Organisatieveranderingen inspirerende leiders

pag. 1 Gemmel Paul – UGent © 2010

Professor Paul GemmelFaculteit Economie en Bedrijfskunde

Universiteit Gent

Paul.gemmel@ugent.be

Inleiding

Organisaties veranderen,

maar hoe en waarom ?

InleidingDimensies van organisatieverandering

Geleidelijke (continue)verandering

Grote (discontinue)verandering

Deterministischeverandering

Vrijwillige verandering

Verandering oporganisatieniveau

Verandering opsectorniveau

James B. Goes, L. Friedman, N. Seifert and J. Buffa, “A Turbulent field: theory, research, and practice on organizational change in health care” in The Future of Integrated Delivery System, Volume 1, pages 131-168, JAI/Elsevier, 2000.

OpdrachtVerschillende visies over organisatieverandering

• Hierna volgen 4 beschrijvingen over het hoe en waarom organisaties veranderen.

• Bij elk beschrijving hoort een gekleurd kaartje:– A : – B :– C :– D :

• Rangschik de 4 kaartjes zodanig dat de beschrijving die het best aansluit bij uw visie over het ‘hoe en waarom’ uw organisatie vandaag verandert, bovenaan ligt. Noteer in de volgende tabel uw rangschikking van 1 tot 4.

OpdrachtVerschillende visies over organisatieverandering

Beschrijving Rangschikking

A

B

C

D

Beschrijving A

• Veranderingen in de organisatie zijn vooral een antwoord op veranderingen in de omgeving. Het zijn vooral overheidsmaatregelen, sectorale afspraken, als standaard aanvaarde praktijkpatronen en andere publieke en professionele controlesystemen die de veranderingen bepalen in onze organisatie. Onze organisatie reageert op en interpreteert de omgevingsdruk tot verandering door interactie en onderhandeling met interne en externe belanghebbenden (zoals overheid, financiers,…).

• Wij scannen dan ook regelmatig de externe omgeving op kansen en bedreigingen. Het directiecomité en de Raad van Bestuur spelen hierbij een belangrijke rol. Het inspelen op deze veranderingen in de omgeving zien we als een belangrijke voorwaarde om de nodige (financiële) middelen te verwerven voor onze organisatie. Zo moeten managers de impact van veranderingen op hun eigen organisatie goed kunnen inschatten en indien nodig geleidelijk aan de organisatie aanpassen aan de nieuwe eisen uit de omgeving.

GROEN

Beschrijving B

• Wij geloven heel sterk dat wij als managers een heel belangrijke pro-actieve rol kunnen spelen bij het tot stand komen van veranderingen. Hierbij moeten we een stappenplan opstellen en volgen die vertrekt bij het kiezen van de fundamentele opties (doelstellingen) en die vervolgens resulteert in een strategisch beleidsplan. Hoewel we rekening houden met de veranderingen in de omgeving, zien we heel wat ruimte om een eigen koers te varen.

• Wij geloven in de kracht van instrumenten zoals Integrale Kwaliteitszorg, Balanced Scorecard en EFQM om de veranderingen te bewerkstelligen. Deze instrumenten helpen om veranderingen doorheen de organisatie te implementeren en resultaatsgestuurd te werken.

• We moeten regelmatig het strategisch beleidsplan bijsturen om vooral te vermijden dat we plots te sterk moeten afwijken van het vooropgesteld plan.

BLAUW

Beschrijving C

• We geloven dat veranderingen in onze organisatie enkel tot stand kunnen komen door een schokeffect. Het heeft geen zin om voortdurend verder te bouwen op wat in het verleden gebeurd is. Af en toe moeten we alle bestaande premises en de historisch gegroeide (en vaak niet-functionele) routines in vraag durven stellen.

• We geloven sterk in de impact van een leider/manager in dit veranderingsproces. Als het niet goed gaat, moet een nieuwe leider/manager het roer overnemen en de organisatie wakker schudden. Het zal sterk afhangen van zijn of haar overtuigingskracht of de organisatie zal veranderen. De rol van deze leider en zijn/haar visie zijn dan ook bijzonder cruciaal in het veranderingsproces.

GEEL

Beschrijving D

• Onze organisatie zien we als een vat vol tegenstellingen (tussen bijvoorbeeld de denkwereld van professionele medewerkers en de denkwereld van het management) en succesvolle verandering zal dan ook maar plaats grijpen indien we met deze tegenstellingen kunnen omgaan. Een verandering moet vooral gedragen worden door de (professionele) medewerkers. We moeten hen dan ook meer ruimte geven om zich te engageren in creatieve activiteiten (zoals studie en onderzoek). Deze creativiteit vormt de basis van vernieuwing.

• We geloven niet dat managementmodellen (zoals EFQM en de Balanced Scorecard) echte veranderingen in onze organisatie teweeg brengen. We vragen ons af of deze modellen de creativiteit en vernieuwing niet eerder beknotten dan bevorderen.

• Door een wederzijds beter begrip tussen management en (professionele) medewerkers hopen we dat onze organisatie op een creatieve wijze inspeelt op de dynamische omgeving. Hierbij is het belangrijk dat onze organisatie voortdurend leert uit haar fouten. Een coachende leider (die andere leiders laat groeien) speelt hierbij een heel belangrijke rol.

ROOD

Dimensies van organisatieverandering

Geleidelijke (continue)verandering

Grote (discontinue)verandering

Deterministischeverandering

Vrijwillige verandering

Verandering oporganisatieniveau

Verandering opsectorniveau

James B. Goes, L. Friedman, N. Seifert and J. Buffa, “A Turbulent field: theory, research, and practice on organizational change in health care” in The Future of Integrated Delivery System, Volume 1, pages 131-168, JAI/Elsevier, 2000.

Verschillende theorieën voororganisatieverandering

Geleidelijkeverandering

Sector

Organisatie

Deterministisch

Vrijwillig

Groteverandering

III Evolutie

I Adaptatie II Levenscylcus

IV Chaos

Verschillende theorieën voororganisatieverandering

Geleidelijkeverandering

Sector

Organisatie

Deterministisch

Vrijwillig

Groteverandering

VIISociale constructie

VIIIRevolutie

VITransformatie

V Doelmatigheidsleer

Verschillende theorieën voororganisatieverandering

Beschrijving Theorie

A Adaptatie

B Doelmatigheidsleer

C Transformatie

D ChaosVoorzijde Achterzijde

AdaptatieDe thermostaat

• Het management past zich aan en reageert vooral op veranderingen in de omgeving.

• De taak van het management is te vergelijken met een thermostaat … “bringing the organisation back into alignment as fit with the environment fluctuates”.

• De organisatie is afhankelijk van resources (middelen en personeel) en de beschikbaarheid van deze middelen drijft de veranderingen.

A

DoelmatigheidsleerVerandering als kunde

• De doelstellingen en ambities van managers bepalen de veranderingen

• Verandering is een rationeel proces van organisatie- en strategische analyse, strategieformulering en strategie-implementatie

• Managementmodellen zoals EFQM, Balanced Scorecard, Investors in People zijn belangrijke hulpmiddelen.

• Een groot aantal ‘management-boeken’ horen thuis in dit denkkader.

• Er zijn weinig wetenschappelijke studies die aantonen dat deze bewuste veranderingsstrategieën voor de organisatie voordelen opleveren.

B

TransformatieHet doorbreken van regels

• Transformaties worden gezien als ‘doorbraak’ veranderingen waarbij visionaire leiders de organisatie leiden naar een strategische en spirituele hergeboorte.

• Belang van leiderschap en een gemeenschappelijke visie (of gedeelde waarden)– Een systeem-dynamische visie– Contact hebben met alle stakeholders– Verantwoordelijk zijn voor de

resultaten– Bereidheid tot het nemen van risico’s

C

Change Through PersuasionGarvin, David A., Roberto, Michael A.Harvard Business Review, Feb 2005, Vol 83, issue 2, p104, 9p

ChaosNiet kenbare veranderingen

• De veranderingen zijn zodanig dat ze op het eerste gezicht complex en ongeordend lijken, maar ze bevatten eigenlijk wel een diepere logica, die men pas ontdekt als men ze vanuit een ruimer perspectief bekijkt.

• Organisatieveranderingen zijn onvoorspelbaar en in feite niet kenbaar.

• Kleine aanpassingen kunnen belangrijke effecten hebben en leiden tot uiteenlopende paden van organisatieverandering (het zgn. ‘butterfly effect’).

D

Bron: Olsen, 2008

Organisatieveranderingstheorie in de toekomst ?

Een Complex Adaptief Systeem (CAS)

• De organisatie als een pendelklok.• Ver weg zijn van het evenwicht leidt tot

zelforganisatie. • Stabiliteit is noodzakelijk om productief en

efficiënt te kunnen werken.• Geautomatiseerd en gedisciplineerd gedrag• De paradox van regels• ‘Leren leren’• Innovatie heeft te maken met leren door ‘trial

and error’ en veronderstelt een ‘double-loop’ leerproces

The paradox of Physicians and Administrators in Health Care OrganizationsJ.C. Pierce - Health Care Management Review, vol.25, no.1, pp.7-28, 2000

Organisaties als CAS

Professionele bureaucratie

Parmenidaans bestuur

Statisch mentaal model

Herhaling van het verleden

Complex adaptief systeem

Dynamisch mentaal model

Het ontdekken van de toekomst

Chaos

Heraclitaans bestuur

Onduidelijk mentaal model

Enkel toekomst telt

Strategie en strategische actie als een continu veranderend proces

Continu leren en veranderen

Organisaties als CAS

Retrospectievezingeving

Professionele Bureaucratie Complex Adaptief Systeem

Rollen definiëren Bouwen van relaties

Simplificeren Complex maken

Kennen Leren

Strikte verbanden Flexibele verbanden

Socialiseren Diversifiëren

Besluitvorming Zingeving

Controleren Improviseren

Planning van de toekomst Denken over de toekomst Anderson R.A. and McDaniel R.R. (2000), Managing health care organizations: where professionalism meets complexity science, Health Care Management Review, vol.25 no.1, pp;83-92

Van professionele bureaucratie naar CAS: Impact op Leiderschap

Leiderschap in een Complex Adaptief Systeem•Het cruciaal belang van leiderschap dat creativiteit en leren toelaat

–Een goed leider maakt een toekomst mogelijk–Een goed leider laat andere leiders groeien–Een goed leider is in staat om een ‘leren leren’ toe te passen in de

organisatie–Een goed leider laat groepen/teams toe om veranderingen goed te

managen–Een goed leider helpt om innovatieve projecten te identificeren en

doorheen het ‘politiek’ proces te leiden–Een goed leider heeft een goede kennis van wat er gebeurt in zijn

organisatie–Een goed leider is bezorgd over de ‘human suffering’

The paradox of Physicians and Administrators in Health Care OrganizationsJ.C. Pierce - Health Care Management Review, vol.25, no.1, pp.7-28, 2000

CAS: ‘at the edge of chaos’

CAS: at the edge of Chaos

Gemmel P. & L. Deraedt (2008), De gezondheidszorg als complex adaptief systeem, rapport Flanders District of Creativity

Verleye K., Gemmel P.(2009), Innovation in the elderly care sector: at the edge of chaos, rapport Flanders District of Creativity.

http://www.flandersdc.be/view/nl/1397367-Flanders+DC+Studies.html?page=1#result

Organisatieverandering