Meer grip op de supply chain 09 BL/files/assets/common/downloads...Europese douanewet, e-commerce en...

AUGUSTUS/SEPTEMBER 2017 WWW.VALUECHAIN.BE

VERDER IN DIT NUMMER:

BILLIET STOOMT OPERATIES KLAAR VOOR DE TOEKOMST - AUTOMATISCH MAGAZIJN BIEDT MARCHON FLEXIBILITEIT -

MOTOBLOUZ VANGT GROEI OP MET NIEUWBOUW - VAN BEEK KIEST VOOR TRANSPORTROBOT - HOE WORDEN WE

COMPETITIEF BINNEN E-COMMERCE? - HOT ISSUES INZAKE DOUANEREGLEMENTERING - ENQUÊTE OMTRENT HAVENLOGISTIEK

Samen met Value Chain Management en WWW.VALUECHAIN.BE vormt dit magazine één infopakket voor het management van uw globale waardeketen.AFZENDER: KONING ALBERT I-LAAN 162 I B 8200 BRUGGE I P 206022 I ISSN 1372-875X I 22E JAARGANG I MAANDUITGAVE 20 EUR I AFGIFTEKANTOOR OOSTENDE X

Daikin hertekent Europese distributiestructuur

Meer grip op de supply chain

http://www.valuechain.be/


SCA_fold_tafelverkoop_2017_adv.indd 1 11/08/17 10:18

http://www.supplychainaward.be/

Value Chain Management, Business Logistics en alle informatie op WWW.VALUECHAIN.BE vormt samen één informatiepakket voor het management van uw globale waardeketen. De magazines en online informatie zijn een productie van Media Access.

VISIE

IN DEZE EDITIEAU

GU

STU

S - S

EPTE

MB

ER 2

017

AUGUSTUS/SEPTEMBER 2017 WWW.VALUECHAIN.BE

VERDER IN DIT NUMMER:

BILLIET STOOMT OPERATIES KLAAR VOOR DE TOEKOMST - AUTOMATISCH MAGAZIJN BIEDT MARCHON FLEXIBILITEIT -

MOTOBLOUZ VANGT GROEI OP MET NIEUWBOUW - VAN BEEK KIEST VOOR TRANSPORTROBOT - HOE WORDEN WE

COMPETITIEF BINNEN E-COMMERCE? - HOT ISSUES INZAKE DOUANEREGLEMENTERING - ENQUÊTE OMTRENT HAVENLOGISTIEK

Samen met Value Chain Management en WWW.VALUECHAIN.BE vormt dit magazine één infopakket voor het management van uw globale waardeketen.AFZENDER: KONING ALBERT I-LAAN 162 I B 8200 BRUGGE I P 206022 I ISSN 1372-875X I 22E JAARGANG I MAANDUITGAVE 20 EUR I AFGIFTEKANTOOR OOSTENDE X

Daikin hertekent Europese distributiestructuur

Meer grip op de supply chain

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT11 Cargopooling Steeds meer samenwerkingsplatformen

WAREHOUSING15 Gesofisticeerde logistiek voor groeiende groothandel Billiet stoomt magazijnoperaties klaar voor de toekomst

20 Wanneer centraliseren tot automatiseren noopt Automatisch magazijn biedt Marchon ruimte en flexibiliteit

HANDLING24 Transportsystemen voor iedereen Easy systems maakt conveyorsystemen toegankelijk

43 Logistiek op adrenaline Motoblouz vangt groei op met nieuwbouwmagazijn

46 Na Arie komt Arie Van Beek vervangt logistieke medewerker door transportrobot

49 Markt van heftrucks en magazijntoestellen blijft hoge toppen scheren Sigma licht jaarresultaten voor interne goederenbehandeling toe

E-COMMERCELOGISTIEK27 Hoe worden we competitief binnen e-commerce? Nederland neemt uitdagingen voor webshops onder de loep

TRANSPORT30 Hot issues inzake douanereglementering Europese douanewet, e-commerce en brexit

37 Samenwerking in de haven Enquête over de toekomst van de havenlogistiek

INNOVATIE40 Kijk, met drie handen! Sirris stelt eerste Sawyer-cobot in de Benelux voor

MEER GRIP OP DE SUPPLY CHAINDAIKIN HERTEKENT EUROPESE DISTRIBUTIESTRUCTUURAls antwoord op de hoge en erg ver-spreide voorraden lanceerde Daikin het ‘Velvet Project’. Op een weldoor-dachte manier werden in het kader van dit project voorraden bij de ver-koopfilialen weggehaald en onderge-bracht in een nieuwe, slankere distri-butiestructuur, waar Daikin Europe zelf de touwtjes in handen heeft. Aan de hand van deze supply chain transfor-matie licht Geert Opdedrynck, General Manager Supply Center Division bij Daikin Europe, de ‘way to go’ voor de organisatie toe.

6




VALUE CHAINBusiness Logistics verschijnt

alternerend met Value Chain Management

Beide magazines vormen samen metde informatie op www.valuechain.be

één informatiepakketAugustus-september 2017

Abonnees die ook lid zijn van de Value Chain Community krijgen gratis toegang tot

de community activiteiten

VALUE CHAIN werkt nauw samen met,en is officiële medium van PICS BELGIUM(Production & Inventory Control Society)

Redactieraad: Prof. Dr. ir. Rik VanLandeghem, Prof. Marc Lambrecht, Prof. Dr. Nico Vandaele,

Jan De Kimpe, Prof. Dr. Alex Van Breedam, Prof. dr. Gerrit K. Janssens,

Prof. Frank Witlox, Prof. Trijntje Cornelissens, Dr. Walther Ploos van Amstel,

Prof. René de Koster, Kees Jan Roodbergen

Directeur: Jan ProotHoofdredacteur: Tina Claeys

Redactiecoördinator: Heidi CorthalsRedactie: Tina Claeys, Annemie Morbee,

Anouck Meier, Peter Ooms

Advertenties: Henny Provoost +32 (0)50 40 80 82

Uitgeverij:Media Access

Kon. Albert I-laan 162B-8200 Brugge

Telefoon: +32 (50) 40 80 80Fax: +32 (0)50 40 80 90

Vormgeving & layout:Dempsey Provoost

Cactus Design

Drukkerij:Goekint Graphics - Oostende

Verschijningsdata magazinesBusiness Logistics: begin van de maanden

februari - april - juni-juli - oktober - decemberValue Chain Management: begin van de maanden

maart – mei – september - november

Abonnementen: Abonnement ophet globale informatiepakket:

België en Nederland: € 138 voor 1 jaar.Andere landen: € 172 voor 1 jaar.

Een abonnement kan op elk ogenblik starten.

Redactionele bijdragen zijn vrij van publiciteit. Overname, geheel of

gedeeltelijke na uitdrukkelijk schriftelijketoestemming van de uitgever.

FLASH

Witron pakt uit met innovatieve magazijnoplossingen voor retail, e-commerce en onderdelenlogistiekTijdens zijn logistieke dag in het Duitse Parkstein zette Witron onder de noemer ‘The Digital Logistics Center’ diverse recente innovaties in de kijker. In het oog sprong vooral het Efficient Mobile Picking systeem (EMP). De basis van die oplossing vormen de WIBOT’s, autonome pickvoertuigen die onder-ling verbonden zijn tot een zwermintelligent systeem en medewerkers bijstaan in het pickproces.

De WIBOT is in staat zichzelf in het dc te oriënteren en zelfstandig op de juiste picklocatie te stoppen. De WIBOT toont op het leddisplay wat de volgende picklocatie is en leidt de picker daar rechtstreeks naartoe. Tijdens het proces kunnen tegelijk drie orders worden gepickt op diverse leggers, zoals pal-lets of rolcontainers. Een optisch signaal toont de picker op welke legger hij een krat moet plaatsen. Op de pick-by-light displays staat telkens de te picken hoeveelheid. Dankzij de zwermintelligentie kunnen meerdere voertuigen probleemloos in dezelfde gang rijden. Zo worden automatisch inhaal-manoeuvres gemaakt, afhankelijk van de prioriteiten en efficiëntieberekeningen. Geavanceerde vei-ligheidssystemen voorkomen botsingen tussen voertuigen en pickers. Afhankelijk van de drukte is het aantal voertuigen binnen dit systeem snel en gemakkelijk aan te passen.

Daarnaast stelde Witron zijn nieuwe All-in-One Order Fulfillment systeem (AIO) voor. Dit systeem ver-enigt processen die traditioneel vaak in twee aparte magazijnzones worden afgehandeld, denk bij-voorbeeld aan winkel- en e-commerceverkoop. Zo worden binnen hetzelfde systeem – indien nodig – goederen opnieuw verpakt, gepickt en bestellingen samengevoegd. Ook verschillende SKU-reek-sen – hoog of laag volume, stuks of kleine kratten, enzovoort – en veranderingen in rotatie kunnen in dit systeem dynamisch worden opgevangen. Het AIO-systeem is geschikt voor uiteenlopende secto-ren, bedrijfsgroottes en businessmodellen.

De AIO-oplossing is gebaseerd op de intelligente verdeling van de goederen in het magazijn, van waaruit ze direct vanuit kratten of dozen in de verzendeenheid wor-den verzameld. Met geavanceerde loadkranen zoals de DML (Dyna-mic Mini Load) shuttles, blijven goederen optimaal verdeeld over de magazijngangen. Via de Multi Order Picking worden orders voor verschillende klanten tegelijk ge-pickt op ergonomische zonewerk-plekken. Voor verschillende pickva-rianten is een oplossing voorzien,

ongeacht of de artikelen in een krat of in de verzendverpakking komen. Via zijn RFID-polsband wordt elke picker optimaal ingezet. Zo kan een medewerker op ‘normale’ dagen op verschillende plekken werken, terwijl op piekdagen meerdere personen in één pickzone kunnen worden ingezet. Bovendien worden de pickers via hun RFID-polsband herkend in de verschillende zones, zodat ze niet telkens hoeven in- en uit te loggen. Retours kunnen na kwaliteitscontrole terug in de voorraad worden opgenomen en ook value added services kunnen in het systeem worden geïntegreerd. Binnen dit geheel speelt het Witron warehouse management system een centrale rol.

Specifiek voor het verzamelen van verse voeding schoof Witron verder nog het nieuwe, schaalbare OFP-systeem (Optimal Fresh Picking) naar voren. Dit automatisch systeem staat enerzijds in voor de picking van volle kratten en dozen, anderzijds voor de stuksgewijze picking uit kratten en dozen. Dat gebeurt op een winkelvriendelijke manier en met een en dezelfde technologie, met de onder-steuning van slechts enkele conveyors. De verwerking van de kratten verloopt volledig automatisch, voor de stukpicking worden meerdere pickers in een gang ingezet. De processen binnen dit systeem worden constant geoptimaliseerd, gebaseerd op een continue communicatie tussen de verschillen-de componenten.


+32 (0)50 40 80 82

+32 (0)50 40 80 90

5

FLASH

B U S I N E S S L O G I S T I C S - A U G U S T U S - S E P T E M B E R 2 0 1 7

Bedrijven nog nooit zo slecht voorbereid op risico’sHet wereldwijde bedrijfsleven is sinds 2007 nooit minder voorbereid op risico’s. Concreet heeft amper een kwart van de bedrijven (27%) de belangrijkste bedreigingen voor de bedrijfsvoering onder controle. Dat blijkt uit de meest recente Global Risk Management Survey van verze-keringsmakelaar en risicoadviseur Aon. Meer dan 1.800 respondenten uit publieke en private bedrijven in heel de wereld namen deel aan dit onderzoek, dat om de twee jaar wordt uitgevoerd.

Reputatie- en merkschade vormen nog steeds het grootste risico voor veel bedrijven. Die schade wordt meestal veroorzaakt door defecte pro-ducten, frauduleuze praktijken of corruptie. De sociale media hebben de impact van die bedreigingen op bedrijven nog versterkt, waardoor ook hun kwetsbaarheid is toegenomen. Daarbij komt dat de volatiliteit van risico’s die traditioneel onverzekerbaar zijn, toeneemt waardoor bedrijven het moeilijker krijgen zich erop voor te bereiden of de im-pact ervan te beperken.

Verder geeft de lichte wereldwijde economische groei organisaties redenen om voorzichtig optimistisch te zijn, waardoor economische vertraging naar de tweede plaats in de top 10 van de risicolijst is gezakt. Toenemende concurrentie is dit jaar dan weer naar de derde plaats opgeklommen. In veel gevallen wordt de concurrentie zo he-vig dat het voor bedrijfsleiders lastig wordt om te bepalen binnen welke sector en met welke bedrijven zij concurreren.

Cybercriminaliteit is dit jaar sterk gestegen, van de 9de naar de 5de plaats op de risicolijst. Binnen Noord-Amerikaanse bedrijven is cybercriminaliteit zelfs de belangrijkste bekommernis, omdat het aantal cyberincidenten blijft toenemen en de responsplannen bij incidenten complexer worden. Dat komt deels door de strengere regelgeving en de trend naar verplichte openbaarmaking. Denken we maar aan de nieuwe regelgeving voor de bescherming van per-soonsgegevens die in 2018 van kracht wordt in de Europese Unie. Cybercriminaliteit zal voor veel bedrijven dan ook een belangrijk pijnpunt blijven.

Politieke risico’s en onzekerheden – die in de vorige editie pas op de 15de plaats van de lijst verschenen – komen dit jaar op de 9de plaats. Tegelijk is de risicoparaatheid gedaald van 39% in 2015 naar 27%. Opmerkelijk is ook dat ontwikkelde landen, die traditioneel altijd geassocieerd werden met politieke stabiliteit, nieuwe bronnen van volatiliteit en onzekerheid worden.

Ook niet onbelangrijk is op de zesde plaats het onvermogen om topta-lent aan te trekken en te behouden. Dat aspect kan nog problematischer worden als het immigratiebeleid verandert in Noord-Amerika en Europa, waar de technologiesector al lang een beroep doet op getalenteerde im-migranten uit alle hoeken van de wereld.

Positief punt is dat verstoringen van de distributie- of toeleveringsketen naar de laagste plaats zijn gezakt sinds 2009, van nummer 14 naar num-mer 19. Vooral in het Midden-Oosten en Afrika worden bedrijfsonder-brekingen minder in de top tien gezet, omdat die landen van oudsher meer geconfronteerd worden met incidenten die de activiteiten versto-ren. Verder is materiële schade van de 10de plaats in 2015 teruggevallen naar de 13de plaats. Dat kan wijzen op veranderende prioriteiten, bij-voorbeeld omdat politieke risico’s urgenter worden.

Een opkomend risico vormen tot slot ontwrichtende technologieën en innovatie, dat dit jaar op de 20ste plaats komt en tegen 2020 wellicht deel zal uitmaken van de top 10. Met de recente invoering van nieuwe technologieën, zoals drones, zelfrijdende auto’s en geavanceerde robo-tica worden ondernemingen zich ook zeer bewust van de impact van innovatie. De vrees om de innovatieve ontwikkelingen niet bij te kunnen benen is vandaag al reëel.

De nieuwe realiteit waarin we leven vormt in elk geval een grote uitda-ging voor bedrijven, ongeacht hun omvang. Er komen nieuwe kansen, die tegelijk ook risico’s met zich meebrengen. Volgens Aon kunnen be-drijven dan ook niet langer enkel vertrouwen op traditionele tactieken om risico’s te beperken of over te dragen. Ze zullen risicobeheer op een meer multifunctionele manier moeten aanpakken en manieren moeten vinden om met die nieuwe complexiteit om te gaan.

W W W . V A L U E C H A I N . B E6

VISIE

Meer grip op de supply chainDaikin hertekent Europese distributiestructuur

Een tiental jaar geleden waren de hoge en erg verspreide voorraden een doorn in het oog van Daikin Europe. Bovendien kon ook het transport van producten door de keten heen efficiënter en duurzamer. Als antwoord op die problematiek lanceerde Daikin het ‘Velvet Project’. Op een weldoordachte manier werden voorraden bij de verkoopfilialen weggehaald en ondergebracht in een nieuwe, slankere distributiestructuur, waar Daikin Europe helemaal zelf de touwtjes in handen heeft. Gezien de omvang van het project werd het over verschil-lende jaren gespreid. Het resultaat mag er zijn, want de nieuwe manier zorgt voor lagere voorraden, een betere service én lagere logistieke kosten. Vanuit die solide basis worden nu verdere verbeteringsstappen gezet. Aan de hand van deze supply chain transformatie licht Geert Opdedrynck, General Manager Supply Center Division bij Daikin Europe, de ‘way to go’ voor de organisatie toe.

Als onderdeel van zijn bekende Japanse moederbedrijf produceert en verkoopt Daikin Europe producten via vier verschillende business units. De grootste is nog steeds ‘Direct

Expansion’, de airconditioning business waar-voor Daikin wereldwijd bekend staat. Binnen de business unit ‘Heating’ focust de organisatie op diverse verwarmingssystemen, zoals warmte-pompen, gasboilers en hybride oplossingen. De derde poot, ‘Applied Systems’, legt zich toe op koelwatergroepen, grote installaties die voor kli-maatbeheersing in grote gebouwen maar ook voor ijspistes kunnen worden gebruikt. De meest recente business unit is de ‘Refrigeration’, met koeloplossingen voor lage en negatieve tempe-raturen. Die worden bijvoorbeeld ingezet voor opslag en transport van bederfbare goederen.

Complexe producten creëren complexe supply chainDaikin houdt zijn productie graag zo dicht mogelijk bij de markt. Daarom wordt maar liefst

75% van de omzet in EMEA (Europe, Middle East & Africa) binnen Europa geproduceerd. Via de verschillende verkoopfilialen worden de producten verdeeld naar diverse verkoop-kanalen, met name installateurs, groothan-dels of de retail.

De producten van Daikin op zich zorgen al voor enkele belangrijke uitdagingen binnen de supply chain. Zo hebben de producten een relatief korte productlevenscyclus (circa twee jaar). Heel wat systemen die Daikin ver-koopt, zijn bovendien samengesteld uit com-ponenten die van overal ter wereld komen. Die grote variëteit wordt dan nog gecom-bineerd met een door de klant gevraagde levertijd van één dag, zoals airconditioning voor de residentiële markt, terwijl de lever-tijd vanuit fabrieken in het Verre Oosten snel oploopt tot drie maanden. Bepaalde installa-ties worden bovendien op projectbasis ver-kocht, wat het organiseren van leveringen extra complex maakt.

Geert Opdedrynck, General Manager Supply Center Division bij Daikin Europe: “We zullen niet ontkennen dat het voeten in de aarde heeft gehad om onze filialen van de zin van dit project te overtuigen. Zij moesten immers hun persoon-lijke voorraad opgeven voor een gecentraliseerde voorraad, waar in principe iedereen bij kan.”

7

VISIE


Meer grip op de supply chainDaikin hertekent Europese distributiestructuur

Gezien de aard van de producten is de ver-koop ook heel seizoens- en weersafhan-kelijk, wat af en toe roet in de forecasting gooit. Een andere uitdaging is het gestaag groeiende aantal SKU’s (stock keeping units). Vandaag telt Daikin Europe er zo’n 4.500, exclusief make-to-order-producten. Die groei lijkt niet te stuiten, aangezien de snelle technologische evoluties, nieuwe markten, aanpassingen in de wetgeving en overnames van andere bedrijven continu nieuwe producten genereren.

Centraliseren en integrerenBinnen de distributiestructuur die Daikin Europe er vroeger op nahield, bezorgden vooral de grote onvoorspelbaarheid van de voorraden de organisatie kopzorgen. Dat was vooral te wijten aan het feit dat alle verkoopfilialen zelf hun producten aan-kochten, waarbij ze volledig zelf hun voor-raden konden beheren.

Maar voor Daikin Europe had die manier van werken enkele belangrijke nadelen. “Om te beginnen zorgde dat ervoor dat onze totale voorraad vrij hoog was. Boven-dien konden we niet aan voorraden in het ene land als we ze dringend nodig hadden in een ander land, aangezien voorraden eigendom waren van onze dochterfirma’s”, licht Geert Opdedrynck toe. “Last but not least vertroebelden de voorraden in de fili-alen ons zicht op de werkelijke vraag, waar-door het soms moeilijk was om prioriteiten te bepalen.”

In 2008 werd beslist die manier van werken grondig door elkaar te schudden, met als hoofddoel de voorraden te centraliseren en te integreren. “Destijds hadden we in totaal 19 magazijnen in Europa, waarvan twee strategi-sche distributiecentra, één regionaal dc en 16 magazijnen van onze filialen”, schetst Geert Opdedrynck. “De bedoeling was te komen tot maximaal 13 magazijnen, die volledig door de supply chain organisatie van Daikin zouden worden beheerd.”

Samenspel tussen strategische en regionale distributiecentraBinnen het Velvet Project zou worden over-geschakeld naar enerzijds vijf strategische dc’s, die alle producten kunnen aanhouden,

en anderzijds zes à acht regionale dc’s, met alleen producten die binnen 24 uur geleverd moeten kunnen worden. Zo heeft Daikin Europe een regionaal dc in München, omdat het zuiden van Duitsland niet binnen 24 uur kan worden geleverd vanuit het strategische dc in Oostende. Naargelang de marktvraag kan de voorraad nu centraal op een dyna-mische manier worden herverdeeld tussen die distributiecentra en kunnen zo steeds de juiste prioriteiten worden gesteld. Tege-lijk hoeven verkoopfilialen zich geen zorgen meer te maken over de voorraad, zodat ze zich volledig op de verkoop kunnen focussen.

G. Opdedrynck: “Om te bepalen waar we best welke distributiecentra hadden, hebben we

De doelstelling om nog slechts één magazijn te hebben tussen de fabriek en de klant, gaat momenteel op voor ruim negentig procent van het verkoopvolume. De rest wordt tussendoor getransfereerd tussen verschillende magazijnen.


VISIE

een beroep gedaan op DHL Exel, die met de nodige software een en ander in kaart heeft gebracht. De distributiecentra die we op basis van die studie hebben geselecteerd, worden gerund door diverse dienstverle-ners. Ooit hebben we eraan gedacht om al onze magazijnoperaties aan één of een paar dienstverleners toe te vertrouwen, maar vandaag zijn we ervan overtuigd dat zelfs de grootste dienstverleners niet in elke regio even sterk kunnen staan. Voor transporteurs geldt dat nog veel meer. In Spanje werken we bijvoorbeeld met zes transportfirma’s. Vroe-ger schreven we om de drie jaar een nieuwe tender uit voor magazijnoperaties. Om een nog sterker partnership met onze logistieke partners te kunnen uitbouwen, zijn we de con-tracten nu naar vijf jaar aan het brengen. Zelf de logistieke magazijnoperaties overnemen is nooit ter tafel gebracht, omdat dat niet tot onze core business behoort.”

Intussen werd nog wat aan de distributiestruc-tuur gesleuteld, zodat Daikin Europe vandaag zes strategische dc’s – waarvan de dc’s in Oos-tende en Milaan de belangrijkste zijn – en vier regionale dc’s telt. In twee regionale dc’s zijn de voorraden voorlopig nog eigendom van een verkoopsfiliaal, met name in Turkije en Zweden. “Eenzelfde concept in Turkije als in

Europa opzetten bleek een stuk lastiger en voor Zweden was de ROI te laag. Voor Turkije is het wel zo dat onze supply chain organisa-tie een herbevoorradingsvoorstel genereert”, voegt Geert Opdedrynck eraan toe.

Aangezien de transitie met name voor de ver-koopfilialen een grote impact had, ging Daikin vanaf het begin met de nodige omzichtigheid tewerk. G. Opdedrynck: “We zullen niet ontkennen dat het voeten in de aarde heeft gehad om onze filialen van de zin van dit project te overtuigen. Zij moes-ten immers hun persoonlijke voorraad opgeven voor een gecentraliseerde voorraad, waar in prin-cipe iedereen bij kan. Niet toevallig hebben we gekozen voor ‘Velvet Project’ als werktitel, naar de fluwelen revolutie in Tsjechoslowakije. Dit omdat we al op voorhand wisten dat we met een fluwe-len handschoen tewerk zouden moeten gaan om de verkoopfilialen mee te krijgen.

Om die reden hebben we ook een tussenstap ingevoerd, waarbij we een bepaalde periode voorraad van Daikin Europe in hetzelfde maga-zijn hebben geplaatst als waar de lokale voor-raad stond. Zo merkten de filialen dat ze nog steeds aan de voorraad konden, al was die niet meer van hen. Gaandeweg hebben we de hoge voorraden afgebouwd, tot de filialen

beseften dat ze volledig op de voorraad van Daikin Europe konden betrouwen. Pas op dat moment hebben we alle lokale voorraad over-genomen. Uiteraard vroeg die overgangsfase van onze kant veel tijd en energie, maar het heeft uiteindelijk wel geloond.”

Nog meer grip met centraal softwaresysteemDe ganse reorganisatie van het netwerk heeft een vijftal jaar in beslag genomen. Tegelijk met de fysieke veranderingen in het netwerk werd SAP als centraal ERP-systeem uitgerold. “Zo wilden we een einde maken aan ons his-torisch sterk versnipperde IT-landschap. Vroe-ger werkten we namelijk met onafhankelijke distributeurs. Begin de jaren negentig zijn we daar eigen verkoopfilialen van beginnen te maken, waarbij we de bestaande IT-infrastruc-tuur hebben overgenomen. In 2002 hebben we weliswaar al de strategische keuze voor SAP gemaakt, maar van centralisatie was er tot het Velvet Project nog geen sprake”, legt Geert Opdedrynck uit.

Een centraal systeem was meer bepaald nodig om de voorraadintegratie te verwezenlijken en een adequate planning over de verschil-lende entiteiten te kunnen uitvoeren. “Een belangrijke motivatie was ook dat we zicht wil-den hebben op de totale vraag in de markt. Zo kunnen de verkooporders in de verschillende landen vandaag gemakkelijk centraal worden geconsulteerd”, klinkt het.

Voor het planningsaspect werd APO aan het ERP van SAP toegevoegd. Dat wordt heel breed ingezet: voor de requirement plan-ning, productieplanning, distributieplanning, transportplanning, enzovoort. Alleen de fore-casting wordt sinds enkele jaren aan SAS toe-vertrouwd, omwille van de statistische moge-lijkheden.

G. Opdedrynck: “Bij de implementatie van onze ERP-oplossing zijn we zo dicht mogelijk bij de standaard gebleven. Misschien heb-ben we zelfs nog iets te veel toegegeven aan onze filialen om ze over de brug te krijgen,

AGILE FULLY FLEXIBLE LEAN

DX/Heating MTO products VZ Splits

StandardProductSpeci�cation Customized Standard

ListPrice

Lead-Time

Di�erent per order ƒ(volume)

StandardPlanning process Di�erent per order Standard

Through WH networkDelivery routing Direct from factory Direct from factory

100€Supply Cost/m3

Product

77€ (40€)

Available from stock(24H, 48H, 5Days)

Deliver at customer’sPremises/on site

CustomerService

Deliver on-site+ extra services

EX Factory(FCL/FTL)

Agreed per order 15-90 days

FIGUUR 1

Supply chain segmentatie bij Daikin

9

VISIE


want elke aanpassing belemmert toch de introductie van nieuwe zaken. We hebben er ook voor gekozen niet voor een ‘big bang’ te gaan, maar stap voor stap de filialen naar het centrale systeem over te zetten. Dat is zeker belangrijk geweest voor het succes van de uitrol. Ook alle volgende projecten pakken we nu op die manier aan. Zo zijn we momenteel al een paar jaar het CRM-systeem (customer rela-tionship management) van SAP aan het imple-menteren. Op basis van de geleerde lessen trachten we daarbij nog meer bij de standaard te blijven.”

Stapsgewijze verhuizing van voorradenIntussen zijn alle afgewerkte producten ver-sluisd naar de nieuwe magazijnstructuur van Daikin Europe. De doelstelling om nog slechts één magazijn te hebben tussen de fabriek en de klant, gaat momenteel op voor ruim negentig procent van het verkoopvolume. De rest wordt tussendoor getransfereerd tussen verschillende magazijnen. Het gaat hier vooral om producten die van Azië komen. Aangezien het vier tot zes weken duurt om deze produc-

ten – via het schip – in Europa te krijgen, kan het best gebeuren dat de vraag verschoven is en dat ze toch beter in het magazijn van een ander land zouden liggen.

G. Opdedrynck: “Dankzij de nieuwe distributie-structuur in combinatie met nieuwe, centrale software kunnen we nu voor onze planning de totale Europese voorraad als één groot virtu-eel magazijn beschouwen. In wezen maakt het voor onze planning niet veel uit of producten in Spanje of Italië staan. Als we vroeger te veel voorraad hadden in één land en te kort in een ander, moesten we herbevoorraden voor dat ene land, terwijl we in een ander te veel had-den. Op die manier hielden we systematisch te veel voorraad aan. Nu hebben we een veel beter overzicht en kunnen we vlot met voorraden schuiven. Ook voorraden blokkeren kunnen we nu vlot vanop afstand.”

Verbeteringen op verschillende frontenNaarmate het Velvet Project vorderde, wer-den op verschillende vlakken verbeteringen geboekt. Al een jaar na de opstart zag Daikin

Europe een positief effect door het lagere aantal voorraadpunten in combinatie met een betere integratie en voorraadcontrole.

In 2007 lag de gemiddelde voorraad – afge-werkte producten, productie- en reserveonder-delen – op 74 dagen. De doelstelling bestond erin dat aantal tegen 2010 terug te brengen tot 70 dagen. “Die doelstelling is ruimschoots over-troffen, want tegen die tijd was de voorraad tot 60 dagen teruggebracht. Sindsdien blijven we rond dat aantal dagen schommelen”, illus-treert Geert Opdedrynck.

Hoewel de voorraad lager ligt, is de service binnen de nieuwe structuur sterk verbeterd. G. Opdedrynck: “Zo lag het serviceniveau voor onze zogenaamde ‘sky-air’ toestellen (gevraagde levertijd van minder dan 3 dagen) in 2007 op 90%. In 2015 was dat 97%. Voor de VRV’s (gevraagde levertijd van minder dan 7 dagen) hebben we in 2015 het serviceni-veau kunnen verhogen van 93% tot 98%. Alleen voor de zogenaamde ‘splits’ (levering gevraagd binnen 24 uur), is het lastig om boven de 90% te raken, aangezien het hier

INT

RIN

SIC

STA

BILITY SYSTEM™

CROWN_SC 6000 Safe_Manoeuvrable_ThirdPg_Horizontal_BE_BusLogistik.qxp_Layout 1 24/07/2017 15:02 Page 1

http://www.crown.com/


VISIE

om heel weersafhankelijke producten met grote fluctuaties gaat. In de warme zomer van 2015 is ons serviceniveau voor die producten zelfs teruggevallen. Enerzijds moeten we vol-doende voorraad van die producten hebben bij het begin van het piekseizoen, anderzijds mogen we – bij een tegenvallende verkoop – niet met grote overschotten blijven zitten aangezien er het jaar nadien alweer nieuwe producten worden gelanceerd. Voor zulke producten zal het wellicht moeilijk blijven om een goede balans te vinden.”

Tegelijk zijn de logistieke kosten sterk vermin-derd. In 2007 bedroegen de logistieke kosten 5,4%, maar de verwachting was dat die tegen 2015 zo’n 6,4% van de omzet zouden opslok-ken. De doelstelling was dan ook om die op 5,4% te houden, wat zou neerkomen op een besparing van zo’n 30 miljoen euro. Ook die doelstellingen zijn ruimschoots ingelost: in 2010 bedroeg het percentage 4,8%, in 2015 was dat nog maar 4,5%.

Parallel daarmee is ook de CO2-uitstoot van de gezamenlijke transporten drastisch gedaald. Door het verminderen van het aantal magazij-nen tussen fabriek en klant lag in 2010 bijvoor-beeld de emissie 10% lager dan bij de start van het Velvet project. De komende jaren moet deze nog verder verlagen , door verder op de efficiëntie van transporten te werken en de integratie van alternatieve transportmodi te verbeteren.

Dat de efficiëntie dankzij het Velvet Project is gestegen, blijkt ook uit het feit dat Daikin Europe’s Supply Chain momenteel met 60 FTE’s (full-time equivalents) minder wordt gerund dan in 2007. Dat terwijl de verkoop-volumes in de loop van de jaren gestaag zijn gestegen.

Van voorraad naar distributieDe goede resultaten van het Velvet Project inspireren Daikin Europe bij zijn verdere ver-beterstappen. Zo werd als logische vervolg-stap ook de verantwoordelijkheid over de voorraad en de logistiek van de reserveonder-

delen bij de centrale supply chain organisatie ondergebracht. G. Opdedrynck: “Vroeger lag die verantwoor-delijkheid bij de servicedivisie van Daikin Europe. Door die eveneens naar de supply chain-organisatie te verschuiven, kunnen mogelijke synergieën binnen het distributie-netwerk optimaal worden benut. Uiteraard wordt daarbij wel rekening gehouden met de specifieke kenmerken en vaak nog hogere ser-viceniveaus die worden gevraagd voor reser-veonderdelen. Tegelijk hebben we ook een vergelijkbaar initiatief opgestart om op Euro-pees niveau de binnenkomende productieon-derdelen centraal op te slaan voor de verschil-lende fabrieken.”

Verder wil de centrale supply chain organisatie op het distributievlak de touwtjes nog meer in handen krijgen. “Binnen het Velvet Project lag de focus vooral op het overnemen van de voorraden van onze filialen. Zo heeft de cen-trale organisatie meer controle gekregen over de supply chain. De verantwoordelijkheid over het distributiegedeelte naar de klant zat initieel evenwel nog steeds bij de filialen. In 2010 hebben we een tussentijdse evaluatie gedaan en gezien dat op dat vlak nog veel ver-beteringspotentieel lag”, vertelt Geert Opde-drynck. “We hebben toen ook vastgesteld dat de managers van de filialen maar weinig inte-resse in de achterliggende logistiek hadden. Daarom hebben we besloten de logistieke organisaties van onze filialen niet meer aan de lokale managing director, maar aan ons Euro-pese hoofdkantoor te laten rapporteren. Wij bepalen nu ook de lokale doelstellingen en doen de evaluaties. Uiteraard is dat opnieuw wennen voor de filialen: sommige hebben er geen probleem mee, andere proberen toch nog steeds hun zeg te hebben. Ook die transi-tie moeten we tijd geven.”

Dichter bij de klantDaarnaast lopen nog een aantal andere ini-tiatieven die de supply chain van Daikin Europe moeten verbeteren. “Zo hebben we een oefening rond supply chain segmentatie afgerond”, illustreert Geert Opdedrynck. “De

komende jaren wordt die segmentatie voor ons erg belangrijk om de individuele loyauteit van klanten te verhogen, zonder dat voor ons de kosten stijgen. Bij die segmentatie hebben we in feite verschillende klantentypes met hun respectieve verwachtingen gedefinieerd. Daarbij zijn we tot de vaststelling gekomen dat bepaalde klantentypes te weinig service krijgen en andere te veel. Ons doel bestaat er nu in onze supply chain beter op de specifieke vragen van elk klantentype af te stemmen.”

“Zo heeft een groothandel in feite een voor-raadhoudende functie. Omdat hij bereid is grotere hoeveelheden tegelijk af te nemen, zal hij ook betere prijzen krijgen. Hem kun-nen we dus niet meer toelaten om afzon-derlijke stuks te bestellen. In ruil zouden we hem wel een een interface kunnen bezor-gen, waarbij hij meteen de masterdata van ons krijgt op het moment dat we nieuwe producten aanmaken. Op die manier kan hij gemakkelijk nieuwe producten opvangen en vermindert zijn administratieve rompslomp. In wezen willen we binnen Daikin evolue-ren naar drie verschillende soorten supply chains: de ‘agile’ supply chain, de ‘fully flexi-ble’ supply chain en de ‘lean’ supply chain (zie figuur 1). Maar we moeten ook flexibel kunnen wisselen tussen deze scenario’s. Zo kan een groothandel verplicht worden in het voorjaar grote hoeveelheden airco’s te bestellen, terwijl hij in de zomer wel per stuk mag bestellen, zij het dan wel aan een hogere prijs.”

Hoewel Daikin sinds de introductie van het Velvet Project al een heel eind op de goede weg is, kunnen we gerust stellen dat de supply chain initiatieven binnen het bedrijf nooit zullen stoppen. “We zijn er qua effici-entie al stukken op vooruitgegaan, maar er is zeker nog werk aan de winkel. Bovendien verandert de wereld constant. Als supply chain organisatie is het onze taak binnen die evoluties een zo gestroomlijnd mogelijke supply chain te (blijven) garanderen”, besluit Geert Opdedrynck.TC

11

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT


Alex Van Breedam, oprichter van Tri-Vizor: “De gemiddelde snelheid en de vullingsgraad van vrachtwagens gaat enkel achteruit. Daarnaast zien we het aantal bestelwagens toenemen na de invoering van de kilometerheffing op grote vrachtwagens. Dat maakt dat ‘camionettisering’ veel kans maakt om het woord van het jaar te worden.”

“De gemiddelde snelheid en de vullings-graad van vrachtwagens op de wegen gaan alleen maar achteruit. Daarnaast zien we een verveelvoudiging van het aantal voertuigen na de invoering van

de kilometerheffing op grote vrachtwagens in België. Transportbedrijven hebben name-lijk de neiging trucks te vervangen door bestelwagens om de heffing te vermijden. Dat maakt dat ‘camionettisering’ veel kans maakt om het woord van het jaar te wor-den”, meent Alex Van Breedam, oprichter van Tri-Vizor. “Die tendens heeft erg negatieve gevolgen voor de algemene verkeerscondi-ties in ons land: de daling van de gemiddelde snelheid is daarvan een rechtstreeks gevolg. Maar onze visie en die van andere analisten op de langere termijn is dat als we niet ingrij-pen, de situatie alleen maar verder zal achter-uitgaan. Uit het verleden kennen we al fac-toren als het feit dat klanten steeds kleinere leveringen willen, maar wel aan een hogere frequentie. In de nabije toekomst zal echter het tekort aan chauffeurs dat nu al bestaat nog worden uitvergroot door de vergrijzing-seffecten. Op de langere termijn verwachten we dat e-commerce nog meer dan nu zijn

negatieve impact op de transportefficiëntie zal laten voelen.”

Alex Van Breedam gaf als inleiding op de stu-dienamiddag een pikzwarte analyse van de situatie in de transportwereld. Gelukkig kon hij ook vertellen over het recente samenwer-kingsproject tussen vier koekjesfabrikan-ten, twee supermarktketens, een logistieke dienstverlener en een transporteur onder de neutrale supervisie van Tri-Vizor en met de goedkeuring van de Europese autoriteiten. De succesvolle testfase maakt het nu mogelijk een ‘koekjesplatform’ te beginnen met nog meer fabrikanten en distributieketens (zie ook Business Logistics juni-juli 2017). A. Van Breedam: “En met de komst van elke nieuwe partner groeien de voordelen voor het geheel. De efficiëntiewinsten verdelen we dan eerlijk onder alle deelnemende partijen.”

Cargostream, pan-Europees plat-form voor collaboratief transport“De factoren die een negatieve invloed heb-ben op de efficiëntie van het transport werden al opgenoemd. Ik wil die nog wat ondersteu-nen met sprekende cijfers”, begint Ivo Fre-

mau, sales manager bij Nallian, een Belgisch softwarekantoor gespecialiseerd in oplossin-gen voor samenwerking tussen bedrijven.

Cargopooling zit in de liftSteeds meer samenwerkingsplatformen in transport

Tijdens het seminar Cargopooling konden een resem Belgische samenwerkingsplatformen voor het bunde-len van transporten zich presenteren. Niet alleen het grote aantal, maar vaak ook de ambitieuze doelstellin-gen vormen een indrukwekkend bewijs van de wil tot samenwerking die in de sector heerst. Intussen blijft het wachten op even indrukwekkende concrete resultaten van bedrijven die erin slagen om vrachten te bundelen, één uitzondering niet te na gesproken.



“Driekwart van al het transport verloopt met vrachtwagens. Die trucks stoten vier keer meer CO2 uit dan vrachttreinen of binnen-schepen. De kosten van files en congestie in Europa lopen op tot 170 miljard euro. Dat komt neer op 1% van het GDP. Tegen 2020 is er in Europa een tekort van 420.000 vracht-wagenchauffeurs. De gemiddelde beladings-graad van het wegtransport bedraagt 43%. Er heerst dus een inefficiëntie van 57% waarvan wij menen dat 15% eenvoudig kan worden opgelost door middel van samenwerking.”

Het bedrijf was al betrokken in het bekende samenwerkingsakkoord tussen Procter & Gamble (P&G) en Tupperware rond gemeen-schappelijke transporten. Nu is het de bedoe-ling dergelijke projecten uit te breiden waarbij meerdere verladers zich aansluiten en onder elkaar bekijken waar er bundelingen moge-lijk zijn. Daarvoor is Cargostream opgericht met als leden ABInbev, Beaulieu, Bridgestone, Danone, Duracell, Etex, General Mills, ICL, Knauf, P&G, Samsonite, Sonoco Alcore, Tup-perware, Unilin en Wienerberger. Doel is nog dit jaar honderd leden te werven en tegen 2018 zelfs duizend.

Cargostream zal daarbij een aantal basisprin-cipes hanteren: neutraal, een many-to-many verbinding, een zelfde geheimhoudingsclau-sule voor alle deelnemers, de gegevens blij-ven anoniem en indien nodig geaggregeerd, en last but not least, de eigenaar van de data beslist wat er met zijn gegevens gebeurt en wie wanneer wat mag zien. I. Fremau: “Deelnemers – dus ook transportbe-drijven en logistieke dienstverleners – kunnen dan via een zoekmachine op zoek gaan naar mogelijke bundelingen van vrachten naar gelijke bestemmingen, rekening houdend met een resem parameters zoals ladingtype, periodiciteit, deellading of volle truck, voer-tuigvereisten, enzovoort. Het resultaat van die onderzoekingen kan zijn dat meerdere verladers goederen transporteren met een gemeenschappelijk voertuig, dat ze gezamen-lijk transport aankopen, heen- en terugritten samenvoegen, melkrondes opzetten tussen

verschillende vestigingen van diverse partijen, voldoende volume samenbrengen om multi-modaal vervoer mogelijk te maken, enzovoort. Uit die eerste analyses blijkt dat er zeker bun-delingsmogelijkheden bestaan, maar die moe-ten nu wel nog in de praktijk worden gereali-seerd.”

Centraal Boekingplatform zoekt multimodale oplossingen Resultaten kan het Centraal Boekingplatform (CBP) wel voorleggen. Een jaar na de opstart op 18 april 2016 heeft het platform een drie-honderdtal gebruikers, vijfhonderd verbin-dingen en veertig aanbieders en die cijfers blijven gestaag groeien. “Wij zijn gefocust op het multimodaal transport van containers per binnenschip en vrachttrein en werken daar-voor samen met de Haven van Antwerpen, de Vereniging Expediteurs Antwerpen (VEA), en De Vlaamse Waterweg”, vertelt algemeen directeur Marc Scheerlinck. “Het Centraal Boe-kingplatform mikt in de eerste plaats op de uitvoerders en organisatoren van transport en dus alleen onrechtstreeks op verladers. Gebruikers zijn expediteurs, rederijen, trans-porteurs, terminals voor de binnenvaart en

het spoor. De achterliggende idee is ook hier de bundeling: door het volume aan containers te bundelen vergroten de kansen om goede transportoplossingen te vinden.”

In de praktijk gaat CBP te werk als een expe-diteur die de verantwoordelijkheid op zich neemt voor het transport van containers. Wanneer de klant beslist op welke manier de vracht moet worden vervoerd, neemt CBP een resem administratieve en organisatorische taken voor zijn rekening. Het gaat dan om douane, de vrachtbrief, de weging van de con-tainers, ADR-verplichtingen, het organiseren van het lossen en laden en het oplossen van mogelijke problemen. Dat levert het platform een score van 96% op voor het leveren aan de afgesproken voorwaarden.

Het werkingsgebied van CBP dekt grote delen van Europa. “Wij zetten nu in op de uitbreiding van de dienstverlening, in de eerste plaats door de automatische koppeling met ERP-sys-temen te realiseren. Met het veelgebruikte Alaska-pakket bestaat de EDI/XML-verbinding al en straks komt er ook een voor Organi. Daar-naast komen er samenwerkingen met depots

Het Centraal Boekingplatform mikt in de eerste plaats op de uitvoerders en organisatoren van transport: expediteurs, rederijen, transporteurs, terminals voor de binnenvaart en het spoor. De achterliggende idee is de kansen op goede transportoplossingen te vergroten door het volume aan containers te bundelen.

13



voor lege containers, het River Information System en binnenkort ook de mogelijkheid om koelcontainers te laten vervoeren via CBP”, aldus Marc Scheerlinck. “We willen de trans-portmarkt een nieuwe oplossing bieden voor pan-Europees multimodaal transport waarbij we de hele organisatie en administratie voor onze rekening nemen. Op die manier zijn we een one-stop-shop geworden.”

Via de zoekfunctie kunnen gebruikers nu al zien wat de goedkoopste oplossing is binnen het tijdsvenster, wat mogelijke alternatieven zijn en een vergelijking maken met de kos-ten van wegvervoer. In de toekomst moeten ook de groenste oplossing én de opties voor transporten een dag eerder of later worden weergegeven. Dat lijkt wel op reissites zoals Booking.com. “De eenvoud van die websites

vormt voor ons een inspiratiebron. Dat willen we naar de transportsector brengen”, meent Marc Scheerlinck.

Nxtport, integrator in de havenHet jongste overkoepelende initiatief op het vlak van het Belgische transport is Nxtport met de steun van de Haven van Antwerpen. De pas aangestelde CEO Daniel Lievens heeft een IT-achtergrond bij internationale logis-tieke bedrijven als Kiala en UPS en moet Nxt-port ook op een veel grotere schaal dan alleen

Antwerpen of België in de markt zetten. “Nxt-port zal zich volledig focussen op de het delen van de data. Wij kunnen gegevens verzamelen over de verwachte aankomsttijden van bin-nenschepen aan de terminals, bijvoorbeeld. Die data kunnen we dan ter beschikking stel-len van softwarehuizen die apps kunnen bou-wen met specifieke functionaliteit ten gunste van bepaalde doelgroepen. Denk maar aan de aankomsttijden van binnenschepen bij de terminals, de weging van containers, de sta-tus van de lading of een app met transportin-structies. We hebben een lijst met meer dan dertig andere functies die op min of meer korte termijn in een toepassing kunnen wor-den omgezet.”

Daniel Lievens verwacht dat zijn werk moei-lijker wordt naarmate Nxtport meer data

www.ahlers.com

What can we do for you tomorrow?

Are you looking for a trusted logistics partner in Russia & CIS, the Baltics or Eastern Europe?

Ahlers is there to help you with your transportation, customs clearance,

warehousing with value added logistics, data analytics and supply chain optimization.

In Russia, we take logistics one step further by acting as your local neutral trustee,

guaranteeing customs cleared products in the whole region. Let us help you gain control over your supply chain and increase your

sales and service levels.

But there is more. We at Ahlers never back away from a good challenge, so do not hesitate to contact us with your specific

questions.

Het werkingsgebied van CBP dekt nu al grote

delen van Europa

http://booking.com/

http://www.ahlers.com/



kan verzamelen en het er op aan zal komen de juiste opportuniteiten te selecteren. Die gegevens komen nu van de individuele bedrij-ven en operatoren in de havens, maar ook uit gemeenschappelijke databanken bij de overheid of de kennisinstellingen. In de toe-komst verwacht men informatie te capteren uit allerlei verschillende bronnen waaron-der ook het Internet of Things. “Naast gege-vens van EDI-systemen van bedrijven, zie ik ons nog andere types van gegevens en zelfs ongestructureerde data binnenkrijgen en verwerken. Het is dan aan de appbouwers

om daarmee aan de slag te gaan en bruikbare functionaliteit te ontwikkelen.”

Net als bij de andere platformen gelden hier specifieke regels voor het verzamelen en ver-werken van de gegevens. Zo blijft de leve-rancier van de gegevens altijd de eigenaar en kan hij zelf beslissen wat er met die gegevens gebeurt. “Verder willen we dat de gegevens voor iedereen die dat wil beschikbaar komen. We zijn een open platform en sluiten niemand uit”, aldus Lievens. “De vergoeding voor het gebruik van de data berekenen we volgens een ‘cost plus’ formule. Dat maakt het laag-drempelig, maar moet ons toch een eerlijke marktprijs opleveren.”

Samenwerking in de chemische sectorLogistiek dienstverlener Ahlers heeft het ini-tiatief genomen om een samenwerkingsver-band op te zetten in de chemische sector: Collaborative Logistics Information Commu-nity in the Chemical Sector (CLICCS). In functie daarvan nam het bedrijf een aantal enquêtes af bij zijn klanten uit de chemie. De resultaten waren erg veelbelovend: 28 deelnemende bedrijven waren ervan overtuigd dat meer samenwerking op het vlak van logistiek nodig is, 19 daarvan hebben ook een mandaat om daarover beslissingen te nemen. Als randvoor-waarde is het volgens Ahlers nodig met een neutrale ‘trustee’ te werken. Daar waren 20 bedrijven mee akkoord.

Met die gunstige resultaten in de hand zijn besprekingen gestart. Sven Verstrepen, head of Supply Network Innovation & Analytics bij Ahlers, heeft daarop de eerste stappen gezet in de richting van een ‘smart community’. Daarnaast zijn er gesprekken begonnen met een aantal bekende personen uit de sector, waaronder Peter Devos, managing director bij Ecta. “Ecta is de European Chemical Transport

Association en we zien ook in andere landen een grote belangstelling voor meer samen-werking op logistiek vlak, in de eerste plaats met het oog op een verbeterde veiligheid, maar ook om de CO2-uitstoot naar beneden te brengen.”

BruCloud, samenwerkingsplat-form voor luchthavengemeen-schapDe dienstverleners op de cargoluchthaven van Zaventem kunnen nu al een aantal toe-passingen hanteren die gebaseerd zijn op het gemeenschappelijke dataplatform. Zo worden een reeks van statistieken aangeboden over de operationele prestaties op de luchthaven. Er is ook al een Pharma Dashboard waarmee bedrijven hun logistieke resultaten aan de hand van geanonimiseerde data kunnen ver-gelijken met de concurrerende bedrijven. Ten slotte kunnen de gebruikers ook al uitrusting boeken die gemeenschappelijk werd aange-kocht zoals koelmaterieel om de koudeke-ten voor geneesmiddelen te bewaken bij het laden en lossen. Sara Van Gelder, cargo development manager bij Brussels Airport Company: “Die apps vormen een essentieel onderdeel van onze visie die is gebouwd op het geheel van data-uitwisseling, analyse en apps. Door die aanpak moeten we erin slagen de papieren administratie volledig uit te schakelen om zo van elk logistiek proces transparantie van begin tot eind te creëren. Dat zal ook het tracken en tracen eenvoudiger maken.”

Op termijn moet het platform een geïnte-greerde stroom van data tussen de verschil-lende spelers op de luchthaven faciliteren. Door de verzameling van heel wat gegevens in één toepassing is het niet meer nodig indi-vidueel bij meerdere partijen op zoek te gaan, alles is al gecentraliseerd. PO

15

WAREHOUSING


Het hoofdkantoor en de magazij-nen van Billiet vinden we terug in Tielt. Vanuit die locatie belevert het bedrijf vooral klanten in de Bene-lux, Frankrijk en Duitsland. Om de

Nederlandse markt optimaal te kunnen bedie-nen, werd ook een kantoor in Nederland opge-start. Daarnaast trekt Billiet met zijn producten via een netwerk van agenten naar een aantal exportlanden zoals Roemenië, Polen en de Bal-tische staten.

De groei die Billiet sinds zijn 85-jarige bestaan heeft meegemaakt, is op zijn minst indrukwek-kend te noemen (zie ook kader). Intussen telt het assortiment zo’n 24.000 referenties. “Elk jaar stijgt onze omzet met vijf à vijftien procent”, vertelt CEO Christoph Billiet. “Momenteel gaat het heel hard. Zo is onze omzet de laatste twee jaar van 46 naar 60 miljoen euro gestegen.”

Billiets strategie bestaat erin zijn logistiek gaan-deweg de groei te laten volgen. Dat maakt dat

de magazijnruimte de laatste twintig jaar al diverse keren is uitgebreid. Intussen heeft het bedrijf magazijnen op twee aangrenzende percelen, waartussen een vrachtwagen de nodige transfers verzorgt. “Het ene magazijn

van zo’n 5.000m² ligt bij ons hoofdkantoor en de showroom. Begin de jaren ’90 hebben we het aangrenzende perceel gekocht, waar we voor de eeuwwisseling twee gebouwen van elk 3.000m² hebben neergezet. Daaraan werd

Gesofisticeerde logistiek voor groeiende groothandelBilliet stoomt magazijnoperaties klaar voor de toekomst

Tijdens zijn bestaan breidde groothandel Billiet al vele malen uit. Vooral de laatste expansie was er een van for-maat. De specialist op het vlak van huishoud-, horeca-, geschenk- en seizoensartikelen vergrootte niet alleen zijn magazijnoppervlakte aanzienlijk, ook organisatorisch veranderde er heel wat. Zo wordt voortaan overal met RF gewerkt en naast het nieuwe smallegangenmagazijn kwam er een omvangrijke Kardex-installatie. Die uitbreiding maakte meteen ook een sterk sturend warehouse management system noodzakelijk. Daarvoor klopte de firma Billiet aan bij C&W Logistics, die nog tijdens de bouwwerkzaamheden het pakket Dynaman implementeerde. Daar plukt Billiet nu de vruchten van in de vorm van grotere efficiëntie, minder fouten en het vermogen om met hetzelfde aantal medewerkers dezelfde oppervlakte te kunnen blijven groeien.

Billiets strategie bestaat erin zijn logistiek gaandeweg de groei te laten volgen. Dat maakt dat de maga-zijnruimte de laatste twintig jaar al diverse keren is uitgebreid.


WAREHOUSING

in 2001, 2003 en 2005 telkens een blok van 6.000m² toegevoegd, waardoor we aan een totale magazijnoppervlakte van 24.000m² kwa-men”, legt Christoph Billiet uit. “Al die jaren zijn we in feite continu aan het bouwen geweest, net omdat we zo hard zijn blijven groeien.”

Logistieke acties op verschillende frontenIn 2013 gingen opnieuw stemmen op om uit te breiden. “Toen zijn we ons gaan afvragen of we opnieuw gewoon een blok moesten bijbouwen of we ook op logistiek vlak de zaken anders moesten aanpakken. We merken bijvoorbeeld dat steeds meer klanten extra’s vragen, zoals speciale verpakkingen of displays. Er zat heel veel kennis in de hoofden van onze mensen, maar de stijgende volumes en variëteit van artikelen maakten het er niet gemakkelijker op. Veel van onze logistieke medewerkers liepen dan ook op de toppen van hun tenen. Boven-dien moesten we ons de vraag stellen wat er zou gebeuren als die mensen het bedrijf zou-den verlaten”, aldus Christoph Billiet. “Daarom hebben we besloten op verschillende vlakken actie te ondernemen, zowel hardwarematig als softwarematig.”

Om de nood aan extra ruimte op te vangen, kocht Billiet eerst 40.000m² extra grond aan op zijn grootste perceel. Daarop zou een nieuw magazijngedeelte van 15.000m² wor-den gebouwd. Om te bepalen hoe dat nieuwe magazijn er uit moest zien, stelde consultancy bureau Logflow een masterplan voor de toe-komst op. “Dat gaf ons een basis voor de toe-komstige ontwikkelingen. Maar door onze snelle groei was de kwaliteit van de masterdata waarop dat plan was gebaseerd niet altijd even goed. Dat maakte dat we hier en daar uitein-delijk toch andere keuzes hebben gemaakt op basis van onze eigen perceptie en bevindin-gen”, voegt Stijn De Decker, financieel directeur bij Billiet, toe.

Het contrast in de manier van werken tussen het oudere en het nieuwste gedeelte is groot. “In de drie andere blokken is onze werkwijze rechttoe rechtaan, met hoofdzakelijk stellin-gen waar vooral reachtrucks het werk verzet-ten”, vertelt Pascale Termote, logistics mana-ger bij Billiet. “In het nieuwe gedeelte hebben

we besloten compacter te werken. We hebben dan wel nog 1,6 hectare grond braak liggen, maar we weten dat er geen nieuwe ruimte meer zal vrijkomen. Daarom wilden we niet al te kwistig met onze ruimte omspringen. Het nieuwe magazijngedeelte is voor een groot deel gevuld met smallegangenrekken die plaats bieden aan 34.000 pallets. In 24 gangen van zo’n 90 meter worden er goederen wegge-zet en verzameld met BT-smallegangentrucks en orderpickers. Daarnaast worden op een mezzanine van 3.000m² groot alle waardetoe-voegende activiteiten verricht. Verder loopt van beneden tot boven – 12 meter hoog – het Kardex-systeem. In elk van de 12 kasten huizen 90 trays, die opgedeeld zijn in diverse locaties. Daarin worden de kleine, breekbare, dure en traag roterende artikelen opgeslagen.

Nood aan sturend systeemDit voor Billiet volledig nieuw soort magazijn eiste ook een volledig andere manier van wer-ken. Om de verschillende systemen vlot met elkaar te laten communiceren en een overkoe-pelende aansturing te garanderen, ging de organisatie net voor de start van de bouwwerk-zaamheden op zoek naar een geschikt ware-

house management system (WMS). Dat zou geïntegreerd worden met het ERP-systeem van Billiet, met name Centric Trade.

C. Billiet: “Logflow had voor ons al enkele pak-ketten en implementatiepartners naar voren geschoven. Uiteindelijk hebben we aan C&W Logistics uit Marke gevraagd om het pakket Dynaman te implementeren. Er was meteen een klik met de mensen van C&W Logistics. Bovendien apprecieerden we de West-Vlaamse no-nonsense mentaliteit van het bedrijf. Ons buikgevoel bleek juist te zitten, want gedu-rende het hele omschakelingsproces – wat voor ons een zeer heftige periode was – stonden ze steeds voor ons klaar om mee te denken naar constructieve oplossingen.”

C&W Logistics kreeg de opdracht het WMS te implementeren en daar alle processen en bijbehorende material handling systemen in onder te brengen. Zo omvatte het project de integratie met het ERP via de C&W Supply Con-nector en met alle onderliggende systemen via de C&W Material Handling Equipment Con-nector. Daarbij denken we bijvoorbeeld aan de verticale opslagsystemen van Kardex, de drop

C&W Logistics kreeg de opdracht het WMS te implementeren en daar alle processen en bijbehorende material handling systemen in onder te brengen. Zo omvatte het project de integratie met het ERP via de C&W Supply Connector en met alle onderliggende systemen via de C&W Material Handling Equipment Connector.

17

WAREHOUSING


KNAPP stuurt de nieuwste technologieën en totaaloplos-singen voor de mode- en textielbranche de catwalk op. De slimme oplossingen voor hangend en liggend textiel passen zich flexibel aan uw behoeften aan en zorgen ervoor dat u elk seizoen goed voor de dag komt. Trends komen en gaan – KNAPP blijft in vogue.

De ‚little black dress‘ van de intralogistiek: de OSR Shuttle™ is de betrouwbare partner van talrijke processen in uw ma-gazijn. De all-in-shuttle bundelt meer dan 10 jaar kennis en ervaring van KNAPP en staat garant voor veilige, efficiënte en flexibele processen. Zo hebt u uw collectie altijd en overal binnen handbereik. fashion solutions

Op maat gesneden.

KNAPP Benelux BVBA9051 Sint-Denijs-Westrem | België

[email protected]

making complexity simple

& sort to light aan de Kardex van PC Data, de automatische palletwikkelaar van Certis en de conveyors en inbound sorting van Viscon. Daar-naast werd via de C&W Cloud SCO-tool EDI-in-tegratie opgezet met het oog op ‘order to cash’ met retailklanten, evenals een WMS-carrierinte-gratie voor bpost en TNT.

Een belangrijk deel van het project was verder de introductie van radio frequency (RF) voor het wegzetten, de herbevoorrading en de pic-king. “Voordien hanteerden we enkel RF voor de herbevoorrading”, verduidelijkt Stijn De Decker. “C&W Logistics heeft voor ons overal RF geïmplementeerd, wat ons een veel hogere graad van efficiëntie heeft opgeleverd. Ook het aantal fouten is zo sterk verminderd.”

Productfamilie bepaalt locatieHet leeuwendeel van de artikelen ontvangt Bil-liet nu via het nieuwe magazijn. Dat zijn zowel vrachtwagens uit landen als Italië, Frankrijk en België als containers uit verre oorden zoals China en India. Uitzondering op die regel zijn

heel grote partijen, die rechtstreeks in het oudere gedeelte worden ontvangen.

Op basis van hun karakteristieken worden goe-deren vervolgens naar de juiste zone gestuurd. “Binnen het WMS hebben we een opsplitsing tussen onze verschillende productfamilies laten maken. Op die manier bepalen we of een arti-kel al dan niet in een bepaald magazijn kan. Zo gaan onze zogenaamde ‘ugly’s’ – denken we maar aan strijkplanken – in een apart magazijn. Een zelfde artikel kan trouwens tot verschil-lende productfamilies behoren, naargelang de manier waarop het verpakt is. Zo zal een losse puntzeef als ugly worden beschouwd omdat ze niet over de conveyor kan. Is die-zelfde zeef per tien in een doos verpakt, dan kan ze wellicht wel op een conveyor. Het is ook mogelijk dat we heel grote kartons ont-vangen met 120 dozen zeven. Die kartons moeten dan weer naar het bulkmagazijn. Het was en is nog steeds een heel karwei om al onze productfamilies in het WMS te krij-gen.”

In de regel mogen alleen dozen die over de conveyor kunnen, in het nieuwe smallegangen-magazijn. De smallegangentruck staat in voor het wegzetten van de pallets in die zone en voor het aanvullen van de dynamische picklo-caties op de onderste twee niveaus. Daar zullen de orderpickers de gewenste orders verzame-len.

S. De Decker: “Nieuw voor ons is dat we nu via batchpicking werken. Dat is een hele verbete-ring tegenover vroeger, toen er per winkelpunt werd gepickt. We merkten toen dat orderpic-kers gewoon achter elkaar reden als ze bijvoor-beeld soortgelijke artikelen voor filialen van Metro aan het verzamelen waren. Nu blijft elke orderverzamelaar in een beperkte zone aan het werk, zodat hij veel efficiën-ter bezig is. Als zijn pallet vol met dozen staat, zet hij die op de conveyor. Die gaat vervolgens via een sorteersysteem naar de consolidatiezone. Daar worden de dozen samengebracht met artikelen uit andere zones.”

http://www.knapp.com/


WAREHOUSING

“Met het oog op een maximale efficiëntie heb-ben we ervoor gekozen zowel smallegangen-trucks als orderpicktrucks in dezelfde gangen te laten werken”, voegt Pascale Termote eraan toe. “Om de veiligheid te garanderen, hebben we de smallegangentrucks laten uitrusten met aanrijdbeveiliging en zowel voor- als achter-aan ‘blue spots’, zodat ze voor orderpicktrucks en voetgangers goed zichtbaar zijn. Passeert de truck de dwarsgang, dan zal hij bovendien automatisch vaart minderen. Het WMS zal ook vermijden dat de smallegangen- en order-picktrucks tegelijkertijd in dezelfde gang wer-ken, maar in principe kan dat wel. Gezien ons zeer grote assortiment artikelen werd binnen het WMS ook de mogelijkheid gecreëerd om verschillende artikelen op één picklocatie te plaatsen, zodat de beschikbare ruimte optimaal wordt benut.”

Naast het smallegangenmagazijn vinden we de mezzanine terug. Daarop bevindt zich enerzijds de werkruimte om bijvoorbeeld displays te maken en te herverpakken, anderzijds de ope-ning voor de aanvoer en de picking van de arti-kelen uit het Kardex-systeem. “We hebben er bewust voor gekozen die opening op de mez-zanine te voorzien. Op die manier belemmeren

we het verkeer beneden niet nodeloos”, licht Stijn De Decker die keuze toe.

Op het display aan de Kardex zien de mede-werkers welke artikelen ze uit de trays moeten nemen. Die leggen ze vervolgens in de bakken achter hen. Doordat een lampje bij de juiste bak oplicht, weet de medewerker waar een artikel thuishoort. Zijn alle artikelen uit de Kardex voor een klant verzameld, dan licht aan de andere kant van het rek een lampje bij de bewuste bak op. Een medewerker neemt de artikelen uit die bak en verpakt ze vervolgens in een doos. Die doos gaat de conveyor op en via een lift naar beneden, waarna ze naar het uitsorteersysteem gaat. Dat gebeurt via dezelfde conveyor die voor de dozen uit het smallegangenmagazijn wordt gebruikt. Zo komen de dozen met arti-kelen uit de Kardex en het smallegangenmaga-zijn via dezelfde weg in de consolidatieruimte terecht.

Als alle goederen uit de verschillende zones voor een order zijn samengebracht, kunnen ze richting klant vertrekken. Dagelijks vertrekken er op die manier honderden pallets. Klanten die hun goederen op dag A bestellen, krijgen die uiterlijk op dag C geleverd.

Overvloed aan veranderingenDe grootste uitdaging tijdens het uitbreidings-proces was wel dat alle veranderingen door elkaar heen liepen. C. Billiet: “We wilden koste wat het kost het hele gebouw, inclusief hardware en software, tegen de zomer van 2016 operationeel hebben. Daarna volgt immers de aanloop naar de zeer drukke eindejaarsperiode. Uitstel zou meteen ook een jaar later opstarten betekenen. En dat wilden we niet. Daarom hebben we op een bepaald moment alle zeilen moeten bijzet-ten. Uiteindelijk hebben we een jaar genomen voor de voorbereidingen en een half jaar om de bouw, de magazijnrichting én het WMS operati-oneel te krijgen. Heel pittig was dat.”

“Al was dit scenario verre van ideaal, mede dankzij de hulp van C&W Logistics, die dag en nacht voor ons klaar stond, zijn we erin geslaagd tijdig live te gaan”, meent Stijn De Decker. “Op de momenten dat wij hier bijna de klok rond bezig waren, waren zij er ook. Dat was een geruststelling. Tijdens de opbouw van het magazijn konden we ook steeds bij hen terecht voor advies als we zaken wilden veran-deren. Zo was het aanvankelijk de bedoeling

De dozen met artikelen uit de Kardex-zone op de mezzanine en de dozen uit het smallegangen-magazijn worden via dezelfde conveyor naar de consolidatieruimte getransporteerd.

19

WAREHOUSING


de bestuurders van de smallegangentrucks in de hoogte te laten picken, maar daar zijn we uiteindelijk toch vanaf gestapt, omdat dat voor ons te vertragend zou werken.”

Focus op optimaliseringAchteraf bekeken zijn ze bij Billiet blij dat ze een jaar geleden op de tanden hebben gebeten, want sindsdien is de efficiëntie er sterk op voor-uitgegaan. “We verzetten nu aanzienlijk meer werk, terwijl we niet meer mensen hebben moeten aannemen. Er worden ook veel minder fouten gemaakt. En als die toch voorkomen, dan komen ze veel vlugger bovendrijven”, weet Pascale Termote. “Bovendien kunnen we nu veel vlotter nieuwe mensen of uitzendkrach-ten inschakelen. Vroeger had een nieuwkomer weken nodig om hier zijn draai te vinden, nu is die al na enkele uren weg met het systeem. Op een paar uitzonderingen na, hebben de meeste medewerkers het nieuwe systeem ook heel snel geaccepteerd. Niet iedereen gaat even

goed met verandering om, maar op dat vlak mogen we zeker niet klagen.”

Plannen om binnen afzienbare tijd nog maga-zijnruimte bij te bouwen, zijn er niet. Het nieuwe magazijn is ook gebouwd op de groei, waardoor Billiet hoopt zeker nog een vijftal jaar met de huidige structuur verder te kunnen. “Na de grote investeringen en inspanningen die we hebben geleverd, willen we nu vooral terug tot onze positieven komen”, weet Christoph Billiet.

“Maar intussen blijven we uiteraard wel continu zaken verbeteren”, voegt Stijn De Decker eraan toe. “Zo willen we de ontvangst van containers optimaliseren, bijvoorbeeld door optimaal gebruik te maken van telescoopbanen en som-mige dozen rechtstreeks naar de mezzanine te transporteren via een spiraalvormig liftsys-teem, dat er nu al staat. Ook aan het op punt stellen van onze data is er nog werk. Daarom hebben nu een product master data manager

aangeworven. Sinds anderhalf jaar gebruiken we trouwens ook de voorraadbeheersoftware Slim4, wat ons heeft geholpen om de service-graad te verhogen zonder onze voorraad op te drijven. C&W Logistics assisteert ons nog steeds om vragen van medewerkers te beantwoorden en om verbeteringspotentieel te spotten. Die continue optimalisering moeten we dus op ver-schillende vlakken zien.” “Daarnaast zijn we nu ook de mogelijkheden op het vlak van e-commerce aan het bekijken. Met name de kleine zelfstandige winkeliers – die het moeilijk hebben om zelf in een webshop te investeren – willen we in de toekomst een pro-fessioneel platform bieden om onze producten ook via internet te verkopen. Momenteel bevin-den die plannen zich nog in een testfase, maar we zijn ervan overtuigd dat we ook die uitda-ging binnen onze nieuwe logistieke structuur aankunnen”, besluit Christoph Billiet.TC

http://www.wrh-global.be/


WAREHOUSING

Wanneer centraliseren tot automatiseren noopt

Toen brillenfabrikant Marchon Eyewear ervoor had gekozen de EMEA-voorraad in Amsterdam te centraliseren, zorgde dat voor een snelle groei van het volume. Het bedrijf besliste daarom het magazijn te automatiseren samen met Inther. De brillenfabrikant kon meteen ook vooruitgang boeken op het vlak van de kwaliteit, flexi-biliteit en kosten.

Automatisch magazijn biedt Marchon ruimte en flexibiliteit

Marchon Eyewear is een doch-terbedrijf van het Amerikaanse Vision Service Plan, een organi-satie die werknemersverzekerin-gen voor bedrijven aanbiedt. De

kosten voor opticiens, brillen en lenzen vallen in de VS namelijk niet onder de gewone ziek-teverzekering. Intussen zijn meer dan 84 mil-joen mensen door de verzekering gedekt.

De activiteiten zijn gaandeweg uitgebreid met softwareondersteuning voor opticiens, maar ook met een eigen productie van lenzen en montu-ren. In 2008 kocht de groep Marchon over. Dat was de eerste brillenfabrikant die onder licentie – toen van Calvin Klein – begon te produceren. Het succes van die aanpak was enorm zodat Marchon intussen een heel reeks grote merkna-men in portefeuille heeft waaronder Nike, Karl Lagerfeld, G-Star Raw en Lacoste. Die uitbreiding ging ook gepaard met een internationalisering van het verkoop- en distributienetwerk. Dat gebeurde aanvankelijk in verspreide slagorde met in elk land eigen verkopers en aparte maga-zijnen. Na een grondige analyse besliste Marchon de EMEA-voorraad te centraliseren in de vestiging in Amsterdam. Het doel bestond erin de service-graad te verbeteren, het voorraadrisico te vermin-deren én kosten te besparen.

Service komt eerstMarchon levert aan grote opticienketens zoals Pearle, maar ook aan individuele opti-ciens. Zij kunnen van elke nieuwe collectie een aantal modellen aankopen die ze dan in hun winkels tentoonstellen. Bij elk verkocht exemplaar kunnen ze nieuwe brillen bijbe-stellen. Of ze kunnen een model dat ze heb-ben in een andere kleur bestellen omdat een klant die bril graag eens zou passen. De bril-len die de consument uiteindelijk niet koopt, stuurt de opticien gewoon weer terug.

“Vanuit het magazijn vertrekken dan ook zeer veel zeer kleine orders naar de opticiens”, vertelt Michael van Es, Managing Director bij Vision Service Plan EMEA. “Zij willen de volgende dag al over die nieuwe exempla-ren kunnen beschikken. Dus moeten we een grote voorraad aanhouden om snel te kun-nen reageren. Maar tegelijk moeten we ook heel voorzichtig zijn omdat de modellen – zeker van zonnebrillen – snel wisselen en dus vlug verouderen. Omdat de verkoopwaarde van de brillen vrij hoog is, veroorzaken oudere brillen die in het magazijn blijven lig-gen en niet verkocht raken, een groot verlies voor het bedrijf. Toch moeten we voldoende stock hebben om ook na langere tijd nog aan

garantieverplichtingen te kunnen voldoen. Het is de combinatie van doelstellingen die ons ertoe heeft aangezet alle brillen voor de hele EMEA-regio op één locatie te verzame-len. Dat moet zorgen voor minimaal voor-raadrisico en maximale service.”

Michael van Es, Marchon Eyewear: “Met de auto-matisering wilden we meer ruimte creëren in het magazijn in Amsterdam.”

21

WAREHOUSING


“In 2013 hebben we zelfs het Italiaanse maga-zijn vlakbij de fabriek hierheen overgebracht. Op die manier hoeven we maar één keer een buffer aan te leggen en hoeven we geen bril-len vanuit andere locaties te laten overkomen om toch maar aan de vraag te kunnen vol-doen. Zelfs in het Italiaanse magazijn had-den we nog heel veel orders waarbij brillen uit andere vestigingen moesten overkomen. Door de groei in de Amsterdamse vestiging zagen we dan wel ruimteproblemen opdui-ken en dat was een van de redenen om in een automatisch magazijn te investeren.”

Maar het bedrijf wilde met die grote investe-ring meteen ook andere pijnpunten oplossen die het in de loop van de voorbije jaren heeft gekend. Michael van Es: “Met de manuele picking die we vroeger hanteerden doken er altijd weer kwaliteitsproblemen op: te veel fouten, zeker in de piekperiodes wanneer we veel uit-zendkrachten aantrekken. We weten uit de ervaring van andere bedrijven dat een auto-matische picking hierbij ondersteuning kan

bieden. Daarnaast kenden we een gebrek aan traceerbaarheid, we wisten niet precies welke producten in welke doos zaten. Dat was zeker een probleem bij grotere orders. Wanneer verkeerde brillen waren gepickt, wisten we achteraf ook niet wie de betrok-ken magazijnmedewerker was zodat we ook de omstandigheden van de fout niet konden onderzoeken. Om dat op te lossen hanteren we intussen een systeem van labels op de verzendingsdozen. Die labels worden vooraf gedrukt – nog voor de picking begint – en op de dozen aangebracht. De pickers leggen de brillen en etuis meteen in die doos. De automatische pickstations voor de brillen en het pick-to-lightsysteem voor de brillenetuis ondersteunen de pickers maximaal, zodat fouten vrijwel uitgesloten zijn.”

Voor Marchon kende het oude manuele proces nog een bijkomend nadeel. Bij de introductie van veel nieuwe brillen tegelijk, duurde het te lang om de nieuwe modellen ook beschikbaar te maken voor de verzen-ding. Het ontvangstproces nam soms wel drie dagen in beslag. Met het automatisch magazijn heeft Marchon die snelheid kun-nen verviervoudigen. Dat maakt dat nieuwe modellen vanaf de eerste dag kunnen wor-den gepickt en dus veel sneller beschikbaar worden voor de verkoop.

De belangrijkste reden om te investeren was dat de automatisering makkelijker pieken kon opvangen. Vroeger zette Marchon in die situ-aties een batterij uitzendkrachten in, met alle

Wanneer centraliseren tot automatiseren nooptAutomatisch magazijn biedt Marchon ruimte en flexibiliteit

De shuttles halen de bakken die per twee zijn gestapeld in en uit de rekken.

Met het centrale magazijn voor EMEA

wilde Marchon de servicegraad

verbeteren, het voor-raadrisico verminderen

én kosten besparen


WAREHOUSING

gevolgen van dien voor de kwaliteit van het logistieke proces, maar ook met aanzienlijke meerkosten. M. van Es: “Nu zijn we in staat die pieken op te vangen met de bestaande groep mede-werkers. Zij zijn intussen getraind om meer-dere taken te vervullen en kunnen nu vanuit hun vertrouwde werkpost ook komen helpen met picken of inspringen bij de goederen-ontvangst. We hebben nu bijvoorbeeld een groep van vijftien mensen op de retouraf-deling. Als dat nodig is, kunnen we makke-lijk tien van hen laten helpen bij de picking. Omgekeerd kan het echter niet: om retours te kunnen behandelen is een diepgaande productkennis nodig. Dat is niet voor ieder-een weggelegd.”

Automatisch magazijnBij de analyse van de bestaande toestand en de planning voor de magazijnautomatise-ring schakelde Marchon Eyewear de diensten in van Inther, een integrator die geen eigen hardware produceert, maar in functie van de behoeften van de klant een combinatie maakt van conveyors, kranen, shuttles en

andere magazijnapparatuur. Inther heeft wel een uitgebreide portefeuille met software om de integratie tussen de toestellen onder-ling te realiseren. Daar horen ook interfaces bij om de communicatie naar de bedrijfssys-temen te maken.

Bij Marchon werd een uitgebreid pakket software geïnstalleerd met centraal de WMS-software. Die beheert in de eerste plaats het shuttlemagazijn (van TGW) met 3 gangen met 10 shuttles. In de rekken zijn er 10 niveaus waar bakken met brillen dubbel gestapeld staan. Een shuttle haalt telkens de twee bakken uit de rekken en brengt ze naar het einde van de gang waar een machine de stapels van elkaar haalt. Eén bak gaat dan naar het pickstation, de andere wordt weer gecombineerd met een andere bak en gaat terug het magazijn in.

De dimensionering van het magazijn was een bijzonder moeilijke opdracht. Marchon had bijvoorbeeld de plannen gemaakt voor de opslag van 2,5 miljoen brillen, maar tij-dens de bouw waren het er wel 3,2 miljoen. “Op dit ogenblik zijn het er weer minder dan 2,5 miljoen. Afhankelijk van een resem

omstandigheden kan het aantal dus sterk fluctueren”, weet Michael van Es. “We heb-ben daarom ook de analyse gemaakt om bijvoorbeeld een bijkomende geautoma-tiseerde gang te installeren. Uiteindelijk hebben we dat niet gedaan. Onze doelstel-ling is niet om de hele voorraad te automa-tiseren, maar om een efficiënt en flexibel proces te implementeren. Daarom hebben we in een vrijgekomen deel van het maga-zijn een ‘overflow’ voorzien waar een deel van de voorraad kan worden opgeslagen. Nu zijn die rekken helemaal leeg, maar het is dus best mogelijk er bijvoorbeeld grote bufferstocks of voorraden van verouderde modellen in op te slaan. En als onze volumes toch toenemen, kunnen we altijd overwe-gen om het automatisch magazijn toch uit te breiden met een extra gang. We hebben nu precies zoveel magazijnbakken gekocht als nodig zou zijn voor die uitbreiding.” Voorafgaand had Marchon getracht aan de hand van een 3D-meting van elke bril in te schatten hoeveel magazijnruimte nodig zou zijn. Dat is toen niet gelukt. M. van Es: “We gebruiken die meetmachine niet meer. Wanneer er nu een nieuw model van bril

Pickers verzamelen de etuis met behulp van een pick-to-lightsysteem en een ringscanner.

Het pickstation voor de brillen met pick-to-light en bijkomende ondersteuning op de schermen.

23

WAREHOUSING


komt, proberen onze medewerkers zelf uit hoeveel brillen er in één vak passen. We gebruiken bakken die we kunnen onderverdelen zodat er maxi-maal acht verschillende modellen in één bak kunnen. De capaciteit van het magazijn wordt ook bepaald door het aantal brillen in zo’n vak. Retours, bij-voorbeeld, komen gewoonlijk apart in zo’n vakje. Daarom hanteren we ook consolidatierondes: tijdens een kalme periode sturen we die slecht gevulde bakken naar de pickstations zodat de brillen van hetzelfde model in één bak terecht komen. Zo creëren we weer vrije ruimte in het magazijn. Op dezelfde manier laten we de pickers ook af en toe tellen hoeveel stuks van een bepaald model nog aanwezig zijn. Zo hoeven we ook geen jaarlijkse inventaris meer te maken: de stock is altijd correct.”

Kwalitatief pickingprocesHet verzendingsproces start met het klaarmaken van de doosjes waar de brillen en etuis in komen. Die worden meteen van de juiste labels voorzien. De blauwe bakken met die dozen gaan dan eerst voorbij de rekken met de brillenetuis. De pickers nemen de juiste hoeveelheid via een pick-to-lightsysteem en leggen die etuis meteen in de verzenddozen. De pickers bevestigen het afwerken van hun taken met een ringscanner.

Vervolgens gaan de blauwe bakken verder via een spiraal naar de mezza-nine voor de picking van de brillen. Marchon beschikt intussen over 4 auto-matische pickstations waar pickers via schermen en lichtjes kunnen zien waar ze brillen moeten nemen en waar wegleggen. Op die manier is de kwaliteit van het proces aanzienlijk toegenomen.

Als de picking eenmaal is voltooid, kunnen de doosjes weer naar het gelijk-vloers waar de afwerking van de verzending plaatsvindt. Marchon heeft een snelgroeiende value added logistics afdeling met intussen vijftien mensen die labels aanbrengen, brillen in etuis stoppen en andere diensten verzorgen die de eindklanten vragen. Vlakbij bevindt zich ook de verpak-kingsafdeling waar de brillen een transportbescherming krijgen en de dozen worden afgewerkt. Op dat ogenblik wordt ook eventueel promo-tiemateriaal aan de zending toegevoegd. Van daar uit gaan de verpakte dozen naar de verzending waar magazijniers ze per bestemming samenbrengen op een pallet. Marchon laat elke dag een bestelbus vertrekken naar de lokale hubs in de verschillende Europese landen. Daar vindt dan de fijnmazige verdeling naar de eindklanten plaats. PO

Marchon beschikt over 4 stations waar pickers via schermen en lichtjes weten

waar ze brillen moeten nemen en wegleggen

SYSTEMS••• eas

B E N E L U X

noordervaart 33 B - 2200 herentals

tel:014/[email protected]

vaneenvoudige ROLLENBANENtot complete LOGISTIEKE projecten

wij bieden u de ideale oplossing

http://www.easy-systems.be/


HANDLING

Transportsystemen voor iedereenEasy Systems maakt conveyorsystemen toegankelijk

De komst van e-commerce zorgt ervoor dat heel wat bedrijven worstelen om hun interne logistiek efficiën-ter te krijgen. Daarnaast krijgen steeds meer b2b-bedrijven te kampen met de switch van pure pallethandling naar een combinatie van pallets en dozen. Voor kleinere tot middelgrote bedrijven zijn alleen al flexibele con-veyorsystemen vaak al erg efficiënt om dit soort intern transport te optimaliseren. In die gevallen kan Easy Sys-tems een treffend antwoord bieden. Samen met de klant denkt het bedrijf mee richting de meest interessante opstelling, zonder dat er meteen een gesofisticeerde en dure material handling installatie aan hoeft vast te hangen. General manager David Taverniers licht toe waar Easy Systems in de huidige markt een meerwaarde kan betekenen.

Sinds deze zomer bestaat Easy Systems exact tien jaar. In eerste instantie richtte David Taverniers het bedrijf in Tienen op, met als doel standaard transportbanden aan machinebouwers te verkopen. “In

die tijd waren we een puur verkoopkantoor en kochten we via verschillende partners transport-banden in. Het uitgangspunt was en is nog steeds een zo breed mogelijk gamma te bieden in het segment van de transportbanden, modulaire ket-tingbanen en rollenbanen. Ook de nodige, ach-terliggende constructies bieden we aan”, vertelt hij verder. “Tot vandaag kopen het materiaal voor onze standaardsystemen bij diezelfde leveran-ciers in. Zo werken we in Nederland samen met Easy Conveyors, in Frankrijk met Reveyron en in Duitsland met Rollex Förderelemente en FPS. Op die manier kunnen we klanten een totaalpakket op het vlak van conveyorsystemen bieden.”

In de loop der jaren kwam echter steeds vaker de vraag om die standaardsystemen meer te custo-miseren, opdat ze nog beter in de omgeving van de klant zouden passen. “Daarom zijn we in 2010

gaan samenwerken met een externe tekenaar die mijn ideeën op papier kon zetten en onder-aannemers die ze konden uitvoeren. Pas in 2012 hebben we een eigen assemblagebedrijf opge-richt, met eigen engineering en enkele technici. Op dat moment zijn we ook verhuisd naar Heren-tals, waar we de nodige kantoor- en assemblage-ruimte hadden.”

Van machinebouw tot logistiekTegelijk merkte de organisatie steeds meer inte-resse in haar systemen vanuit logistieke hoek. “We hadden sporadisch al eens een systeem in een logistieke omgeving gezet, maar een strategie in die richting hadden we niet. De kentering is er gekomen toen we in 2015 onze verkoop in Neder-land opstartten en merkten dat er in de logistieke sector heel veel potentieel zit. Vanaf dat moment zijn we die markt meer actief gaan benaderen, en met succes”, aldus David Taverniers.

De laatste jaren mocht Easy Systems dan ook tal van projecten in logistieke omgevingen reali-seren. Vooral de opkomst van e-commerce en

David Taverniers, general manager bij Easy Systems: “Een positieve trend op het vlak van conveyorsystemen, is de intelligentie die sommige systemen tegenwoordig standaard bieden. Verder krijgen conveyorsystemen steeds meer toege-voegde waarde in het magazijn. Zo kunnen ze een bufferfunctie vervullen en integreren we in het conveyorsysteem geregeld liftsystemen om niveauverschillen te overbruggen.”

25

HANDLING


de overstap in veel omgevingen van pure pal-lethandling naar meer dozenhandling en zelfs stukverpakking, doet de vraag naar efficiënte interne transportsystemen nog toenemen. “Bij onze marktbenadering positioneren we ons tussen de rechttoe rechtaan aanbieders van transportsystemen enerzijds en de grote systee-mintegratoren van deze wereld anderzijds. Die laatste groep biedt weliswaar indrukwekkende systemen aan, maar voor iets kleinere bedrijven of grotere bedrijven met een logistiek probleem in een beperkte zone zijn dergelijke oplossingen te hoog gegrepen en vaak ook helemaal niet nodig. Bij dergelijke spelers gaat het dikwijls over miljoeninvesteringen, terwijl wij eenvoudige transportsystemen leveren van enkele duizenden euro. Bij onze projecten spreek je over bedragen van 25.000 tot maximum één miljoen euro.”

Een specifieke uitdaging in logistiek is wel dat de variëteit aan verpakkingen die het systeem moet kunnen transporteren veelal groter is dan in pro-ductieomgevingen. “Dat vraagt toch een grote flexibiliteit van de systemen vandaag. Ook het aantal verpakkingen dat een systeem binnen een bepaalde tijdsspanne moet realiseren, wordt in logistieke omgevingen steeds hoger. Op dat vlak komt onze ervaring die we hebben opgedaan bij de verwerking van zeer hoge aantallen in pro-ductieomgevingen van pas”, vertelt David Taver-niers. “Een andere trend in conveyorsystemen die de sector ten goede komt, is de intelligentie die sommige systemen tegenwoordig standaard bieden. Zo heeft Rollex plug-in-systemen, waarbij een sectie van een volgende sectie bijvoorbeeld van een andere weet wanneer die leeg is. Ver-der merken we dat een conveyorsysteem steeds meer toegevoegde waarde krijgt in het magazijn. Zo kan het ook een bufferfunctie vervullen en integreren we in het conveyorsysteem geregeld liftsystemen om niveauverschillen te overbrug-gen.”

Vandaag vergelijkt David Taverniers zijn bedrijf weleens met een keuken, waar standaardingredi-enten worden samengevoegd tot een goed wer-kend geheel en worden overgoten met een eigen sausje via de eigen engineering. Daarbij blijft Easy Systems steeds bewust bij zijn leest: conveyorsys-

temen met als doel de doorlooptijden binnen het bedrijf zo kort mogelijk te houden en de kosten te beperken. “Een typische uitgangssituatie voor ons is bijvoorbeeld een magazijn dat er een paar tienduizenden opslaglocaties bijkrijgt en waar de behoefte rijst om orders sneller te verwerken. In dat geval kunnen we voor die klant een aantal ideeën op maat uitwerken via een voorontwerp, met als basis steeds onze bewezen standaardsys-temen. Met een slim concept kun je al een pak meer efficiëntie creëren.”

D. Taverniers: “Wat we wel doen, is de conveyor-systemen uitbreiden met ergonomische inpak-tafels en pickkarren. Die ontwerpen we zelf, op basis van een uitgebreid pakket aan onderdelen van onze Duitse partner ASK. Een van de klanten waar we een uitgebreide combinatie van een conveyorsysteem met inpaktafels hebben voor-zien, is bijvoorbeeld Yusen Logistics. Uiteraard gebeurt het dat de klant ook een mezzanine, ver-pakkingssysteem, weegeenheden, uitgebreide telescoopbanen of een pick-to-light-systeem nodig heeft. In dat geval zullen we die zaken wel-iswaar integreren in het concept dat we voor hem uitwerken, maar voor de aankoop zullen we hem doorverwijzen naar een geschikte partner binnen ons netwerk.”

Voorlopig heeft Easy Systems geen plannen om uit te breiden buiten de Benelux. “Wel mer-ken we dat klanten die internationaal opereren onze expertise vaak willen meenemen naar het buitenland. Daar gaan we uiteraard wel op in. Niet alleen hebben we zo in Frankrijk, Duitsland en het Verenigd Koninkrijk al projecten gere-aliseerd, ook in Oost-Europa, de VS, China en Abu Dhabi staan intussen al realisaties van onze hand”, nuanceert David Taverniers.

Dat de strategie aanslaat, bewijst wel de gestaag stijgende omzet van het bedrijf. In 2014 reali-seerde het bedrijf een omzet van 2,5 miljoen euro, vorig jaar was dat meer dan 4 miljoen. Eind 2017 zal de kaap van 6 miljoen worden overschreden met de hulp van intussen 32 vaste medewerkers. Sinds vorig jaar heeft het bedrijf ook een vestiging in Brugge en Eindhoven ter ondersteuning. “Onze ambitie bestaat erin bin-nen die structuur tegen 2020 de magische kaap van 10 miljoen euro te bereiken”, klinkt het. “We merken bovendien dat het logistieke segment een steeds groter deel van die omzet gaat ver-tegenwoordigen. De behoefte aan creatieve en tegelijk betaalbare oplossingen voor intern transport is dus zeer reëel.”TC

Transportsystemen voor iedereenEasy Systems maakt conveyorsystemen toegankelijk

Een uitdaging in logistiek is dat de variëteit aan verpakkingen die het systeem moet kunnen transporte-ren veelal groter is dan in productieomgevingen. Ook het aantal verpakkingen dat binnen een bepaalde tijdsspanne moet worden getransporteerd, wordt in logistieke omgevingen steeds hoger. Op dat vlak komt de ervaring die Easy Systems heeft opgedaan bij de verwerking van zeer hoge aantallen in productieom-gevingen van pas.


E-COMMERCELOGISTIEK

Al zijn heel veel bedrijven intussen uit de startblokken geschoten, e-commerce blijft toch nog steeds pionieren. Niet verwonderlijk dat wetenschappelijke instanties hierin

interessant voer voor nader onderzoek zien. Zo maakte eind vorig jaar ook het Vlaamse Instituut voor Logistiek zijn resultaten rond zijn ‘E-green project’ bekend (zie ook Business Logistics december 2017).

Het Nederlandse initiatief werd gesteund door TKI Dinalog en kreeg de naam CATeLOG mee, wat staat voor Competitive Advantage Through e-Commerce Logistics. Dat wilde vooral een integraal onderzoek zijn waar zowel IT, logistiek en marketing aan bod kwa-men. Daarbij werd heel wat empirisch onder-zoek verricht via enquêtes, transactiedata en bestaande IT-architecturen. Het consortium dat zich achter het initiatief schaarde, bestond zowel uit genoemde kennispartners, IT-part-ners (bv. Slimstock en Centric), logistieke dienstverleners (bv. PostNL) als retailers (bv. Coolcat, Stiho en de Koninklijke boekverko-persbond).

Late cut-offs, matige voorraadinformatieOp het moment dat het startschot voor dit onderzoek werd gegeven, was in Nederland weliswaar al een flinke onderzoeksbasis gelegd. “Al geruime tijd verzamelen we data over web-shops in Nederland en de omringende landen. Zo zien we tussen verschillende landen onder-ling grote verschillen wat als ‘normaal’ wordt beschouwd. Zo is Nederland kampioen als het op late cut-offtijden aankomt. Een van de mooi-ste voorbeelden daarvan is wel Coolblue. In Frankrijk en Duitsland, bijvoorbeeld, wordt in de regel een stuk vroeger, tussen 12 en 14 uur, afge-sloten. We mogen dan wel denken dat we op dat vlak goed bezig zijn, maar misschien overdrijven we wel en sloven we ons uit, zonder dat de klant daar echt om vraagt”, vertelt prof. Sander de Leeuw, hoogleraar aan Nottingham Trent Uni-versity en hoofddocent aan de VU. “Anderzijds loopt Nederland wel achter op andere landen als het op voorraadinformatie voor de klant aan-komt. Soms wordt zelfs pas tijdens de checkout gemeld dat een product niet meer op voorraad is. Bovendien wordt voorraadinformatie in de vorm van absolute getallen nog maar heel wei-

nig aan de klant meegedeeld, zodat hij er het raden naar heeft hoeveel voorraad er nog is. Op dat vlak is er zeker nog werk aan de winkel.”

Hoe worden we competitief binnen e-commerce?Nederland neemt uitdagingen voor webshops onder de loep

Zelfs doorgewinterde e-tailers vragen zich vaak af wat wel en wat niet werkt in e-commerce. Welke levertijden moeten we garanderen? Wat gebeurt er als ik verzendkosten aanreken? Lopen productintroducties in de web-shop anders dan in de winkel? En welke IT-systeem gebruik ik het best om dat alles te ondersteunen? Vier jaar lang hebben wetenschappers van de VU Amsterdam en Universiteit Twente zich over die vragen gebogen. In samenwerking met een consortium van bedrijven zijn ze via consumentenonderzoek, cases en slimme tools tot verhelderende inzichten gekomen. Tijdens het congres ‘Concurrentievoordeel door e-commercelogistiek’ dook de vLm Community E-commerce, onder leiding van dagvoorzitter Jeroen van den Berg, met ons in de resultaten rond logistieke consumentenvoorkeuren, assortimentsstrategie en architecturen voor e-commerce.

Prof. Sander de Leeuw: “Als je louter op de trans-portkosten focust, is het efficiënter om alleen vanuit een distributiecentrum je internetorders te verzamelen. Maar vaak vergeten we rekening te houden met de marges op producten. Als de kans groot is dat een product tegen het einde van het seizoen in een winkel wordt afgeprijsd, is het interessanter de internetbestellingen uit de winkel te nemen.”

27

E-COMMERCELOGISTIEK


Daarnaast haalt prof. Sander de Leeuw een eerder onderzoek aan dat naging of het beter is voorraad in de webwinkels vanuit een cen-traal distributiecentrum te verzamelen, alleen uit de winkels of uit een combinatie van beide.

“Als je louter op de transportkosten focust, dan is het efficiënter om alleen vanuit een dis-tributiecentrum je internetorders te verzame-len. Maar vaak vergeten we rekening te hou-den met de marges op producten. Als de kans groot is dat een product tegen het einde van het seizoen in een winkel wordt afgeprijsd, is het interessanter de internetbestellingen uit de winkel te nemen. De waarde van marges onderschatten we vaak”, luidt het. “Vaak is een hybride scenario, waarbij je zowel orders uit het dc als uit de winkels haalt, uiteindelijk het meest interessant. Doordat meerdere kanalen worden aangesproken, is de kans groter dat je aan de vraag van de webshopper kunt beantwoorden én je voorkomt dat winkel-dochters niet of moeilijk verkocht raken. Voorwaarde is natuurlijk wel dat je de juiste software in huis hebt om een en ander effi-ciënt aan te sturen.”

Weet wat de klant écht wilBinnen het CATeLOG-project werd inge-zoomd op enkele van de meest hete logis-tieke hangijzers, met name de kostprijs en de snelheid die aan je leveringen hangt. Immers, verleiding om je webwinkel op de populariteit van gratis en supersnelle leve-ringen te laten meeliften, is groot. Alleen kost dat je organisatie handenvol geld, wat de al krappe winstmarges niet ten goede komt. Daarom vragen we ons beter af of de klant dat alles écht wil.

Om na te gaan hoe consumenten op diverse verzendkosten en aflevermethoden reageren, vergeleek promovendus Dung Ngyen in zijn doctoraatsonderzoek verschillende scenario’s met elkaar. “Zeker Nederlandse bedrijven bie-den vaak een hele rits levermogelijkheden. Het is belangrijk te weten hoe de klant daarop zal reageren”, zegt hij. “Voor dit onderzoek hebben we voor vijf verschillende prijsniveaus combi-naties gemaakt met variërende levertijden en levermethodes.” “Dat hebben we gedaan via ‘conjoint analysis’, een klassieke marketingme-thode waarbij we een duizendtal consumenten stelselmatig tussen verschillende opties hebben laten kiezen”, vult prof. Wout Dullaert, die het project aan de VU Amsterdam begeleidde, aan. “Dat leidde tot maar liefst 270 mogelijke combi-naties. Daaruit kun je dan afleiden in welke mate een klant een bepaald aspect belangrijker vindt dan een ander.”

Uit de studie blijkt duidelijk dat consumenten-voorkeuren voor een bepaalde leveringsme-thode (thuislevering, afhaling in een winkel of aan een pakketautomaat) sterk afhangen van de verzendkosten die daarvoor in rekening worden gebracht (gratis, kosteloos boven een bepaald bedrag of een tarief per bestelling). D. Ngyen: “Weinig verwonderlijk is dat als de klant er niet voor hoeft te betalen, hij sowieso verkiest thuis beleverd te worden. Maar we heb-ben ook enkele belangrijke interacties blootge-legd. Zo hangt de keuze van de klant ook af van de reistijd tussen de winkel of het afhaalpunt en zijn thuisadres. En als de reistijd en de prijs dezelfde zijn, rijdt hij blijkbaar liever naar een pakketautomaat dan naar een winkel. Wellicht heeft dat te maken met het feit dat hij dan niet aan openingsuren gebonden is. Toch willen we

als retailer wellicht liever dat de klant zijn pakje in de winkel afhaalt, want de kans is groot dat die klant ondertussen ook nog iets anders koopt. In dat geval kan het interessant zijn de prijs voor afhaling in de winkel lager te leggen dan bij andere leveropties. Aangezien consumenten bij het online shoppen wel degelijk de reistijd naar het afhaalpunt in overweging nemen, is het ook raadzaam een zo dicht mogelijk net-werk van afhaalpunten na te streven. Zeker in minder dichtbevolkte gebieden kan het aantal afhaallocaties een pijnpunt zijn. Het is dan ook het overwegen waard met regionale tarieven te werken, waarbij we leveringen op het platteland goedkoper maken dan leve-

Hoe worden we competitief binnen e-commerce?Nederland neemt uitdagingen voor webshops onder de loep

Prof. Jos Hillegersberg: “Uiteraard hoef je je bestaande IT-oplossingen niet meteen buiten te werken. Maar heb je nood aan een nieuwe oplossing of is een bestaande oplossing aan vervanging toe, overweeg dan zeker ook een modulaire webservice. Naar believen kun je gaandeweg meer services toevoegen.”


E-COMMERCELOGISTIEK

ringen in de stad, waar klanten over meer afhaalpunten in de buurt beschikken.”

“Je moet in elk geval in het achterhoofd houden dat de klant sowieso geneigd is steeds de goed-koopste optie te kiezen, zelfs al moet hij dan iets langer op zijn bestelling wachten. Zo zullen klan-ten zeer zelden kiezen voor een ‘same day deli-very’ als ze daar meer voor moeten betalen. Dat geldt zelfs als het verschil maar een paar euro’s bedraagt. Die wetenschap dat prijs primeert is zeer handig als je de klant in een bepaalde richting wil duwen”, zegt Dung Ngyen nog. “Of je kunt ‘gratis’ levering aanbieden, terwijl je de kostprijs van de levering in je verkoopprijzen integreert”, schuift prof. Wout Dullaert als alter-natief naar voren. “Dat is iets wat bedrijven à la Coolblue geregeld doen. Dat werkt soms beter dan wanneer je een klant een hele reeks lever-opties met verschillende tarieven aanbiedt.”

“Het is ons trouwens opgevallen dat Neder-landers extreem prijsgevoelig zijn”, voegt prof. Wout Dullaert nog toe. “Ook tijdens het Bel-gische project van het VIL bleek dat de prijs primeerde bij de gemaakte keuzes, maar in Nederland is dat nog veel meer uitgesproken. Misschien is dat omdat Nederlanders een hoge service vanzelfsprekend vinden, aangezien e-commerce er meer is ingeburgerd. Wellicht

zal ook bij de Belgen de focus op de prijs nog stijgen naarmate ook zij service meer als een evi-dentie gaan beschouwen.”

Voor de productcategorie ‘persoonlijke verzor-ging’ werd aan dit onderzoek ook een clustera-nalyse gebreid. Prof. Wout Dullaert: “Daaruit bleek dat binnen de vier clusters die we hebben gedefinieerd de prijsgevoeligheid sterk kan verschillen. Zo was de kostprijs van een levering bij de meest prijsgevoelige klanten in 81% van de gevallen belangrijker dan bijvoorbeeld leversnelheid of de mogelijkheid om een tijdsslot te kiezen. Bij de meest servicegeoriënteerde cluster was dat ‘slechts’ 40%. Als je er als internetbedrijf in slaagt die clusters bloot te leggen, dan zal je elk van die groepen nog beter kunnen geven wat ze écht willen.”

De webshop versus de fysieke winkelIn het kader van het CATeLOG-project verdiepte promovendus Roman Daukuls zich in de forecas-ting van productlanceringen. “Grote multichan-nelretailers zullen doorgaans dezelfde produc-ten verkopen over meerdere kanalen heen. Een grote uitdagingen, zeker als je aantal SKU’s (stock keeping units) groot is en je met de regelmaat van de klok nieuwe producten introduceert”,

weet hij. “Met mijn onderzoek heb ik willen nagaan of de verkoop binnen de verschillende kanalen op dezelfde manier verloopt, om zo pro-ductintroducties in een multichannelomgeving beter in te plannen.”

Proefkonijn van dienst was een grote, niet nader genoemde Nederlandse modeketen met zowel een online shop als verschillende fysieke win-kels. Maar liefst vier jaar transactionele data wer-den onder de loep genomen. R. Daukuls: “Daarbij hebben we vooral inge-zoomd op hoe de verschillende collecties zich binnen beide kanalen gedragen. Daarbij hebben we gebruik gemaakt van het Bass-marketingmo-del. Al snel zagen we dat het online kanaal toon-aangevend is. Dat wil zeggen dat de verkoop van dezelfde collectie er sneller groeit en eerder piekt, om vervolgens af te zwakken. Een andere belangrijke conclusie was wel dat mensen die online kopen, ook vaker de winkel bezoeken. We kunnen met andere woorden stellen dat online verkopen een positief effect op alle kanalen heb-ben. Op basis van onze bevindingen hebben we ook een tool ontwikkeld die bedrijven kan hel-pen om hun inzichten en beslissingen omtrent de introductie van producten in verschillende kanalen te verbeteren.”

Webservices voor ‘tax compliance’ en meerTrek je met je webwinkel over de grens, dan vormen variërende belastingtarieven een grote uitdaging. Ook hangt de belasting die van toe-passing is af van de totale omzet die je per land realiseert. Daarbovenop komen in bepaalde gevallen nog douanerechten. Als je webwinkel – al dan niet bewust – de opgelegde regels met de voeten treedt, loopt je het risico een boete te krijgen. Voor de klant is het vooral vervelend dat bij het afrekenen van crossborderaankopen vaak niet duidelijk is hoeveel hij aan het eind van de rit effectief zal betalen.

Om een antwoord op die problematiek te bie-den, zette promovendus Fabian Aulkemeier zijn schouders onder een CATeLOG-platform, dat toelaat om modulaire e-commerceservices met een hoge ‘pluggability’ aan te bieden. “Grote

Als webwinkel moet je in het achterhoofd houden dat de klant geneigd is om steeds de goedkoopste optie te kiezen, zelfs al moet hij dan iets langer op zijn bestelling wachten.

29

E-COMMERCELOGISTIEK


partijen zoals Amazon hebben hun eigen IT-op-lossingen die goed met die complexe regel-geving overweg kunnen. Maar voor kleinere partijen is het minder evident om zulke zaken in hun webshop te integreren. Er bestaan welis-waar oplossingen in de markt die daaraan tege-moetkomen, maar ‘pluggability’ blijft vaak een probleem”, zegt hij.

“We hebben het CATeLOG-platform zo ingericht dat de pluggable ‘tax compliance service’ heel gemakkelijk op bestaande systemen aan te slui-ten valt. Je kunt de functionaliteit eigenlijk zien als modulaire bouwblokken, waarvan de logica niet binnen de website van de shop verweven hoeft te worden. Doordat we de tool als webser-vice presenteren, wordt die ook continu geüp-datet als er zaken veranderen, zonder dat je daar als webshopeigenaar iets van merkt”, luidt het.

Ook de tool die Roman Daukuls ontwikkelde om productlanceringen over verschillende kanalen beter te forecasten wordt intussen als webservice op hetzelfde platform aan-geboden. “Met de Universiteit van Twente hebben wij vooral het IT-luik binnen dit pro-ject gedragen. De ontwikkeling van CATe-LOG-platform ligt helemaal in de lijn van een trend die ik in de toekomst steeds verder zie evolueren”, zegt Jos Hillersberg, professor of business information systems aan de Uni-versiteit van Twente. “Dat wil niet zeggen dat grote spelers liever hun eigen systemen zullen blijven uitbouwen en ontwikkelen. Amazon is daar een heel mooi voorbeeld van. Zulke giganten hebben daar vaak ook de nodige kennis en middelen voor in huis. Een alternatief blijft om standaardoplossingen aan te kopen en aan elkaar koppelen, maar

een evidentie is het niet. Bovendien zal het moeite kosten om die up-to-date te houden.”

“Uiteraard hoef je je bestaande oplossin-gen niet meteen buiten te werken. Maar heb je nood aan een nieuwe oplossing of is een bestaande oplossing aan vervanging toe, overweeg dan zeker ook een modulaire webservice. Naar believen kun je gaandeweg meer services toevoegen”, verduidelijkt Jos Hillersberg. “Je merkt ook dat webservices steeds completer en meer matuur worden. Ook het Google Cloud Platform is daar een mooi voorbeeld van. Zeker voor webwinkels, die mee moeten kunnen bewegen op de gol-ven van een snel veranderende markt, zie ik het potentieel van plug-in webservices in de toekomst nog toenemen.”TC

artemise .becreate to communicate

Heidelbergstraat 62

B - 8 2 1 0 L o p p e m

T 0 5 0 5 5 1 5 5 5

F 0 5 0 5 5 1 4 5 5

w w w. a r t e m i s e . b e

klant: Log-Flow

opdracht: logo

kleuren:

CMYK

GO

WITH

THE

LOGFLOWWe lift your business to a higher level

Wij creëren uw efficiënte logistieke flow door het:• verlagen van de operationele kosten• verhogen van uw klantenservice• herdenken van uw processen• verhogen van uw flexibiliteit• verhogen van de graad van automatisatie • bepalen van de optimale opslagtechnieken• creëren van de perfecte tracering

Contacteer ons voor een doorlichting van uw bedrijf.

LOGFLOW nv Hoofdkantoor I Heidelbergstraat 18A/003 I 8210 Loppem I T +32 50 67 14 20 Filiaal Antwerpen I Massenhof I Zagerijstraat 10/A6 I 2240 Zandhoven

[email protected]

http://www.logflow.be/


TRANSPORT

Hot issues inzake douanereglementering

Op het onlangs georganiseerde douanecongres in Antwerpen bogen de economische operatoren en de dou-aneautoriteiten zich over de belangrijkste topics in het douanelandschap van vandaag. Wat zijn de gevolgen van de Europese wetgeving, één jaar na de invoering ervan? In hoeverre kunnen logistieke spelers een plaats verwerven in het e-commercegebeuren en hoe kan de douane dat faciliteren? En wat te denken van de gevol-gen van de brexit, nu premier May gekozen heeft voor een ‘harde’ uittrede uit de EU?

Een technisch snufje maakte van deze derde editie een interactief gebeu-ren: via een online voting konden de 200 toeschouwers onmiddellijk hun standpunt over bepaalde onderwer-

pen bekend maken. De deelnemers – zo wees het stemkastje uit – waren voor de helft actief als logistiek dienstverlener. De andere helft was samengesteld uit de consultan-cysector, de industrie en de overheid.

Dezelfde stemming wees ook uit dat de invoering van de Europese douane-wet (Union Customs Code), één jaar na datum, vooralsnog een beperkte impact had op het bedrijfsleven of hun IT-sys-temen. 34 % van de aanwezigen ver-wachtte dat de grote impact nog moest komen. Terecht, zo bleek uit de tussen-komst van Frank Janssens (verantwoor-delijk voor de businessprocessen en het projectmanagement bij DG TAXUD van de Europese Commissie) en Daan De Vlieger (senior manager customs & global trade bij Deloitte): de Europese Commissie zat met zijn

nieuwe wetgeving immers nog niet volledig op kruissnelheid.

Digitale horizon van de Europese douaneprocessenEuropa wil tegen 2020 alle douaneprocessen digitaliseren om op die manier tot een grotere integratie en harmonisatie te komen tussen douane en logistiek. Hiervoor werd reeds lang geleden een rigoureuze planning uitgedok-terd onder de naam MASP (Multi-Annual Stra-tegic Plan), maar de theorie en de praktijk… u kent het wel.

Frank Janssens was de eerste om toe te geven dat dit paperless doel waarschijnlijk niet zal worden gehaald voor alle processen, maar wel voor alle douaneaangiften. Die zijn over enkele jaren sowieso allemaal elektronisch.

Een belangrijke wijziging die dit jaar al werd doorgevoerd, is de vervanging van het papie-ren oorsprongscertificaat (waarmee goederen uit bepaalde landen aan lagere invoerrech-ten onderworpen zijn) door het zogenaamde

Europese douanewet, e-commerce en brexit

Via het MASP (Multi-Annual Strategic Plan) wil Europa tegen 2020 alle douaneprocessen digita-liseren. Frank Janssens, verantwoordelijk voor de businessprocessen en het projectmanagement bij DG TAXUD van de Europese Commissie, zegt dat dit paperless doel wellicht niet zal worden gehaald voor alle processen, maar wel voor alle douaneaangiften.

31

TRANSPORT


UCC Registered Exporter System (REX), het elektronisch systeem voor erkende uit-voerders.

Dit jaar staat ook nog de UCC Customs Decisions op het programma, waardoor douanevergunningen niet langer natio-naal, maar in meerdere EU-lidstaten van toepassing zullen zijn. Een open database, toegankelijk voor alle EU-douaneautoritei-ten, zal dat behoorlijk vereenvoudigen.

Op de langere termijn (lees: najaar 2020) zal het ook mogelijk zijn dat de douane-waarborgen op Europees vlak kunnen wor-den beheerd (waardoor douaneaangevers die in meerdere lidstaten actief zijn, niet langer in elke lidstaat een borg moeten uitstellen). Tevens zal de bestaande doua-neschuld online kunnen worden gemoni-tord en zal de potentiële douaneschuld via audits worden gemonitord.

Een andere belangrijke nieuwigheid waar Frank Janssens bijzonder opgetogen over was: het Enig Document wordt compatibel op wereldniveau en zal ook voor andere controles kunnen worden gebruikt, wat op zich weer een vereenvoudiging betekent.

“Digitalisering van de douane is noodza-kelijk om efficiënt en effectief te kunnen inspelen op de toenemende internationale handel, om voorbereid te zijn op nieuwe veiligheids- en beveiligingsrisico’s en voor de integratie van de douanestroom in het geautomatiseerde businessproces van de handel en de industrie”, zo besloot hij nog.

Kunst- en vliegwerkDaan De Vlieger plaatste enkele kantteke-ningen tijdens zijn terugblik op één jaar UCC. De uitvoeringsbesluiten waren niet klaar en moesten na 1 mei 2016 (de datum van invoering) voortdurend worden aan-gepast en bijgeschaafd. In zoverre dat bepaalde toepassingen die niet verander-den, zelfs niet meer werden opgenomen in het Europees douanewetboek. “De vele toelichtingen op de wet en zijn uitvoe-ringsbesluiten tonen hun onduidelijkheid aan, met als gevolg dat ze door de ver-schillende lidstaten op een ‘eigengereide’ manier worden geïnterpreteerd.”

In het debat achteraf erkende Frank Jans-sens dat de teksten inderdaad te laat waren, maar “de harmonisatie van die ver-schillende systemen was een huzarenstuk en er zijn nog steeds zaken waarover we niet in alle lidstaten een akkoord hebben bereikt.”

Maar, ere wie ere toekomst: het Nationaal Forum, het Belgisch overlegplatform tus-sen de douane en de privésector, heeft er alles aan gedaan om via een Q&A-lijst alle onduidelijkheden en Europese updates onmiddellijk voor iedereen beschikbaar te stellen.

Hot issues inzake douanereglementeringEuropese douanewet, e-commerce en brexit

Michel Van Giel, ere-gewestelijk directeur van de Algemene Administratie der Douane en Accijnzen: “Via een douane-entrepot kan een logistieke dienstverlener toegevoegde waarde voor de e-commercesector bieden. Zo zijn er vereenvoudigde procedures bij inslag en uitslag en er kan een strategische stock worden gecreëerd die niet aan invoerrechten onderworpen is.”


TRANSPORT

Hoewel de impact van het UCC op het bedrijfsleven tot dusver nog beperkt is, wees Daan De Vlieger toch op enkele zaken die nu al een behoorlijke invloed uitoefenen: REX, de herbeoordeling van de vergunningen, de dou-anewaarde, het grotere belang van AEO, … Slotsom: van de drie doelstellingen die het UCC vooropstelde, was enkel het aspect safety & security bereikt omwille van het grote belang dat aan AEO-gecertificeerde bedrijven wordt toegekend. De harmonisatie was nog heel ver weg en voor de vereenvoudiging is het wachten op 2020.

Opportuniteiten voor e-commerceE-commerce of de verkoop op afstand is al lang geen marginale goederenflow meer in het logistieke landschap, was de mening van

Dominique Willems, senior manager bij CLE-CAT. “E-commerce kan een reguliere goede-renstroom binnen het logistieke proces zijn en het is belangrijk die trein niet te missen”, drukte hij de toehoorders op het hart. Dat niemand echt onder de indruk was, bewees de online voting: 54% van de aanwezigen was van oordeel dat zijn ondernemingsactiviteiten geen e-commerce toelieten. Bovendien zijn de Europese douane- en btw-wetgeving nog onvoldoende ingespeeld op het e-commerce-gebeuren.

“De handel moet daar niet op wachten”, meende Michel Van Giel, ere-gewestelijk directeur van de Algemene Administratie der Douane en Accijnzen. “Er liggen nu al heel wat opportuniteiten om als logistieke dienstverle-ner een graantje van de e-commercekoek mee te pikken.”

Voor de douane vormt e-commerce op het eerste gezicht een VGEM-probleem: een risico voor de veiligheid, gezondheid, economie en milieu. Veel goederen die via het internet worden verkocht, moeten immers niet aange-geven worden omwille van hun lage waarde, waardoor ze ontsnappen aan controles op bijvoorbeeld namaak, beschermde plant- en diersoorten, conformiteit aan de EU-veilig-heids- en gezondheidseisen, enz.

“Door die goederen in een douane-entrepot op te slaan, staan ze onder douanetoezicht en kunnen ze bijgevolg aan een controle wor-den onderworpen”, stelde Michel Van Giel. “Bovendien biedt een douane-entrepot nog bijkomende mogelijkheden waarmee een logistieke dienstverlener de e-commercesec-tor toegevoegde waardediensten kan bie-den. Er zijn de vereenvoudigde procedures bij inslag en uitslag, er kan een strategische stock worden gecreëerd die niet aan invoerrechten onderworpen is, geweigerde of niet-bestelde goederen kunnen opnieuw in het entrepot

worden geplaatst zonder dat er invoerrech-ten of douaneverschuldigdheden aan te pas komen en dergelijke meer.

Onvoorspelbare brexitWat de precieze gevolgen van de brexit zullen zijn, kon niemand van de sprekers echt voor-spellen en die vraagtekens stelden de deelne-mers niet echt gerust. Maar er was ook goede hoop: 62% van de aanwezigen zag in de brexit kansen voor hun onderneming.

Kristof Vranckaert, adviseur bij de Alge-mene Administratie der Douane en Accijn-zen, rekende uit dat België echt wel in de vuurlinie ligt: 67% van de Belgische invoer en 72% van de uitvoer is afkomstig uit of bestemd voor de EU-landen. Het VK, dat in 2019 een niet-EU-land wordt, is daarbij goed voor respectievelijk 15% en 30%.

Hoeveel ons dat zal kosten (of opbrengen) is vooralsnog koffiedik kijken, want dat hangt onder meer af van het antwoord op de vraag of het VK een handelsakkoord met de EU zal sluiten (zoals dat bijvoor-beeld het geval is met Zwitserland en Noorwegen). Premier May maakt zich sterk dat het beter is om geen akkoord te slui-ten dan een slecht akkoord en wees erop dat er meer niet-EU-landen zijn om han-del mee te drijven dan de EU. Anderzijds liggen de EU-landen wel aan de voordeur van het VK…

Daan De Vlieger, senior manager customs & global trade bij Deloitte, plaatste enkele kantteke-ningen tijdens zijn terugblik op één jaar UCC. De uitvoeringsbesluiten waren niet klaar en moesten na 1 mei 2016 (de datum van invoering) voortdu-rend worden aangepast en bijgeschaafd.

Maar liefst 62% van de aanwezigen ziet in de brexit kansen

voor hun onderneming

33

TRANSPORT


Wat er ook van zij: stel dat er geen handelsakkoord komt, hoe groot worden dan de tarifaire belemmeringen en de invoer-rechten? Hoe zullen de niet-tarifaire belemmeringen (voor-waarden waaraan de goederen moeten voldoen om in een bepaald land verkocht te worden) zijn?

België, koploper in Europees douanelandschap Tijdens zijn slotwoord benadrukte federaal minister van Finan-ciën, Johan Van Overtveldt, dat België zich binnen de ver-eenvoudigingsprocedures van de UCC alvast weet te onder-scheiden van de andere Europese lidstaten als aantrekkelijke logistieke hub. “Het verheugt mij dan ook ten zeerste dat Bel-gië de eerste lidstaat is die de eerste vergunningen ‘Centrali-sed Clearance’ heeft uitgereikt aan logistieke dienstverleners.” Dankzij die procedure wordt de aangiftestroom losgekoppeld van de goederenstroom en kan de aangever om het even waar in de EU zijn aangifte indienen, los van de plaats waar de goe-deren fysiek worden aangeboden. Bij deze procedure liggen er dus hopen kansen voor Belgische aangevers om als European Competence Customs Centre te fungeren, wat een behoorlijke toegevoegde waarde biedt voor niet-Europese handelspart-ners.

Een tweede vereenvoudiging die in België werd ingevoerd, is die van de borgakte-plus, waardoor douanevertegenwoor-digers kunnen optreden als directe vertegenwoordiger met f inanciële faciliteiten. Dat zij als directe vertegenwoordiger kunnen optreden was al jarenlang een verzuchting (én een Europese eis), maar de f inanciële faciliteiten bieden net dat ietsje meer dan in de buurlanden Nederland en Frankrijk. Want daar is het een of-of-verhaal: ofwel is de aangever een indirecte vertegenwoordiger en moet hij zelf een borg uitstellen voor de douaneverschuldigdheden (waarmee hij voor de douane finan-cieel verantwoordelijk is), ofwel is hij een directe vertegen-woordiger en moet de eigenaar van de goederen (zijn klant) instaan voor de borg.

Met de borgakte-plus is er een fijne middenweg gevonden: de aangever treedt op als directe vertegenwoordiger en kan voor deze borgverbintenis vrijwillig zijn eigen kredietrekening ter beschikking stellen van de klanten. De klant blijft voor de dou-ane financieel verantwoordelijk, maar hoeft zijn cashflow niet aan te spreken voor de borgstelling.AMO

MASTERCLASS LEAN

Value Chain organises a two day workshop that explores why and how organisations can apply Lean Thinking to their extended value streams. During this two day masterclass, lean master David Brunt will share his experiences. He has been both applying and research-ing lean since 1990. He manages activities at the Lean Enterprise Academy and helps firms making a lean transformation. Until now, David has walked, mapped, taught and coached lean in over 500 value streams across almost every conceivable environment - from manufacturing to service sectors in businesses such as steel produc-tion, vehicle and component assembly, FMCG, retailing, banking and financial services.`

Programme

DAY 1: The Lean Transformation Framework

• The 5 areas of the Lean Transformation Framework; o Value Driven Purpose o Process Improvement o Capability Development o The Lean Leadership and Management System o Underlying assumptions and beliefs• The Lean Transformation Framework and Lean Principles - Purpose, Process, People, PDCA;• Organisational Purpose;• Understanding the Problem to Solve;• Reflections & Expectations Review.

DAY 2: Seeing the Whole Value Stream

• Lean Thinking Principles• Seeing the Whole Value Stream Methodology• Exercise: Building the Business Case• Exercise: Mapping the Current State Physical Flow• Understanding the Current State Information Flow• Understanding Demand Amplification• Principles of a Lean Extended Value Stream• Managing a Lean Transformation to Plan

Apply Lean Thinking to your extended Value Streams

19 – 20 oktober ‘17

More information and registration: www.valuechain.be



TRANSPORT

Op zoek naar maatschap-pelijke meerwaardeMet de organisatie van het tweede Groot Logistiek Debat wilde Interactive Supply Chain Network experten en opiniemakers binnen en buiten de logistieke sector samenbrengen om de kansen te identificeren waar-mee logistiek meer maatschappelijke waarde kan genereren. Het debat omvatte vier thema’s (infrastructuur en ruimtelijke ordening, productie, digitalisering en samenleving), die telkens werden samengevat door twee commentatoren: macro-econoom Geert Noels en Jacques Vandermeiren, CEO van het Havenbedrijf Antwer-pen.

Tweede editie Groot Logistiek Debat

De aanleiding voor het debat lag in een opiniestuk van econoom Geert Noels, die zich afvroeg of de haven van Antwerpen geen grote vergis-sing maakte door verder te willen

investeren in containertrafieken. Door voortdu-rend te herhalen dat Antwerpen de groeimotor is van de Belgische economie, is er geen plaats meer voor een kritische analyse, stelde hij. Zo wordt het succes van Antwerpen afgemeten in containers en niet in toegevoegde waarde en jobs. Ondanks de miljoenen overheidsinveste-ringen ligt de directe tewerkstelling in de Ant-werpse haven vandaag lager dan in 2004.

Het werd hem door de logistieke sector niet in dank afgenomen. Daarom besloten organisa-toren Patrick Wendelen en Alex Van Breedam dit Groot Logistiek Debat op te hangen aan de maatschappelijke toegevoegde waarde die logistieke activiteiten kunnen genereren. “Als logistieke sector moet het mogelijk zijn een ander discours te voeren dan het synoniem te zijn voor niet-ecologische activiteiten in slechte werkomstandigheden”, stelde Van Breedam hierover. “We kunnen een voorbeeld nemen aan de chemische sector: jarenlang afgeschilderd als een enorm vervuilende en ongezonde sec-

tor, maar nu algemeen erkend als een propere industrie met veel toegevoegde waarde.”

Infrastructuur efficiënter benuttenEr waren niet echt voorstanders te vinden voor de stelling dat er meer terminals nodig zijn om meer multimodaliteit te genereren. Er is

voldoende capaciteit, maar ze wordt onvol-doende gebruikt. Door bijvoorbeeld mari-tieme containers te bundelen, kan er vol-doende lading worden verzameld om een rendabel spoorproduct op te zetten. En de 24-uurseconomie kan er ook voor zorgen dat de bestaande infrastructuur beter wordt benut.

Mobiliteit blijft hoe dan ook de grote uitdaging. Die wordt deels verstoord door de ruimtelijke wanorde en de versnipperde bevoegdheden. Zo zijn er in de haven diverse spelers die een invloed hebben op de infra-structuur (Vlaams gewest, Infrabel, het Havenbedrijf,…) maar ze treden niet gecoördineerd op.

DE BESTREACH TM TELESCOOPBANDEN EN POWERFLEX TM GEMOTORISEERDEHARMONICA ROLLENBANEN. ONZE OPLOSSINGEN VOOR AL UW LAAD EN LOS ACTIVITEITEN.

UVO TECHNOLOGIESFMH Conveyors Benelux & France

Tel . +32 3 455 43 [email protected]

WWW.UVOTEC.EU

DOELTREFFENDERGONOMISCH

35

TRANSPORT


Mobiliteit blijft hoe dan ook de grote uitdaging. Die wordt deels verstoord door de ruimtelijke wanorde en de versnipperde bevoegdheden, meenden de sprekers. Zo zijn er in de haven diverse spelers die een invloed hebben op de infrastructuur (Vlaams gewest, Infrabel, het Havenbedrijf,…) maar ze tre-den niet gecoördineerd op. Een overkoepelende regisseur die toekijkt op een strikter, planmatiger en strenger ruimtelijk beleid zou daaraan tegemoet kunnen komen. En als de logistieke spelers vervol-gens meer gaan samenwerken door hun lading te bundelen, kan dat eveneens een positieve weerslag hebben op de overvolle wegen waarmee we nu te kampen hebben, was de teneur.

Maatschappelijke hinder minimaliserenIedereen was het er ook over eens dat het draag-vlak voor logistieke activiteiten niet langer enkel de economische toegevoegde waarde is, maar moet worden gecombineerd met een minimum aan maatschappelijke hinder. Dat was voor havenbaas

Vandermeiren het uitgelezen moment om te ver-klaren dat het Havenbedrijf fors zal inzetten op de modal shift en het spooraandeel van de mari-tieme lading wil optrekken van 7 procent naar 15 tot 20 procent.

De maatschappelijke meerwaarde van de logis-tiek was een kolfje naar de hand van Geert Noels, die zijn opiniestuk van enkele maanden geleden nog eens in de verf zette: “Als we akkoord zijn dat projecten ook op hun maatschappelijke kos-ten moeten worden getoetst, dan moeten we er als regio over nadenken wat we hier willen en wat niet. Vandaag is congestie een hot issue: hoe moeten we omgaan met de huidige volumes zonder de congestie te vergroten? Zou het niet beter zijn ons af te vragen of we die volumes wel willen? Zouden we niet beter selectiever zijn en op die manier de congestie verminderen en een betere service bieden? Moeten havens elkaar beconcurreren waardoor ze inefficiënties veroor-zaken?”

Vermeiren kaatste de bal terug: “We mogen ons inderdaad afvragen hoe fors we nog willen groeien. Maar wat hebben we als we dat niet doen? En wie gaat het dan in onze plaats doen? En wie garandeert dat de hinder, zoals congestie, toch niet bij ons blijft? Ook die vragen moet je durven stellen.”

Cocreatie door industrie én logistiekBij het thema ‘industrie’ pleitte Wouter De Geest (BASF) vurig voor het afschaffen van de silo’s pro-ductie, distributie, transport. “Stop initiatieven zoals een logistiek debat en debatteer over waardecre-atie, over de bundeling van onze inspanningen, over cocreatie. Logistiek creëert, industrie creëert, transport creëert. We moeten kijken naar de coö-peratieve voordelen en hoe we die groter kunnen maken.”

De ideale manier om de sterktes te bundelen is technologie, geconnecteerde devices, big data. Het is de nieuwe digitale grondstof waarmee

DE BESTREACH TM TELESCOOPBANDEN EN POWERFLEX TM GEMOTORISEERDEHARMONICA ROLLENBANEN. ONZE OPLOSSINGEN VOOR AL UW LAAD EN LOS ACTIVITEITEN.

UVO TECHNOLOGIESFMH Conveyors Benelux & France

Tel . +32 3 455 43 [email protected]

WWW.UVOTEC.EU

DOELTREFFENDERGONOMISCH

http://www.uvotec.eu/


TRANSPORT

verbindingen kunnen worden gemaakt tussen meerdere bedrijven zodat de impact en de orga-nisatie van de logistiek efficiënter verlopen.

De link naar NxtPort, het nieuwe dataplatform van de Antwerpse privégemeenschap, was vlug gelegd, al benadrukten de deelnemers dat de focus hiervan op de volledige supply chain moet liggen, end-to-end, van fabriek tot eindklant.

Toegevoegde waarde in samen-werking met de machineToegevoegde waarde wordt nog te eng beke-ken als tewerkstelling, meende Wouter De Geest. Robotgestuurde wagens, drones, auto-matisch gestuurde voertuigen,… De techno-logie neemt verschillende taken van de mens over en wordt vaak als disruptief beschouwd. Dat hoeft niet het geval te zijn, zolang je de mensen maar meeneemt in het verhaal en anti-cipeert op de disruptie zodat het geen bloed-bad wordt.

Toegevoegde waarde in samenwerking met de machine, luidde het. En om het publiek in de zaal even op scherp te zetten: kunnen we de roroschepen bijvoorbeeld ook gebruiken als terminal, als fabriek, om groenten te kweken? Soms moeten we uit ons paradigma stappen en via samenwerking onze unieke competen-ties met elkaar verbinden.

Rol van de overheidGeregeld werd in de debatten verwezen naar de sturende kracht van de overheid, die via

ondersteunende maatregelen bedrijven op weg kan zetten naar meer cocreatie. Noels toonde zich daar helemaal geen voorstander van. Wel van het faciliteren, maar niet van het sturende. “Laat de ondernemer ondernemen. Faciliteer, maar val hem niet lastig met allerlei regelneverij. Dat is nefast voor de innovatie”, meende hij.

Wat met de Alibaba’s, Coolblues en Amazons van deze wereld?Digitalisering en logistiek: iedereen moest rui-terlijk erkennen dat deze sector wel een beetje veel achterophinkt op de mogelijkheden die e-commerce, big data en het Internet of Things te bieden hebben. “Nochtans biedt digitalise-ring alle kansen tot efficiëntie”, getuigde Chris-tian Leysen van de firma Ahlers. Deze onder-neming heeft zich de afgelopen jaren gefocust op de analyse van de gegevens van haar klan-ten en de klanten van haar klanten, waardoor al een pak efficiëntie werd verworven. “In een tweede stap kunnen we daardoor allerlei scenario’s simuleren om tenslotte tot collabora-tieve modellen te komen”, stelde hij.

En wat met de internetgiganten die logistieke taken overnemen of zelf in goederenbehande-ling investeren? Zal dat de doodsteek voor de logistieke spelers betekenen? Niet als de sector inzet op efficiëntie en nicheactiviteiten, meen-den de sprekers. Internetgiganten gaan voor de grootste gemene deler en voor standaardisatie. De logistieke spelers zullen zich meer dan ooit moeten differentiëren en toegevoegde waarde

bieden. En wat te denken van een logistiek con-sortium waarin verschillende logistieke spelers de handen in elkaar slaan en de klanten end-to-end oplossingen aanbieden?

‘Camionettisering’ in onze samenlevingDagelijks rijden er 700.000 bestelwagens rond om pakjes af te leveren en/of op te halen. Dat weegt op de mobiliteit en op de CO2-uitstoot. De sprekers kwamen niet echt met een innova-tief antwoord op deze problematiek. Oplossin-gen in de zin van routeoptimalisering, externe kosten in rekening brengen en multimodaliteit hebben in de loop van de jaren toch wel al een baard gekregen.

Vreemd dat niemand denkt zoals bijvoorbeeld Suez, waarover wij enkele maanden geleden een duurzaamheidsartikel hebben gepubli-ceerd (zie Business Logistics april 2017). De combinatie van pakjes brengen en vuilnis ophalen, bijvoorbeeld. Want vuilniswa-gens rijden leeg heen en bestelwagens komen leeg terug. Het zou een mooie vorm van cocreatie kunnen zijn.

En weer was de klant de grootste oor-zaak van deze camionettisering: “De klant bepaalt het tijdstip, het aanbod en de prijs van het vervoer”, zei niemand minder dan Ivan van de Cloot, van de denktank Itinera Institute. Het is een paraplu die alle schakels van de logis-tieke keten paraat hebben: de klant wil het. Allemaal zijn ze echter vergeten dat zij de eersten waren met een nieuw aanbod om de klant te plezieren. Even ter opfrissing: pakweg vijf tien jaar gele-den vond iedereen het doodnormaal dat je drie tot vijf of nog meer werkdagen op een bestelling moest wachten. Tot iemand op het idee kwam klanten die vóór 17u bestellen, de volgende dag te beleveren. Kun je het de klant dan kwa-lijk nemen dat hij daar ‘ja’ op zegt? En moet je hem daarom de oorzaak van de camionettisering aanwrijven?

Te stellen dat de klant het aanbod, de prijs en het tijdstip bepaalt, is eigenlijk de verantwoordelijkheid van de impact op de samenleving voor zich uit schui-ven. En was dat nu net niet het thema van dit debat?AM

“De klant bepaalt het tijdstip, het aanbod en de prijs van het vervoer”, Het is een paraplu die alle schakels van de logistieke keten paraat hebben. Allemaal zijn ze echter vergeten dat zij als eersten kwamen met een nieuw aanbod om de klant te plezieren. Kun je het de klant dan kwalijk nemen dat hij daar ‘ja’ op zegt?

37

TRANSPORT


Samenwerking in de havenEnquête naar de toekomst van de havenlogistiek

Uit een enquête van de Universiteit Antwerpen en VIL blijkt dat alle partijen die actief zijn in de havens zich zeer goed bewust zijn van de snelle evoluties in hun sector. Ze verwachten dan ook dat die havens mee evolu-eren. Maar wie daarbij de leidende rol op zich moet nemen, is minder duidelijk. De uitbouw van een uitgebreid netwerk in het hinterland en andere samenwerkingsverbanden vormen daarbij de sleutels. Op dat vlak zou de komst van externe dataspecialisten geen verrassing zijn.

“De gebruikers van de haveninfrastruc-tuur zullen bij de keuze van hun havens steeds meer uitgaan van de verbonden-heid van de ene haven met terminals op andere plaatsen, vooral in het hin-

terland. Daarom is het noodzakelijk dat die havens samenwerkingsverbanden opzetten en aantonen dat ze een functionele integra-tie kunnen realiseren. De belangrijke markt-spelers zullen enerzijds blijven inzetten op een verticale integratie, maar anderzijds ook gedwongen worden tot meer coördinatie en samenwerking om de supply chain verder te verbeteren”, begint professor Theo Not-teboom van de Universiteit Antwerpen. Hij voerde samen met Chris Neyens van VIL de studie uit in opdracht van de ING bank.

AchterlandpolitiekVolgens de onderzoekers is de verbinding met andere havens en met logistieke platfor-men in het hinterland het belangrijkste thema voor de komende tien jaar. “Logistieke haven-bedrijven zullen zich moeten bezighouden met naadloze integratieprojecten binnen een ‘verbonden’ achterlandnetwerk dat bestaat uit slimme, efficiënte en intermodale terminals.

Daarbij horen ook het anticiperen op nieuwe realiteiten in Centraal-, Oost- en Zuid-Europa, inzicht in de werkelijke impact van initiatie-ven, zoals One Belt One Road (OBOR), en ver-der onderzoek naar nieuwe wegen om het diepere achterland te bedienen. Havenauto-

riteiten kunnen een unieke rol spelen bij de ontwikkeling van meer kennis over de com-plexe aspecten van de verbindingen met het (diepere) achterland en de nieuwe economi-sche realiteiten, en bij de vertaling daarvan naar een proactieve netwerkstrategie, waarbij

Volgens de onderzoekers is de verbinding met andere havens en met logistieke platformen in het hinter-land het belangrijkste thema voor de komende tien jaar.


TRANSPORT

havenautoriteiten meewerken om havenalli-anties op te zetten.”

Uit de onderzoeksresultaten blijkt in ieder geval dat het belang van die samenwerking veel sterker is dan dat van moderne thema’s zoals stadslogistiek en kilometerheffingen, maar ook technische investeringen zoals pijpleidingen. In figuur 1 is te zien dat die verbeterde verbindingen met het hinter-land ook veel belangrijker worden gevon-

den dan het bundelen van vrachten (zowel voor verre als nabije transporten of binnen de haven).

Gebrek aan vertrouwenDe onderzoekers hebben zich dan gefo-cust op de redenen waarom die samen-werking zo moeilijk vorm krijgt. Uit de reacties van de deelnemers aan het onder-zoek blijkt dat het tekort aan vertrouwen de grootste hindernis vormt om samen-werkingsverbanden op te zetten. Daarmee verbonden vinden partijen het ook moei-lijk om samen te werken in een keten waar er één grote dominante speler is.

In de aanbevelingen van de auteurs valt het op dat de havenautoriteiten weliswaar

als een belangrijke speler worden erkend, maar dat de gebruikers van de infrastruc-tuur niet vinden dat ze een leidende rol moeten spelen in het bevorderen van de samenwerking. Hoewel steun vanwege de overheid voor het grootste deel wel aan-vaard wordt, is er tegelijk een harde kern die volledig gekant is tegen elke inmen-ging vanwege de overheid om bundeling of samenwerking op te leggen. Het opleg-gen van een verplichting tot coördinatie kent zelfs meer tegenstanders dan voor-standers (zie figuur 2).

De respondenten vinden dat er wel een leidende rol is weggelegd voor federa-ties en bedrijvenassociaties. Die resulta-ten stemmen overeen met de realiteit in

Cargo bundling port-distant hinterland

Cargo bundling port-near hinterland

Cargo bundling in port areas

Connections ports - inland logistics platforms

0%

Unimportant Limited importance Fairly important Large importance Crucial for future of port

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

5%

4%

35%

24%

20%

41%

41%

56%

51%

16%

28%

28%

38%

(Limited) public subsidisation of co-ordination and co-operation initiatives

Impose an obligation for chain co-ordination and co-operation via (national or regional) government

regulation

0%

Action to be avoided Action not recommended Neutral Recommended action Crucial action

10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

41%27%13%12% 6%

4%24%10%28%34%

FIGUUR 1

Wat worden de belangrijkste thema’s op het vlak van haven- hinterlandverbindingen de komende 10 jaar?

FIGUUR 2

Welke acties zijn het meest geschikt met het oog op een betere coördinatie en coöperatie tussen actoren in havengerelateerde supply chains?

39

TRANSPORT


de haven waar het samenwerkingsproject Nxtport er inderdaad is gekomen op ini-tiatief van leidinggevende bedrijven en federaties, maar intussen wel de steun geniet van het Havenbedrijf.

Opvallend is dat, naast die actie van federaties, de respondenten vinden dat voor een succesvolle samenwerking een systeem nodig is dat een eerlijke verde-ling van kosten en opbrengsten garan-deert. Daarmee gepaard is een neutrale partij nodig die het traject begeleidt. Niet minder dan 63% vindt dat erg belangrijk. Die score wijst er alvast op dat bedrijven al de eerste ervaringen met samenwerkingsvormen hebben opgedaan. In dergelijke projecten duikt namelijk al heel snel de problematiek op van de verdeling van lasten en lusten tussen de verschillende deelnemende partijen.

Havengebruikers wachten op Google en AmazonIn het rapport is ook uitgebreid ingegaan op de wijzigende machtsverhoudingen tussen de verschillende partijen in de haven. Deelnemers kregen vragen over de huidige én de toekomstige positie van de verschillende spelers. Niet onverwacht blijkt daaruit dat de kleine transportfir-ma’s een veel kleinere rol zullen spelen dan nu het geval is. Waar nu nog de helft van de bevraagden vindt dat zij extreem belangrijk zijn, verwacht slechts 18% dat dat ook in de toekomst zo zal blijven. Uit de toelichting van de onderzoekers blijkt bovendien dat deze vervoerbedrijven zelf heel pessimistisch zijn over hun eigen rol in de toekomst.

De andere types van havenbedrijven – industrie, distributie, groothandel, rederijen, specialisten in havenlogistiek en de grote logistieke dienstverleners

(3PL) – zullen hun positie in het machtse-venwicht behouden.

Nog uit het onderzoek blijkt dat de res-pondenten verwachten dat grote tech-nologiebedrijven zoals Google, Amazon of Alibaba het initiatief zullen nemen om nieuwe diensten te ontwikkelen die een betere samenwerking mogelijk maken. Zij gaan vooruit van de huidige 34% naar 82% volgens de deelnemers die vin-den dat zij een belangrijke tot extreem belangrijke rol zullen spelen binnen de supply chains van de toekomst.

De enquête werd trouwens afgenomen toen net bekend werd dat de grootste rederij ter wereld, Maersk, een samen-werkingsverband had afgesloten met de grootste e-commercespeler ter wereld, het Chinese Alibaba. Zij zouden samen een boekingsplatform ontwikkelen voor

het reserveren en beheren van contai-nertransporten. Maersk was ook al een samenwerking met IBM aangegaan voor de toepassing van blockchain-technolo-gie.

Daarnaast zijn er ook trends te zien van bijvoorbeeld Amazon, dat steeds meer eigen initiatieven ontwikkelt op het vlak van logistieke processen en diensten. In dat kader verwachten de havenspelers dat zeer grote hoeveelheden data beschikbaar zullen worden en dat die op een juiste manier moeten worden geanalyseerd.

Deze IT-spelers zullen dan wel hun aanzien zien toenemen, ook de klassieke spelers zoals industriële verladers en de 3PL’s zul-len volgens de respondenten de belang-rijkste partijen zijn die de coöperatie zul-len aansturen. PO


INNOVATIE

Kijk, met drie handen!

Met steeds grotere interesse bekijken bedrijven het potentieel van collaboratieve robots, ook wel cobots genoemd. Niet onterecht, want cobots voelen zich goed thuis in onze productieomgevingen, waar ‘high mix, low volume’ in de lift zit. Sirris, het collectief centrum van de Belgische technologische industrie, merkt echter dat de kloof tussen de kennismaking met cobots en de beslissing ze effectief in huis te halen vaak nog groot is. Daarom biedt de organisatie opleidingen, demo’s en haalbaarheidsstudies die de meerwaarde voor bedrijven in het juiste perspectief plaatsen. In dat kader werd in Kortrijk het Smart & Digital Factory Lab opgericht. Dat is meteen ook de thuisbasis van nieuwkomer Sawyer, die volgens Bart Verlinden, program manager Smart & Digital Factory, een belangrijke stap in een nauwere samenwerking tussen mens en robot kan betekenen.

Sirris stelt eerste Sawyer-cobot in de Benelux voor

De uitbouw van het Smart & Digital Factory Lab gebeurde in nauwe samenwerking met het provincie-bestuur in de POM West-Vlaan-deren. Sinds zijn opening begin

vorig jaar kreeg het Lab binnen de muren van Howest (Hogeschool West-Vlaanderen) in Kortrijk al meer dan 500 bezoekers over de vloer. Hier kunnen bedrijven zich bijvoor-beeld laten inwijden in de wondere wereld van de cobots, via de opleiding ‘meet the cobots’. Omdat Sirris en POM ervan overtuigd zijn dat cobots het toekomstige industriële landschap mee zullen bepalen, stapten ze ook mee in Factory 4.0, een Interreg-project met Noord-Frankrijk en Wallonië. Cobots kun-nen binnen de fabriek van de toekomst meer bepaald zorgen voor flexibele automatisering, aangezien ze vlot naast menselijke operatoren inzetbaar zijn.

Sirris was trouwens een van de eerste organi-saties in Europa die geloofde in het potentieel van cobots ter ondersteuning van operatoren. Op dat moment werd er bewust voor geko-

zen de schouders onder de cobot te steken. “Resultaat is dat we vandaag over een uitge-breide expertise en infrastructuur beschik-

ken. Die staan volledig ter beschikking van bedrijven die zich in deze technologie willen verdiepen en de inzetbaarheid voor hun speci-

Net zoals bij de Baxter, geeft het display het hoofd van de Sawyer een menselijk uiterlijk, wat de ‘sociali-zing’ met zijn menselijke collega’s ten goede komt.

41

INNOVATIE


fieke uitdagingen willen testen en evalueren”, licht Bart Verlinden toe. “Daarnaast werken we ook actief mee aan de verdere evolutie van cobots. Zo groeperen we concrete noden en vragen uit de industrie en vertalen die naar toegepast onderzoek. Op die manier kunnen we samen met leveranciers de toepassings-mogelijkheden en inzetbaarheid van cobots verder uitbreiden en verfijnen. Maar voor alle duidelijkheid, wij verkopen zelf geen cobots. Wij beschouwen het louter als onze taak om bedrijven op de mogelijkheden en de beper-kingen te wijzen.”

Sawyer: nieuwkomer onder de cobotsVanuit zijn pioniersrol vernieuwt Sirris zijn arsenaal cobots op regelmatige basis. Zo kun je vandaag in het Lab een UR3 en UR10 van Universal Robots en een LBR Ilwa 14 van Kuka terugvinden.

De allereerste cobot die Sirris in huis haalde, was de revolutionaire Baxter, onderdeel van de Rethink Robotics-familie. Als interactieve en betaalbare cobot waren de verwachtin-gen hooggespannen, maar ze raakten niet echt ingelost. “Voor onze bedrijven heeft de tweearmige Baxter een te hoog ‘speelgoed-gehalte’”, weet Bart Verlinden. “Hij raakte ook nooit CE-gekeurd. In de VS daarentegen wordt de Baxter met succes in heel wat productie-omgevingen ingezet. Maar de Baxter heeft in onze contreien wel de nieuwsgierigheid gewekt en zo cobots bespreekbaar gemaakt.”

Met de Sawyer ontwikkelde Rethink Robots een eenarmige opvolger voor de Baxter, die wel CE-gekeurd is en dus nu al inzetbaar in industriële productieomgevingen. Aangezien Sirris heel veel potentieel in de Sawyer ziet, vergezelt die sinds kort de andere cobots in het Lab.Bart Verlinden: “De Sawyer is een flexibele en interactieve cobot die in staat is bijvoorbeeld machines te beladen, printplaten te testen, assemblagehandelingen en andere precisieta-ken binnen de context van massacustomisatie te vervullen. Zulke productieomgevingen zijn

maar moeilijk te automatiseren met klassieke industriële robots. Het grote verschil met bij-voorbeeld de Kuka is dat hij veel lichter is, minder programmeerwerk vraagt en zacht-aardiger tegenover mensen is, wat hem zeer toegankelijk en gebruikersvriendelijk maakt. Bovendien kost hij een pak minder, wat de drempel om hem in huis te halen verlaagt. Voor een Kuka mag je op 60.000 à 70.000 euro rekenen, voor een Sawyer is dat zo’n 30.000 euro. Bovendien wordt de Sawyer als het ware kant en klaar geleverd, waardoor je er snel mee aan de slag kunt.”

Met zijn 19 kilogram kan de Sawyer beschouwd worden als een lichtgewicht onder de cobots. In combinatie met zeven vrijheidsgraden en een bereik van 1.260 millimeter is hij inzetbaar in compacte ruimtes en diverse opstellingen van productiecellen, waar in principe alleen mensen werken. Zijn krachtgevoelige bewe-gingssturing geeft hem de nodige voeling met machine set-ups, ook wanneer de posi-tie van werkstukken wijzigt. Dat zorgt voor een unieke adaptieve herhaalbaarheid en een efficiënte werking in minder gestructu-

reerde omgevingen die een tolerantie van 0,1 millimeter vereisen. Net zoals bij de Baxter, geeft de tablet als interface het hoofd van de Sawyer een menselijk uiterlijk, wat de ‘sociali-zing’ met zijn menselijke collega’s ten goede komt. Ingebed zijn een visiesysteem in het hoofd en een Cognex-camera in de pols.

Een groot voordeel is dat de Sawyer snel kan worden aangepast aan een veranderende productieomgeving. Net zoals bij de Baxter kan de medewerker hem eenvoudig voorto-nen wat hij precies moet doen door hem in zijn bewegingen te begeleiden. Meteen na die ‘teach by demonstration’ neemt de cobot de gewenste handelingen van hem over. Het Intera softwareplatform zorgt ervoor dat de training, implementatie en aanpassing aan nieuwe werkomgevingen op een vlotte manier kunnen gebeuren.

Blijft de vraag of medewerkers wel op zo’n cobot zitten te wachten. B. Verlinden: “We kunnen er niet omheen dat verdere automatisering voor veel bedrijven ‘the way to go’ is. Uiteraard is dat voor mede-

Kijk, met drie handen!Sirris stelt eerste Sawyer-cobot in de Benelux voor

Een groot voordeel is dat de Sawyer snel kan worden aangepast aan een veranderende productieomge-ving. De medewerker toont hem eerst voor wat hij precies moet doen door hem bij zijn bewegingen te begeleiden. Meteen daarna neemt de cobot de gewenste handelingen van hem over.


INNOVATIE

Net zoals veel andere webwinkels is Motoblouz zeer beschei-den begonnen. Thomas Thumerelle was pas afgestudeerd toen hij samen met zijn vriend David Thiry besloot om motorjassen via het internet te gaan verkopen. Het eerste jaar ging amper een jas per dag de deur uit, maar al snel

werd een versnelling hoger geschakeld, want sinds de opstart mag het bedrijf jaarlijks een tweecijferige groei optekenen. Intussen heeft Motoblouz het vertrouwen van zo’n 800.000 klanten gewonnen, goed voor ongeveer 30% van de Franse motorrijders.

In 2016 boekte Motoblouz – een merk van moederbedrijf D3T Dis-tribution – een omzet van 38,3 miljoen euro. In 2010 en 2014 nam D3T Distribution ook access-moto.com en motoligne.com over om in Motoblouz te integreren. Daarmee heeft het bedrijf nu de helft van de markt voor motoruitrusting in handen. De bedoeling is tegen

werkers even wennen. Maar voor alle duidelijkheid, zoals hun naam zegt, hebben cobots niet de intentie om mensen te vervangen, wel om hen te versterken. Vandaag merken we echter dat cobots vaak nog op zichzelf werken en zo soms hun doel voorbijschieten. Het is echt wel de bedoeling dat de Sawyer met mensen gaat samen-werken. Heel vaak zal hij de meer routineuze taken op zich nemen, terwijl de medewerker zich over het precisiewerk ont-fermt. Omdat hij nauw met medewerkers moet samenwerken, is hij weliswaar een heel stuk langzamer dan een klassieke robot. De veiligheid van de medewerker staat steeds voorop. Anderzijds kan hij – net als een gewone robot – wel continu blijven doorwerken. Hij heeft geen plaspauzes nodig en raakt nooit vermoeid. Momenteel zijn we trouwens testen aan het uitvoeren waarbij de cobot detecteert wanneer de kwaliteit bij zijn menselijke collega achteruitgaat, zodat de cobot tijde-lijk de taken van de medewerker kan overnemen. ”

Van lab naar praktijkomgeving Voor de nabije toekomst staan nog een aantal andere testen ingepland. Zo wil Sirris in september de Sawyer op een auto-mated guided vehicle (AGV) monteren. Op die manier blijf t de cobot niet aan de werkbank gekluisterd, maar kan hij zich vrij bewegen om bijvoorbeeld in het magazijn bepaalde zaken te halen. “We willen dus ook nader bekijken of de Sawyer op een ef f iciënte manier bepaalde routineuze logistieke taken kan overnemen”, voegt Bart Verlinden eraan toe. “Tijdens tes-ten voor het VIL hebben we met een andere cobot ook ‘pick & place’ handelingen met avocado’s laten doen. Daar bleek een cobot dan weer minder toegevoegde waarde te hebben. In die context bleek het moeilijk de ef f iciëntie van een men-selijke medewerker te benaderen. De Zwevegemse buisbewer-ker Fomeco heeft dan wel weer beslist na gezamenlijke testen een cobot in gebruik te nemen om buizen automatisch te mar-keren. Het is vooral een kwestie van veel testen en zien waar cobots het meest op hun plaats zijn.”

In het Smart & Digital Factory Lab van Sirris zal de nieuwe telg in een democel worden ingezet, waar hij naast een operator werkt en assemblagetaken uitvoert. “Bedrijven kunnen de Sawyer bij ons ook lenen en hem in hun specif ieke omgeving uitproberen. Via een haalbaarheidsstudie kunnen we vervol-gens nagaan of een cobot in die specif ieke omgeving interes-sant kan zijn. Zo willen we de kloof tussen testen produc-tieomgeving meteen een stuk kleiner maken”, besluit Bart Verlinden. “Naar schatting zijn er in België al een honderdtal collaboratieve robots in bedrijf. Met de komst van de Sawyer hoopt Sirris dat de cobot in nog meer bedrijven een vast con-tract krijgt aangeboden.”TC

Logistiek op adrenaline Motoblouz vangt groei op met nieuwbouwmagazijn

Sinds zijn ontstaan in 2004 kent Motoblouz een razendsnelle groei. Intussen is het Franse bedrijf marktleider in het land op het vlak van motor- en scooteruitrusting, onderdelen en accessoires. De ont-wikkeling van eigen merken heeft het bedrijf de laat-ste tien jaar bovendien een extra boost gegeven. Dat zorgde dat het oude magazijn van Motoblouz uit zijn voegen barstte. Uitgeweken werd naar een andere locatie in Carvin waar een gloednieuwe, eigen stek van 6.000m² met liefst vier niveaus werd neergezet. Voor het flexibele magazijnconcept en de inrichting tekende material handling leverancier Boa Concept. Tijdens een uitgebreide rondleiding belichtten Tho-mas Thumerelle en Christophe Leroy, respectievelijk oprichter van en logistiek directeur bij Motoblouz, de meerwaarde van het nieuwe magazijn voor de bloei-ende organisatie.

http://access-moto.com/

http://motoligne.com/

43

HANDLING


eind dit jaar een omzet van zo’n 50 miljoen euro te realiseren. Vorig jaar werd Motoblouz trouwens ingelijfd door Equistone Partners Europe, een investeringsfonds dat ook meer-derheidsaandeelhouder is van het Duitse Polo Motorrad en Sportswear en het Britse Sportsbikeshop. Met de toetreding van Moto-blouz doet het fonds meteen een welgemikte gooi naar de Europese top in zijn segment.

Innovatieve insteekIn totaal werkt Motoblouz samen met meer dan 300 merken, waaronder Alpinestars, Ixon en Shark. Om nog beter aan de specifieke wensen van zijn klanten te voldoen, ontwik-kelt Motoblouz ook zijn eigen merken. “In 2008 lanceerden we met Dexter (helmen) ons eerste eigen merk. Intussen hebben we er negen, waaronder Kooroom (techni-sche materialen), DXR (routenavigatie), O4B (smeeroliën) en ProV (terreinuitrusting)”, zegt Thomas Thumerelle. “Een team van zes pro-ductspecialisten helpt ons continu nieuwe producten te lanceren. Een jaar geleden had-den we nog 50 referenties. Nu zijn er dat 500 en over twee jaar willen zeker 1.000 eigen referenties in ons aanbod hebben. Op die manier willen we klanten een zo groot moge-lijk aanbod voorstellen.”

Sinds een paar jaar lonkt Motoblouz ook naar het buitenland. Zo werd in april 2015 een Spaanse en Italiaanse webshop geopend. Klanten uit andere landen kunnen bestellen via www.motoblouz.eu. Momenteel gaat 17% van de bestellingen richting het buitenland.

Spanje en Italië samen zijn intussen goed voor zo’n 10% van de omzet.

Drijvende kracht achter de organisatie zijn een honderdtal enthousiaste medewerkers. Voor Motoblouz vormt een hoogstaande ser-vice achter de schermen de sleutel voor suc-ces. Zo bestaat de klantendienst uit rasechte ‘motards’ die vragen doelgericht kunnen beantwoorden. In de rand van zijn eigen acti-viteiten ondersteunt Motoblouz ook innova-tieve ideeën van anderen. De Liberty Rider app bijvoorbeeld, die automatisch de hulp-diensten verwittigt als je als motorrijder bij een ongeval betrokken bent.

T. Thumerelle: “We gaan heel ver om in de gratie van onze klanten te komen omdat we ervan overtuigd zijn dat dit de manier is om hen te binden. Als de klant bijvoorbeeld een technisch probleem heeft met een helm, dan beloven we die binnen de twee weken te repareren. Lukt ons dat niet, dan geven we hem een nieuwe. Retours zijn helemaal gra-tis. En als een order te laat dreigt te komen, zullen wij de klant proactief contacteren.”

Logistieke bezinningDe sterke groeistrategie zorgt ervoor dat het aantal artikelen op voorraad ziendero-gen stijgt. Zo heeft Motoblouz vandaag een voorraad van 60.000 referenties en 250.000 producten, goed voor een waarde van tien miljoen euro. Dagelijks gaan er zo’n 1.500 orders de deur uit, met gemiddeld ongeveer 1,6 stuks en een waarde van zo’n 125 euro.

Om die groei op te vangen ging Motoblouz een paar jaar geleden op zoek naar een ander pand in Nord-Pas-De-Calais. “Tijdens onze korte geschiedenis zijn we al enkele keren verhuisd. Het vorige pand, dat we huurden, lag ook in Carvin. Maar dat was met zijn 3.000m² hopeloos te klein aan het worden. Op dat moment zijn we grondig gaan naden-ken hoe we onze logistiek in de toekomst wil-den organiseren”, vertelt Thomas Thumerelle. “Al snel waren we eruit dat we ook op dat vlak

Logistiek op adrenaline Motoblouz vangt groei op met nieuwbouwmagazijn

Thomas Thumerelle, oprichter van Motoblouz: “Op ons nieuwe terrein in Carvin kunnen we onze sterke groei opvangen. Zo is het mogelijk naar een bebouwde oppervlakte van 18.000m² te gaan. Op die manier kunnen we zeker nog tien jaar verder in hetzelfde pand.”

http://www.motoblouz.eu/


HANDLING

het heft zelf in handen wilden houden, net omdat service over de hele lijn zo belangrijk voor ons is. Even is geopperd om onze kan-toren en ons magazijn van elkaar te scheiden, maar omdat teamwork zo belangrijk voor ons is, hebben we ook daar niet voor gekozen.”

Uiteindelijk viel het oog van Motoblouz eind 2013 op een perceel van 23.000m² in Car-vin. “Op dat terrein konden we niet enkel het gebouw neerzetten dat we vandaag nodig hebben, maar kunnen we ook verdere groei opvangen. Zo is het mogelijk naar een bebouwde oppervlakte van 18.000m² te gaan. Op die manier kunnen we zeker nog tien jaar verder in hetzelfde pand. Boven-dien bestaat de mogelijkheid om nog eens 40.000m² grond bij te kopen.”

Er werd geopteerd voor een gebouw van 6.000m² met maar liefst vier niveaus, goed voor een totale werkoppervlakte van zo’n 15.000m². Binnen het nieuwe magazijn wor-den een dertigtal logistieke medewerkers actief. “De reden dat we voor verschillende niveaus en niet voor een grotere grondop-pervlakte hebben gekozen, is om zo koste-nefficiënt mogelijk te werken. Aangezien we heel veel traaglopende artikelen in het assor-

timent hebben – van meer dan 60% van de referenties liggen maximaal twee stuks op voorraad – was het voor ons interessanter met meerdere niveaus te werken.”Naast meer fysieke speelruimte stond een efficiëntere manier van werken op het ver-langlijstje. Daarom stelde de organisatie zijn warehouse management system (WMS) op het moment van de transitie in vraag. Christophe Leroy: “In het oude gebouw ver-zamelden we in batch en sorteerden we vervolgens alle orders uit. Maar naarmate de volumes stegen, bleek die manier van werken steeds minder efficiënt en te arbeidsintensief. Met een nieuw WMS wilden we met name het pickingproces efficiënter aanpakken. Ver-der werkten we voor enkele processen nog op papier. Ook dat moest er in het nieuwe magazijn uit.”

Uiteindelijk werd besloten het oude, zelf ontwikkelende WMS helemaal opnieuw te ontwikkelen. “We hebben overwogen een standaardpakket aan te kopen, IT is immers niet onze core business. Maar toen werden we overgenomen door Equistone Partners en heerste er een tijd onzekerheid over de ‘way to go’. Dat maakte dat het op een gegeven moment te laat was om nog een standaard-pakket te implementeren. Uiteindelijk heb-ben we die herontwikkeling in zes maanden

geklaard. Resultaat is een software die veel performanter is en architecturaal helemaal los staat van ons zelf ontwikkelde ERP-op-lossing. Daarnaast zijn de schermen nu veel gebruikersvriendelijker.”

Flexibele inrichtingVoor het uitwerken van een passend maga-zijnconcept klopte Motoblouz bij Boa Concept aan. Deze Franse leverancier van conveyorsystemen staat bekend om zijn Plug-and-Carry concept. Dat bestaat ener-zijds uit een mechanisch concept, in de vorm van een modulaire transportband, en ander-zijds uit een logische component die de drij-vende kracht achter het systeem vormt. Zo herkent het Warehouse Control System (WCS) zelf de opstelling van het circuit. De gebrui-ker hoeft enkel de elementen van de trans-portband te verbinden en vervolgens verkent de WCS het circuit. Bovendien zoekt dat sys-teem zelf de beste weg voor het transport van pakketten of bakken, waarbij het reke-ning houdt met de opstelling en de capaci-teit van het circuit. De intelligente elementen kunnen ook met elkaar communiceren, wat voor een vlotte onderlinge samenwerking zorgt.

Dat Motoblouz voor Boa Concept als part-ner heeft gekozen, komt voor een deel door

Christophe Leroy, logistiek directeur bij Motoblouz: “Tussen kerst en nieuw hebben we onze voorraden verhuisd. Dat was een zeer hectische periode, maar al op dag één slaagden we erin 900 orders te verwerken. In die eerste maand is meteen ons recordaantal orders gesneuveld, met 3.800 pakket-ten op één dag.”

Rode draad doorheen het nieuwe magazijnconcept is het conveyorsysteem van zo’n 500 meter lang, dat werd geleverd door Boa Concept en dat we op alle verdiepingen terugvinden. Via een liftsysteem gaan de plastic kratten, waarin de orders worden verzameld, van de ene naar de andere verdieping.

45

HANDLING


de klik die er meteen was. Zo is Boa Con-cept eveneens een jong, dynamisch bedrijf dat, na zijn opstart in 2012, nu ook mikt op verdere expansie over de grenzen heen. Zo installeerde het in Duitsland een systeem van 1.200 meter bij papierwarenspecialist Hamelin. “Verder hadden we het gevoel dat er actief met ons werd meegezocht naar de meest geschikte oplossing. Tijdens het tra-ject hebben we ook samen geregeld bijge-stuurd met het oog op een optimale effici-entie. We hebben vooraf weliswaar nog een paar andere partijen gecontacteerd. Maar bij hen hadden we soms het gevoel dat ze vooral oplossingen kopieerden en geen oplossing specifiek voor onze behoeften voorstelden.”

Rode draad doorheen het nieuwe magazijn-concept is het conveyorsysteem van zo’n 500 meter lang, dat we op alle verdiepingen terugvinden. Via een liftsysteem gaan de plastic kratten, waarin de orders worden verzameld, van de ene naar de andere ver-dieping. “Om zo flexibel mogelijk te blij-ven, hebben we er bewust voor gekozen nog steeds vrij manueel te werken. Een kranenmagazijn, bijvoorbeeld, zou in onze omgeving absoluut niet rendabel zijn. We vertrouwen op het WMS om de picking zo efficiënt mogelijk te laten verlopen, het conveyorsysteem zorgt ervoor dat de loopafstanden worden beperkt”, weet Christophe Leroy.

De medewerkers verzamelen de goederen in de rekken en plaatsen ze op een pickkar. Daarmee gaan ze naar het conveyorsys-teem dat op elke verdieping verschillende stations heeft. Op die stations worden de plastic kratten uitgesluisd als er uit die zone een artikel nodig is. Via zijn RF-ter-minal weet de orderpicker in welke krat hij welk artikel moet leggen. Op die manier reist de bak door het magazijn, desnoods over alle verdiepingen, tot hij alle artikelen voor het order heeft verzameld. De volgende halte is het verpakkingssta-tion, waar de goederen naar een gepaste verzenddoos worden overgeheveld. In de expeditiezone, tot slot, worden de verzend-dozen verzameld per vervoerder. Op die manier worden alle orders die voor 16.30 uur binnenkomen, in Frankrijk voor 13 uur de vol-gende dag geleverd.

Dat het nieuwe magazijn de groei vlot zal kunnen volgen, werd al snel duidelijk. “In december 2016 was ons pand instapklaar. Tussen kerst en nieuw hebben we onze voor-raden verhuisd. Dat was een zeer hectische periode, maar al op dag één slaagden we erin 900 orders te verwerken”, vertelt Christophe Leroy. “In die eerste maand is meteen ons recordaantal orders gesneuveld, met 3.800 pakketten op één dag. Doel is om tegen 2020 zo’n 10.000 pakketten per dag te verwerken. Weliswaar zullen we dan naar twee shifts moeten overschakelen.”

Focus op verdere finetuningNu het eerste half jaar in het nieuwe pand een feit is, wil Motoblouz de tijd nemen om de manier van werken verder te finetu-nen. Zo zullen systematisch meer goederen rechtstreeks in het verzendkarton in plaats van in plastic kratten worden verzameld. Op die manier wil Motoblouz het overladen van producten op het verpakkingsstation beper-ken en de capaciteit van het systeem nog verhogen. “Het is onze doelstelling onge-veer de helft van de orders rechtstreeks in het verzendkarton te verzamelen. We willen niet per se alle orders rechtstreeks in het ver-zendkarton verzamelen omdat het erg lastig is op voorhand steeds het juiste karton op de

band te zetten als het gaat om orders met meerdere regels.”

In het nieuwe gebouw werd ook een eer-ste fysieke winkel geïntegreerd, waar klanten kunnen shoppen en persoonlijk advies inwinnen. Plannen om nog meer winkels te openen zijn er voorlopig niet. De organisatie heeft evenmin de intentie via extra webshops meer landen actief te benaderen. “Motorrijders uit Fransta-lig België vinden ons via de Franse web-site. Met www.motobluez.eu hebben we weliswaar een Europese website in het Engels, maar die promoten we niet actief. Momenteel ligt de focus vooral op het verder verbeteren van onze hui-dige services en de verdere ontwikkeling van eigen merken. Dat is ook een reden waarom we niet meteen extra fysieke winkels openen. Dat zullen we pas doen als we daar helemaal klaar voor zijn én als we klanten via die winkels voldoende meerwaarde kunnen bieden. Het ligt niet in onze aard om onbezonnen beslissin-gen te nemen. We zijn er zeker van dat dat op lange termijn de meest succes-volle strategie is”, besluit Thomas Thu-merelle.TC

Nu het eerste half jaar in het nieuwe pand een feit is, wil Motoblouz de tijd nemen om de manier van werken verder te finetunen. Zo zullen in de toekomst systematisch meer goederen rechtstreeks in het verzendkarton in plaats van in plastic kratten worden verzameld.

http://www.motobluez.eu/


HANDLING

Al 75 jaar lang ontwerpt en produ-ceert van Beek uit het Nederlandse Drunen schroeftransportsystemen. Stuk voor stuk zijn die ‘engineered to order’. De systemen van het bedrijf

worden overal ter wereld ingezet. Van Beek is daarbij vooral actief in de sectoren chemie, voedingsmiddelen en milieu. In het bedrijf wer-ken veertig medewerkers, waarvan ongeveer de helft in de productie.Perry Verberne, algemeen directeur bij van Beek: “Binnen onze fabriek werken wij volgens de filosofie: ‘automatiseren waar mogelijk, vak-manschap waar nodig’. Op heel wat vlakken hebben we dan ook al verregaande automati-sering ingevoerd. Zo hebben we momenteel twee fulltime IT-medewerkers in dienst die con-tinu bezig zijn onze software aan te passen, te verbeteren en uit te breiden. Onze ERP-CAD-in-tegratie en shopfloor automation zijn bijvoor-beeld volledig eigen ontwikkelingen. Zo kun-nen medewerkers bijvoorbeeld eenvoudig 3D-tekeningen via hun touchscreen oproepen.”Daarnaast worden tal van andere automati-seringspistes bestudeerd. “Vakmensen zullen we altijd nodig hebben, maar om die te onder-steunen kan robotisering zeker een meer-waarde betekenen”, vertelt Perry Verberne. “Zo

bestuderen we momenteel de inzet van lasro-bots. Die worden weliswaar al vaak ingezet bij serieproductie, maar in onze omgeving – met steeds wisselende ontwerpen – is de uitda-

ging een heel stuk groter. Daarnaast hebben we ook een proefproject lopen waarbij we een collaboratieve robot bouten en moeren laten aandraaien. Dat klinkt eenvoudig, maar in de

Na Arie komt ArieVan Beek vervangt logistieke medewerker door transportrobot

Als vooruitstrevend producent van hoogwaardige schroeftransportsystemen is Van Beek niet vies van inno-vatie. Toen logistieke medewerker Arie het bedrijf verliet om van zijn welverdiend pensioen te genieten, nam de organisatie een drastische beslissing. In de plaats van Arie kwam een transportrobot die heel wat van zijn logistieke taken met verve overneemt. In eerste instantie was de komst van de transportrobot voor de mede-werkers even wennen, maar intussen heeft de nieuwe Arie zich helemaal in het bedrijf geïntegreerd.

Perry Verberne, algemeen directeur bij van Beek: “Binnen onze fabriek werken wij volgens de filosofie: ‘automatiseren waar mogelijk, vakmanschap waar nodig’. Op heel wat vlakken hebben we dan ook al verregaande automatisering ingevoerd.”

47

HANDLING


realiteit is dat best lastig. We betrekken onze medewerkers heel nauw bij zulke projecten, wat de acceptatie van automatisering binnen de organisatie verhoogt en garandeert dat we de oplossing vanuit verschillende invalshoeken bekijken. We hebben trouwens een studente psychologie onderzoek laten doen naar de mate waarin medewerkers robotisering als een bedreiging zien. De conclusie was dat de mede-werkers er de toegevoegde waarde van inzien.”

Potentieel van transportrobotIn dat kader paste ook de overweging om het intern transport te automatiseren. “De belang-rijkste taak van onze logistieke medewerker Arie bestond erin iedereen in de productie te voorzien van het materiaal dat hij nodig heeft om zijn werk te doen. Toen Arie het bedrijf ver-liet, zijn we gaan bekijken hoeveel logistieke handelingen ons in feite kosten”, aldus Perry Verberne. ”Algauw werd duidelijk dat die han-delingen ons vooral heel veel tijd kosten. Om een beeld van de situatie te schetsen: we heb-ben twee grote productiehallen van ongeveer 120 meter lang en 40 meter breed, gevuld met ongeveer 15 werklocaties. De afstanden tussen de voorraden en de werkposten zorgen ener-zijds voor veel directe looptijd. Na een snelle berekening kwamen we aan ruim 560 uur loop-bewegingen per jaar. Anderzijds zorgen al die interne bewegingen voor heel wat indirecte ‘onderbrekingstijd’. Als medewerkers elkaar tegenkomen, is dat vaak een moment dat er even wordt bijgepraat over het voorbije week-end of de voetbalmatch van de dag voordien. Voor de sociale verbondenheid geen slechte zaak, maar op de productiviteit heeft dat eer-der een negatieve impact.”

Een transportrobot die een groot stuk van het intern transport op zich neemt, zou zowel de directe looptijden als de indirecte onder-brekingstijd drastisch kunnen terugdringen. Bovendien zou dat de productiemedewerkers van Beek meer tijd geven voor de activitei-ten waar ze echt waarde toevoegen. Meege-nomen is dat de introductie van die nieuwe technologie ook een positieve boost aan het imago van het bedrijf geeft, bijvoorbeeld

wanneer potentiële klanten het bedrijf komen bezoeken.

MiR wordt nieuwe ArieDat neemt niet weg dat een transportrobot nog steeds een flinke investering voor het bedrijf betekende. P. Verberne: “We hebben dan ook heel doel-gericht gezocht naar de oplossing die binnen onze context de meeste voordelen kon bieden. Al vlug zijn we bij de MiR 100 uitgekomen. Die transportrobot kan met zijn beladingsplat-form van 660x800m maximaal 100kg dragen en 300kg trekken, en dat tegen een maximale snelheid van 5,4km per uur. Die snelheid mag misschien laag lijken, maar in de praktijk valt dat heel goed mee. Bovendien laat het toestel zich nooit ophouden voor een gezellige bab-bel. De autonomie van het toestel bedraagt 12 uur of zo’n 20km, waardoor het de hele werk-dag lang in beweging kan blijven.”

Een grote troef van de MiR is wel dat hij zijn bewegingsgebied autonoom kan identificeren. De 3D-camera, zonescanners en ultrasone sen-soren zorgen voor beheerste en veilige bewe-

gingen, zonder dat er bijvoorbeeld magneten in de fabriek moesten worden aangebracht. Bovendien kan het toestel worden aangestuurd met tablet, smartphone of pc. “Uit onze bere-keningen bleek dat we deze transportrobot in circa 3 jaar kunnen terugverdienen. Dat heeft ons doen besluiten om de stap te wagen”, zegt Perry Verberne.

Om de integratie te bevorderen, werd de trans-portrobot Arie genoemd, naar zijn voorganger. Zijn belangrijkste taak bestaat erin de interne logistiek van productiemedewerkers over te nemen. Daartoe behoort het ophalen en bren-gen van onderdelen vanuit het centrale maga-zijn naar de draaierij en zagerij, het vervoer van transportdocumenten van kantoor naar de logistieke balie en het transport van onder-delen tussen werkplekken. Om dat te kunnen doen, werd op de transportrobot een krat bevestigd waarin medewerkers het te transpor-teren materieel kunnen leggen.P. Verberne: “We hebben bij Arie een busdienst ingeprogrammeerd. Op die manier rijdt hij van werkplek tot werkplek. Als hij bij een werkplek aankomt, dan toetert hij even met zijn claxon

Van Beek heeft het mogelijk gemaakt dat operators via hun touchscreen Arie binnen het wifinetwerk kun-nen oproepen. De medewerker legt het stuk dat hij wil laten transporteren in het krat en vervolgens vinkt hij op de tablet van Arie de naam van de ontvanger aan.


HANDLING

en wacht vervolgens een tiental seconden. Op dat moment kunnen medewerkers er iets inleg-gen of uithalen. Vervolgens rijdt Arie verder naar zijn volgende post. Binnen zijn busdienst doet hij dat de hele dag door.”

Sinds kort werd ook extra functionaliteit toe-gevoegd. “We hebben het mogelijk gemaakt dat operators via hun touchscreen Arie binnen het wifinetwerk kunnen oproepen. Dan onder-breekt Arie zijn busdienst even om naar die werkplek toe te rijden. De medewerker legt het stuk dat hij wil laten transporteren in het krat en vervolgens vinkt hij op de tablet van Arie de naam van de ontvanger aan. Is Arie klaar met de transportopdracht in kwestie, dan zet hij zijn busdienst verder”, klinkt het.

Hal vol hindernissen“Intussen zijn we enkele maanden verder en hebben we de werking van de MiR goed in de vingers. Het grote gemak waarmee de robot wordt geprogrammeerd, is zeker een voor-deel”, weet Perry Verberne. “Maar uiteraard zijn we ook tegen enkele zaken aangelopen. Vooral de routebepaling in onze flexibele omge-ving is geen sinecure. Het heeft heel wat tijd gekost om dat goed te regelen. Zo gebeurde het dat Arie enkele buizen vlak naast het gang-pad verwarde met een muur en daardoor stil bleef staan. Af en toe is Arie dus wel eens zoek geweest. De medewerkers grapten toen dat dat niet zo’n verschil was met de vorige Arie. Dat euvel hebben we snel kunnen verhelpen door de transportrobot minder te laten scannen om zich te herpositioneren. Verder raakte Arie aan-vankelijk ook in de war door een laagstaande zon of waterplekken in de fabriek. Dat hebben we opgelost door de sensoren beter af te stel-len op zulke situaties.”

Een aandachtspunt dat nog moet worden opgelost, is het feit dat af en toe vrachtwagens in de productiehal komen rijden om grotere systemen te laden. P. Verberne: “We willen uiteraard koste wat kost vermijden dat een vrachtwagen Arie over-hoop rijdt, maar we kunnen de transportrobot helaas niet leren dat hij zich uit de voeten moet

maken als er een vrachtwagen aankomt. In dat opzicht blijft Arie toch een beetje Calimero in een grote en niet altijd even veilige omgeving. We hebben al geprobeerd via een knop in de productiehal ‘no go area’s’ in de hal te activeren als er een vrachtwagen komt laden, maar daar denken medewerkers niet altijd aan. Gelukkig komen er genoeg creatieve ideeën die we nu willen uitproberen om Arie een betere bescher-ming te bieden.”

Nieuwe horizontenDe medewerkers vroeg betrekken bij de komst van een interne transportrobot heeft alleszins geholpen bij het aanvaardingsproces. “Onze medewerkers waren heel snel gewoon aan de nieuwe automatische medewerker. Sterker nog, toen we in het begin af en toe problemen had-den om de robot terug te vinden, zeiden mede-werkers al snel dat ze niet meer verder konden werken. Terwijl ze op die momenten best zelf hun spullen konden halen. We kunnen gerust stellen dat Arie zichzelf intussen onmisbaar heeft gemaakt in het team”, weet Perry Ver-berne. “Zeker in het begin hielden medewer-

kers er ook van gewoon eens op een knop te drukken om te zien wat er zou gebeuren. Maar voor alle duidelijkheid, uiteindelijk is het onze chef logistiek die de transportrobot zijn priori-teiten geeft als dat nodig is.”

Bovendien inspireert de komst van Arie tot nieuwe ideeën. “Arie koffie laten rondbrengen is ongetwijfeld een van de meest favoriete voor-stellen”, lacht Perry Verberne. “Maar er zijn ook meer serieuze ideeën. Zo willen we de werking van Arie in ons ERP-systeem integreren. Zo zou hij automatisch een signaal kunnen krijgen op het moment dat transportdocumenten aange-maakt zijn, zodat Arie die meteen kan halen. Ver-der willen we de communicatie tussen Arie en de medewerkers die er gebruik van maken nog verbeteren. Het zou bijvoorbeeld handig zijn als medewerkers vooraf aan hun collega’s de bood-schap kunnen meegeven om Arie een bepaald gereedschap mee te geven als hij voorbijkomt. Op die manier willen we het takenpakket van Arie continu uitbreiden om zijn meerwaarde bin-nen de organisatie nog te vergroten.”TC

De belangrijkste taak van de MiR bestaat erin de interne logistiek van productiemedewerkers over te nemen. Daartoe behoort het ophalen en brengen van onderdelen vanuit het centrale magazijn naar de draaierij en zagerij, het vervoer van transportdocumenten van kantoor naar de logistieke balie en het transport van onderdelen tussen werkplekken.

49

HANDLING


Markt van heftrucks en magazijntoestellen blijft hoge toppen scherenSigma licht jaarresultaten voor interne goederenbehandeling toe

Opnieuw was 2016 een topjaar in België voor de verkoop van heftrucks en magazijntoestellen. Dat blijkt uit het Economisch Dossier, dat Sigma traditiegetrouw net voor de zomer voorstelt. Sinds 2010 ziet de federatie de markt weer helemaal openbloeien. Terwijl velen dachten dat de uitstekende cijfers van 2015 niet geëvenaard konden worden, maakt een stijging van nog eens 10% 2016 tot het beste jaar ooit.

Sinds de recessie in 2009 heeft de markt voor interne goederenbehan-deling zich helemaal herpakt. Na een eerste grote heropleving in 2010 en 2011 noteren we sinds 2014 opnieuw

een opmerkelijke groei. Met een groei van 10% doet 2016 het nog beter dan vorig jaar, toen een stijging van bijna 8% werd opgete-kend. In totaal werden in ons land maar liefst 10.716 toestellen verkocht. Daarmee is zelfs het record van het topjaar 2007 – goed voor 9.846 toestellen – verpulverd.

“Aangezien de positieve trend al enkele jaren aanhoudt, kunnen we intussen gerust spreken van een structurele groei”, stelt Sigma-voor-zitter Dries Van Haut. “Een mogelijke verkla-ring daarvoor is dat de verhuurmarkt steeds belangrijker wordt. Dat betekent ook dat eind-gebruikers hun vloten verkleinen. Verhuurders vervangen hun vloot ongeveer om de vijf jaar, terwijl eindgebruikers dat gemiddeld maar om de zes jaar doen. Dat betekent logischer-

1000

Reachtrucks 630 804 414 653 630 651 525 732 782 889 13,7

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 %

2431 2467 1865 2242 2264 2600 2926 2959 3032 3399 12,1

1391 1415 896

319

1083

671

1381

437

1299

453

1182

371

1198

514

1548

477

1551

746

0,2

407 467 190 262 296 218 380 341 423 496 17,3

5530 5744 3684 4911 5008 5221 5384 5744 6262 7081 13,1

56,4

Magazijntrucks

Pallettrucks

Stapelaars

Overige

Totaal Magazijntrucks

HorizontaleOrderpickers

671 591

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

0

2000

3000

4000

5000

6000

8000

Overige

Horizontale Orderpickers

Stapelaars

Pallettrucks

Reachtrucks

7000

FIGUUR 1

Magazijntrucks 2007-2015


HANDLING

wijze een grotere instroom van toestellen in de markt. Aangezien verhuurbedrijven in gro-tere aantallen kopen, betekent dat wel dat de marges kleiner worden. De groeicijfers zijn zeker goed nieuws, maar betekenen dus niet noodzakelijk meer winst voor de leveranciers. Als we kijken naar de omzet die de leveran-ciers realiseerden, dan is die tegenover 2015 met circa 6% gestegen.”

Topjaar voor magazijntrucksAls we dieper in de cijfers duiken, merken we dat vooral de markt van de magazijntrucks het bijzonder goed blijft doen (zie figuur 1). Die markt groeit met maar liefst 13%, wat neer-komt op 800 trucks meer dan in 2015, goed voor in totaal 7.081 toestellen. Die positieve trend geldt trouwens voor alle categorieën: reachtrucks, pallettrucks, stapelaars en order-pickers. Dat bewijst nog maar eens dat België bij uitstek een distributieland is. “De gestage stijging die we sinds 2010 in deze markt opte-kenen, blijft zich duidelijk voortzetten”, zegt

Hugues Van Espen, voorzitter van de sectie heftrucks binnen Sigma. “Opnieuw bereiken we marktvolumes die hoger zijn dan voor de crisis van 2009. Met nog betere cijfers dan in het vorige topjaar 2015 is dit een absoluut recordjaar voor magazijntrucks.”

De impact van autonoom rijdende maga-zijntrucks werd in dit dossier overigens niet meegenomen. Maar volgens Hugues van Espen is vooral het stijgende aantal hybride trucks, waarbij trucks zowel autonoom als met een bestuurder kunnen rijden, wel een trend die het landschap de komende jaren nog meer zal gaan tekenen.

Elektrische trucks winnen terreinDaarnaast blijft het aandeel elektrische trucks groeien, in het nadeel van hun ther-mische tegenhangers (zie figuur 2). Terwijl de totale markt van de heftrucks met zo’n 10% stijgt tot 3.625 stuks, daalt het aantal

thermische heftrucks op diesel met -6,1%. De thermische trucks op lpg nemen met 9,6% wel nog steeds in aantal toe. Het aan-tal elektrische heftrucks toont met 10,1% de meest stevige stijging.H. Van Espen: “De trend naar elektrische heftrucks bevestigde zich al in 2015 en zet zich dus door. Aangezien de prestaties van elektrische trucks steeds beter worden, mag die trend ook niet verbazen. Intussen slaat de balans heel duidelijk over in het voordeel van de elektrische heftrucks: zo’n 60% elektrische versus 40% thermische trucks. Met 2.208 verkochte stuks noteren we in 2016 dan ook de beste marktprestatie ooit.”

Positieve vooruitzichtenAls we er de Europese cijfers van de afge-lopen vijf jaar bijnemen, stellen we vast dat er tussen 2011 en 2016 een groei van 20,64% zit. De positieve trend strekt zich dus over heel Europa uit. Volgens de WITS-cijfers (World Industrial Truck Statistics) kenden de ‘walkies’ in die periode, met zo’n 53%, de grootste groei.

Volgens Sigma tonen de eerste maanden van 2017 opnieuw een zeer sterke markt in Bel-gië, met cijfers die 10 à 15% hoger liggen dan dezelfde periode in 2016. Nu was het wel zo dat 2016 een eerder moeizame start kende. Het is best mogelijk dat de cijfers in de tweede helft van 2017 gematigder zullen zijn. Toch maakt Sigma zich sterk dat we eind dit jaar ten minste met een vergelijkbaar resultaat als in 2016 zullen afklokken. TC

Elektrisch 2007 1982 1031 1196 1665 1834 1668 1866 2005 2208 10,1%

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 %

692 614 362 389 717 433 452 404 353 387 9,6 %

1617 1252 696

1058

832

1221

1152

1869

885

1318

909

1361

1001

1405

1107

1460

1040

1427

-6,1 %

4316 3848 2089 2417 3534 3152 3029 3271 3465 3635 4,9 %

-2,3 %

Jaar

Gas/LPG

Diesel

Totaal

Totaal Verbranding 2309 1866

500

2007

2007

692

1617

1982

614

1252

2008 2009

1031

362

696

2010

1196

389

832

2011

1665

717

1152

2012

1834

433

885

2013

1668

452

909

2014

1866

404

1001

2015

2005

353

1107

2016

2208

387

1040

0

1000

1500

2000

2500

3000

4000

3500

5000

4500

Diesel Gas/LPG Elecktrisch

FIGUUR 2

Vorkheftrucks 2007-2016

Het aandeel elektrische trucks blijft groeien,

in het nadeel van hun thermische tegenhangers

PICS BELGIUM News & agenda

Bekijk alle PICS activiteiten op http://picsbelgium.be/all-events

[email protected]

PICS Belgium vzw | Spuibeekweg 16G | 3140 Keerbergen | T +32 (0)494/10 28 83

More information? www.picsbelgium.be

SUPPLY CHAIN AWARD –PROJECT OF THE YEAR 2017

14TH EDITION

23RD OF NOVEMBER 2017AED STUDIOS, LINT

Book your table NOW!

Seminars• Trends in Transport: Antwerp Expo – op beurs Transport &

Logistics – 19 oktober

Opleidingen najaar 2017• Masterclass Pragmatisch Voorraadbeheer – 4 oktober• Hands-on Supply Chain Management – 8 november• Advanced Warehouse Management – 14 november

Investeer in je Supply Chain loopbaan en volg een van de APICS cursussen

• CPIM – Certi� ed in Production and Inventory Management: • ECO – Execution and Control of

Operations – 4 oktober• SMR – Strategic Management of

Resources – 20 november

• NEW CPIM Part 1 – Basics of Supply Chain Management – start 6 november

• CSCP – Certi� ed Supply Chain Professional – start 4 oktober

• CLTD – Certi� ed in Logistics, Transpor-tation and Distribution – start 26 oktober

adv_PICScorner_sept_2017.indd 1 18/08/17 15:57

http://www.picsbelgium.be/

E-FULFILMENT INNOVATIONS

5 oktober 2017: Ramada Plaza, Antwerpen

Het succes van een webwinkel, B2C of B2B, valt of staat met de kwaliteit van ons e-fulfilment. Wat gebeurt er als de bestelling eenmaal is geplaatst? Hoe efficiënt kunnen we de bestelde artikels bij onze klant krijgen? Zijn er stockbreuken? Is de door-looptijd te hoog? Hebben we geen zicht op onze operaties, laat staan grip? En wie betaalt de ‘last mile’? Vragen waarmee we worden geconfronteerd en bij een verkeerd of ontoereikend antwoord verliezen we gegarandeerd klanten en business.

Daarom liet Value Chain zich omringen door partners, spe-cialisten inzake e-commerce en e-fulfilment, die elk vanuit hun ervaring verschillende aspecten en mogelijke oplossingen van het complexe e-fulfilment zullen toelichten.

Na de inleidende keynote van professor Roy Lenders kunt u telkens uit drie uiteenzettingen kiezen.

(*) Voorwaarden; zie website www.valuechain.be

Meer info en registreren: www.valuechain.be

Keynote: Recente innovaties in e-fulfilment

WMS-functionaliteit in functie van e-warehousing

Trend van logistieke draagbare terminals en label printers

Uw automatisering op maat kan wellicht standaard (en betaalbaar)

Ga de mist niet in met het afhandelen van bestellingen

E-fulfilment in de Kramp B2B omgeving Case Motoblouz - How delivering faster and more efficiently by using the

Geen voorraad geen deal! Hoe krijgen we grip op voorraad?

Multi-channel aanpak automatiseren zorgt voor een rendabel succesverhaal

Systeemintegratie en working comfort

De rol van de winkel in omni-channel retail, geïllustreerd met customer cases

Case BME: E-logistics - operational burden or competitive differentiator?

Efficient orderverzamelen binnen een e-commerce operatie

How E-commerce is disrupting industrial distribution

Verkopen op online marktplaatsen. Wat is de impact op uw logistiek?

Geautomatiseerde orderafhandeling voor Omnichannel Retail

Case PostNLRerouting before first delivery attempt

Succesvolle IT architectuur in de backend

Dubbelzijdige labeloplossing optimaliseert processen en retourlogistiek

Afsluitende keynote

SYSTEMS••• eas

B E N E L U X

Improve your intralogistics



Meer grip op de supply chain 09 BL/files/assets/common/downloads...Europese douanewet, e-commerce en...

Documents

Transcript of Meer grip op de supply chain 09 BL/files/assets/common/downloads...Europese douanewet, e-commerce en...