LES 1: Organisatie-ontwikkeling & conflictmanagement · 2016-03-25 · organisatieverandering en...

Organisatiepsychologie, deel 2: lesnotities 2013-2014

LES 1: Organisatie-ontwikkeling & conflictmanagement

WAAROM DEZE KEUZE?

Welke relaties zijn er tussen conflict en ontwikkeling binnen organisaties?

OO & CONFLICTMANAGEMENT

Ontwikkeling Conflict Verandering

Verandering Conflict Ontwikkeling

Voorbeelden:

Op individueel niveau:

- Als je je eigen vaardigheden niet kan ontplooien kan dit leiden tot ontevredenheid

(ontwikkeling conflict)

- Iemand volgt een assertiviteitscursus en dit leidt tot conflicten (ontwikkeling conflict)

- Als iemand teveel spanningen ervaart (vb. door teveel werkdruk) en hierdoor de omgeving

gaat veranderen (conflict organisatieverandering)

- Als je ontevreden bent met je werk of je baas of collega’s en je vertrekt (conflict

verandering)

Op teamniveau:

- Teamontwikkeling (vb. stormingfase) leidt tot conflict (gebeurt niet altijd! Vaak zitten teams

vast en keren ze terug naar de 1ste fase) (ontwikkeling conflict)

- Als een team gericht is op ontwikkeling maar enkele leden gaan dit niet proces tegen dan

stagneert de ontwikkeling en kan er conflict ontstaan (ontwikkeling conflict)

- Individuele taken omzetten naar teamtaken kunnen leiden tot conflict (verandering

conflict)

- Hoe delen we de kantoorruimtes in? Wie zit bij wie? Kan ook leiden tot conflict (verandering

conflict)

- Een conflict in een team kan aanleiding geven tot een herschikking binnen het team (conflict

verandering)

Op organisatieniveau:

- Fusie van organisaties kan leiden tot conflicten (vb. botsen van waarden en normen)

(verandering conflict)

Weerstanden tegen verandering zie je op alle niveaus

organisatieverandering en conflict hebben dus heel veel met elkaar gemeen.

VOORBEELD UIT DE KRANT:

“Topman Omega Pharma stapt onverwacht op”

Georges De Vos, de Chief Operating Officer van Omega Pharma, heeft het bedrijf verlaten. Aanleiding

is een verschil in visie. Dat bevestigt de producent van voorschriftvrije geneesmiddelen. Het nieuws

was eerder vanmorgen uitgelekt, en leidde meteen tot een stevige koersdaling van het aandeel op de

Brusselse beurs. Analisten hadden het ontslag niet verwacht.

In afwachting van de presentatie van een nieuwe managementstructuur worden zijn taken tijdelijk

overgenomen door de overige leden van het directiecomité, klinkt het in een mededeling.

Waar zitten de conflicten; op welk niveau?

http://www.standaard.be/omegapharma


Aanleiding op teamniveau: verschil in visie in het managementteam

iemand is ergens niet mee eens, organisaties proberen dit meestal op individueel niveau op

te lossen

primair conflict zit echter in het team ( Steve Jobs: regeerde helemaal alleen en

bepaalde visie alleen, mensen eronder vertrokken wel eens maar dit had geen effect op

de koers want Jobs was topfiguur)

je moet als organisatie zorgen dat er een algemene visie is en dat er opvolgkwesties zijn

(raad van toezicht) zodat er continuïteit is in de visie en in de leiding (anders heeft dit

gevolgen voor de organisatie en de aandelen, kan leiden tot koersdalingen)

over wat voor verschil in visie gaat het dan? Kan over loon gaan, kan gaan over manier

van veranderen (waar willen we als organisatie naartoe, mate van verandering, tempo, …)

vaak gaat het hierover

Managementteam in het algemeen:

shareholders (aandeelhouders) = raad van toezicht

(tss raad van toezicht en CEO dubbele pijl)

CEO (hoogste in leiding)

(enkele pijl van CEO naar COO, CPO en CFO)

COO(staat in voor dagdagelijkse activiteiten = running the business)

CPO (HR director)

CFO (regelt de financiële zaken)

Meestal maar 3 hoe het hierboven is, is een psychologenplaatje (zo zouden we het graag zien)

Meestal zit CPO niet erbij, die is adviserend (zit bij de staff die onder de CEO staat)

Waarom is in een ziekenhuis een arts vaak CEO?

Arts komt vanuit het primair proces

Bij topstructuren goed kijken of persoon die aan de leiding staat het primair proces goed kent

Gevolgen op organisatieniveau: koersdaling + veranderingen in managementstructuur

Gevolgen op individueel niveau: COO neemt ontslag

Waar zitten de grootste problemen in zo’n topteam?

ego’s

grote ego’s maken vaak heftige problemen en conflicten maar dit zetten ze niet in de

krant, ze zeggen “verschil in visie”

Via informele informatie van de medewerkers kom je hier achter

VOORBEELDEN

“Competitiehervorming zit in totale impasse”

Accountants zoeken naar nieuwe richting, na felle kritiek omdat ze niet scherp genoeg waren

bij het signaleren van risico’s

Moeten we onze topsportstructuur veranderen? vb. Nederland heeft nu al 3 medailles op de

Olympische spelen en België 0

Competitiehervorming is een langetermijnperspectief en je moet je hiernaar organiseren

Je moet langetermijndoelen stellen en hiernaar organiseren en dus herstructureren (lange termijn vb.

25 jaar)


Chapter one: introduction to organization development (C&W)

BURKE’S DEFINITION OF OD

OD is a planned process of change in an organization’s culture through the utilization of behavioral

science technology, research, and theory.

Verandering is dus steeds gepland!

FRENCH’S DEFINITION OF OD

OD refers to a long-range effort to improve an organization’s problem-solving capabilities and its

ability to cope with changes in its external environment with the help of external or internal

behavioral-scientist consultants.

Verandering is niet alleen gepland maar ook op lange termijn, het vergroot het

probleemoplossend vermogen en het vermogen om met problemen om te gaan.

Grote organisaties hebben vaak interne adviseurs.

BECKHARD’S DEFINITION OF OD

OD is an effort (1) planned, (2) organization-wide, and (3) managed from the top, to (4) increase

organization effectiveness and health through (5) planned interventions in the organization’s

“processes,” using behavioral science knowledge.

Het is organisatiebreed en het wordt georganiseerd vanuit de top om de organisatie-

effectiviteit te verhogen.

BEER’S DEFINITION OF OD

OD is a system-wide process of data collection, diagnosis, action planning, intervention, and

evaluation aimed at:

(1) enhancing congruence between organizational structure, process, strategy, people, and culture;

(2) developing new and creative organizational solutions;

and (3) developing the organization’s self-renewing capacity. It occurs through collaboration of

organizational members working with a change agent using behavioral science theory, research, and

technology.

ORGANIZATION DEVELOPMENT IS …

a systemwide application and transfer of behavioral science knowledge to the planned development,

improvement, and reinforcement of the strategies, structures, and processes that lead to

organization effectiveness.

Kennisbasis

Vergroten van de effectiviteit op verschillende manieren ( strategieën, structuren en

processen)

Het is gepland

Geplande verandering betekent dat je keuzes maakt waarop je gaat inzetten. Je bent nooit als enige

bezig, er zijn altijd andere projecten gaande ( zowel geplande als ongeplande). Je moet je ernstig

vragen of je eigen project iets gaat toevoegen, zo nee: schrappen.

Managers zijn heel weinig op de werkplek omdat ze veel bezig zijn met zulke projecten, en dat leidt

dan weer tot andere problemen (“We zien de leidinggevende te weinig”, …).


FIVE SYSTEMS OF OD PRACTICE

De 5 systemen die in de tijd zijn opgeschoven.

1) Begint met hoe mensen zich ontwikkelen in groepen (laboratory training)

Welke dynamieken ontstaan binnen groepen en hoe kan je die beïnvloeden?

Non-interventie: je bent er wel als adviseur maar je doet zo weinig mogelijk, je aanwezigheid

heeft wel effect maar je laat de groep zo veel mogelijk in z’n eigen habitat functioneren, je

observeert enkel en koppelt pas later terug

Veel trainingen waren hierop gebaseerd

Directe koppeling samen met de klant (geen eenmalige meting, proces van onderzoek doen is

minstens zo belangrijk als de uitkomst)

2) Action research/survey feedback

Action research: organisatie onderzoeken en alles wat erin gebeurt met elkaar in verbinding

gaan brengen

3) Normatieve benadering: wat is goed leiderschap, waar moet HR gepositioneerd worden, …

4) Quality of work life: werd steeds belangrijker

5) Strategic change = gevolg

ORGANIZATIONAL CHANGE…

Organisationele ontwikkeling of verandering?

Niet alle verandering is ook ontwikkeling!

Ontwikkelen = versterken van competenties van de organisatie.

Niet elke verandering heeft probleemoplossend vermogen en is dus ontwikkeling.

Kritieken op verandering


Ist-Situatie: hoe is het NU?

Soll-Situatie: waar willen we heen? Zijn vaak niet overeenkomstig Transitie nodig!

Is er een beeld van de Soll-situatie? En van de Ist-situatie?

Via Key Performance Indicators of KPI’s:

Als je het hebt over Soll, dan heb je het hierover: wat wil je bereiken en hebben we hier

indicatoren voor?

Weten we wat we willen bereiken? Als nee; dan weten we niet wat de gewenste situatie is

en kunnen we ze niet meten.

VB. Bij de politie: KPI = aantal uitgeschreven boetes <-> maar niet per se geïnde boetes.

VERANDERING: FORCE FIELD

Force field analysis = je hebt krachten die stimuleren tot verandering en krachten die remmend zijn (

die de status quo willen handhaven).

Natuurwet: hoe meer druk je zet; hoe groter de weerstand.

Hoe krijg je dan de status quo in beweging? Je moet meer veranderkracht ontwikkelen en

tegelijk de krachten van behoud reduceren.

VIA PUSH & PULL-FACTOREN


Er kunnen veel pull-factoren zijn; maar als er geen push-factoren zijn, blijf je toch in die

status quo.

Als er pull-factoren zijn, worden de push-factoren ook saillanter.

VERANDERING OP IEDER NIVEAU

Individueel: wat wil ik worden?

Groep: hoe functioneren we goed?

Organisatie: nieuwe strategie?

Samenleving: gewenste staatsvorm?

INDIVIDUELE VERANDERING

De ambities van het individu beïnvloeden in hoege mate ook de richting van het team, en van de

organisatie, m. n. bij leidinggevenden.

Ben je nu waar je wezen wil?

Heb je een beeld waar je naartoe wil?

“Voor hen die geen bestemming hebben, is iedere wind goed.”

We zien wel waar de wereld ons brengt; ons lot is in de handen van iets hoger, we zien wel hoe het

loopt.

<-> Grootste deel van de wereld gelooft hier eigenlijk niet in. Het Westen is vooral heel

zelfdeterministisch.

In organisaties moet je zoeken naar wat iemand drijft en wat die wil bereiken, anders kan je weinig

toevoegen.

LES 2: Organisatie-adviseurs & ethische dilemma’s Voorbeeld: Borders – boekenketen in de VS – onlangs faillissement aangevraagd

Strategie: hoe spelen we in op een veranderende markt?

Research & development bij Techno-structurele zaken

Hoe organiseert een slimme boekhandel zich, wat hebben ze

aan IT services? Vb boekenketens die met een tablet

kwamen om in te spelen daarop. Hoe doen ze aan 24h-

service & delivery?

Wat heeft dat voor consequenties voor de 19000 voor HR?

Artikel in de krant:

“De Amerikaanse boekhandelketen Borders US vraagt mogelijk deze week het faillissement aan. Het

voorbije weekend kon Borders een miljard dollar aan schulden niet herfinancieren. Het faillissement

is het gevolg van de aanhoudende slechte resultaten sinds de aanvang van de economische crisis.

Borders was daardoor vorig jaar in de betalingsproblemen geraakt. Ruim een jaar geleden begonnen

kleine uitgevers te klagen dat het bedrijf zo laattijdig betaalde. Afgelopen januari kondigde het

bedrijf aan de leveranciers aan dat het de rekeningen van december niet kon voldoen.

• Volgens The Independent heeft Borders zich onvoldoende ingesteld op onlineverkoop en

de opkomst van het e-book.


Borders overweegt als noodsprong nu te fuseren met Barnes & Noble. Intussen werden de voorbije

tijd al voortdurend personeelsleden ontslagen op het hoofdkantoor in Ann Arbor, in de staat

Michigan. Borders, opgericht in 1971 door de broers Tom en Louis Borders, heeft meer dan 650

winkels over de hele Verenigde Staten. Er werken ruim 19.000 mensen.”

Crisis & technologische veranderingen drijven strategische kwesties.

- Waarom zou je een fysiek boek aankopen?

- Wil je nog enkele dagen wachten op een boek als het bij een andere leverancier de volgende dag al

aan je deur ligt.

Dat heeft invloed op een heel aantal andere zaken zoals de technostructuur.

Welke rol kan de organisatiepsycholoog hierin spelen?

- Voortraject: hoe kan je dat voorkopen ~ een veranderingscultuur installeren

- Tijdens het faillissement: outplacementprocedure ( in HR), overleg met vakbonden (

ontslagvergoedingen, … ) = Sociaal Overleg; wat is er nog mogelijk voor de werknemers?

VB.: Faillissement Fortis BNP Paribas met ceo Filip Dierkx

Velen zeggen “ onze werknemers zijn onze kracht”, maar toch zijn vele organisaties winst gedreven.

Dierkx werd door de aandeelhouders van Fortis in beschuldiging gesteld van frauduleuze praktijken.

Hij moet nu bijna 6 jaar later, pas voor de rechter komen.

VRAAG: hoe komt het dan mensen zulke grote ontslagpremies krijgen?

Dat staat dikwijls in het contract dat je hebt getekend bij aanvaarden van de functie. Als je daar

op een hoge functie binnenkomt, een functie met een korte doorlooptijd, dan heb je geleerd om

voor jezelf te zorgen en ga je ervoor zorgen dat als je ooit moet vertrekken, dat je een groot

bedrag meekrijgt ongeacht de reden van vertrek.

De overheid doet hier niks aan want ze zijn er zelf aan schuldig; als ze worden ontslagen kunnen

ze nog tot 4 jaar hun jaarloon krijgen.

In HRM zitten ook de juristen & TEW’ers voor de contracten; je moet weten hoe de beloning

werkt.

Clausules voor dysfunctioneren: het komt niet altijd door de top dat er iets misloopt in een

organisatie.

Vraag: “Geef voor elk kwadrant van het model van Cummings & Wooley een voorbeeld”

Voor HR heb je Hudson ( veel op selectie), Acerta, SD Worx

Voor Technostructuur Atos (IT)

Voor Strategie BCG ( Boston Consulting Group), McKinsey, …

Voor Human Processes: Pasas, Adforum, .. ( trainingbureaus die de competenties reeds in huis

versterken)


Hoe herken je zulke bureaus; ander doelpubliek, ander loon, andere cultuur, zelfs andere kostuums!

Strategie verdient het meest, HP verdient het minst.

In Change management heb je heel verschillende varianten.

Accounting firms zitten bij strategie, omdat die het werk van de CFO controleren, maar ze hebben wel

indirect invloed op HP en HR. Maar wel steeds aan de systeemkant dus niet “hoe behandel jij je

mensen” maar wel “is jouw systeem in orde?” MAAR daar ontstaat een ethisch probleem; hoe

controleer je en help/adviseer je tegelijk? Dan kom je te dicht bij je cliënt en verlies je je

onafhankelijkheid.

Als de rol van de accountant te weinig onafhankelijk is, kunnen er schandalen ontstaan MAAR

accountants zijn eigenlijk te weinig onafhankelijk omdat ze goed betaald worden door de mensen die

ze eigenlijk moeten controleren en ze willen dat niet in gevaar brengen.

WAT DOET EEN ORGANISATIEADVISEUR?

Helpt cliënten bij allerlei soorten vragen rondom het functioneren van organisaties en van mensen

in organisaties.

Dit kan zowel door een interne als externe adviseur gebeuren.

Intern: HR, beleidsadviseurs, …

Extern: adviesbureaus, …

Organisatieadviseur ondersteunt cliënten bij vragen op alle niveau’s.

a) Individueel niveau: loopbaancoaching

b) Interpersoonlijk niveau: communicatietraining

c) Intragroepsniveau: teamperformantie

d) Intergroepsniveau: conflict tussen afdelingen

e) Organisatieniveau: helpen bij verandering

f) Interorganisatieniveau: milieuvragen, hoe wil je je als sector of als land organiseren?

Organisatieadviseur en aanverwante kunsten

Een organisatieadviseur opereert op organisatieniveau.

Een trainer opereert op teamniveau.

Een coach opereert op individueel niveau.

In de praktijk: maar soms specialisatie; vaker nog wisseling en combinatievormen.

!! Die lopen vaak in hoge mate door elkaar! Maar soms hebben mensen wel een voorkeur:

mensen die liever in grote verbanden werken en met organisatieverandering bezig zijn, of mensen die

liever op individueel niveau werken en mensen van dichtbij begeleiden.

Waar vind je organisatieadviseurs?

a) Adviesbureaus: veelal gespecialiseerd in een domein ( HR, strategy, …)

Heel veel HR-bureaus willen graag ook op andere terreinen actief zijn, maar zo staan ze niet

gekend in de markt. Vb. Hudson is vooral gekend om selectie, en wordt weinig voor andere dingen

ingehuurd terwijl ze dan wel zouden kunnen. Op die manier kan er in 1 organisatie vaak adviseurs van

verschillende bureaus rondlopen.

Organisaties hebben de neiging om te outsourcen, maar hoe werken die verschillende adviseurs

dan samen?

b) Trainingsbureaus: gespecialiseerd op HRD

Vb. Adforum


c) Binnen (grotere) organisaties, op stafffuncties, zowel profit als non-profit

Vb. Innovatiecentra, maar ook heel veel zelfstandigen

d) Bij koepelorganisaties ( Kamer van Koophandel)

e) Vakorganisaties ( werkgevers/werknemers)

f) Zelfstandig werkend (1-pitters)

Organisatieadviseur & Management

Organisatieadviseurs treden soms op als interim-manager.

<-> ECHTER: advieswerk is GEEN management.

Ook niet als het om staffuncties gaat! ( ~ de interne adviseur)

Adviseurs worden vaak ingeschakeld als interim change managers, maar adviseren is niet hetzelfde

als managen.

Management = lijnverantwoordelijkheid.

Management is verantwoordelijk voor de hele lijn; ze hebben resultaatsverantwoordelijkheid.

Adviseurs zijn eerder verantwoordelijk voor het proces: is er iets gebeurd? Ze moeten niet onder

druk staan om resultaten te leveren, maar wel met het proces.

Organisatie-ontwikkeling = competenties van de organisatie versterken. Als manager haal je die

competenties onderuit want als jij die taak overneemt en achteraf weer weg bent, heeft de

organisatie niks geleerd. Het gesprek moet duurzaam zijn en de organisatie moet verder kunnen als

jij weer weg bent.

Hoe vindt de klant een goede adviseur?

Via: netwerk, persoonlijke relaties, prestigieuze bureaus, presentaties en literatuur

BEROEPSVERENIGINGEN

- Belangenbehartiging

- Kwaliteitscontrole

- Interne professionalisering

- Ethische codes

- Instanties voor beroep/klacht

In C&W wordt er veel naar de US verwezen, maar zijn er dan geen relevante verenigingen in België?

En hoe zit het in Nederland?

België

Belgische federatie voor psychologen: www.bfp-fbp.be

Belgian Association for Psychological Science: www.baps.be

= Belgische vereniging voor Psychologie

Vereniging voor Organisatie-, Consumenten en Arbeidspsychologen: www.vocap.be

Meer specifiek vind je op http://www.vocap.be/index2.htm

Professionele & ethische code voor wervings- en selectiebureaus die lid zijn van de FWS (Federatie

van Wervings- en Selectiebureaus).

VOV. Vereniging voor Opleiding en Vorming. www.vov.be

Richtlijnen en ethische overwegingen bij het toepassen van de Assessment Center Methode

Vlaamse vereniging van Klinische Psychologen: www.vvkp.be => maar de reglementen en de

deontologische code dienen nog toegevoegd te worden op de site… In literatuur veel verwijzingen

naar US.

http://www.bfp-fbp.be/

http://www.baps.be/

http://www.vocap.be/

http://www.vocap.be/index2.htm

http://www.vov.be/

http://www.vvkp.be/


Voor Organisatieadvies & Consulting vooral op US georienteerd (Certified Management Consultant)

Nederland

Nederlands Instituut voor Psychologen (NIP), sectie A&O (www.nip.nl)

Orde van Organisatie-Adviseurs(www.ooa.nl)

Raad van Organisatie-Adviseurs (www.roa-advies.nl

Vetron (Vereniging Training en Opleiding in NL)

Specialistische vereningen rond HRM, werving & selectie, outplacement, etc

Tijdschriften: www.managementenconsulting.nl

België in vergelijking met …

De Belgische Code laat veel ruimte voor eigen interpretatie en biedt weinig concrete houvast

De Nederlandse Code voorziet in duidelijke regels voor verschillende beroepssituaties

De Amerikaanse Code is gekenmerkt door een gedetailleerde handleiding voor de verschillende

beroepsvelden.

DUS de beroepscodes uit de verschillende landen zijn gebaseerd op dezelfde principes, maar de

uitwerking ervan is opmerkelijk anders.

Wat betekent dit voor België?

Dit betekent dat Belgische psychologen zich bij hun beroepsuitoefening laten inspireren door

buitenlandse codes om hun ethische gevoeligheid aan te scherpen om zo ethisch verantwoorde

beslissingen te nemen.

Psychologen in de onderzoekssector richten zich bij voorkeur op de Amerikaanse Code (cfr APA-

normen)

Bedrijven, organisaties, klinieken, centra voor Leerlingenbegeleiding en scholen zouden allemaal hun

eigen ethische code moeten hebben waarin de specifieke aspecten van die concrete werksituaties

geregeld worden en waarin de deontologie van de psycholoog wordt aangepast aan de context. Toch

ontbreekt vaak een ethische code…

Heel vaak ontbreekt zulk een code; waardoor wij als psycholoog vaak “ aan ons lot worden

overgelaten”.

Vb dikwijls misrepresentatie; je wordt voorgesteld als “junior adviseur” maar je bent nog stagiair. Je

moet dan weten hoe je je moet voorstellen; je kan je wel voorstellen als junior adviseur, maar gewoon

nog niet afgestudeerd.

THE ORGANIZATIONAL DEVELOPMENT PRACTITIONER

- Interne & externe consultants

- Professionals van andere disciplines die OD-praktijken toepassen

- Managers & administrators die OD toepassen op hun lijn of staff positie

OD practitioner is géén manager: je moet kunnen omgaan met een zekere marginaliteit van jouw rol;

je staat meer aan de kant.

Competenties van een OD practitioner

- Intrapersoonlijke skills ~ zelfbewustijn

- Interpersoonlijke skills ~ met anderen & groepen kunnen werken

- Algemene consultatieskills ~ Vaardigheid het consulting proces te kunnen managen

- Organization development theory: kennis van veranderingsprocessen

http://www.nip.nl/

http://www.ooa.nl/

http://www.roa-advies.nl/

http://www.managementenconsulting.nl/


Role demands on OD practitioners

- Positie: intern of extern

- Marginaliteit: je moet je kunnen aanpassen aan beperkingen, grenzen

- Emotionele eisen: emotionele intelligentie

- Kennis & ervaring gebruiken

Hoe actief is de cliënt versus de consultant?

Je moet vooral toegevoegde waarde kunnen leveren. Het allerbelangrijkste voor de klant is luisteren;

als adviseur moet je actief kunnen luisteren omdat je zo mee het probleem voor de cliënt verheldert.

“Wat denk je zelf?” is dan ook een veel gehoorde vraag; je moet de kracht van je cliënt kunnen

versterken en je moet je niet als expert voordoen.

In het begin moet je dus vooral input KRIJGEN en niet te veel geven!

Als een cliënt daarentegen wel veel input van jou verwacht, moet je dat kunnen uitdagen; als het echt

zo simpel is, waarom heeft de cliënt dan nodig? Het is niet dat de cliënt het probleem heel duidelijk

ziet, dat jij dat ziet of dat jij het hetzelfde ziet.

EEN MODEL VAN ETHISCHE DILEMMA’S

Ethisch dilemma: Kindred Todd

Misrepresentatie: ze wordt voorgesteld als iemand die ze eigenlijk niet is.

Dit is ook gelinkt aan een conflict tussen doelen en idealen omdat ze voor de klant wil werken en haar

job behouden maar ze wil er ook eerlijk tegenover zijn.


Machtsmisbruik speelt ook een rol, de baas die zegt dat ze dat gewoon moet doen omdat de klant dat

toch niet herkent maar wel graag op de hype-trein wil springen.

Kunnen toegeven dat iets niet in je expertiseveld gebeurt niet veel, maar kan wel net het vertrouwen

van de klanten verhogen omdat ze dan weten wat ze aan je hebben en dat je niet zomaar wat in het

rond zit te springen.

Misrepresentatie komt vrij vaak voor. Stagiaires worden heel dikwijls ingezet op verschillende velden

waar ze eigenlijk niet klaar/opgeleid voor zijn.

Rolconflict: ik wil hier eigenlijk wel graag werken, ik ben wel financieel afhankelijk, … Zou je dan wel

direct opstappen?

Dingen worden dikwijls ook heel anders geframed waardoor de ambivalentie minder duidelijk is.

Als psycholoog word je wel verwacht kritisch te denken <-> gemiddelde TEW’ers zijn eerder bluffers

en daarna pas nadenkers.

Hier zit ook een gemiddeld geslachtsverschil in; vrouwen zullen de ambivalentie sneller zien, mannen

zullen sneller bluffen.

Rolambiguïteit is niet altijd slecht; het kan ook goed zijn om stelselmatig je grenzen te verleggen en

zo kansen te grijpen om veel bij te leren.

Chapter 2: The nature of planned change

LEWIN’S CHANGE MODEL

ACTION RESEARCH MODEL


POSITIVE MODEL

VERGELIJKING VAN PLANNED CHANGE MODELS

• Similarities

– Change preceded by diagnosis or preparation

– Apply behavioral science knowledge

– Stress involvement of organization members

– Recognize the role of a consultant

• Differences

– General vs. specific activities

– Centrality of consultant role

– Problem-solving vs. social constructionism

ALGEMEEN MODEL

VERSCHILLENDE TYPES GEPLANDE VERANDERING

1. Magnitude of Change: - Incremental

- Quantum

2. Degree of Organization: - Overorganized

- Underorganized

3. Domestic vs. International Settings


Kritiek op geplande verandering

1. Conceptualization of Planned Change

- Change in not linear

- Change is not rational

- The relationship between change and performance is unclear

2. Practice of Planned Change

- Limited consulting skills and focus

- Quick fixes vs. development approaches

LES 3: Samen werken aan verandering

Chapter 4: Entering & Contracting

DE KUNST VAN CONTRACTEREN

“Als het mis gaat, gaat het mis aan het begin.”

Waaruit bestaat de kunst van contracteren?

THE ENTERING PROCESS

1) Clarifying the Organizational Issue

- Presenting Problem

- Symptoms

2) Determining the Relevant Client

- Working power and authority

- Multiple clients -- multiple contracts

3) Selecting a Consultant

- Expertise and experience

Elements of an effective proposal


Elements of an effective contract

1) Mutual expectations are clear

- Outcomes and deliverables

- Publishing cases and results

- Involvement of stakeholders

2) Time and Resources

- Access to client, managers, members

- Access to information

3) Ground Rules

- Confidentiality

Interpersonal issues of entry

1) Client Issues

- Exposed and Vulnerable

- Inadequate

- Fear of losing control

2) OD Practitioner Issues

- Empathy

- Worthiness and Competency

- Dependency

- Over identification

ARGYRIS: 3 KERNTAKEN VAN DE ADVISEUR EN CRITERIA VOOR CONTRACT

1) Valide informative

2) Vrije keuze

3) Commitment

Chapter 5: Diagnosing organizations

DEFINITIE DIAGNOSE

Diagnose is een collaboratief process tussen de leden van de organisatie en de OD consultant om

pertinente informatie te verzamelen, te analyseren en daaruit conclusies voor actie te trekken.

Daaruit wordt er een interventie gepland.

OPEN SYSTEMS MODEL


Properties of systems

1) Inputs, transformaties en outputs

2) Grenzen ( boundaries)

3) Feedback

4) Equifinaliteit: het eindresultaat kan op verschillende manieren bereikt worden.

5) Alignment

ORGANISATIONELE SYSTEMEN DIAGNOSTICEREN

De sleutel voor effectieve diagnose is …

Know what to look for at each organizational level

Recognize how the levels affect each other

Organization-level diagnostic model

Alignment questions

1) Do the design components fit with the inputs?

2) Are the design components internally consistent? Do they fit and mutually support each other?

Organization-level inputs

General Environment

External forces that can directly or indirectly affect the attainment of organizational objectives

Social, technological, ecological, economic, and political factors

Industry Structure

External forces (task environment) that can directly affect the organization

Customers, suppliers, substitute products, new entrants, and rivalry among competitors

Organization design components

1. Strategy: the way an organization uses its resources (human, economic, or technical) to gain and

sustain a competitive advantage

2. Structure: how attention and resources are focused on task accomplishment

3. Technology: the way an organization converts inputs into products and services

4. Human Resource Systems: the mechanisms for selecting, developing, appraising, and rewarding

organization members

5. Measurement Systems: methods of gathering, assessing, and disseminating information on the

activities of groups and individuals in organizations

6. Organization Culture: The basic assumptions, values, and norms shared by organization member


Represents both an “outcome” of organization design and a “foundation” or “constraint” to

change

Outputs

1. Organization Performance

e.g., profits, profitability, stock price

2. Productivity

e.g., cost/employee, cost/unit, error rates, quality

3. Stakeholder Satisfaction

e.g., market share, employee satisfaction, regulation compliance

Alignment

Diagnosis involves understanding each of the parts in the model and then assessing how the

elements of the strategic orientation align with each other and with the inputs.

Organization effectiveness is likely to be high when there is good alignment.

Chapter 6: Diagnosing groups & jobs

GROUP-LEVEL DIAGNOSTIC MODEL

Group-level design components

1. Goal Clarity

extent to which group understands its objectives

2. Task Structure

the way the group’s work is designed

3. Team Functioning

the quality of group dynamics among members

4. Group Composition

the characteristics of group members

5. Performance Norms

the unwritten rules that govern behavior

Group – level outputs

1. Product or Service Quality

2. Productivity

e.g., cost/member, number of decisions


3. Team Cohesiveness

e.g., commitment to group and organization

4. Work Satisfaction

INDIVIDUAL – LEVEL DIAGNOSTIC MODEL

Individual – level design components

1. Skill Variety

The range of activities and abilities required for task completion

2. Task Identity

The ability to see a “whole” piece of work

3. Task Significance

The impact of work on others

4. Autonomy

The amount of freedom and discretion

5. Feedback about Results

Knowledge of task performance outcomes

Individual – level outputs

1. Performance

e.g., cost/unit, service/product quality

2. Absenteeism

3. Job Satisfaction

e.g., internal motivation

4. Personal Development

e.g., growth in skills, knowledge, and self

Chapter 7: Collecting and analyzing diagnostic information

THE DIAGNOSTIC RELATIONSHIP

• Who is the OD Practitioner?

• Why is the practitioner here?

• Who does the practitioner work for?

• What does the practitioner want and why?


• How will my confidentiality be protected?

• Who will have access to the data?

• What’s in it for me?

• Can the practitioner be trusted?

DATA COLLECTION – FEEDBACK CYCLE

Sampling

1) Population vs. Sample

2) Importance of Sample Size

3) Process of Sampling

4) Types of Samples: - Random

- Convenience

Questionnaires

+ Major Advantages: Responses can be quantified and summarized

Large samples and large quantities of data

Relatively inexpensive

- Major Potential Problem: Little opportunity for empathy with subjects

Predetermined questions -- no change to change

Overinterpretation of data possible

Response biases possible

Interviews

+ Major Advantages: Adaptive -- allows customization

Source of “rich” data

Empathic

Process builds rapport with subjects

- Major Potential Problems: Relatively expensive

Bias in interviewer responses

Coding and interpretation can be difficult

Self-report bias possible

Observations

+ Major Advantages: Collects data on actual behavior, rather than reports of behavior

Real time, not retrospective

Adaptive


- Major Potential Problems: Coding and interpretation difficulties

Sampling inconsistencies

Observer bias and questionable reliability

Can be expensive

Unobtrusive measures

+ Major Advantages: Non-reactive, no response bias

High face validity

Easily quantified

- Major Potential Problems: Access and retrieval difficulties

Validity concerns

Coding and interpretation difficulties

Analysis techniques

Qualitative Tools: Content Analysis

Force-field Analysis

Quantitative Tools: Descriptive Statistics

Measures of Association (e.g., correlation)

Difference Tests

FORCE – FIELD ANALYSIS OF WORK GROUP PERFORMANCE


LES 4: Casus BNP Paribas We gaan kijken vanuit een globaal kader ( de financiële crisis) met Fortis in het oog van de storm;

naar een concrete HR vraag om de competitiviteit van de organisatie op lange termijn te

ondersteunen.

1. FORTIS IN DE PROBLEMEN Bankencrisis

Loodgietersprobleem: we doen er pas iets aan als het kapot gaan.

X-as: jaar; Y-as: faillissementen.

In de eerste 5 jaar zien we niet echt grote gebeurtenissen in de bankenwereld; tenzij in 2002 door

fluctuaties na 9/11 ( geopolitieke gebeurtenis).

2002: Aftermath van de terroristische aanslag op de WTC torens. Chaos en onzekerheid op

geopolitiek niveau heeft zijn weerslag op de economische stabiliteit van de financiële markten. Ook

de naweeën van de dot-com crisis zijn hier voelbaar.

Vanaf 2008 een eerste uitschieter.

Huizencrisis in VS: onder het idee “huizen blijven altijd stijgen in waarde” waardoor banken snel

leningen uitgeven. Maar de prijzen stegen te snel waardoor veel mensen hun hypotheken niet meer

kon afbetalen en de bubbel barstte.

2008: Vastgoedcrisis in de USA breekt uit. Amerikaanse gezinnen werden jarenlang gestimuleerd om

te investeren in vastgoed, tegen een relatief lage rentevoet (“het enige wat niet kan zakken, is de

prijs van een huis”). Echter, de vastgoedbubbel spat uiteen en banken verhogen de rentevoet (die in

de USA variabel is), waardoor miljoenen gezinnen hun huis niet langer kunnen afbetalen. Hierdoor

drogen de geldreserves van de banken op, waardoor ze niet langer kunnen lenen aan de reële

economie (productiebedrijven, retail, overheden, …). Logisch gevolg: de economie stort in elkaar,

waarbij het uitbreken van de vastgoedcrisis wordt beschouwd als de eerste dominosteen.

Plots exponentiële stijging met piek in 2010. Omdat banken gelinkt zijn en aan elkaar uitlenen als

de ene in problemen komt, de andere ook.


In het oog van de storm

Fortis staat in het oog van deze financiële storm. Nochtans zag het er anno 2007 niet slecht uit. Fortis

kondigde met de RFS holding (Royal Bank of Scotland, Fortis en Banco Santander) een

monsterovername aan van ABN Amro, de Nederlandse bank. Fortis tastte hiervoor diep in eigen

zakken en legde +- €24.000.000.000 op tafel. Met dit bedrag kan je voor elke Belg 3 nieuwe iPhones

kopen! Deze overname kwam op het meest ongelukkige moment, namelijk aan de vooravond van de

financiële crisis. Fortis zat dus in een financieel wankele situatie (alles op het spel gezet met de

overname van ABN Amro), waardoor het extra hard getroffen wordt. De geldreserves, die reeds laag

stonden, drogen snel op. Het vertrouwen van andere banken en consumenten daalt zienderogen,

wat zich reflecteert in de beurskoers.

2007 Bericht in de Tijd: ABN Amro zou overgenomen worden door Fortis voor 24 miljard euro.

Maar Fortis leent heel zwaar om die

overname te kunnen doen en het gaat

eigenlijk niet zo goed met Fortis. Het

aandeel van Fortis stond in 2007

gewaardeerd op 27€, op 2 jaar tijd is dat

naar 2 € gedaald waardoor de waarde

evaporeerde. De eigen lening voor de

overname kan dus nergens meer worden

terugbetaald.

Wie in 2007 voor €25.000 aandelen had

van Fortis, zag dit bedrag decimeren tot

€666 in 2009.

Twee entiteiten staan in voor de redding van

Fortis, op dat moment nog een bedrijf met +-

60.000 werknemers in dienst. Zonder

financiële injecties van de Belgische overheid

(destijds onder leiding van premier Yves

Leterme) en BNP Paribas (de Franse bank)

dreigde er een doemscenario. Fortis betaalt

hiervoor echter wel een hoge prijs. De

Belgische staat wordt voor 25%

aandeelhouder, de rest gaat naar BNP

Paribas. Vanaf dan zal Fortis niet langer

opereren onder haar gekende naam, maar

wel als ‘BNP Paribas Fortis’, een dochteronderneming van het machtige BNP Paribas (met ruim

200.000 werknemers).

Er moest worden te hulp geschoten: door Yves Leterme (overheid) en BNP Paribas ( BNP Paribas wou

eigenlijk gewoon Fortis voor een prikje overkopen).


Gevolgen voor het personeel

INTERN

- Intern resulteert het in grote herstructureringen!

Herstructurering van de organisatie: in 2007 had Fortis ongeveer 60.000 werknemers. Dit aantal

werd teruggeschroefd naar +- 20.000 (de resterende 40.000 werden ondergebracht bij de reeds

bestaande dochterondernemingen van BNP Paribas, bijvoorbeeld in Italië of Turkije).

- Nieuwe identiteit: Wat eens de trots was van het Belgische financiële bestaan, werd nu

ondergebracht bij een Frans concern, BNP Paribas. Fortis als entiteit bestond niet langer.

Ben je nog fier op de plaats waar je werkt?

EXTERN

Bedienden aan de loketten krijgen klanten over de vloer met erg uiteenlopende emoties. Woede,

onbegrip en een vertrouwensbreuk zijn hierbij de steeds terugkerende elementen. Bedienden die

jarenlang inspanningen leverden om hun klantenportefeuille te dienen worden nu geconfronteerd

met onwezenlijke situaties.

- Klanten beschuldigen jou van een geldwolf te zijn, dat zij de crisis hebben veroorzaakt. Zelfs de

“brave mensen aan het loket” kregen zware beschuldigingen te verduren.

- Davos: stad in Zwitserland waar jaarlijks een bijeenkomst is van de grootmachten

GEVOLG

- Onwezenlijk gevoel: mensen die jarenlang hun leven wijdde aan die instelling en die dan zo zien ten

onder gaan, dat doet heel veel pijn.

- Psychologisch contractbreuk: Werknemers hadden soms zélf financiële belangen in het bedrijf en

zagen deze in rook opgaan.

- Vertrouwen in het management. De 6 koppersonen (Lippens, Dierckx, Votron, Mittler, Daems,

Machenil) moeten zich nu verantwoorden voor verdachte frauduleuze zaken. Stel u voor dat al uw

bazen voor de rechter moeten verschijnen voor toch wel zware beschuldigingen.

- Engagement: Wat is de invloed van zulke aangrijpende veranderingen op het engagement van

werknemers? Hoe staan zij tegenover hun job en organisatie, die op korte termijn een aanzienlijke

transformatie meemaakte? Schiet er nog iets van engagement over?

2. GEZOCHT: ENGAGEMENT Dat is de vraag waar Fortis mee naar de KULeuven kwam, ze wisten niet hoe de werknemers zich

voelden t.a.v. het bedrijf, ze willen samenwerken om dat in kaart te brengen.

Opportuniteit in barre omstandigheden

De kernvraag: hoe kunnen we engagement ontwikkelen?

Vanuit dit kader (financiële crisis en Fortis in het oog van de storm)

ontstond de concrete vraag naar het ontwikkelen van het

engagement van de werknemers. Zoals in Cummings & Worley

uitgebreid wordt beschreven, kan je hiervoor steeds een

stappenplan doorlopen. Elke stap in het proces is essentieel, en zal

bepalen of het project al dan niet succesvol bijdraagt tot het


ontwikkelen van de organisatie.

In dit hoofdstuk nemen we het aspect van ‘diagnose’ onder de loep.

Als je als A&0 psycholoog wordt gevraagd voor een opgelegd probleem, moet je proberen er met een

gezonde twijfel tegenover te staan. Is het een perceptie van dat individu of is het echt een probleem?

Maar hoe doe je dat, die persoon in vraag stellen.

Algemene model Cummings & Worley: Diagnose Ontwerp Implementatie Evaluatie

Diagnose: Je moet eerst gedegen weten wat er aan de hand is, meten is weten.

Ontwerp: interventie ontwerpen op basis van de diagnose.

Evaluatie in het beste geval, om te kijken waar je kan bijsturen.

Diagnose

Meten is weten.

Door een holistisch beeld (op basis van verschillende bronnen en perspectieven) te creëren van de

bestaande problematiek, ontstaat een opportuniteit om gericht en efficiënt te werk te gaan. Op basis

van een goed onderbouwde diagnose geef je aan waar de specifieke pijnpunten liggen. Een

opdrachtgever heeft soms zelf een beeld van ‘wat er precies misgaat binnen dit bedrijf’. Echter, het is

aan jou als psycholoog om dit kritisch constructief te gaan bevragen en ook te toetsen. Immers, soms

beschrijft de klant een symptoom of een ander gevolg van de échte problematiek, die over het hoofd

dreigt gezien te worden. Het is dus aan jou om de klant, met respect en oprechte interesse, kritisch

constructief te bevragen.

Er wordt in een bedrijf neergekeken op personeelsdiensten, HR, … vanuit de meer strategische

functies.

De executive committee: economen, juristen, handelsingenieurs, … die denken na over hoe ze het

bedrijf kunnen winstgevend maken, en zij beschuldigen HR ervan dat zij niks kunnen waarmaken van

wat ze claimen omdat ze niks cijfermatig kunnen uitdrukken van toegevoegde waarde.

Stap 1: samenstellen van projectgroep

Deze is vaak al beslissend voor het al dan niet slagen van de organisatieverandering. Belangrijk is dus

om de ‘juiste’ mensen in deze projectgroep te vertegenwoordigen, die de verschillende stakeholders

van de organisatie vertegenwoordigen en zo kunnen optreden als ‘ambassadeur’ voor het project.

leden van de BNP Paribas Fortis en de KU Leuven

extern ondersteund

Vertegenwoordiging vanuit de verschillende stakeholders binnen het bedrijf: elke dienst die iets zinvol

te zeggen heeft over het bedrijf. Steering committee

Stap 2: verstaan we elkaar?

Het is van essentieel belang om zeker te zijn dat eenieder dezelfde taal spreekt. Wat voor jou als

psycholoog evident is, is dat niet noodzakelijk voor de andere partij, en vice versa. Dit is tevens een

opportuniteit om naar elkaar toe te groeien, want het hanteren van eenzelfde taal is vaak een bron

voor vertrouwen en wederzijds respect.

wat willen we precies meten?

spanning theorie & praktijk : consensus zoeken.

We hebben vaak utopische complexe modellen die niet makkelijk toepasbaar zijn op de praktijk.

Metaforen kunnen helpen om die te verhelderen of te vereenvoudigen.

OEFENING

Stel je gaat voor de eerste keer voor het steering committee gaat presenteren: waarom doe je het


onderzoek en hoe ga je het aanpakken. Hoe ga je iemand die de beslissingen neemt overtuigen van

de merites van HR-onderzoek.

Evidence-based: literatuur opzoeken.

kijken naar hun verwachtingen. Als HR ben je een ondersteunende dienst, en de afdelingen

binnen het bedrijf zijn jouw klanten.

kijken in de jaarverslagen van het bedrijf, dat je inleest wat de strategie is van het bedrijf. Want

dat is een component dat heel vaak wordt overgeslagen door het bedrijf. Je moet het overkoepelend

plaatje in kaart brengen en dan pas kijken hoe HR dat kan ondersteunen.

Vb. In Fortis werd in de verslagen voortdurend de people manager genoemd om de mensen aan te

sturen, een direct leidinggevende. Die is cruciaal voor het uitvoeren van de strategie.

Als je die betrekt in je plan ben je mee aan het denken vanuit de organisatiestrategie en dat is heel

belangrijk.

Stap 3: draagvlak uitbouwen

Nadat de projectgroep werd geïnstalleerd en consensus vond over de aanpak van de diagnose (zowel

inhoud als proces), stond het uitbouwen van een groot genoeg draagvlak centraal. Immers, hoe meer

mensen op de hoogte zijn van het project en dit vanuit hun rol willen ondersteunen, hoe groter de

bereidwilligheid zal zijn om ook effectief samen de schouders te zetten onder de ontwikkeling van de

organisatie. Weerstand tegen verandering is een heel menselijk fenomeen, iets wat doorheen deze

cursus nog meerdere keren zal terugkeren. Informeren en zoeken naar een meerwaarde voor de

betrokken partijen zijn centrale concepten om de energie van weerstandverandering te kanaliseren

naar motivatie om te ontwikkelen.

Fortis en KUL hebben goede intenties maar eigenlijk weet niemand wat ze juist gaan moeten doen.

Als er verandering komt, ontstaat er altijd weerstand. Je moet die energie op de juiste manier

kanaliseren zodat mensen meewerken aan het project ipv tegenwerken.

Communicatie op alle niveaus: engagement als speerpunt. Focus op 1 woord.

vb, interne krantjes, recepties, maandelijkse vergaderingen, …

Stap 4: feedback als continu systeem.

Continu en voortdurend mensen in te lichten over wat er gebeurt.

Resultaat?

Het resultaat van de eerste stap in het proces van ‘diagnose’ was een concrete tool waarin enkele

aspecten werden bevraagd die centraal staan in de HR strategie van de organisatie. Ook hier is het

essentieel een gedeelde mening te hebben over wat er precies bevraagd wordt. Nogmaals, wat voor

jou als psycholoog evident is, hoeft dat niet per sé te zijn voor andere betrokken partijen. Het is dan

ook aan jou de uitdaging om op een concrete, eenvoudige manier theoretisch complexe concepten

uit te leggen en zo de klant een geïnformeerde keuze te laten maken over wat hij/zij wil opnemen in

de diagnostische fase.

Het ontwerp van een meetinstrument; verstaan we elkaar in wat we willen meten en definiëren we

dat hetzelfde?

Je kan praktisch gezien geen vragenlijst van 150 items afnemen, zelfs al is die valide en betrouwbaar.

Als 8000 mensen 45 minuten met jouw vragenlijst bezig zijn, gaat er veel productiviteit verloren.

Je moet dus gaan kijken naar of er kortere vragenlijsten zijn veel literatuur over hoe er met kortere

vragenlijsten toch iets valide gemeten kan worden.


“Team Motivation Barometer” : een instrument om meer te weten te komen over de motivatie van

het team. Welke elementen zitten hierin?

- Leiderschap: hoe kunnen we dat meten.

via transformationeel leiderschap.

- Team cohesie: team is een basisbouwsteen binnen de bank, dus dat is relevant om te weten hoe

die samenwerken, vertrouwen die elkaar?

- Engagement: 3 componenten: Energie; ’s morgens blij zijn om naar je werk te kunnen gaan

Toewijding; fier zijn op je werk

Absorptie: de dingen rondom je vergeten wanneer je met iets

bezig bent.

Dit werd ook steeds op dezelfde manier uitgelegd bij de banken; omdat de definities moeten

overeenkomen vooraleer je erover kan samenwerken.

Piloot: Retail & Private banking ( N = 8000)

Survey rondgestuurd

Afname en rapportering: Ipsos

Extern consultancy bureau die de afname van de survey uitvoeren.

Geavanceerde analyses: KU Leuven.

Door onze uitgebreide statistische kennis kunnen we wel onze plaats uitbreiden.

“hoeveel percent van jullie werknemers scoort zo veel op een vraag” vinden ze al spannend.

3. STRATEGISCH HR Resultaten als bestaansrecht

Je koppelt het instrument aan andere data. Hier koppelden ze dat aan teamniveau, aan

klantentevredenheid ( key performance indicator of KPI), prestatie ( KPI).

Door cijfermatig de HR-strategie fundamenteel te verantwoorden, spreek je de taal van het CEO-

CFO-COO trio en wek je dus ook hun interesse.

Vanuit een gedegen diagnose kan de HR functie zich fundamenteel verantwoorden en de organisatie-

strategie ondersteunen.

zo spreek je de taal van het bedrijf.

Dat is misschien intuïtief,

maar je moet het ook

cijfermatig hard kunnen

maken.

In dit geval zien we een

duidelijke samenhang

tussen wat er in de TMB

(Team Motivation

Barometer) werd bevraagd

enerzijds, en de KPI’s van de

pilootgroep anderzijds

(klanttevredenheid en

financiële prestatie).

Indien de organisatie haar doelstellingen succesvol wil nastreven, heeft het er dus per definitie baat

bij te luisteren naar hoe HR de organisatie en haar menselijk kapitaal wil inrichten om zo de strategie


te ondersteunen. Immers, de HR strategie (de 3 linker-blokken in de figuur) draagt bij tot de

organisatiestrategie (de twee KPI’s aan de rechterzijde).

Als partner op verschillende niveaus

Het resultaat van de dingen zo voor te stellen kan je een partner zijn op verschillende niveaus zijn.

- Abstract op organisatieniveau

Visie op leiderschap vb “ mijn leidinggevende ondersteunt mijn professionele ontwikkeling”

bleek heel belangrijk voor de werknemers’ hun motivatie, maar de bank scoorde er wel

algemeen laag op. Zo krijg je een hefboom die je kan gaan gebruiken.

Van individu naar team als bouwsteen van de organisatie. Je moet vlotjes kunnen samenwerken

met je collega: cohesie hangt samen met klanttevredenheid. Binnen de bank wordt individuele

prestatie voornamelijk beloond en heel weinig teamprestatie.

Performance mgmt: weggaan van de individuele bonussen maar het team financieel en

nonfinancieel belonen.

Totale HR-cyclus: gevolgen op teamprestatie heeft een invloed op elke component

- Concreet op teamniveau

halfjaarlijkse afname van de TMB waar de responsrate steeg naar 75%

Teamontwikkeling, gefaciliteerd door de people manager. De people mgr gaat samen zitten

met zijn team, en dankzij zo’n meetmodel heeft ie een concrete kapstok om in overleg te gaan.

Ondersteund vanuit HR: toolkit voor people mgr te raadplegen via intranet. Wat moeten zij

doen met het team in zo’n gesprek. HR kan meegaan voor ondersteuning, wat soms belangrijk

is als er slechte scores naar boven komen, zeker als de leidinggevende dacht dat die kei goed

bezig was.

TMB als indicator trainingsbehoefte, promotie, …

Gevolgen voor de organisatie

1. HR kan bestaansrecht aantonen.

Eindelijk vertellen van “ als de motivatie van het team met X% stijgt, zal ook de

klanttevredenheid of de financiële prestatie met X aantal punten stijgen”.

Je moet er rekening mee houden dat mensen irrationeel zijn, maar je moet wel kunnen meten wat je

doet, anders zakt je interventie in elkaar als pudding.

2. HR kan de organisatiestrategie ondersteunen.

3. Organisatie kan de strategie verder uitrollen.

4. Organisatie kan de competitiviteit op lange termijn nastreven.

4. EPILOOG OEFENING

Stel je hebt zo’n oefening gedaan, en je hebt je resultaten binnen. Het is woensdag en je moet vrijdag

aan het steering committee gaan vertellen wat de resultaten zijn. Wat zijn belangrijke componenten

om aan je klant mee te delen?

DUS als je feedback geeft, wat ga je doen?

- Wat waren de verwachtingen van de klant in de eerste vergadering? Hier naar terugkoppelen.

- Heel eenvoudige bevindingen mee te delen, die wel meteen tot nadenken stemt en relevant zijn


voor de klant.

- Als je feedback geeft, moet je niet gaan overinterpreteren. Als je de data weergeeft, kan je ook

altijd vragen “ Hoe zouden jullie dat verklaren?”, dan neem je hen mee aan boord in het verhaal en

dan stimuleer je hen om actief mee te denken, en zo vergroot je het draagvlak. Ze worden mede-

eigenaar van de content.

Verderzetting aanpak TMB

STAP 1: Volledige uitrol BNP Paribas Fortis (N = 18000). Via Ipsos ( externe consultants).

Je moet goed afbakenen wat jouw rol is, wat jouw competenties zijn en de rest uitbesteden.

Erkenning BNP PARIBAS Fortis Innovation Award; je doet het onderzoek niet om een prijs te

winnen, maar het is wel fijn omdat die prijs relevant is om je draagvlak te vergroten en internationale

aandacht.

STAP 2: Verdere uitrol groepsniveau? (N = 250000)

Parijs: bezoekje naar Parijs om dat uit te leggen

Hong kong: zelfde vraag. BNP is relatief jong in de regio Asia Pacific, maar daar gebeurt wel heel

veel, door grote bevolkingsaantal.

STAP 3: Continuering samenwerking KU Leuven en BNP Paribas Fortis

brug bouwen theorie en praktijk

zij sponsoren de leerstoel van Euwema; de bank blijft investeren in de universiteit zodat ze de

kans krijgen om onderzoek te doen.

Probeer ook te kijken wat na het onderzoek nog mogelijk is, en daar op in te spelen.

Bedrijfspsycholoog als sleutelfiguur

HR - Dienst van 400 mensen heeft slechts 2 bedrijfspsychologen.

Heeft te maken met het feit dat HR eigenlijk een jonge functie is.

Het is aan jullie ( uitdaging / morele plicht)om HR verder te professionaliseren; via deze

competenties:

Analytisch: te redeneren vanuit een breder economisch kader, waarop de

organisatiestrategie is gebaseerd

Kritisch constructief (er zijn genoeg ‘ja-knikkers’); je mag assertief wezen.

Leergierig; up to date blijven

Focus op organisatiestrategie: financieel directeur bekijkt HR als een afdeling dat

alleen maar geld kost en niks opbrengt

Deel je kennis draagvlak vergroten: gedegen kennis vanuit de HR is heel schaars.

Om zo de organisatiestrategie vorm te geven en te ondersteunen

Laat jezelf daarbij zo goed mogelijk omkaderen! Vb. mentorship; ga actief op zoek naar coaching

Bronnen

Literatuurlijst


LES 5 & 6: Feedback. Hoe organiseer je weerstand tegen verandering?

VOORBEELD: De Faculteit Psychologie & Pedagogische Wetenschappen

Facultaire schema: 600 werknemers waarvan 400 tijdelijk personeel die vaak op projectbasis werken,

zodat er veel flexibiliteit ontstaat.

Daaronder nog onderzoekseenheden. OZ-eenheden variëren van 2 tot 15 proffen, met 4 tot 70

tijdelijke werknemers. scheefheid

Vb. O2L WOPP en POOLL

Voor bestuur: niet eenvoudig voor aansturing vb. geef je een groep van 6 mensen evenveel stem als

een groep van 85 mensen?

Als je wil veranderen moet je een appel doen op alle medewerkers op veel verschillende aspecten, en

als ze er geen zin in hebben, gebeurt er weinig.

Soms moet je escaleren als je verandering wil.

Heel belangrijk

schema!

Welke krachten zijn

pro verandering,

welke zijn gericht op

status quo?

- Member complacency: aanpassingsvraag, wil iedereen mee

- Well – learned skills: als je verandert, zal je nieuwe skills moeten aanleren. Sommige routines zal je

moeten aanpassen in een nieuwe omgeving.

- Competition from others: hoe doen anderen het? Doen zij het beter dan jou en waarom?

- Supervisor pressures: er komt een moment waarop je als leidinggevende moet kunnen zeggen, “ je

bent nu al lang genoeg aan het prutsen, nu is de tijd aangekomen dat je het op mijn manier doet.”

Je kan de noodzaak voor verandering ook laten inzien, je hebt een transitieperiode maar daarna moet

iedereen zijn overgeschakeld waarna het oude systeem wordt afgesloten.

Je moet dus langs beide kanten werken: zowel krachten pro verandering als minder status quo.

Het winstperspectief is doorgaans niet dominant: er zijn veel kosten aan verandering; maar je wint

ook wat met verandering en dat wordt vaak genegeerd. Angsten bevestigen vaak de status quo en

die worden vaak gerationaliseerd: waarom verander je niet? Dit wordt bevestigd in verschillende

denkwijzen.


Chapter 8: Feeding back diagnostic information

MOGELIJKE EFFECTEN VAN FEEDBACK

Als we feedback gaan geven, creëren we dan energie en wat is die energie?

Als er geen energie wordt opgewekt is er geen verandering. Als er niks nieuws is, het is niet

interessant: geen verandering.

Richting van de feedback Is het wel representatief, kloppen je data wel? Wat moeten we er

nu mee? … Kan angst voor verandering zijn ~ shoot the messenger, de onderzoeker

bekritiseren

we eigenen ons de data toe vb. een “foto” maken en dan vragen,

‘herkent u zich hier in?’ Mensen moeten zich herkennen in het plaatje dat je hen voorschotelt.

Je identificeert je ermee dus je zal het sneller aanpakken en er iets mee doen.

Structuur: is het ook mogelijk om er iets mee te doen?

Feedback is essentieel in een veranderproces.

DE INHOUD VAN FEEDBACK BEPALEN

- Understandable - Descriptive - Verifiable

- Timely - Relevant - Limited

- Significant - Comparative - Unfinalized

EFFECTIEVE FEEDBACK MEETINGS

a) People are motivated to work with the data

b) The meeting is appropriately structured

c) The right people are in attendance: op basis van:


- knowledge

- power and influence

- interest

d) The meeting is facilitated ~ Het moet een positief gesprek zijn

“Overdaad schaadt”

Als je feedback geeft moet je ook de ruimte laten voor een verandering: welke lessen kan je trekken

uit die feedback?

Als je feedback organiseert, moet je bedenken wat de ontvanger er mee moet? Probeer de kern weer

te geven zodat je de ontvanger niet overdondert én die wordt uitgenodigd om er iets mee aan te

vangen.

SURVEY FEEDBACK PROCESS

• Members involved in designing the survey

• The survey is administered to the organization

• The data is analyzed and summarized

• The data is presented to the stakeholders

• The stakeholders work with the data to solve problems or achieve vision

Beperkingen van survey feedback

• Ambiguity of Purpose

• Distrust

• Unacceptable Topics

• Organizational Disturbances

Chapter 9: Designing interventions

DEFINITIE VAN INTERVENTIES

“ An intervention is a set of sequenced and planned actions or events intended to help the

organization increase its effectiveness. Interventions purposely disrupt the status quo.”

De bedoeling van feedback is het vergroten van de effectiviteit en het in gang brengen van beweging.

EIGENSCHAPPEN VAN EEN EFFECTIEVE INTERVENTIE

1) Is it relevant to the needs of the organization?

- Valid information

- Free and Informed Choice

- Internal Commitment

2) Is it based on causal knowledge of intended outcomes?

3) Does it transfer competence to manage change to organization members?


THE DESIGN OF EFFECTIVE INTERVENTIONS

Contingenties gerelateerd aan de change situation:

- Readiness for change

- Capability to change

- Cultural context

- Capabilities of the Change Agent

Contingenties gerelateerd aan de target of change:

- Strategic issues

- Technology & structure issues

- Human resource issues

- Human process issues

Intervention overview

1) Human process interventions

2) Technostructural interventions

3) Human resources management

interventions

4) Strategic interventions

Human process interventions

Voorbeelden: Coaching, Training and Development, Process Consultation and Team Building, Third-

party Interventions (Conflict Resolution), Organization Confrontation Meeting, Intergroup

Relationships, Large-group Interventions

Doorgaans is het zinvol om meerdere interventies te organiseren naast elkaar. Afhankelijk van de

context en de soort vraag, kies je welke je naast elkaar zet. Je bent dus geen “one trick pony”.

Technostructural interventions

Voorbeelden: Structural Design, Downsizing, Reengineering, Employee Involvement, Work Design

Probeer een basisstructuur te bewaren

Human resources management interventions

Voorbeelden: Goal Setting, Performance Appraisal, Reward Systems, Career Planning and

Development, Managing Work Force Diversity, Employee Stress and Wellness

Strategic interventions

Voorbeelden: Integrated Strategic Change, Mergers and Acquisitions, Alliances and Networks,

Culture Change, Self-designing Organizations, Organization Learning and Knowledge Management

Bestuurders vinden altijd dat zij het heel goed doen en als er een foutje in sluipt dan komt dat door

een ‘rotte appel’. Soms is het nodig om het op een vrij harde manier te doen: op een forse manier


wijzen op wat er allemaal foutloopt, “ met de neus op de feiten drukken”. Al zullen sommigen nog wel

weerstand vertonen Expert-perspectief

<-> Maar in welke mate hebben wij de status, de expertise om daar op te wijzen?

Je kan ook vanuit vertrouwen erop wijzen. Confrontatie verstoort wel het positieve beeld

& Vertrouwen kan weerstand verminderen

Burning platform: er is nu een urgentie

Je gaat bewust escaleren om een situatie te creëren waardoor iedereen aanvoelt dat er nu echt

veranderd moet worden. Leiderschapskwaliteit: lef = nodig!

Chapter 10: Leading and managing change

CHANGE MANAGEMENT ACTIVITIES

Parallel werken aan verschillende taken.

- Motiveren tot verandering:

wat is de gewenste en wat is de

huidige situatie is er een groot

verschil?

- Visie creëren: wat zijn de

kenmerken van die gewenste

situatie en hoe gaan we die weg

bewandelen?

- Als je verandering wilt, moet

je ervoor zorgen dat de juiste

mensen er achter staan. Vb. de

top, maar ook change agents

onder de werknemers, de ondernemingsraad, de vakbonden, middle management =

Draagvlak creëren.

- Transition: projectgroep dat de verandering begeleidt. Kan hard of zacht zijn: harde

verandering is helemaal van structuur; zacht is vb nieuwe manier van leidinggeven.

1. Motivating Change

Creating Readiness for Change

Sensitize the organization to pressures for change

Identify gaps between actual and desired states

Convey credible positive expectations for change

Overcoming Resistance to Change

Provide empathy and support

Communicate

Involve members in planning and decision making


Bileam en de ezel

Bileam: “ik heb het al zo veel gezegd, normaal luister je toch naar me, het is echt noodzakelijk om

vooruit te geraken, hups vooruit!”

<-> Maar ezels, ze zien eruit alsof ze niks zeggen en gewoon dwars liggen.

Bileam reed op de ezel tot die stopte. Bileam dacht dat die niet meer vooruit wou, maar de ezel stopte

omdat hij een valkuil in de weg zag. Zo zijn veel managers: ze denken dat de werknemers niet meer

vooruit willen. Eigenlijk willen ze wel vooruit maar staan ze vlakbij een valkuil.

Weerstand voor verandering?

Some people like (constant) change, others like stability. ~ I personally like: change --- stability

People like to change, people do not like to be changed.~ I like : to be changed --- to manage change

Heel veel mensen zijn niet gericht op verandering maar op helderheid, stabiliteit, zekerheid.

Resistance or engagement to change?

No real change – fatigue – unclarity & confusion – skepticism & cynicism

Resistance: people try to hinder the change

Engagement: we are motivated to work in new ways

Often: ambivalence = “Ok, maar …”

Types weerstand: individueel, team & collectief

2. Creating a vision

Discover and Describe the Organization’s Core Ideology

What are the core values that inform members what is important in the organization?

What is the organization’s core purpose or reason for being?

Construct the Envisioned Future

What are the bold and valued outcomes?

What is the desired future state?


3. Developing political support

Asses Change agent power

Identify key stakeholders

Influence stakeholders

Sources of Power and Power Strategies for Change Agents

4. Managing the transition

Activity Planning

What’s the “roadmap” for change?

Commitment Planning

Who’s support is needed, where do they stand, and how to influence their behavior?

Change-Management Structures

What’s the appropriate arrangement of people and power to drive the change?

Change as a transition state

5. Sustaining momentum

Provide Resources for Change

Build a Support System for Change Agents

Develop New Competencies and Skills

Reinforce New Behaviors

Stay the Course

ETHISCH DILEMMA: WAT DOE JE MET VERTROUWELIJKE INFORMATIE

Iemand wil een teambuildingsactiviteit organiseren met 8 mensen, waarvan er 2 mensen in de

toekomst zullen wegvallen door herstructurering. Deze 2 mensen weten dat zelf nog niet. Wat doe

jij?

Je bent in een intake bezig en je wil de context weten van waarin speelt het verhaal. Er is een

onzekere context, maar het is wel belangrijk dat het team zich ontwikkelt.


Hoeveel verantwoordelijkheid neem jij als trainer die van buitenaf komt voor de processen?

Argyris:

1) Valid information wat betekent dit?

2) Free choice wie neemt er welke beslissing, wie neemt er waar de verantwoordelijkheid?

3) Competence?

Er zijn veel dingen om in kaart te brengen:

- Als de mensen die weg moeten, slecht zijn voor de teamsfeer en je doet een

teambuildingsactiviteit, halvelings om aan te tonen dat die mensen niet in het team passen.

- Waarom wil die manager dat nog niet zeggen? Welke factoren zorgen voor uitstel van

beslissing maar wel urgentie van de coaching?

Op dit moment zijn er een heel aantal onduidelijkheden.

In de eerste plaats moet je in je rol blijven. Waarom wil je wat? Je verkent van waarom het belangrijk

is dat het doorgaat, waarom je er niet over mag communiceren, waarom vertelt de manager dat aan

de coach, wat verwacht die van de coach ( er zit van een onbewuste onbehoefte van legitimatie in)

de manager is de lijnverantwoordelijke; jij bent er niet om goedkeuring over zijn keuzes te geven.

Je moet kijken als adviseur of het nog een zinvol programma Is om uit te voeren.

Gebruik het dilemma om je programma verder in te richten en daarna komt alweer een volgende

teambuilding.

Tweede opmerking: ethisch karakter. Dat is altijd contextueel; hoe je het moet duiden.

Chapter 11: Evaluating and institutionalizing OD interventions

ISSUES IN EVALUATING OD INTERVENTIONS

• Implementation and Evaluation Feedback

Implementatie: Als je met een langlopend project bezig bent, en je wil tussentijds weten hoe

je bezig bent.

• Measurement: Als we een programma inzetten, zien we da nook bepaalde criteria beter

worden?

– Select the right variables to measure

– Design good measurements

• Operational

• Reliable

• Valid

• Research Design


Evaluatie: op lange termijn.

Zijn we goed bezig of

moeten we misschien het

programma opheffen? Heeft

het nu opgeleverd wat we

beoogden?

SOURCES OF RELIABILITY

• Rigorous Operational Definition

– Provide precise guidelines for measurement: How high does a team have to score on

a five-point scale to say that it is effective?

• Multiple Measures

– Multiple items on a survey

– Multiple measures of the same variable (survey, observation, unobtrusive measure)

• Standardized Instruments

TYPES OF VALIDITY

• Face Validity: Does the measure “appear” to reflect the variable of interest?

• Content Validity: Do “experts” agree that the measure appears valid?

• Criterion or Convergent Validity: Do measures of “similar” variables correlate?

• Discriminant Validity: Do measures of “non-similar” variables show no association?

ELEMENTS OF STRONG RESEARCH DESINGS IN OD EVALUATION

• Longitudinal Measurement

– Change is measured over time

• Comparison Units

– Appropriate use of “control” groups

• Statistical Analysis

– Alternative sources of variation have been controlled


EVALUATING DIFFERENT TYPES OF CHANGE

• Alpha Change

– Movement along a stable dimension

– Vb. Callcenters: hoe lang zijn de wachttijden?

In een ziekenhuis: van 18 naar 19 op een schaal van dankbaarheid van de zorg

• Beta Change

– Recalibration of units of measure in a stable dimension

– Recalcitratie meeteenheden

– Vb. Na de interventie van 18 naar 12

• Gamma Change

– Fundamental redefinition of dimension

– Vb. De dankbaarheid voor de zorg wordt in meerdere dimensies gedefinieerd

Zien we nu voor de training dat mensen vooral in 1 dimensie denken en na de training dat mensen in

verschillende dimensies denken.

INSTITUTIONALIZATION FRAMEWORK

Organization Characteristics

• Congruence

– Extent to which an intervention supports or aligns with the current environment,

strategic orientation, or other changes taking place

• Stability of Environment and Technology

• Unionization

Intervention Characteristics

• Goal Specificity

• Programmability

• Level of Change Target

• Internal Support

• Sponsor

Institutionalization Processes

• Socialization

• Commitment

• Reward Allocation


• Diffusion

• Sensing and Calibration

Indicators of Institutionalization

~Hoe weet je of iets echt is ingedaald?

• Knowledge

• Performance

• Preferences

• Normative Consensus

• Value Consensus

VOORBEELD:

1) Wat voor type verandering is dat?

In B is er weinig cultuur van de coördinatoren

om hun medewerkers aan te spreken, omdat

coördinatoren niet altijd de meeste

ancienniteit hebben.

PPW heeft een heel groot bestuur, en vele

onderzoekseenheden MAAR de schakel

ertussen is te mager; er moet een dichtere

link komen.

Heel gevoelige zaak die de gemoederen ferm

oplaaien.

Procesadvies

5 eenheden die redelijk zelfstandig werken

Kan je wel in zo’n grote groepen een geheel vormen?

8 eenheden met beetje zelfstandigheid mee in het bestuur

maar onduidelijkheid voor coördinatoren

Wat willen de onderzoekseenheden? Zien die het zitten om iemand boven zich aangesteld te krijgen?

Willen die in grote heterogene groepen zitten?

Ook probleem: zeer verschillende opvattingen tussen groepen; sommige groepen willen geen

hervorming, anderen snakken ernaar.

Op basis waarvan zet je de onderzoekseenheden samen?

Technostructure

HRM

HP

Visie – stukje: wat zijn onze core values als faculteit

Zulke projecten krijgen mensen extra in hun agenda maar niet in hun portefeuille; ze krijgen er geen

middelen voor en daarom zijn de veranderingen dikwijls heel traag, heel stroperig.


Les 7: Interventies op structuur en intermenselijke processen

VOORBEELD

“Winkeliers willen overheidssteun voor krantenverkoop”

Bpost die kranten verdeelt krijgen subsidies; maar lokale krantenboeren niet. Dat zijn nochtans

dezelfde kranten en dus hetzelfde waard!

- Wat is het onderliggende businessmodel? Bpost bezorgt alleen maar; krantenboeren

verkopen nog andere dingen.

Uitgeverijen zijn onafhankelijke ondernemingen en geen staatsbedrijven.

- Waarom geeft de overheid subsidies? Recht op informatie <-> internet?

- Concurrentievervalsing: context waarin wij opereren. 2 ondernemingen: Bpost ( vroeger

overheidsbedrijf, nu privaat bedrijf) & krantenverkopers.

Er is een publiek belang overheid

Private belangen onderneming A & B leveren diensten

Vb. Training: universiteiten en hogescholen kunnen tegen hele lage prijs opleidingen aanbieden, door

subsidies. Géén marktconforme prijs. Dat maakt het bijna onmogelijk voor andere partijen om

concurrerend te werken. Trainingsbureaus vinden dat dus oneerlijk.

Zelfde als krantenkiosken: mensen lezen steeds meer online of laten het thuisbezorgen, waardoor

krantenkiosken veel geld mislopen, ondanks dat ze hetzelfde product verkopen. Het idee erachter is

ook achterhaald: waarom moet iedereen voor 7u30 een fysieke krant thuisbezorgd krijgen overal in

België?

Hebben we hier dan nog een publiek belang?

Conflictverdeling: doe je dat op basis van rechten of op basis van noden? Moet iedereen gelijk zijn?

Wat is bovendien een maatschappelijk nut, hoe belangrijk is het publieke belang?

Is een dierentuin in deze tijd nog van algemeen belang?

Publieke belang heeft ook te maken met wet & regelgeving.

Je kan je ook afvragen waarom Bpost nog bestaat. Wat hebben wij daar als belang bij? <-> Overheid

heeft nog 50% aandelen bpost in handen dus ze zullen dat niet zo snel uit handen geven.

Chapter 14: Restructuring Organizations

VOORBEELD: MACDONALDS

Franchise: “onderhuurders” zelfstandige

ondernemers die de naam mogen gebruiken

onder bepaalde voorwaarden. Elke mcdo is dus

zelfstandig maar moet zich wel aan de regels

van macdo houden om zich zo te mogen

noemen.

Staff-afdeling: diegene met een lijntje aan de

zijkant; ze liggen niet OP de lijn. Vb. HR (

personeelsdienst) is een staff afdeling.


Structuur: heel fel onderverdeeld, alles in kleine stukjes. Gestructureerd; opgesplitste taken. Heel

doorgevoerde specialisatie op basis van verschillende functies.

CONTIGENCIES INFLUENCING STRUCTURAL DESIGN

Criteria voor keuze van ontwerp

Adviseren rond de structuur van de

organisatie

omgeving?

Technologische

veranderingen, wat is beschikbaar?

Operaties: zitten we

wereldwijd of net op lokaal niveau?

Doelen: willen we klein blijven

of zijn we gericht op groei of op winst of …

Die criteria moeten we voor die vorm kiezen. Er is niet 1 ideale vorm, er zijn diverse modellen en

afhankelijk van de context kies je voor een bepaalde structuur.

Macdo was oorspr een familiebedrijf en die zijn gegroeid. Als je heel fel groeit, moet je je structuur

aanpassen. Hoe pas je je dan aan?

FUNCTIONAL ORGANIZATION

Meest klassieke functionele organisatie

Macdonalds in heel

verre mate functionele

structuur: taakspecialisatie.

Hoe vangen ze die grote routinematigheid op: jobrotatie. In plaats van dag in dag uit

hamburgers om te draaien om de 20 seconden; doe je dat maar 2 uur, en daarna ga je naar

de kassa, daarna doe je de drive in , …

Probleem: sommige mensen zijn erg bekwaam achter de kassa, anderen willen niet uit de

keuken komen. Vb. Mensen met een beperking kunnen perfect in de keuken werken, maar die

mag je niet te veel laten roteren.

!! Macdo is binnen elk restaurant zeer functioneel georganiseerd, op internationaal niveau lijkt het

wat meer op een divisiestructuur. Toch is het nog steeds erg gecentraliseerd dus het is nog steeds

voor een stukje functioneel!!

Elke macdo werkt nog volgens dezelfde regels. Alles wordt op dezelfde manier gedaan.

Hangt er dus wel vanaf op welk niveau je kijkt naar een organisatie.

Bij een examenvraag: kijk naar de hoofdaspecten, maar je zal zien dat organisaties zelden

een pure structuur hebben. In een antwoord op een examen moet je die nuances dus ook

kunnen leggen!!


DIVISIONAL ORGANIZATION

We koppelen versch onderdelen los.

Vb Marc Verschueren: UZLeuven 8

ziekenhuizen onder 1 naam

AB Inbev verschillende regio’s

KULeuven is niet echt een divisie

met de verschillende faculteiten, maar

misschien wel divisie als in

de associatie KUL: verschillende

hogescholen onder de noemer KUL.

Binnen divisies heb je nog verschillende

staff afdelingen; maar boven de

divisies heb je nog overkoepelende functies. Je kan een divisie organiseren op regio maar ook op

functie.

Vb. Volvo: bedrijfswagen – persoonswagens - … die divisies hebben een heel andere markt, ander

publiek, ander product maar heet wel allemaal Volvo.

Diversificatie op basis van strategische keuze van het bedrijf. De meeste organisaties zijn

geldgedreven.

Risicospreiding: als het een keer minder goed gaat bij de personenwagens, dan gaat het

misschien wel goed bij de bedrijfswagens.

Divisie heeft een eigen jaarrekening, eigen staffdiensten en de centrale diensten zijn redelijk beperkt.

Binnen de groep humane wetenschappen van de KUL heb je niet de middelen om iemand aan te

nemen, omdat dat op centraal niveau nog steeds beslist moet worden. Op associatieniveau is dat wel

het geval omdat de hogescholen nog redelijk zelfstandig beleid voeren.


THE MATRIX ORGANIZATION

Wederom staffafdeling;

maar hier heb je 2 soorten

leidinggevenden.

Universiteiten worden vaak zo ingericht: aan de ene kant onderzoeksgroepen en aan de andere kant

onderwijs en elke medewerker moet iets doen voor beide partijen. En als je voorzitter bent van een

vakgroep; waar zet je dan je medewerkers voor in? Voor onderwijszaken of voor

onderzoeksprojecten? “Uitlenen” aan bepaalde projecten.

Kernvraag is dus : hoe is de leiderschap verdeeld?

Mensen met expertise worden uitgeleend aan bepaalde projecten.

Ook vaak in ziekenhuizen.

Ingewikkeld en meestal problemen met leiderschap.


CHARACTERISTICS OF PROCESS-BASED STRUCTURES

Processes drive structure

Work adds value

Teams are fundamental

Customers define performance

Teams are rewarded for performance

Teams are tightly linked to suppliers and customers

Team members are well informed and trained

Vb. Als je leerkracht bent in een school en je bent niet enkel verantwoordelijk voor een bepaald vak,

maar ook enkele leerlingen die je van het begin tot het einde van het schooljaar begeleidt.

Vb. Als je case manager bent in een ziekenhuis en je moet voor een aantal patiënten de zorg

begeleiden van begin tot einde. Op deze manier krijg je steeds gecoördineerde actie in een ziekenhuis.

THE CUSTOMER CENTRIC ORGANIZATION

Het proces is hier fel doorgevoerd.


THE NETWORK ORGANIZATION

Verschil tussen associatie KUL en netwerk?

Er is geen juridische eenheid van die verschillende partners.

Associatie KUL betekent dat ze met elkaar de associatie vormen en dus ook een aantal afspraken

hebben gemaakt, regels waarbinnen ze moeten opereren.

Bij netwerk is het eerder zelfstandiger. Als je een project hebt en je kan het niet samen doen; nodig

je enkele beroepsactieven uit om mee te komen doen.

Je ziet dit heel duidelijk in de bouw.

De broker organization is de aannemer.

Vb. Jan de Nul: baggeraar in het panamakanaal

<-> probleem met de aannemer (Spaans bedrijf); en nu? Werken liggen stil. afhankelijk van

je contract met de broker.

Netwerkstructuren zijn bijna altijd tijdelijk maar kunnen wel heel lang meegaan.

Vb. Dokterspraktijk met elk hun specialisatie.

<-> maar die zijn vaak met weinig dus dat is vaak een simpele structuur.

Types of Networks

Internal Market Network

Vertical Market Network

Intermarket Network

Opportunity Network


+ Risicospreiding

- Als je partners het project niet als

prioritair zien.

- Weinig mogelijkheid tot sanctie bij niet

nageleefde afspraken.

Verschil met franchise: daar wordt alles

in een contract gegoten, je hangt er aan

vast.

THE DOWNSIZING PROCESS

• Clarify the organization’s strategy

• Assess downsizing options and make relevant choices

• Implement the changes

• Address the needs of survivors and those who leave

• Follow through with growth plans

Waarom & hoe doe je dat?

Organisaties diversifieren; maar waar halen ze winst uit? Downsizen naar de core business

Vb. Wehkamp ~ lijkt op 3suisses, maakt elk jaar een heel dikke gids die ze opsturen dus dat is al een

grote kost.

Ze zijn nu Wehkamp.nl geworden omdat de online retail veel beter verkoopt.

Het grote verschil is de snelheid van dienstverlening; een boek moet je maar om het halfjaar

uitdenken, maar online moet je kunnen inspelen op trends, het weer, …

Lijkt wat op een broker organisatie: koopt aan bij andere retailers en zoekt naar een dienstverlening

voor snelle levering.

De overgang naar wehkamp.nl betekende ook het afscheid van vele werknemers. Het proces werd

wel heel goed gerealiseerd. Het personeel werd vanaf dag 1 heel sterk betrokken, er was intensief

overleg met de vakbonden, hoe maximaliseren we outplacement en hoe komen we aan nieuwe

kennis?

Gebeurde zonder 1 dag van sociale onrust. Heel belangrijk proces!

Survivors betekent ook opleiden tot webdesigners, postorders, …

Hoe trek je een nieuwe doelpubliek aan? In plaats van bomma’kes die in die blaadjes lezen; jonge

werkkrachten die geen tijd meer hebben om te gaan winkelen en dus liever online bestellen.

In de krant staat het tegendeel omdat er heel veel stakingen zijn door slecht overleg met de

vakbonden en de RvB. Bijna altijd slecht management van dit soort zaken.

Downsizing Tactics

Overheidsorganisaties hebben meestal geen economische noodzaak. Zij reduceren hun werkkrachten

door een aanname-stop te doen rekenen op natuurlijk verloop.

Ook universiteiten maken dat mee, en dat is lastig omdat de werkdruk zo ongemerkt toeneemt!


THE REENGINEERING PROCESS

• Prepare the organization

• Specify the organization’s strategy and objectives

• Fundamentally rethink the way work gets done

– Identify and analyze core business processes

– Define performance objectives

– Design new processes

• Restructure the organization around the new business processes.

Lean: alle overbodige aspecten worden weggesneden.

Ook als je iets wil “organiseren” vb. een opleiding in een organisatie, vragen ze je om het zonder

middelen te doen omdat ze op “lean” gebaseerd zijn.

Heel veel staff en overbodigheid wegdoen.

Characteristics of Reengineered Organizations

Work units change from functional departments to process teams

Jobs change from simple tasks to multidimensional work

People’s roles change from controlled to empowered

The focus of performance measures and compensation shifts from activities to results.

Organization structures change from hierarchical to flat

Managers change from supervisors to coaches; executives change from scorekeepers to

leaders

Chapter 12: Interpersonal and group process approaches

PROEFEXAMEN VRAAG 1

1) Welke organisatiestructuur?

Divisionele structuur

Functionele structuur: Roosendaal situeert zich vooral hier?


Waarom? Het is ingedeeld naar

functies ( opgesplitst in

functionaliteit).

Hoe zelfstandig zijn die? Vb. De

verpleegafdeling; kan die zonder de

andere afdelingen? In principe niet

want de andere functies zijn ook

nodig vb. administratie & logistiek.

In een divisiestructuur levert de

divisie zelfstandig integrale

producten. In functionele structuren

is dat minder het geval.

Raad v Bestuur: alle staff afdelingen zitten aan RvB vb. personeelszaken zitten daar aan vast.

RvB heet in België vaak directieraad omdat die de afdelingen direct aanvoert.

Mengvormen: eigenlijk niet echt aan de orde; dit is een vrij klassieke functionele structuur.

2) Voordelen/Nadelen

Wat is een klassiek voor- of nadeel?

Weinig overleg tussen de afdelingen: als je niet past bij 1 afdeling, en word je doorgestuurd naar

de volgende afdeling. Probleem: dan begin je altijd opnieuw van 0.

3) Interventie

Vooral op communicatie werken of meer op structuur?

Wat Is het ideale model?

Vb. Netwerkstructuur: als je 1 case manager per patiënt hebt , die verschillende mensen kan

inhuren

<-> Probleem; je wil niet dat die mensen op zelfstandige basis werken.

Vb. Proces-based: hoe verloopt het proces van de patiëntenzorg?

Structuurverandering waarbij je de communicatie anders gaat regelen.

Factoren om mee rekening te houden: schaal; heel algemene problemen ( weinig focus) ,

gereedschappen ook erg uitgebreid ( veel infrastructuur)

Hoe zorg je dat specialisten een roll-out proces kunnen uittekenen vanaf dat een patiënt

binnenkomt vraagt veel aandacht voor het team omdat je niet meer in een vakje zit. Een

ziekenhuis is in se een productiefabriek en als die in slechte papieren zit ervaart die een

tendens tot functionalisering omdat dat efficiënter lijkt, maar dat gaat ten koste van de

kwaliteit van de zorg.

PROCESS INTERVENTIONS

• A set of activities on the part of the consultant that helps individuals and group members

understand, diagnose, and improve their behaviors.

• Interventions are aimed at helping individuals develop skills, and members of groups assess

their interactions and devise more effective ways of working.

INDIVIDUAL, INTERPERSONAL AND GROUP PROCESS APPROACHES

• Coaching

• Training and Development

• Process Consultation


• Third-Party Interventions

• Team Building

1. Coaching

• Goals

– Assist in execution of a transition

– Address a performance problem

– Develop new behavioral skills with leadership development

• Application Stages

– Establish the principles of the relationship

– Conduct an assessment

– Coach and client debrief the results

– Develop and Implement an action plan

– Assess the results

2. Training and Development

• Goals

– Changing the skills and knowledge of organization members to improve effectiveness

and build capabilities

• Application Stages

– Perform needs assessment

– Develop objectives and design training

– Deliver training

– Evaluate training

3. Process Consultation

• Definitions

– The creation of a relationship that permits the client to perceive, understand, and act

on the process events…”

– An approach that helps people and groups help themselves

• Group Process Issues Addressed by Process Consultation

– Communications

– The functional roles of group members

– Group problem solving and decision making

– Group norms

– Leadership and authority

BASIC PROCESS INTERVENTIONS

• Individual Interventions

– Aimed at helping people better communicate with others

– Johari Window

• Group Interventions

– Aimed at the process, content or structure of the group


Johari Window

Improving Communications using the Johari Window

4. Third Party Interventions

• Activities that focus on interpersonal conflicts within the organization

• Interventions help involved parties interact with each other directly, facilitating diagnosis of

the conflict and its resolution

A Cyclical Model of Conflict


Strategies for Conflict Resolution

• Prevent the conflict through mandate or separation of the parties

• Set limits on the timing and extent of the conflict

• Help the parties to cope differently with the conflict

• Attempt to eliminate or resolve the basic issues in the conflict

5. Team Building Activities

• Activities Related to One or More Individuals

• Activities Oriented to the Group’s Operations and Behaviors

• Activities Affecting the Group’s Relationship with the Rest of the Organization

Voorbeeld: Teambuilding met afdeling HRM

Ontwerp een training voor 1 dag.

Doelen:

Model over effectief teamwork:

Aandachtspunten:

Oefenen met aandachtspunten:

Samenwerking:

Besluitvorming:

Rolonderhandeling:

Types of Teams

• Groups reporting to the same manager

• Groups involving people with common goals

• Temporary groups formed to accomplish a specific, one-time task

• Groups consisting of people whose work roles are interdependent

• Groups with no formal links but whose collective purpose requires coordination

Team-building Activities

• Determine the Intervention Target

– One or more individuals

– A group’s operation and behavior

– A group’s relationships with the rest of the organization

• Determine the Intervention Orientation

– Diagnostic

– Developmental

• Group Operation and Behavior

– An inward look by the team at its own performance, behavior and culture for the

purpose of improving effectiveness

• Group Relationships with the Organization

– Understand the group’s role within the organization including interaction, support,

and collaboration

• Manager’s Role


Chapter 13: Organization Process Approaches

ORGANIZATION CONFRONTATION MEETING

• The confrontation meeting is an intervention designed to mobilize the resources of the entire

organization to identify problems, set priorities and action targets and begin working on

identified problems.

•

INTERGROUP RELATIONS INTERVENTIONS

• The quality of group relationships in an organization can affect how well the organization

performs

• Two major interventions

– Microcosm Groups

– Resolving Intergroup Conflict

Microcosm Groups

• Small groups that solve problems in the larger system

• Small group member characteristics must reflect the issue being addressed (e.g., if

addressing diversity, group must be diverse)

• Primary mechanism for change is “parallel processes”

Microcosm Group Process

• Identify an issue

• Convene the microcosm group

• Provide group training

• Address the issue in the group

• Dissolve the group

Resolving Intergroup Conflict

• Groups and consultant convene to address issues

• Groups are asked to address three questions

– What qualities/attributes best describe our group?


– What qualities/attributes best describe their group?

– How do we think the other group will describe us?

• Groups exchange and clarify answers

• Groups analyze the discrepancies and work to understand their contribution to the

perceptions

• Groups discuss discrepancies and contributions

• Groups work to develop action plans on key areas

LARGE GROUP INTERVENTIONS

• Focus on issues affecting the whole organization or large segments of it, such as developing

new products or services, responding to environmental change or introducing new

technology

• Various Change Programs

– Future Search Conference (Weisbord)

– Open-Space Meeting (Owen)

– Open System Planning (Beckhard)

Large-Group Meeting Assumptions

• Organization members’ perceptions play a major role in environmental relations.

• Organization members must share a common view of the environment to permit

coordinated action toward it.

• Organization members’ perceptions must accurately reflect the condition of the environment

if organizational responses are to be effective.

• Organizations cannot only adapt to their environment but also proactively create it.

Large-Group Method Application Stages

• Preparing for the large-group meeting

– Identify a compelling meeting theme

– Select appropriate stakeholders to participate

– Develop relevant tasks to address meeting theme

• Conducting the meeting

– Open Systems Methods

– Open Space Methods

• Following up on the meeting outcomes

Open Systems Methods

• Map the current environment facing the organization.

• Assess the organization’s responses to the environmental expectations.

• Identify the core mission of the organization.

• Create a realistic future scenario of environmental expectations and organization responses.

• Create an ideal future scenario of environmental expectations and organization responses.

• Compare the present with the ideal future and prepare an action plan for reducing the

discrepancy.


Open-Space Methods

• Set the conditions for self-organizing

– Announce the theme of the session

– Establish norms for the meetings

• The “Law of Two Feet.”

• The “Four Principles.”

– “Whoever comes is the right people.”

– “Whatever happens is the only thing that could have.”

– “Whenever it starts is the right time.”

– “When it is over, it is over.”

• Participants create the agenda

• Coordinate activity through information postings

ORGANIZATIONAL CHANGE & CONFLICT

We zijn gefascineerd door conflicten.

We maken het misschien niet graag mee, maar we kijken er wel graag naar.

Conflicten roepen heel vaak sterke waardes op. Het helpt om afstand te nemen. Empatische afstand;

hoe komt dat bij jou maar ook hoe komt dat bij mij?

Is dat altijd negatief? We waarderen en differentiëren heel snel; dat helpt om ruimte te creëren.

Definities

Er zijn veel definities: altijd een keuze tussen bepaalde variabelen.

Intra- en Interpersoonli jk

Sterk verweven met elkaar komt het onaangename gevoel vanuit mijzelf of vanuit de relatie tussen

ons? Welk deel van het conflict gaat over jij zelf?

Sommigen : zodra er conflict ontstaat met een andere trekken zij dat naar binnen.

Objectief en Subjectief

Psychologen getraind om subjectieve kant te bekijken

<-> anderen kijken naar objectieve criteria.

Vanaf mensen zeggen “ Het is zo “ dan zeg jij, ja het is zo, in jouw perspectief. Dit is hoe jij er naar

kijkt.

Gedrag en ervaring

Eenzijdig/ervaring OF tweezijdig/gedrag?

Werkdefinitie

• Er is sprake van een conflict tussen twee partijen indien tenminste 1 van beide partijen vindt

dat de andere partij haar dwarsboomt of ergert.

Ergeren erger je je aan een andere persoon ?

Conflicthantering staat los van conflict. Dat is een keuze: doe je iets aan je frustraties of niet?


Sommigen weten ook niet precies vanwaar het conflict komt en steken het dan maar op iemand

anders Fundamentele attributiefout.

Sommigen zien nooit conflicten en negeren het altijd; anderen zijn erg sensitief daarvoor.

LES 8: Conflict & Conflictmanagement

WAT IS CONFLICT?

Except God and love, no theme has received more attention in world literature than conflict “

(Anotol Rapoport)

And the combination of the three is what fascinates us most.

Definitie

Er is sprake van conflict tussen twee of meer partijen indien …

– Tegenstellingen tussen de partijen in een wederzijds afhankelijke relatie, zich op een

negatieve manier manifesteren.

– Een verschil in zienswijze waarbij een verstoring ontstaat naar minstens 1 partij (of

de omgeving)

– een botsing tussen tegengestelde belangen

– Botsing van wensen, ideen op vattingen en belangen die voor ongemak zorgen.

– Botsing van expliciet uitgesproken onverenigbare belangen, meningen, principes,

interesses tussen 2 of meer belanghebbenden

De belangrijkste verschillen:

– intrapersoonlijk versus interpersoonlijk

– objectief versus subjectief

– Gedrag of ervaring

1. Intra- en interpersoonlijk

Karen Horney: ‘our inner conflicts’;

Klinische psychologie als conflictuologie.

Sterk verband tussen intra- en interpersoonlijk conflict

Recente WHO studie : gemiddeld 1.6 mln doden per jaar tgv geweld; 55%

suicide.

Hoe beinvloeden stress en conflict op het werk elkaar

Innerlijk en interpersoonlijk conflict zijn behoorlijk met elkaar verwoven.

Je kan heel kwaad zijn, maar waar komt dat vandaan? Komt het door mij

of door iemand anders?

Heel belangrijk om te onderzoeken welk deel van het conflict over de

person zelf gaat. We zijn nogal snel met het wijzen van de vinger; “ Jij bent de

bron van al mijn ellende”.


2. Objectief vs. Subjectief

• Juristen, economen, en sociologen definieren conflicten vaak in termen van

‘objectieve’ uitkomsten en een ‘objectieve’ analyse van buitenaf.

• Klassiek: marxistisch perspectief van ‘class conflict’, diverse neo-marxistische

theorieen (workers, women, black): onderdrukte groep internaliseert

waarden van de dominante groep en is daardoor niet bewust van conflict.

Meeste psychologen kijken naar subjectieve beleving; waarneming, cognities en

emoties.

In het werkveld wordt traditioneel gekeken naar de objectieve criteria (vb.

Arbeidsverhoudingen). Als iemand zegt “Dit is zo”, dan moet je automatisch denken,

“ja, voor jou misschien wel, maar dat is hoe jij er naar kijkt, dat is jouw perspectief”.

3. Gedrag of ervaring

• Gaat het om interactie en handelen, proces van het conflict?

• Of om ervaring, beleving, interpretatie en visie van partijen?

Werkdefinitie conflict

Er is sprake van een conflict tussen twee partijen indien tenminste één van beide partijen vindt dat

de andere partij haar dwarsboomt of ergert.

• Cognitief en/of Affectief

• Subjectief, hoeft geen objectieve grond te zijn

• (tenminste) één partij gefrustreerd

• Conflicthantering staat los van conflict: Vb. Je vriend doet iets wat

frustrerend is, hoe reageer je dan?

Fundamentele attributiefout: als je je gefrustreerd of geërgerd voelt, steek je het eerder op iemand

anders dan op jezelf.

Intrapersoonlijk deel: hoe ben ik bezig? Wat ligt aan mij? Wat is mijn deel hierin?

Interpersoonlijk deel: wat doet de ander? Wat had de anaere beter kunnen doen?

Weet de andere het überhaupt? Sommigen negeren het gewoon, anderen hebben een grotere

sensitiviteit.

Mensen in organisaties hebben vaak een groot talent om zich aft e sluiten, dit is vaak nog groter voor

leidinggevenden. Of ze het dan gehoord / begrepen hebben, is dan de vraag!

KLASSIEKE BENADERINGEN

Religie & filosofie (antropologie en ethiek):

– Conflict is veelal beschouwd als essentieel en normaal (Griekse mythen en sages,

meeste wereld religies, conflict is onderdeel van het creatieve proces en schepping).

– Harmonie wordt meestal als ideaal gezien (paradijs)

– Conflict vereist regulering, veelal benaderd als destructief en verwerpelijk

Drie klassieke conflicttheoretici:

• Darwin & sociaal Darwinisme: survival of fittest

– Overlevingsdrang als bron van conflict


• Marx & neo-Marxists: structural conflict (battle)

– Structurele ongelijkheid als bron van conflict

• Freud (psycho-analyse): thanatos

– Onbewuste en driften

– Innerlijke conflicten ‘ conflictuologie’

– Drang tot (zelf)vernietiging

– Projecties

CONFLICTPERSPECTIEVEN

1. Intercultureel

• Is er sprake van cultuurverschillen in het conflict?

• In welke mate spelen sociale identiteiten een rol?

• Zijn partijen representant van groepen, of zien zij zichzelf zo?

• Mediator: Hoe zien partijen mediation? Welke verwachtingen en normen gelden er?

2. Systeemperspectief

• Verklaar of begrijp het gedrag van partijen vanuit het systeem waar zij deel van uitmaken

• - familiesysteem

• - groepscultuur

• Conflict maakt onderdeel uit van identiteit van de groep : Conflictgroepen

• Mediator: Focus op het omringende systeem en interventies daarin om duurzame oplossing

te realiseren

3. Regelperspectief

• Analyseer het conflict in termen van de regels en regelovertredingen door partij of partijen

• Welke interventies zijn mogelijk om conflict(gedrag) te beïnvloeden?

• Hoe kan via het aanpassen van regels conflict worden opgelost, voorkomen en gedrag beter

gereguleerd?

• Mediator: focus op wetten, regels en afspraken

4. Sociale uitwisseling


• Analyseer het conflict in termen van opbrengsten voor partijen, strategisch gedrag, inclusief

agressief optreden, dreigen, machtsgebruik.

• Wat bieden partijen elkaar?

• Mediator: Zichtbaar maken van interdependentie. Hoe dient een overeenkomst het

eigenbelang van partijen?

Rationeel gedrag: Game theory

• Economische analyse van conflict.

• Aannames: basis van gedrag is eigen-belang en

agressie wordt functioneel gebruikt

Nobelprijs Economie 2005

• Thomas Schelling & Robert Aumann

• The strategy of conflict (1960)

Aumann over Israelisch Palestijns conflict:

‘Het spijt me te moeten zeggen, maar het conflict duurt nu al 80 jaar en zo lang gaat het minstens

nog door. Dit is een voortgaand conflict. Wij bestuderen dit type conflicten. Ik zie er geen einde aan

komen.’

Voorbij rationeel gedrag

• Persoonlijkheid belangrijk

• Waargenomen Eigen Belang gebaseerd op

– persoonlijkheid

– projectie

– stereotypering

– negatieve anticipatie

– selectieve waarneming

5. Sociaal – constructivistisch perspectief

Hoe benaderen we de werkelijkheid?

1. Werkelijkheid is objectief

2. Werkelijkheid is subjectief (persoonlijke ervaring)

3. Werkelijkheid is intersubjectief (sociaal proces is essentieel bij creeren van sociale realiteit)

4. Werkelijkheid als gezamenlijk proces van sociale constructie; collectieve betekenisgeving

Is er sprake van een gezamenlijke realiteit van de partijen?

Welke? Hoe dynamisch is die realiteit en waardoor is die te beïnvloeden, ook van buiten?

Mediator: hoe draagt mediator en mediation bij aan creatie van nieuwe werkelijkheid van en

voor partijen en versterking van gezamenlijkheid daarin?

6. Psycho – dynamisch perspectief

• Analyseer het conflict vanuit de persoonlijkheid, en onbewuste behoeften en interacties van

partijen.

• Welke rol spelen ego-defensie mechanismen en hoe komen die tot uiting?

• Kernbegrippen: Agressie en Angst, Displacement

• Bemiddelaar: focus op vergroten van bewustzijn van partijen van eigen blokkades en

bewustzijn van overdracht en tegenoverdracht.


Betekenis voor diagnose van conflict

1. Ook de ‘ neutrale buitenstaander’ beinvloedt;

2. Diagnose = Interventie

3. Wat je doet en wat je niet-doet hebben invloed op de constructie van de werkelijkheid door

partijen

4. Eigen voorkeuren, aannames, en interpretaties sturen je handelen, en daarmee de betekenis

van het conflict

7 – I MODEL VOOR CONFLICTDIAGNOSE

Elementen

• Individuen wie zijn de partijen?

• Issues wat zijn de kwesties?

• Interdependentie welke relatie hebben partijen?

• Interactie hoe (re-)acteren partijen?

• Implicaties wat zijn de effecten van interactie

• Institutie wat is de (organisatie) context?

• Interventies regulering(smechanismen)?

1. Issues & Aanpak


2. Individu: Persoonskenmerken

– Sociale waarde-orientatie

– Emotionele instabiliteit

– Hoge behoefte aan structuur, dogmatisch denken

– Conflict prone personality

– Narcistische persoonlijkheid

– Wat kenmerkt deze partijen?

3. Interdependentie

• De mate van onderlinge afhankelijkheid

• Type van onderlinge afhankelijkheid

• Doel: competitief/ cooperatief / mixed

• Taak: serieel/ tijd/ kwaliteit

• Verschil in mate van afhankelijkheid (macht)

4. Institutie: Organisatiekenmerken

Conflict is inherent aan organisaties!

- Aantal hierarchische niveau’s

- Ontwerp van de organisatie

- Aantal afdelingen

- Rolonduidelijkheid

- Diversiteit op de werkvloer

- Beloningsstructuur

- Managementcultuur

5. Interventie: Reguleringsmechanismen

Welke normen gelden hier?

Welke regels en procedures in deze organisatie voor conflict?

Welke 3e partijen zijn aanwezig: - Binnen de organisatie

- Buiten de organisatie

Wat is gedaan om het conflict op te lossen?


6. Interactie / Conflictproces

• Wat is de geschiedenis van dit conflict?

Meestal is het een verhaal van “die is begonnen,” heel veel vingerwijzen en de andere de

schuld geven. Dit helpt helemaal niet om tot een oplossing te komen.

• Wie heeft wat gedaan?

• Wanneer escaleerde het conflict?

• Waarneming, interpretatie en handeling versterken elkaar

7. Implicaties

• Gevolgen voor de afzonderlijke partijen (kosten en baten)

• Gezamenlijke opbrengsten: - Inhoudelijke kwesties

- Relationeel

• Opbrengsten voor systeem (kosten en baten)

Conflictwinst: sommige conflicten lijken heel schadelijk maar sommigen kunnen er winst uit

halen. Bijvoorbeeld als ze er aandacht mee krijgen, of een redder-rol kunnen spelen. Voor

betrokkenen is dat vaak de reden om te gaan escaleren.

Diagnose van conflictprocessen

DE POSITIEVE KANT VAN CONFLICTEN: NUT & RISICO’S VAN ESCALATIE

Conflicten zijn gezond

• Conflicten in organisaties horen erbij

• Conflicten zijn goed voor de organisatie

• Conflicten zijn goed voor mensen

maar niet altijd….

Conflicten zijn goed voor de organisatie…

• Bevorderen prestaties (competitie tussen afdelingen)

• Maken latente problemen zichtbaar

• Voorkomen gemakzuchtige en routine aanpak

• Bevorderen kwaliteit van probleem-oplossing


• Zijn essentieel voor teamontwikkeling

Conflicten zijn goed voor mensen

• Bevorderen zelfkennis (bron van feedback)

• Vergroten je kennis van anderen

• Vormen uitdaging voor je kwaliteiten

• Maken persoonlijke groei mogelijk

• Zijn essentieel voor ontwikkeling van relaties

De kunst is dus …

• Bevorderen van de gezonde elementen van conflict

• En reduceren van schadelijke elementen van conflict

CONFLICTESCALATIE

Partijen gebruiken steeds hardere taktieken

o Van beloftes naar dreigementen

Kleine kwesties worden steeds groter

Kwesties worden van specifiek steeds algemener en abstracter

o “Te laat binnenkomen” wordt “de kantjes eraf lopen”

Doel verschuift van eigen behoeften naar ander straffen

Aantal betrokkenen neemt toe.

Escalatie van conflict is gewenst, als …

• …. de organisatie inert, ingeslapen is

• …. Tolerantie is voor onzindelijk gedrag

• …. Conflicten veel onder tafel blijven

• …. Sprake is van ‘koude’ en langdurige conflicten

• …. Structurele veranderingen nodig zijn

• …. Personele veranderingen nodig zijn

• … Groepsgevoel ontbreekt (vijand bindt samen)

• …. afleiding (Wag the dog)

Escalatie bereik je …

… soms onbewust en ongewild

… bij voorkeur strategisch

Door:

• structurele ingrepen (competitie toevoegen)

• extra conflictkwesties inbrengen

• belang van kwesties benadrukken

• openlijke confrontatie (escalerend gedrag)

• partij kiezen


HET PROCES VAN ESCALATIE

Ons denken als grondslag voor conflictescalatie

• Mere ownership - wat van mij is, is goed en beter en waardevoller.

• Loss Aversion - iets kwijtraken versus iets krijgen

• Het zelf als ankerpunt - mijn behoeften, mijn oplossingen, mijn ideeen

• Devalueren - andermans toegift stelt niks voor

• Ambiguiteit - de vijandige attributie-fout

• Veiligheidsdilemma

• ‘has anyone gone to war, without seeing his own cause as just? Justice does not bring peace,

but is a major source of war.’ - Erasmus

De rol van emoties

• Vijf basis-emoties

– Boosheid

– Angst

– Schuld en Schaamte

– Teleurstelling en Spijt

– Opluchting en “geluk”

De rol van eigen emoties

Fysiologische gevolgen

o Adrenaline, stress-hormonen, verhoogde hartslag, niet controleerbare lichamelijke

uitingen

Psychische gevolgen

o Moeilijk om rationeel te denken/handelen

o Verminderde cognitieve capaciteit

o Motivatie om situatie te handhaven of te veranderen

o


De rol van andermans emoties

Besmettende functie

o Boosheid --> boosheid, angst

o Teleurstelling en Spijt --> Schuld

o Tevredenheid --> tevredenheid, boosheid

Sociale, communicatieve functie

o Ga weg, blijf van me af (avoidance) --> ??

o Help me (approach) --> toenadering, uitbuiting

o Ik val aan(attack) --> verdediging, tegenaanval

DE STADIA VAN ESCALATIE

Fasen van escalatie (naar Glasl)

Win-Win

1 Pogingen tot samenwerking, met incidenteel afglijden in spanningen en fricties

2 Polarisatie, de stijl van het debat

3 Geen woorden, maar daden!

Win-Verlies

4 Zorg voor imago en coalitie

5 Gezichtsaanval en gezichtsverlies

6 Dreigingsstrategieen overheersen

Verlies-Verlies

7 Vernietiging sanctiepotentieel

8 Versplinteren van de tegenpartij

9 Vernietiging en zelfvernietiging

Naar het Balkon

• Vraag om een time-out--kom op adem

• Vraag een vertrouwenspersoon om kritische reflectie op eigen denken en handelen

• Wissel van Rol--bekijk het vanuit andermans perspectief

• Schiet niet door naar oplossingen voordat eigen en andermans behoeften helder zijn

• Creeer, indien mogelijk, een situatie zonder:

– Tijdsdruk

– Een meekijkende achterban

– Vermoeidheid, slaapgebrek, alcoholgebruik


– Teveel machtsverschillen tussen zelf en ander

LES 9: Diagnose en Toepassing mbv. 7 – I model

VOORBEELD: Wilde spoorstaking bij het treinbestuur in Luik door het uitblijven van premies.

Er is duidelijk sprake van een conflict; er zijn serieuze emoties bij alle betrokken partijen.

Treinbegeleiders hebben macht en machteloosheid doordat ze iets willen duidelijk maken en de enige

manier is via een staking, maar tegelijk treffen ze zo wel heel veel reizigers.

Reizigers staan hier ook machteloos en geraken niet op hun werk, op hun les, bij hun familie, …

De werkgevers hebben macht en machteloosheid.

Hoofdstuk Escalatie in het handboek Conflictmanagement: je zet harde middelen in om de ander

te treffen maar zo tref je ook buitenstaanders.

Wat is de drijfveer?

Vaak is het zo van “Wie niet horen wil, moet voelen.” Als verschillende interventies niks opbrengen,

gaan ze over tot drastische maatregelen.

Grote betrokkenheid met de bonden.

Als er een conflictmodel heerst in de organisatie, escaleert het ook sneller.

Ondernemingsraad: vertegenwoordigers van de betrokken partijen; een overlegorgaan met de

bestuurder van de onderneming en verkozen vertegenwoordigers van de werknemers. Is dus een heel

belangrijk orgaan!

HR e.d. moet hier tijdig ontmoetingen mee hebben, ervoor zorgen dat ze tijdig geïnformeerd geraken.

In de OR kunnen dus zeer verschillende mensen zitten.

Vanaf 50 werknemers moet je een OR installeren. Je kan dit dus vermijden door ondernemingen van

49 mensen op te richten. Zeker in West-Vlaanderen is dit een populaire tactiek. Daar zie je veel

familiale ondernemingen, waar je persoonlijke contacten hebt met het personeel en daar wil je dan

niet de vakbonden bij betrekken.

ACV

ABVV

ACLVB

Bij alle verandering moet je bekijken wat de rol is van de vakbonden, wat hun positie en traditie in het

overleg is.

VOORBEELD

Uber-ruzie & Airbnb/couchsurfing ruzie is ook een conflict.

Een land als België dat al een van de hoogste belastingsdruk heft, probeert nu ook hier lasten uit te

halen. Dit door gevestigde waarden die hun positie aangetast zien en een argument zoeken om de

“oneerlijke concurrentie” uit te roeien.

Zo worden technologische initiatieven en verandering de kop ingedrukt.

DIAGNOSE VAN CONFLICT

1. Ook de ‘ neutrale buitenstaander’ beinvloedt;

We hebben geen neutral perspectief: elke buitenstaander heft zijn eigen ideeën en zal dus

nooit neutral kunnen kijken. Wat stel je juist in vraag? Ook dat is een perspectief. Wat is


betekenisvol? Wat komt er op tafel? Je reageert meestal vanuit betrokkenheid maar ook

vanuit eigen referentiepunten.

2. Diagnose = Interventie

Elke diagnose is op zichzelf al een interventie. De manier waarop jij vraagt is een interventie;

omdat je uitzoekt of het “normaal” is en of je er iets aan moet doen.

3. Wat je doet en wat je niet-doet hebben invloed op de constructie van de werkelijkheid door

partijen

4. Eigen voorkeuren, aannames, en interpretaties sturen je handelen, en daarmee de betekenis

van het conflict

Voorbeeld: bij de NMBS krijgen ze hun premies nog niet. Ze kaderen dit in een

verliesperspectief en daardoor heerst er conflict, en gaan ze staken. MAAR je kan ook kijken

vanuit een winstperspectief; door nog geen premies uit te betalen is het bedrijf nog even

gezond en hoeven ze niemand te ontslaan.

7 – I MODEL VOOR CONFLICTDIAGNOSE

5 uiterste cirkels zijn

eigenlijk altijd aan bod.

1) Wat is er aan de

hand, hoe is de situatie? =

Issues

2) Wat betekent dat

voor jou?

3) Individuen: wie is er

allemaal betrokken bij het

conflict?

4) Interdependentie:

Displacement: vb tegen

een stoel schoppen terwijl

je eigenlijk tegen iemand

anders wil schoppen

Je zoekt wat je kan

legitimiseren.

Elementen in de diagnose van conflict

• Individuen wie zijn de partijen?

• Issues wat zijn de kwesties?

• Interdependentie welke relatie hebben partijen?

• Interactie hoe (re-)acteren partijen?

• Implicaties wat zijn de effecten van interactie

• Institutie wat is de (organisatie) context?

• Interventies regulering(smechanismen)?

VOORBEELD: Acties in de Alma

Individuen

1. PRIMAIRE partijen

Werknemer – Vakbond – Luc Gysemberg

Directeur – de directeur die er pas een jaar werkt


Ondernemingsraad

KUL

2. SECUNDAIRE partijen

Studenten, LOKO zijn wel onrechtstreeks betrokken maar niet direct.

Issues: Waar gaat het nu eigenlijk over?

- Arbeidstevredenheid

- Incompetentie; zitten de

juiste mensen op de juiste

plek?

- Vertrouwen in de lijn, in de

directie

- Communicatie: er wordt

slecht gecommuniceerd met

elkaar

Het gedrag:

- Temperen door aanzegging,

niet onmiddellijke staking.

- Olie op het vuur door te

zeggen “ slechter dan dit kan je

het bedrijf niet leiden”

tegenstelling vanuit

werknemers

- Reactie van de directie: ze geven de anderen de schuld

Het conflict groeit hierdoor: escalatie.


LES 10: Resistance or Revenge? Escalatie en onderhandelen in

conflicten

Vermijden, non-interventie door de direct betrokkenen

Versus

Partij kiezen

Vb. Politiek in België

Je hebt een politieke en een organisationele kant ( ook zo in organisaties, bedrijven, … )

Wie zijn de betrokken partijen?

Competitie & cooperatie zijn twee mechanismes die voortdurend in de hele organisatie terugkomt.

België:

- intracompetitie: Leuven versus Gent ( campus psychologie)

- Intercompetitie: België versus Nederland

Benchmarking, vergelijking met standaard

In Belgie is KULeuven eigenlijk de standaard.

Politieke kant komt vb. terug bij benoemingen.

7I-model: Issues

Vb. belangenconflicten: wie wilt welke persoon op welke plaats en waarom?

instrumentele conflicten: hoe doen we dat, wie heeft inspraak, …

visieconflicten: welke kant gaan we op? Hebben we een visie?

persoonlijke conflicten ( identiteitsconflicten)

Distributief onderhandelen: verdelend onderhandelen, wie is hier het sterkste, wie is hier aan de

macht? Proberen je positie te versterken?

DE POSITIEVE KANT VAN CONFLICTEN: NUT & RISICO’S VAN ESCALATIE

Waarom zou een werkgever escaleren?

- in de top: verschil in visie

- top down: als er aanhoudende problemen met een werknemer

Conflicten zijn goed voor de organisatie

• Bevorderen prestaties (competitie tussen afdelingen)

• Maken latente problemen zichtbaar

• Voorkomen gemakzuchtige en routine aanpak

• Bevorderen kwaliteit van probleem-oplossing

• Zijn essentieel voor teamontwikkeling

Grootste blokkade voor teamontwikkeling is net dat conflicten uit de weg worden gegaan en centraal

leiderschap wordt aangehouden ( zodat conflicten direct de kiem worden gesmoord en dat geen partij

uitgebreid wordt gehoord)


Conflicten zijn goed voor mensen

• Bevorderen zelfkennis (bron van feedback)

• Vergroten je kennis van anderen

• Vormen uitdaging voor je kwaliteiten

• Maken persoonlijke groei mogelijk

• Zijn essentieel voor ontwikkeling van relaties

Vulkaan: Die barst uit, lava stroomt naar beneden. Lava is eigenlijk erg vruchtbare grond, maar zou je

er al direct in gaan zaaien? Het moet afkoelen, verstenen en eroderen vooraleer je er in kan zaaien.

Je kan dus niet groeien uit een conflict als het nog heet is. Je moet afkoelen en een beetje

verminderen vooraleer je er voordelen uit kan halen.

Koude conflicten zitten helemaal vast, er is geen in- of uitgang. Je moet de ruimte vinden en dat kan

pas vanaf het begint te eroderen.

Conflict Escalatie

Partijen gebruiken steeds hardere taktieken

o Van beloftes naar dreigementen

Kleine kwesties worden steeds groter

Kwesties worden van specifiek steeds algemener en abstracter

o “Te laat binnenkomen” wordt “de kantjes eraf lopen”

Doel verschuift van eigen behoeften naar ander straffen

Aantal betrokkenen neemt toe.

In het debat gaat het niet meer over hoe je iets gaat regelen, maar over labels, en meer op de man

spelen dan op de bal. Je gaat gedrag generaliseren en het negatief attribueren.

Het doel wordt om de ander zo veel mogelijk te kloten.

Artikel “ Wanneer ontsla je een arts?”

De maatschap artsen in een ziekenhuis heeft onderling ruzie en dat is bedreigend voor de patiënten.

Een anesthesist werd ontslagen omdat die de klokken hierover luidde, dat dat gevaar inhield voor de

patiënten.

Bij escalatie is er altijd collateral damage. Hoe hoog mag die maximaal zijn?

Vb. imagoschade, trots, loon, … kan allemaal beschadigd zijn door escalatie.

Escalatie van conflict is gewenst, als …

• …. de organisatie inert, ingeslapen is

• …. Tolerantie is voor onzindelijk gedrag

• …. Conflicten veel onder tafel blijven

• …. Sprake is van ‘koude’ en langdurige conflicten

• …. Structurele veranderingen nodig zijn

• …. Personele veranderingen nodig zijn

• … Groepsgevoel ontbreekt (vijand bindt samen)

• …. Afleiding (Wag the dog): Film gebaseerd op Clinton-Lewinsky verhaal. De president van de

VS raakt verwikkeld in een seksschandaal en wil de aandacht afleiden, dus start hij een

virtuele oorlog met een onbestaand land.

Bezint eer ge begint: aangezien er altijd collateral damage is, moet je je hiervan bewust zijn voor je

escaleert, je moet de mogelijke consequenties inzien en bereid zijn deze te nemen.

Argyris: valide informatie, free choice & commitment


Valide informatie: heb je een idee wat er gaat gebeuren?

Free choice: heb ik een keuze, wil ik deze gevolgen?

Commitment: eens je hebt besloten, er voor kunnen gaan.

Escalatie bereik je …

… soms onbewust en ongewild

… bij voorkeur strategisch

Door:

• structurele ingrepen (competitie toevoegen)

• extra conflictkwesties inbrengen

• belang van kwesties benadrukken

• openlijke confrontatie (escalerend gedrag)

• partij kiezen

HET PROCES VAN ESCALATIE

Ambigu gedrag: escalatie begint bijna

altijd door gedrag door de ene partij dat

je op verschillende manieren kan

interpreteren.

Als je betrokken wordt in een conflict

maar ze verwachten van jou dat jij als

derde partij partij kiest.

De complementariteit van emoties is erg

vergelijkend tussen beide partijen.

Als je dus bij de ene een opening vindt voor verzoening, vind je dat ook wel bij de andere.

Dikwijls ben je erg taakgericht en niet relatiegericht, terwijl dat wel allebei belangrijk is. Het gaat ook

over de mate van taakinterdependentie: in hoeverre ben je van elkaar afhankelijk?

DE ROL VAN EMOTIES

De vijf basis-emoties: boosheid, angst, schuld & schaamte, teleurstelling & spijt, opluchting & geluk

De rol van eigen emoties

Fysiologisch & Psychisch ( zie vorige les)

Cognitie: verwerking van informatie

Emotie-congruente informatie pikken we sneller op, is saillanter

- Boosheid = aandacht voor negatieve, bedreigende informatie

- Geluk = aandacht voro positieve, stimulerende informatie

De rol van andermans emoties

Besmettende functie

Sociale, communicatieve functie


CONFLICTGEDRAG: DUAL CONCERNS MODEL

Conflict Management Grid

AOP Psychologie is niet alleen vanuit een professioneel

oogpunt interessant, voor je eigen loopbaan biedt het

ook veel relevante informatie: waar letten

selectiepsychologen op?

Wanneer kies je welke strategie?

When to Avoid?

Circumstances will improve

Others can do a better job

You can’t gain

When to Yield?

You’re wrong

Issue is more important for the other

Give the other a chance to learn

When to Force?

Issue is vital and urgent ~ crisis

You are responsible

Others are taking advantage

When to Problem Solve?

Issue is important for both and you need both parties to realize results

Both are motivated to learn, to innovate

When to Compromise?

Mediocre issues


Importance for both

Standard issues, with standard rules

CONGLOMERATE CONFLICT BEHAVIOR

COMBINATION OF DIFFERENT BEHAVIORS

- In time (sequence);

- start with forcing, than negotiating

- Start with avoiding, than fighting

- At the same time (mixture)

- I avoid some points, and give in on others

- I avoid some points, and fight on others

Coöperatief

conglomeraat

gedrag

Competitief

Conglomeraat

Gedrag

Samengevat

We have a natural approach to conflicts

Choose strategy depending on your goals

Sometimes conflict requires a strategy that is not our (personal) favorite

Better to add other elements to your behavior, than to eliminate aspects

Be contingent: the more variety, the more effective


PRINCIPIEEL ONDERHANDELEN

Basisstrategie:

1. Begin bij het probleem

2. Onderzoek de belangen en meningen van de ander

3. Zoek naar oplossingen in wederzijds voordeel

4. Kies een wederzijds acceptabele oplossing.

Grondhouding:

• niet elkaar maar probleem aanpakken

• geen concessies maar tegemoetkoming

• partners

Hoe onderhandelen we?

Kern: Proberen om wederzijds, gezamenlijk naar het problem te kijken.

“To be effective as a peacemaker one has to be at peace with one’s personal style.

Belangrijk dat je jezelf ook kent.

WAAROM INTEGRATIEF ONDERHANDELEN?

• Intrinsieke waarde, kwaliteit oplossing goed

• Soms enige mogelijkheid om iets op te lossen

• Beklijft beter want partijen meer tevreden

• Positief effect relatie

Condities die integratief onderhandelen bevorderen

Collectieve beloningsstructuur

Toekomstige samenwerking

Machtsgelijkheid

Prosociale waarde-oriëntatie

Goed humeur

Verdelingsvraag: gaan we breder kijken of onderhandelen over wat we hebben?

Technieken voor integratief onderhandelen

• Koek vergroten

• Non-specifieke compensatie

• Kostenminimalisatie

• Brug bouwen – totaal nieuwe oplossing vinden

• Logrolling – uitruil

Strategische adviezen voor integrerend onderhandelen (Win / Win)

1. Analyseer je eigen belangen en die van de tegenpartij.

2. Geef een rangorde aan je eigen belangen en probeer dat

ook te doen met de belangen van de tegenpartij.

3. Ken je BUZO

BOZO of BATNA: Best Alternative To Negotiated Agreement: wat is mijn alternatief? Als iemand in


een zwakke positie zit, is het belangrijk om je BATNA te boosten; ervoor te zorgen dat je sterke

alternatieven hebt.

4. Creëer aanbiedingen met verscheidene onderwerpen erin,

gebaseerd op de prioriteiten van de belangen van de

andere partij.

5. Pak mensen niet te hard aan.

HARVARD METHODE VOOR ONDERHANDELING

• Scheid de mens van het probleem

• Richt je op belangen niet op posities

• Zoek oplossing in wederzijds belang

• Gebruik objectieve criteria

Heel klassiek: de mens van het probleem scheiden het gaat niet over de mens maar over diens

gedrag.

DISTRIBUTIEF ONDERHANDELEN NEEMT TOE MET …

Tijdsdruk

Face – to – face

Publiekelijk onderhandelen

Achterban

Exit-optie: hoe snel/makkelijk kan je weg?

Technieken voor distributief onderhandelen

• Bereid je goed voor

• Zet hoog in (let op voor zelfcensuur!)

• Frame een bod in de winst – perspectief

• Bepaal je ondergrens en je BOZO

• Gebruik impasses

Impasses horen erbij; als je hier niet tegen kan, ben je geneigd concessies te doen.

• Communiceer emoties op strategische wijze

• Gedoseerd forceren

• Tit-for-tat: als iemand gaat dreigen of intimideren, moet je dat begrenzen, duidelijk het

signaal geven dat dit niet kan.

ONDERHANDELING IN FASEN

• Voorbereiding

• Contactfase/bepaling agenda

• Divergentiefase: innemen van standpunten

• Integratiefase

• Distributiefase:verdelen van opbrengsten (let op: soms terug naar divergentie)

• Besluit/afronding

MASTENBROEK

• Belangen/inhoud

• Macht

• Klimaat/sfeer


• Flexibiliteit

• Achterban

Besteedt veel aandacht aan macht

Macht als verdelend aspect: hoe verdelen we de macht in het onderhandelingsproces?

7 AANDACHTSPUNTEN

1. Exploreer alternatieven

2. Zet hoog in

3. Samenwerkingsklimaat

4. Belangen versus positie

5. Pakketonderhandeling / Beperkt gebruik van argumenten

6. Flexibiliteit en creativiteit

7. Interculturele sensitiviteit ~ face: hoe zorg ik ervoor dat de ander geen gezichtsverlies krijgt, hoe

waardeer ik die ander?

TAFEL VAN 10: BEÏNVLOEDING

• Aardig zijn

• Gelijkwaardig zijn

• Geloofwaardig zijn

• Emotioneel appel

• Intimidatie

• Beperkingen opleggen

• Directe druk uitoefenen

• Legitimeren

• Ruilen

• Rationeel overtuigen

De tafel van 10 is gebaseerd op gijzelingssituaties en is dus geen one-size-fits-all typologie.

LES 11: BPOST CASE

SORTING CENTERS De sorteercentra zien er nogal aftands uit.

Het standpunt van de manager;

Er werd besloten de 4 sorteercentra te moderniseren.

5 nieuwe sorteercentra buiten in Brussel. 3500 mensen moeten verhuizen naar een nieuwe locatie

en upgraden. Allemaal nieuwe machines zodat het sorteren wordt geautomatiseerd. Ongeveer

30000 brieven per uur worden gesorteerd volgens regio. Een organisatiegraad van onder de 50%

moest stijgen tot 80%. De machines kwamen uit Japan. Allemaal nieuwe technologie.

Boost productivity: in veelvoud van het originele moet die stijgen.


Speed up delivery time: heeel de postale markt kon alleen maar overleven als wij sneller brieven

zouden afleveren. Een brief die je vandaag insteekt moet er morgen zijn. Vroeger had je posttreinen

maar dag+1 was onmogelijk om te halen zo.

Optimalisatie van manueel werk zodat risico’s worden geminderd. Mensen die met vingers tussen

containers zaten, gewoon geen plaats om te bewegen. Een verdieping is altijd een logistieke

nachtmerrie dus altijd platte gebouwen. MAAR in Gent had je een gebouw met 7 verdiepingen. De

post die vanboven zat moest dus ook ooit naar beneden komen.

Dat waren mensen die 7 uur aan een stuk 200 brieven per uur sorteerden.

reductie

Die verhuis moest ook gebeuren terwijl het kwaliteitsniveau werd behouden. Dat was niet moeilijk

omdat die toch al slecht was. Er moest 98% worden gehaald in plaats van 84%. Tegenwoordig halen

ze 99%.

Hadden ze die verandering niet gedaan, was de Post nu dood en was er de Hollandse of de Franse

post in de plaats gekomen.

Heel factueel verhaal; economisch en zelfs onmenselijk. Dit zijn allemaal dingen die industrialiseren.

Dat is het verhaal dat altijd geschreven wordt. Maar er is ook nog een andere kant:

Het standpunt van de werknemer;

De werknemers zien dit verhaal helemaal anders.

De sorteercentra liggen nu plots veel verder, aan de industrialisatieplekken. Er is quasi geen

openbaar vervoer. Als je om 22u gedaan hebt met werken aan de Noorderlaan en dan moet je nog

heel ver reizen.

Als werknemer heb je dus de zorg dat je niet weet hoe je daar moet geraken. Het management denkt

daar niet aan. Het is veel belangrijker om het proces te automatiseren.

Er zijn veel koppels die allebei bij de Post werken, die maar 1 auto hebben. 1350€ netto in de maand

verdienen ze als ze door de dag werken. Als ze veranderen van shift, en ze werken met verschillende

shiften dan is er een probleem omdat ze plots niet meer samen kunnen rijden. Ook het huishouden

moet plots helemaal worden gereorganiseerd, het zorgen voor de kinderen.

Shift wissels was de grootste zorg.

Veel van die mensen hebben 2 jobs. Als ze veranderen van shift, moeten ze misschien ook iets anders

gaan doen voor 2e job.

Heel veel mensen haten verandering, zeker als ze al 20 jaar op dezelfde afdeling werken, naast

dezelfde mensen. Dat ze plots op een andere afdeling met andere mensen moeten gaan werken is

dat heel moeilijk. Dat doet pijn.

De automatisering neemt ook een stukje controle weg over het ritme. Jij moet ervoor zorgen dat de

post in de machine en eruit geraakt, maar de machine bepaalt het ritme.

Er moet dus een compromis worden gevonden voor de droom van het management en de

tragedie van de werknemer.

MANAGEMENT OF CHANGE: HUMAN ASPECTS OF CHANGE


“New Sorting Centers” masterplan (NSC) proberen te verzoenen met de gevoelens en angsten van de

werknemers. Hun angsten zijn niet altijd reëel maar je moet er wel rekening mee houden want

anders blijven zij achter.

- Vertellen dat zij zullen kunnen meegaan in de verandering: capacity, ze kunnen het.

- Ze moeten ook willen: ervan overtuigd zijn dat het niet alleen goed is voor de post, maar ook voor

hun zelf.

Alles wat ze gezet hadden, bestond al ergens anders. Die sorteercentra bestonden al in Frankrijk, UK,

… België hinkte gewoon wat achter. Maar hart en hersens gaan niet altijd samen. De managers zijn al

wel overtuigd van de noodzaak, maar de mensen moeten zelf allemaal meegaan, de alignatie van

emotie en ratio.

“Quality is 90% people deal” Mensen maken het verschil.

E=QxA Efficiëntie & Effectiviteit = Quality en Affect. Dit is een vermenigvuldiging en dus geen plus. Ze

moeten allebei meewerken; de zwakste schakel bepaalt de uitslag.

Maar de medewerkers vormen niet een homogene populatie.

POPULATIES Populatie-analyse: pakjessortering, speciale afdelingen, mass post ( ~reclame), onderhoud, transport

(intern in de gebouwen, intern tussen gebouwen)

Hoe staan die afdelingen tov. Verandering?

De mensen van maintenance & cleaning gingen ge-outsourced worden, op termijn zouden ze niet

meer deel zijn van de Post. Zij stonden dus eerder negatief tov. Verandering ( vandaar rode kleur.)

Hoezeer verandert de NSC de functies? = Mate van impact; is dikwijls verschillend tov. Versch

afdeling. Vb. Sorteerders van pakjes hadden eigenlijk heel kleine impact maar stonden wel heel

negatief.

Hier moet je allemaal rekening mee houden als je de boodschap gaat overbrengen.

Ook bekijken waar mensen ongeveer staan in hun aanvaardingsproces?

Sommige mensen wisten helemaal niet wat ze konden verwachten; Anderen wisten het wel en

geloofden in het nut; nog anderen wisten dat ze ongeveer evenveel gingen winnen als ze gingen

verliezen.

Op die manier kon Empact meten waar de mensen stonden en was het makkelijker om anderen te

overtuigen van het nut van de verandering, want een grafiekje is makkelijker te interpreteren voor

managers. Er staan dan wel geen cijfers op maar het lijkt al wel wiskundig. Als je zegt dat iemand

“Niet goed in zijn vel zit” kan een burgerlijk ingenieur zich dat niet voorstellen, maar als je zegt dat

die 1 scoort op een schaal van 0 tot 7 wél.

Empact heeft beloofd elke activiteit te meten.

Bovendien hadden ze een uitstekend voorbeeld van een postbedrijf dat de verandering had willen

doorvoeren maar dat in hun gezicht is teruggekeerd. De Hollanders hadden nog nooit gehoord van

“change management” en door die slechte communicatie heeft het sorteercentrum in Schiphol 7

weken stilgelegen. Bij de BPost is er 0 uur gestaakt. En dat terwijl je in België een heel sterke

vakbondswerking hebt, sociale partners die sterk samenwerken in de vertaling van verandering naar


de werkvloer. Zij vangen veel klappen op voor het management, zij hebben vertegenwoordigers die

echt op de werkvloer werken.

Zo kan je toch “angst inboezemen” bij de hoge piefen dat change management écht nodig is.

LISTENING FIRST – THEIR ISSUES “duimspijkers in de voet” zijn ook hier belangrijk: dat doet zo’n pijn dat je niet meer kan nadenken,

niet meer kan luisteren en niet meer rationeel zijn.

Alles proberen te doen om aan die drie problemen een oplossing te verzorgen.

1) Home – Office Mobility

2) Changing shifts

3) Employment

Door middel van overleg heeft de Post ideeën aangereikt gekregen van de medewerkers die eigenlijk

beter waren dan dat het management zelf dat had bedacht.

Kritische opmerking: waarom heeft het management hier niet eerder aan gedacht? Sommige van

deze dingen zijn toch heel logisch?

Antwoord: het management zit op de duur in een tunnelvisie. Ze zijn al zo lang de herstructurering

aan het voorbereiden en kijken daarom over sommige op het eerste zicht voor de hand liggende

zaken.

Door deze oplossingen, door dit overleg zijn de eerste pijnpunten verholpen.

DIALOOG Mensen kregen werkmappen; Poster waar de workflow werd beschreven.

1) Discovering the future

Eerst kijken naar de klanten: wat houdt de toekomst in voor hun verwachtingen? De groepen zijn

daar zelf tot de conclusie gekomen dat klanten iets anders verwachten dan de medewerkers.

De medewerkers dachten misschien meer aan “het oude madammetje dat aan het loket komt”, maar

er zijn ook vele bedrijven die met de post werken. Er zijn nog andere klanten waar je ook rekening

mee moet houden.

Ook gaan kijken naar wat de concurrentie aanbiedt. Hebben die andere diensten, hebben die langere

uren, hebben die goedkoper aanbod?

2) Discovering the new sorting center

Mensen die al 20 jaar in dezelfde kast werken, moeten zich gaan aanpassen. Aan wat, hoe?

Omgaan met geruchten.

3) Nieuwe regels

Nieuwe apparatuur houden ook nieuwe manieren van omgaan in, nieuwe regels, nieuwe

veiligheidsrisico’s.

Workshops om hiermee om te gaan.


METINGEN Na de eerste workshop was het objectief dat mensen wisten wat er ging gebeuren. Maar na een

meting bleek dat ze al veel verder stonden, dat ze overtuigd waren dat ze het gingen kunnen.

Na een tweede workshop waren sommigen weer achteruit gegaan, maar dat was omdat sommige

afdelingen snapten dat niet alle berichten positief waren.

Een derde workshop heeft de resultaten gestabiliseerd. Ze zitten nog altijd verder dan de doelstelling

maar ze zijn niet veel verder gesprongen.

Proces simulatiesessies

Cijfers qua doelstellingen is heel abstract. Daardoor posters gaan hangen met wat het allemaal exact

betekende, op de afdelingen waar dat het meest relevant was. Zo werden de mensen met de neus

op de feiten gedrukt.

Maar omdat mensen zich niet meer confortabel voelden ( “plots” ging het over een aantal miljoen

euro) hebben ze het moeten overzetten naar monopoliegeld.

Na de 6e workshop waren mensen wel opgeschoven richting het eindpunt.

Buzz in de andere sorteercentra die positief was, zodat er een positieve spiraal begon te komen.

Posters die iedereen op de hoogte hielden.

Training: dynamiek creëren in de sessies zodat mensen zelf tot conclusies komen. Planmatig werken,

met discipline. Detailplanning van alles wat er gaat gebeuren en vooral wie dat gaat uitvoeren.

SAMENVATTING Belangrijk om te starten vanuit de leefwereld vanuit de medewerkers: willen ze wel luisteren?

Dan het geïntegreerd verhaal: storyline, verandering aantrekkelijk maken. Veranderingsactiviteiten

op het moment wanneer het heel druk is ( vb. kerstperiode) niet uitvoeren. Het management moet

staan voor de mensen.

Detailplanning heeft geholpen met de ingenieurs te overtuigen. Zo snappen ze het beter en hebben

ze niet zo iets van “Die psychologen met hun fancy creative oplossingen”.

Tijd kost geld en als je geld wil krijgen moet je de impact kunnen tonen door metingen.


LES 12: Conflictgedrag, onderhandelen en derde partij interventies ESCALATIE EN DERDE PARTIJ BIJ (ORGANISATIE) CONFLICT

Vb. conflict: conflict in drumband tussen iemand van het bestuur (die ook een vriend is) en een lid (een

vriendin)

Meisje is eruit gezet en heeft dus duidelijke sanctie, hij heeft waarschijnlijk wel sanctie maar dat is

onduidelijk. Reactie groep: verdeeldheid tussen jongens en meisjes

Conflict is al heel lang aan de gang (10 jaar) Al veel crisisvergaderingen maar nu stelde hij: “ofwel

ga ik, ofwel zij” maar ze kunnen hem niet kwijt, zij is dus uit een deeltje van de harmonie gezet (het

deel onder zijn dirigentie) Dus het is op verzoek van hem dat zij verwijderd is

Is het een tijdelijke schorsing of is het volledig finito?

Privé en werk lopen hier heel erg door elkaar

Ze hebben enkel de rotte appel uit de mand gehaald, voor de rest niets probleemoplossend, geen

activiteiten om team te versterken, … Hiërarchische conflicten in organisaties lopen in 90% van de

gevallen zo af. Leidinggevende hebben ze nodig dus die houden ze de hand boven het hoofd

Hoe reageert de 3de partij? (de autoriteit, het bestuur) hoe grijpen zij in?

Vraag die voor ligt: “zij eruit, of ik eruit”

Wat doe je, hoe zou je het zelf aanpakken?

- Samen tot een oplossing komen: wie zou je erbij zetten? 3de partij: objectieve personen die

onafhankelijk zijn

- Elk apart coachen zodat je het verhaal te weten komt (eerder aan de persoonlijke kant werken

dan aan de relationele kant)

- Visies van beide partijen aan elkaar duidelijk maken, hierbij gebruik maken van een 3de partij

(onafhankelijk +neutraal)

- Non-interventie: we negeren het

Als je van buiten naar een groep kijkt, één van de mooiste voorbeelden is de vorige olympische spelen

nl. de vrouwelijke polospelers waarbij de sterspeelster niet goed in de groep lag, de coach zei dan “of

je past je aan, of je gaat eruit”, ze is dan opgestapt en de rest van het team is sterk gegroeid (ze

kregen ruimte om te groeien)

Psychodynamisch perspectief: werk met de persoon (vb. door middel van coaching)

Kost: wat kost bemiddeling bij een arbeidsconflict en wat kost het als je het niet doet?

Gemiddeld kost een geëscaleerd arbeidsconflict: productiviteitsverlies, verloop, effect op team,

…; als het leidt tot vertrek kost het gemiddeld 40000 (alle HRM kosten zitten hierin), wat hier

niet in zit is het verlies van intellectueel kapitaal (je moet bv. iemand helemaal opnieuw

opleiden)

Als je het bemiddeld blijf je ruim onder de 5000

Dus economisch gezien is het zeer de moeite waard om te bemiddelen

In 70% van de gevallen is bemiddeling een effectieve oplossing

Eventuele uitkomst: schorsing als tijdelijke afkoelperiode om er daarna en te werken en te

bemiddelen

Hoe ga je aan beide mensen duidelijk maken dat ze met een bemiddelaar aan de slag moeten gaan?

Zetten we in op een groepsbemiddeling? heel interessant maar ook heel ingewikkeld

Of werken we met beiden afzonderlijk en isoleren we ze van de groep?


Als je in groep werkt: altijd goed kijken wat de leidinggevende doet

vb.: leidinggevende gaf toe dat hij te weinig deed zorgde voor shift in de groep

Willen de mensen wel?

Hoe motiveer je hen om deel te nemen aan een bemiddeling

Als mensen geen zin hebben, wat doe je dan als bestuur?

Uitgangspunt bemiddeling: het is vrijwillig

Echter in heel veel situaties van arbeidsconflicten is bemiddeling verplicht (is in de cao opgenomen)

Wat je vaak te horen krijgt: “Ja, ik wil wel maar de ander wil niet!”

Je moet het in een normatief kader zetten (?)

-------------------------------------------------------------------------------------------

Examen: boekje conflictmanagement lezen en begrijpen

vb. is dit een casus die je kan bemiddelen?

Ander boek: we hebben vooral de 1ste hoofdstukken gezien (part 1 en 2)

Zijn de belangrijkste om te kennen (kennen = snappen, niet vanbuiten leren weten hoe je het kan

toepassen)

Part 3 e.v.:

3: raakvlakken met groepsdynamica

4: ook belangrijk

5: gaan we niet op in (is personeelspsychologie)

6: wel doorlezen (maar geringe kans dat het aan de orde komt)

7: niet kennen

Belangrijkste delen: 1-4

STAKING ALS VORM VAN ESCALATIE VAN CONFLICT

- Vanwege belangenconflict ( cao)

- Vanwege conflict over rechten ( uitvoering)

- Vanwege behoefte aan erkenning ( emoties)

Staking legitiem?

• ESH, grondrecht

• Voorwaarden

– Eerst onderhandelen

– Staking aankondigen

– Proportionaliteit

Bemiddelen en adviseren

INGRIJPEN DOOR DERDE PARTIJ

1. Autoriteit (politie, rechter, manager)

Autoriteit heeft meer macht; vanuit een dispositie. Autoriteit is al aanwezig en kan ingrijpen,

ongeacht wat de partijen ervan vinden.

2. Arbiter (geschillencommissie)

Beide partijen moeten afspreken dat ze een conflict hebben en dat een derde partij mag beslissen.

De partijen geven zelf de autoriteit uit handen.


3. Bemiddelaar

Officiële rol. Je hebt verschillende bemiddelaars in het Belgische arbeidsbestel vb. door de overheid

aangesteld. Het verschil met een arbiter is dat een arbiter beslissingen mag nemen voor de partijen.

Bemiddelaars nemen nooit beslissingen, ze helpen de partijen zelf de beslissing te nemen. Betrokken

partijen kunnen wel bemiddelen, maar een bemiddelaar is juist een onafhankelijke partij ten

opzichte van alle betrokken conflictpartijen.

Op scholen heb je vaak geen aparte dienst voor bemiddeling, zij zijn dan aangewezen op externe

diensten van preventie.

Mediation: in Nederland sterke scheiding met bemiddeling; in Vlaanderen spreekt men vooral over

bemiddeling.

4. Organisatieadviseur

5. Procesbegeleider

--> Afhankelijk van de mate waarin macht wordt gebruikt: van boven naar beneden = van veel naar

weinig macht

Wanneer kies je welke 3e partij?

Toegekende macht: je maakt je heel snel

afhankelijk van je leidinggevende zonder dat je

eigenlijk goed weet wat je positie is tegenover

je leidinggevende of dat je niet goed weet wat

te doen als het mis loopt.

Belangrijk om hier naar je BATNA te kijken; als

je nog alternatieven hebt, ben je misschien toch

niet zo afhankelijk!

De formele macht die een partij heeft verschilt.

Het is niet dat iemand formele macht heeft, dat

die dat ook gebruikt. Door een machtsingreep

leren de partijen niet, ze krijgen geen empowerment, ze worden niet gecoacht, ... Zulk een

machtsingreep is enkel adequaat in crisissituaties.

Ombuds: je kan ten allen tijde terecht bij een ombuds. Ook in de organisatie heb je heel wat diensten

waar je terecht kan.

Stalemate situatie: “Pijnlijke patstelling” = zo komen we niet verder. Is een schaakterm: je kan geen

van de 2 meer winnen; je staat vast. Je kan vast zitten op een bepaalde plek in je leven maar er wel

mee kunnen leven ~ soort van “as good as it gets”- opvatting .

-> Motivatie voor beweging is dus heel belangrijk!

--> Heeft 2 elementen:

1) Hoop: kan de beweging iets opleveren? Verkennen via gesprek.

2) Cynisme voor beweging: mensen die al heel lang vast zitten en helemaal verzuurd zijn,

hebben geen hoop meer dat beweging iets kan opleveren. Een leidinggevende kan dus hoop

creëren en een bemiddelaar kan hierbij van hulp zijn.


Verplicht bemiddelen, voordat men mag staken?

• Overheidssectoren

• Private sector: gezamenlijk afgesproken.

• Effecten:

– enorme daling van aantal stakingen.

– Versterking sociale dialoog

– Betere onderlinge relaties

Je moet responsabiliseren!

WAT IS BEMIDDELEN? ( MEDIATION )

Onafhankelijke 3e partij

Helpt partijen om zelf tot oplossing te komen

- begeleidt de onderhandelingen

- zorgt voor goede communicatie

- kan helpen bij vinden van oplossingen

Bemiddelaar geeft dus geen oplossing maar faciliteert het zelf vinden ervan!

Functies van de derde partij

1. Sociaal-emotionele functie: luisterend oor

2. Relationele functie: respectvol omgaan

3. Procedurele functie: structureren

vb. met flipcharts

4. Inhoudelijke functie: suggesties doen

Fasen in Mediation

1 Introductiefase

Kennismaking & uitleg

2 Verduidelijkende fase

Waar gaat het om, wat zit jullie dwars?

3 Confrontatiefase

Verschillen heel duidelijk op tafel leggen

4 Onderhandelingsfase

Positieve move maken, vanuit frustraties naar een oplossing werken, toekomstgericht

5 Afsluitingsfase

We zetten het op papier en zeggen; “Dit zijn de afspraken, daar gaan we ons aan houden.”

Wat maakt de mediator effectief?

- Empathisch vermogen

- Veiligheid bieden

- Omgaan met emoties

- Kunnen structureren / sturen

- Soms! Verstand van zaken hebben vb. basiskennis van arbeidsrecht is wel nuttig.

Je probeert altijd op een constructieve en positieve manier te formuleren.


Afspraak is afspraak?

Bedoeld is niet hetzelfde als gezegd.

Gezegd is nog niet gehoord.

Gehoord is nog niet begrepen.

Begrepen is nog niet akkoord.

Akkoord is nog niet gedaan.

Verificatie: hebben ze het goed begrepen? Gaan ze het ook effectief doen? Een adviseur moet dit

altijd aftoetsen!

VOORBEELD: The King’s Speech

In een klantenrelatie moet je opletten voor een dokter-patiëntrelatie.

Fragment intakegesprek The King’s Speech

Je ziet een shift in het zoeken naar de posities in de relatie. De cliënt zoekt; er is onduidelijkheid. Dat is

heel vaak het geval, je moet de cliënt ondersteunen.

Het gebruik van humor om gelijkwaardig te zijn maar ook de leiding te houden.

Weerstand bij de cliënt. Dat is heel normaal. Op het juiste moment feedback kunnen geven.

Klanten nemen vaak pas een therapeut serieus als ze die betalen omdat ze dan pas bewezen waarde

hebben. ( zogezegd)

VOORBEELDEXAMEN Proefexamen vraag 1

Opdracht 1 Veranderingen in het ziekenhuis ? (7 punten)

Website van het Franciscusziekenhuis : “Optimale diensten zorgverlening aan onze patiënten.

Service, veiligheid en accuratesse in de hele zorgketen. Eigentijdse huisvesting, medische apparatuur

en inrichting. Daar draait het allemaal om bij het Franciscus Ziekenhuis Roosendaal, een ziekenhuis

met een regionale functie. Wij zijn met 472 erkende bedden, 132 medisch specialisten, ruim 1500

hulpverleners en ondersteunende medewerkers en 150 vrijwilligers groot genoeg om vrijwel alle

facetten binnen de zorg in eigen huis te hebben. Anderzijds zijn wij klein genoeg om snel te kunnen

inspelen op vragen van patiënten en ontwikkelingen in de omgeving. De in- en externe

communicatielijnen zijn persoonlijk en kort. Het Franciscus Ziekenhuis is een moderne zorgaanbieder

die oog heeft voor een doelgerichte samenwerking met andere zorgaanbieders en

kwaliteitsbevordering. Wij staan open voor nieuwe en vernieuwende ontwikkelingen.”

1a) Welke organisatiestructuur heeft het Fransiscus ziekenhuis gekozen? Licht kort toe.

Divisionele structuur: zeer zelfstandige eenheden

Hoe zie je dat het zulke zelfstandige eenheden zijn?

Maar vooral functionele structuur

Waarom?: het is vooral ingedeeld naar functies (naarmate een organisatie groter wordt,

splitst die voornamelijk op naarmate functionaliteit)


Hoe zelfstandig zijn ze echt?: kunnen de functies zelfstandig opereren? Vb. verpleegafdeling:

kan die zonder de andere afdelingen? Nee!

in een divisie leveren ze zelfstandige producten integraal (1ste reden waarom geen divisiestructuur)

alle stafafdelingen zitten aan de raad van bestuur ( = directieraad) vast (is in een divisie niet het

geval) (2de reden waarom geen divisiestructuur)

Directieraad stuurt direct stafafdelingen aan

Divisiestructuur zijn meestal grotere organisaties waarbij elke afdeling eigen

logistiekafdeling, eigen HRM, … heeft

1b) wat zijn de voor- of nadelen van zo’n functionele structuur?

(kijk vooral naar zorg van patiënten daar)

Klassieke nadeel: het kan lang duren voor een goede diagnose kan worden gesteld door een slechte

afstemming van informatie

1c) Is verandering gewenst? En wat gaan we adviseren?

Betere afstemming betere communicatie

Multidisciplinair team

Meer clientcentered werken

Wat is de ideale structuur hier? een netwerkstructuur (1 case-manager per patiënt; probleem: je

wil niet dat die mensen op zelfstandige basis werken) of procesbased (hoe verloopt het proces van de

patiëntenzorg?)

Structuurverandering waarbij je de communicatie anders gaat regelen

In een interdisciplinair team werken is moeilijk

Functionele structuur is efficiënt ziekenhuizen zijn productiedingen

Als het slecht gaat is er een tendens om meer te functionaliseren omdat dit efficiëntie verhoogt

Gaat ten koste van de kwaliteit

Op examen: helpt als je voorbeelden hebt van wat er beter zou kunnen (vb. patiënt komt binnen en er

is een soort case-manager)

(Bij netwerkstructuur moet je denken we gaan een huis bouwen met allemaal bordjes van de

verschillende leveranciers)

Goed nagaan of de randvoorwaarden er zijn (vb. of organisatie erin wil investeren)

Je mag algemeen antwoorden maar probeer te contextualiseren! (dan toon je aan dat je begrijpt hoe

het werkt in die context)

Vraag 2: eigen restaurant

A.d.h.v. de casus illustreren hoe het restaurant in elkaar zit en waarom het die structuur is + deze

problemen kan ik daarop voorzien + daarom is dit mijn suggestie ter verbetering

Restaurantcasus

Structuur van het restaurant uitleggen + problemen die hebt ervaren en suggesties hiervoor

Kunnen ook suggesties zijn over houding van het personeel tegenover klanten, communicatie

tussen bediening en keukenpersoneel, wat is het businessmodel (vb. klanten lokken met

goedkope kaart maar dan zorgen dat ze al 3 drankjes hebben besteld voor ze het eten

hebben)


Proces-geconcentreerd: vb. iemand die het proces bewaakt en de regie doet (hoeveel mensen zijn er,

hoeveel kunnen er nog binnen, hoelang duurt de bediening dan, hoeveel reservaties kunnen er nog

bijkomen, …) (vb. budapest hotel (film))

Als je op examen begint met anekdote over je eigen observatie…

Als je restaurant goed gaat, dan kan je gaan nadenken wat kwetsbaar is (anticipeer vb. op het

wegvallen van bepaalde mensen)

LES 1: Organisatie-ontwikkeling & conflictmanagement · 2016-03-25 · organisatieverandering en...

Documents

Transcript of LES 1: Organisatie-ontwikkeling & conflictmanagement · 2016-03-25 · organisatieverandering en...