Management, finance en recht

Trends in HRM

1

Dr. Petra Biemans

Inholland

September 2016

1. Quiz: wat is bewezen waar?

2. De vraag kant: Wat gebeurt er om ons

heen?

3. De aanbod kant: waar staat HR?

4. Nieuwe kansen voor HRM?!

2

Praktische HRM-theorieën (Segers e.a. 2009)

Wat Antwoord % goed

Duidelijke visie scoort beter . 90%

Leiders worden geboren niet gemaakt 87%

Prestatiedoelen geven niet nuttig 86%

Enthousiaste open persoonlijkheid

belangrijkst voor leider

43%

Veranderingen kunnen doorvoeren leidt tot

positieve beoordeling voor HRM

. 40%

Laten meebeslissen is belangrijker dan

prestatiedoelen stellen

32%

Nauwgezetheid betere voorspeller dan

intelligentie

47%

Selecteren op waarden & normen is beter

dan op intelligentie

32%

Meest betrouwbare selectie-interviews zijn

verschillend van soll. tot soll.

38%

Wat Antwoord % goed

Duidelijke visie scoort beter Juist 90%

Leiders worden geboren niet gemaakt Onjuist 87%

Prestatiedoelen geven niet nuttig Onjuist 86%

Enthousiaste open persoonlijkheid

belangrijkst voor leider

Onjuist 43%

Veranderingen kunnen doorvoeren leidt tot

pos. beo voor HRM

Juist 40%

Laten meebeslissen is belangrijker dan

prestatiedoelen stellen

Onjuist 32%

Nauwgezetheid betere voorspeller dan

intelligentie

Onjuist 47%

Selecteren op waarden & normen is beter

dan op intelligentie

Onjuist 32%

Meest betrouwbare selectie-interviews zijn

verschillend van soll. tot soll.

Onjuist 38%

Praktische HRM-theorieën (Segers e.a. 2009)

Wat Antwoord % goed

Liever variabele dan vaste beloning 88%

Neg. effect salarisaanpassing kun je niets

aan doen

86%

Medewerkers hechten meer belang aan

salaris dan ze zelf aangeven

. 69%

Managers beoordelen medewerkers lager

dan ze verdienen

72%

Meeste beo fouten kunnen worden

vermeden door dit in training te behandelen

29%

Bespreken salaris tijdens beo is slecht 60%

Kennisoverdracht is effectiever dan bijv.

outdoortraining

85%

Ouderen leren meer van trainingen dan

jongeren

82%

Training op 1 dag effectiever dan meerdere

sessies voor simplele vaardigheden

66%

Praktische HRM-theorieën (Segers e.a. 2009)

‘Wat Antwoord % goed

Liever variabele dan vaste beloning Onjuist 88%

Neg. effect salarisaanpassing kun je niets

aan doen

Onjuist 86%

Medewerkers hechten meer belang aan

salaris dan ze zelf aangeven

Juist 69%

Managers beoordelen medewerkers lager

dan ze verdienen

Onjuist 72%

Meeste beo fouten kunnen worden

vermeden door dit in training te behandelen

Onjuist 29%

Bespreken salaris tijdens beo is slecht Onjuist 60%

Kennisoverdracht is effectiever dan bijv.

outdoortraining

Onjuist 85%

Ouderen leren meer van trainingen dan

jongeren

Onjuist 82%

Training op 1 dag effectiever dan meerdere

sessies voor simplele vaardigheden

Onjuist 66%

Praktische HRM-theorieën (Segers e.a. 2009)

2. Weten wat om ons heen gebeurt

7

Business Trends1. Arbeidsrelaties worden vluchtiger

2. Big Data worden bigger

3. Crosscultureel organiseren en ondernemen

4. De werknemer moet superman worden

5. Doorlopende én doodlopende loopbanen

6. Flexibele organisatiegrenzen

7. Grenzeloos ondernemen

8. (Hyper)diversiteit wordt de norm

9. IT is tikking

10. Omgaan met het 'Billie Turf effect'

11. Onderwijs verschuift en verbreedt

12. Opkomst van de 'multimania' organisatie

13. Oplettend en loslatend leiderschap

14. Veranderend speelveld voor financials

(Biemans e.a. 2015)8

9

Grote veranderingen op de arbeidsmarkt en in

organisaties:

•Permanent in verandering

•‘ZZP-isering’

•Steeds meer tijdelijke arbeidsovereenkomsten

•Uitzendkrachten in vaste dienst van het Uitzendbureau

•1/3 mensen eruit en ingewisseld voor flexkrachten

•Pools in ministeries, zorginstellingen

•Medewerkers in dienst van de rijksoverheid

•Lerarentekort of toch niet?

•Shared services tussen gemeenten

•Generatie Einstein vs de Grote Grijze Golf

•Rol van de Social Media (in en extern)

•Het Nieuwe Werken

Economische crises en arbeidsmarkt:

Complexiteit op de arbeidsmarkt:

•Ontgroening en vergrijzing

•De grote uittocht ouder dan 50: rijk 32% gemeenten

37% Onderwijs >45%

•Zorginnovatieplatvorm: vraag groeit, wordt

complexer, aanbod wordt schaarser en gevarieerder

470.000 extra bij toenemende productiviteit (anders

600.000)

•Heterogeniteit neemt toe (en iedereen heeft eigen

wensen en jongeren passen qua mentaal milieu niet

automatisch goed zorg/onderwijs ed)

•Verschillende eisen aan werk (# witte manlijke

kostverdieners)

•Boffers

•Einstein en grijs

•20% van de Europese jongeren is werkloos

10

11

•Nog steeds niet uit de dip

•Met name jongeren en laagopgeleiden de dupe

•Maar bedrijven groeien weer (Scania, Containers, etc.)

•Tweedeling op arbeidsmarkt dreigt te ontstaan

•Wachten op de grote uittocht (non-profit: >40% >50 jaar)

Hoe zit dat bij ons?

Economische crises en arbeidsmarkt

Segregatie

-Hoogopgeleiden vs

-Laagopgeleiden

Veranderende arbeidsmarkt

12

Veranderende organisaties:

Wie hoort erbij?

13

Engagement

Niet/nauwelijks

betrokken:

2005: 7%

2007:14%

2009: 40%

“Management-

lulkoekbingo”

Veranderende medewerkers

14

15

Aandacht voor ‘good governance’ en integriteit

•Imtech

•Onderzoek RUG

•MVO in een Mazerati en met een cruiseschip

•‘Snakes in suits’ (Robert Hare)

•Verwaarloosde organisaties

•‘Managementlulkoekbingo’ (Buijs 2010)

•Hoog verloop onder bestuurders in de zorg

•Zelf verrijking en het grote graaien:

•>100 miljoen per jaar

•Van 16x modaal naar 44x modaal in 25 jaar

•600% stijging over 25 jaar

•Zingeving

Economische crises en arbeidsmarkt

3. Weten waar HRM staat

16

Waar gaat het om bij het nieuwe HR?

Welke trends zien jullie?

18

Stellingen Beloning ( PW de Gids sept 2015)

Over 5 jaar is salarissen inleveren bij een demotie gangbaar

Periodieke loonsverhoging is niet meer van deze tijd

Grote beloningsverschillen binnen één functiegroep moeten geaccepteerd worden

19

Stellingen Beoordelen (PW Gids april 2015)

Vertrouwen is goed, controle is beter

Voor iedereen een 360 graden feedback

Demotie is een zwaktebod van de

leidinggevende

20

Stellingen opleidingen en ontwikkelen

Een medewerker moet er zelf voor zorgen

dat hij gemotiveerd is om zijn werk te doen

Mobiliteit is een voorspeller voor

Employability

Een gelukkig werknemer telt voor twee

21

HR Praktijkmonitor (Biemans 2007, Avans

2014)

Competenties HRM:

Persoonlijke integriteit /

geloofwaardigheid,

Vakdeskundigheid HRM,

Vermogen om te beïnvloeden,

Business kennis

Management van verandering.

22

HR praktijkmonitor (Avans 2014)

• HRM functie wordt breed ingevuld

(uitvoerend en leidinggevende)

• 7 clusters van activiteiten

• Bemensing

• Arbo Verzuim en Vitaliteit

• Arbeidsvoorwaarden

• Personeelontwikkeling/inzetbaarheid

• Organisatieontwikkeling

• Arbeidsverhoudingen

• Personeelsbeheer23

Toegevoegde waarde HR

Administratie

Kosten Toegevoegde waarde

Strategische planning

Dienstverlening

Org. & Job

Design

Staffing

Destaffing Perf. mgt. Develop Comp. Org. dev.

Spencer 1995

Rol HR

Spencer 1995

Administratie

Kosten Toegevoegde waarde

Strategische planning

Dienstverlening

Org. & Job

Design

Staffing

Destaffing Perf. mgt. Develop Comp. Org. dev.

10%

30%

60%

60%

30%

10%

(Spencer, 1995)

Administration

Strat. planning

Services

Tasks, costs, …: elimination, automatization, outsourcing

Tomorrow Today

Administration

Services

Strat. planning

27

Non profit:

• Prestaties worden niet beloond

• Ondermaats presteren: “gedoogcultuur”

• Gebrekkige kwaliteit management

Incentive en selectie effect

• Onderkant IQ marges in functies

• Onderwijs en zorg: zware werkdruk

• Rijksoverheid minst

(Robert Dur, 2009)

Non-profit

“Why we hate HR”( Hammonds, 2005, 2007)

HR people aren’t the sharpest tacks in de box

HR pursues efficiency in lieu of value

HR isn’t working for you

The corner office does’n get HR (and vice versa)

28

“HR afdelingen worden fors kleiner. Van 1:

125-150 naar 1:250-300. Dit komt niet

alleen door SSC’s maar ook door kaalslag

dankzij de crises, waardoor HR hard wordt

geraakt. Bedrijven kijken dan vooral naar

de korte termijn en minder naar de

langere.”(Michel Verdoold competence director Yacht)

29

“Though HR professionals say their roles

have changed, our data show that they are

guilty of wishful thinking”

(John Boudreau Gids PM november 2012)

30

4. Nieuwe kansen voor HRM?!

31

32

• Implementatie HR-beleid

• Ontwikkeld vs werkelijk HR beleid

•(intended actual perceived)

• Effect en impact van het HR beleid

• Taal van het management

• Rol van de manager

Effectiviteit

33

Policies &

Procedures

Desire

Capacity

Beïnvloedende

factoren

Competencies

Support

Implementatie

effectiviteit van

lijnmanagers

Control Commitment

Hr-systeem

effectiviteit

Hr-systeem

De rol onderschatte rol van de lijn

(Nehles 2010)

Twee actuele trends:

‘Menselijke maat’ en ‘zingeving’

‘HR-analytics’

Én: ICT/self service virtuele teams en

medewerkers doen het zelf….

Wat wordt het?

Is er nog behoefte aan HR?

34

HR analytics

Risico-analyses HR-onderwerpen

HR kan dit (nog?) niet:

Nadruk op volume, efficiëntie en activiteiten

Impact en effectiviteit meten

NIET alleen de harde kant!!!!

35

Hoe wel?

Gedifferentieerd

personeelsbeleid

Effectief HRM

HR Succes =

• Workforce succes

• Workforce mindset en culture

• Workforce competencies

• Workforce Behaviors

HR metrics

(Becker en Huselid, 2009)37

Hoe? Van strategische HR-architectuur naar strategisch

workforcemanagement:

Lijnmanagement & HR:

Gezamenlijk verantwoordelijk voor kwaliteit medewerkers

Lijnmanager =“Linking pin” tussen HRM en organisatie

performance

Nodig:

Business strategy

Workforce strategy vanuit de klant

HR-strategy

A B en C posities en spelers

Ook: werkprocessen verbeteren

Boudreau & Ramstad (2007)

HR-paradigma:

Control

Services

Decisions

Personnel

Human

Recources

Talentship

Maintaining compliance

and control of

management process

Providing effective

services

Focus on implorving

Organizational

decisions

HRM: Traditioneel paradigma

Doel: vergroten succes van organisaties door verbetering van beslissingen die te maken hebben met talent.

Leren van finance en marketing

Gebaseerd op:

impact

effectiviteit

Efficiency

Voor HRM:

Zelf invloed krijgen

Zorg dat anderen het beter kunnen

Boudreau & Ramstad (2007)

HR programma’s

Bundeling van set van passende instrumenten

gericht op heldere doelen

Alle traditionele instrumenten

Samenhang

Geen pindakaas

41

Gemeenschappelijk

•HRM moet strategie helpen realiseren

•HRM moet talentgroepen mede-

managemen

•Co-makership

•One size fits all=pasé

42

Onderzochte organisaties

Profit:

Luchtvaartmaatschappij

Fabriek

Technisch Groothandel

Distributiebedrijf

Uitzendbureau

Drankengroothandel

Uitgeverij

Farmacie

Diergeneesmiddelen

Non-profit:

Uitvoeringsorganisatie 1

Uitvoeringsorganisatie 2

Zorginstelling

Defensie-onderdeel 1

Defensie-onderdeel 2

Ouderenzorg

Gehandicaptenzorg

Hoger onderwijs

Kinderopvangorganisatie

43

Onderzochte functies (‘A-posities’)

Teamcoach

Teamleider

Comm. Medew. binnendienst

Commercieel medewerker

Verkoopmedewerker

Consultant uitzendbureau

Uitgever

Apotheker

Verkoopmedewerker

Callcenter agent

Werkcoach

Leidster kinderopvang

Re-integratieconsulent

Korporaal en sergeant

Wachtmeester

Woonbegeleider structuur

Hogeschooldocent

Zorgcoördinator

44

Vraagstelling:

Welke veranderingen vinden plaats in de rol

van HRM?

• Hoe wordt het uitgevoerd in de praktijk?

• Hoe zijn de taken verdeeld? (HR en lijn)

• Hoe wordt HRM gewaardeerd?

45

6 conclusies

46

Conclusie 1

Differentiëren ligt gevoelig en kan niet overal

Defensie

Uitvoeringsorganisatie

Besef dat meer aandacht gericht op primair proces

functies wenselijk is neemt toe

Luchtvaartmaatschappij

Distributiebedrijf

47

Onderscheid maken in kwaliteit ligt gevoelig:

Zelfs op functies die direct met de klant

communiceren

Zelfs als kwaliteit te wensen over laat

Collega’s willen niet ‘klikken’

Management durft niet

HR heeft er weinig zicht op

bij non-profit én profit

48

Conclusie 2:

Administratie en ondersteuning

nog steeds dominant

(maar dat geldt óók voor de lijn!)

49

“HR executives often are not strategic

partners; they are administrators, and, on

occasion, business partners.”

(John Boudreau, Gids PM november 2012)

50

Conclusie 3:

Mensmanagementtaken in de lijn

is geen discussie, maar de lijn

kan het (nog) niet alleen

•Span of control

•‘duizend-dingen-doekje’

•Geen tijd en wisselende kwaliteit

51

Conclusie 4:

Veel en goede tooling

Maar implementatie ervan is nog

niet geslaagd

52

Basis-instrumentatrium geen gemeengoedCompetenties en training lijn (ouderenzorg, drankengroothandel)

Begeleidingscyclus (o.a. defensie, ouderenzorg, zorginstelling)

Werving en selectie op kwaliteit (drankengroothandel afdeling verkoop,

ouderenzorg zoco, hogeschooldocent)

Samenhangende toepassing uitzondering

(luchtvaartmaatschappij)

HRM als ‘postkantoor’

53

Conclusie 5:

Effect van HRM in de lijn en van

E-HRM en SSC’s:

• minder betrokken HR

54

Samenhangende toepassing uitzondering

(luchtvaartmaatschappij)

HRM als ‘postkantoor’

Rol HRM:

De grote onbekende op de vloer

Gericht op instrumenten

Weet niet wat er écht speelt

Geen goed beeld kwaliteit medewerkers

Onbekend met perceptie HR-beleid

55

Conclusie 6:

De mens in HRM en

mensmanagement:

•persoonlijk contact scoort!

56

Conclusies 7:

Over Competenties van de lijn , tijdgebrek

en Support van HR

57

WFM benadering levert op:

•Focus

•Legt pijnpunten bloot

•Onbekendheid over rol HRM

•Beperkte peoplemanagement kwaliteiten

•Weer luisteren naar de ‘klant’

•Onderzoek onder alleen HRM: NIET DOEN!

•Mensenwerk!!!

58

Conclusies:

Voordeel benadering:

•Weer voeling met de vloer

•HR kan het niet alleen (maar probeert dat

dus wel)

•Andere vragen stellen aan managers en

medewerkers

•Focus

•Samenhang

59

60

Stappen voor HRM

1. De basis op orde

2. Weten wat er speelt en waar je staat

3. Weten wat en wie belangrijk zijn (processen én mensen)

4. Ontwikkeling HRM competenties lijn en (nieuwe) bij HRM

5. Transparante HRM processen en HRM rol

6. Ontwikkeling HRM beleid samen met managers én

medewerkers

7. Weet wat het effect is bij de medewerkers

(talentmanagement)

8. Weet wat het effect is op de business (businessimpact

analyse én meten)

9. Implementeer & Communiceer!

10. Herhaal!

Eindconclusie

High Performance HR =

Voor van en door de

lijn……

61

62

O’Reilly III e.a. (2000) How Great Companies Achieve

Extraordinary Results with Ordinary People

1. Gedeelde waarden als basis (voor o.a. management

handelen)

2. Consistent ie naar medewerkers gebaseerd op

waarden

3. Alle sr managers zijn zich hier bewust van en handelen

naar deze waarden

(hiring for fit, investment in people, information sharing,

team based systems, rewards & recognition, leading

nog managing)

Waarden