College organisatieverandering Universiteit Twente

Organisatieverandering

Lysbeth van SilfhoutUniversiteit Twente, 30 september 2010

De komende 2 uur…. Introductie Theoretisch kader Voorbeelden uit de praktijk

Education International Business and Management

Studies (HEAO), Utrecht University degree in Social and Behavioral

Sciences, Utrecht University Advertising degree, International Advertising

Agency Graduate programme Human Resource Studies Permanent training on the job (consultancy

skills, projectmanagement, business case)

3 Universiteit Twente 30 september 2010

Workexperience (1989 – 2010)


Opdrachtgevers


Organisatieverandering: wat is de drijfveer?

6

Een klant vraagt: ‘Ontwikkel een veranderprogramma voor onze nieuwe bedrijfscultuur’

Om te veranderen is een ‘business driver’ nodig! Strategische veranderingen Lage klanttevredenheid Dalende verkoopcijfers Wetgeving Aandeelhouderswaarde Nieuw management …

Universiteit Twente 30 september 2010

Het gaat om de verandercontext

Verandercontext

7

Bron voor visie

Mat

e va

n vr

ijwill

ighe

id

Doorontwikkellen Toekomstdroom

5 voor 12 crisis Nieuwe regels voortoekomst


Verandercontext

8

Bron voor visie

Mat

e va

n vr

ijwill

ighe

idDoorontwikkellen Toekomstdroom

5 voor 12 crisis Nieuwe regels voortoekomst


Easy.com –‘Easy everything’

Tabak/alcoholwetgevingZorg: DBC’s, macht zorgverzekeraar

www.bellen.comwww.gaslicht.com

Veel geprivatiseerde ex-overheidsbedrijven

Financiële sectorFinanciële sector

Succesfactoren bij verandering

9

Communication


Wanneer is een verandering geslaagd?

10

Als de strategie is ingevoerd zoals gepland Als het nieuwe IT systeem zonder problemen

werkt Als het nieuwe logo overal zichtbaar is Als de gefuseerde organisaties niet meer

herkenbaar zijn als aparte entiteiten


De techniek lukt meestal wel, maar de mensen??

Waarom falen veel veranderingen?a. De mensen willen de verandering nietb. De oude organisatiecultuur past niet bij het

nieuwe beeldc. Gebrekkige of uitblijvende communicatied. Wel energie gemaakt, maar geen energie

gehoudene. Gebrek aan veranderkundige vaardigheden

(project)leiding

Wanneer veranderen mensen

12

Als er het (eind)doel van de verandering helder is

Als de verandering gefaciliteerd wordt Als het management het goede voorbeeld

geeft Als het nieuwe gedrag beloond wordt


Weerstand tegen verandering: 10 goede redenen om niet te (hoeven) veranderen


1. Waarom veranderen? Het gaat toch goed?

2. Daar lijdt onze productie onder!

3. Dat kan voor andere bedrijven werken, maar bij ons werkt het toch net even anders …

4. Past niet in onze (IT) systemen.

5. Hebben we al geprobeerd.

6. Gaan we daar ons geld aan uitgeven?

7. Dat is iets voor het hoofdkantoor.

8. Dat staat niet in mijn contract.

9. Ik ben te oud om te veranderen.

10.Gaan we al weer veranderen? Mensen willen niet veranderd worden, ze willen kiezen om te veranderen

Organisatieverandering: een casus

14

De vraag van de klant De organisatie Drijfveer voor de verandering Verandercontext Weerstand tegen verandering Interventies Resultaten Leerpunten Vragen?


De organisatie Afdeling Voorlichting van een overheidsdienst

Doelstelling: voorlichten en adviseren van het publiek en instanties over juridische zaken & beleid en de toepassing daarvan


De vraag van de klant Help mij met de professionalisering van mijn

afdeling

Drijfveren voor verandering Onderzoek Rekenkamer en bezoek

Ombudsman: teleurstellende klanttevredenheid De vreemdeling De advocatuur De gemeenten

Klachten zijn o.a.: Slechte bereikbaarheid Ondoorzichtige processen Lange doorlooptijden

Verandercontext• Waarom veranderen?

• Nieuw bewindspersoon, nu beleidsterrein van minister

• Elk incident leidt tot een crisis• Noodzaak van het project

• Organisatiebreed veranderprogramma raakt afdeling voorlichting

• Centralisatie van activiteiten maakt dat afdeling 3 x zo groot wordt

• Urgentie: hoog• Imago van de dienst;

Onderzoek Rekenkamer


Weerstand tegen verandering


Overcoming Resistance to Change - Isnt It Obvious.3gp

Uit: Isn’t it obvious, E. Goldratt

Hoe reageer je op weerstand? Benoemen Erkennen Bevragen


Weerstand is vaak een uiting van (terechte) bezorgdheid.

Interventies – op weg naar het werkplan Intakegesprek

Leidinggevende (= opdrachtgever) en veranderteam

Interviews Dwarsdoorsnede medewerkersbestand

Werkconferentie Dobbelspel ** Keuzemoment

Uitwerken thema’s in subgroepen Implementeren actiepunten Schriftelijk onderzoek naar motivatie

Doel dobbelspel: in gesprek over identiteit

22

ontwerpen;

ontwikkelen; in samenspraak bedenken en planmatig ‘invoeren’

ieders eigen individuele of groepsidee met succes en duurzaam gerealiseerd (betekenisvol)

…. en dan werken aan collectieve betekenisgeving

Thijs Homan, Oganisatiedynamica 2006

Concept dobbelspel Groepen van max. 6 personen

Iedereen heeft een stem 6 thema’s

Per thema circa 10 spelopdrachten Opvallende thema’s als slotopdracht

presenteren Vervolg in themagroepen

23

Leiderschap is cruciaal

Resultaten Kort na het uitwerken van het werkplan

Weerstand bij afdelingsleiding Focus is gericht op techniek en splitsen eerste en tweede

lijns voorlichting Werving nieuwe voorlichters voor eerste lijns voorlichting Vertrek + 10 medewerkers (zowel intern als extern)

Nu ruim een jaar later Clustervorming Senior medewerkers hebben ontwikkelassessment gehad Bereikbaarheid rond 90% Inrichting ‘bedrijfsbureau’ Voorlichting is een serieuze stap op de carriereladder


Leerpunten in ‘tegeltjes wijsheden’ Mijn verandermotto:

Wanneer je in de rivier je kleren wilt wassen, moet je een plek zoeken waar het stroomt…

Visie: Visie: als je niet weet naar welke haven je vaart, is

geen enkele wind de goede Over tempo:

Gras groeit niet harder als je er aan trekt Over interventies

De aanwezigheid van een extern adviseur is al een interventie op zich

Onkruid trekt makkelijker als het groter is25 Universiteit Twente 30 september 2010

Leestip Organiserend veranderen, veranderend

organiseren, Rob van Eijbergen, René de Baaij, Johan van Hagen

Onze ijsberg smelt! John Kotteren ook: wie heeft mijn kaas gepikt

De kracht van het beelddenken, Ghislaine Bromberger

College organisatieverandering Universiteit Twente

Business

Transcript of College organisatieverandering Universiteit Twente