende karakter van de studie terug wat de basis legt

voor de vijfde en laatste deelvraag en ook een bijdrage levert aan de

wetenschappelijke literatuur.

De bovenste twee deelvragen vormen de kern van dit onderzoek. Met de beantwoording van deze twee

deelvragen kan tevens een uitspraak worden gedaan over het eerste deel van de hoofdvraag van dit

onderzoek. Daarna wordt ingegaan op de vierde deelvraag van dit onderzoek:

Hoe is de verhouding tussen de verwachtingen van de werknemer en concern Rotterdam

aangaande mobiliteit?

o Toelichting: deze vierde deelvraag analyseert of er sprake is van congruentie of

discrepantie tussen de bevindingen van deelvraag 1 en 2. Hiermee kan een indicatie

worden gegeven van wat verhouding is tussen de verwachtingen van mobiliteit van de

werkgever- en nemer binnen de gemeente Rotterdam.

De data die de beantwoording van de bovenstaande vier deelvragen oplevert biedt het uitgangspunt

voor de vijfde en laatste deelvraag van dit onderzoek:

Welke maatregelen kunnen aan de werknemerszijde worden genomen om een betere

verhouding tussen de wederzijdse verwachtingen omtrent mobiliteit te bereiken?

o Toelichting: aan de hand van de beantwoording op deze deelvraag worden

aanbevelingen geformuleerd richting de organisatie met als doel het verbeteren van de

huidige situatie.

Met de antwoorden op de bovengenoemde deelvragen is de informatie verzameld die nodig is om de

gestelde hoofdvraag te beantwoorden. Het vervolg van dit hoofdstuk bespreekt de opzet en relevantie

van het onderzoek.

1.3 Onderzoeksopzet en –afbakening

Voor dit onderzoek is gekozen om een gevalsstudie uit te voeren aan de hand van een kwalitatieve

analyse. Hierbij is allereerst een verkennende fase opgestart waarin, aan de hand van informele

gesprekken, een beeld is gevormd van de verschillende visies die binnen de organisatie aanwezig zijn

met betrekking tot mobiliteit. Deze verschillende geluiden zijn meegenomen in de tweede fase van het

onderzoek waarin het organisatieperspectief is geanalyseerd. De scan van documenten en verdiepende

interviews die zijn gebruikt om dit perspectief in kaart te brengen, dienen op hun beurt als belangrijke

input voor de interviews die vervolgens met de doelgroep zijn gehouden. Door dit proces te doorlopen


is een helder beeld ontstaan van de verschillende opvattingen en verwachtingen van mobiliteit die

heersen binnen het concern Rotterdam. Door deze resultaten goed te analyseren zijn vervolgens

diverse aanbevelingen richting de organisatie geformuleerd.

Het verklarende deel van dit onderzoek richt zich dus specifiek op de verwachtingen van werknemers,

dit aspect moet in acht worden genomen wanneer gesproken wordt over de verhouding tussen

verwachtingen tussen werkgever en -nemer. De verwachtingen zijn tevens enkel toegespitst op de

verwachtingen die men van het concept mobiliteit heeft, waarbij de randvoorwaardelijke kant centraal

staat en niet de praktische zaken als snelheid of nauwkeurigheid van het matchen van vacatures. Dit

wordt in paragraaf 3.3 verder toegelicht.

1.4 Relevantie

In deze paragraaf wordt toegelicht hoe dit onderzoek relevant is voor de maatschappij en de

wetenschap. De maatschappelijke relevantie behandelt de bijdrage die het onderzoek levert aan

vraagstukken binnen onze maatschappij die gerelateerd zijn aan dit onderwerp. De wetenschappelijke

relevantie behandelt hoe dit onderzoek aansluit de huidige theorie en wat het toevoegt.

Maatschappelijke relevantie: in een vroeg stadium van het onderzoek is al gebleken dat de

beeldvorming rondom mobiliteit onder de werknemers een onderwerp is wat erg leeft binnen

de organisatie. Het behalen van bepaalde kritische prestatie indicatoren (KPI’s) loopt, zoals in

paragraaf 1.1 aangegeven, spaak omdat sprake is van mogelijk uiteenlopende verwachtingen

van mobiliteit. Daarom is het voor de organisatie erg belangrijk a) dit probleem in kaart te

brengen, b) de verklaring voor dit probleem te formuleren en c) met oplossingen

(aanbevelingen) te komen. De maatschappelijke relevantie van deze casus ligt dus in het feit

dat de uitkomsten van dit onderzoek kunnen worden gebruikt om belemmeringen weg te

nemen bij creëren van een meer flexibele organisatie. Ook is het mogelijk dat andere

organisaties lessen kunnen trekken uit deze casus.

Wetenschappelijk relevantie: dit onderzoek richt zich, in tegenstelling tot veel andere

onderzoeken, niet op de motivatie om mobiel te zijn maar op de verwachtingen die men heeft

van het mobiel zijn. Dit kan uiteindelijk invloed hebben op de daadwerkelijke motivatie om

mobiel te worden en bevindt zich dus als het ware in een vroeger stadium. De onafhankelijke

variabelen zijn voor en groot deel afkomstig uit literatuur die gericht is op determinanten van

het psychologisch contract tussen werkgever en –nemer in het algemeen. Deze zijn in deze

studie dus gebruikt in relatie tot specifieke verwachtingen, wat daarmee van toegevoegde

waarde is voor de wetenschappelijke literatuur.


1.5 Leeswijzer

Hoe deze onderzoeksrapportage is opgebouwd, wordt in deze paragraaf behandeld. Hoofdstuk twee

zal allereerst een casusbeschrijving geven waarbij wordt ingegaan op de verschillende actoren en de

beleidscontext waarin deze actoren actief zijn. Vervolgens wordt in hoofdstuk drie het theoretisch

kader gepresenteerd. In het vierde hoofdstuk wordt ingegaan op de methodologie die gehanteerd is bij

de uitvoering van het onderzoek. Het vijfde hoofdstuk presenteert de resultaten van de uitgevoerde

studie, waarna het zesde hoofdstuk de conclusie geeft van dit onderzoek.

2. Achtergrond en casusbeschrijving

2.1 Inleiding

Dit hoofdstuk biedt inzicht in de complexe omgeving waarbinnen het onderzoek zich bevindt. Het laat

allereerst zien welke weg het nieuwe college van B&W van Rotterdam is ingeslagen en hoe dit zich

heeft vertaald in collegeprogramma’s. Vervolgens wordt beschreven welke rol de Servicedienst en het

Concern Mobiliteitscentrum hierin spelen. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een blik in de

toekomst, waarbij aandacht wordt besteed aan toekomstige reorganisaties en verwachte

arbeidsmarktontwikkelingen. Op deze wijze wordt inzicht geboden in de complexiteit van het

vraagstuk dat in dit onderzoek centraal staat.

2.2 Ontwikkelingen binnen de gemeente Rotterdam

In maart 2010 werden in Nederland de gemeenteraadsverkiezingen gehouden. De gemeente Rotterdam

kende twee partijen die nek aan nek gingen, waarbij het uiteindelijk de PvdA was die na een hertelling

van de stemmen met de zege aan de haal ging en daarmee Leefbaar Rotterdam achter zich hield.

Onder leiding van de in 2009 gekozen burgemeester Aboutaleb werd vervolgens een college van

B&W gevormd. Het coalitieakkoord van april 2010, zoals overeengekomen door de PvdA, CDA,

VVD en D66, vormde de basis voor het Collegewerkprogramma (Gemeente Rotterdam, 2010a). In dit

document zijn de volgende programma’s benoemd waar in de vierjarige periode invulling aan wordt

gegeven (Gemeente Rotterdam, 2010a: 11-32):

- Programma Arbeidsmarktontwikkelingen;

- Programma Regionale en Stedelijke economie;

- Programma Duurzaamheid;

- Programma Bijzondere Aanpak Zuid;


Figuur 2. Schematische weergave programma O&F

- Programma Binnenstad;

- Programma Organisatie & Financiën.

Dit onderzoek vindt plaats binnen het laatstgenoemde programma, Organisatie & Financiën (O&F).

Het programma geeft invulling aan de organisatieontwikkeling die het concern Rotterdam doormaakt.

De grote uitdaging hierbij is het efficiënter werken met een kleinere formatie en tegelijkertijd het

bewerkstelligen van een flexibele organisatie (Gemeente Rotterdam, 2010b: 4).

Deze uitdaging komt met name voort vanuit de in de inleiding beschreven bezuinigingsgolf en de

toenemende complexe vraag vanuit de maatschappij. O&F benoemt een aantal resultaten die aan het

eind van traject opgeleverd moeten zijn (Gemeente Rotterdam, 2010b: 6): een kwalitatief betere

organisatie, een flexibelere en mobielere organisatie, een kleinere organisatie en meer efficiëntie. Om

deze uitdagende doelen te realiseren is het programma vervolgens opgesplitst in een zevental lijnen

(Gemeente Rotterdam, 2010b: 11): taken en organisatievisie, werkwijzen, één werkgever, mobiliteit,

monitoren, bezuinigingsopgave en vorming serviceorganisatie. In de onderstaande figuur wordt de

bovengenoemde plan van aanpak samengevat (Gemeente Rotterdam, 2010b: 11):

Binnen de bovenstaande schematische weergave is de middelste programmalijn, de programmalijn

Mobiliteit, benadrukt vanwege het feit dat dit onderzoek zich binnen deze lijn bevindt. In de volgende

paragraaf wordt deze programmalijn nader toegelicht.


Figuur 3. Schematische weergave programmalijn Mobiliteit

2.3 Programmalijn Mobiliteit

De programmalijn Mobiliteit haakt in op de gewenste resultaten van het college, wat zich vertaalt in

de volgende tweeledige opgave (Gemeente Rotterdam, 2010b: 15):

1. Het realiseren van een taakstelling van 1000 fte minder in dienst in 2015 (waarbij uitvoerende

taken worden ontzien, dit probeert men te bereiken door bijvoorbeeld dienstoverstijgende

mobiliteit;

2. Het realiseren van de benodigde randvoorwaarden om mobiliteit binnen het concern te

optimaliseren, denk hierbij aan het formuleren van mobiliteitsbeleid.

Ook binnen deze lijn zijn een aantal beoogde resultaten geformuleerd. Enkele voorbeelden hiervan

zijn (Gemeente Rotterdam, 2010b: 15): een opgebouwd extern netwerk als basis voor

mobiliteitsbevordering, een schakelpunt voor vraag- en aanbod, de begeleiding van medewerkers van

werk naar werk etc. De voor deze casus belangrijkste aspecten van de programmalijn Mobiliteit zijn in

de onderstaande figuur samengevat en verder ingevuld (Gemeente Rotterdam, 2011: 3):


Zoals af te lezen binnen het groene deel van het bovenstaande schema speelt het al eerder genoemde

Concern Mobiliteitscentrum (CMc) een belangrijke rol bij het verwezenlijken van de uitgestippelde

koers. Het is tevens de afdeling van de Servicedienst van waaruit het onderzoek is uitgevoerd. De

volgende paragraaf gaat daarom in op de rol die dit centrum speelt en nog gaat spelen, ook de

Servicedienst wordt hierbij als overkoepelende organisatie kort behandeld.

2.4 Mobiliteit in praktijk: het Concern Mobiliteitscentrum (CMc)

Het CMc is, organisationeel gezien, onderdeel van de Servicedienst, een dienst die in 2004 opgestart is

met als doel het ondersteunen van bedrijfsvoering diensten en deelgemeenten bij hun belangrijkste

processen (Gemeente Rotterdam, 2010c: 2). Dat de Servicedienst aan het groeien is valt simpelweg af

te lezen aan het aantal fte: in 2007 bestond het personeelsbestand uit 507 fte en in 2010 was dit aantal

gegroeid tot 836 fte (Gemeente Rotterdam, 2010c: 2). In februari 2010 is tevens het CMc in het leven

geroepen.

De aanleiding voor de oprichting van dit CMc is de wisselende personeelsbehoefte van de gemeente

als gevolg van ontwikkelingen als reorganisaties en bezuinigingen. Daarnaast zijn economische en

politieke ontwikkelingen ook een belangrijke factor bij het bepalen van de personeelsbehoefte

(Gemeente Rotterdam, 2011b). Een voorbeeld van een politieke ontwikkeling is het aannemen van de

motie Moti door de gemeenteraad, een onderdeel van deze motie is namelijk een vacaturestop vanaf

schaal 10 (Gemeente Rotterdam, 2011b). Dit betekent vanzelfsprekend een verandering in de

personeelsbehoefte en de wijze waarop aan deze behoefte kan worden voldaan. Een bepalende factor

bij het voldoen aan de personeelsbehoefte is het bewerkstelligen van een flexibele organisatie, het

CMc is hierbij een belangrijk instrument. Het centrum heeft als doel het vergroten van mobiliteit van

medewerker en draagt hiermee bij aan het verwezenlijken van de doelstellingen van de programmalijn

Mobiliteit (Gemeente Rotterdam, 2011b). Om dit te bereiken zijn onder andere de volgende

doelstellingen voor 2011 geformuleerd (Gemeente Rotterdam, 2011a: 4): het matchen van vraag naar-

en aanbod van arbeid, het begeleiden van werk naar werk van organisatiegestuurde kandidaten, het

openstellen van een extern netwerk voor Rotterdamse ambtenaren en het bewerkstelligen van

verandering. Bij het uitvoeren

van de werkzaamheden om

deze doelstellingen te bereiken

krijgt het CMc met een grote

hoeveelheid actoren te maken

die elk hun eigen belang

behartigen. De complexiteit


van dit beleidsveld wordt in figuur 4 weergegeven door een krachtenveldanalyse. Al deze groepen zijn

op hun eigen manier verbonden met de werkzaamheden van het CMc. Hoe dichter bij de kern, hoe

directer de invloed. Een belangrijke groep zijn de werknemers, zij zijn het die uiteindelijk mobiliteit in

praktijk moeten brengen. Het CMc krijgt te maken met vrijwillige mobiliteitskandidaten en

herplaatsingskandidaten (een vorm van gedwongen mobiliteit). Deze twee groepen spelen ook een

belangrijke rol in dit onderzoek, gezamenlijk met een categorie werknemers die (nog) niet mobiel is.

In paragraaf 4.3.1 wordt de keuze voor de indeling nader toegelicht. In de toekomst is het mogelijk dat

deze figuur er anders uit komt te zien. Paragraaf 2.6 zal daarom kort ingaan om de verwachtte

ontwikkelingen rondom onder andere het CMc. Eerst wordt ingegaan op de verwachtingen die de

werkgever van het concept mobiliteit in zijn huidige vorm heeft.

2.5 Mobiliteit in de praktijk: verwachtingen van de werkgever

Nu duidelijk is hoe mobiliteit georganiseerd is binnen de gemeente Rotterdam, is het interessant om de

verwachtingen van de personen die achter de invoering van dit begrip in zijn huidige vorm zitten, in

dit onderzoek benoemd als de werkgever, in kaart te brengen. De verdiepende gesprekken op dit

niveau zijn een aanvulling op de documenten die reeds in dit hoofdstuk zijn besproken. Deze stappen

zijn gezamenlijk onderdeel van het vooronderzoek dat is uitgevoerd ter voorbereiding van de

interviews aan de werknemerszijde. Met een beeld van de verwachtingen die de werkgever van

mobiliteit heeft kan uiteindelijk uitspraak worden gedaan over hoe deze verwachtingen zich verhouden

tot de verwachtingen van de werknemer. In vier gesprekken aan de werkgeverszijde is ingegaan op de

verwachtingen van drie aspecten die in dit onderzoek gezamenlijk de verwachtingen betreffende

mobiliteit vormen: initiatief, werkzekerheid en de afweging tussen voor- en nadelen. De keuze voor

deze drie aspecten wordt in hoofdstuk 3 toegelicht. Met deze paragraaf wordt antwoord gegeven op de

eerste deelvraag uit dit onderzoek: ‘Wat zijn de verwachtingen van mobiliteit van de werkgevers

binnen het concern Rotterdam?’

2.5.1 Verwachtingen initiatief

De programmaplannen die in dit hoofdstuk behandeld zijn benoemen verwachtingen omtrent het

initiatief niet expliciet, dit geldt wel voor de notitie Centrale Aanstelling, onderdeel van de

programmalijn ‘één werkgever’ en daarmee ook van het programma O&F. Deze notitie stelt het

volgende: ‘Wanneer een medewerker zelf toe is aan een volgende stap (horizontaal verbreden dan wel

verticaal doorstromen) kan daartoe initiatief genomen worden.’ In de interviews op werkgeversniveau

werd daarbij veel eenduidigheid geconstateerd, vaak werd het eigen initiatief van de werknemer

benadrukt. Zo werd bijvoorbeeld gezegd: ‘Als mensen niet zelf initiatief nemen krijg je dat gedrag dat

mensen zich inschrijven als mobiliteitskandidaat en vervolgens achterover gaan leunen en verwachten

dat de baan wel komt.’


Toch kwam de rol van de organisatie hier ook ter sprake, één van de respondenten benoemde duidelijk

dat een wisselwerking tussen organisatie en individu gewenst is: ‘Er moeten natuurlijk aan beide

kanten voorwaarden zijn.’ Kort gezegd wordt op dit niveau dus een sterk eigen initiatief van de

werknemer verwacht.

2.5.2 Verwachtingen werkzekerheid

In het programmaplan O&F wordt een regel uit het Sociaal Statuut aangehaald met betrekking tot

werkzekerheid (Gemeente Rotterdam, 2010b: 6): ‘Werk- en inkomenszekerheid uitgeruild tegen

mobiliteit en flexibiliteit’. Wanneer werkzekerheid ter sprake kwam in de interviews op

werkgeversniveau viel op dat er gelijk veel kanttekeningen bij het begrip werden geplaatst. Iedere

respondent erkende het belang van werkzekerheid en onderschreef dat het een vereiste is binnen het

thema. Hierbij werd vaak verwezen naar het Sociaal Statuut, maar vaak werd er wel bij gezegd dat als

het niet werkt er eventueel met gedwongen ontslagen gewerkt kan worden. Dit geldt ook voor een

situatie waarin een werknemer niet mobiel wil worden en de afweging of diegene goed functioneert

negatief uitvalt: ‘Werkzekerheid is iets wat we bieden maar als iemand niet mobiel wil worden is het

gewoon een afweging van functioneren ze of niet.’ Een enkele keer werd ook genoemd dat

werkzekerheid belemmerend kan werken en dat het eigenlijk niet te prominent gecommuniceerd moet

worden: ‘Sterker nog, ik heb er soms ook wel last van want het is funest voor het gevoel van urgentie.

Je moet dat gevoel van werkzekerheid wel een beetje temperen.’ Dit item toonde dus aan dat men het,

gezien de aanwezigheid van het Sociaal Statuut, eens is over de basisvoorwaarden maar dat hier in de

praktijk wel enkele kanttekeningen bij te plaatsen zijn die betrekking hebben op de beperkingen van

werkzekerheid in de praktijk.

2.5.3 Voor- en nadelen

Volgens verwachting benadrukte elk van de respondenten op werkgeversniveau vooral de voordelen

van mobiliteit. Vermoedelijk niet alleen vanwege hun positie en doelstellingen maar ook vanwege

persoonlijke ervaringen met het concept. Elk van de respondenten had, in meer of mindere mate, eens

te maken gehad met mobiliteit en geloofde daarom sterk in het nut van het concept. Wel werd soms

benoemd dat binnen de huidige context de afweging van werknemers wel eens anders zou kunnen

zijn: ‘Er zitten natuurlijk meer voordelen aan maar mensen zijn vooral bezig met overleven op dit

moment.’ Over dit aspect van mobiliteit was men dus zeer eenduidig, veel genoemde voordelen waren

de persoonlijke ontwikkeling en een mogelijk nadeel is zoals genoemd de onzekerheid die binnen de

huidige context kan ontstaan.


2.5.4 Algemene houding naar mobiliteit

De lading van de interviews was over het algemeen hoopvol, ondanks gestage vorderingen hadden de

respondenten een positief beeld van de toekomst met betrekking tot mobiliteit. In de huidige context is

het nog niet zo ver als het had moeten zijn, maar de situatie lijkt zich volgens de respondenten

langzaam te verbeteren. Wel werd hier en daar door de werkgever een probleem aangegeven op het

gebied van de mindset van de werknemers: ‘Mobiliteit is nog niet echt de volgende stap binnen deze

cultuur. Rotterdam is zo ver nog niet, als je even de dans kan ontspringen blijf je in oude zekerheden

hangen (uitzonderingen daargelaten).’ De trage ontwikkeling wordt ook gerelateerd aan het feit dat

nog vanuit de eigen dienst wordt geredeneerd.

2.6 Een korte blik in de toekomst

Onder invloed van de benoemde ontwikkelingen uit deze paragraaf gaat de gemeente Rotterdam een

interessante periode tegemoet. Aan de ene kant zijn er de bezuinigingsdoelstellingen die vragen om

het op gang komen van mobiliteit waar aan de andere kant een krapte op de arbeidsmarkt kan worden

vastgesteld die mobiliteit lijkt te belemmeren. De rol die mobiliteit en daarmee de werknemer in dit

vraagstuk moet spelen lijkt, op basis van paragraaf 2.5, duidelijk. De gemeente Rotterdam richt zich

nadrukkelijk op het bevorderen van de interne doorstroom en uitstroom naar de externe markt, hierbij

speelt het eerdergenoemde CMc een belangrijke rol.

Gezegd kan worden dat het concern Rotterdam tracht in te spelen op een aantal belangrijke

ontwikkelingen door mobiliteit een prominente plek binnen de organisatie te geven. Tegelijkertijd

wordt het tegenwerkt door diezelfde ontwikkelingen als het gaat om het bevorderen van mobiliteit.

Het is daarom zaak heldere verwachtingen te scheppen zodat vanuit de organisatie zelf zo min

mogelijk problemen ontstaan. Als slotopmerking richting de toekomst moet gesteld worden dat ook

verwachtingen kunnen veranderen naarmate de tijd vordert. Dit maakt duidelijk dat de toekomst veel

uitdagingen met zich meebrengt als het gaat om mobiliteit binnen Rotterdam.

2.7 Samenvatting

Van het collegewerkprogramma 2010-2014 is het programma Organisatie & Financiën het

belangrijkst, onderdeel van dit programma is de programmalijn Mobiliteit waar dit onderzoek ook

onder valt. Deze paragraaf heeft laten zien wat de doelstellingen van deze programmalijn zijn en hoe

dit in de praktijk is vormgegeven, hierbij is de belangrijke rol van het Concern Mobiliteitscentrum

benadrukt en toegelicht. Ook zijn de verwachtingen die de werkgever van mobiliteit heeft behandeld

waarna aan de hand van een korte blik in de toekomst dit hoofdstuk is afgesloten.


3. Theoretisch kader

Bij het uitvoeren van de beschreven vraagstelling is de koppeling met de wetenschappelijke literatuur

onmisbaar, daarom wordt in dit hoofdstuk de relevante literatuur gepresenteerd. Deze literatuur wordt

allereerst gebruikt om de huidige situatie omtrent verwachtingen van mobiliteit van werknemers in

kaart te brengen en is op de eerste plaats dus descriptief. Vervolgens worden aan de hand van de

literatuur determinanten opgesteld die duidelijk moeten maken hoe de omschreven situatie is ontstaan,

dit deel van de theorie is dus analytisch van aard.

In dit hoofdstuk ligt de focus in eerste instantie op het eerdergenoemde psychologische contract, wat

vervolgens wordt toegespitst op de verwachtingen van mobiliteit van de werknemers. Allereerst wordt

uitgelegd wat het psychologisch contract is. Daarna komen de ontwikkelingen en de mogelijke

gevolgen van dit psychologisch contract aan de orde. Aangezien deze casus zich toespitst op de

verwachtingen aangaande mobiliteit wordt ook stilgestaan bij de vraag wat mobiliteit in dit onderzoek

nu daadwerkelijk betekent. Hieruit voortvloeiend komen vervolgens de determinanten van de

verwachtingen van mobiliteit van werknemers ter sprake. In paragraaf 3.5 wordt een model besproken

dat heeft geholpen met de vorming van het conceptueel model van dit onderzoek, laatstgenoemde

wordt in paragraaf 3.6 gepresenteerd en toegelicht.

3.1 Het managen van motivatie

Zoals in de inleiding met de uitspraak van Ridderstråle en Nordström (2002) is aangegeven speelt de

medewerker een essentiële rol bij het verwezenlijken van organisatiedoelen. Een gemotiveerde

werknemer kan hierbij tot betere prestaties komen, deze motivatie kan gestimuleerd worden door

bijvoorbeeld het stellen van specifieke en uitdagende doelen of het bieden van participatie

mogelijkheden (Perry, Mesch & Paarlberg, 2006: 509). Er zijn meerdere manieren om via HRM-

praktijken de motivatie van werknemers te verbeteren. In de wetenschappelijke theorie wordt een

tweedeling in HRM-praktijken gemaakt op basis van de volgende perspectieven (Boxall & Purcell,

2007: 183): de agency theorie en theorie rondom het psychologisch contract. In de eerstgenoemde

theorie wordt uitgegaan van een principal-agent relatie, dit bekent dat een leidinggevende een

werknemer inhuurt om een bepaalde taak uit te voeren maar dat de beide partijen verschillende

belangen hebben (Eisenhardt, 1989: 59). Het doel is daarom het op één lijn brengen van belangen, dit

kan door bijvoorbeeld het gebruik van financiële prikkels (Boxall & Purcell, 2007: 185). De

laatstgenoemde theorie, die van het psychologisch contract, gaat meer in op het belang van

verwachtingen. Deze theorie staat centraal in dit onderzoek omdat uit vooronderzoek is gebleken dat

het beeld van mobiliteit binnen het concern Rotterdam samenhangt met de verwachtingen die men

heeft van mobiliteit en in welke mate aan deze verwachtingen wordt voldaan.


Figuur 5. Weergave gevolgen psychologisch contract

Dit is de essentie van het psychologisch contract (Guest, 1998). Daarom zal in de volgende paragraaf

een uitgebreide beschrijving volgen van deze theorie.

3.2 Het psychologisch contract

De introductie van de term ‘psychologisch contract’, ruim 50 jaar geleden, staat op naam van Argyris

(1960). Dit bekent dat het concept inmiddels aan verandering onderhevig is geweest en vaak ook op

verschillende manieren is uitgelegd en gebruikt. Daarom is allereerst aandacht besteed aan het

verkrijgen van conceptuele helderheid. Deze paragraaf voorziet hierin door antwoord te geven op een

drietal vragen met betrekking tot het psychologisch contract: 1) wat is het? 2) hoe heeft het zich

ontwikkeld? 3) wat als er niet aan voldaan wordt?

3.2.1 Wat is het?

Binnen een arbeidsrelatie is de aanwezigheid van contracten, gedefinieerd als een set van beloften om

zich te committeren aan toekomstige actie, een belangrijk element. Zonder deze set van beloften zullen

de partijen binnen een arbeidsrelatie geen stimulans tot interactie en uitwisseling hebben, dit kan

leiden tot het verdwijnen van de arbeidsrelatie (Farnsworth, 1992 in Robinson & Rousseau, 1994:

245). Zoals in de eerste paragraaf is aangegeven richt dit onderzoek zich op de ‘zachte’ vorm van een

dergelijk contract, het zogenaamde psychologisch contract.

Op de vraag wat een psychologisch contract nu precies is lijken de auteurs die over dit onderwerp

schrijven het in grote lijnen eens, wel zijn er kleine verschillen in de gehanteerde terminologie. Zo

spreken Robinson & Rousseau (1994) over gepercipieerde wederzijdse verplichtingen die de relatie

tussen werkgever en –nemer karakteriseren. Andere auteurs spreken over wederzijdse verwachtingen

tussen een individuele werknemer en een organisatie (Schein, 1977 in Boxall & Purcell, 2007: 189). In

dit onderzoek wordt aangesloten bij de laatstgenoemde auteur: het psychologisch contract verwijst in

essentie naar de onuitgesproken

wederzijdse verwachtingen tussen

werkgever en –nemer. Het spitst

zich hierbij wel toe op de

verwachtingen van werknemers die

gerelateerd zijn aan het concept

mobiliteit. In het artikel van Guest

(1998) wordt een abstracte

weergave gegeven van de vorming

en de gevolgen van een contract als

hier beschreven (figuur 5).


In dit model wordt een aantal determinanten van de inhoud van het psychologisch contract

geformuleerd, een aantal van deze determinanten zijn in dit onderzoek meegenomen en daarom

behandeld in paragraaf 3.4. De inhoud van het contract bepaalt vervolgens welke gevolgen er op

individueel niveau te zien zijn, een aantal van deze gevolgen zijn in paragraaf 3.2.3 behandeld.

Over de daadwerkelijke inhoud van het psychologisch contract valt veel te zeggen, zeker is dat het

begrip zich door de tijd heeft ontwikkeld als gevolg van diverse invloeden. De volgende paragraaf

behandelt dit aspect.

3.2.2 Hoe heeft het zich ontwikkeld?

Een factor die een rol heeft gespeeld bij de vorming en vervulling van het psychologisch contract is de

verandering in loopbanen van werknemers. De verschuiving van lifetime employment naar lifetime

employability betekent dat de wederzijdse verwachtingen tussen werkgever en –nemer moeten worden

bijgesteld. In de oude vorm van het psychologisch contract verwachtte de werkgever permanente

loyaliteit aan het bedrijf, volgzaamheid en discipline bij uitoefening van het werk en maximale

prestaties op de huidige functies. Werknemers verwachtten in ruil voor deze punten beloning van de

loyaliteit door continuering van de arbeidsrelatie, sturing van de loopbaan en beloning van de

prestaties op de huidige functies. Het oude contract bracht het risico met zich mee dat werknemers

vastgeroest kwamen te zitten in een organisatie waardoor ze hun toegevoegde waarde voor de

organisatie verloren. In de nieuwe relatie is de focus van beide partijen aanzienlijk veranderd. De

werkgever verwacht in de nieuwe situatie geen blijvende loyaliteit, wel maximale betrokkenheid,

prestaties en inzetbaarheid en tevens eist de werkgever dat werknemers bereid zijn om mobiel te

worden. Vanuit werknemersperspectief wordt verwacht dat geen blijvende loyaliteit vereist is, dat

uitdagende functies worden geboden, de mogelijkheid voor doorstroom aanwezig is en dat beloond

wordt op basis van prestaties en inzetbaarheid (Gasperz & Ott, 1996 in Steijn & Groeneveld, 2009:

112-114).

De veranderingen in het contract lijken met name te ontstaan door ontwikkelingen aan de

werkgeverszijde, denk hierbij aan toenemende concurrentie en flexibilisering. Toch lijkt er

voornamelijk winst in te zitten voor de werknemer, vooral in de vorm van zelfontplooiing en

zelfsturing binnen de loopbaan (Steijn & Groeneveld, 2009: 113). Het nieuwe psychologisch contract

lijkt tot dusver alleen maar voordelen te kennen, dit moet genuanceerd worden. Werknemers ervaren

namelijk een teruglopende mate van baanzekerheid, iets wat voor medewerkers die kwetsbaar zijn op

de externe arbeidsmarkt vanzelfsprekend zwaar zal wegen (Steijn & Groeneveld, 2009: 113). Het

mobiel willen zijn is dus niet zo vanzelfsprekend als men misschien zou denken.


Ook is in de literatuur aangegeven dat niet elke manager staat te springen om vooral de sterk

presterende werknemers zomaar te laten gaan, al helemaal niet als het om een concurrent gaat

(Baruch, 2001: 558). De focus op kennisoverdracht is hierbij belangrijk, maar het inrichten en

uitvoeren van deze processen kost geld. Vaak is er ook al een flinke investering in een werknemer aan

vooraf gegaan, dit toont aan dat de adoptie van een dergelijk contract op praktische bezwaren kan

stuiten (Steijn & Groeneveld, 2009: 114). Pollitt (2008) geeft aan dat moderne publieke organisaties

minder goed functioneren dan de traditionele bureaucratische organisaties omdat zij leiden aan

institutionele amnesia. Dit betekent dat onder invloed van bijvoorbeeld veranderende loopbanen en

technische ontwikkelingen kennis verloren kan gaan (Pollitt, 2008: 8). Ook wordt in het nieuwe

contract verwacht dat werkgevers lange termijn ontwikkeling bieden waar zij zelf vaak de voorkeur

geven aan korte termijn ontwikkeling (Gasperz & Ott, 1996 in Steijn & Groeneveld, 2009: 114).

3.2.3 Wat als er niet aan wordt voldaan?

Met de beschrijving van de gevolgen van het psychologisch wordt in deze paragraaf aangetoond dat de

rol van het psychologisch contract niet onderschat moet worden.

Wanneer aan een psychologisch contract voldaan wordt zal dit een positieve uitwerking hebben op de

houding en het gedrag van werknemers, wat zich uiteindelijk kan terugbetalen in goede prestaties

(Wright & Nishii, 2004: 12-13). Een psychologisch contract kan ook verschillende negatieve

consequenties teweeg brengen, dit kan verschillende vormen voorkomen. Er kan sprake zijn van

verwachtingen waaraan niet wordt voldaan, een breuk in het contract of een schending van het

contract (Morrison & Robinson, 1997: 232). Wanneer sprake is van verwachtingen waaraan niet wordt

voldaan kan dit leiden tot een lagere tevredenheid, mindere prestaties en een hogere uitstroomintentie

(Robinson & Rousseau, 1994: 247). Dit is echter niet hetzelfde wanneer het conflict groter is en sprake

is van een schending van het contract. Wanneer binnen een dergelijke relatie een partij ervaart dat de

ander niet heeft voldaan aan de beloofde verplichtingen is er sprake van een schending van het

psychologisch contract (Robinson & Rousseau, 1994: 247). Een dergelijke situatie kan zorgen voor

negatieve gevoelens als ontevredenheid, afkeer, boosheid, wantrouwen en verraad. Deze kunnen op

hun beurt weer resulteren in negatief werkgedrag (O’Donnell & Shields, 2002: 439-440). In het artikel

van Turnley & Feldman (1999) worden de gevolgen van een schending van het psychologisch contract

gerelateerd aan de Exit, Voice, Neglect & Loyalty typologie. Deze typologie beschrijft hoe

medewerkers kunnen reageren op een schending van het psychologisch contract door (1) de

organisatie te verlaten (exit), (2) initiatief te nemen ten opzichte van de leidinggevende om de situatie

te verbeteren (voice), (3) de werkzaamheden te verwaarlozen (neglect) en (4) minder loyaliteit ten

opzichte van de organisatie te voelen (loyalty) (Hirsman, 1970 in Turnley & Feldman, 1999: 898-899).


Het onderzoek toont aan dat een schending van het psychologisch contract inderdaad leidt tot een

toenemende mate van exit, voice en neglect waar het een negatieve uitwerking heeft op de mate van

loyaliteit die een werknemer voelt (Turnley & Feldman, 1999). Deze paragraaf heeft aangetoond dat

het psychologisch contract, en de mate waarin deze wordt vervuld, een grote rol speelt bij de motivatie

van een werknemer en dus grote gevolgen kan hebben voor een organisatie. Aangezien dit onderzoek

zich toespitst op de werknemerszijde van het psychologisch contract met betrekking tot mobiliteit is

het belangrijk het laatstgenoemde concept kort te beschrijven. Dit biedt tevens het uitgangspunt voor

de operationalisatie van de afhankelijke variabele van dit onderzoek.

3.3 De rol van mobiliteit

Zoals in het inleidende hoofdstuk van deze rapportage is besproken speelt mobiliteit een centrale rol in

de bestudeerde casus. Daarom is het relevant om vanuit de wetenschappelijke literatuur aansluiting te

vinden bij dit onderwerp. Vanuit deze redenering wordt in deze paragraaf het begrip mobiliteit

geïntroduceerd en nader toegelicht.

Mobiliteit is al lange tijd een veel besproken begrip in zowel de theorie als de praktijk. Het kan

beschreven worden als het zoeken en vinden van een andere werkplek, dit kan zich op verschillende

manieren uiten (Metselaar & Boom, 2005). Een werknemer kan een andere functie op zich nemen

binnen een zelfde organisatie, dit wordt dan intraorganisationele of interne mobiliteit genoemd (Steijn

& Groeneveld, 2009: 105). Anderzijds is het ook mogelijk dat een werknemer een functie binnen een

andere organisatie op zich neemt, waarbij het interorganisationele of externe mobiliteit betreft (Steijn

& Groeneveld, 2009: 105). Ook kan mobiliteit verticaal of horizontaal plaatsvinden, bij de

eerstgenoemde vorm wordt als het ware een stap hoger op de ladder gedaan waar de tweede vorm een

situatie betreft waarin een zelfde soort functie ergens anders wordt uitgevoerd. Om mobiel te worden

moet de werknemer zowel bereid als capabel zijn, verschillende auteurs hebben hier onderzoek naar

gedaan (De Grip, Loo & Sanders, 2004). Zoals eerder vermeld wordt in dit onderzoek onderscheid

gemaakt tussen het praktische en randvoorwaardelijke karakter van mobiliteit. De praktische kant

bevat verwachtingen van mobiliteit die betrekking hebben op bijvoorbeeld de duur van een

loopbaantraject waar de randvoorwaardelijke kant zich meer concentreert op verwachtingen over

bijvoorbeeld werkzekerheid. De focus van dit onderzoek ligt meer op de laatstgenoemde vanwege het

feit dat hiermee aansluiting wordt gevonden bij het beleid dat op werkgeversniveau wordt gevormd.

Hierdoor is een vergelijking in verwachtingen van mobiliteit beter uitvoerbaar. Uitgaande van deze

invalshoek is zowel vanuit de praktijk als vanuit de literatuur bekeken waaruit de verwachtingen

omtrent mobiliteit bestaan.


Allereerst wordt zowel in de wetenschappelijke literatuur als in onderzoeksrapporten ingegaan op de

opkomst van werkzekerheid in plaats van baanzekerheid. Deze switch wordt in verband gebracht met

vele ontwikkelingen als de internationalisering van financiële- en productmarkten maar vooral ook

met organisatieveranderingen en ontwikkelingen op HRM-gebied (WRR, 2007: 12). Het begrip wordt

vaak als belangrijke voorwaarde gezien voor het motiveren van werknemers om intern mobiel te

worden en vanuit deze achtergrond is het ook in dit onderzoek meegenomen (WRR, 2007: 13). Bij het

overgaan tot mobiliteit is het belangrijk dat initiatief wordt genomen, in de praktijk blijkt vaak

onduidelijk te zijn wie dit eigenlijk moet doen. Vanuit de theorie wordt steeds meer de nadruk gelegd

op het eigen initiatief van werknemers bij loopbaanstappen (Carbery & Garavan, 2005). In een recent

rapport van de WRR (2007: 169) wordt ook een belangrijke regierol voor de werkgever besproken.

Verwachtingen van initiatief worden in dit onderzoek meegenomen omdat een verschil in

verwachtingen kan leiden tot een situatie waarin beide partijen een afwachtende houding aannemen en

er in feite niks gebeurd. Tot slot is een derde factor meegenomen die vanuit het vooronderzoek is

opgekomen: de afweging die men maakt tussen voor- en nadelen als het gaat om mobiliteit. Wanneer

werknemers meer voor- dan nadelen verwachten heeft dit vanzelfsprekend invloed op wat zij

uiteindelijk van het concept verwachten. De bovengenoemde informatie heeft ertoe geleid dat in dit

onderzoek is gekozen voor een drietal onderdelen van ‘verwachtingen van mobiliteit’, namelijk

verwachtingen als het gaat om: werkzekerheid, initiatief en de verhouding tussen voor- en nadelen.

Deze drie aspecten van verwachtingen van mobiliteit spelen een belangrijke rol in deze casus. Daarom

is bij het kiezen van determinanten van verwachtingen aangaande mobiliteit rekening gehouden met

de bovenstaande drie aspecten en dus zijn deze bepalend voor de operationalisatie. De volgende

paragraaf laat zien welke determinanten kunnen worden onderscheiden en welke gekozen zijn voor het

conceptueel model van deze studie.

3.4 Determinanten verwachtingen mobiliteit

De verwachtingen van mobiliteit van werknemers, als onderdeel van het psychologisch contract,

kunnen door uiteenlopende factoren bepaald worden. Op basis van het bestuderen van het

psychologisch contract en de randvoorwaardelijke kant van mobiliteit zijn een aantal determinanten

van verwachtingen omtrent mobiliteit geformuleerd.

In de wetenschappelijke theorie zijn uiteenlopende modellen te vinden die de verwachtingen binnen

een psychologisch contract behandelen. Auteurs als Robinson & Rousseau (1994) of Morrison &

Robinson (1997) richten zich vooral op de processen die vooraf gaan aan een schending van het

psychologisch contract en welke gevolgen dit heeft. Andere auteurs, zoals bijvoorbeeld O’Donnell &

Shields (2002) richten zich meer op de bepalende factoren van een psychologisch contract.


Bij het bestuderen van deze literatuur is aan bod gekomen dat deze bepalende factoren in veelvoud

aanwezig zijn. De volgende subparagrafen behandelen de gekozen determinanten van verwachtingen

van mobiliteit van de werknemer voor dit onderzoek, mede voortvloeiend uit het eerder genoemde

model van Guest (1998). Door deze determinanten te behandelen kan het onderzoek een uitspraak

doen over hoe de verwachtingen van mobiliteit van werknemers gevormd worden zodat aanbevelingen

geformuleerd kunnen worden met als doel een verbetering van de huidige situatie. Achtereenvolgens

komen aan de orde: het gevoel van rechtvaardigheid, de rol van de leidinggevende, ervaringen,

arbeidsmotieven, retoriek en tot slot het perspectief op de arbeidsmarkt.

3.4.1 Het gevoel van rechtvaardigheid

De eerste determinant die van invloed is op de verwachtingen omtrent mobiliteit van werknemers is

het gevoel van rechtvaardigheid. De individuele perceptie die werknemers hanteren over ‘wat eerlijk

is’ bepaalt namelijk ook welke verwachtingen zij hebben en daarmee de staat van het psychologisch

contract (Fortin, 2008). Dit gevoel van rechtvaardigheid kan betrekking hebben op verschillende

onderdelen van de dagelijkse werkomgeving. In de wetenschappelijke literatuur zijn vier vormen van

rechtvaardigheid terug te vinden (Colquitt, 2001: 386): distributieve-, procedurele-, informatieve- en

interpersonele rechtvaardigheid.

Distributieve rechtvaardigheid verwijst naar de perceptie die men hanteert aangaande de uitkomst van

de besluitvorming over een onderwerp of de uitkomst van een bepaalde beleidsmaatregel zelf

(O’Donnell & Shields, 2002: 441). De procedurele rechtvaardigheid daarentegen gaat in op de

perceptie die men hanteert over het proces dat ten grondslag ligt aan een dergelijke uitkomst

(O’Donnell & Shields, 2002: 441). Informatie rechtvaardigheid behandelt de kwantiteit en kwaliteit

van de informatieverstrekking tijdens een bij een besluitvormingsproces waar de interpersonele

rechtvaardigheid betrekking heeft op de kwaliteit van respect en gevoeligheid die men ontvangt van

andere personen tijdens een proces (Colquitt, 2001: 386). Onderzoek heeft uitgewezen dat zowel

distributieve- als interpersonele rechtvaardigheid invloed hebben op de houding van werknemers bij

het voordoen van een specifieke gebeurtenis waar informatieve- en procedurele rechtvaardigheid meer

zeggen over de houding van medewerkers ten opzicht van het systeem (Ambrose, Hess & Ganesan,

2007 in Neuvel, 2009: 15). Voor dit onderzoek is het belangrijk beide kanten te belichten en dus

worden de distributieve- en procedurele rechtvaardigheid in dit onderzoek meegenomen. De keuze

voor de twee vormen wordt in de operationalisatie van deze onafhankelijke variabele verder

toegelicht.


3.4.2 De rol van de leidinggevende

Bij zowel het scheppen van verwachtingen als het voldoen aan verwachtingen speelt de

leidinggevende volgens de theorie een belangrijke rol (Purcell & Hutchinson, 2007). Op de eerste

plaats omdat deze de koppeling vormt tussen wat de organisatie aan HRM-beleid formuleert en het

HRM-beleid dat op de werkvloer uitgevoerd wordt. Wanneer gekeken wordt naar het procesmodel van

Wright & Nishii (2004: 10) spelen zij dus een grote rol bij de vertaling naar daadwerkelijke HR-

praktijken en de wijze waarop deze geïnterpreteerd worden door hun werknemers. Bij de vertaling van

de intentie die op directieniveau schuilgaat achter bepaalde HRM-praktijken is het daarom belangrijk

dat de leidinggevende deze principes ook ondersteunt omdat dit anders gevolgen heeft voor de

operationalisatie ervan. Uit een studie van Harris (2001), welke zich richt op de implementatie van

prestatiebeloning, blijkt dat dit lang niet altijd het geval is. Middenmanagers kunnen namelijk hun

eigen interpretatie loslaten op de door de directie geformuleerde doelen, zij zoeken er dus meer achter

en identificeren daarmee een soort ‘verborgen agenda’ (Harris, 2001: 1184).

Wanneer een leidinggevende deze eigen interpretatie communiceert naar de werknemers kan dit

gevolgen hebben voor de perceptie die zij hanteren van de desbetreffende praktijk. Binnen deze casus

kan dit vertaald worden naar een situatie waarin de werknemer, door middel van communicatie met de

direct leidinggevende, andere verwachtingen gaat hanteren van mobiliteit dan aanvankelijk door de

directie gewenst is. Daarnaast kan een leidinggevende een rol spelen bij het managen van

verwachtingen door de werknemer te ondersteunen. Onderzoek heeft namelijk aangetoond dat

gepercipieerde organisatiesteun positieve gevolgen heeft voor de mate waarin werknemers bereid zijn

verwachtingen van de organisatie te accepteren (Eisenberger et al., 2001: 42). Voor dit onderzoek

betekent dit dat, wanneer werknemers veel steun ervaren van hun leidinggevende, zij hun

verwachtingen kunnen bijstellen ten gunste van de organisatie. Wanneer zij veel steun ervaren is het

bijvoorbeeld mogelijk dat zij eerder het eigen initiatief binnen mobiliteit accepteren en toepassen.

3.4.3 Ervaringen

In deze subparagraaf komen een aantal aspecten bijeen die samen onder de noemer ‘ervaring’ worden

geplaatst. Samenhangend met deze determinant is de factor leeftijd, uitgaande van de stelling dat

werknemers verwachtingen formuleren op basis van het wel of niet vervuld zijn van eerdere

verwachtingen (Guest, 1998). Het effect van de leeftijd van werknemers op het psychologisch contract

wordt in diverse onderzoeken besproken. Zo wordt het concept gerelateerd aan functieduur waarbij

een uitgangspunt is dat hoe langer een relatie tussen werkgever en – nemer voortduurt, hoe

omvangrijker het psychologisch contract wordt (Rousseau, 1989 in Robinson & Rousseau 1994: 246).


Dit hangt min of meer samen met het feit dat een werknemer ook getuige is van ervaringen die andere

werknemers beleven, wat ook weer bepalend is voor de verwachtingen die men zelf ontwikkelt

(Robinson & Rousseau, 1994: 246). Niet alleen de omvang van het contract lijkt mee te veranderen

met de functieduur, ook de balans in verwachtingen ontwikkelt zich verder. Het is aangetoond dat

werknemers in vooral de eerste twee jaar van een arbeidsrelatie meer het gevoel krijgen dat zij minder

verschuldigd zijn aan de organisatie waar voor de werkgever het omgekeerde geldt (Robinson, Kraatz

& Rousseau in Robinson & Rousseau, 1994: 247). De term ervaringen hangt nauw samen met de term

verwachtingen, welke centraal staat in dit onderzoek. Het onderscheid zit hier echter in het feit dat

ervaringen zich toespitsen op gebeurtenissen uit het verleden waar verwachtingen zich meer in het

heden afspelen (Van der Voet, 2008). Vanuit deze redenering kan worden gesteld dat eerdere

ervaringen invloed hebben op verwachtingen, iets wat ook bevestigd wordt in het artikel van Grant

(1999: 329).

3.4.4 Arbeidsmotieven

De verwachtingen die werknemers hebben van een arbeidsrelatie zijn ook te relateren aan de

arbeidsmotieven die men hanteert. Arbeidsmotieven zijn sterk verworven met werkwaarden en staan

in essentie voor de redenen waarom mensen bepaald werk uitvoeren (Harpaz, 1990). In deze studie

wordt gekozen voor het bestuderen van arbeidsmotieven omdat werkwaarden meer abstract zijn en

deze motieven naar verwachting goed te relateren zijn aan verwachtingen die werknemers hebben. In

het stuk van Meert (2009) worden vier soorten arbeidsmotieven/werkdoelen geformuleerd:

expressieve doelen (denk aan de wens voor interessant werk), economische doelen (werkzekerheid),

comfortdoelen (werkomstandigheden) en leerdoelen (mogelijkheden om te leren). Deze determinant is

in dit onderzoek opgenomen omdat deze motieven gevolgen hebben voor de wijze waarop

medewerkers tegen mobiliteit aankijken en daarmee hun verwachtingen van het concept vormen.

Wanneer een werknemer bijvoorbeeld sterk vasthoudt aan het economische doel werkzekerheid, kan

dit betekenen dat deze werknemer een garantie van werkzekerheid wil wanneer hij of zij zich mobiel

opstelt. Als een werknemer zich sterk identificeert met bepaalde leerdoelen kan het zijn dat deze

persoon mobiliteit ziet als middel om de gewenste persoonlijke ontwikkeling te bereiken en is de kans

groter dat men mobiel wordt op eigen initiatief. De organisatie moet dus rekening houden met deze

arbeidsmotieven bij het vormen en communiceren van beleid, de volgende subparagraaf sluit hierop

aan.


3.4.5 Retoriek

Bij het communiceren van beleid kan een organisatie ervoor kiezen bepaalde aspecten te benadrukken

om zo de perceptie van werknemers te beïnvloeden. Dit concept, wat ook veelvuldig in de media

wordt gebruikt, wordt ook wel framing genoemd (Bennett, 2008). Retoriek hangt samen met dit begrip

omdat het een manier van communiceren betreft die gebruikt wordt om de waarheid te verdoezelen of

te manipuleren om op deze manier de doelgroep bepaald beleid te laten accepteren op grond van de

mate van aantrekkelijkheid waarop het gepresenteerd wordt (Watson, 1995 in Grant, 1999: 330). Voor

deze casus betekent dit dat de manier waarop mobiliteit en gerelateerde aspecten worden

gecommuniceerd de interpretatie ervan kan beïnvloeden, wat uiteindelijk een uitwerking heeft op de

verwachtingen die men heeft van mobiliteit. Retoriek wordt hierbij namelijk door werknemers afgezet

tegen hun eigen perceptie van de realiteit (Grant, 1999: 330). De verhouding tussen deze retoriek en de

perceptie van de realiteit kan sterk bepalend zijn voor verwachtingen die men heeft van bepaalde

beleidsmaatregelen (Grant, 1999: 331). In deze casus kan retoriek invloed uitoefenen doordat een

werknemer bijvoorbeeld een discrepantie ervaart tussen wat gecommuniceerd wordt en wat hij of zij

in de praktijk ziet. Dit kan vervolgens betekenen dat deze werknemer minder snel geneigd is eigen

initiatief te nemen binnen mobiliteit omdat nog veel onduidelijk is en dus het risico te groot is. Deze

situatie werkt uiteindelijk belemmerend voor mobiliteit en daarom is het belangrijk deze variabele mee

te nemen in dit onderzoek.

3.4.6 Perspectieven arbeidsmarkt

Het in paragraaf 3.2.1 gepresenteerde model van Guest (1998) stelt dat alternatieven op de

arbeidsmarkt ook van invloed zijn op verwachtingen van werknemers. In deze casus wordt de term

perspectief daarom in verband gebracht met de verwachtingen omtrent mobiliteit van werknemers en

daarmee uiteindelijk de status van het psychologisch contract. In theorie over mobiliteitsvraagstukken

komt deze determinant veel terug (Metselaar & Boom, 2005; Forrier & Sels, 2003). Het is aannemelijk

dat een werknemer die een gunstige positie op de arbeidsmarkt heeft zich eerder mobiel zal opstellen

dan een persoon die weinig alternatieven ziet en bijvoorbeeld ook andere verwachtingen heeft met

betrekking tot werkzekerheid en initiatief. Dit onderzoek focust zich niet op de daadwerkelijke

mogelijkheden die werknemers hebben op de arbeidsmarkt maar de gepercipieerde perspectieven die

zij hanteren.


Figuur 6. Het procesmodel van SHRM

3.5 Het procesmodel van SHRM

Een interessant aspect van dit onderzoek is de verhouding tussen de verwachtingen van de werkgevers

en de medewerkers aangaande mobiliteit. Om aan te tonen hoe voorgenomen beleid kan verzanden

binnen een organisatie wordt aangehaakt bij het procesmodel van Strategisch HRM van Wright &

Nishii (2004). Dit model dient als verdieping op de hiervoor behandelde theorie en biedt tevens een

aanknopingspunt voor de verklaringen van eventuele verschillen in verwachtingen omtrent mobiliteit

tussen de werkgever en –nemer. De auteurs formuleren in het model een eerste stap die wordt

benoemd als voorgenomen HR-praktijken, deze stap wordt door verschillende methoden van

implementatie omgezet in daadwerkelijke HR-praktijken. Hier kan al een verschil merkbaar zijn als

gevolg van het feit dat verschillende partijen aan de slag gaan met de uitgangspunten uit stap 1. Door

de daadwerkelijke HR-praktijken te communiceren naar de werknemer ontstaat ook op het niveau van

de individuele werknemer een beeld van het beleid dat gevoerd wordt. Vervolgens kan elke

werknemer hier op een geheel eigen wijze op reageren, al deze reacties hebben weerslag op de

uiteindelijke organisatieprestaties (Wright & Nishii, 2004: 10). Dit proces is een belangrijk

uitgangspunt binnen het onderzoek aangezien het een rol speelt bij de vorming van verwachtingen en

de perceptie van in welke mate aan deze verwachtingen wordt voldaan. Het biedt tevens een belangrijk

handvat voor het conceptueel model dat in de volgende paragraaf is geformuleerd.


Figuur 7. Conceptueel model

3.6 Conceptueel model

Op basis van de voorgaande paragrafen is een conceptueel model opgesteld dat in deze paragraaf

wordt gepresenteerd en toegelicht. Aan de basis van dit model liggen de modellen van Guest (1998) en

het model van Wright & Nishii (2004). Het model van Guest (1998) is voornamelijk gebruikt bij het

vinden van determinanten van de verwachtingen van mobiliteit van werknemers. De determinanten

‘perspectieven’ en ‘ervaringen’ zijn bijvoorbeeld hieruit afgeleid. Het procesmodel van Wright &

Nishii (2004) is gebruikt voor het aanbrengen van lagen in het onderzoek. De verwachtingen die de

organisatie heeft van mobiliteit worden gerekend tot de laag ‘voorgenomen HR-praktijken’ waar de

verwachtingen van mobiliteit van de werknemer zich bevinden op het niveau van ‘gepercipieerde HR-

praktijken’. De laag ‘daadwerkelijke HR-praktijken’ is ondergeschikt maar wordt, gezien de omvang

van dit onderzoek, meegenomen door de rol van de leidinggevende als determinant van de

verwachtingen van de werknemer mee te nemen. Het model laat zien dat dit onderzoek zich focust op

de medewerker maar dat de verhouding tussen de verwachtingen die de organisatie en de werknemer

hebben wel wordt meegenomen. Enkel de verwachtingen van de werknemer worden verklaard,

hiervoor zijn een zestal variabelen geformuleerd die in dit hoofdstuk toegelicht zijn. Wanneer is

vastgesteld hoe de verhouding tussen werknemer en -gever getypeerd kan worden, biedt de verklaring

aan de werknemerszijde het uitgangspunt voor de aanbevelingen. Bij de keuze voor deze

determinanten is daarom bewust gekozen enkele manipuleerbare variabelen mee te nemen, zoals de rol

van de leidinggevende en retoriek, om waar mogelijk verbeterpunten te formuleren die de organisatie

adequaat op kan pakken.


3.7 Samenvatting

De theorie die als uitgangspunt is gebruikt voor deze studie is de theorie omtrent het psychologisch

contract, deze theorie staat voor de onuitgesproken wederzijdse verwachtingen tussen werkgever en –

nemer. In dit onderzoek zijn deze verwachtingen toegespitst op verwachtingen van mobiliteit, met de

focus op de werknemer als aanvullende afbakening. De verwachtingen van mobiliteit zijn, op basis

van theoretische uitgangspunten, opgesplitst in verwachtingen van initiatief, werkzekerheid en de

voor- en nadelen van mobiliteit. Dezelfde indeling is, vanuit deze theoretische insteek, ook toegepast

in hoofdstuk twee bij het in kaart brengen van de verwachtingen van mobiliteit van de werkgever. De

onafhankelijke variabelen aan de zijde van de werknemer komen vooral voort uit theorie omtrent de

determinanten van het psychologisch contract.


4. Onderzoeksopzet / Methodologie

In de voorgaande hoofdstukken zijn achtereenvolgens de probleemstelling, de achtergrond en het

theoretisch kader van dit onderzoek besproken. Deze hoofdstukken zijn samen bepalend voor de wijze

waarop het daadwerkelijk onderzoek is uitgevoerd en vormen daarmee de onderzoeksopzet, welke in

dit hoofdstuk wordt toegelicht (Van Thiel, 2007: 61). Om te beginnen kan gesteld worden dat het een

kwalitatief onderzoek betreft, dit omdat de casus een onderwerp betreft met een sterke lading voor

werknemers en daarmee de kans op meer bruikbare data groter is dan wanneer dit met het uitzetten

van een vragenlijst het geval is. Daarnaast zijn verwachtingen subjectief en vaak beter te achterhalen

wanneer doorgevraagd wordt, dit is in een kwalitatieve studie beter te hanteren.

In dit hoofdstuk wordt allereerst toegelicht hoe dit onderzoek getypeerd kan worden, wat samenhangt

met de verschillende fasen waarin de studie opgedeeld is. Vervolgens wordt de gekozen populatie

voor dit onderzoek beschreven en verantwoord. Aansluitend wordt een toelichting gegeven op de

interviews die uitgevoerd zijn met als doel het verzamelen van data. De wijze waarop deze interviews

daadwerkelijk zijn vormgegeven hangt nauw samen met de operationalisatie van de variabelen uit het

eerder gepresenteerde conceptueel model. In paragraaf 4.5 wordt uitgebreid beschreven hoe deze

operationalisatie is vormgegeven. Op deze wijze is een beeld geschetst van de gehanteerde

onderzoeksopzet.

4.1 Typering onderzoek

In de inleiding van dit onderzoek is aangegeven dat onderscheid wordt gemaakt tussen een vijftal

deelvragen die gezamenlijk de aard van dit onderzoek bepalen. Deze paragraaf toont, aan de hand van

deze deelvragen, aan dat het onderzoek op verschillende wijzen getypeerd kan worden.

De eerste deelvraag van dit onderzoek luidt als volgt: Wat zijn de verwachtingen van mobiliteit van de

werkgevers binnen het concern Rotterdam? Deze deelvraag is zowel verkennend als beschrijvend van

aard omdat het onderzoek hiermee de wensen van de organisatie naar boven probeert te krijgen en

deze vervolgens te beschrijven binnen de context van deze studie. Dit is uitgevoerd aan de hand van

een scan van documenten in het vooronderzoek, aangevuld met een viertal verdiepende interviews.

Bij de volgende deelvraag staat de doelgroep van dit onderzoek centraal: de werknemers. Eenzelfde

soort deelvraag als de eerste is hierbij geformuleerd: Wat zijn de verwachtingen van mobiliteit van de

werknemers van het concern Rotterdam? Net als de eerste deelvraag kan dit aangemerkt worden als

een verkennend en beschrijvend aspect van het onderzoek, deze vraag wordt beantwoord aan de hand

van interviews met zowel mobiliteitskandidaten als niet mobiele werknemers.


De derde deelvraag stelt een diagnose en bevindt zich enkel aan de werknemerszijde, aangezien dat de

afhankelijke variabele van dit onderzoek is. Het stelt daarom de vraag: Welke factoren hebben invloed

op de verwachtingen betreffende mobiliteit van werknemers? Ook hier is sprake van een analyse van

de verzamelde data maar spitst het zich toe op de relatie tussen de onafhankelijke- en afhankelijke

variabelen zoals deze in het conceptueel model zijn benoemd.

Vervolgens komt de vergelijking tussen de bevindingen uit de eerste twee deelvragen aan bod door het

formuleren van de vraag: Hoe is de verhouding tussen de verwachtingen van de werknemer en

concern Rotterdam aangaande mobiliteit? In deze derde vraag zijn eventuele verschillen in

verwachtingen aangaande mobiliteit tussen de werkgever en werknemer in kaart gebracht.

Om de organisatie te voorzien van concrete aanbevelingen is de vijfde en laatste deelvraag van het

onderzoek geformuleerd: Welke maatregelen kunnen aan de werknemerszijde worden genomen om

een betere verhouding tussen de wederzijdse verwachtingen omtrent mobiliteit te bereiken? Hier wordt

een ontwerp gevormd op basis van de geformuleerde bevindingen om op deze wijze de organisatie te

voorzien van advies.

Wanneer deze vijf typeringen naast elkaar worden gelegd kan geconcludeerd worden dat de

gehanteerde strategie, ook wel de overkoepelende logica genoemd, een gevalsstudie is met de

methoden interview en inhoudsanalyse om hier vervolgens inhoud aan te geven (Van Thiel, 2007: 68).

De gehanteerde technieken worden in dit hoofdstuk verder toegelicht, onder andere in de volgende

paragraaf waarin de verschillende fases van dit onderzoek worden benoemd en verantwoord.

4.2 Indeling fases

Voortbordurend op de informatie uit paragraaf 4.1 wordt in deze paragraaf beschreven hoe dit

onderzoek in twee verschillende fases is opgedeeld. Hierbij wordt enkel ingegaan op de

daadwerkelijke uitvoering van het onderzoek en zijn de eerste stappen als het formuleren van de

onderzoeksvraag en het uitwerken van het theoretisch kader achterwege gelaten. Deze behoren in feite

tot de opstartfase van een onderzoek.

4.2.1 Fase 1: verkenning en beschrijving

De eerste fase die kan worden benoemd in dit onderzoek is een fase van verkenning en beschrijving

met als doel de beantwoording van de eerste deelvraag. Om deze verwachtingen van mobiliteit van de

genoemde betrokkenen te onderzoeken zijn daarom allereerst documenten geanalyseerd die

gerelateerd zijn aan dit onderwerp.


De documenten zijn op de eerste plaats door de organisatie aangeleverd, waarbij de onderzoeker wel

de vrijheid had om hier een selectie in aan te brengen vanwege de grote hoeveelheid aan informatie.

Om er zeker van te zijn dat een volledig beeld ontstaat van de verwachtingen die de organisatie heeft

van mobiliteit zijn een aantal verdiepende interviews gehouden met respondenten die op hoog niveau

betrokken zijn (of waren) bij de invulling van het begrip mobiliteit binnen het concern Rotterdam.

Ondanks het feit dat deze fase geen onderdeel uitmaakt van het verklarende element van het

onderzoek is wel overeenstemming gezocht met de wijze waarover over mobiliteit wordt gesproken

met de werknemers. Op deze wijze is het maken van een vergelijking tussen de twee partijen vorm te

geven en kan een uitspraak worden gedaan over de uiteindelijke staat van het psychologisch contract.

4.2.2 Fase 2: verkenning en verklaring

In de tweede fase van dit onderzoek zijn allereerst de verwachtingen van de werknemers aangaande

mobiliteit in kaart gebracht. Anders dan in de eerste fase aan de werkgeverszijde zijn hierbij enkel

interviews voor afgenomen. Dit vanwege het feit dat het hier een perceptie betreft die per respondent

kan verschillen en ook niet op enige manier formeel op papier is vastgelegd. Als uitgangspunt voor

deze fase is het conceptueel model uit paragraaf 3.6 gebruikt. In dit model zijn de verwachtingen van

mobiliteit van de werknemer als afhankelijke variabele benoemd en een zestal onafhankelijke

variabelen geformuleerd die invloed kunnen hebben hierop. Na het verzamelen van deze data is een

vergelijking getrokken met de werkgeverszijde om een eventuele discrepantie vast te stellen.

Het is inmiddels duidelijk geworden dat in fase 1 de nadruk lag op de werkgeverszijde waarbij het

onderzoek in dat stadium, en onder invloed van de geformuleerde deelvragen, voornamelijk

verkennend en beschrijvend was. Toen het onderzoek vervolgens werd doorgetrokken naar de

afhankelijke variabele aan de werknemerszijde is naast het verkennende deel een verklarend element

toegevoegd. Daarbij kan worden vastgesteld dat tijdens deze fases gebruik is gemaakt van

verschillende informatiebronnen, ook wel triangulatie genoemd, om zo de betrouwbaarheid en

validiteit te sterken.

4.3 Het verzamelen en verwerken van data

Bij het verzamelen en verwerken van data voor een onderzoek als deze moet rekening gehouden

worden met een groot aantal uiteenlopende aspecten. Wie heb ik nodig om de benodigde informatie te

verkrijgen? Hoe benader ik deze mensen? Hoe ga ik vervolgens te werk? Dit zijn allemaal vragen die

een onderzoek zichzelf moet afvragen voordat over wordt gegaan op het daadwerkelijk verzamelen

van data. Elke keuze die hierin wordt gemaakt moet ook goed onderbouwd worden.


Deze paragraaf behandelt dit onderdeel voor deze studie waarbij de nadruk ligt op de informatie die is

verzameld om een uitspraak te kunnen doen over de afhankelijke variabele en de inhoudsanalyse aan

de werkgeverszijde een ondergeschikte rol speelt. Allereerst komt de keuze en de verantwoording van

de onderzoekspopulatie aan bod en vervolgens de praktische invulling van de methode interviews. Ten

derde wordt kort stilgestaan bij de informatie die op werkgeversniveau is verzameld. De paragraaf

wordt afgesloten met een toelichting op de wijze waarop de verzamelde data vervolgens is verwerkt.

4.3.1 Onderzoekspopulatie

Bij het uitvoeren van een kwalitatief onderzoek is de keuze van de doelgroep zowel belangrijk als

uitdagend. Op de eerste plaats is het onmogelijk alle eenheden uit de populatie te onderzoeken, in dit

geval alle ambtenaren van het concern Rotterdam. Daarom moet een selectie worden gemaakt, ook

wel een steekproef genoemd (Van Thiel, 2007: 52). De wijze waarop dit wordt gedaan is belangrijk

voor het onderzoek omdat dit het mogelijk maakt een representatieve uitkomst te formuleren (Van

Thiel, 2007: 52). Daarom kan worden gekozen voor een selecte- of aselecte steekproef. In een selecte

steekproef worden heel gericht een aantal eenheden geselecteerd die, op basis van theoretisch

relevante criteria, gekozen zijn (Van Thiel, 2007: 53). In een aselecte steekproef vindt deze selectie

plaats op basis van kans. Dit klinkt misschien als een nadeel maar statistisch gezien betekent dit dat bij

een voldoende grote steekproef de selectie altijd representatief is (Black, 1999 in Van Thiel, 2007: 53).

Ook kunnen respondenten op bepaalde stratificaties worden geselecteerd (Van Thiel, 2007: 54). Het

laatste is het geval in deze studie omdat het met het oog op de praktijksituatie, zoals in paragraaf 2.4

omschreven, relevant is de werknemers op te splitsen in de volgende drie categorieën:

- Vrijwillige mobiliteitskandidaten (VW)

- Herplaatsingskandidaten (HPK)

- Werknemers die (nog) niet mobiel zijn (NNM)

De verwachting is dat tussen deze groepen verschillende opvattingen heersen over bijvoorbeeld het te

nemen initiatief aangaande mobiliteit. Deze keuze is dus vanuit een pragmatische redenering gemaakt,

met vooral een tijdslimiet van maximaal 6 maanden dat aan het onderzoek verbonden is als

belangrijkste motivatie. Het doel bij aanvang van het onderzoek was namelijk per categorie 10

respondenten te spreken te krijgen. Dit is alleen gelukt bij de zogenaamde vrijwillige

mobiliteitskandidaten, verder zijn er 9 HPK’ers geïnterviewd en 8 nog niet mobiele werknemers wat

het totaal op 27 respondenten brengt.

Voor het benaderen van de respondenten zijn ook een aantal keuzes gemaakt. Het betreft hier namelijk

een casus waarin een bepaald concept, in dit geval mobiliteit, als een soort taboe gezien wordt.


Iets wat bleek bij het vooronderzoek en het verzamelen van respondenten waarbij medewerkers vaak

terughoudend waren om over hun positie aangaande mobiliteit te praten. De organisatie wil dit

veranderen en zoals in de aanleiding is aangegeven zijn de eerste stappen hiervoor genomen. Toch is

het begrip mobiliteit nog niet geheel van dit label af. Vanuit deze achtergrond is gekozen om een

eerste persoon te benaderen en vervolgens via haar of zijn netwerk de volgende respondenten te

vinden. Dit wordt ook wel een snowball sample genoemd, een veel voorkomende werkwijze voor een

casus als deze (Van Thiel, 2007: 53). Tevens is bij het vinden van geschikte respondenten rekening

gehouden met het raadplegen van sleutelpersonen. Denk hierbij aan een aantal programmamanagers,

een trajectregisseur en een carrièrecoach. Deze sleutelpersonen hebben vanuit hun praktische ervaring

een goed inzicht in welke personen tot welke categorie werknemers behoren en daarmee geschikt zijn

voor deelname aan dit onderzoek (Van Thiel, 2007: 110). De onderzoeker heeft van een aantal van

deze sleutelfiguren een lijst met mogelijke respondenten gekregen en is deze vervolgens gaan

benaderen. Wanneer een persoon bereid was om mee te werken is een interview afgenomen om

vervolgens via deze persoon weer 1 of 2 respondenten te verkrijgen. Gezien het feit dat het onderwerp

vaak nog wat gevoelig ligt was dit een uitdagende opgave en is het uiteindelijk niet mogelijk geweest

om ook te selecteren op bijvoorbeeld functieschaal. In de bijlage (hoofdstuk 8) van dit onderzoek

wordt een tabel gegeven met een paar karakteristieken van de doelgroep uit dit onderzoek.

4.3.2 Interviews

In deze gevalsstudie is de belangrijkste methode het uitvoeren van interviews bij medewerkers van het

concern Rotterdam. Waar de voorgaande subparagraaf de doelgroep van dit onderzoek heeft

beschreven wordt er nu ingegaan op de wijze waarop data is verzameld bij deze onderzoekseenheden.

Het verloop van een interview hangt onder andere samen met de wijze waarop de onderzoeker de

vragen formuleert. Hierbij kan gekozen worden voor een open-, gesloten- of semigestructureerd

interview (Van Thiel, 2007: 106). Bij een open interview staat alleen de beginvraag vast zodat het

onderwerp helder is en het gesprek vervolgens alle kanten op kan gaan (Van Thiel, 2007: 106). Een

gesloten interview is precies het tegenovergestelde; in essentie is dit een mondelinge afname van een

vragenlijst (Van Thiel, 2007: 106). In dit onderzoek wordt gekozen voor de tussenvorm: het

semigestructureerde interview. Dit omdat de open vorm de optie om uren door te praten open laat en

het hierdoor kan voorkomen dat de gewenste data niet verzameld wordt. Ook het gesloten karakter is

niet reëel omdat deze casus vereist dat tijdens de interviews de diepte in wordt gegaan. Het

semigestructureerde interview werkt aan de hand van een interviewhandleiding waarin een aantal

onderwerpen met vooraf geformuleerde vragen staan die de onderzoeker wil behandelen (Van Thiel,

2007: 107). Zoals eerder aangegeven betreft het hier deductief onderzoek, dit betekent dat de

onderwerpen die in de interviewhandleiding van dit onderzoek staan afgeleid zijn uit het theoretisch

kader van hoofdstuk drie (Van Thiel, 2007: 107).


Voor het afnemen van de interviews is slechts één meetmoment gekozen, longitudinaal onderzoek was

vanwege de looptijd van dit onderzoek niet mogelijk (Van Thiel, 2007: 103). Hierdoor was het

belangrijk een aantal vuistregels in acht te nemen voor het afnemen van interviews als bijvoorbeeld

vooraf het maken van duidelijke afspraken met de respondenten, het afnemen van een proefinterview

en het inlezen in de materie om zodanig een deskundige houding uit te dragen (Baarda, 2001 in Van

Thiel, 2007: 111). En tijdens het gesprek: het open laten van ruimte voor vragen, het beleefd in

geïnteresseerd opstellen, geen suggestieve vragen stellen en meer luisteren dan praten (Robson, 2002

in Van Thiel, 2007: 111).

4.3.3 Informatie aan de werkgeverszijde

Ondanks het feit dat de afhankelijke variabele de verwachtingen van mobiliteit van de werknemer

betreft, is het wel belangrijk om de werkgeverszijde ook te bestuderen om zo een indicatie te kunnen

geven over verhouding tussen de verwachtingen van mobiliteit van werkgever en -nemer. Daarom

wordt in deze subparagraaf een korte toelichting gegeven op de werkwijze binnen deze stap en de

verantwoording ervan. Zoals in de eerste paragraaf van dit hoofdstuk is geformuleerd sluit deze stap

aan op de eerste deelvraag van de probleemstelling. Bij het in kaart brengen van de verwachtingen van

mobiliteit van de organisatie is tijdens het vooronderzoek op een abstract niveau begonnen met het

analyseren van een aantal kerndocumenten die betrekking hebben op mobiliteit en de invulling van dit

concept. De documenten uit deze inhoudsanalyse zijn op de eerste plaats aangeleverd vanuit de

organisatie waarbij de onderzoeker deze documenten heeft gescand en vervolgens geselecteerd heeft

op relevantie. De onderzoeker heeft zich gerealiseerd dat voorafgaand aan het opstellen van deze

documenten een denkstap is gemaakt binnen de vertaling van wensen naar kaderbeleid. Om vooral

ook een uitspraak te kunnen doen over de oorspronkelijke verwachtingen van het concern aangaande

mobiliteit zijn daarom een viertal verdiepende interviews uitgevoerd om vooral het verhaal achter de

documenten te horen.

De in hoofdstuk twee beschreven achtergrond diende als uitgangspunt bij de selectie van de

respondenten op dit niveau, met een viertal interviews als resultaat. Voor het interpreteren van

documenten in de inhoudsanalyse en het stellen van vragen in de verdiepende interviews is vervolgens

aansluiting gevonden bij de operationalisatie van de afhankelijke variabele zoals geformuleerd in

paragraaf 4.5. Dit maakt het maken van een vergelijking beter uitvoerbaar en de bevindingen die bij de

vierde deelvraag worden gepresenteerd sterker.


4.3.4 Data-analyse

Kwalitatieve gegevens zijn eenheden van informatie die niet numeriek zijn als bijvoorbeeld

uitspraken, tekstfragmenten of beelden. Het systematisch en wetenschappelijk verantwoord analyseren

van kwalitatieve data is, zeker vergeleken met kwantitatief onderzoek, een lastige opgave (Van Thiel,

2007: 154). Het verzamelen van de data binnen dit onderzoek is al toegelicht, het ordenen van de data

heeft aan de hand van de transcripten die per interview zijn uitgewerkt plaatsgevonden. Bij het

ordenen van de data is al een quickscan uitgevoerd om zodanig te bepalen welke gegevens relevant

zijn voor de daadwerkelijke analyse (Van Thiel, 2007: 154). Het analyseren van de kwalitatieve data is

in dit onderzoek uitgevoerd door middel van coderen met het gebruik van citaten als ondersteuning.

Met behulp van de operationalisering van de variabelen uit hoofdstuk drie zijn de tekstdelen uit de

interviewuitwerkingen, die betrekking hebben op de variabelen onderstreept, om vervolgens de

daadwerkelijke codes toe te kennen aan de relevante tekstdelen.

Met coderen wordt de data dus in feite opgesplitst in kleinere eenheden en vervolgens voorzien van

een code die is afgeleid uit de operationalisatie van de theoretische concepten (Van Thiel, 2007: 159-

161). De optie is hierbij open gelaten om gedurende het traject het coderingsschema aan te passen als

blijkt uit de interviews dat het schema niet volledig is (Van Thiel, 2007: 161). Op deze wijze wordt

voorkomen dat de onderzoeker teveel kan sturen. Omdat dit onderzoek zich toespitst op een subjectief

begrip als verwachtingen is gekozen om thematische codes aan te houden die vervolgens op basis van

interpretatie worden opgesplitst waar nodig (Van Thiel, 2007: 162). Zodanig is getracht een

verwachting te ondervangen in data (Silverman, 2005: 112). De thema’s, ook wel items genoemd, zijn

afgeleid uit het conceptueel model als gepresenteerd in paragraaf 3.6. In paragraaf 4.5 wordt verder

uitgelegd hoe tot een codeerschema is gekomen aan de hand van een toelichting op de

operationalisatie van de variabelen uit het onderzoek.

4.4 Betrouwbaarheid en validiteit

De gehanteerde methodologie heeft altijd gevolgen voor de betrouwbaarheid en validiteit van een

onderzoek, twee termen die elk een belangrijk criterium zijn voor een onderzoek. De betrouwbaarheid

van een onderzoek wordt bepaald door enerzijds de nauwkeurigheid en anderzijds de consistentie van

de meting van variabelen. Nauwkeurigheid zorgt namelijk dat de bevindingen die gedaan zijn niet op

toeval berusten maar systematisch zijn. De consistentie van een onderzoek staat voor de mate van

herhaalbaarheid, dit betekent dat onder dezelfde omstandigheden dezelfde meting leidt tot dezelfde

bevindingen (Van Thiel, 2007: 55). Validiteit kan opgesplitst worden in interne- en externe validiteit.

Interne validiteit staat voor de geldigheid van het onderzoek waarbij de vraag moet worden

beantwoord of de onderzoeker daadwerkelijk heeft gemeten wat gemeten moest worden.


De externe validiteit betreft de generaliseerbaarheid van het onderzoek, hierbij moet de vraag worden

beantwoord of de gevonden resultaten ook voor situaties binnen een andere context gelden (Van Thiel,

2007: 56-57). Om de betrouwbaarheid en validiteit van dit onderzoek te waarborgen zijn diverse

maatregelen genomen. In deze paragraaf wordt duidelijk dat de aard van dit onderzoek invloed heeft

op de mate waarin aan deze twee criteria tegemoet kan worden gekomen. Hierbij worden zowel

algemene maatregelen benoemd als maatregelen die betrekking hebben tot een specifiek onderdeel van

het onderzoek.

4.4.1 Algemene maatregelen / storingsbronnen

Met betrekking tot de betrouwbaarheid en validiteit van een wetenschappelijk onderzoek kunnen een

aantal storingsbronnen worden benoemd die deze belangrijke onderdelen kunnen aantasten (Van

Thiel, 2007: 58); de onderzoeksmethode, de onderzoekseenheden en de onderzoeker zelf. De eerste

twee storingsbronnen worden in de volgende subparagrafen gerelateerd aan de dataverzameling en –

analyse binnen het onderzoek. Laatstgenoemde, de onderzoeker zelf als storingsbron, wordt nu kort

behandeld. De onderzoeker kan namelijk eigen verwachtingen hebben betreffende het onderzoek,

maar mag deze het proces niet laten beïnvloeden (Van Thiel, 2007: 59). Bij aanvang van dit onderzoek

heeft de onderzoeker zich daarom afgevraagd wat de meest waarschijnlijk uitkomst is. Door

vervolgens een aantal oriënterende gesprekken te houden is getracht ook andere kanten van het

onderwerp te belichten om zo de verwachtingen van de onderzoeker te temperen.

4.4.2 Betrouwbaarheid en validiteit bij de dataverzameling

Met betrekking tot de betrouwbaarheid en validiteit van het onderzoek zijn bij het verzamelen van de

data een aantal maatregelen genomen. Het betreft hier een casestudy wat betekent dat de bevindingen

uit de specifieke context vaak lastig te generaliseren zijn, wat een lage externe validiteit betekent (Van

Thiel, 2007: 98). De interviews met deze respondenten zijn uitgevoerd door het afnemen van

semigestructureerde interviews. Door de handleiding te formuleren op basis van voorkennis over het

onderwerp en relevante theoretische kennis is deze beter te gebruiken in vergelijkbare situaties, wat de

repliceerbaarheid van het onderzoek ten goede komt (Van Thiel, 2007: 113).

4.4.3 Betrouwbaarheid en validiteit bij de data-analyse

Het analyseren van kwalitatieve data wordt grotendeels uitgevoerd aan de hand van interpretatie door

de onderzoeker en is daarom lastig controleerbaar (Van Thiel, 2007: 165). Het nadrukkelijk vastleggen

van bepaalde keuzes binnen de codering van de data is daarom een belangrijke stap in het waarborgen

van de betrouwbaarheid en validiteit.


Daarnaast is ook via de zogenaamde member check bij docenten getracht het subjectieve karakter van

het interpreteren van data in te dammen (King et al., 1994 in Van Thiel, 2007: 166).

4.5 Operationalisering

Nu duidelijk is voor welke methodologische aanpak is gekozen, is het belangrijk om de vertaalslag

van de theoretische concepten naar de praktische kant van het onderzoek toe te lichten. Het meetbaar

maken van theoretische begrippen wordt binnen wetenschappelijke onderzoeken aangeduid als de fase

van het operationaliseren (Swanborn, 1981 in Van Thiel, 2007: 50). In deze paragraaf wordt hierbij

onderscheid gemaakt tussen de afhankelijke- en onafhankelijke variabelen. Per variabele worden de

drie stappen van operationaliseren kort toegelicht (Van Thiel, 2007: 50-51): definitie, uitingsvorm en

indien nodig het toewijzen van waarden.

4.5.1 Operationalisering afhankelijke variabele

Wanneer de term ‘verwachtingen aangaande mobiliteit’ als afhankelijke variabele wordt genoemd valt

het op dat het twee begrippen uit de wetenschappelijke literatuur aan elkaar verbindt: verwachtingen

en mobiliteit. Deze koppeling komt voort uit het in hoofdstuk drie behandelde psychologische contract

en de specifieke kenmerken van deze casus. Om deze samenvoeging goed te kunnen onderzoeken is in

de interviews allereerst een inleiding gegeven van het concept waarnaar de respondent een mening

hierover kon geven als antwoord op de onderstaande vraag:

1. Wat vindt u van het concept mobiliteit?

Vervolgens is het interview toegespitst op de drie aspecten van verwachtingen van mobiliteit,

verwachtingen aangaande: werkzekerheid, initiatief en de voor- en nadelen van mobiliteit. Dit zijn in

dit onderzoek de onderdelen van de afhankelijke variabele. Deze onderdelen zijn tijdens de

gesprekken als volgt bevraagd:

2. Wie moet het initiatief nemen bij mobiliteit?

3. Verwacht u 100% werkzekerheid als u uzelf mobiel opstelt? Hoe verwacht u dit terug te zien?

4. Wat zijn voor u de voor- en nadelen van mobiliteit? Welke wegen het zwaarst?

De antwoordmogelijkheden bij werkzekerheid zitten tussen vereist en niet vereist, bij initiatief tussen

eigen initiatief en de verantwoordelijkheid van de organisatie etc. Wat betreft de eerste vraag werd

gelijk getest wat voor beeld bij de respondent heerste over mobiliteit.


Figuur 8. Weergave onafhankelijke variabelen.

4.5.2 Operationalisering onafhankelijke variabelen

Om te bepalen welke factoren van invloed zijn op de

verwachtingen van mobiliteit van werknemers zijn in

het theoretisch kader een zestal onafhankelijke

variabelen opgesteld (zie figuur 8). Ook deze

onafhankelijke variabelen zijn meetbaar gemaakt.

Deze operationalisering is gebaseerd op de

wetenschappelijke theorie en empirisch onderzoek,

waarbij vervolgens een link is gelegd naar deze casus.

De rol van de leidinggevende is te definiëren als de

gepercipieerde houding van de direct leidinggevende richting de medewerker en de persoonlijke

mobiliteit. Dit kan zich onder meer uiten door middel van de wijze waarop een leidinggevende het

mobiliteitsbeleid ziet of aankijkt tegen de persoonlijke mobiliteit en hier vervolgens over

communiceert naar de werknemer. Een andere uitingsvorm in dit onderzoek is de mate van

ondersteuning die een werknemer ervaart van de direct leidinggevende omdat in het theoretisch kader

gesteld is dat dit kan leiden tot een hogere bereidheid om bijvoorbeeld zelf verantwoordelijkheid voor

een loopbaanstap te nemen. Bij de eerste twee uitingsvormen varieert de gevonden waarde tussen een

positieve- of negatieve houding waar bij de tweede uitingsvorm men de mate van steun niet goed of

goed kan typeren. Drie vragen zijn gesteld met betrekking tot deze variabele waarbij waar nodig

gevraagd werd om een verduidelijking door middel van een voorbeeld:

5. In hoeverre ervaart u steun van uw direct leidinggevende in uw werkzaamheden?

6. Welke houding heeft deze direct leidinggevende aangaande mobiliteit in het algemeen?

7. Welke houding heeft uw direct leidinggevende aangaande uw persoonlijke mobiliteit?

Retoriek wordt in het theoretisch kader van dit onderzoek uitgelegd als de manier waarop mobiliteit en

gerelateerde aspecten worden gecommuniceerd die de interpretatie ervan kan beïnvloeden. Dit kan

zich voordoen door gesprekken, symbolen, beleidsregels etc. (Van Der Voet, 2008: 46). De door Grant

(1999) genoemde verhouding tussen retoriek en de perceptie van realiteit van werknemers vormt het

uitgangspunt bij het formuleren van de uitingsvorm van retoriek.


In de interviews is namelijk gevraagd naar de mate waarin werknemers discrepantie ervaren tussen

beleid en de dagelijkse praktijk. Concreet betekent dit dus dat de onderzoeker zich focust op de wijze

waarop respondenten spreken over beleid aangaande mobiliteit. Als zij hierbinnen veel

onduidelijkheid ervaren kan het namelijk betekenen dat zij hun verwachtingen bijstellen (Van Der

Voet, 2008: 46). Wanneer het beleid helder en consistent is kan het resulteren in eenduidige en met de

directie overeenkomende verwachtingen aangaande mobiliteit. Met betrekking tot deze variabele zijn

de onderstaande vragen gesteld:

8. Hoe ervaart u de communicatie rondom mobiliteit binnen de gemeente Rotterdam? Komt dit

overeen met wat u in de praktijk ervaart?

Ervaringen worden in dit onderzoek omschreven als opvattingen over mobiliteit die op basis van

eerdere gebeurtenissen gevormd zijn. Hierbij is onderscheid gemaakt tussen gebeurtenissen die men

persoonlijk heeft ervaren en gebeurtenissen die men heeft waargenomen bij collega’s, dit sluit aan bij

paragraaf 3.4.3 van het theoretisch kader. Dit onderscheid is doorgezet in de uitingsvormen van

ervaringen, deze zijn opgesplitst in uitspraken over eerdere gebeurtenissen, gerelateerd aan mobiliteit,

en uitspraken over de ervaringen van collega’s met het concept. Als waarden zijn hier de positieve en

negatieve associatie aan toegevoegd. Waar nodig is deze waarde bij de presentatie van de data

enigszins genuanceerd. Twee vragen zijn gesteld om een beeld te krijgen van dit aspect:

9. Welke ervaringen heeft u zelf met mobiliteit? Zijn deze positief of negatief?

10. Spreekt u veel met uw (ex-)collega’s over mobiliteit? Hoe zijn hun ervaringen te typeren?

Rechtvaardigheid is een factor die in dit onderzoek is beschreven als de perceptie van werknemers of

het concept mobiliteit en de gevolgen ervan eerlijk zijn. Deze eerlijkheid kan herleid worden tot een

viertal vormen zoals in het theoretisch kader besproken is. Van deze vier vormen worden enkel de

distributieve en procedurele rechtvaardigheid meegenomen. Gezien de sterke overlap tussen de

variabele retoriek is informatieve rechtvaardigheid is deze vorm namelijk niet meegenomen bij het

coderen. Ook de interpersonele rechtvaardigheid komt al sterk terug bij de rol van de leidinggevende

en ervaringen dus wordt deze niet meegenomen bij het meten van het gevoel van rechtvaardigheid.

Uitspraken over hoe eerlijk werknemers de verwachte uitkomsten van mobiliteit ervaren zijn hierbij te

relateren aan distributieve rechtvaardigheid waarbij uitspraken over de eerlijkheid van de regels en

procedures van mobiliteit aan procedurele rechtvaardigheid te koppelen zijn. Beide uitingsvormen

kunnen een negatieve of positieve insteek hebben waarbij een meer gematigde tussenvorm niet

uitgesloten is. De volgende vragen zijn gesteld:


11. Wat vindt u van de verwachte uitkomsten van mobiliteit?

12. Hoe kijkt u aan tegen de regels en procedures die aan mobiliteit gekoppeld zijn zoals het

centraal aanmelden en matchen van vacatures?

Arbeidsmotieven worden in dit onderzoek gedefinieerd als de reden waarom mensen bepaald werk

verrichten. Gezien het feit dat het hier een redelijk open vraag betreft zijn uitspraken over deze

variabele onderverdeeld in vier soorten werkdoelen, afgeleid uit het theoretisch kader: expressieve-,

economische-, comfort- en leerdoelen. Door dit vast te stellen kan vervolgens worden bekeken hoe dit

uitwerking heeft op de verwachtingen die men heeft van mobiliteit. Per respondent zijn de genoemde

arbeidsmotieven herleid tot één of meer van de vier soorten werkdoelen zodat vervolgens een

uitspraak kon worden gedaan over welk soort arbeidsmotief het meest voor is gekomen. De

onderstaande vraag vormde de basis voor deze variabele, vervolgens is door de onderzoeker op dit

aspect doorgevraagd om de antwoorden toe te spitsen op de genoemde categorieën:

13. Wat vindt u belangrijk in uw werk?

Perspectief wordt gerelateerd aan de gepercipieerde positie van een werknemer op de arbeidsmarkt.

Als een werknemer in een interview aangeeft dat hij of zij denkt dat het verkrijgen van een nieuwe

functie gemakkelijk zal zijn is dit een opvatting over het perspectief op de arbeidsmarkt, in het

theoretisch kader is al vermeld dat dit vervolgens gevolgen kan hebben voor de verwachtingen omtrent

mobiliteit. De bijbehorende waarden zijn vervolgens een gunstige gepercipieerde arbeidsmarktpositie

of een ongunstige gepercipieerde arbeidsmarktpositie. Ook is bekeken of er nog een onderscheid kan

worden gemaakt in een intern- en extern arbeidsmarktperspectief. Dit alles is in de volgende vraag

samengebracht:

14. Wat voor kansen ziet u voor uzelf op de arbeidsmarkt, zowel intern als extern?

In de volgende subparagraaf wordt de operationalisering uit deze paragraaf in een schema

weergegeven. Dit figuur biedt het uitgangspunt voor de codering van de interviews met de

respondenten. In dit schema worden allereerst de definities en uitingsvormen per concept behandeld.

Vervolgens is weergegeven welke waarde aan een bepaalde uitingsvorm kan worden toegekend en tot

welke conclusie dit kan leiden (scores).


Concept: Definitie: Uitingsvorm: Waarde (indien van toepassing) Scores

Afhankelijke variabele:

Verwachting omtrent/aangaande mobiliteit

Gepercipieerde wederzijdse verwachtingen bij het nemen van een loopbaanstap.

Uitspraken over werkzekerheid, initiatief en de voor- en nadelen van mobiliteit.

Onafhankelijke variabelen:Rol van de leidinggevende Gepercipieerde houding van de direct

leidinggevende richting de medewerker en de persoonlijke mobiliteit.

1) Uitspraken over de houding die een leidinggevende uitdraagt aangaande (persoonlijk) mobiliteit.2) Uitspraken over de mate van steun die een werknemer van zijn leidinggevende ervaart.

- houding aangaande mobiliteit positief / negatief- mate van ondersteuning (goed, niet goed, geen uitspraak)

Positief invloed op initiatiefNegatief meer nadelen mobiliteitGoed ervaart werkzekerheid Niet goed invloed op initiatief / werkzekerheid

Retoriek De manier waarop een onderwerp als mobiliteit en daaraan gerelateerde aspecten worden gecommuniceerd kan de interpretatie ervan beïnvloeden.

Uitspraken over ervaren (on)duidelijkheid wat betreft de communicatie en praktijk van mobiliteit

- constatering discrepantie - constatering helderheid

minder eigen initiatief, meer werkzekerheid meer eigen initiatief, meer voor- dan nadelen mobiliteit

Ervaringen Opvattingen over mobiliteit die op basis van gebeurtenissen uit het verleden gevormd zijn.

1) Uitspraken over gebeurtenissen uit het verleden, gerelateerd aan mobiliteit.2) Uitspraken over de belevenissen van (ex-) collega’s aangaande mobiliteit.

- negatieve associatie met mobiliteit- positieve associatie met mobiliteit

minder initiatief, meer nadelen mobiliteit, meer werkzekerheid meer initiatief, meer voordelen mobiliteit

Rechtvaardigheid De perceptie van werknemers of het concept mobiliteit en de gevolgen ervan eerlijk zijn.

1) Uitspraken over (on)eerlijke verwachte uitkomsten van mobiliteit2) Uitspraken over (on)eerlijkheid betreffende de procedures en regels binnen mobiliteit

- het proces en/of de uitkomst is eerlijk- het proces en/of de uitkomst is oneerlijk

meer initiatief, meer voordelen mobiliteit minder initiatief, meer nadelen mobiliteit, meer werkzekerheid

Arbeidsmotieven De reden waarom mensen bepaald werk verrichten.

1) Economische motivatie voor werk2) Expressieve motivatie voor werk3) Comfortdoelen voor werk4) Leerdoelen voor werk

De uitleg van deze variabelen bepaalt welke invloed het heeft op verwachtingen van initiatief / werkzekerheid en voor- en nadelen

Perspectieven op de arbeidsmarkt

De gepercipieerde positie van de werknemer op de arbeidsmarkt.

Uitspraken over het wel of niet kunnen verkrijgen van een nieuwe functie.

- een gepercipieerde (on)gunstige positie op de interne markt- een gepercipieerde (on)gunstige positie op de externe markt

Gunstig perspectief meer initiatief en voordelen mobiliteitOngunstig perspectief minder initiatief en meer werkzekerheid

4.5.3 Schematische weergave operationalisering


4.6 Samenvatting

In dit hoofdstuk is uiteengezet hoe het onderzoek methodologisch gezien is vormgegeven. Allereerst

kan worden gezegd dat dit onderzoek een kwalitatief onderzoek is dat aan de hand van

semigestructureerde interviews is uitgevoerd. Aan de studie hebben 27 respondenten meegewerkt die

zijn onder te verdelen in 10 vrijwillige mobiliteitskandidaten, 9 herplaatsingskandidaten en 8 nog niet

mobiele werknemers. Voorafgaand aan de interviews met deze doelgroep is in het vooronderzoek van

deze studie ook aandacht besteed aan de verwachtingen van de werkgever, dit is gedaan aan de hand

van een scan van documenten en vier verdiepende gesprekken. Op de verzamelde data is een codering

toegepast die in hoofdstuk vijf gepresenteerd wordt. De vragenlijst en bijbehorende codering zijn

gebaseerd op de operationalisering van de theoretische begrippen uit hoofdstuk drie, deze

operationalisering is in paragraaf 4.5.3 schematisch weergegeven.


5. Onderzoeksresultaten

5.1 Inleiding

Nu duidelijk is welke theorie de basis heeft gevormd voor deze studie en hoe het onderzoek

vervolgens is vormgegeven, kan in dit hoofdstuk worden ingegaan op de daadwerkelijke

onderzoeksresultaten. Er wordt begonnen met een beschrijving van de verwachtingen van mobiliteit

die werknemers hebben. Aan de hand van de resultaten die voortvloeien uit het coderen data, met de

ondersteuning van citaten, worden in paragraaf 5.3 de verschillende determinanten van het onderzoek

doorlopen. Per variabele wordt in een subparagraaf beschreven wat de belangrijkste bevindingen zijn.

Herplaatsingskandidaten worden in de gepresenteerde tabellen aangeduid als HPK, nog niet mobiele

werknemers als NNM en vrijwillige mobiliteitskandidaten als VW. Het totaal van deze paragraaf levert

het verklarende karakter van de verwachtingen van mobiliteit van werknemers binnen deze studie en

daarmee ook voor eventuele verschillen in verwachtingen tussen de werkgever en –nemer. Vervolgens

wordt in hoofdstuk zes met de geleverde resultaten naar een conclusie van het onderzoek toegewerkt.

5.2 De werknemer en mobiliteit

Voortvloeiend uit het theoretisch kader is in paragraaf 4.5 ingegaan op de operationalisatie van de

afhankelijke variabele van dit onderzoek: de verwachtingen aangaande mobiliteit van de werknemer.

Deze verwachtingen zijn hierbij opgesplitst in uitspraken over het initiatief bij mobiliteit, de rol van

werkzekerheid en de afweging tussen de voor- en nadelen van mobiliteit. Deze driedeling is daarom

ook gehanteerd bij het afnemen van interviews, de resultaten die hieruit voortgekomen zijn worden in

de onderstaande subparagrafen behandeld. In de laatste subparagraaf wordt ingegaan op de algemene

houding aangaande het concept mobiliteit van de geïnterviewde werknemers. Gezamenlijk wordt

hiermee antwoord gegeven op de tweede deelvraag van dit onderzoek: Wat zijn de verwachtingen van

mobiliteit van de werknemers van het concern Rotterdam?

5.2.1 Initiatief

Wanneer gevraagd werd wie het initiatief moet nemen als het gaat om mobiliteit, waren het vier

soorten antwoorden die herhaaldelijk terugkwamen: het moet op eigen initiatief, dit is de rol van de

organisatie, het moet een wisselwerking zijn of het verschilt per persoon. Het is niet voorgekomen dat

een respondent geen uitspraak deed over dit aspect van mobiliteit. Het onderstaande schema laat zien

welke verwachtingen de respondenten hebben als het gaat om wie het initiatief neemt bij mobiliteit:


Initiatief HPK NNM VW TotaalEigen initiatief 3 2 3 8Rol organisatie 2 3 1 6Wisselwerking 4 3 6 13

Regelmatig werd gesteld dat het nemen van een loopbaanstap op geheel eigen initiatief moet

plaatsvinden, ook waren er een aantal respondenten die vonden dat het enkel de verantwoordelijkheid

van de organisatie is om werknemers mobiel te krijgen. De verschillen tussen de drie groepen

respondenten bleken hierin minimaal. Ook vrijwillige mobiliteitskandidaten zijn dus terughoudend als

het gaat om eigen initiatief. Respondenten spraken vaker hun voorkeur uit voor een wisselwerking

waarbij zowel de organisatie en de individuele werknemer een rol speelt. Als voorbeeld werd

genoemd dat de werkgever inzichtelijk moet maken wat mogelijk is en dit faciliteert zodat de

werknemer vervolgens de stappen kan gaan nemen. Het volgende citaat sluit aan bij deze bevinding:

‘Ik denk dat het een verantwoordelijkheid is van de werkgever en de werknemer. Er moet een

wederzijds vertrouwen zijn om dit mogelijk te maken.’ Wanneer dit onderwerp ter sprake kwam

benadrukten de respondenten overigens vaak dat dit hun persoonlijke mening is en dat dit aspect

eigenlijk maatwerk hoort te zijn. Eén respondent zei hierover: ‘Het hangt af van de mate waarin jij

weet wat je wilt.’

5.2.2 De verwachte rol van werkzekerheid

De tweede factor van mobiliteit die terugkwam in de interviews is werkzekerheid, gericht op de

opvatting of dit een vereiste is bij mobiliteit. Op basis van de verzamelde data zijn drie

antwoordcategorieën te onderscheiden, werkzekerheid is: vereist, niet vereist een belemmering voor

mobiliteit. De verdeling over de mogelijke antwoorden is als volgt:

Werkzekerheid HPK NNM VW TotaalVereist 7 6 8 21Niet vereist 1 2 - 3Belemmerend 1 - 2 3

Uit de bovenstaande tabel kan worden afgeleid dat het bieden van werkzekerheid voor veel

werknemers een vereiste is wanneer zij zich mobiel opstellen. Dit kwam heel nadrukkelijk terug in de

interviews, zo stelde een respondent bijvoorbeeld: ‘Het mag niet zo zijn dat je de dupe wordt van het

feit dat je verder wilt kijken.’

Slechts een enkeling vond het geen vereiste en onderschreef dit met de onderstaande stelling: ‘Ik heb

altijd zoiets gehad van het komt wel goed.’ Ook werden slechts af en toe wat bedenkingen bij dit

begrip uitgesproken, volgens deze drie respondenten kan het bieden van werkzekerheid juist een

averechtse werking hebben doordat werknemers zich te allen tijde veilig wanen en daardoor niet in

beweging komen.


5.2.3 De afweging tussen de voor- en nadelen van mobiliteit

Het derde onderdeel van de verwachtingen aangaande mobiliteit van werknemers is de afweging die

men maakt tussen de voor- en nadelen. Allereerst is daarom gevraagd wat men verwacht dat de

voordelen zijn van mobiliteit. De top drie verwachte voordelen die door de respondenten tijdens de

interviews genoemd is wordt hieronder weergegeven:

1. Persoonlijke ontwikkeling (18 keer genoemd)

2. Afwisseling in werk (11 keer genoemd)

3. Een bredere kijk op de organisatie (10 keer genoemd)

Andere voordelen die genoemd werden zijn: de mogelijkheid om te netwerken, het verkrijgen van

motivatie en het vinden van werkzekerheid. Vrijwillige mobiliteitskandidaten wisten aanzienlijk meer

voordelen (24) te noemen dan herplaatsingskandidaten (15) en (nog) niet mobiele werknemers (18).

Bij het bevragen van de nadelen van mobiliteit werd slechts één factor veelvuldig benoemd:

onzekerheid (18 keer). De andere nadelen die genoemd werden kwamen aanzienlijk minder vaak terug

in de gesprekken, wel viel op dat met name herplaatsingskandidaten het gebrek aan controle over hun

mobiliteit benoemen als nadeel en dat bij de (nog) niet mobiele werknemers een enkele keer werd

verwezen naar een verwacht verlies van status bij mobiliteit. Vrijwillige mobiliteitskandidaten

noemden naast onzekerheid ook de korte duur van werk en daarmee een gebrek aan familiegevoel als

verwacht nadeel, getuige het onderstaande citaat: ‘De verbanden moeten niet te los worden, als je je

nergens meer thuis voelt kan dat veel onzekerheid veroorzaken op persoonlijk niveau.’

Hierna is de respondenten gevraagd wat nu uiteindelijk zwaarder weegt, de voor- of de nadelen. Een

groot deel van de respondenten, 22 personen waaronder alle vrijwillige mobiliteitskandidaten,

antwoordde hierop dat de voordelen voor hen uiteindelijk zwaarder wegen. Twee respondenten stelden

dat het voor hen in evenwicht is en slechts drie respondenten vonden zichzelf terug aan de kant van de

nadelen.

5.2.4 Algemene houding concept

Het feit dat veel respondenten meer voor- dan nadelen zagen in mobiliteit is terug te zien in de

algemene houding die men tegenover het concept hanteert. Wanneer aan het begin van het gesprek

gevraagd werd wat de respondent van het algemene concept vond, werd veelal positief gereageerd. 17

respondenten waren positief en 10 respondenten waren gematigd positief. Enkel bij de categorie (nog)

niet mobiel waren er meer werknemers gematigd positief dan positief.


Vaak werden er wel al gelijk een aantal kanttekeningen geplaatst bij de praktische uitwerking van het

concept, dit komt later in dit hoofdstuk terug. Wel moet hier worden opgemerkt dat deze positieve

houding geen garantie is voor overeenkomende verwachtingen en dus het op gang brengen van de

mobiliteitsstroom binnen een organisatie. Hier wordt in het concluderende hoofdstuk aandacht aan

besteed.

5.3 Invloeden op verwachtingen van mobiliteit

In de voorgaande paragraaf is duidelijk geworden welke verwachtingen werknemers hanteren

aangaande mobiliteit. In deze paragraaf wordt ingegaan op de vraag welke factoren van invloed zijn

op deze verwachtingen. Een zestal variabelen is bevraagd in de gesprekken met als doel een antwoord

te geven op de derde deelvraag van dit onderzoek: Welke factoren hebben invloed op de

verwachtingen van mobiliteit van de werknemers? Achtereenvolgens komt aan de orde de rol van de

leidinggevende, retoriek, perspectief op de arbeidsmarkt, ervaringen, rechtvaardigheid en

arbeidsmotieven.

5.3.1 De rol van de leidinggevende

Om de rol van de leidinggevende bij mobiliteit te onderzoeken zijn een drietal vragen over deze

variabele gesteld: er is gevraagd naar de steun die men ervaart van de leidinggevende, de

gepercipieerde houding van deze leidinggevende aangaande het algemene thema mobiliteit en ook

naar de persoonlijke mobiliteit van de werknemer.

In de onderstaande tabel is af te lezen dat een overgroot deel van de respondenten een goede

verstandhouding met zijn of haar leidinggevende heeft en dus veel steun ervaart.

Opvallend was dat een groot aantal respondenten (18) geen idee had hoe de leidinggevende tegen

mobiliteit aankijkt. De persoonlijke mobiliteit is veel vaker onderwerp van gesprek dan het algemene

thema. Als de respondent hier wel uitspraak over deed bleek de leidinggevende soms positief (4) en

soms gematigd positief (5) tegenover het thema te staan. Zoals gezegd wordt vaker over de

persoonlijke mobiliteit van werknemers gesproken, vaak staan leidinggevende positief tegenover de

persoonlijke mobiliteit:


Mate van steun HPK NNM VW TotaalGoed 5 7 8 20Niet goed 2 1 2 4Geen uitspraak 2 1 - 3

Alleen bij de herplaatsingskandidaten bleek de leidinggevende minder vaak positief over de

persoonlijke mobiliteit, het volgende citaat is hier een voorbeeld van: ‘Mijn direct leidinggevende

heeft een stap van mij geweigerd en dat heeft wel voor teleurstelling gezorgd.’ Het betreft hier een

redelijk negatieve uitspraak waarbij de leidinggevende dus als een belemmering voor persoonlijke

mobiliteit werd gezien. Ook werd binnen deze groep vaak verwezen naar een te passieve rol van de

leidinggevende, getuige deze uitspraak: ‘Hij heeft weinig gedaan want vanuit zijn oogpunt betekende

het weer een nieuwe sollicitatieprocedure. Hij stond niet positief tegenover mijn mobiliteit dus ben ik

zelf maar naar P&O gestapt.’

Opvallend is dat de categorie (nog) niet mobiel aangeeft dat de leidinggevende positief staat tegenover

hun persoonlijke mobiliteit, iets wat er dus tot op heden nog niet voor heeft gezorgd dat zij zich

hebben aangemeld als mobiliteitskandidaat. Dit kan te wijten zijn aan persoonlijke kenmerken maar

ook aan de invloed van een andere onafhankelijke variabele als bijvoorbeeld retoriek.

In de categorie vrijwillige mobiliteitskandidaten was de indruk over het algemeen ook positief, zo gaf

een respondent aan: ‘Als je vraag is of mijn leidinggevende die hierbij betrokken was (aanmelding

CMc) een positieve bijdrage heeft geleverd is mijn antwoord ja.’ Dit is dus een typisch voorbeeld

waarin de leidinggevende de rol heeft gespeeld die van hem of haar verwacht werd, wat er uiteindelijk

toe heeft geleid dat de werknemer zich mobiel heeft opgesteld.

Er kan geconcludeerd worden dat de respondenten veel steun van hun leidinggevende ervaren in hun

werk maar ook met betrekking tot hun persoonlijke mobiliteit, over het algemene thema wordt weinig

gesproken. Aanvullend op het bovenstaande moet worden opgemerkt dat de vorm van steun bij

persoonlijke mobiliteit vaker in een passieve- dan actieve rol terugkwam en dat het meer een

ondersteuning van het eigen initiatief leek te zijn. Het ontbreken van een sterk eigen initiatief van

werknemers binnen dit onderzoek hangt mogelijk samen met deze zwakke relatie tussen de rol van de

leidinggevende en de verwachtingen van mobiliteit van werknemers.


Houding persoonlijke mobiliteit HPK NNM VW TotaalPositief 4 7 7 18Gematigd positief 1 - 2 3Negatief 2 1 1 4Geen uitspraak 2 - - 2

5.3.2 Retoriek / communicatie

Bij deze variabele is gevraagd hoe men de communicatie omtrent mobiliteit ervaart, dit kan vier

verschillende uitingsvormen hebben. Allereerst kan men helderheid in de communicatie constateren,

wat betekent dat wat gecommuniceerd wordt ook voor de werknemer waargemaakt wordt. Is dit niet

het geval, dan wordt er over een discrepantie gesproken tussen wat gecommuniceerd wordt en de

praktijk. Het kan ook zo zijn dat men het allebei een keer ervaren heeft, ook was er de mogelijkheid

dat werknemers weinig gelezen hebben over het onderwerp en hier dus geen uitspraak over konden

doen. In de onderstaande tabel staat de verdeling van de geïnterviewde werknemers over deze vier

categorieën weergegeven:

Van de 27 respondenten stelden er acht dat wat gecommuniceerd wordt volgens hen ook waargemaakt

wordt, soms met enkele toevoegingen zoals: ‘Je ziet goede berichten hier en je merkt ook dat het gaat

leven. Je moet er alleen niet teveel van verwachten, sommige mensen zijn te ongeduldig en verwachten

snelle resultaten.’

Echter, bijna twee keer zoveel respondenten (15) stelde een discrepantie te ervaren tussen wat

gecommuniceerd wordt over mobiliteit en hoe zij dit terugzien in de praktijk. De volgende citaten

ondersteunen deze constatering: ‘Dan gaan ze zo’n enorm blaat verhaal houden maar in de praktijk is

er niks. ‘Schrijf je in bij het CMc’, nou ik ben daarvan geschrokken. Als ik nu lees dat iemand mobiel

is moet ik daarom lachen.’ Dit is een duidelijk voorbeeld van een geconstateerde discrepantie tussen

communicatie en praktijk met een negatief beeld als gevolg. Medewerkers die deze opvatting delen

verwezen ook vaak naar de gecommuniceerde succesverhalen op het intranet van de gemeente

Rotterdam: ‘De interviews die bijvoorbeeld worden geplaatst over mobiliteit op Sjaan (intranet

Rotterdam) zijn van die mooi weer verhalen. Toevallig weet ik wel eens de ins en outs van bepaalde

verhalen en dan krijg ik er wel een dubbel gevoel bij.’

Een enkeling deed geen uitspraak over de communicatie met de reden dat mobiliteit hen persoonlijk

niet aangaat. Ook waren er 2 personen die hier wisselend in stonden en soms ook het gevoel hadden

mooi weer verhalen te lezen en soms het idee hadden dat eerlijk gecommuniceerd werd.


Retoriek HPK NNM VW TotaalHelderheid 2 1 5 8Discrepantie 5 5 5 15Geen van beiden - 2 - 2Beiden 2 - - 2

5.3.3 Perspectief op de arbeidsmarkt

De derde variabele die in deze paragraaf aan de orde komt is de variabele perspectief, opgesplitst in

intern- en extern perspectief. Deze perceptie die men heeft van de eigen arbeidsmarktpositie kan, zoals

in het theoretisch hoofdstuk naar voren kwam, een belangrijke rol spelen bij het wel of niet mobiel

opstellen van de werknemer. Allereerst worden de resultaten van intern perspectief gepresenteerd:

Kijkend naar de bovenstaande tabel valt op dat veel van de geïnterviewde kandidaten veel kansen zien

binnen het concern Rotterdam als het gaat om het verkrijgen van een nieuwe baan. Dit ondanks de

bezuinigingsdoelstellingen van de gemeente Rotterdam, die zonder twijfel van invloed is op de kansen

die werknemers hebben op een nieuwe plek binnen het concern. Een ontwikkeling die ook in

hoofdstuk twee al beschreven is. Toch deden respondenten dus vaak uitspraak over een gunstig intern

arbeidsmarktperspectief: ‘Ik wil groeien in mijn functie, ik heb wel gehoord dat er veranderingen aan

zitten te komen op een positieve manier binnen mijn functie.’ Naast het doorgroeien binnen de huidige

functie werd ook vaak verwezen naar de grootte van de gemeente in relatie tot het aantal beschikbare

plekken: ‘De gemeente is zo groot, die mogelijkheden moeten er gewoon zijn.’

Een enkeling ziet weinig perspectief binnen de gemeente Rotterdam, de volgende uitspraak is hier een

uitingsvorm van: ‘Ik zie wel mensen die een andere functie krijgen maar die vacatures zie ik nooit op

Sjaan staan. Alles zit volgens mij gewoon muurvast.’ Deze medewerkers hadden dus een beduidend

andere visie dan de andere geïnterviewde collega’s. Een enkeling gaf daarom ook aan zelf op zoek te

gaan naar een andere baan buiten de gemeente en hiervoor geen steun te willen ontvangen van de

gemeente, verwijzend naar de zeer beperkte mogelijkheden binnen het concern.

Kijkend naar de resultaten van de vraag over het extern arbeidsmarktperspectief is er opvallend

genoeg meer verdeeldheid te constateren:


Perspectief (intern) HPK NNM VW TotaalGunstig 7 7 9 23Ongunstig 2 1 1 4Geen uitspraak - - - -

Perspectief (extern) HPK NNM VW TotaalGunstig 2 4 2 8Ongunstig 1 2 3 6Geen uitspraak 6 2 5 13

Wat opvalt aan de bovenstaande tabel, en ook merkbaar was tijdens de interviews zelf, is dat de

externe oriëntatie een stuk lager is dan de interne arbeidsmarktoriëntatie. Met name onder

mobiliteitskandidaten werden weinig uitspraken gedaan over een functie buiten het concern. Toch

waren ook een aantal respondent te vinden die hier wel over praatten: ‘Ik zie voor mezelf een goede

positie weggelegd, ook buiten de gemeente Rotterdam.’ Dit betreft een duidelijk gunstig extern

arbeidsmarktperspectief, de situatie was ook wel eens omgedraaid waarbij de medewerker juist weinig

perspectief buiten de gemeente zag: ‘Binnen het concern zie ik nog wel kansen, maar buiten het

concern is de kans op plaatsing vrijwel nihil.’

Binnen de 14 overgebleven respondenten was een vrijwel gelijke verdeling tussen een gunstig- en

ongunstig extern arbeidsmarktperspectief. Samenvattend kan dus worden gezegd dat werknemers veel

perspectief zien binnen de gemeente zelf maar dat de oriëntatie op de externe arbeidsmarkt hierop

achterblijft. Het feit dat veel respondenten voornamelijk gericht zijn op de interne arbeidsmarkt

verklaart hierbij ook de verwachte rol van werkzekerheid zoals in paragraaf 5.2.2 is uiteengezet.

5.3.4 Ervaringen

Het wel of niet mobiel worden kan ook sterk afhangen van de mate waarin een werknemer ervaring

heeft met mobiliteit, in dit onderzoek zijn hierbij ook de ervaringen die men meekrijgt van collega’s

meegenomen. Respondenten konden positieve, negatieve, wisselende of geen ervaringen noemen

wanneer hen deze vraag werd gesteld. Wat betreft de persoonlijke ervaringen met mobiliteit was de

verdeling als volgt:

Tussen vrijwillige mobiliteitskandidaten en herplaatsingskandidaten zijn duidelijke verschillen

waarneembaar. De eerstgenoemde categorie had veelal positieve ervaringen te delen waarbij de

onderstaande reactie toonaangevend was: ‘Ik heb eens te lang in een functie gezeten, de afwisseling

kwam toen als een echte verademing. Mobiliteit heb ik dus als heel positief ervaren.’ Van de

herplaatsingskandidaten gaven slechts drie respondenten aan mobiliteit als positief te hebben ervaren,

één van hen stelde: ‘Het is eigenlijk gewoon heerlijk om mobiel te zijn, het geeft je zoveel energie.’


Persoonlijke ervaring met mobiliteit

HPK NNM VW Totaal

Positief 3 2 6 11Negatief 6 - - 6Wisselend - 2 1 3Geen - 4 3 7

Vaker had deze categorie respondenten negatieve persoonlijke ervaringen met mobiliteit, opvallend

genoeg was er niemand uit de andere categorie respondenten die mobiliteit negatief had ervaren op

persoonlijk niveau. Vanuit de groep herplaatsingskandidaten werd bijvoorbeeld de volgende

ervaringen gedeeld: ‘Er zijn bijvoorbeeld lastige punten geweest bij de start van mijn traject. Ik ben

altijd sterk van mijn eigen tempo geweest en dat dwingende karakter wat ik heb meegemaakt heeft

mijn perceptie wel beïnvloed. Ik voel me ook beschadigd.’ Deze uitspraak is in grote mate kenmerkend

voor deze groep.

Drie respondenten gaven aan wisselende ervaringen te hebben met mobiliteit en zeven mensen konden

hier geen uitspraak over doen omdat zij het nog moesten ervaren (vrijwillige mobiliteitskandidaten) of

er nooit iets mee te maken hebben gehad (nog niet mobiele werknemers). Kijkend naar de ervaringen

die men meekrijgt van collega’s is een vrij evenredige verdeling te herkennen over de verschillende

antwoordcategorieën:

Alleen onder herplaatsingskandidaten is niet aangegeven dat men positieve ervaringen van collega’s

meekrijgt. Onder de (nog) niet mobiele respondenten en de vrijwillige mobiliteitskandidaten bleef dit

aantal overigens ook vrij laag. Slechts een enkeling wist een positieve ervaring van een collega te

vermelden: ‘Ik heb eens een collega geadviseerd mobiel te worden omdat die niet goed op haar plek

zat, die heeft nu een nieuwe functie en ze heeft het meer naar haar zin.’

Acht respondenten gaven aan negatieve ervaringen met mobiliteit op te pikken van collega’s, soms

kwam dit overeen met de eigen perceptie en soms ook niet. Zo gaf een respondent aan dat, wat betreft

mobiliteit, over een negatieve sfeer in de omgeving kan worden gesproken: ‘Veel mensen om mij heen

zitten in dezelfde (vervelende) situatie en delen mijn opvatting. Ik ken geen mensen met een andere

opvatting, zelfs geen leidinggevende.’ Een andere respondent was zelf positief over mobiliteit maar

herkende dit niet terug in zijn of haar omgeving: ‘Wel zijn de geluiden die ik hoor veelal negatief, ik

ken niemand die bijvoorbeeld een andere functie heeft gevonden met het CMc. Je krijgt vaker de

negatieve ervaringen door.’


Ervaring met mobiliteit van collega’s

HPK NNM VW Totaal

Positief - 2 2 4Negatief 3 3 2 8Wisselend 2 2 4 8Geen 4 1 2 7

Naast het feit dat men soms ook wisselende ervaringen met mobiliteit doorkrijgt van collega’s kwam

het ook zeven keer voor dat respondenten niet met collega’s spraken over hun ervaringen met

mobiliteit. Dit kan tot gevolg hebben dat werknemers hun verwachtingen baseren op andere gegevens

en niet op ervaringen van mensen die het daadwerkelijk hebben meegemaakt. Hiervoor zijn

wisselende verklaringen te vinden, een respondent stelde bijvoorbeeld: ‘Het is aan de ene kant een

taboe en aan de andere kant moet je die mensen ook wel kennen, ik denk trouwens dat het hier gewoon

minder leeft. Het is ook de cultuur van de gemeente, het wordt altijd heel omslachtig gebracht als

iemand bijvoorbeeld weggaat. Dan wordt er gezegd dat diegene andere uitdagingen zoekt of iets

soortgelijks. Er is een soort mist om mensen die vertrekken zodat je de uiteindelijke reden en afloop

ook niet hoort.’

Deze paragraaf kan samen worden gevat door te stellen dat herplaatsingskandidaten overwegend

negatieve ervaringen met mobiliteit hebben en vrijwillige mobiliteitskandidaten vaker positieve

ervaringen hebben op persoonlijk niveau. Dit leek ook van sterke invloed op de voor- en nadelen van

mobiliteit die men op wist te noemen, herplaatsingskandidaten noemden bijvoorbeeld aanzienlijk

minder voordelen van mobiliteit dan vrijwillige mobiliteitskandidaten. Daarnaast zijn de ervaringen

van collega’s vaak erg wisselend waarbij alleen het gebrek aan positieve ervaringen van de collega’s

van herplaatsingskandidaten echt opvalt. Een laag aantal positieve geluiden in de omgeving van

werknemers draagt er tevens aan bij dat zij terughoudend zijn in het eigen initiatief bij mobiliteit.

5.3.5 Rechtvaardigheid

De vijfde variabele uit deze paragraaf is het gevoel van rechtvaardigheid, opgesplitst in procedurele-

en distributieve rechtvaardigheid. Bij de eerstgenoemde vorm betrof het vragen over de eerlijkheid van

het proces van mobiliteit en bij de tweede vorm ging het over de eerlijkheid van de verwachte

uitkomsten.

Wat betreft de distributieve rechtvaardigheid viel op dat men de verwachte uitkomsten van mobiliteit

vaak als rechtvaardig ervaart:

Distributief HPK NNM VW TotaalRechtvaardigheid 8 4 9 21Onrechtvaardigheid 1 1 - 2Geen uitspraak - 3 1 4


Veel respondenten benoemden het bereiken van een kwalitatief beter ambtelijk apparaat als beoogde

doelstelling van mobiliteit en vond dit rechtvaardig. De bezuinigingen worden vaak als katalysator

gezien van mobiliteit maar niet als dé reden van de introductie van mobiliteit, dit werd vaak genoemd

in de gesprekken en zal daarmee de voornaamste reden zijn van de hoge mate van distributieve

rechtvaardigheid. De volgende uitspraak bevestigd deze opvatting: ‘Ze willen gewoon een inhoudelijke

verbeterslag maken door mensen mobiel te maken en daarmee fris te houden, op die manier wordt

iedereen gewoon een betere professional.’ Hier wordt nadrukkelijk begrip uitgesproken voor de

verwachtte uitkomst van mobiliteit, iets wat in de volgende uitspraak ook duidelijk terugkwam:

‘Mobiliteit zal naar mijn verwachting wel leiden tot een beter ambtelijk apparaat. Daarom is het ook

zo ingestoken, natuurlijk spelen die bezuinigingen ook een rol maar ik ben ervan overtuigd dat het

voor het concern goed is en vooral voor de mensen. Die bezuinigingen werken gewoon als

katalysator.’

Slechts twee respondenten ervaren distributieve onrechtvaardigheid vanuit de redenering dat ‘heel het

mobiliteitsbeleid gedoemd is te mislukken’. Ook waren er een viertal respondenten die geen uitspraak

deden over dit aspect omdat zij hier nog niet over nagedacht hadden.

Wat betreft de procedurele rechtvaardigheid viel op dat respondenten hier meer over te zeggen hadden

in vergelijking tot de distributieve rechtvaardigheid, mogelijk door de prominente rol die het CMc

speelt in het gehele mobiliteitsvraagstuk. Over dit centrum en haar procedures en regels werd daarom

veel gesproken, met name toegespitst op het centraal aanmelden en matchen van vacatures. De

volgende tabel geeft de resultaten van dit aspect van rechtvaardigheid weer:

Van de tien respondenten die procedurele rechtvaardigheid ervaren of verwachten zijn er 6 vrijwillig

mobiel. Eén respondent stelde: ‘Het centraal matchen lijkt me heel goed, die eerlijkheid werkt

uiteindelijk gewoon voordeliger voor je organisatie.’ In deze antwoordcategorie was dit een

veelvoorkomende uitspraak, dit geldt ook voor het volgende geluid dat gehoord is: ‘Het is terecht dat

ze werving via centrale matching proberen te doen omdat je anders van die eilandjes krijgt. Ook al

kan je via je netwerk wat regelen, het moet gewoon goed geregeld zijn zo.’


Procedureel HPK NNM VW TotaalRechtvaardigheid 2 2 6 10Onrechtvaardigheid 7 4 2 13Geen uitspraak - 2 2 4

Een gevoel van procedurele onrechtvaardigheid kwam met name voor bij herplaatsingskandidaten en

(nog) niet mobiele werknemers. Veel uitspraken over dit aspect dragen bij deze respondenten een

negatieve lading met zich mee, zoals in het volgende citaat het geval is: ‘Ik heb cursussen gedaan en

assessments maar dit zet ook geen zoden aan de dijk want er is geen follow-up. Ook het YY-systeem

werkt niet. Ook in de praktijk zie je dat als je 3x nee zegt tegen een functie omdat het je niet trekt, dan

organiseer je in feite je eigen afscheidsfeestje.’ Veel opmerkingen waren over de onduidelijkheid die

de huidige procedures en regels met zich meebrengen: ‘Het proces zoals het is ingericht duurt veel te

lang en daardoor zie je dat diverse mensen zich ermee gaan bemoeien. Het is niet strak gelijnd.’

Daarnaast kwam ook het centraal matchen van vacatures bij deze respondenten in negatieve context

tot uiting: ‘Met die centrale matching ben ik niet zo heel blij omdat ik mij afvraag of die mensen bij het

CMc genoeg kennis hebben over een match. Daar maak ik me zorgen over en ik moet nog maar zien of

je op deze manier de juiste mensen op gesprek krijgt.’ De twijfels bij de geschiktheid van het

personeel die hier worden benoemd zijn kenmerkend voor de reacties die gekoppeld konden worden

aan procedurele onrechtvaardigheid. Slechts vier van de geïnterviewde respondenten wist niets over de

procedures en regels die aan mobiliteit gebonden zijn. Eén respondent zei hierover: ‘Ik heb hier geen

kijk op en dat zegt veel over de transparantie want ik zit dicht bij het vuur.’

Als naar de resultaten van procedurele rechtvaardigheid wordt gekeken valt op dat mensen die niet

mobiel zijn wel vaak een uitspraak konden doen over de procedures en regels van mobiliteit en de

mate waarin dit eerlijk is. Ook werd tijdens interviews aangegeven dat medewerkers vaak een globaal

idee hebben van hoe het werkt en hun perceptie daarop baseren, daarmee samenhangend werd

geregeld de wens voor meer transparantie uitgesproken.

Samenvattend kan dus worden gesteld dat men over het algemeen distributieve rechtvaardigheid

ervaart en minder vaak procedurele rechtvaardigheid. Het laatste aspect komt met name voor onder

herplaatsingskandidaten en (nog) niet mobiele werknemers. Dit leidde er vaak toe dat respondenten

uitspraak deden over hoe de organisatie mobiliteit eigenlijk zou moeten inrichten en dat de wens is dat

dit proces eerst beter moet staan voordat werknemers zelf initiatief gaan nemen wat betreft een

loopbaanstap. Hiermee heeft het dus mogelijk invloed op de verwachtingen van mobiliteit van

werknemers.

5.3.6 Arbeidsmotieven

De laatste onafhankelijke variabele die in deze paragraaf wordt behandeld is arbeidsmotieven. Zoals in

hoofdstuk vier is uiteengezet, werd deze variabele bij de interviews in eerste instantie breed

ingestoken door te vragen wat men belangrijk vindt in het werk. Vervolgens is een indeling gemaakt

in een viertal soorten arbeidsmotieven: expressieve-, comfort-, economische- en leerdoelen.


De respondenten hadden te allen tijde de mogelijkheid om meerdere doelen te benoemen. Uit de

analyse van de interview transcripten zijn de volgende resultaten voortgekomen:

Expressieve doelen, zoals het nastreven van inhoudelijk leuk werk, bleken voor veel respondenten erg

belangrijk in het werk, het volgende citaat is hier een uiting van en dit was dan ook een veelgehoorde

uitspraak tijdens de interviews: ‘Wanneer in mijn werk veel afwisseling aanwezig is blijft het

inhoudelijk boeiend en daar haal ik plezier uit.’ Wat betreft de leerdoelen viel het op dat een aspect als

persoonlijke ontwikkeling niet expliciet terug kwam wanneer herplaatsingskandidaten gevraagd werd

naar wat hen motiveert in hun werk. Bij vrijwillige mobiliteitskandidaten werd dit door de helft van de

groep genoemd. Een fijne werkomgeving (comfortdoelen) werd wel in alle categorieën genoemd maar

lang niet zo vaak als bijvoorbeeld de expressieve doelen. Nog minder besproken waren de

economische doelen, slechts een enkele maal sprak een respondent dit nadrukkelijk uit: ‘Salaris is

voor mij het belangrijkst, er moet toch gewoon brood op de plank komen.’ Van de zes keer dat dit

genoemd werd, gebeurde dit vier maal in een gesprek met een herplaatsingskandidaat. Dat deze groep

afwijkende arbeidsmotieven heeft in relatie tot de andere twee categorieën wordt in het onderstaande

citaat helder in woorden gevat: ‘Taken en verantwoordelijkheden, arbeidssatisfactie, waardering in de

zin van financiële beloning maar ook dat je een bijdrage levert en daardoor afkomt van de stempel

HPK.’ Deze uitspraak toont aan dat sommige herplaatsingskandidaten de stempel ‘HPK’ als zeer

vervelend ervaren en hier simpelweg vanaf willen waardoor de focus binnen hun arbeidsmotieven ook

is gaan verschuiven.

Samenvattend kan dus worden gesteld dat de situatie waarin werknemers zich bevinden ervoor lijkt te

zorgen dat zij ook andere arbeidsmotieven hanteren. Dit aspect heeft op zijn beurt invloed op welke

voor- en nadelen werknemers zien in mobiliteit en de rol die werkzekerheid hierbinnen moet spelen.

Vrijwillige mobiliteitskandidaten die een leerdoel als persoonlijke ontwikkeling belangrijk achten zien

namelijk sneller voordelen in mobiliteit. Werknemers die vooral waarde hechten aan economische

doelen leggen meer nadruk op werkzekerheid. Op deze wijze wordt zichtbaar dat arbeidsmotieven in

zekere mate invloed hebben op verwachtingen van mobiliteit maar wel met de opmerking dat het

verschil in arbeidsmotieven samenhangt met de situatie waarin werknemers zich bevinden.

In paragraaf 5.4 volgt een schematische samenvatting van de in dit hoofdstuk gepresenteerde

resultaten en een korte toelichting hierop. Deze figuren vormen tevens het uitgangspunt voor de in

hoofdstuk zes gepresenteerde conclusie.


Arbeidsmotieven HPK NNM VW TotaalExpressieve doelen 9 6 8 23Leerdoelen - 3 5 8Comfortdoelen 2 2 4 8Economische doelen 4 1 1 6

5.4 Samenvatting

De onderstaande figuren geven een schematische samenvatting van de in dit hoofdstuk gepresenteerde resultaten en bieden vooral input voor het vergelijken

van de drie verschillende categorieën respondenten. De in het rood gekleurde tekstvakken maken duidelijk waar de belangrijkste aandachtspunten liggen als

het gaat om de relatie tussen de onafhankelijke variabelen en de afhankelijke variabele, de groene vakken benadrukken aspecten die gewenst zijn in het kader

van mobiliteit binnen de gemeente Rotterdam. De gele tekstvakken beschrijven gegevens die aandacht verdienen maar op zich zelf voldoende

aanknopingspunten bieden. Zoals af te lezen spelen de determinanten perspectief en communicatie bij vrijwel elke categorie respondenten een rol die aandacht

verdiend. Het belangrijkste verschil tussen de groepen zit vooral in het item ervaringen.


6. Conclusie en aanbevelingen

In dit hoofdstuk is een conclusie geformuleerd op basis van de verzamelde data, zoals gepresenteerd in

hoofdstuk vijf. Allereerst wordt per deelvraag een conclusie getrokken en vervolgens worden een

aantal aanbevelingen gedaan als onderdeel van deelvraag vijf. Ook worden enkele theoretische

implicaties van het onderzoek benoemd en wordt in de discussie van paragraaf 6.3 ingegaan op de

beperkingen van dit onderzoek en waar kansen liggen voor nader onderzoek naar het onderwerp van

deze studie. Gezamenlijk vormt dit hoofdstuk daarmee de beantwoording van de hoofdvraag van dit

onderzoek: Hoe zijn de verwachtingen van mobiliteit van de werknemers van het concern Rotterdam te

verklaren en hoe kunnen deze beter afgestemd worden op de verwachtingen van mobiliteit van de

werkgever?

6.1 Beantwoording vraagstelling

Deze paragraaf behandelt achtereenvolgens de eerste vier deelvragen van dit onderzoek. De eerste

deelvraag van dit onderzoek luidt als volgt: Wat zijn de verwachtingen van mobiliteit van de

werkgevers binnen het concern Rotterdam? Op werkgeversniveau kenden de interviews een hoopvol

maar realistisch karakter, wat terug te vinden is in de hiervoor gepresenteerde data. De werkgevers

verwachten werkzekerheid te kunnen bieden onder de voorwaarde dat de werknemer aan zijn of haar

deel van de afspraak kan voldoen, de eerder genoemde disclaimer om terug te kunnen vallen op

gedwongen ontslagen is hier onderdeel van. Men verwacht meer voor- dan nadelen van mobiliteit te

ondervinden, iets wat ook terugkomt in de positieve houding naar mobiliteit van de werkgevers. De

respondenten verwachten tot slot een sterk eigen initiatief van de werknemers binnen mobiliteit.

De doelgroep van dit onderzoek, de werknemers van het concern Rotterdam opgesplitst in

herplaatsingskandidaten, vrijwillige mobiliteitskandidaten en (nog) niet mobiele werknemers, is ook

gevraagd naar de verwachtingen omtrent mobiliteit om zodanig antwoord te kunnen geven op de

tweede deelvraag van dit onderzoek: wat zijn de verwachtingen van mobiliteit van de werknemers van

het concern Rotterdam?

Allereerst kan gesteld worden dat een ruime meerderheid van de respondenten meer voor- dan nadelen

ziet in mobiliteit en daarom een positieve houding richting het concept heeft. Wel viel op dat

vrijwillige mobiliteitskandidaten aanzienlijk meer voordelen op wisten te noemen dan de andere twee

groepen respondenten. Deze groepen waren overigens ook vaker gematigd positief dan positief omdat

zij soms twijfels hadden over de praktische invulling van het concept.


Werkzekerheid is vaak niet alleen verwacht maar zelfs een vereiste, waarbij een enkeling twijfelt aan

de praktische uitwerking van het begrip binnen de context van de bezuinigingen. Wat betreft het te

nemen initiatief binnen mobiliteit verwachten de werknemers een sterkere rol van de organisatie zodat

een wisselwerking ontstaat in plaats van het sterk gewenste eigen initiatief.

Vervolgens is ingegaan op het verklarende onderdeel van deze studie om uitspraak te kunnen doen

over welke aspecten invloed hebben op de verwachtingen van mobiliteit van werknemers. Hiermee

wordt antwoord gegeven op de derde deelvraag van dit onderzoek: Welke factoren hebben invloed op

de verwachtingen betreffende mobiliteit van werknemers?

De in paragraaf 5.4 gepresenteerde figuren geven een helder overzicht van de belangrijkste factoren

die invloed uitoefenen op de verwachtingen omtrent mobiliteit van werknemers, opgesplitst in de drie

soorten respondenten die dit onderzoek heeft gehanteerd. Arbeidsmotieven blijken per groep te

verschillen waarbij herplaatsingskandidaten zich meer richten op economische en expressieve doelen

en een leerdoel als persoonlijke ontwikkeling veel duidelijker terug te vinden is onder vrijwillige

mobiliteitskandidaten. Dit kan het kleine verschil in houding aangaande het concept mobiliteit

verklaren aangezien veel kandidaten persoonlijke ontwikkeling als voordeel van mobiliteit benoemen,

wanneer ze dit als belangrijk arbeidsmotief hanteren zullen deze respondenten dus eerder geneigd zijn

positief in het concept te staan en zich mobiel op te stellen.

Daarnaast ervaren veel respondenten een discrepantie in de communicatie, wat betekent dat zij dingen

lezen over mobiliteit maar deze in de praktijk anders ervaren. Deze onduidelijkheid kan tot passiviteit

of weerstand leiden onder werknemers wat de roep om een sterkere invulling van de rol van de

organisatie binnen mobiliteit verklaart. De opvallende bevinding dat veel werknemers een gunstig

perspectief voor zichzelf zien weggelegd binnen de gemeente leidt ertoe dat men de werkzekerheid

heel nadrukkelijk verwacht. De lage oriëntatie op de externe arbeidsmarkt zal dit effect alleen maar

versterken wat de verwachtingen betreffende werkzekerheid aansterkt. Nog een opvallend feit is dat in

het onderzoek de rol van de leidinggevende niet zo nadrukkelijk terugkwam als verwacht. In veel

gevallen werd veel steun ervaren van de leidinggevende, ook met betrekking tot de persoonlijke

mobiliteit, maar bleek dit vooral in passieve vorm terug te komen in de praktijk. Dit verklaart mogelijk

ook waarom medewerkers een sterkere rol verwachten van de werkgever bij het nemen van initiatief

binnen mobiliteit. De onderzochte invloed van zowel persoonlijke ervaringen als de ervaringen van

collega’s wees uit dat herplaatsingskandidaten zelf vaak negatieve ervaringen met het concept hebben

en in hun professionele omgeving veel mensen kennen met dezelfde negatieve ervaringen. De

wisselende geluiden die ook uit de categorie van de (nog) niet mobiele werknemers kwamen dragen

ertoe bij dat deze groepen vaker gematigd positief in het concept mobiliteit staan dan vrijwillige

mobiliteitskandidaten.


Deze laatste groep heeft zelf meer positieve ervaringen met het begrip en hoort in de omgeving ook

meer de positieve verhalen. Hierdoor wisten zij meer voordelen van mobiliteit op te noemen en

stonden zij dus ook positiever in het concept. Tot slot is het gevoel van rechtvaardigheid aan de orde

gekomen waarbij respondenten de verwachte uitkomsten van mobiliteit (distributief) als rechtvaardig

ervaren maar de regels en procedures (procedureel) vaak onrechtvaardig noemen. De manier waarop

het is ingericht mist volgens de respondenten maatwerk en transparantie, dit heeft ook negatieve

invloed op de mate waarin medewerkers verwachten mobiliteit op eigen initiatief in te kunnen vullen.

Medewerkers voelen zich geregeld tegengewerkt in hun loopbaan en verlangen daarom dat de

organisatie hier wat aan gaat doen. Bij de categorieën herplaatsingskandidaten en (nog) niet mobiele

werknemers werden de negatieve ervaringen met mobiliteit vaak gekoppeld aan deze procedurele

onrechtvaardigheid, hier was dus een duidelijke samenhang te constateren. Opvallend genoeg hadden

(nog) niet mobiele werknemers ook vaak een opvatting over de procedures en regels omtrent

mobiliteit, wat aantoont dat in de zogenaamde wandelgangen veel over de praktische uitwerking wordt

gesproken van mobiliteit.

Naast het verklaren van de verwachtingen van mobiliteit van werknemers zijn deze verwachtingen ook

naast de verwachtingen die de werkgever aangaande mobiliteit hanteert gelegd. Zodanig kan antwoord

worden gegeven op de vierde deelvraag van dit onderzoek: Hoe is de verhouding tussen de

verwachtingen van de werknemer en concern Rotterdam aangaande mobiliteit?

Met betrekking tot de algemene houding richting mobiliteit kan gezegd worden dat de werkgever en –

nemer in grote mate op één lijn zitten. Voor beiden wegen de voordelen het zwaarste en zijn er in de

praktijk enkele kanttekeningen bij het concept te plaatsen. Wanneer naar het initiatief bij mobiliteit

gekeken wordt is het opvallend dat op werkgeversniveau sterk verwezen wordt naar het eigen initiatief

van de werknemers terwijl deze juist een sterkere aanwezigheid van de organisatie wensen. Zij

verwachten namelijk dat mobiliteit voort moet vloeien uit een wisselwerking tussen organisatie en

werknemer. Werknemers verwachten in sterke mate werkzekerheid wanneer zij zich mobiel opstellen,

vaak ook vanwege het publieke karakter van de organisatie. De werkgever onderschrijft het feit dat de

gemeente zekerheid biedt, voortvloeiend uit het Sociaal Statuut, maar plaatste een aantal

kanttekeningen zoals het functioneren van de desbetreffende werknemer en het feit dat het soms funest

kan werken voor het gevoel van urgentie. Dit laatste werd ook een enkele keer genoemd onder de

werknemers zelf. Wat betreft werkzekerheid komen de verwachtingen dus overeen. Ook wat betreft de

afweging tussen voor- en nadelen zitten werkgever en werknemer in grote mate op één lijn, beide zien

veelal voordelen in mobiliteit en noemen persoonlijke ontwikkeling als belangrijkste voordeel en

onzekerheid als belangrijkste nadeel.


Figuur 9. Verhouding verwachtingen mobiliteit

Kijkend naar de bovenstaande bevindingen en de onderstaande figuur kan dus gesteld worden dat de

werkgever en werknemer overwegend dezelfde verwachtingen hebben als het gaat om werkzekerheid

en de voor- en nadelen van mobiliteit. De algemene houding komt ook in grote lijnen overeen maar

wat betreft het initiatief binnen mobiliteit lijken de verwachtingen sterk te verschillen. De werkgever

verlangt een sterk eigen initiatief van de werknemer waar de werknemer juist een sterkere rol van de

organisatie verlangt.

Figuur 9 geeft een indicatie van de staat van het psychologisch contract aangaande mobiliteit binnen

de gemeente Rotterdam. De volgende paragraaf presenteert de aanbevelingen die worden gedaan

richting de gemeente Rotterdam met als doel het verbeteren van de huidige situatie zoals deze in het

bovenstaande figuur is weergegeven.

6.2 Aanbevelingen

In deze paragraaf worden allereerst een zestal praktische aanbevelingen gedaan waar vervolgens in het

kort de theoretische implicaties van deze studie worden besproken. De in paragraaf 6.1 gepresenteerde

conclusie, gebaseerd op de figuren uit paragraaf 5.4, wordt hierbij als uitgangspunt genomen.

6.2.1 Praktische aanbevelingen

Allereerst is het dus de bedoeling om aanbevelingen te formuleren richting de gemeente Rotterdam

met als doel de huidige situatie te verbeteren en de gewenste mobiliteitsstroom beter op gang te

brengen. Deze paragraaf geeft, op basis van het onderzoek naar de verwachtingen van mobiliteit van

werknemers, antwoord op de vijfde en laatste deelvraag van dit onderzoek:


Welke maatregelen kunnen aan de werknemerszijde worden genomen om een betere verhouding

tussen de wederzijdse verwachtingen omtrent mobiliteit te bereiken?

Om de verwachtingen met betrekking tot mobiliteit van de werknemers bij te laten stellen en daarbij

mogelijk beter te laten matchen met die van de vormgevers van mobiliteit kunnen een aantal

maatregelen genomen worden. Elke aanbeveling wordt begonnen met de kernboodschap, aangevuld

met wat er nu fout lijkt te gaan binnen Rotterdam en hoe de aanbeveling bij kan dragen aan een betere

afstemming van verwachtingen van mobiliteit binnen het concern:

I. Eerlijkheid in de communicatie en de juiste balans tussen positieve en realistische berichten

helpen om meer begrip te creëren onder de werknemers voor de positie van mobiliteit en de

praktische uitwerking ervan. Veel respondenten gaven aan moe te worden van alle positieve

verhalen over mobiliteit op intranet ‘Sjaan’ en in de interne gemeentekrant ‘De Stadswerker’.

In de resultaten af te lezen aan een vaak benoemde discrepantie binnen de variabele retoriek

en iets wat ook in de samenvattende figuren van paragraaf 5.4 terugkomt. Werknemers horen

vaak wisselende verhalen over mobiliteit en worden daardoor sceptisch wanneer zij de

veelgenoemde ‘mooi weer verhalen’ lezen, werknemers nemen hierdoor minder snel initiatief

bij loopbaanstappen. Het feit dat de werkgever dit wel verwacht leidt vervolgens tot een

situatie waarin een impasse is ontstaan die niet helpt de doelstellingen omtrent mobiliteit te

behalen. Een recentelijk geplaatst bericht met de harde cijfers omtrent de mobiliteitsstromen

kon op veel steun en begrip rekenen. Dit lijkt daarom de juiste weg om op dit moment in te

slaan wat betreft de communicatie omtrent mobiliteit en het beter afstemmen van de

verwachtingen ervan.

II. Meer nadruk op de ontsluiting van de externe markt is gewenst maar vereist nog een denkstap

van de werknemers. Het ontsluiten van de externe markt is tijdens de gesprekken op

werkgeversniveau een enkele keer ter sprake gekomen maar de werknemer bleek in de

gesprekken de focus voornamelijk op de interne arbeidsmarkt te hebben; mobiliteit werd

vrijwel elke keer geassocieerd met stappen binnen het concern en weinig met stappen buiten

het concern. Momenteel gebeurt het nog teveel dat wordt ervaren dat de mogelijkheden binnen

de gemeente eindeloos zijn, wederom is hier een rol weggelegd voor de communicatie.

Wanneer helder wordt gemaakt hoe de interne arbeidsmarkt ervoor staat zullen werknemers

eerder beseffen dat het aanbod momenteel beperkt is en dat de externe markt wellicht meer

kansen biedt, met een positieve uitwerking op de balans van verwachtingen van mobiliteit. Nu

is zichtbaar dat medewerkers zich mobiel opstellen maar dat door het beperkte aanbod geen

beweging plaatsvindt.


Deze medewerkers gaan zich vervolgens afwachtend opstellen terwijl de werkgever nog

steeds eigen initiatief verwacht met wederom een situatie als gevolg waarin niets gebeurt.

Bovendien, op het moment dat daadwerkelijk goed ingespeeld kan worden op een toenemende

externe oriëntatie zal dit proces soepeler verlopen en is de volgende stap richting het behalen

van de formatiedoelstellingen genomen.

III. Wees je als concern bewust van de informele communicatie omtrent mobiliteit en probeer hier

op in te spelen. Eerder bleek uit de interviews dat werknemers die niet in een mobiliteitstraject

zitten wel een opvatting hebben over de procedures en regels omtrent mobiliteit. Een groot

deel van deze groep was namelijk in staat te antwoorden wanneer gesproken werd over

procedurele rechtvaardigheid. Het scheppen van transparantie in de procedures en regels van

mobiliteit helpt om de eigen interpretatie van werknemers in te dammen en duidelijkheid te

creëren. Dit kan ook zorgen voor een stijging in procedurele rechtvaardigheid. Wanneer

werknemers zich namelijk bewust zijn van de precieze praktische invulling en de gedachte

daarachter is er een grotere kans dat zij zich kunnen identificeren met de gekozen koers, met

een positieve uitwerking op de balans van verwachtingen omtrent mobiliteit als mogelijk

gevolg. Met name het eigen initiatief binnen mobiliteit kan hierdoor bevorderd worden. Ook is

het mogelijk dat de voordelen van mobiliteit hierdoor duidelijker zichtbaar worden.

IV. Binnen het mobiliteitsvraagstuk bleek de rol van de leidinggevende vaak van ondergeschikt

belang, deze rol kan en moet sterker. Bij aanvang van het onderzoek verwachtte de

onderzoeker een sterke invloed van de leidinggevende op de verwachtingen van mobiliteit van

werknemers, met name omdat dit aspect in de wetenschappelijke theorie vaak als belangrijk

wordt ervaren. Echter, wanneer gevraagd werd naar de rol die een leidinggevende speelde bij

de individuele mobiliteit bleek dit vaak een beperkte en vooral passieve rol te zijn. Slechts een

enkele keer werd expliciet benoemd dat een leidinggevende ervoor had gezorgd dat iemand

zich vrijwillig mobiel opstelde. Daarnaast blijkt ook dat het mobiliteitsvraagstuk als algemene

thema vaak onbesproken blijkt, iets wat tot veel onzekerheid leidt over de toekomstige

situatie. Deze onzekerheid kan ervoor zorgen dat mobiliteit wel als positief wordt gezien maar

dat gezien de onzekere context niet tot een daadwerkelijke stap wordt overgegaan. Op basis

van dit onderzoek kan dus de aanbeveling worden gegeven dat leidinggevenden een meer

prominente rol binnen mobiliteit moeten gaan spelen om zo ook meer helderheid te scheppen

in de verwachtingen van het concept. Met name de verwachtingen van initiatief kunnen

hierdoor beter op elkaar afgestemd worden.


V. Creëer een duidelijke visie wat betreft wie mobiel moet worden, werknemers verwachten

namelijk maatwerk als het om mobiliteit gaat. Wanneer gesproken werd over de invulling van

het begrip mobiliteit kwam vaak als eerste naar voren dat werknemers vinden dat het

maatwerk moet zijn en dat kreten als ‘iedereen moet mobiel worden’ zoveel mogelijk beperkt

moeten worden. De analyse van de data lijkt dit overigens te bevestigen aangezien

aanzienlijke verschillen tussen de drie genoemde doelgroepen werden gevonden met

betrekking tot arbeidsmotieven, ervaringen en perspectief. Deze verschillen zijn mede

ingegeven door de situatie waarin de werknemers zich bevinden met betrekking tot hun status,

maar wanneer het perspectief op de arbeidsmarkt werd genoemd kwamen ook al snel factoren

als leeftijd en opleiding ter sprake. De meningen, of iedereen mobiel moet worden of dat dit

slechts voor een bepaald deel van de Rotterdamse werknemers moet gelden, liepen overigens

ook uiteen op werkgeversniveau. Aan de ene kant werd daar gesproken over een gezonde

vorm van mobiliteit terwijl het mobiel krijgen van alle ambtenaren ook als doel is

uitgesproken. Het is belangrijk om wat dit aspect betreft de neuzen dezelfde kant op te krijgen

zodat ook op dit gebied de verwachtingen van mobiliteit tussen werkgever en –nemer beter op

elkaar afgestemd kunnen worden en bijvoorbeeld het eigen initiatief niet als verplichting

wordt gezien.

VI. De dienstcultuur speelt nog altijd een belangrijke rol in het mobiliteitsvraagstuk en beïnvloedt

de verwachtingen die werknemers hebben van het concept. Wat niet als variabele is

meegenomen in deze studie maar wat wel bij veel van de besproken aspecten voorkwam was

de rol van de diensten. De nog altijd sterke dienstcultuur zorgt vaak voor verwarring omdat er

ook diensten zijn die zelf hun mobiliteitsstromen regelen. Werknemers vinden dit verwarrend

en nemen daardoor minder snel eigen initiatief en associëren werkzekerheid met het zeker zijn

een baan binnen de eigen dienst. De clustervorming werd als positief ervaren en als een stap in

de goede richting wat betreft het tot stand brengen van de concerngedachte. Diverse

respondenten gaven aan dat mobiliteit hier een belangrijke rol in kan spelen doordat het

mensen in staat stelt een keer over de schutting heen te kijken. Het is dus belangrijk dat de

organisatie sterk gaat sturen op de centralisering van mobiliteit zodat het eigen initiatief van

de werknemer gevoed wordt en interne mobiliteit op den duur de afzonderlijke afdelingen en

diensten gaat overstijgen. Tevens is dit ook een manier om richting een meer extern gerichte

oriëntatie van de werknemer te werken.

De toepassing van de bovenstaande aanbevelingen zal leiden tot een verbetering van de situatie zoals

deze in paragraaf 6.1, en daar aan voorafgaand paragraaf 5.4, geschetst is.


6.2.2 Theoretische implicaties

Naast de hiervoor behandelde praktische aanbevelingen kent deze studie ook een aantal resultaten die

interessant zijn voor verdere theorievorming omtrent verwachtingen van werknemers als onderdeel

van het psychologisch contract. In deze subparagraaf worden deze punten kort uiteengezet, dit biedt

tevens de basis voor paragraaf 6.3.2 waarin de kansen voor vervolgonderzoek worden besproken.

Wat betreft de theoretische implicaties kan allereerst gezegd worden dat determinanten uit de

algemene theorie omtrent het psychologisch contract in grote mate ook toepasbaar zijn als het gaat om

een bepaalde casus als mobiliteit, een specifiek onderdeel van de arbeidsrelatie. Daarnaast kan gesteld

worden dat van de gekozen determinanten er geen één factor was die totaal geen invloed bleek te

hebben op verwachtingen van mobiliteit van werknemers. Dit betekent dat verwachtingen van

werknemers door vele factoren beïnvloed lijken te worden en dat het onderzoeken van dit proces voor

veel organisaties een leerzame en misschien ook wel noodzakelijke stap kan zijn. Als laatste moet bij

deze theoretische implicaties stil worden gestaan bij de prominente rol die het begrip communicatie

gespeeld heeft binnen dit onderzoek. Het overdragen van de intentie achter beleid naar de

daadwerkelijke gedragingen van werknemers blijkt, zoals het procesmodel van Wright & Nishii

(2004) in hoofdstuk 3 ook al omschreef, een uitdagende taak waar een goede communicatiestrategie

essentieel voor is. Dit onderzoek bevestigt dit beeld en koppelt daarmee het wel of niet slagen van

mobiliteit voor een belangrijk deel aan de communicatiestrategie die wordt gehanteerd.

6.3 Discussie

In deze afsluitende paragraaf worden de beperkingen van dit onderzoek besproken en hoe met deze

beperkingen is omgegaan, vervolgens worden de mogelijkheden voor vervolgonderzoek besproken.

6.3.1 Onderzoeksbeperkingen

Het uitgevoerde onderzoek kent vanwege onder andere de beperkte tijdsduur en de veranderende

omgeving een aantal beperkingen waar in deze paragraaf kort bij wordt stilgestaan.

De focus van dit onderzoek met betrekking tot de respondenten is de relatie die zij hebben met

mobiliteit, het bleek gezien de beperkte tijdsduur van het onderzoek niet mogelijk om ook een

evenredige verdeling per dienst en functieschaal te maken. Hier is aan tegemoet gekomen door een

maximum van 5 respondenten per dienst op te stellen, op die manier is voorkomen dat één bepaalde

dienst het algemene beeld teveel ging bepalen.


In de laatste fase van het veldwerk zijn door diverse ontwikkelingen binnen het concern, in relatie tot

de voorgenomen bezuinigingen, diverse voorwaarden van mobiliteit gewijzigd. Zo is besloten dat de

primaire focus van het genoemde Concern Mobiliteitscentrum op de herplaatsingskandidaten komt te

liggen en dat vrijwillige mobiliteit iets van de werknemer zelf wordt. Deze beslissing kan de perceptie

van de laatste zeven respondenten met betrekking tot bijvoorbeeld het nemen van eigen initiatief

beïnvloed hebben. Hetzelfde geldt voor de afgekondigde vacaturestop en het niet verlengen van de

tijdelijke contracten binnen het concern, dit kan invloed hebben gehad op het gepercipieerde interne

arbeidsmarktperspectief van medewerkers. Tijdens het afnemen van de interviews is echter de

eerstgenoemde ontwikkeling niet ter sprake gekomen en is het beeld bij de onderzoeker ontstaan dat

dit geen invloed heeft gehad op de perceptie van deze respondenten die na deze berichtgeving zijn

geïnterviewd. De andere genoemde maatregelen zijn wel teruggekomen in de interviews en hebben

dus wellicht invloed gehad op het perspectief van de werknemers. Hierbij kan worden opgemerkt dat

de sterke interne focus ook al waarneembaar was bij de respondenten die voor dit meetmoment zaten

en dat het effect van de afgekondigde maatregelen dus beperkt is gebleven.

De derde en laatste onderzoeksbeperking die genoemd wordt is het feit dat het vergelijkende karakter,

wat gebruikt wordt om een uitspraak te doen over de staat van het psychologisch contract aangaande

mobiliteit, slechts van één kant wordt benaderd en verklaard. Wel zijn er enkele interviews aan de

werkgeverszijde gedaan met de mensen die betrokken zijn of waren bij de introductie van mobiliteit

om zodanig toch een beeld te schetsen van wat vergeleken kan worden met de verwachtingen van de

werknemer. Deze zijn echter niet afdoende om ook de verwachtingen van de werkgever te verklaren.

Het is belangrijk in acht te nemen dat dit ook niet de insteek van het onderzoek was maar dat dit

vergelijkende aspect is toegevoegd om de onderzoeksbevindingen aan de werknemerszijde tegen de

verwachtingen van de werkgever af te zetten. Dit biedt een belangrijk aanknopingspunt voor de

geformuleerde aanbevelingen en daarnaast levert het een belangrijk inzicht voor de gemeente

Rotterdam als het gaat om de relatie werkgever – werknemer.

6.3.2 Kansen voor vervolgonderzoek

De hierboven genoemde onderzoeksbeperkingen vormen de basis voor deze paragraaf waarin de

kansen voor vervolgonderzoek kort worden besproken.

Voor nader onderzoek kan allereerst de suggestie worden gedaan een soortgelijk onderzoek onder

werkgevers binnen de gemeente te doen. Indien de tijdsduur het toelaat moet er zorgvuldig op

doelgroep geselecteerd worden en eventueel een nieuwe groep werknemers worden geselecteerd. De

insteek van een dergelijk onderzoek moet dan heel duidelijk comparatief zijn om de staat van het

psychologisch contract zo valide mogelijk aan te duiden.


Dit zal dan wel een kwalitatief onderzoek moeten zijn om dezelfde reden waarom het in deze studie is

toegepast: het betreft een delicaat onderwerp waarin met scherp doorvragen tot beter bruikbare data

kan worden gekomen dan een vragenlijst zou kunnen. Een tweede mogelijkheid zou zijn om een

longitudinaal onderzoek op te starten wat betreft de verwachtingen omtrent mobiliteit. Het huidige

economische klimaat heeft naar verwachting een sterke invloed op de perceptie die men heeft van de

insteek van mobiliteit binnen het concern Rotterdam, om dit aan te kunnen tonen zou er na verloop

van tijd een soortgelijk onderzoek moeten plaatsvinden om te kijken in welke mate de perceptie van

werknemers verschuift en hoe dit komt. Dit is theoretisch interessant en biedt voor de gemeente

namelijk een basis om de verwachtingen van werknemers beter te managen en de invoering van

soortgelijke concepten in het vervolg beter te laten verlopen. Tot slot zou het voor de gemeente ook

relevant zijn om het praktische onderdeel van deze casus helder te bevragen. Deze studie heeft zich

namelijk gericht op het randvoorwaardelijke karakter van mobiliteit maar in de gevoerde gesprekken

bleek dat veel respondenten opvattingen hebben over hoe zij mobiliteit in de praktijk voor zich zien.

Aangevuld met de bevindingen uit deze rapportage zou een dergelijke studie een nog completer beeld

kunnen schetsen van de problematiek binnen de gemeente Rotterdam als het gaat om mobiliteit.


7. Literatuurlijst

7.1 Wetenschappelijke literatuur

Argyris, C. (1960). Understanding organizational behavior.

Baruch, Y. (2001). Employability: A substitute for loyalty? Human Resource Development

International, 4(4), 543-566.

Bennett, W. L. (2011). News: The politics of illusion. New York: Pearson/Longman.

Boxall, P. F., & Purcell, J. (2007). Strategy and human resource management 2nd edition. USA:

Palgrave Macmillan.

Carbery, R., & Garavan, T. N. (2005). Organisational restructuring and downsizing: Issues related to

learning, training and employability of survivors. Journal of European Industrial Training, 29(6),

488-508.

Colquitt, J. A., Conlon, D. E., Wesson, M. J., Porter, C. O. L. H., & Ng, K. Y. (2001). Justice at the

millenium: A meta-analytic review of 25 years of organizational justice research. Journal of

Applied Psychology, 86(3), 425.

Eisenberger, R., Armeli, S., Rexwinkel, B., Lynch, P. D., & Rhoades, L. (2001). Reciprocation of

perceived organizational support. Journal of Applied Psychology, 86(1), 42.

Eisenhardt, K. M. (1989). Agency theory: An assessment and review. The Academy of Management

Review, 14(1), 57-74.

Forrier, A., & Sels, L. (2003). The concept employability: A complex mosaic. International Journal of

Human Resources Development and Management, 3(2), 102-124.

Fortin, M. (2008). Perspectives on organizational justice: Concept clarification, social context

integration, time and links with morality. International Journal of Management Reviews, 10(2),

93-126.

Gaspersz, J., & Ott, M. (1996). Management of employability. New Opportunities in Labor Relations,

Van Gorcum/Stichting Management Studies, Assen,


Grant, D. (1999). HRM, rhetoric and the psychological contract: A case of'easier said than done'. The

International Journal of Human Resource Management, 10(2), 327-350.

Grip, A. d., Loo, J. v., & Sanders, J. (2004). The industry employability index: Taking account of

supply and demand characteristics. International Labour Review, 143(3), 211-+.

Guest, D. E. (1998). Is the psychological contract worth taking seriously? Journal of Organizational

Behavior,

Harpaz, I. (1990). The importance of work goals: An international perspective. Journal of

International Business Studies, , 75-93.

Harris, L. (2001). Rewarding employee performance: Line managers' values, beliefs and perspectives.

The International Journal of Human Resource Management, 12(7), 1182-1192.

Meert, K. (2009). Werkdoelen als determinanten van het psychologisch contract. Universiteit Gent.

Metselaar, E. E., & Boom, J. M. (2005). Handen en voeten aan employability. Kluwer.

Neuvel, E. (2009). Affective organizational commitment among contract workers towards their

contracting agency. University of Groningen, Faculty of Management and Organization.

O’Donnell, M., & Shields, J. (2002). Performance management and the psychological contract in the

australian federal public sector. Journal of Industrial Relations, 44(3), 435.

Perry, J. L., Mesch, D., & Paarlberg, L. (2006). Motivating employees in a new governance era: The

performance paradigm revisited. Public Administration Review, 66(4), 505-514.

Pollitt, C. (2000). Institutional amnesia: A paradox of the 'information age'? Prometheus, 18(1), 5-16.

Purcell, J., & Hutchinson, S. (2007). Front‐line managers as agents in the HRM‐performance causal

chain: Theory, analysis and evidence. Human Resource Management Journal, 17(1), 3-20.

Ridderstråle, J., & Nordström, K. A. (2002). Funky business: Talent makes capital dance. Essex:

Pearson Education.

Robinson, S. L., & Rousseau, D. M. (1994). Violating the psychological contract: Not the exception

but the norm. Journal of Organizational Behavior, 15(3), 245-259.


Silverman, D. (2005). Doing qualitative research, a practical handbook. Sage Publications.

Steijn, A. J., & Groeneveld, S. (2009). Strategisch HRM in de publieke sector. Assen: Uitgeverij Van

Gorcum.

Turnley, W. H., & Feldman, D. C. (1999). The impact of psychological contract violations on exit,

voice, loyalty, and neglect. Human Relations, 52(7), 895-922.

Van Thiel, S. (2007). Bestuurskundig onderzoek, een methodologische inleiding (1e druk). Bussum,

Coutinho.

Voet, van der J. (2008). Geluk is de realiteit min de verwachting, de relatie tussen leeftijd,

leeftijdsbewust personeelsbeleid en de status van het psychologisch contract van de oudere

medewerker binnen het ministerie van buitenlandse zaken. Erasmus Universiteit Rotterdam.

Wright, P. M., & Nishii, L. H. (2004). Strategic HRM and organizational behavior: Integrating

multiple levels of analysis. Erasmus University Conference “HRM: What’s Next?", 1-25.

7.2 Documenten gemeente Rotterdam

Gemeente Rotterdam, 2010a. Collegewerkprogramma 2010-2014. College B&W.

Gemeente Rotterdam, 2010b. Programmaplan Organisatie & Financiën.

Gemeente Rotterdam, 2010c. Samenvatting Bedrijfsplan 2010 Servicedienst.

Gemeente Rotterdam, 2011a. Plan van aanpak CMc. Programmalijn Mobiliteit.

Gemeente Rotterdam, 2011c. Factsheet Rotterdam CMc. Servicedienst.

7.3 Internetbronnen

Intranet Rotterdam (Sjaan), 2011. Informatie CMc.

[http://sjaan.rotterdam.nl/eCache/INT/10/31/271.html] Februari 2011.

Rijksoverheid, 2011. Trendnota Arbeidszaken 2011

[http://www.rijksoverheid.nl/documenten-en-publicaties/notas/2010/09/21/trendnota-arbeidszaken-

overheid-2011.html] Maart 2011.


Website Rotterdam, 2011. Informatie Servicedienst.

[http://www.rotterdam.nl/tekst:organisatiebeschrijving] Februari 2011.

Wetenschappelijke Raad voor het Regeringsbeleid, 2007. Investeren in werkzekerheid.

[http://www.wrr.nl/content.jsp?objectid=3952] Maart 2011.


http://www.rotterdam.nl/tekst:organisatiebeschrijving

8. Bijlagen

8.1 Interviewhandleiding

Introductie

Korte toelichting onderzoek

Toestemming voor opname vragen

Inleidende vragen:

Kunt u wat vertellen over uw loopbaan?

Wat is uw huidige functie, kunt u hier wat meer over vertellen?

Vragen afhankelijke variabele:

Wat vindt u van het concept mobiliteit?

Wie moet het initiatief nemen bij mobiliteit?

Verwacht u 100% werkzekerheid als u uzelf mobiel opstelt? Hoe verwacht u dit terug te zien?

Wat zijn voor u de voor- en nadelen van mobiliteit? Welke wegen het zwaarst?

Vragen onafhankelijke variabelen:

Rol van de leidinggevende:

o In hoeverre ervaart u steun van uw direct leidinggevende in uw werkzaamheden?

o Welke houding heeft deze direct leidinggevende aangaande mobiliteit in het

algemeen?

o Welke houding heeft uw direct leidinggevende aangaande uw persoonlijke mobiliteit?

Retoriek:

o Hoe ervaart u de communicatie rondom mobiliteit binnen de gemeente Rotterdam?

Komt dit overeen met wat u in de praktijk ervaart?


Ervaringen:

o Welke ervaringen heeft u zelf met mobiliteit? Zijn deze positief of negatief?

o Spreekt u veel met uw (ex-)collega’s over mobiliteit? Hoe zijn hun ervaringen te

typeren?

Rechtvaardigheid:

o Wat vindt u van de verwachte uitkomsten van mobiliteit?

o Hoe kijkt u aan tegen de regels en procedures die aan mobiliteit gekoppeld zijn zoals

het centraal aanmelden en matchen van vacatures?

Arbeidsmotieven:

o Wat vindt u belangrijk in uw werk?

Perspectief:

o Wat voor kansen ziet u voor uzelf op de arbeidsmarkt, zowel intern als extern?

Bedanken voor tijd

Uitleggen vervolg

Vragen?

8.2 Overzicht figuren en tabellen

Figuur # Titel Paginanummer

1 Resultaat poll Bestuursdienst 7

2 Schematische weergave programma O&F 13

3 Schematische weergave programmalijn

Mobiliteit

14

4 Krachtenveldanalyse CMc 15

5 Weergave gevolgen psychologisch contract 20

6 Het procesmodel van SHRM 29

7 Conceptueel model 30

8 Weergave onafhankelijke variabelen 41

9 Verhouding verwachtingen mobiliteit 63


Tabellen resultaten analyse Paginanummer

Afhankelijke variabele

Initiatief 46

Werkzekerheid 47

Onafhankelijke variabele

Mate van steun 49

Houding persoonlijke mobiliteit 50

Retoriek 51

Perspectief intern 52

Perspectief extern 52

Persoonlijke ervaring met mobiliteit 53

Ervaring met mobiliteit van

collega’s

54

(Rechtvaardigheid) Distributief 55

(Rechtvaardigheid) Procedureel 56

Arbeidsmotieven 58


8.3 Samenvatting coderingsschema’s

8.3.1 Samenvatting codering afhankelijke variabele

Vrijwillige mobiliteitskandidaten# Houding

conceptInitiatief Werkzekerheid Voordelen Nadelen +/-

1 Positief MaatwerkWisselwerking

VereistGeloof in ruilprincipeBevorderd

Bredere kijkNetwerkenMotivatie

Onzekerheid Voor

2 Gematigd positief

MaatwerkRol organisatieWisselwerking

Mogelijk belemmerendGeloof in ruilprincipe

MotivatieBenutten kwaliteiten

OnzekerheidInpassen in nieuwe functie

Voor

3 Positief Eigen initiatief(wel ruimte krijgen)

Kanttekeningen Bredere kijkErvaringKennis

Korte tijdGeen familiegevoel

Voor


VereistRuilrelatie niet generaliseren

OntwikkelingBeweging

Geen familiegevoelOnzekerheidMinder verantwoordelijkheden

Voor

5 Gematigd positief

Wisselwerking Vereist OntwikkelingNieuwe collega’sBredere kijk

OnzekerheidSlechte communicatieRisico slechte stap

Voor


VereistMogelijk belemmerend

WerkplezierOntwikkelingZelfvertrouwenUitdaging

Geen familiegevoelRisico slechte stap

Voor

7 Positief Maatwerk BevorderdMogelijk ook belemmerend

Sociale ontwikkelingBredere kijkMotivatie

OnzekerheidRisico slechte stap

Voor


Vereist maar lastig

Brede inzetbaarheidOntwikkelen

Onzekerheid Voor

9 Positief Wisselwerking Niet ervaren maar speelt wel mee

Werkgever betaaldNetwerkJezelf leren kennen

Tijd Voor

10 Positief Wisselwerking Vereist Afwisseling Tijd Voor


Herplaatsingskandidaten

#Houding concept

Initiatief Werkzekerheid Voordelen Nadelen +/-

1 Gematigd positief

MaatwerkWisselwerking

Vereist maar lastigMogelijk belemmerend

ErvaringOntwikkeling

Schaden zelfvertrouwenMist controleOnzekerheid

±

2 Positief WisselwerkingEigen initiatief

Ruilrelatie positiefLastig praktisch

NetwerkenOntwikkeling

OnzekerheidMist bevestiging

+

3 Positief Eigen initiatiefWisselwerkingMaatwerk

Ruilrelatie goed maar onduidelijkheid over praktijk

AfwisselingCarrière stap

Onzekerheid +

4 Positief Eigen initiatiefVrijheid nodig

Niet noodzakelijk

AfwisselingNetwerken

Onzekerheid +

5 Gematigdpositief

MaatwerkOrganisatie rol

Kan maar lastig in praktijk

LeerzaamOntwikkelingErvaring

Onzekerheid -

6 Gematigd positief

MaatwerkWisselwerking

Vereist Afwisseling Slechte uitkomst -

7 Positief Rol organisatie Vereist maar lastig

ErvaringAfwisseling

Onzekerheid +

8 Positief Maatwerk VereistWerkt ook belemmerend

OntwikkelingNetwerken

Gemeenschappelijk geheugen omlaagMotivatie

+

9 Positief Wisselwerking Vereist maar lastig

OntwikkelingMotivatieUitdaging

Onzekerheid +

Nog niet mobiele werknemers# Houding

conceptInitiatief Werkzekerheid Voordelen Nadelen +/-


Vereist AfwisselingOntwikkeling

Onzekerheid ±

2 Positief Eigen initiatiefMaatwerk

Vereist maar lastig, ook belemmerend

OntwikkelingFrisheid

Statusverlies +

3 Gematigd positief


Goed maar niet vereist

OntwikkelingHelpt concern-gedachte


+

4 Gematigd positief

Maatwerk Vereist maar lastig

Bredere kijkNetwerkenVergroot inzetbaarheid


+

5 Gematigd positief

Wisselwerking Vereist Ontwikkeling Onzekerheid -

6 Gematigd positief


Geen vereiste OntwikkelingPotentie eruit halenErvaring

Statusverlies +

7 Gematigd positief

MaatwerkEigen initiatief

Vereist maar lastig

FrisheidAfwisseling

Gedwongen karakter

+


Organisatie rol8 Positief Eigen initiatief

WisselwerkingVereist maar lastig

AfwisselingKansenZekerheidRust


+


8.3.2 Samenvatting codering onafhankelijke variabelenARBEIDSMOTIEVEN Waarde UitingsvormHPK1 Expressief

ComfortEconomisch

Ik ben op zoek naar inhoudelijk leuk werk binnen een prettige werksfeer en veilige omgeving.

HPK2 Expressief Ik vind uitdaging belangrijk en feeling hebben met de organisatie waarvoor je werkt.HPK3 Expressief Na 5 jaar is het nieuwe er wel vanaf dus ik houd van afwisseling, goede collega’s zijn ook erg

belangrijk voor mij.HPK4 Expressief Inhoudelijk leuk werk.HPK5 Expressief Wanneer in mijn werk veel afwisseling aanwezig is haal ik daar plezier uit, dat is voor mij het

belangrijkste in mijn werk.HPK6 Economisch

ExpressiefComfort

Taken en verantwoordelijkheden, arbeidssatisfactie, waardering in de zin van financiële beloning maar ook dat je een bijdrage levert en daardoor afkomt van de stempel HPK.

HPK7 Expressief Voor mij moet het werk wel een uitdaging zijn. Ik moet er de zin van inzien en er lol aan kunnen beleven. Enige status bij je collega’s vind ik ook belangrijk.

HPK8 ExpressiefEconomisch

Uitdaging, resultaat… Het allerbelangrijkst is voor mij toch wel resultaat en doelen halen, ik wil het verschil maken.

HPK9 ExpressiefEconomisch

Zichtbaar resultaat en gezamenlijk belang, zeker het laatste maakt dat ik mijn werk leuk vind.

VW1 ExpressiefComfort

Netwerken, het sociale contact. Het werk zelf moet ook inhoudelijk leuk zijn, ik houd niet van cijfermatig werk, een stafmedewerker die alleen maar het budget in de gaten houdt lijkt me niks en daar bedank ik voor. Een prettige werkomgeving speelt mee.

VW2 Economisch Salaris, uiteindelijk moet er toch brood op de plank komen.VW3 Expressief Afwisseling en toekomstgerichtheid.VW4 Expressief

LeerIk wil me ontwikkelen, ik wil zelfstandigheid en ik wil interessant werk.

VW5 ComfortExpressiefLeer

Netwerken, bijblijven op je vakgebied, samenwerken met collega’s en het overbrengen van kennis. Resultaatgerichtheid zit er ook wel in bij mij. Het belangrijkste is voor mij wel het sociale contact.

VW6 ComfortLeer

Comfort in je baan maar ook vooral mijn ontwikkeling.

VW7 ExpressiefComfort

Inhoudelijk leuk werk, met collega’s samenwerken. Het gedwongen zijn om dingen samen met mensen te doen die je niet zelf hebt uitgezocht, een soort sociale uitdaging.

VW8 LeerExpressief

Het dienstbare karakter in mijn werk vind ik leuk. Doorgroeien, je blijven ontwikkelen is ook belangrijk.


VW9 Expressief Uitdaging, met name dat onderzoek vind ik interessant en het moet ook resultaat opleveren.VW10 Leer

ExpressiefVooral mijn eigen ontwikkeling, ook het samenwerken binnen de non-profit sector trekt mij enorm.

NNM1 Expressief Ik vind het belangrijk om met inhoudelijk leuk werk bezig te zijn en er dingen uit te halen.NNM2 Expressief Ik zoek verantwoordelijkheid in mijn werk en het wordt ook leuk als ik de gelegenheid krijg mensen te

motiveren.NNM3 Comfort

ExpressiefIk vind het fijn dat ik hele leuke collega’s heb en dat ik inhoudelijk leuke projecten mag doen waarbij ik veel verantwoordelijkheden heb.

NNM4 EconomischLeer

Tuurlijk werk ik om geld te verdienen maar ook om mezelf te ontwikkelen. Toch, als je mij morgen zou zeggen dat ik een simpele baan krijg maar 2x zoveel geld zou ik dat wel doen en bijvoorbeeld mijn ontwikkeling wel ergens anders in doorzetten.

NNM5 ExpressiefComfort

Ik ben op zoek naar leuk werk maar ben ook iemand die graag met mensen om gaat.

NNM6 LeerExpressief

Ik mezelf en anderen laten ontwikkelen, ook resultaten zijn belangrijk. Ik wil wel echt met iets succesvols bezig zijn, het moet wel ergens toe leiden.

NNM7 Leerdoelen Persoonlijke ontwikkeling.NNM8 Expressief

LeerHet moet leuk werk zijn, dat zeker. Ik moet er een bepaalde mate van verantwoordelijkheid in hebben. Resultaatgerichtheid is ook belangrijk voor mij, ik zou niet kunnen werken in een omgeving waarin het allemaal maar vaag blijft. Mezelf ontwikkelen is ook een belangrijk.

ERVARINGEN Waarde UitingsvormHPK 1 Negatieve ervaringen individu mobiliteit Bij mijn dienst verwachtte ik een lange carrière maar ik moest

mobiel worden.HPK heeft een gedwongen karakter en je drukt als kandidaat op de begroting van een afdeling dus men wil snel van je af.

Negatieve ervaringen van collega’s met mobiliteit Collega’s die in dezelfde situatie zitten ervaren het ook zo, ik hoor geen positieve verhalen ook verder over mobiliteit.

HPK 2 Positieve ervaringen individu mobiliteit Ik heb het altijd als positief ervaren, mijn werk heeft een cyclisch karakter dus het heeft me altijd fris gehouden.

Geen ervaringen van collega’s met mobiliteit Het staat ver van de mensen af hier dus er wordt niet over gesproken.

HPK 3 Positieve ervaringen individu mobiliteit Het is heerlijk om mobiel te zijn, het geeft je zoveel energie.Negatieve ervaringen van collega’s met mobiliteit Er zijn veel mensen met angst als gevolg van de bezuinigingen,

ondanks dat we weten dat de gemeentelijke CAO zodanig is dat je voor heel veel dingen beschermd wordt. Ik ken mensen die ook privé slechter ervoor stonden dus die kwamen echt in een


vervelende situatie.HPK 4 Negatieve ervaringen individu mobiliteit Er zijn voor mij wel lastige punten geweest bij de start van het

traject. Ik ben altijd sterk van mijn eigen tempo en hier kwam ineens dat dwingende, dat heeft mijn persoonlijke beleving wel beïnvloed. Ik voel me ook beschadigd, achteraf gezien heeft het een onprettig gevoel gegeven.

Wisselende ervaringen van collega’s met mobiliteit Ik ken veel mensen en het is heel verschillend, de één heeft een baan gevonden via iets anders en de ander heeft ineens een roeping gevonden en de vertrekpremie meegenomen. Bij de verhalen is mobiliteit deels positief maar ze zijn toch allemaal wel enigszins beschadigd denk ik. Voor anderen is het nog steeds een ver van mijn bed show.

HPK 5 Negatieve ervaringen individu mobiliteit Het is leerzaam en draagt bij aan je ontwikkeling maar in deze context wordt je te vaak gezien als ‘hete aardappel’ en het heeft dus een negatieve lading.

Geen ervaringen van collega’s met mobiliteit Het leeft weinig op de afdeling, er wordt niet over gesproken want ik denk dat men door de bezuinigingen een beetje met de hakken in het zand is gaan staan.

HPK 6 Negatieve ervaringen individu mobiliteit Ik ben zelf mobiel geweest maar dat is gewoon niet genoeg. Het moet je gewoon gegund worden. Mobiliteit werkt dus gewoon niet voor mij want ondanks mijn goede CV zit ik nog steeds in dit traject want kennelijk past het niet en komt het niet goed aan bij de mensen die jou graag zouden moeten willen hebben.

Geen ervaringen van collega’s met mobiliteit Ik houd mij bezig met mezelf vanwege de situatie waar ik in zit.HPK 7 Negatieve ervaringen individu mobiliteit Mijn ervaring is dat je als oudere HPK’er veel zelf moet doen, op

zoek naar een andere passende functie. De ondersteuning valt mij gewoon erg tegen. Ook de nieuwe trend, het profileren op LinkedIn, levert geen soelaas.

Negatieve ervaringen van collega’s met mobiliteit Veel mensen die ik ken zitten in dezelfde situatie en delen mijn opvatting. Ik ken geen mensen met een andere opvatting, zelfs geen leidinggevende.

HPK 8 Positieve ervaringen individu mobiliteit Ik zit nu in een mobiliteitstraject, daarbinnen heb ik al verschillende kanten van de organisatie gezien.

Geen ervaringen van collega’s met mobiliteit Op mijn afdeling wordt er niet over gesproken, ze zijn meer bezig met ‘waar gaat het naartoe’ dus het leeft niet zo.

HPK 9 Negatieve ervaringen individu mobiliteit Ik ervaar de HPK-status als erg vervelend,ik voel me ook beschadigd.


Wisselende ervaringen van collega’s met mobiliteit De meeste mensen die met mobiliteit in aanraking zijn gekomen in deze context hebben negatieve ervaringen. Sommigen voelen zich onder druk gezet om naar buiten te solliciteren. Maar soms hoor je ook weleens iemand die een andere functie (buiten het CMc om) heeft gevonden waarbij het uitstekend bevalt.

VW1 Positieve ervaringen individu mobiliteit Ik heb de afwisseling altijd als zeer prettig ervaren.Negatieve ervaringen van collega’s met mobiliteit Wel zijn de geluiden die ik hoor veelal negatief, ik ken niemand

die bijvoorbeeld via het CMc een andere functie heeft. De succesverhalen ken ik niet.

VW2 Geen ervaringen individu mobiliteit Ik heb nog niet echt een idee, ik moet het allemaal nog gaan ervaren hoe het is om mobiel te zijn.

Geen ervaringen van collega’s met mobiliteit Ik ken niet echt mensen die al stappen hebben gemaakt want het leeft ook niet echt in mijn omgeving (door solofunctie).

VW3 Positieve ervaringen individu mobiliteit Ik ben altijd mobiel geweest, in het tweede jaar begon het bij mij altijd al te kriebelen.

Geen ervaringen van collega’s met mobiliteit -VW4 Geen ervaringen individu mobiliteit -

Positieve ervaringen van collega’s met mobiliteit Ik ken iemand die een loopbaanstap heeft genomen, misschien ook nog wel via het CMc. Dat is een paar maanden geleden, die had het gehad met wat hij deed en die zit hele andere dingen te doen. Dit bevalt hem goed.

VW5 Positieve ervaringen individu mobiliteit Ik ben nooit stil blijven staan, je ontmoet zo telkens weer andere mensen bij een andere werkgever. Een kanttekening is wel dat je weinig ondersteund wordt.

Positieve ervaringen van collega’s met mobiliteit Ze vinden gewoon de verandering van werk leuk.VW6 Positieve ervaringen individu mobiliteit Ik heb eens te lang in een functie gezeten, de afwisseling kwam

toen als een echte verademing. Mobiliteit heb ik dus als heel positief ervaren. Ik heb wel makkelijk praten maar aan de andere kant, ik heb mijn kansen wel gepakt.

Wisselende ervaringen van collega’s met mobiliteit Nou succes kent vele vaders natuurlijk, als mensen een goede baan vinden hebben ze het zelf gedaan en zullen ze niet zeggen dat ze het via een mobiliteitscentrum hebben gedaan. Je hoort wel veel positieve verhalen van loopbaanstappen. Natuurlijk hoor je ook wel eens verhalen waar je minder enthousiast van wordt.

VW7 Wisselende ervaringen individu mobiliteit Ik heb de afwisseling altijd als positief ervaren maar in de huidige context is mobiliteit een lege huls.

Wisselende ervaringen van collega’s met mobiliteit Niet iedereen ambieert dezelfde loopbaan. In mijn omgeving zie ik


dat veel mensen toch wel om de paar jaar switchen, er wordt in de huidige tijd wel veel over gesproken want je zit ook allemaal in de reorganisatie. Een aantal mensen is er echt mee bezig en voor anderen is het ‘het komt als het komt’.

VW8 Positieve ervaringen individu mobiliteit Ik ben altijd heel mobiel geweest als je kijkt naar mijn loopbaan. Dit maakt je breed inzetbaar en je kunt makkelijker schakelen. In de huidige context heeft het nog niet aan mijn verwachtingen voldaan.

Negatieve ervaringen van collega’s met mobiliteit Nou ik sprak laatst iemand die universitair geschoold is maar nu secretaresse is, daar spreekt enorme onvrede uit. Het is wel incidenteel maar het zijn over het algemeen wel negatieve verhalen die je hoort.

VW9 Geen ervaringen individu mobiliteit Ik weet nog niet of er concreet iets uitkomt.Wisselende ervaringen van collega’s met mobiliteit Het leeft wel maar veel mensen zijn gewoon bang voor hun eigen

baan. Mensen vinden mobiliteit verder wel interessant, soms ook duur. Ik ken ook andere mensen die ermee bezig zijn maar hoe zij het ervaren weet ik niet. Het is ook altijd zo persoonlijk, ik ken ook wel wat mensen die al van functie gewisseld zijn. Daar heb ik nog contact mee af en toe en ze missen allemaal dit werk. Soms zijn ze wel hoger ingeschaald maar het is abstracter en missen ze contact met mensen.

VW10 Positieve ervaringen individu mobiliteit Als ik kijk naar mijn verleden vind ik het belangrijk om te bewegen. Ik houd van inhoud en dat heb ik gekregen door met name verticaal mobiel te zijn.

Wisselende ervaringen van collega’s met mobiliteit Om mij heen zie ik mensen die het helemaal niet nodig vinden om te veranderen. Ik ken wel iemand die van functie gewisseld waarvan het nu uitstekend bevalt.

NNM1 Wisselende ervaringen individu mobiliteit Ik heb altijd veel gewisseld, dat switchen vind ik wel fijn want ik word onrustig als ik ergens te lang zit. In deze context werkt het alleen niet

Positieve ervaringen van collega’s met mobiliteit Ik hoor wel van mensen die nu buiten de gemeente werken dat het echt een verademing is.

NNM2 Wisselende ervaringen individu mobiliteit Ik heb te lang in mijn laatste functie gezeten, toen ik naar een andere functie ging kreeg ik het plezier meer terug. Hier heb ik me weleens ingeschreven bij het CMc, dat was toen een drama dus ik hoop dat kandidaten het nu wel beter hebben. Ik probeer het verder positief te communiceren maar mijn ervaringen met mobiliteit in het concern weerhouden mij ervan zoiets nog een


keer te doen.Negatieve ervaringen van collega’s met mobiliteit Een collega vertelde dat ze gesolliciteerd had op een functie waar

haar CV naadloos op aansloot maar ze werd geeneens uitgenodigd, dat soort vreemde verhalen.

NNM3 Geen ervaringen individu mobiliteit -Negatieve ervaringen van collega’s met mobiliteit De algemene tendens is toch wel dat mensen wat sceptisch zijn.

NNM4 Positieve ervaringen individu mobiliteit Ik heb er zelf ervaring mee maar dat was de afspraak. Het is altijd wel spannend, sowieso weet je dat het gebeurt dus je stelt je erop in en het pakt altijd toch wel leuk uit.

Geen ervaringen van collega’s met mobiliteit Het is aan de ene kant een taboe en aan de andere kant moet je die mensen ook wel kennen en ik denk dat het hier gewoon minder leeft. Ook is het de cultuur van de gemeente, het wordt altijd heel omslachtig gebracht als iemand weggaat (andere uitdagingen etc.). Er is een soort mist om mensen die vertrekken, de uiteindelijke reden hoor je toch niet.

NNM5 Geen ervaringen individu mobiliteit …maar ik heb er geen ervaring mee.Positieve ervaringen van collega’s met mobiliteit Ik heb wel een collega geadviseerd zich aan te melden, die heeft

nu een nieuwe functie en heeft het meer naar d’r zin.NNM6 Geen ervaringen individu mobiliteit Voor mijzelf vind ik het eigenlijk ook niet nodig.

Negatieve ervaringen van collega’s met mobiliteit We spreken er weinig over maar vanwege de aard van mijn werk hoor ik wel alleen maar de negatieve verhalen.

NNM7 Positieve ervaringen individu mobiliteit Ik ben altijd mobiel geweest en heb dat als prettig ervaren. Ik doe ook wat ik nu doe omdat ik overzicht heb verkregen door mijn diverse loopbaan.

Wisselende ervaringen van collega’s met mobiliteit Ik zie negatieve verhalen, vaak aan de gedwongen kant maar ik zie ook wel goede resultaten. Mensen moeten dat gewoon zelf ervaren denk ik.

NNM8 Geen ervaringen individu mobiliteit Het is nog allemaal nieuw voor mij eerlijk gezegd.Wisselende ervaringen van collega’s met mobiliteit Over het algemeen krijg ik niet de indruk dat mensen waarvan ik

weet dat ze van functie zijn gewisseld het als gedwongen of negatief hebben ervaren maar of ze het echt leuk vinden weet ik niet.

PERSPECTIEF Waarde UitingsvormHPK 1 Ongunstig intern arbeidsmarktperspectief Ik wil graag als onderzoeksmedewerker aan de gang maar

vraag me af of dat nog wel binnen de ambtenarenstatus zal passen hier.


- -HPK 2 Gunstig intern arbeidsmarktperspectief Ik denk dat een functie als bestuurscoördinator of senior

beleidsmedewerker wel te halen is.- -

HPK 3 Gunstig intern arbeidsmarktperspectief Ik wil groeien in mijn aankomende functie, ik heb wel gehoord dat er veranderingen aan zitten te komen op een positieve manier binnen mijn functie. Dus er zit veel perspectief in, ik heb het gevoel dat ik een mooie bijdrage kan leveren.

- -HPK 4 Gunstig intern arbeidsmarktperspectief Het lijkt de goede kant op te gaan.

- -HPK 5 Gunstig intern arbeidsmarktperspectief Ik zie voor mezelf een goede positie weggelegd…

Gunstig extern arbeidsmarktperspectief …ook buiten de gemeente.HPK 6 Gunstig intern arbeidsmarktperspectief Natuurlijk zijn er nog openingen, je moet de moed nooit

opgeven.- -

HPK 7 Gunstig intern arbeidsmarktperspectief Binnen het concern zie ik nog wel kansen…Ongunstig extern arbeidsmarktperspectief …maar buiten het concern is kans op plaatsing vrijwel nihil.

HPK 8 Gunstig intern arbeidsmarktperspectief Ik zie genoeg perspectief.Gunstig extern arbeidsmarktperspectief Ik zou wel graag een keer hoofd of directeur bedrijfsvoering

bij een non-profit organisatie willen worden, dat moet haalbaar zijn.

HPK 9 Ongunstig intern arbeidsmarktperspectief Nou de kansen zijn er wel maar de concurrentie is heel groot dus dat maakt het lastig.

- -VW1 Gunstig intern arbeidsmarktperspectief Ik hoop dat ik iets leuks tegen kom, anders zal ik teruggaan

naar mijn eigen functie.- -

VW2 Gunstig intern arbeidsmarktperspectief Er is genoeg te doen voor mensen met mijn ervaring.Ongunstig extern arbeidsmarktperspectief Ik verwacht dat het nog even duurt voordat de gehele sector

zal bijtrekken, ik zou wel buiten het concern willen werken omdat het met name dichter bij huis te zoeken.

VW3 Gunstig intern arbeidsmarktperspectief Ik weet dat er binnenkort een functie vrijkomt die ik leuk vind dus daar ben ik al mee bezig.

- -VW4 Gunstig intern arbeidsmarktperspectief De gemeente is zo groot, die mogelijkheden moeten er

gewoon zijn.


Ongunstig extern arbeidsmarktperspectief Buiten het concern zou ik wel willen werken maar daar zijn heel weinig vacatures.

VW5 Gunstig intern arbeidsmarktperspectief Ik ben expert B dus zat te doen. Ik zie ook wel veel perspectief alleen je moet wel realistisch blijven.

Gunstig extern arbeidsmarktperspectief Het maakt mij niet zoveel uit, je kan overal een bijdrage leveren en dat is gewoon leuk.

VW6 Gunstig intern arbeidsmarktperspectief Ik zou het liefst nog veel rondkijken binnen de gemeente en dat gaat wel lukken.

Gunstig extern arbeidsmarktperspectief Externe mobiliteit zou ik ook wel willen, ik zie wel dingen voorbij komen ook.

VW7 Gunstig intern arbeidsmarktperspectief Er zijn op dit moment niet zo heel veel functies maar ik denk dat het wel moet lukken.

- -VW8 Ongunstig intern arbeidsmarktperspectief Ik zie de kans niet om te werken waar ik wil omdat ik de

opleiding niet heb. Ik hoor ook nog steeds niks van mijn ontwikkelassessment.

- -VW9 Gunstig intern arbeidsmarktperspectief Ik ben breed georiënteerd maar ik zie genoeg kansen. Ik denk

dat het wel komt maar het zal tijd vergen.Ongunstig extern arbeidsmarktperspectief Er moet overal bezuinigd worden, de externe inhuur is een

stuk minder dus je zou zeggen de kansen zijn groter maar je ziet ook dat iedereen overal op de rem staat.

VW10 Gunstig intern arbeidsmarktperspectief Ik merk aan mijn bestuur dat ze behoefte hebben aan de functie die ik graag wil doen.

- -NNM1 Ongunstig intern arbeidsmarktperspectief Ik zie heel veel mensen een andere werkplek krijgen, dan

vraag ik me af ‘waar zijn al die vacatures die ik niet op Sjaan zie staan?’ Verder zit alles gewoon muurvast.

Ongunstig extern arbeidsmarktperspectief Ik zou wel terug willen richting de kunstsector maar daar zit ook alles vast.

NNM2 Gunstig intern arbeidsmarktperspectief Binnen de gemeente zie ik nog wel kansen, er zijn nog genoeg functies die ik zou willen doen binnen de gemeente.

Ongunstig extern arbeidsmarktperspectief Buiten de gemeente zullen weinig mensen zitten te wachten op iemand van mijn leeftijd.

NNM3 Gunstig intern arbeidsmarktperspectief Ik heb een brede scope bij het zoeken, ik zou wel dichter bij het politieke spel willen komen.


Gunstig extern arbeidsmarktperspectief Voor mij is het niet makkelijker of moeilijk buiten de gemeente werk te vinden.

NNM4 Gunstig intern arbeidsmarktperspectief Ik heb de drive om te blijven ontwikkelen.Gunstig extern arbeidsmarktperspectief Ik denk niet dat daar veel verschil in zit voor mij.

NNM5 Gunstig intern arbeidsmarktperspectief Nou als die nieuwe serviceorganisatie komt zie ik wel kansen.Gunstig extern arbeidsmarktperspectief Ik ben niet met de gemeente getrouwd, het lijkt me leuk om

ergens anders te gaan kijken.NNM6 Gunstig intern arbeidsmarktperspectief Of er hier mogelijkheden zijn? Mogelijkheden zijn er altijd.

- -NNM7 Gunstig intern arbeidsmarktperspectief Als ik zou willen zou ik best kunnen praten over een functie

die ik leuk vind.- -

NNM8 Gunstig intern arbeidsmarktperspectief Ik zie nog wel perspectief om richting het bestuurlijke te gaan.Gunstig extern arbeidsmarktperspectief Ik sta open voor nieuwe dingen omdat ik een algemene functie

heb.

RECHTVAARDIGHEID Waarde UitingsvormHPK 1 Procedurele onrechtvaardigheid Regels worden toegepast als het de directie uitkomt en niet toegepast als het niet uitkomt.

Distributieve rechtvaardigheid Ik neem aan dat mobiliteit ook wel lost staat van bezuinigingen en dat het moet bijdragen aan een betere organisatie.

HPK 2 Procedurele onrechtvaardigheid Ik heb weleens gesolliciteerd op een functie waarvan ik verwacht had dat ik een uitnodiging zou krijgen maar die kreeg ik niet.

Distributieve rechtvaardigheid Ze willen gewoon een inhoudelijke verbeterslag maken door mensen mobiel te maken en daarmee fris te houden. Ik denk dat je een betere professional wordt, en dat kan ik zeggen door mijn ervaring, als je op verschillende plekken in de organisatie hebt gewerkt.

HPK 3 Procedurele rechtvaardigheid Zoals het nu is ingericht vind ik het wel goed, voor zover ik daar zicht op heb.Distributieve rechtvaardigheid Ik denk dat veel meer mensen zich bewust moeten zijn hoe heerlijk het is om mobiel te zijn,

wat een boost dat is. Men was er altijd al mee bezig, de bezuinigingen zullen een katalysator vormen.

HPK 4 Procedurele rechtvaardigheid Het centraal matchen vind ik goed, slechts een aantal persoonlijke dingen bij aanvang van het traject vond ik niet goed.

Distributieve rechtvaardigheid Mobiliteit is uiteindelijk voor iedereen goed en zal tot een betere organisatie leiden.HPK 5 Procedurele onrechtvaardigheid De HPK-status brengt vooroordelen met zich mee, je wordt als hete aardappel gezien en

het heeft een negatieve lading. Er is ook geen voorrangsregel meer dus het wordt alleen maar moeilijker.


Distributieve rechtvaardigheid Mobiliteit is leerzaam en draagt bij aan de ontwikkeling van werknemers

HPK 6 Procedurele onrechtvaardigheid Ik heb cursussen gedaan en assessments maar dit zet ook geen zoden aan de dijk wat er is geen follow-up. Ook het YY-systeem werkt niet. Ook in de praktijk zie je dat als je 3x nee zegt tegen een functie dat je in feite je eigen afscheidsfeestje aan het organiseren bent.

Distributieve onrechtvaardigheid Het hele beleid is gedoemd te mislukken. De uitkomst van mobiliteit bevalt mij ook totaal niet want ik ben mobiel geweest maar zit nog steeds in dit traject.

HPK 7 Procedurele onrechtvaardigheid Mobiliteit werkt, mits de uitvoering goed is georganiseerd en geregeld. Dat is het hier niet. Het wordt op een hoog abstractieniveau neergezet maar de praktijk is weerbarstig. Met name de bureaucratische handelswijze vind ik een probleem.

Distributieve rechtvaardigheid Mobiliteit is goed voor een flexibele organisatie en het is goed voor jezelf. Opmerking is wel dat de kansen t.a.v. mobiliteit van herplaatsers verschillen.

HPK 8 Procedurele onrechtvaardigheid Het proces zoals het is ingericht duurt veel te lang, en daardoor zie je dat diverse mensen zich ermee gaan bemoeien. Het is niet strak gelijnd.

Distributieve rechtvaardigheid Het concept deel ik absoluut, ik zit in een traject en ik denk dat ik door het zien van verschillende kanten alleen maar sterker wordt.

HPK 9 Procedurele onrechtvaardigheid Door de moordende concurrentie word ik vaak geeneens voorgedragen als kandidaat dus mobiliteit is voor mij nu niet goed. Ik heb wel een stuk of 6 a 7 sollicitaties geschreven en naar het CMc gestuurd maar geen ene keer ben ik voorgedragen.

Distributieve rechtvaardigheid Ik verwacht dat het los gezien van je niveau wel goed is voor je ontwikkeling maar ook voor de ontwikkeling van de organisatie om vaker te rouleren. Om vaker van taken te switchen etc. Daardoor heb je meer uitdagingen en ga je met meer zin naar je werk.

VW1 Procedurele rechtvaardigheid Het goede van het CMc is juist dat ze algemeen werven. Er wordt geen onderscheid gemaakt tussen vrijwillige en verplicht mobielen. Het CMc moet zich alleen wel wat meer profileren denk ik.

Distributieve rechtvaardigheid Ik verwacht op de lange termijn wel positieve uitkomsten van het mobiliteitstraject. Het is goed voor je ontwikkeling en ik vind die afwisseling interessant. Je moet zo lang werken en als je geen plezier meer hebt in je werk is dat slecht, mobiliteit kan dit dus stimuleren.

VW2 - Nog geen ervaring mee, ik ben er net ingestapt.Distributieve rechtvaardigheid Ik keen naar mezelf en naar wat ik qua deskundigheidsbevordering heb gedaan en dat is

bar weinig. Met mobiliteit hoop ik dat bij te spijkeren.VW3 Procedurele rechtvaardigheid Ik vind het een goed proces, ik ben het namelijk niet eens met het verhaal ons kent ons, dat

soort mobiliteit. Er moet iets centraals zijn, een databank, ik moet ook kunnen zien welke vacatures er zijn en welke er aankomen.

- -VW4 - Ik heb geen idee hoe het allemaal werkt

Distributieve rechtvaardigheid Er wordt natuurlijk flink bezuinigd en onze afdeling gaat ook op de schop, ik zit nu wel goed maar je weet het maar nooit.


VW5 Procedurele rechtvaardigheid Het huidige proces heeft kanttekeningen maar is wel goed ingestoken.

Distributieve rechtvaardigheid Mobiliteit leeft al langer, ze zijn al langer bezig om te laten zien dat het goed voor je is. Bezuinigingen zijn noodgedwongen maar het kan wel voor de bewegingen zorgen die je nodig hebt.

VW6 Procedurele rechtvaardigheid Het centraal matchen lijkt me heel goed, die eerlijkheid werkt uiteindelijk gewoon voordeliger voor je organisatie.

Distributieve rechtvaardigheid Mobiliteit zal naar mijn verwachting wel leiden tot een beter ambtelijk apparaat. Daarom is het ook zo ingestoken, tuurlijk spelen die bezuinigingen ook een rol maar ik ben ervan overtuigd dat het voor het concern goed is en voor de mensen.

VW7 Procedurele onrechtvaardigheid Het proces van koude matching werkt volgens mij niet, ik heb gesolliciteerd op functies waarvan ik zeker wist dat ik geschikt was maar heb er nooit meer wat van gehoord. Als ik dan ga bellen wordt mij ook helemaal niks duidelijk. Vaak zijn het hele basale dingen.

Distributieve rechtvaardigheid Ik verwacht wel dat het mobiliteitsverhaal is opgestart vanuit het geloof dat de wereld veranderd als mensen hun loopbaan anders inrichten. De bezuinigingen geven er alleen wel een vervelende draai aan.

VW8 Procedurele onrechtvaardigheid De huidige procedures en regels belemmeren mijn doorgroei.Distributieve rechtvaardigheid Ik ben altijd mobiel geweest en dat maakt je sterker, ik verwacht dat dat uiteindelijk ook

voor mij zijn vruchten zal afwerpen.VW9 Procedurele rechtvaardigheid Het is terecht dat ze werving via centrale matching proberen te doen omdat je anders van

die eilandjes krijgt. Ook al kan je via je netwerk wat regelen, het moet gewoon goed geregeld zijn zo.

Distributieve rechtvaardigheid Meer met minder, het is een cliché maar dat proberen ze altijd. Ik zie veel verstopt talent, het feit dat je zelf niks in huis hebt is een beetje een waarheid die ze zelf gecreëerd hebben. Dit is daarom een goede ontwikkeling. Je moet alleen niet zeggen minder taken dus minder mensen, dat is niet waar en dat vind ik niet fair.

VW10 Procedurele rechtvaardigheid Ik vind het goed hoe het nu is ingericht omdat je anders nooit aan die bezuinigingsdoelstelling komt.

Distributieve rechtvaardigheid Als ik voor mijzelf spreek merk ik dat ik het heel belangrijk vind en verwacht ik mezelf te ontwikkelen door mobiel te zijn.

NNM1 Procedurele onrechtvaardigheid Er klopt helemaal niets aan de procedures.- -

NNM2 - Ik heb hier geen kijk op, dat zegt veel over de transparantie want ik zit dicht bij het vuur.Distributieve rechtvaardigheid Mobiliteit moet er wel zijn, voor jezelf en voor de organisatie.

NNM3 Procedurele onrechtvaardigheid Met die centrale matching ben ik niet zo heel blij omdat ik mij afvraag of die mensen bij het CMc genoeg kennis hebben over die match. Daar maak ik me zorgen over. Ik moet nog maar zien of je op deze manier de juiste mensen op gesprek krijgt.

Distributieve rechtvaardigheid De mobiliteitsgedachte vind ik goed en logisch, daar wordt je alleen maar beter van. Dit


kan wel iets van mijn generatie zijn.NNM4 Procedure rechtvaardigheid Ik zie de voordelen van hoe het nu is ingericht, het heeft ook wel wat nadelen.

- Ik wil nu nog niet mobiel zijn dus verwacht ik er ook niks van.

NNM5 Procedurele onrechtvaardigheid Het centraal matchen vind ik echt belachelijk, dat je een vacature centraal moet aanmelden terwijl jij de perfecte kandidaat hebt.

- -NNM6 - Ik weet niet hoe het proces nu werkt.

Distributieve onrechtvaardigheid Er moet eerst eens inzichtelijk worden gemaakt voor wie mobiliteit is zodat we weten waar we het over hebben en waarvoor we het doen.

NNM7 Procedurele onrechtvaardigheid Je ziet dat diensten vluchtwegen vinden en ik geef ze daar gelijk in. Ook het gedwongen karakter bij HPK’ers vind ik niet goed.

Distributieve rechtvaardigheid De plannen lagen er al voor de bezuinigingsopgave. Het is er wel door in een stroomversnelling gekomen. Je probeert de dekbedden nu gewoon op te schudden en dat is wel goed.

NNM8 Procedure rechtvaardigheid Als je echt geschikt bent voor een functie kom je met dit systeem wel op de functie denk ik.Distributieve rechtvaardigheid Ik verwacht dat mobiliteit de kwaliteit binnen het concern in beweging kan brengen,

tuurlijk zal het ook de externe inhuur terugdringen.

RETORIEK Waarde UitingsvormHPK 1 Discrepantie Mobiliteit wordt prominent gecommuniceerd maar het aantal beschikbare vacatures blijft achter.HPK 2 Discrepantie /

HelderheidHet zijn soms mooi-weer verhalen maar soms is het ook to the point.

HPK 3 Helderheid Dat er weinig aanbod is, is ook iets wat je terugleest.HPK 4 Discrepantie Je ziet natuurlijk wel succesverhalen maar er zijn natuurlijk ook mindere verhalen, die lees je niet

maar hoor je wel. Ik prik dwars door zo’n mooi weer verhaal heen, veel zullen hier doorheen prikken en zoiets hebben van ik zit hier wel goed.

HPK 5 Helderheid /Discrepantie

De communicatie is wel goed maar het lost mijn probleem niet op.Het idee van één concern komt heel duidelijk terug in de communicatie maar in de praktijk zijn veel diensten nog voor zichzelf bezig.

HPK 6 Discrepantie Wat gecommuniceerd wordt kan ik moeilijk rijmen met de praktijk… het is een schijnbeweging…HPK 7 Discrepantie Er wordt op Sjaan regelmatig over successen met mobiliteit gesproken, dat is helaas niet mijn

ervaring en ook niet van andere herplaatsers die ik spreek.HPK 8 Helderheid De communicatie is wel helder maar het is niet de goede keuze hoe het nu is neergezet, zeker ook

vanuit werkgever Rotterdam bezien.HPK 9 Discrepantie De meeste berichten die geplaatst worden zijn positieve verhalen, anders plaats je ze niet. Dus ik


weet dat het positief is en dat de werkelijkheid anders is. Het zijn mooi weer verhalen, de praktijk is anders.

VW1 Helderheid Ik snap wel dat het CMc zich moet ontwikkelen en profileren, door dat te doen eisen ze eigenlijk de plek op van P&O bij de diensten en daar moet aandacht aan besteed worden.

VW2 Helderheid Het onder de aandacht brengen van de mogelijkheid van een CMc vond ik goed. Over het hele plaatje gezien heb ik weinig zicht over hoe dat in de praktijk te werk gaat.

VW3 Helderheid Het laatste wat ik over mobiliteit las ging over de volledige vacaturestop.VW4 Helderheid Je ziet het weleens boven komen drijven op bijvoorbeeld een Sjaan. Ze hebben weleens artikels

geplaatst van mensen die via het CMc geplaatst werden, de strekking van die verhalen was vrijwel altijd positief. Toen ik het las dacht ik waarom niet?

VW5 Helderheid Je ziet berichten over mobiliteit. Dan denk ik van ‘het gaat leven hier’ en dat is leuk. Je moet er alleen niet teveel van verwachten, sommige mensen zijn te ongeduldig en verwachten snelle resultaten.

VW6 Discrepantie Volgens mij gaan ze aan hun succes ten onder, je leest positieve verhalen en dat zoveel mensen zich aanmelden. De verwachtingen zijn heel hoog maar als ik zo collega’s spreek die zich hebben aangemeld zijn dat niet alleen maar positieve verhalen. Dus of ze het allemaal kunnen waarmaken…

VW7 Discrepantie Dan gaan ze zo’n enorm blaat verhaal houden maar in de praktijk is er niks. ‘Schrijf je in bij het CMc’, maar ik ben daar van geschrokken. Ten eerste duurde het 4 maanden voordat ik ergens kwam, ik moest er elke keer zelf achteraan rennen. Als ik nu wat lees over dat iemand mobiel is moet ik daarom lachen.

VW8 Discrepantie Je ziet veel dubbele boodschappen in de communicatie, zelfs als ze iets communiceren wat niet positief is proberen ze daar toch nog een positieve draai aan te geven.

VW9 Discrepantie Er wordt veel gepubliceerd, ze zouden iets duidelijker moeten zijn. Communiceer dit maar doe vervolgens niet iets anders. Bijvoorbeeld dat ze zeggen ‘ambtenaren moeten in beweging komen’ en vervolgens hop… 1000 man op de stoep.

VW10 Discrepantie Ja het is me opgevallen dat er veel reclame voor gemaakt is en dat er een heel positief beeld geschetst is en da tik steeds het gevoel heb als ik het lees van ‘ja ja jongens, maak het niet mooier dan het is.’ Ook echt dat het van ons is, maar volgens mij is het gewoon om die 1000 fte weg te krijgen. Dat is niet fout maar communiceer het dan niet anders, je mag er best heel eerlijk in zijn.

NNM1 Discrepantie Nou je ziet vaak van die halleluja berichten van het CMc, waar ik echt zó kotsmisselijk van word, waarin staat dat iedereen mobiel moet worden maar iedereen kan helemaal niet mobiel worden. Ik zie soms functies, die mensen zijn zo vakinhoudelijk, die kan je niet zomaar ergens anders neerzetten. Ik word gewoon moe van de blijheid van het CMc, die doen alsof ze geweldig werk verrichten maar ik zie er niks van terug.

NNM2 Discrepantie Bij die communicatie over mobiliteit heb ik niet echt het idee dat het overeenkomt met de praktijk. Sowieso is de communicatie over HR in Rotterdam niet goed.


NNM3 - Ik lees zelden iets over mobiliteit omdat ik persoonlijk niet het gevoel heb dat het mij aangaat.NNM4 Discrepantie Ik vind het altijd een mooi weer verhaal, alsof je bijvoorbeeld met zo’n CMc even duizend man weg

zet. Je kan iedereen erin gooien maar het is gewoon een schijnoplossing.NNM5 Discrepantie De interviews zijn meestal de mooi weer verhalen. Toevallig weet ik wel eens de ins en outs van

bepaalde verhalen en dan krijg ik er wel een dubbel gevoel bij. Er zijn ook mensen die HPK zijn die gewoon niet weten waar ze aan toe zijn en niks meer horen.

NNM6 Helderheid Ik vind dat zij (het CMc) wel een slag hebben gemaakt in de communicatie, dat valt mij op. Maar er mag nog wel meer communicatie zijn.

NNM7 - Ik lees weinig over mobiliteit maar ervaar wel vreemde dingen in de praktijk. Ik zie dat ze heel druk bezig zijn iets te ontwikkelen terwijl de kandidaten al aangeleverd worden, dat is tricky.

NNM8 Discrepantie Ik las laatst dat er 1000 aanmeldingen waren en dat er 17 mensen gematched waren. Ik heb ook wel eens meer gehoord dat er een enorme overload aan kandidaten is, ook met die bezuinigingen erachter krijg ik daar een beetje een raar gevoel bij. Dan kom je weer op die praktische mogelijkheden, is het wel haalbaar? Als ik dan later wat lees krijg ik een beetje het idee van een dubbele boodschap.

ROL LEIDINGGEVENDE Waarde steun

Uitingsvorm Waarde perceptie mob. Uitingsvorm

HPK 1 Goed Mijn relatie met mijn leidinggevende is goed. Positief tegenover persoonlijke mobiliteit

Mijn leidinggevende toont begrip voor mijn situatie en is begaan.

HPK 2 Goed Ik weet gewoon dat hij mij zou willen aannemen.

Gematigd positief tegenover persoonlijke mobiliteit

Hij weet dat ik nu zomaar gevolgen kan zijn. Dat zou hij niet fijn vinden maar hij biedt mij nu ook niks aan.

HPK 3 Niet goed Ik heb een flinke ervaring met mijn manager gehad.

Negatief tegenover persoonlijke mobiliteit

Hij heeft weinig gedaan want vanuit zijn oogpunt betekende het weer een nieuwe sollicitatieprocedure. Hij stond niet positief tegenover mijn mobiliteit dus ben ik zelf maar naar P&O gestapt.

HPK 4 Goed Hij zou niet willen dat ik naar een andere functie ga want ik heb wel het idee dat hij tevreden is over mij en we kunnen prima met elkaar opschieten daar.

Positief tegenover persoonlijke mobiliteit

Hij kent mijn situatie en steunt mij daarin.

HPK 5 Niet goed Hij heeft mij beperkt. Negatief tegenover persoonlijke Mijn direct leidinggevende heeft


mobiliteit een stap van mij geweigerd en dat heeft voor teleurstelling gezorgd.

HPK 6 Goed Mijn leidinggevende vraagt zich ook af waarom ik in deze situatie zit.


Hij wil mij verder helpen alleen hij heeft zijn geen formatieruimte.

HPK 7 Goed Ik heb een direct leidinggevende die met zwangerschapsverlof is maar haar plaatsvervanger, daar kan ik het prima mee vinden.


Ze is betrokken met mijn situatie en ondersteunt me met tips en advies.

HPK 8 - Feitelijk heb ik nu geen structureel leidinggevende.

- -

HPK 9 - Weet je wat het is, mijn interim-leidinggevende heeft de opdracht om aardig wat mensen te dumpen dus het is lastig om wat over zo iemand te zeggen.

- Ik heb binnenkort wel een gesprek met haar over de huidige stand van zaken.

VW1 Goed Ik ontvang veel steun van mijn leidinggevende en ik kan er altijd terecht.


We spreken ook wel eens over mobiliteit maar dan op mij toegespitst, hij vindt het een goed idee.

VW2 Goed Ik zie mijn leidinggevende niet veel maar heb wel een goede verstandhouding met haar.


Ik heb met haar uiteraard besproken dat ik het loopbaantraject wil volgen. Ze stond hier positief tegenover, maar wel met de knipoogopmerking ‘je mag hier niet weg’.

VW3 Niet goed Mijn leidinggevende vindt dat wij niet langer dan 7 jaar een bepaald traject mogen doen. Ze heeft ook slecht over mij gepraat tegen haar opvolger.

Negatief tegenover persoonlijke mobiliteit

Ik ben toen gewoon tegen gewerkt want ik merkte dat mij functies werden onthouden.

VW4 Goed Het is iemand die kansen en mogelijkheden ziet en deze ook gaat faciliteren.


Je krijgt veel informatie en wordt ondersteund.

VW5 Niet goed Het is een hele aparte relatie, het is zakelijk maar niet de leukste manier om zo te werken. Ik maak deel uit van een team waarin ieder zijn specialisme heeft maar hij kan er niet echt een team van maken. Het is een vrij koude


We spreken elkaar om de zoveel weken erover maar de meeste stappen neem ik gewoon zelf.


manier van leidinggeven en daar houd ik niet zo van.

VW6 Goed Ik heb net een nieuwe leidinggevende en daar ben ik erg enthousiast over.


We spreken weleens over mijn mobiliteit, met name over het volgen van een opleiding en wat je ermee kan.

VW7 Goed We delen dezelfde mening. Positief tegenover persoonlijke mobiliteit.

Mijn leidinggevende vindt ook dat men mobiel moet blijven.

VW8 Goed Ik heb een goede relatie met haar. Positief tegenover persoonlijke mobiliteit.

Zij is de eerste die wat voor mij wilt doen, ware het niet dat zij ook tegen allerlei muren oploopt.

VW9 Goed Prima leidinggevende. Positief tegenover persoonlijke mobiliteit.

Als je vraag is of mijn leidinggevende die hierbij betrokken was een positieve bijdrage heeft geleverd is mijn antwoord ja.

VW10 Goed We spreken elkaar regelmatig. Positief tegenover persoonlijke mobiliteit.

Mijn leidinggevende weet dat ik aangemeld ben bij het CMc en ze vindt dit prima.

NNM1 Goed Mijn leidinggevende weet van mijn standpunt en snapt mij.

Positief tegenover persoonlijke mobiliteit.

Mijn leidinggevende zegt ook wel van zoek vooral wat anders.

NNM2 - We kennen elkaar nog niet zo goed en ik weet dus nog niet wat ik aan hem heb.


Hij is gewoon positief over mobiliteit.

NNM3 Goed Hij komt op voor onze belangen, dat zou iedere leidinggevende moeten doen, dat is logisch.


Ik hoop dat hij het jammer zou vinden maar ik denk dat hij het wel goed vindt voor mij.

NNM4 Goed Ik werk veel samen met mijn leidinggevende. Positief tegenover persoonlijke mobiliteit.

Wat betreft mijn mobiliteit denkt hij enorm mee omdat ik denk ik ook in een bepaald groeipad zit.

NNM5 Goed Ik vind mijn leidinggevende wel goed maar zie hem weinig.

Gematigd positief tegenover persoonlijke mobiliteit.

Hij heeft er niet echt tijd voor dus het idee kwam meer uit mezelf.

NNM6 Goed Ik heb een goede relatie met mijn leidinggevende.


We steken het positief in.

NNM7 Goed Hij geeft me vrijheid. Positief tegenover persoonlijke Hij laat mij ook vrij in mijn


mobiliteit. mobiliteit. Hij heeft me eerlijk gevraagd of het me leuk lijkt.

NNM8 Goed Over het algemeen een goede verstandhouding dus.


Ze is zelf mobiel dus ze staat ook zelf heel positief in het concept mobiliteit.


Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt. Nooijer.docx · Web viewDe gemeente...

Documents

Transcript of Mobiliteit: een begrip waar veel van verwacht wordt. Nooijer.docx · Web viewDe gemeente...