Leiderschap vanuit verandering, Case-study « La Relève · tussen de organisatie en de mens en het...

Leiderschap vanuit verandering

Maarten Andriessen, Trui Steen & Annie Hondeghem 1

Spoor Veranderingsmanagement

Leiderschap vanuit verandering, Case-study « La Relève »

Maarten Andriessen

Trui Steen Annie Hondeghem

Algemeen secretariaat - Steunpunt Beleidsrelevant onderzoek BESTUURLIJKE ORGANISATIE VLAANDEREN E. VAN EVENSTRAAT 2 C - B-3000 LEUVEN – BELGIE

Tel: 0032 16 32 36 10 Fax: 0032 16 32 36 11 E-mail: [email protected] www.steunpuntbov.be

mailto:[email protected]

Steunpunt beleidsrelevant onderzoek - bestuurlijke organisatie Vlaanderen

Spoor Veranderingsmanagement LEIDERSCHAP VANUIT VERANDERING

ABSTRACT Leiderschap en verandering kunnen op verscheidene manieren met elkaar verbonden worden. In dit deelproject van het Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen wordt geopteerd voor een benadering van leiderschapsprojecten vanuit een veranderingsinvalshoek. Op die manier worden principes uit het veranderingsmanagement gebruikt als leidraad voor het onderzoek, dat voornamelijk bestaat uit documentanalyse, aangevuld met enkele interviews. Bestudering van de leiderschapscase van “La Relève” in Canada wil lessen en principes naar boven halen die interessant kunnen zijn voor de veranderingsproblematiek in het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap en voor de verdere uitwerking en realisatie van het spoor ‘Veranderingsmanagement’ van het Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen.

Spoor Veranderingsmanagement 2



INHOUDSTAFEL

Hoofdstuk 1 Context en probleemstelling van het onderzoek 4 1.1 Situering 4

1.2 Leiderschap vanuit verandering 6

Hoofdstuk 2 Naar een ontwerp van conceptueel kader en checklist 7 2.1 Het conceptueel kader 7

2.2 De checklist 9

Hoofdstuk 3 Canada: ‘leiderschap’ in La Relève 18 3.1 Canada ter inleiding 18

3.2 Context en voorgeschiedenis 21

3.3 Inhoud van de verandering 25

3.4 Proces van de verandering 31

3.5 Evaluatie 37

Hoofdstuk 4 Vlaanderen: Beter Bestuurlijk Beleid 42 4.1 Vlaanderen: ter inleiding 42

4.2 Context van de verandering 42

4.3 Inhoud van de verandering 44

4.4 Proces van de verandering 47

4.5 Evaluatie 53

Hoofdstuk 5 Aanbevelingen voor veranderingsmanagement van het “Beter Bestuurlijk Beleid”-project 58



Hoofdstuk 1

CONTEXT EN PROBLEEMSTELLING VAN HET ONDERZOEK

1.1 SITUERING

1.1.1. Spoor “Veranderingsmanagement” Het deelproject “Leiderschap” situeert zich binnen het spoor “Veranderingsmanagement” van het Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen, waardoor het zich op een aantal punten onderscheidt van gebruikelijk leiderschapsonderzoek. Een korte inleiding op het spoor geeft een opstap voor verdere omkadering van dit onderzoek. Het spoor “Veranderingsmanagement” kenmerkt zich door de studie rond de vraag op welke wijze veranderingen inzake management en beleid binnen de publieke sector plaatsvinden en hoe (het succes of falen van) deze veranderingen kunnen verklaard worden. Het opzet van het spoor is dus zowel beschrijvend als verklarend onderzoek, en de betrachting is, onder andere via case study’s, een inzicht te verwerven in de complexe processen van verandering. De algemene onderzoeksvragen zijn:

1. Wat is de aanzet (context) voor verandering? 2. Wat is de inhoud van het veranderingsproject? 3. Op welke wijze wordt de uitvoering van het veranderingsproject gestuurd? 4. Hoe verloopt het veranderingsproject (planning en voorbereiding, start, implementatie,

afronding en evaluatie)? 5. Welke zijn de resultaten van de sturing en uitvoering van het veranderingsproject? 6. Welke zijn de succes- en faalfactoren bij de sturing en uitvoering van het

veranderingsproject? Naast dit deelproject zijn er twee andere projecten die zich binnen het spoor ‘Veranderingsmanagement’ situeren, te weten het project rond ‘coördinatie van beleid binnen een veranderende politiek-ambtelijke verhouding’ en het project rond ‘deregulering en administratieve vereenvoudiging’. Coördinatie en leiderschap spitsen zich in hun hoedanigheid meer toe op het niveau van ‘management en organisatie’ terwijl deregulering meer op het niveau ‘beleid’ gericht is.

1.1.2. Leiderschap en verandering ‘Leiderschap’ en ‘verandering’ kunnen zich op verscheidene manieren tot elkaar verhouden. In een onderzoekscontext heeft de manier waarop duidelijke consequenties naar onderzoeksvragen en mogelijks ook methodologie. In wat volgt willen we dan ook drie situaties schetsen en aanstippen welke invalshoek we in het kader van dit onderzoek zullen aanwenden. Van daaruit willen we in een volgend deel komen tot de schets van het theoretisch kader en de bijgaande onderzoeksmethodologie.

1.1.2.1 Leiderschap in verandering: leiderschap als veranderingsobject Leiderschap heeft begin jaren negentig een hernieuwde aandacht gekregen. Als gevolg van verschillende factoren (vernieuwde technologie, sterk groeiende economie, aandacht voor mensen,…) werd het terug belicht en object van onderzoek. Deze aandacht zorgde echter voor een wildgroei in definities, zodanig dat de kern van het begrip ‘leiderschap’ vaag werd



(Mullins, 2002 : 253). Leiderschap als concept werd snel een begrip zonder inhoud, een woord dat in elke situatie op een andere manier werd ingevuld. Toch kunnen enkele algemene lijnen uit het geheel gelicht worden: - de evolutie van ‘management’ naar ‘leiderschap’ (de Krey, 2000), - de interesse en beschrijving van ‘transactioneel’ over ‘situationeel’ naar

‘transformationeel’ leiderschap (Mullins, 2000 : 278), - het grote belang van leiderschap voor een performante organisatie (OECD, 2001a)

(bijvoorbeeld via integratie van leiderschap binnen kwaliteitssystemen1), - de nood aan structuren, systemen en netwerken ter ondersteuning van leiders, zoals

competentiemanagement2, rekrutering (Performance and Innovation Unit, 2001), coaching (OECD, 2001b), ontwikkelingsinitiatieven (London, 2002) en opleiding (OECD, 2000a).

Zowel in de publieke sector als in de private sector werd een groter gewicht toegedicht aan het aspect leiderschap, én werd leiderschap op zich een veranderd concept. In die optiek is leiderschap object van verandering doordat het doorheen de jaren van invulling is veranderd. Ook in het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap zien we een verandering, waarbij initiatieven als ‘kwaliteitsvol leidinggeven’ worden genomen en nadruk komt te liggen op coaching en ondersteuning van de medewerkers. PLOEG brengt daarin ook structuur door op gestandaardiseerde manier te plannen en te evalueren.

1.2.2.2 Leiderschap bij verandering: sleutelfactor van verandering Leiderschap wordt vaak als antwoord naar voren geschoven wanneer zich de vraag van verandering stelt. De redenering is dat de spanning tussen een huidige, reële situatie en een gewenste, ideale situatie deels kan opgeheven (‘ont-spand’) worden door een soort brugfiguur te ‘installeren’. Sterk leiderschap zou een facilitator voor veranderingsacties kunnen zijn, onder andere op voorwaarde dat dit stabiel in tijd is (Waterhouse, Brown & Flynn, 2002). Dit stelt wel enkele voorwaarden naar leiders (Bridges & Mitchell, 2000). In zoverre dat organisatieverandering niet alleen te maken heeft met het veranderen van structuren, maar evenzeer met het veranderen van percepties van mensen, wordt de leider als invloedrijk persoon sterk verbonden met het veranderingsproces (Parry, 1998). Dit evenwicht creëren tussen de organisatie en de mens en het bewerkstelligen van een gedeelde visie via mensen verbeteringsgericht leidinggeven wordt ook in de Beleidsnota Ambtenarenzaken (Sauwens, 1999 : 11, 15) naar voren geschoven.

1.1.2.3 Leiderschap vanuit verandering: een ‘case study’ Het veranderend karakter van het concept ‘leiderschap’ kan bekeken worden vanuit een veranderingsinvalshoek. Het zwaartepunt komt in die zin te liggen op de principes van het veranderingsmanagement. Zo kan bijvoorbeeld gekeken worden naar de initiële situatie in verband met leidinggeven en het proces dat afgelegd werd tot een nieuwe, gewenste situatie. Principes van verandering worden dan een leidraad bij het bestuderen van de implementatie van leiderschapsprojecten en brengen op die manier structuur aan in de aanwezige informatie: verandering is het perspectief, leiderschap de case study.

1 Zie bijvoorbeeld het EFQM-model op www.efqm.org, of het daarvan afgeleide CAF-model voor publieke organisaties op www.eipa.nl/CAF/CAFmenu.htm 2 Zie bijvoorbeeld het uitgewerkte competentiemanagementsysteem voor Senior Civil Servants in UK. http://www.cabinet-office.gov.uk/civilservice/scs/competences.htm


http://www.efqm.org/

http://www.eipa.nl/CAF/CAFmenu.htm

http://www.cabinet-office.gov.uk/civilservice/scs/competences.htm


1.2 LEIDERSCHAP VANUIT VERANDERING

1.2.1. Keuzes in onderzoek In dit deelproject kiezen we om ‘leiderschap’ als onderzoeksobject binnen het kader van veranderingsmanagement te beschouwen (zoals beschreven in punt 1.1.2.3). De principes van verandering worden dan als een blauwdruk gebruikt voor de studie van het aspect ‘leiderschap’. Verder wordt gekozen om in hoofdzaak de leiderschapscase binnen het veranderingsproject “La Relève” uit Canada te bestuderen. Gelijkenissen en verschilpunten met veranderingsproject Beter Bestuurlijk Beleid binnen de Vlaamse Overheid zullen in laatste instantie nagegaan worden. De finaliteit van dit deelproject is tweeledig: - Systematisch beschrijven van het leiderschapsgegeven binnen het veranderingsproject “La

Relève” teneinde inzicht in deze case te verwerven en lessen te trekken die het veranderingsgebeuren in de Vlaamse overheid kunnen ondersteunen,

- Inzichten en informatie aandragen ter ondersteuning van de verdere uitbouw van het spoor ‘veranderingsmanagement’ binnen het Steunpunt Bestuurlijke Organisatie.

1.2.2 Onderzoeksvragen In lijn met de algemene onderzoeksvragen die in het spoor veranderingsmanagement geformuleerd werden, kunnen de onderzoeksvragen voor dit deelproject als volgt gedefinieerd worden:

1. Wat is de aanzet geweest voor “La Relève”? 2. Wat houdt de verandering van leiderschap binnen “La Relève” juist in? 3. Hoe verliep het veranderingsproject? (proces, sturing, implementatie, planning,…) 4. Wat zijn de uiteindelijke resultaten? 5. Welke succes- en faalfactoren zijn te onderkennen in het project? 6. Welke gelijkenissen en verschillen kunnen onderkend worden met gelijkaardige

initiatieven binnen de Vlaamse Overheid? De nadruk in dit project komt dus te liggen op het veranderingsgegeven binnen “La Relève” in de Canadese context. Waar mogelijk zullen parallellen getrokken worden met de Vlaamse context, zonder evenwel de Vlaamse case exhaustief te analyseren.

1.2.3 Methodologie Volgende fases zijn te onderkennen in de methodologische aanpak:

1. Literatuurstudie: bestuderen van literatuur rond hoofdthema’s ‘leiderschap’ en ‘veranderingsmanagement’.

2. Ontwikkeling checklist: informatie verkregen uit de literatuurstudie wordt als input gebruikt voor de ontwikkeling van een checklist teneinde systematiek te kunnen bieden aan de informatie in de analysefase. De checklist is een operationalisatie van de onderzoeksvragen en werd opgemaakt in samenwerking met het deelproject ‘coördinatie van beleid binnen veranderende politiek-ambtelijke verhoudingen’.

3. Verzamelen en analyseren van de gegevens: het verzamelen van relevante gegevens, via documentanalyse en interviews, (hoofdzakelijk toegespitst op “La Relève”) en analyse ervan met behulp van de checklist.

4. Uitschrijven van de resultaten.



Hoofdstuk 2

NAAR EEN ONTWERP VAN CONCEPTUEEL KADER EN CHECKLIST

Vooraleer van start te gaan met het eigenlijke onderzoek is het de bedoeling om in dit tweede hoofdstuk te komen tot een conceptueel kader voor het onderzoek. Een conceptueel schema lijkt gezien de complexiteit van de materie een belangrijke houvast. “Een conceptueel kader laat toe om vanuit verschillende perspectieven, maar tegelijk ook op een gestructureerde en coherente wijze, informatie te verzamelen, verwerken en interpreteren.” (Sels, 1996 : 56) Naast een conceptueel kader is het voor het onderzoek van belang om precies te kunnen formuleren op welke vragen een antwoord dient gegeven te worden. Ter operationalisering van de eerder gestelde onderzoeksvragen wordt in dit hoofdstuk dan ook verder gestalte gegeven aan de checklist die als onderzoeksinstrument zal gehanteerd worden.

2.1 HET CONCEPTUEEL KADER Binnen het conceptueel kader zal aandacht gegeven worden aan twee zaken die als fundamenten dienen, namelijk ‘verandering’ en de “inhoud – context – proces” – benadering. In wat volgt worden deze nader toegelicht.

2.1.1 Verandering Bij het ontwikkelen van een conceptueel kader dienen we vast te leggen wat we verstaan onder verandering. Algemeen genomen kunnen we verandering begrijpen als een overgang van een beginsituatie X naar een nieuwe, vooropgestelde situatie Y. De concrete verandering kan evenwel leiden tot een situatie Y’, de reële verandering die in zekere mate van de vooropgestelde situatie Y zal afwijken.

Figuur 1: Grafische voorstelling van verandering

Situatie X Situatie Y Situatie Y’

2.1.2 “Inhoud – context – proces ” – benadering Om de veranderingen in hun eigenheid te kunnen begrijpen, zal in het onderzoek het analysekader van Pettigrew e.a. (Pettigrew, Ferlie & McKee, 1992) gebruikt worden. Pettigrew e.a. halen hierin drie dimensies aan, te weten inhoud, context en proces. De eerste dimensie betreft de inhoud. Om op een degelijke manier zicht te krijgen op de veranderingen die staan te gebeuren, is het van belang om de inhoud te begrijpen van wat er juist zal veranderen. Een analyse van de inhoud van het veranderingsvoorstel, betekent dat we de initiële situatie (situatie X) op inhoudelijke componenten vergelijken met de gewenste situatie (situatie Y).



De tweede dimensie die men kan terugvinden in het analysekader van Pettigrew e.a. is de context. Pettigrew maakt in dit opzicht een onderscheid tussen enerzijds de ‘inner’-context en anderzijds de ‘outer’-context. Met ‘inner’-context doelt hij op de ontvankelijkheid van organisaties voor veranderingen (een interne dimensie). De historische, sociale, economische, culturele en politieke structuren waarbinnen de veranderingen worden gestuurd en uitgevoerd betreffen dan de ‘outer’-context (Steen, 2001 : 44). “Thus in studying change management Pettigrew argues we must combine a processual and historical view of organisations within a contextual viewpoint which makes an attempt to link, and to account for, the inner and outer contexts of change.”(Collins, 1999 : 70) De derde en laatste dimensie die kan onderscheiden worden is de proces-dimensie. In deze derde dimensie wordt ingegaan op de verschillende actoren die betrokken zijn in het proces en op de acties die zij ondernemen in het proces van verandering. Hierin wordt verder gekeken naar de planning en voorbereiding van de verandering, de implementatie, de acceptatie door en de betrokkenheid van doelgroepen,….

2.1.3 Een grafische voorstelling van het conceptueel model Op basis van al het voorgaande kunnen we het conceptueel kader op de volgende manier samenstellen.

Figuur 2 Grafische voorstelling van het conceptueel kader

INNER CONTEXT

OUTER CONTEXT

INHOUD

SITUATIE Y

SITUATIE Y’ SITUATIE X

In het schema dat het conceptueel kader weergeeft, zien we dat de overgang van situatie X naar de geambieerde situatie Y centraal staat. Beide situaties worden verbonden doorheen het proces van verandering. Daarnaast komt in het schema naar voren dat de veranderingen zich binnen een zekere inhoud afspelen, wat op zijn beurt kadert binnen een bepaalde context (zowel ‘inner’ als ‘outer’).

8

PROCES

Spoor Veranderingsmanagement


2.1.4 Het conceptueel model als dynamisch model Het model zoals hierboven uitgebouwd, wordt als dynamisch beschouwd. Van context, inhoud en proces kan niet verwacht worden dat zij statisch naast elkaar bewegen. In dit conceptueel model gaan we er van uit dat de drie begrippen elkaar wederzijds beïnvloeden. De pijlen binnen het conceptueel model duiden op de dynamiek die doorheen de verandering kan plaatsvinden. In de eerste plaats kunnen we stellen dat de inhoud beïnvloed wordt door de ‘outer’- én ‘inner’-context van een organisatie. Iedere organisatie die tracht processen, structuren en/of culturen te veranderen begint niet van een leeg blad. De achtergrond van de organisatie en de organisatiecultuur spelen een rol bij veranderingen. Indien bij de planningsfase van een verandering deze aspecten over het hoofd worden gezien, zal dit onvermijdelijk doorwegen bij de uiteindelijke implementatie en de duurzaamheid van de verandering. Verder kan men ook stellen dat de context invloed heeft op het proces of de manier waarop het veranderingsproces verloopt. Wat is de voorgeschiedenis van veranderingen in de organisatie? Hoe wordt met succes en mislukking omgegaan in de organisatie? Leert men uit vroegere veranderingen? Ook proces en inhoud beïnvloeden elkaar wederzijds. Zo kan hetgeen men wil veranderen invloed hebben op de aanpak van de verandering, bijvoorbeeld welke actoren er worden betrokken. Ook omgekeerd, kan het proces invloed hebben op de inhoud. Zo kan tijdens een implementatie blijken dat een bepaald inhoudelijk aspect niet afgestemd is op een beoogde doelgroep.

2.2 DE CHECKLIST Nadat in het vorige deel aan de hand van drie fundamenten tot een conceptueel model werd gekomen wordt, zoals aangegeven in de inleiding van dit hoofdstuk, in dit tweede deel een checklist voor het onderzoek uitgewerkt. In deze checklist worden de onderzoeksvragen die in de inleiding van dit onderzoek werden geformuleerd, geoperationaliseerd. Doordat de checklist een verdere uitwerking van het conceptueel model is, is het tevens gebaseerd op de “inhoud – context – proces” – benadering.

2.2.1 De context van het veranderingsproces Om de context nader te bestuderen wordt het concept uitgespit in drie deelthema’s, namelijk de aanleiding, de voorgeschiedenis (‘inner’ context) en de ‘outer’ context.

2.2.1.1 De aanleiding Een eerste element dat aan de orde is bij de studie van een veranderingsproces is de aanleiding. Alle veranderingsprocessen zijn ergens begonnen. Niets staat op zichzelf. Om de andere fasen in het veranderingsproces te kunnen begrijpen is het noodzakelijk dat de aanleiding in overweging wordt genomen. Doppler en Lauterburg (1996:86) waarschuwen ook voor het mogelijks bestaan van een ‘hidden agenda’. Hiermee duiden zij op de mogelijke andere aanleidingen van het veranderingsproces dan diegene die naar buiten toe worden gecommuniceerd.



De aanleiding van veranderingen komt tot uiting in een aantal signalen. Om het proces van verandering te kunnen beheersen en te bestuderen is het dan ook belangrijk om inzicht te krijgen in deze signalen. Stroh, Northcraft en Neale (2002 : 426) onderscheiden interne en externe krachten, die worden geuit in een aantal signalen. “The first step in managing change is recognizing the forces for change – both internal and external.” Interne krachten zijn signalen die vanuit de organisatie komen, en wijzen op de nood tot verandering. De externe krachten worden verder onderverdeeld in sociale krachten, politieke krachten, technologie en markt. Sociale krachten zijn maatschappelijke elementen in de externe omgeving van de organisatie die een invloed hebben op de werking van de organisatie. De vergrijzing is hier een voorbeeld van. In de omgeving van organisaties spelen naast sociale krachten ook politieke krachten een rol. Deze signalen komen tot uiting in de vorm van politieke beslissingen die de organisaties nopen tot veranderingen. Een derde belangrijk signaal heeft te maken met technologie, zoals bijvoorbeeld de sterke evoluties in de informatietechnologie. Tot slot kan men nog wijzen op veranderingen in de marktsituatie. Aan- of afwezigheid van publieke of private concurrenten in een bepaald domein van de markt is hier een voorbeeld van.

2.2.1.2 Voorgeschiedenis van de organisatie m.b.t. veranderingen. De basis van het conceptueel model wordt gevormd door de ‘inner’ context van een organisatie. Hiermee wordt de ontvankelijkheid voor veranderingen van een organisatie bedoeld. “Met de term ‘inner’ context verwijzen Pettigrew e.a. naar de factoren die samenhangen met de interne strategieën, structuur, cultuur, management en politieke processen van de organisatie. Analyse van de ‘inner’ context maakt het mogelijk om organisaties te onderscheiden naar de mate waarin zij ontvankelijk (‘receptive’) zijn voor veranderingen.” (Steen, 2001 : 44) Om de ontvankelijkheid van een organisatie te kunnen begrijpen is het dan ook belangrijk om inzicht te krijgen in de vroegere veranderingen. Vooral de redenen waarom organisatieveranderingen lukten of mislukten, kunnen aandachtspunten aanreiken voor nieuwe veranderingen. Daarnaast dient binnen deze voorgeschiedenis de nodige aandacht besteed te worden aan organisatiecultuur. Welke cultuur heerst er in een organisatie? Heerst er een cultuur waarin ieder zijn verantwoordelijkheid opneemt of net steeds doorschuift naar anderen? Heerst er eens sterke hiërarchie of heeft men een meer platte organisatiestructuur? Laat het personeelsbeleid toe dat medewerkers hun creativiteit laten vloeien of wordt er eerder van hen verwacht dat ze doen wat hen van boven wordt opgedragen? Van belang is dat de veranderplannen in lijn staan met de organisatiecultuur, want wanneer plannen haak staan op de organisatiecultuur daalt de kans dat zij worden geïmplementeerd. “Veranderingen willen invoeren die een nieuw soort denken vereisen, die een gedragspatroon en een handelwijze veronderstellen die tot dusver noch gebruikelijk noch beoogd waren en nog veel minder beloond en daarom ook niet ‘aangeleerd’ werden – is zoiets als de zee willen ploegen.” (Doppler & Lauterburg, 1996 : 86) Vooraleer met de studie van organisatieveranderingen van start kan gegaan worden, dienen de nodige basisgegevens van de organisatie op een rijtje gezet te worden. Op die manier kan een beeld gevormd worden van de organisatie, in omvang en structuur.



2.2.1.3 De ‘outer’ context Een laatste element binnen de checklist in verband met context betreft, is de factor ‘outer’ context. Opnieuw kunnen we hier de terugkoppeling maken naar het conceptueel model. De ‘outer’ context laat toe om de historische, maatschappelijke, politieke en economische omgeving waarin de organisatie zich bevindt te bestuderen. Op deze manier kan men duiding geven aan de maatschappelijke inbedding van de organisatie. De ‘outer’ context geeft daarnaast ook de mogelijkheid om de potentiële druk vanuit deze maatschappelijke context te bestuderen. Opnieuw ziet men in dit verband de wisselwerking ontstaan tussen de ‘outer’ en de ‘inner’ context. Waar de ‘inner’ context nauw verbonden is met de interne signalen voor verandering, valt deze externe druk min of meer samen met de externe factoren die in het onderdeel van de signalen werden beschreven.

Grafische voorstelling van het aspect ‘context’ in de checklist

CONTEXT

Aanleiding Wat is de aanleiding voor de verandering? Signalen

Welke signalen? Hoe werd dit duidelijk?

Waar is de noodzaak ontstaan?

Voorgeschiedenis Wat is de voorgeschiedenis van de organisatie i.v.m verandering? Waarom lukte/mislukte deze? Basisgegevens van de organisatie (personeelsbestand, structuur e.d.)

Outer context Wat is de maatschappelijke, economische context? Bestond er externe druk om te veranderen?

2.2.2 Inhoud als tweede deel van de checklist Het tweede deel van de checklist gaat dieper in op de inhoud van de veranderingsprocessen. Binnen de inhoud worden drie grote aspecten bekeken: soort verandering, doel van de verandering en doelgroep. Deze zullen in wat volgt nader worden uitgewerkt.

2.2.2.1 Soort verandering Alvorens de inhoud van de veranderingen bestudeerd kan worden, moet duidelijk worden op welke aspecten van de organisatie de verandering gefocust is. In de literatuur wordt het onderscheid gemaakt tussen structurele veranderingen en culturele veranderingen (Kloosterboer, 1993 : 24). Structurele verandering kan men typeren als alles wat formeel besproken of vastgelegd is. Kloosterboer spreekt in dit opzicht van de ‘harde’ kant van de organisatie. Met cultuur duidt hij op de minder grijpbare kant van de organisatie of de ‘zachte’ kant van de organisatie. “Hier gaat het om de waarden, normen, gewoonten, verwachtingen en het gedrag van mensen in de organisatie.” (Kloosterboer, 1993 : 25)



Daarnaast kan men ook argumenteren dat veranderingen op een combinatie van structurele en culturele elementen gebaseerd zijn. Naast het onderscheid cultureel-structureel kan ook worden nagegaan of de veranderingen radicaal gebeuren of eerder verder bouwen op vroegere veranderingen (incrementeel).

2.2.2.2 Doel van de veranderingen Als tweede element binnen het aspect inhoud kan men onmogelijk voorbijgaan aan de doeleinden van de veranderingen. Daarom wordt als eerste factor in het onderzoek de ‘wat’-vraag gesteld: Wat verandert er eigenlijk doorheen het ganse veranderingsproces? Als tweede factor wordt ingegaan op de eenheid die doorheen het veranderingsproces centraal staat: op welk niveau vinden de veranderingen plaats? Is de gehele organisatie betrokken in het organisatieproces of stelt men eerder vast dat het veranderingsproces zich op departementeel of afdelingsniveau afspeelt? Daarnaast is het belangrijk dat er wordt nagegaan of er doelstellingen geformuleerd werden. In de literatuur wordt algemeen aanvaard dat dit een belangrijk gegeven is in veranderingsprocessen. De vraag moet onderzocht worden of de missie duidelijk is omschreven. “Clarify the mission” wordt als een van de lessen door Abramson en Lawrence (2001 : 4) naar voren geschoven bij veranderingen binnen organisaties. Achtereenvolgens kunnen we drie soorten doelstellingen onderscheiden in een veranderingsproces: oplossen (een bepaald probleem vereist een oplossing), effectueren (implementatie bevorderen door een draagvlak te creëren) en leren (leren uit de manier waarop men met problemen omgaat) (Open Universiteit, 1991 : 130). In de klassieke benadering komt vooral de eerste manier naar voren. Het is evenwel belangrijk dat voor het welslagen van de veranderingen het veranderingsproces gericht is op de drie vormen van doelstellingen. Verder kan een onderscheid gemaakt worden naar kwalitatieve of kwantitatieve doelstellingen. Bij het uittekenen van de inhoud van het veranderingsproces kan er vervolgens worden nagegaan of een duidelijk traject werd ontworpen en of aan dit traject een tijdschema gekoppeld werd.

2.2.2.3 Doelgroep Een laatste element bij de studie van de inhoud betreft de doelgroepen van de verandering. Allereerst is het van belang dat er wordt nagegaan of de doelgroep(en) gekend zijn. Welke doelgroepen worden onderscheiden? Op wie zijn de veranderingen gericht? Is het (h)erkennen van de doelgroep vooral van belang bij de implementatie van de veranderingen? (bijvoorbeeld bij de communicatie, bij de creatie van het draagvlak, ten behoeve van de duurzaamheid van de oplossing).

Grafische voorstelling van het aspect ‘inhoud’ in de checklist

INHOUD

Verandering Cultureel//Structureel//Combinatie Radicaal//Incrementeel



Doel

Wat verandert er? Eenheid van verandering? (organisatie, departementen, afdelingen of individuen) Doelstellingen

Duidelijk geformuleerd? Kwalitatief//Kwantitatief

In hoeverre is de gewenste toestand gekend? Bestaat er een tijdschema? Zijn er mijlpalen onderweg? In welke mate is het project gestructureerd? Zijn er stappenplannen gedefinieerd? Doelgroep Is de doelgroep bekend? Welke doelgroepen worden onderscheiden?

2.2.3 Derde element in de checklist : het proces Nadat in de twee vorige delen zowel inhoud als context aan bod zijn gekomen wordt in het derde deel het proces nader uiteengerafeld. Dit zal bestaan uit de fasen van het veranderingsproces, te weten:

1. Planning en voorbereiding 2. Start 3. Implementatie 4. Afronding en evaluatie

Binnen deze vier fasen van het proces zal steeds opnieuw de vijfdeling ‘actoren, betrokkenheid, communicatie, middelen en weerstand’ worden gebruikt om de verschillende elementen te onderzoeken.

2.2.3.1 Actoren In de literatuur wordt het centraal stellen van de ‘actoren’ duidelijk benadrukt, al wordt in de praktijk deze stap vaak als minder belangrijk afgedaan. Doppler en Lauterburg (1996 : 164) beklemtonen de eenvoudig te verstane boodschap: “processen vinden plaats dankzij personen”. Het belang van personen blijkt op de eerste plaats te staan: “The […] transformation initiatives all began with the appointment of the right person to the right job in the right organization at the right time.” (Abramson & Lawrence, 2001 : 2). Bij het opzetten van veranderingsprocessen dienen actoren dan ook gedefinieerd te worden en een belangrijke plaats te krijgen. Kotter (2000 : 4-7) wijst op het belang dat men in team werkt aan de veranderingen, evenals op de noodzakelijke ondersteuning door een goede stuurgroep. In dit opzicht wijst Duck (2000 : 45) op het creëren van een ‘overgangsmanagementteam’. Hiermee wordt geduid op een tijdelijk team bestaande uit leidinggevenden die tot taak hebben om de processen van veranderingen te sturen en te faciliteren. In lijn met de optie van een overgangsmanagementteam, kunnen we ook de situatie van interne en externe adviseurs aanhalen. De vraag die zich hier stelt is in welke mate men beroep doet op mogelijks intern aanwezige expertise, dan wel de expertise inkoopt (via bijvoorbeeld ‘consulting’). Bij beiden zijn voor- en nadelen op te sommen (Open Universiteit, 1991 : 132, 277). Vragen die aan de orde zijn: Worden er externen ingehuurd? Zoja, voor



welke (deel)opdrachten? Worden er medewerkers in enige mate vrijgesteld om zich met de veranderingen bezig te houden? Hoe is dit alles georganiseerd? Het differentiëren naar type actoren lijkt belangrijk, gezien de potentiële invloed hiervan op het veranderingsproces (Steen, 2001 : 190).

2.2.3.2 Betrokkenheid Betrokkenheid van de medewerkers in veranderingsprojecten wordt naar voren geschoven als een sleutelfactor tot het slagen ervan. Mensen betrekken kan op verscheidene manieren. Zo kunnen we – in graduele zin – onder andere spreken over: informeren, inspraak verlenen en medezeggenschap (Open Universiteit, 1991 : 264). Elk type betrokkenheid zou tevens een effect hebben op de sterkte en de duurzaamheid van de verandering, waarbij een hogere mate van betrokkenheid steeds betere effecten met zich mee zou brengen. Maier stelde dit bijvoorbeeld via zijn formule “E = K x A”. Deze formule duidt aan dat de effectiviteit een product is van de kwaliteit van de oplossing en de aanvaardbaarheid ervan door de betrokkenen (Kloosterboer, 1993 : 24). Via betrokkenheid kan men echter niet alleen een draagvlak creëren maar ook aanspraak maken op de competenties en de expertise die bij de eigen mensen in de organisatie aanwezig zijn (Open Universiteit, 1991 : 264). Het complex karakter van het aspect betrokkenheid wordt tevens aangehaald door Lawler die betrokkenheid ziet als het product van vier krachten, te weten: informatie, competentie, macht en beloning (aangehaald in Corthouts, 1996 : 179). De combinatie van deze krachten kan pas ten volle tot zijn recht komen als hiervoor de cultuur aanwezig is.

2.2.3.3 Communicatie Een zekere mate van betrokkenheid creëren kan via het informeren van de medewerkers. Communicatie kan met andere woorden gezien worden als een belangrijk, zoniet het belangrijkste aspect bij verandering. Het communiceren van de plannen, doelstellingen, projectaanpak, verwachtingen, enz. creëert duidelijkheid bij de medewerkers en, daardoor, ook een draagvlak zodat een gedeelde visie omtrent de gewenste situatie (Y) kan ontstaan (Kotter, 1996 : 85). Het niet-communiceren kan alleen maar ergernis, weerstand en onduidelijkheid opwekken en heel waarschijnlijk ook een verkeerde boodschap overbrengen (‘men kan niet niet communiceren’) (Doppler & Lauterburg, 1996 : 329). Verscheidene communicatiekanalen kunnen onderscheiden worden (nieuwsbrief, nota, vergadering,…), elk weer met een eigen specificiteit. Het belang van dit wezenlijk element komt tot uitdrukking in bijvoorbeeld aanbevelingen rond het opzetten van een heus communicatieplan binnen een veranderingsproject (Open Universiteit, 1991 : 265) of het aanstellen van een communicatiebegeleider (Kloosterboer, 1993 : 150). Van belang is dat er structuren en systemen op poten worden gezet om de communicatie – in twee richtingen – vlot en efficiënt te laten verlopen.

2.2.3.4 Middelen Naar inzet van middelen zijn er twee aspecten die we hier willen aanhalen, financiën en methodieken. Het financiële aspect handelt over de budgetruimte die voorzien is voor het uit te voeren veranderingsproject. Zijn de kosten en investeringen begroot? Zijn er financiële middelen voorhanden om te investeren in de verandering? Inzake methodieken wordt de vraag gesteld welke methodieken en instrumenten worden aangewend teneinde de verandering te sturen en te stimuleren, en in welke mate dit gebeurt.



2.2.3.5 Weerstand Bij veranderingen is de kans op weerstand groot. Omgaan met deze weerstand lijkt dan ook noodzakelijk voor een goede verandering. Kloosterboer (1993) stelt zelfs dat zonder weerstand geen verandering mogelijk is. Doorheen de weerstand komt energie vrij die kan gebruikt worden om de veranderingen door te voeren en te dynamiseren. Volgens hem is het de kunst om de energie die wordt gebruikt om de weerstand te formuleren om te buigen in energie om het draagvlak te vergroten. “ De kunst is om vervolgens de losgemaakte energie op een constructieve manier te benutten ten gunste van de verandering” (Kloosterboer, 1993 : 150). Om weerstand goed te kunnen begrijpen is het van belang te weten van waar de weerstand komt. Waarom ontstaat weerstand? Stroh, Northcraft en Neale (2002 : 431) geven vijf bronnen aan : − de gewoonte: het ontwikkelen van bepaalde gewoonten zou leiden tot ‘inertia’ en zou

mensen in hun huidige positie doen behouden, − het gebrek aan middelen om de veranderingen te realiseren kan een voorname struikelblok

zijn voor bijvoorbeeld managers, hoewel ook omgekeerd beperkte financiële middelen binnen een overheidscontext reeds vaker een aanzet tot verandering zijn gebleken,

− het gevaar voor verlies van macht: veranderingen als aanzet zien tot een herschikking van machtsrelaties kan weerstand oproepen bij zij die aan macht zouden moeten inboeten,

− de angst voor het onbekende kan zowel op collectief als individueel niveau te onderscheiden zijn en gaat wezenlijk om het feit dat niet alles zomaar gekend is in verband met de eindtoestand van de verandering,

− de perceptie van de verdediging: een persoonlijke bias kan ervoor zorgen dat men de noodzaak tot verandering niet inziet en dat men daarom een status-quo wenst te handhaven.

De wijze waarop men met weerstand moet omgaan kan teruggebracht worden tot het goed doorvoeren van de factoren in het proces, zoals deze boven werden beschreven, namelijk het voorzien van middelen, een goede communicatie en het vergroten van het draagvlak en/of betrokkenheid.

2.2.3.5 Afronding Verandering is gericht op het bereiken van een gewenste situatie (zoals gesteld in ons eerste fundament van het conceptueel kader). Daartoe heeft men doelen gesteld en acties ondernomen, vertrekkende vanuit de huidige situatie. Eenmaal de gewenste situatie bereikt is, kan deze op verscheidene manieren geconsolideerd worden. De nieuwe patronen (processen, structuren,…) die door de veranderingen in voege kwamen, dienen op één of andere manier weer ‘vastgelegd’ te worden zodanig dat ze dagdagelijkse realiteit worden. Of, zoals Lewin het stelt, na de unfreeze- en de moving-fase, komt de refreeze-fase waarin verankering van de verandering aan de orde is (aangehaald in Open Universiteit, 1991 : 236).



Grafische voorstelling van het element ‘proces’ in de checklist

PROCES

Planning en voorbereiding Betrokken actoren Wie is de procesinitiator? Andere betrokken actoren? Hoe ziet de betrokkenheid eruit?

Informatie, inspraak, participatie Doel: Gebruik van expertise of creëren draagvlak

Hoe dwingend zijn richtlijnen naar bijvoorbeeld afdelingen/departementen toe? Welke vrijheidsgraden krijgen zij?

Communicatie Wat werd gecommuniceerd? Door wie? Op welke manier? Periodiek?

Aan wie? Weerstand Welke weerstand bestond er? Van wie? Waartegen? Hoe werd dit opgelost? Middelen Financieel Instrumenten en methodieken

Start Betrokken actoren Betrokkenheid Communicatie Weerstand Middelen

Implementatie Betrokken actoren

Wie stuurt? Wie is de procesbewaker?

Betrokkenheid Communicatie Weerstand Middelen

Afronding Institutionaliseren / consolideren veranderingsproject / duurzaamheid

2.2.4 Evaluatie Naast verankering is de evaluatie van het veranderingsproject van groot belang, gezien op die manier een licht geworpen wordt op het al of niet realiseren van de vooropgestelde veranderingsdoelstellingen, waardoor vervolgens ook succes- en faalfactoren van het veranderingsproject aan het licht kunnen komen. Wat liep goed/fout in inhoud/context/proces en waarom? Dit is een cruciale vraag om leerpunten en aandachtspunten naar volgende veranderingsprojecten bloot te leggen.



Bij het evalueren van het veranderingsproject kan men een onderscheid maken tussen een objectieve manier enerzijds en een subjectieve anderzijds. Binnen de objectieve manier kan men bijvoorbeeld nagaan of de vooropgestelde instrumenten werden ingevoerd. Anderzijds kan men via een subjectieve manier (‘percepties’) gaan meten of de instrumenten die binnen het veranderingsproces betrokken waren ook daadwerkelijk worden toegepast en of zij hun doel bereikten. In het onderzoek naar veranderingen is deze blok van ‘evaluatie’ cruciaal, daar zij gebruikt wordt als maat voor de afhankelijke variabele in het veranderingsgebeuren.

EVALUATIE Zijn de veranderingsdoelstellingen behaald?

Objectief Subjectief

FAAL- EN SUCCESFACTOREN BIJ VERANDERING



Hoofdstuk 3

CANADA: ‘LEIDERSCHAP’ IN LA RELÈVE

How much interest there will be, I do not know. But I do believe it is important – for all the traditional reasons –

To try to record past history. Without a sound appreciation of the past, we are too likely

To misread the challenges of the present (John Edwards)

3.1 CANADA TER INLEIDING

3.1.1 Inleiding en verantwoording Het hoofddeel van dit rapport bestaat uit een rapportering over veranderingsinitiatieven in Canada, meer specifiek met betrekking tot het La Relève-project dat eind jaren negentig op poten werd gezet. La Relève3 zal als project beschreven worden vanuit de invalshoeken zoals aangegeven in de checklist. Eerst zal hierbij de context en voorgeschiedenis aangegeven worden, vervolgens zal gefocust worden op de inhoudelijke component van La Relève en dan meer specifiek op projecten die betrekking hadden op leiderschap. Verder zal het proces van de verandering geschetst worden. Om af te sluiten evalueren we dit veranderingsinitiatief op basis van de checklist. Hierbij zullen we gegevens uit rapporten contrasteren met data die we bekwamen uit het interview met Mevrouw Jocelyn Bourgon, huidig hoofd van het CCMD – Canadian Centre for Management Development – en ten tijde van de implementatie van het La Relève-project Clerk of the Privy Council. Op die manier kunnen we bepaalde zaken nuanceren of in een ander daglicht plaatsen. Indicaties van effectmetingen zullen hierbij in de mate van het mogelijke aangegeven worden. Deze werkwijze moet de overstap naar het volgende hoofdstuk vergemakkelijken, waar we een aantal succes- en faalfactoren voor verandering op een rij willen plaatsen en we vervolgens ook lessen willen trekken voor de hervormingen in de Vlaamse overheid (zie o.a. Beter Bestuurlijk Beleid). Het initiatief in Canada zal aldus als referentiepunt gebruikt worden waartegen de situatie binnen de Vlaamse Overheid deels zal worden afgezet. De keuze voor La Relève legitimeert zich door de omvang, de integraliteit en de vernieuwende ambitie van het project. De aandacht die binnen dit project naar leiderschap ging kan nuttige input geven aan de veranderingen die in de Vlaamse context reeds genomen zijn en, vooral, die op stapel staan binnen het kader van het Beter Bestuurlijk Beleid. In volgende paragraaf zal een korte inleiding op het Canadese systeem worden gegeven. Hierin zullen specifieke termen worden uitgelegd. Deze kunnen verder ook geraadpleegd worden in bijlage 1.

3.1.2 Korte inleiding op de organisatie van de Canadese, federale overheid De beschrijving van de La Relève-case gebeurt vanuit de logica die de federale overheid van Canada in zich draagt. Een korte inleiding op hoe bepaalde actoren zich tot elkaar verhouden en hoe het systeem in het algemeen georganiseerd is, kan wat duidelijker zicht geven op de 33 La Relève staat in deze context als een acroniem voor: Leadership-Action Renewal-Energy-Learning-Expertise-Values-Excellence, en betekent in eigenlijke zin “(het) vervangen, aflossing, (het) opvolgen”



contouren waarbinnen het veranderingsinitiatief heeft plaatsgehad. Met deze beschrijving zullen tevens de belangrijkste, betrokken actoren aangehaald worden, die later zullen terugkeren in de beschrijving van de actoren binnen het La Relève-project. Canada is, net als België, een federale staat waarin naast de federale overheid ook nog 12 provinciale en territoriale overheden het land besturen (Public Service Commission, 2001). Canada’s federale bestuurlijke organisatie is, net zoals Australië en het Verenigd Koninkrijk bijvoorbeeld, van het Westminster-type (Pollitt & Bouckaert, 2000 : 208). Met betrekking tot het personeelsbestand staat er in het rapport van het Office of the Auditor General of Canada4 opgetekend dat de federale overheid in de laatste tien jaar met zo’n honderdduizend werknemers is geslonken (OAG, 2000 : 9-12). Een combinatie van grootscheepse downsizing, privatisering en gelimiteerde rekruteringsacties speelt hierin een belangrijke rol. In 2000 zouden er ongeveer een kleine 150 000 ambtenaren voor de federale overheid werken (OAG, 2000 : 9-12). In de volgende figuur geven we de verschillende actoren en hun onderlinge relaties weer. Daarna zal kort uitleg gegeven worden over de verscheidene instanties (hoofdzakelijk o.b.v. OAG, 2000 en Marshall & Cashaback, 2001).

= Minister = Member of COSO

The Leadership Network

Treasury Board Secretariat

Ministers of the Treasury Board

PM

Prime Minister (PM) + Ministers

Clerk

Committee of Senior Officials (COSO)

Canadian Centre for

Management Department Privy Council

Office

Public Service Commission

4 Office of the Auditor General of Canada zal vanaf nu verder aangeduid worden als ‘OAG’. Uitleg over dit organisme is te vinden in bijlage 1.



Op politiek niveau besturen de Prime Minister en zijn/haar ministers, tesamen aangeduid als het Cabinet. Elke minister heeft een één-op-één relatie met de hoogste ambtenaar in rang voor het eigen domein, de Deputy Minister. Zo heeft de Eerste Minister op dezelfde wijze een relatie met de Clerk of the Privy Council Office alsook met het hoofd van het Canadian Centre for Management Development. Verder wordt het Cabinet gesteund door een aantal Cabinet Committees (ad hoc of permanent), waaronder de Treasury Board. Deze Treasury Board (TB) is een comité van zes ministers met financieel en personeelsmanagement als belangrijkste taken en verantwoordelijkheden (ontleend aan de Financial Administration Act). TB wordt aanzien als de werkgever van de federale ambtenaren. Sinds 1997 heeft TB een vernieuwde rol als management board en is het op die manier verantwoordelijk voor strategic management change. Ondersteund door haar Treasury Board Secretariat (= een departement) stippelt het in die domeinen het beleid uit en onderneemt het acties. Op ambtelijk niveau is de structuur gelijkaardig aan het Cabinet. De Committee of Senior Officials (COSO) verzamelt de verscheidene Deputy Ministers onder leiderschap van de Clerk of the Privy Council Office. Ook hier kunnen er, naargelang de behoefte, Subcommittees opgericht worden. Kort alles even op een rijtje: − Clerk of the Privy Council Office: hoofd van de Privy Council Office en vanuit die

hoedanigheid voorzit(s)ter van de COSO. Wordt sinds 1993 beschouwd als de Head of the Public Service en bijgevolg belangrijk geacht als promotor en initiatior van veranderingsprocessen. De Clerk houdt de vinger aan de pols via de wekelijkse vergaderingen met de Deputy Ministers en de dagelijkse vergaderingen met de Prime Minister. Verder speelt de Clerk een belangrijke rol als leider van de Deputy Ministers en alle ambtenaren door strategieën uit te tekenen en managementprioriteiten te formuleren. De Clerk wordt aangeduid door de Prime Minister.

− Privy Council Office (PCO): een centraal agentschap dat het departement van de Eerste Minister vormt, te vergelijken met onze kanselarij. Ondersteunt de Eerste Minister op administratief niveau en voorziet in (beleids-)ervaring en informatietoelevering aan het Cabinet. PCO vormt op die manier een tandem met het Prime Ministers Office dat de Eerste Minister op politiek vlak adviseert.

− Treasury Board Secretariat (TBS): een centraal agentschap dat het ondersteunende departement van de TB is en wordt voorgezeten door de Secretary of TB die een zitje heeft in de COSO. TBS speelt in dat opzicht een belangrijke rol in horizontaal management en het uitvaardigen van beleidslijnen en richtlijnen naar alle departementen en agentschappen van de overheid. De prioriteiten van TBS behelzen thema’s als public service renewal, innovatie, modern bestuur en technologie.

− Deputy Minister (DM): ambtenaar die de link vormt tussen het politieke (de ministers) en het ambtelijke niveau. De DM wordt door de Eerste Minister aangeduid in zijn/haar functie als ambtenaar van een minister5. Een DM heeft in zijn management maar een beperkte autoriteit. Financieel en administratief komt immers wettelijk alles aan de bevoegde minister toe, maar in de realiteit wordt verwacht dat die deze bronnen delegeert aan zijn/haar DM. In totaal zijn er 25 DM’s.

5 Maar de DM is en blijft een ambtenaar. Een vroegere Clerk formuleerde het als volgt: “A Minister is politically oriented but must be operationally sensitive. A Deputy Minister is operationally oriented but must be politically sensitive.”



− Assistant Deputy Minister (ADM): een senior civil servant die rapporteert aan de DM. Er bestaan zowel functionele als programma – ADM’s. Meer en meer roteren ze horizontaal om ervaring op te doen in een aantal departementen. Er zijn zo’n 175 ADM’s.

− Public Service Commission (PSC): onafhankelijk agentschap met als voornaamste taak de toepassing van de Public Service Employment Act. PSC staat in die hoedanigheid in voor het bemannen van de federale overheid. Verder ondersteunt zij afdelingshoofden met betrekking tot personeelsproblematiek en verzorgt zij onder andere ook trainingen.

− Canadian Centre for Management Development (CCMD): centrale actor die verantwoordelijk is voor het ontwikkelen van een sterk managementkader. In termen van objectieven betekent dit dat ze trots en waarden binnen het management moet stimuleren en groei en ontwikkeling van de managers moet ondersteunen. Het CCMD werd in 1988 opgericht en werd vanaf 1991 een departementaal orgaan. De Eerste Minister is verantwoordelijk voor het CCMD.

− The Leadership Network (TLN): is ontstaan in 1998 als consolidatie en structureel geworden organisme van de La Relève Task Force. TLN staat in voor het collectief management van de ADM-gemeenschap, dient interne communicatie en dialoog te faciliteren en heeft verder als opdracht om de successen van veranderingsinitiatieven (van o.a. La Relève) te consolideren en te verspreiden.

− Federal Regional Council: in het begin van de jaren tachtig opgericht als coördinatiemechanisme voor federaal-economische programma’s op regionaal niveau, is het meer en meer geëvolueerd naar een instantie dat op regionaal niveau een rol speelt in communicatie, informatie-uitwisseling, administratieve en personeelszaken. Deze councils speelden ook een rol in de totstandkoming van La Relève, maar zijn niet in de figuur opgenomen gezien zij een regionaal orgaan zijn.

3.2 CONTEXT EN VOORGESCHIEDENIS

3.2.1. Voorgeschiedenis veranderingsprocessen in Canada Canada heeft heel wat ervaring inzake grote veranderingstrajecten, en dit op verscheidene domeinen. Omwille van hun eigenheid en hun specifiek karakter in het voortraject van La Relève, wordt kort ingegaan op Program Review en PS 2000.

Public sector reform Een eerste type veranderingsbeweging in het (recente) verleden heeft in essentie betrekking op het terugschroeven van de uitgaven (OECD, 1993 : 51) en in het wegwerken van deficits. Deze veranderingen worden ook geplaatst onder de noemer public sector reform (OECD, 1999 : 1). Een korte toelichting van het Program Review-initiatief midden jaren negentig zal hierover meer duiding geven.

Program Review Dit initiatief werd geïnitieerd door de federale regering en behelsde de doorlichting van departementale programma’s waarin niet alleen pragmatische, maar ook fundamentele vragen over de rol van de (federale) overheid werden gesteld (OECD, 1999 : 5). Program Review vond plaats in de jaren 1994 en 1995, een periode waarin dringend moest gewerkt worden aan het federaal deficit. In zijn geheel vormden zes krachten de eigenlijke aanzet tot verandering (OECD, 1999 : 8):



− De noodzaak over te gaan tot een lange termijn potentieel voor de Canadese economie, waaronder werd verstaan: hogere productiviteit, hogere levensstandaard en hogere levenskwaliteit voor de Canadezen;

− Het terugschroeven van de tekorten, wat diende te gebeuren via het snijden in de uitgaven in plaats van het verhogen van de belastingen;

− Veranderingen dienden van permanente en structurele aard te zijn; − De noodzaak om rollen en verantwoordelijkheden duidelijk te krijgen, teneinde overlap te

vermijden en te kunnen werken aan harmonisering en samenwerking; − Het verlangen een belangrijke rol te spelen in de ondersteuning van het sociaal systeem

van Canada. Bij de doorlichting van elk programma stonden dezelfde zes vragen centraal, te weten (OECD, 1999 : 5): − Dient het programma of het activiteitsdomein het publieke belang? − Is de overheid hierin noodzakelijk? − Is betrokkenheid van de federale regering aangewezen? (vraag naar territoriale

decentralisering) − Welke partnerships kunnen opgezet worden? (vraag naar inbreng van andere sectoren) − Hoe kan bij eventuele verderzetting van het programma de efficiëntie en effectiviteit

verbeterd worden? − Wat is de betaalbaarheid gegeven de fiscale parameters van de overheid? De verscheidenheid aan actoren in dit herzieningsproces was groot (Departement Financiën, Treasury Board Secretariat, denktanks, externe actoren, (inter-)nationaal,…) en eenieder had een eigen specifieke bijdrage. De bestendiging van de veranderingen uitte zich in het verder vorm geven van een Expenditure Management System (Bouckaert, Hoet & Ulens, 2000 : 14) en in een blijvende dialoog over de verdeling van rollen en verantwoordelijkheden tussen provincies en federale overheid (OECD, 1999 : 17).

Public service reform Een tweede type veranderingsbeweging betreft voornamelijk veranderingen met als focus het verbeteren van de kwaliteit van dienstverlening en alle voorwaarden die hieromtrent gesteld worden, gegeven een veranderende beleidsomgeving en de eisen die de 21ste eeuw werden toegedicht. Hieronder kan verstaan worden (OECD, 1999 : 24): − Modernisering van diensten; − Beleidscapaciteit bestendigen; − Aandacht voor de ambtenaren; − Aandacht voor de burgers ter verhoging van het vertrouwen; − Moderniseren van het financieel management; − Performance management; − Management en hervorming van regelgeving. Het belang van een gemoderniseerde, klantgerichte dienstverlening was de nieuwe betrachting die met een public service renewal zou worden binnengebracht. Hierbij zijn zowel aandacht voor mensen, als het ontwikkelen van systemen ter ondersteuning van de dienstverlening



belangrijke elementen. Een voorbeeld van dergelijk veranderingsinitiatief is Public Service 2000 dat eind jaren tachtig werd opgestart.

Public Service 2000 (PS 2000) PS 2000 was een vernieuwingsproject dat eind jaren tachtig in heel de overheid werd opgestart. Aanzet vormden de frustratie en motivatieproblemen op het niveau van het middelmanagement als gevolg van overbelasting door voornamelijk administratieve procedures en processen. Het grootscheeps initiatief had een tweeledig doel: − Ambtenaren klaarstomen voor de 21ste eeuw; − Het verbeteren van de publieke dienstverlening. PS 2000 was een uitgebreid hervormingsprogramma dat onder andere de volgende domeinen bestreek (Parliamentary Research Branch6, 1998 : 7): − “Ont-lagen” van de departementale managementstructuur; − Verbeteren van de coördinatie met betrekking tot human resources management; − Hinderpalen om mobiliteit werknemers te stimuleren wegnemen; − Minderhedenbeleid; − … . Twee fenomenen zijn te onderkennen bij het aanschouwen van dit initiatief. Een eerste is dat het veranderingsgebeuren zowel de interne als de externe dimensie van de organisatie als veranderingsobject heeft. De initiatieven hebben betrekking op de werknemers van de organisatie (intern) alsook op de burger (extern). Een tweede punt is dat in dit veranderingsgegeven bovenop de administratieve hervormingsagenda ook organisatiecultuur wordt beoogd. Bedoeling was om te gaan naar een cultuur die niet zozeer meer regelgericht was, maar wel meer gericht op de kwaliteit van dienstverlening (PRB, 1998 : 7); een meer open cultuur waarin innoveren, leren en experimenteren een plaats zouden kunnen krijgen. De Clerk of the Privy Council gaf aan dat het initiatief “10% verandering in wetgeving, 20% verandering in managementsystemen en 70% verandering in attitudes en praktijk” zou eisen (Office of the Auditor General of Canada7, 2001 : 4). Ondanks de installatie van verscheidene werkgroepen (OAG, 2001 : 3), de formulering van aanbevelingen en het uitvoeren van verschillende initiatieven op het vlak van human resources, wordt de implementatie niet altijd als even succesvol ervaren (OAG, 2001 : 11-15). De verderzetting van bepaalde veranderingsdoelstellingen door La Relève is daar een voorbeeld van.

3.2.2. Context van het La Relève-initiatief Het La Relève-initiatief werd officieel aangekondigd in februari 1997 toen Jocelyn Bourgon, toenmalig Clerk of the Privy Council, het vierde jaarrapport aan de eerste minister overhandigde (zie Bourgon, 1997). La Relève zou iets nieuw zijn, dat betrekking zou hebben op mensen en personeel en waarin verdere stappen voorwaarts zouden gezet worden. Het is 6 Parliamentary Research Branch zal verder aangeduid worden als ‘PRB’. Uitleg over dit organisme is te vinden in bijlage 1. 7 Office of the Auditor General of Canada zal verder aangeduid worden als ‘OAG’. Uitleg over dit organisme is te vinden in bijlage 1.



een vrij omvangrijk veranderingsproject dat zijn wortels kent in een specifieke context. In wat volgt geven we een beschrijving van de belangrijkste signalen, problemen en oorzaken die als context dienden om La Relève inhoudelijk vorm te geven. Deze beschrijving zal hoofdzakelijk gebeuren aan de hand van het oorspronkelijk jaarrapport waarin het project werd aangekondigd (Bourgon, 1997) en het interview dat we hadden met Jocelyn Bourgon (oktober 2002). Hiermee duiden we het belang van de eigen definitie van de problematiek door de betrokken actoren. Deze beschrijving wordt verder vorm gegeven aan de hand van de aandachtspunten die in de checklist (zie hoofdstuk 2) werden aangeduid. In latere instantie (zie paragraaf 3.5) zullen we dit verder contrasteren met gegevens uit evaluaties m.b.t. La Relève. La Relève draait essentieel rond het geheel van human resources en de ondersteuningsmechanismen en –systemen die hiermee gepaard gaan. De hervormingen van de laatste tientallen jaren (jaren ’80 en begin jaren ’90) die hoofdzakelijk de aandacht legden op het terugdringen van financiële deficits (zie onder andere Program Review zoals hierboven beschreven) brachten ook een sterke downsizing van het personeel met zich mee. Als voorbeeld kan dienen dat door Program Review (opgestart in 1994) op vier jaar tijd de werkplaats met ongeveer 55 000 mensen – zo’n 24% van het gehele personeelsbestand –diende teruggedrongen te worden (Bourgon, 1997 : VI-2). Niet alleen de wijziging in veranderingsimperatief (van fiscaal naar mensgedreven) ligt in de nasleep van het Program Review-project; La Relève zelf is als project in wezen ontsproten aan de samenwerking die tijdens Program Review was ontstaan. Het collectief proces waarin de verscheidene DM’s waren betrokken bleek na 3 jaar Program Review succesvol en positief onthaald en men wou dit samen-werken verder verankeren in heel de organisatie. In eerste instantie werd, binnen het kader van deze samenwerking, een basale analyse van de huidige en toekomstige situatie gemaakt. Deze viel uiteen in drie delen: − Na Program Review waren heel wat mensen uit de organisatie weggegaan (downsizing),

nu was het goed managen van mensen aan de orde (“Retain”); − De demografie van de werknemers speelde mee in het wegvloeien van mensen, zodanig

dat er ruimte was om nieuwe mensen, en dus ook nieuwe vaardigheden, binnen te brengen (“Renew”);

− De vaststelling dat de publieke sector in de toekomst van een andere aard zou zijn (een meer kennisgedreven organisatie), en men hier reeds naartoe wou werken (“Acceleration”).

Deze primaire analyse was als het ware een voortraject op de verdere, meer concrete analyse van de situatie en de initiatieven die hierop verder vorm zouden krijgen. Een aantal signalen met betrekking tot het personeel werden vervolgens duidelijker en werden ook in kaart gebracht, zoals daar zijn (Bourgon, 1997): − na jarenlang terugdringen van personeelsbestand begonnen ambtenaren zich vragen te

stellen over hun keuze om voor de overheid te werken; − andere ambtenaren waren niet overtuigd dat hun capaciteiten ten volle werden benut; − studenten zagen werken voor de overheid niet meer als behorend tot de alternatieven. Het is wat in het rapport signalen werden genoemd van a quiet crisis die onderweg was. ‘Quiet’ of ‘stil’ omdat weinigen de crisis ten volle inschatten en nog minder mensen er al iets aan deden. Het geheel van signalen wordt in Bourgon (1997 : VI 2-3) als volgt geformuleerd:



1. De overheid had te maken met downsizing voor een vrij lange periode Het sterk reduceren van de personeelsomvang is op zich niet alleen een moeilijk te ‘managen’ overgang maar heeft ook zijn effecten op het personeel. Tijdens het moment van transitie is er niet alleen onzekerheid omtrent de eigen toekomst maar wordt eveneens, door het wegvallen van mensen, de werklast hoger.

2. De trots om voor de overheid te werken is gedaald Doorheen de discussies en debatten over de rol en verantwoordelijkheden van de overheid (zie Program Review) zou de fierheid om voor de overheid te werken gedaald zijn. Het unieke karakter van de overheid die zomaar niet te vergelijken zou zijn met de privé-sector, zou hierbij onderschat worden. De motivatie om verder voor de publieke sector te blijven werken zou hier sterk onder lijden.

3. Het verloop van het merendeel van de ervaren medewerkers Op een kleine tien jaar tijd zou er tot 70% van de executives op pensioen gaan (de zogenaamde “babyboom”-generatie) waardoor een heleboel expertise zal verloren gaan. Ook in professionele en wetenschappelijke personeelscategorieën zou die trend zich afspelen. Het bevorderen van een goede overdracht naar de volgende generatie zou veel kunnen oplossen, ware het niet dat verscheidene ambtenaren van deze volgende generatie de overheid vroegtijdig verlaten omwille van hoofdzakelijk motivationele problemen.

4. Motivatie is verbonden met loon en compensaties Bevriezing van de salariëring, de downsizing en het gebrek aan (opwaartse) mobiliteit worden als belangrijke demotivatoren van de voorbije jaren gerekend.

5. De private sector rekruteert actief binnen de pool van managers en professionals 6. De situatie zoals ze is, is ook de resultante van het niet plaatsvinden van corrigerende

initiatieven op aangewezen momenten in het verleden Zo werd er de laatste jaren weinig aan externe rekrutering gedaan, was mobiliteit op zich al laag en kwam er door de vermindering van het personeelsbestand minder kans op promotie.

Ondanks het feit dat ook PS 2000 human resources als aandachtspunt had, was er met andere woorden nog steeds onvoldoende aandacht voor deze thematiek. Het La Relève-initiatief wil aan deze bekommernis tegemoet komen. Op die manier ligt La Relève wat in de lijn met vorige initiatieven (zie onder andere het ‘cultuur’-gegeven in PS 2000), maar wil het tegelijk voor een trendbreuk zorgen, daar het een sterk appèl wil doen op de spirit van de ambtenaren. Dit moet gebeuren op basis van een actiekader dat geschoeid wordt op de contextanalyse zoals hierboven beschreven. La Relève is in wezen dus een verderzetting van ontwikkelingen die al bezig waren op DM-niveau. Er werd getracht via de lancering van dit initiatief meer momentum te creëren en dit te laten uitstralen naar de hele organisatie. La Relève wordt dan ook in zekere zin aanzien als een “better branding”, het installeren van een merknaam voor samenwerking en initiatieven op HR-gerelateerde domeinen.

3.3 INHOUD VAN DE VERANDERING In wat volgt worden inzake inhoud van La Relève twee onderdelen onderscheiden. Een eerste onderdeel betreft een beschrijving van de plannen die bij de start van het initiatief werden ontwikkeld en de doelstellingen en de ambities die werden vooropgesteld. Om het in termen van de checklist te stellen, handelt dit over de explicitering van ‘de Y-situatie waar naar



veranderd zal worden’. In een tweede onderdeel zal dieper ingegaan worden op de feitelijke realisatie, de outroll van het veranderingsgebeuren en de mogelijke discrepanties die er opgetreden zijn met de vooropgestelde situatie (= beschrijving van de Y’-situatie). De verdere bestendiging en afronding van het project zal verder onder ‘proces’ beschreven worden (zie 3.4.3).

3.3.1 De inhoudelijke ambities van La Relève De algehele, overkoepelende ambitie wordt in het rapport van Bourgon (1997, VI-4) als volgt beschreven:

La Relève is • A challenge to build a modern and vibrant institution able to

use fully the talents of its people. • A commitment by each and every public servant to do

everything in their power to provide for a modern and vibrant organization now and in the future.

• A duty, as the guardians of the institution, to pass on to our successors an organization of qualified and committed staff ready to face the challenges of their time.

La Relève wil de administratie ertoe aanzetten om op departementaal niveau de specifieke HR-situatie en –noden te onderzoeken. Waar nodig en gemeenschappelijk wordt ook gekeken naar domeinen die corporate kunnen opgenomen en ontplooid worden. Bourgon (1997) geeft in haar startrapport al zes domeinen aan waarop organisatiewijd kan gewerkt worden, te weten: − Het versnellen van executive development:

Het aanhoudend proces van downsizing zorgde voor verminderde ontplooiingskansen voor leidinggevenden zodanig dat zij minder verscheiden en relevante ervaring konden opdoen. Om dit een stuk tegen te gaan zou men op korte tijd een versneld ontwikkelingsprogramma op poten zetten voor de zogenaamde high potentials;

− Het aanleggen van wervingsreserve van assistant deputy ministers (ADM’s): Leidinggevenden zullen gestimuleerd worden om te solliciteren voor een pool waaruit ADM’s kunnen geselecteerd worden. Deze wervingsreserve zou, ten eerste, kunnen voorzien in de toeleiding van ADM’s, en, ten tweede, in het stimuleren van ervaring;

− De ADM’s selecteren voor een niveau en niet langer voor een specifieke functie: ADM’s worden als een sleutelcategorie gezien in het gestalte geven van leiderschap in de federale overheid. Ervaring en verscheidenheid daarin worden als belangrijk geacht en daartoe zal mobiliteit gestimuleerd worden. Om dit te kunnen realiseren en om daarin de ADM’s te kunnen ondersteunen dienen de verscheidene verantwoordelijkheden (individueel en op niveau van de organisatie) ge-herbalanceerd te worden;

− Compensatie- en retentiepolitiek: Een nieuwe compensatiepolitiek dient erop gericht te zijn om de goede krachten aan te trekken en te behouden. Om daarover onafhankelijk advies in te winnen zal een adviescomité worden opgericht. Verder dient ook nagegaan te worden welke factoren een goede werkomgeving creëren en waardoor de voorwaarden worden geschapen waar ambtenaren hun commitment ten aanzien van de publieke sector kunnen aangaan. Facetten van deze voorwaarden kunnen bijvoorbeeld zijn: waardering en respect krijgen,



ondersteuning krijgen in veranderingen, mogelijkheden hebben om te leren en nieuwe ervaringen op te doen;

− Ondersteunen van de professionele gemeenschap: Collectieve aandacht is nodig voor bepaalde groepen die inhoudelijk gemeenschappen vormen binnen de federale overheid. Hier kan voornamelijk op zoek gegaan worden naar initiatieven en manieren waarop – bepaalde zichzelf reeds organiserende – gemeenschappen kunnen ondersteund worden;

− Externe rekrutering: Het is een gegeven dat de rekrutering van nieuwe mensen en jong talent vrij laag is. Door dit domein te definiëren wil men reeds opgestarte programma’s terug leven inblazen (Management Trainee Program, Accelerated Economist Training Program). Zowel langs de kant van de sollicitanten als langs de kant van de organisatie is het nodig verwachtingen en ambities op elkaar af te stemmen en in lijn te brengen.

Hoewel het grootste deel van de vooropgestelde plannen op niveau van de hogere leidinggevenden (o.a. ADM’s) en potentieel talent zijn geformuleerd, wordt aangegeven dat La Relève er is voor iedereen, en dat het essentieel rond alle HR-gerelateerde aspecten draait.

3.3.2 De feitelijke inhoudelijke realisatie van het veranderingsgebeuren Het startschot dat door Bourgon met het jaarrapport werd gegeven, werd reeds voorafgegaan en werd ook gevolgd door een heleboel initiatieven vanwege verscheidene instanties. In wat volgt geven we een opsomming van de inhoudelijke kant van deze initiatieven. Een beschrijving van de actoren, hoe ze hierin betrokken waren en wat het verder verloop van La Relève is, zal verder gebeuren onder ‘proces’ (zie 3.4). In lijn met de filosofie om het grootste deel van de initiatieven te ondernemen op departementaal niveau en, waar nodig, op organisatieniveau, werden taskforces, werkgroepen en consultatierondes opgestart. Dit had tot doel de benodigde initaiteven fijner te definiëren. De plannen die vervolgens opgesteld werden, dienden voornamelijk gebaseerd te zijn op ten eerste, de bestaande business plans en, ten tweede, de vereisten die werden vooropgesteld om de uitdagingen op competentie- en demografisch vlak aan te gaan, de representativiteit van de werkvloer te verhogen en strategieën te ontwikkelen om organisatiewijde vereisten te ondersteunen. Hierbij diende aangegeven te worden wie wat van de vooropgestelde plannen zou moeten aansturen (organisatieniveau, departementeel niveau,…). Deze voorstellen werden vervolgens grondig herbekeken en verder bekrachtigd door de DM’s. Een samenbundeling van alle voorgestelde initiatieven kwam er in oktober 1997 met het rapport La Relève: A Commitment to Action (La Relève Task Force, 1997). Hierin waren actieplannen bijeengenomen op departementeel niveau, op organisationeel niveau, op niveau van de opgerichte functionele gemeenschappen en op niveau van de federal regional councils. In dat rapport kwamen heel wat meer thema’s aan de oppervlakte dan oorspronkelijk vooropgesteld (in Bourgon, 1997). Onder andere volgende aspecten werden op verscheidene niveaus als noodzaak naar voren geschoven (PRB, 1998): − Betere data om strategische HR-planning te vergemakkelijken; − Een duidelijke werving- en selectiestrategie; − Aandacht voor gezondheid op de werkplek; − Prioritaire aandacht voor compensation;



− Vertegenwoordiging van vrouwen in hogere functies; − Beter evenwicht tussen werk en privé; − Sterker leiderschap met grote betrokkenheid op verandering; − …. De verbrede scope van het project maakte dat er ook op het niveau van de corporate initiatives belangrijke nieuwe punten in het daglicht kwamen. Op die manier werden 8 domeinen gedefinieerd die door twee centrale instanties, de Treasury Board Secretariat (TBS) enerzijds en de Public Service Commission (PSC) anderzijds, zouden aangestuurd worden. De Privy Council Office (PCO) houdt hierbij het overzicht over de corporate agenda en speelt een ondersteunende rol naar de DM-gemeenschap. De 8 domeinen zijn (PRB, 1998; OECD, 2000b): − Werving, evenwicht en retentie (TBS); − Compensatie (TBS) ; − Universal Classification Standard : simplifiëren van functiecategorieën (TBS) ; − Vereenvoudiging/verandering van de bemanning: overdragen van taak naar

departementen (PSC); − Trots en waardering; − Arbeidsverhoudingen (vakbonden, overeenkomsten,…) (TBS); − Ontwikkelingsprogramma’s op organisatieniveau voor leidinggevenden (PSC); − Waarden en ethiek (PSC). De concrete toewijzing van actoren gebeurde en een hele resem initiatieven startten onder de La Relève-vlag. Hiertoe was een stappenplan uitgetekend (zie 3.4). Een eerste stand van zaken van de verscheidene initiatieven werd uitgeschreven in het omvangrijk rapport The First Progress Report on La Relève: A commitment to action – Detailed reports (La Relève Task Force, 1998). Een korte analyse van de uitwerking van deze initiatieven, gecontrasteerd met de aanvankelijke principes werd pas in een extern, kritisch kader gemaakt door de Parliamentary Research Branch (PRB, 1998). Dit rapport uit 1998 is in zekere zin het laatste wapenfeit dat concreet over La Relève is terug te vinden. Rapporten, literatuur en neerslag van initiatieven daterend van na 1998 bleken moeilijk te vinden. Het interview met Bourgon heeft hier verder helderheid in gebracht. Ze gaf aan dat, in haar perceptie, La Relève op dat moment op een kruispunt was gekomen, waarbij La Relève ofwel zou doodbloeden, ofwel op kruissnelheid zou geraken. Volgens Bourgon gebeurde dit laatste, en wel op zo’n manier dat La Relève een dagdagelijks gegeven werd. Het werd geïnternaliseerd in de organisatie waardoor de differentiatie ervan als ‘apart’ project moeilijk was (en is). Op dit punt komen we verder terug in de evaluatie van dit project (zie 3.5). De tijdslijn tot vandaag zal hier dan ook verder geschetst worden aan de hand van de gegevens verkregen uit het gesprek met Bourgon. In 1999, toen Bourgon President of the Canadian Centre for Management Development (CCMD) werd, nam ze de veranderingsagenda van La Relève die ze daarvoor als Clerk hanteerde mee. De agenda werd explicieter gericht op het leer-gebeuren, zoals de lerende organisatie, het vormings- en trainingsbeleid, enzovoort. Voor de verdere vormgeving hiervan creëerde Bourgon een forum waarin 14 DM’s zetelden die op geregelde tijdsstippen (een



halve dag per maand) samen kwamen om zich over de leertopic te buigen. Het besef groeide hierdoor dat vele zaken (literatuur, …) handelen over de situatie in de private sector en dat voor de uitwerking van een eigen beleid eigen mensen en middelen zouden moeten ingezet worden. Die gedachte mondde uiteindelijk uit in een eerste rapport over de lerende organisatie, dat op zich een resultante is van een ‘coast to coast’ bevraging van een 1500 managers. Voor Bourgon was het een consensusdocument waarin de betrokkenheid van de managers als belangrijk punt naar voren kwam. In 2000 formuleerde het forum van de DM’s een 56-tal aanbevelingen inzake lerende organisatie. Een tweede rapport werd opgesteld inzake de learning policy van de federale overheid, waarin indicators waren gehanteerd om na te gaan wat er de voorbije 3 jaar allemaal terzake gebeurd was. De lancering van e-learning en initiatieven inzake innovatie zijn verdere stappen. In 2001 werd ‘onder’ de structuur van het forum van de DM’s een netwerk van trainingen ontwikkelingsverantwoordelijken gecreëerd. Hierin zetelen de verantwoordelijken van alle 25 departementen. Zij krijgen de taak om de verderzetting en de implementatie van de denkoefening van de DM’s op een eigen manier gestalte te geven binnen het eigen departement. De DM’s blijven hierbij alle initiatieven kritisch herbekijken. In 2002 wordt verder op de leeragenda gebouwd en worden de eerste stappen gezet om universiteiten en andere opleidingsinstituten te betrekken bij het interne leerbeleid. Totnogtoe blijft dit een in de toekomst te realiseren doelstelling en is hiertoe nog weinig verder bekend. Naast het hele leerbeleid dat via de CCMD verder vorm kreeg, zijn ook andere initiatieven blijven voortleven in het zog van La Relève. Zo is men nu nog steeds bezig met thema’s als de UCS en de arbeidsverhoudingen. Human Resources blijft als hot topic op de agenda van de federale overheid staan en verscheidene geledingen zijn hiermee bezig (TBS, The Leadership Network, PSC, CCMD,…).

3.3.3 Leiderschap vanuit La Relève

3.3.3.1 Inleiding Het veranderingsgebeuren La Relève spitst zich in zijn opzet voornamelijk toe op leidinggevenden op hoger niveau (ADM en DM). Ook al wordt in beginsel aangeduid dat La Relève is not just about executives or high flyers (Bourgon, 1997 : VI-5), toch kunnen een hele reeks initiatieven geïdentificeerd worden op hun niveau. Zoals reeds eerder aangehaald (zie 1.1.2) zijn we in deze studie minder geïnteresseerd in hoe deze verandering geleid werd (cfr. 1.1.2.2) of welke veranderingen zich juist gemanifesteerd hebben in theorieën rond leiderschap (cfr. 1.1.2.1), maar willen we vanuit een veranderingsinvalshoek projecten bekijken die een nieuw soort leiderschap introduceren, om daarin processen en karakteristieken te gaan onderkennen (cfr. 1.1.2.3). In La Relève komt aldus de focus te liggen op het gegeven dat in de nieuwe cultuur die beoogd wordt met het veranderingsproject er een grote en andere rol zal toebedeeld zijn aan de leiders. Waar ze de jaren hiervoor meer belast waren met financiële besoignes (wegwerken van financiële deficits, enz.), dienen ze nu (ook) meer gericht te zijn op personeelsbeleid en organisatiecultuur.



3.3.3.2 Inhoud leiderschapsprojecten Verscheidene initiatieven zijn op niveau van hogere leidinggevenden genomen vanuit de noodzaak die gevoeld werd om ondersteuning te bieden aan een nieuw soort leidinggeven, maar tevens vanuit de realiteit dat er op korte termijn een gebrek aan leidinggevenden zou zijn. Concreet werden onder andere volgende initiatieven vooropgesteld (PRB, 1998): − Het implementeren van een programma waarin leidinggevenden met hoog potentieel

versneld zouden worden opgeleid – de Accelerated Executive Development Program (AEXDP);

− Een wervingsreserve creëren voor ADM’s – de Assistant Deputy Minister Prequalification Process (ADM PQP);

− Moderniseren van externe rekruteringsmechanismen, o.a. van Career Assignment Program en Management Training Program;

− Mechanismen ontwikkelen om tot de leidinggevende groep toe te treden; − …. Zoals aangegeven werden deze initiatieven verder vorm gegeven in de schoot van de Public Service Commission8. Centraal staat de gedachte9:

The most senior levels of the Public Service recognize that support and commitment to executive leadership are required in order to lead government programs in this new century. They also recognize that successful selection, development, career planning, and promotion for the executive cadre of the Public Service are in the best interests of the Public Service of Canada. While each individual has personal responsibility for career planning and development, corporate management of the executive community opens the door to shared learning and to building supportive partnerships, networks, and strategic alliances to better serve Canadians. … To enhance the capacity of its leaders to meet the challenges facing Canada and maintain a world-class Public Service.

AEXDP en ADM PQP werden gesteund door de gemeenschap van DM’s en het aanduiden van DM champions10 gaf garantie voor aandacht voor senior leadership en betrokkenheid (OECD, 2000b). AEXDP is een ontwikkelingsprogramma op maat van hogere leidinggevenden. Het heeft als belangrijkste bedoeling hen verder te ondersteunen in de ontwikkeling van de competenties die belangrijk geacht worden binnen de federale publieke sector. Deze 14 “Leadership

8 “The Public Service Commission (PSC) of Canada is an independent agency responsible for safeguarding the values of a professional Public Service: competence, non-partisanship and representativeness.” Cfr. http://www.psc-cfp.gc.ca/index_e.htm 9 Zie http://www.psc-cfp.gc.ca/aexdp/2001/intro_e.htm 10 Een DM Champion kan gezien worden als een Deputy Minister die verantwoordelijk wordt gesteld voor een bepaald initiatief en die er moet voor zorgen dat er energie voor dit initiatief blijft.


http://www.psc-cfp.gc.ca/index_e.htm

http://www.psc-cfp.gc.ca/aexdp/2001/intro_e.htm


Competencies voor ADM’s en hoger kader”11, die binnen het kader van La Relève werden gedefinieerd, worden als generisch profiel vooropgesteld en als leidraad gebruikt in de verdere ontwikkeling. De bedoeling is dat men als senior leader solliciteert voor dit traject en men via een uitgebreide selectieprocedure al of niet tot het traject wordt toegewezen. Het traject zelf duurt anderhalf tot vier jaar, afhankelijk van de individuele noden van de kandidaat. Tijdens die periode wordt men werknemer van de PSC en krijgt men taken toebedeeld die behoren tot de kerntaken van hoger leidinggevenden12. Tijdens dit proces worden de kandidaten onder andere begeleid door een toegewezen mentor én een toegewezen coach. Het eerste AEXDP-programma in 1997 telde 17 deelnemers. Ook nu nog draait het programma voor dezelfde doelgroep en steeds met een beperkt aantal deelnemers. De eerste en grootste bedoeling van ADM PQP is het aanleggen van een werfreserve van leidinggevenden die in aanmerking komen voor een ADM-functie. Wanneer er een ADM-positie vrijkomt, vergemakkelijkt deze pool de tijdige aanstelling van leidinggevenden13. Personen die voldoen aan de criteria die voor een ADM-positie worden vooropgesteld, dienen te solliciteren om in aanmerking te komen voor deze pool. Hiertoe worden potentiële kandidaten aangespoord om zichzelf eerst, in samenwerking met anderen, te screenen op de 14 gedefinieerde competenties. Voor deze oefening worden verscheidene screeningsinstrumenten aangeboden (Slivinski & Forster, 1997). Tot de pool toegewezen kandidaten blijven evenwel werknemer van hun huidige functie en departement tot het moment dat ze voor een concrete ADM-positie worden ingeschakeld. Beide initiatieven richten zich duidelijk naar het hoger kader, maar kennen elk hun eigen finaliteit. Waar AEXDP gericht is op ondersteuning en ontwikkeling van individuele personen met gekende mogelijkheden en waar voor hen in een traject wordt voorzien, is er in ADM PQP plaats voor mensen die gescreend worden en geacht worden in aanmerking te komen voor een ADM-positie. Op deze manieren probeert de overheid tegemoet te komen aan de noden en problemen zoals gepercipieerd en gedefinieerd in de aanvangsnota van Bourgon (1997). In een eerste fase van La Relève vinden we voornamelijk deze initiatieven naar hoger kader terug. Vorming en ontwikkeling van leiders die de uitdaging en de ambities van een verander(en)de publieke sector dienen werden als prioriteit naar voren geschoven en bewaakt.

3.4 PROCES VAN DE VERANDERING Het theoretisch model dat we als basis voor de checklist hanteerden houdt naast context en inhoud ook het proces van de verandering in. Binnen de procescomponent onderscheiden we een fasering van het verloop van het veranderingsinitiatief, waarbinnen we telkens dezelfde thema’s verder bekijken. De hoofdthema’s binnen het procesgebeuren hebben we geëxpliciteerd als: communicatie, actoren, betrokkenheid, weerstand en middelen. Aan de 11 Zie http://www.psc-cfp.gc.ca/aexdp/leaders_e.htm 12 De 6 zogenaamde “Executive Level Core Functions”, in de domeinen: lijnmanagement, beleidsontwikkeling, centrale en regionale operaties, corporate services, exposure to political level. Zie ook http://www.psc-cfp.gc.ca/admpqp/core_e.htm 13 Zie http://www.psc-cfp.gc.ca/admpqp/overview_e.htm


http://www.psc-cfp.gc.ca/aexdp/leaders_e.htm

http://www.psc-cfp.gc.ca/admpqp/core_e.htm

http://www.psc-cfp.gc.ca/admpqp/core_e.htm

http://www.psc-cfp.gc.ca/admpqp/overview_e.htm


hand van deze elementen structureren we hier verder het proces van La Relève. De opbouw van het verhaal zal chronologisch gebeuren.

3.4.1 Voorbereiding, initiatie en eerste stappen van de verandering Met het lanceren van het rapport van Bourgon kreeg de COSO officieel de taak om richtinggevend te zijn m.b.t. La Relève en de initieel vermelde initiatieven te coördineren. Verder werd ook, in de schoot van de Privy Council Office, een Task Force “La Relève” geïnstalleerd die doorheen de hele organisatie de aandacht diende te vestigen op dit vernieuwingsinitiatief en ondersteunend werkte ten aanzien van de DM’s. De samenstelling van La Relève was zeer wisselend (mensen over verschillende departementen en voor wisselende duur), en de specifieke opdracht was om alle management-levels te bereiken, met hen mee te helpen om de veranderingsagenda op te stellen en voornamelijk informatief en ‘on the road’ naar de verscheidene geledingen van de organisatie te gaan. Met het verschijnen van het rapport van Bourgon, werd concreet aan 4 groepen de vraag gesteld om de noden te gaan onderzoeken en hierop aansluitende initiatieven en oplossingen naar voren te schuiven voor het eigen domein. − De DM werden gevraagd om dit te doen voor hun eigen departement; − Er werden 6 functionele gemeenschappen14 opgericht – getrokken door een DM

Champion – die elk noden specifiek voor hun thema definieerden; − De centrale agentschappen kregen deze taak voor het eigen specialisme; en − De Regional Federal Councils voor hun thema’s. De indiening van deze plannen werd gevolgd door een kritische reflectie en herziening ervan door het Plans and Review Committee. Dit comité werd voorgezeten door Bourgon als Clerk of the Privy Council en had verder als leden mensen uit de Treasury Board Secretariat, Public Service Commission, Canadian Centre for Management Development, en drie DM’s. Over een periode van 10 weken tijd gingen zij aan tafel zitten met elke DM en elke aangestelde verantwoordelijke van de functionele gemeenschappen en de Federal Councils om de ingediende plannen en programma’s te bediscussiëren, er de hoofdlijnen uit te halen en na te gaan waar organisatiewijde initiatieven aangewezen waren en welke strategieën gemeenschappelijk konden toegepast worden. Het gehele actieplan werd vervolgens door de verscheidene DM’s bekrachtigd en ze werden er zelf persoonlijk voor verantwoordelijk gesteld (personal accountability). Samengevat is de tijdsspanne die in deze eerste fase gehanteerd wordt zeer kort. De aankondiging van Bourgon in het midden van februari 1997 werd gevolgd door een twee maanden durend proces van nodendetectie en planning. Begin april 1997 werden de plannen vervolgens herbekeken en in totaliteit gestroomlijnd op 10 weken tijd. In juli 1997 werd het gehele actieplan bekrachtigd om vervolgens, met korte conclusies erbij, in oktober te boek gesteld te worden in La Relève: A Commitment to Action (La Relève Task Force, 1997). Volgende actoren hadden elk hun eigen taak bij analyse, planning en voorbereiding:

14 Te weten: Wetenschap & Technologie, Informatica, Communicatie, Beleid, Financiën en Human Resources (OECD, 2000b).



− Jocelyn Bourgon, Clerk of the Privy Council, ambieerde en initieerde La Relève in haar vierde jaarlijks rapport aan de eerste minister (Bourgon, 1997);

− COSO werd als vertegenwoordiging van de DM gemeenschap aangeduid om verder richting te geven aan het initiatief;

− De taskforce La Relève was aangeduid om verder focus te houden op en energie te creëren voor het organisatiewijde veranderingsinitiatief ;

− Functionele gemeenschappen, die worden aangestuurd door een concrete leider en onder verantwoordelijkheid staan van een DM Champion;

− De vakbonden werden in sommige domeinen bij de functionele gemeenschappen betrokken;

− TBS, PSC en CCMD waren betrokken via de Plans and Review Committee, maar zeker ook in het verder vorm geven van verscheidene initiatieven (zie onder ‘inhoud’);

− De verscheidene departementen, federal councils en centrale agentschappen. Wat opvalt is dat hier een politieke sturing ontbreekt. Het initiatief gaat duidelijk uit van de Clerk en hoewel zij in haar ambt is aangeduid door de Eerste Minister, is zij ambtenaar. Bourgon ziet de afwezigheid van de politiek in het hele traject van het veranderingsinitiatief als een positief gegeven, daar het gebeuren op die manier aan continuïteit wint wat, voor haar, geen evidentie zou zijn als het in politieke handen had gelegen. Ter staving gaf ze aan dat er gedurende het La Relève-traject tweemaal verkiezingen geweest zijn en dat die geen invloed hadden op het verdere verloop van het project. In de volgende figuur worden de actoren naast elkaar geplaatst om een duidelijk overzicht te geven. Interessant in deze figuur zijn de drie dikke pijlen die zijn opgenomen. Deze wijzen op hoe de coördinatie gebeurde inzake de verandering, wat voornamelijk op drie manieren was: − De Task Force “La Relève” werkte ondersteunend t.a.v. de DM’s, die te rade konden gaan

inzake informatie, tools en communicatievormen. De Task Force stuurde alszodanig niets aan, maar werkte enkel ondersteunend;

− De Plans and Review Committee coördineerde inhoudelijk de verscheidene initiatieven door met alle betrokkenen aan tafel te gaan zitten en na te gaan wat op welk niveau diende gerealiseerd te worden;

− Verdere coördinatie gebeurde in de DM-gemeenschap waar de verderzetting van het project aan de orde was. De coördinatie van de organisatiebrede initiatieven gebeurde op het niveau van de Privy Council Office, aangestuurd door Bourgon.

In de figuur staat bovenaan het geheel van Prime Minister en zijn ministers in stippellijnen aangegeven omdat zij eigenlijk geen integraal deel uitmaken van de verandering. Het feit dat ze erbij worden getekend is ter verduidelijking van de positie van de andere actoren en ter vollediging van de figuur. De essentie is dat er een één-op-één relatie bestaat tussen de ministers enerzijds en de DM’s anderzijds.



Figuur 6: Actoren in eerste fase van La Relève

Plan and Review Committee

Public Service Commission


Departementen Communities & Councils

Task Force « La Relève »

Clerk PCO + DM’s

PM + Ministers Inzake betrokkenheid van de verscheidene actoren zien we dat, in eerste instantie, het hoger kader van de verscheidene delen wordt ingeschakeld om het gebeuren mee vorm te geven en verdere actieplannen op te stellen. Er wordt wel gezorgd dat elke mogelijke instantie op federaal niveau mee ingeschakeld wordt in deze vormgeving. Verder is het aan de DM zelf om de insijpeling van het initiatief in het eigen departement te verzorgen (o.a. via een woordvoerder) en de betrokkenheid van de medewerkers hierbij te bewerkstelligen. Het gaat hierbij niet alleen om het overbrengen van informatie. Door medewerkers te betrekken in het formuleren en vorm geven van de eigen departementale plannen, worden ze mee ingeschakeld in het geheel van het veranderingsproject en kan zo commitment worden gecreëerd. Juist dat lijkt een belangrijk aspect binnen La Relève, gezien er gedoeld wordt op het creëren van een nieuwe spirit bij de ambtenaren waarbij een appèl gedaan wordt op hun individuele én collectieve verantwoordelijkheid. Communicatie is een belangrijke factor in een dergelijk veranderingsproject. Bourgon geeft aan dat vooral van belang is wàt er gecommuniceerd wordt naar de verscheidene betrokkenen. In die filosofie haalt ze aan dat ze bij de introductie van La Relève eigenlijk communiceerden wat men reeds aan het doen was, en niet wat er allemaal op stapel stond. Verscheidene initiatieven op niveau van leidinggevenden en het vernieuwen van de spirit waren eigenlijk al bezig, maar op een bepaald moment werd daar een naam op gekleefd, te weten La Relève. In die zin was het niet allemaal nieuw wat er verkondigd werd en op die manier probeerde men ook de betrokkenheid te vergroten. Wat betreft communicatie zijn enkele concrete, korte initiatieven aan te halen: − De La Relève Task Force kan door de DM ingeschakeld worden om naar het eigen

departement toe communicatie te verzorgen en ondersteunend te werken;



− Het rapport van Bourgon aan de eerste minister (Bourgon, 1997) kent een publiek karakter en kan dus door iedereen geraadpleegd worden;

− Via de DM wordt er per departement tevens een woordvoerder inzake La Relève aangeduid die mee een driver vormt achter het initiatief;

− In juli 1997 verschijnt er in vrij grote oplage een CD-ROM waarin alle La Relève-documenten (actieplannen,…) werden opgenomen;

− In oktober 1997 wordt nog eens een samenbundeling van de verscheidene actieplannen (La Relève Task Force, 1997) gemaakt.

Als we kijken naar de negatieve zijde van betrokkenheid, komen we terecht bij het aspect weerstand tegen verandering. Zoals in vorig hoofdstuk reeds aangehaald, kan weerstand een gevolg zijn van verscheidene bronnen (zie 2.2.3.5). Op verscheidene van deze bronnen zou in La Relève tegemoet gekomen worden. Door de communicatie niet over de toekomstplannen te ontspinnen, maar over initiatieven die reeds bezig zijn, wordt de angst voor het onbekende gereduceerd en kan op die manier de energie gebruikt worden in termen van betrokkenheid. Bourgon geeft aan dat ze niet in weerstand ‘gelooft’. Of medewerkers mee willen of niet zou alleen maar op goed of slecht veranderingsmanagement wijzen. Verder geeft ze aan dat in de Canadese federale overheid verandering als één van de drie kerntaken van de ambtenaar wordt gezien15, zodanig dat verandering deel wordt van het alledaagse werk en it does not become a night job. De middelen die in deze fase werden ingezet betreffen voornamelijk het ‘gebruik’ van werkgroepen en vertegenwoordigers in het verder tot stand brengen van de plannen. In de vormgeving van La Relève, noch in de implementatie ervan wordt beroep gedaan op externe consultingorganisaties. Bourgon gaat er immers van uit dat de kennis van de finesses en de details die belangrijk zijn in een veranderingsgebeuren nooit door consultants kunnen gecapteerd worden. Indien toch consultants zouden ingeschakeld worden, stelt zich verder de vraag wat er gebeurt met de opgedane kennis nadat het veranderingsproces is afgelopen. Door het weggaan van de consultants zou een deel van de kennis eveneens wegvloeien, terwijl deze eigenlijk kostbaar zou kunnen ingezet worden door de organisatie zelf.

3.4.2 Verdere implementatie van La Relève Het verdere verloop van het veranderingsproces zal hieronder kort worden beschreven op de dimensies die in de checklist worden aangegeven. Het proces dat hier verder beschreven wordt zal zich hoofdzakelijk richten op de verderzetting van La Relève en de initiatieven inzake learning policy die genomen zijn na 1998 – zoals ook onder ‘inhoud’ deels beschreven. Als we naar actoren kijken valt nogmaals op welke belangrijke positie Jocelyn Bourgon als veranderingsvoorvechter in de verdere implementatie inneemt. In 1999 verlaat ze haar plek als Clerk en verhuist ze naar de post van hoofd van de CCMD. Ze blijft evenwel lid van de DM-gemeenschap en krijgt de verdere taak om zich met het leren en management development van de organisatie bezig te houden.

15 De drie taken van een civil servant zijn voor Bourgon gedefinieerd als: “1. serving citizens, 2. do public policy research and advice, 3. leave a better organization for the next generation”



In juni 1998 wordt The Leadership Network gecreëerd dat de Task Force La Relève zal vervangen en op de taken ervan zal verderbouwen. The Leadership Network, een nieuwe horizontale organisatie, zal de veranderingen die met La Relève werden geïntroduceerd verderzetten en uitbouwen om de blijvende uitdaging van de public service renewal het hoofd te kunnen bieden. Als specifieke taak hierbij krijgt het onder andere het collectieve management van de ADM’s op zich (OECD, 1999). Het verder vorm geven aan de HR – topics blijft een gegeven op niveau van de departementen en blijft ook verder een taak van de meer centrale diensten, zoals PSC en TBS. Zoals reeds aangehaald werd vanuit de CCMD een werkgroep van 14 DM’s opgestart die zich buigt over het leerbeleid en de uitlijning ervan. In een later stadium (in 2001) wordt een netwerk van departementele trainingsverantwoordelijken opgericht die de expliciete taak krijgen om het leergebeuren verder ingang in het eigen departement te doen vinden en er verder vorm aan te geven. De bedoeling is om in de toekomst een nog breder netwerk te creëren waar universiteiten en andere instituten bij het leerbeleid betrokken worden (in de volgende figuur dan ook aangegeven in lang-korte lijntjes).

Figuur 7: Actoren in verder stadium van La Relève

Universiteiten e.a.

Trainingverantw.

CCMD / forum 14 DM’s Public Service Commission


Departementen Communities & Councils

The Leadership Network

Clerk PCO + DM’s

PM + Ministers

Wat betreft betrokkenheid zien we op deze manier dat er een inclusie van meer en meer entiteiten en mensen naar voren komt, die allen participeren in de verderzetting van La Relève en de daaruit voortvloeiende activiteiten. Op die manier blijft men de medewerkers positief benaderen om mogelijke weerstand uit de baan te ruimen. Inzake communicatie wordt in



maart 1998 het eerste – en meteen ook het laatste – gedetailleerde rapport opgesteld waarin alle initiatieven staan opgesomd op niveau van de departementen, functionele gemeenschappen en de federal regional councils (La Relève Task Force, 1998). Hierin zou een substantiële vooruitgang van de bijna 1200 acties op alle niveaus, alsook inzake corporate HR-initiatieven gemeld worden (OECD, 1999). Verdere informatiekanalen betreffen o.a. het uitbrengen van nieuwe CD-rom’s en het gebruik van internet als informatietool. Bijkomend wordt er wat betreft middelen een grote ICT-infrastructuur op poten gezet (GOL – Government On Line), waarop kennis en informatie beschikbaar wordt gesteld. In 2000 evolueert dit naar initiatieven inzake e-learning. Ook The Leadership Network maakt zeer handig en nuttig gebruik van dit communicatiemiddel om informatie en kennis te verspreiden en leermogelijkheden te creëren (zie hun website16). Thema’s die aangesneden worden zijn o.a. competenties, leiderschap, netwerken, coaching, enz. Er is zowel eigen informatie te vinden, als uitgebreide zoekmogelijkheden op andere sites.

3.4.3 Afronding en consolidatie Het La Relève-initiatief is omvangrijk in initiatieven en in veranderingsgebied. Het startschot dat in begin 1997 werd gegeven, blijkt bij nader inzien niet de echte start. Concreet was men al bezig met verscheidene initiatieven, maar het kanaliseren en het juist in bedding brengen van alles werd mogelijk gemaakt door de aankondiging van Bourgon in haar Fourth Annual Report (Bourgon, 1997). Eenzelfde situatie, maar omgekeerd, vinden we terug bij de afronding van het La Relève-project. Een concreet eindpunt hadden we in eerste instantie, zoals gezegd, niet gevonden. Een deel van dat probleem ligt in het feit dat initiatieven reeds waren afgerond, dat ze structureel werden opgevangen of dat ze onder een andere noemer werden verder gezet. Bourgon noemt dit zelf het kantelpunt van externaliseren naar internaliseren. Belangrijke vraag hierbij is of dit laatste wel zou gebeuren. In Bourgons perceptie is deze internalisering zeker gebeurd wat betreft het La Relève-initiatief. Zo zien we inzake actoren o.a. dat de Task Force La Relève een structureel organisme wordt in de vorm van een horizontale dienst. The Leadership Network neemt de taken over van de Task Force en zet ze verder. Een ander voorbeeld van het verder bouwen op de genomen initiatieven is het forum van de 14 DM’s dat gecreëerd werd in de schoot van CCMD. Het belang van een duidelijke veranderingsvoorvechter is hiermee ook aangestipt. Tevens zien we dat structuren zich in de loop van het veranderingsproces hebben gevormd en niet initieel aanwezig én gepland waren in de opzet. Verder zien we op een meer inhoudelijk vlak de verankering van thema’s op de agenda. De HR-topics lijken blijvend op de agenda te staan. Dit kan positief, maar ook negatief geïnterpreteerd worden. Zo blijft de Universal Classification Standard bijvoorbeeld op de agenda staan, maar lijkt er verder inhoudelijk niet veel mee te gebeuren. Tot slot is er de verderzetting van genomen initiatieven, zoals AEXDP en ADM PQP.

3.5 EVALUATIE Na het beschrijven van de case study aan de hand van de dimensies context, inhoud en proces, richten we ons op een analyse van de mate waarin de veranderingsdoelstellingen zijn behaald. De bedoeling is om vervolgens succes of falen van de verandering te contrasteren met de factoren inzake context, inhoud of proces die deze veranderingsresultaten hebben bepaald. We 16 http://leadership.gc.ca


http://leadership.gc.ca/


gaan als het ware kijken in welke mate de beschrijving zoals gegeven nuttige inzichten en bijdragen kan leveren in het geheel van veranderingsmanagement. Daartoe zullen we hier in hoofdzaak de gegevens zoals verkregen uit de documentenanalyse en het interview met Jocelyn Bourgon, contrasteren met twee rapporten die een stuk evaluatie over La Relève in zich houden (OAG, 2001; PRB, 1998). Het rapport van Parliamentary Research Branch (1998) houdt een kritische evaluatie in van La Relève zoals het op dat moment aan de orde was. Dit rapport werd gemaakt ten behoeve van het Parlement. Het rapport Public Service Management Reform: Progress, Setbacks and Challenges (OAG, 2001) is een verslag van de studie van de Office of the Auditor General of Canada, waarin een evaluatie werd gemaakt van de vooruitgang van de belangrijkste thema’s die voortkwamen uit veranderingsprojecten met betrekking tot public service. Concreet betreft het PS 2000 en La Relève. Bedoeling hierbij is van nut te zijn voor huidige veranderingsmanagers en mensen die met verandering bezig zijn (OAG, 2001 : iii). Bijkomend wordt in dit rapport een bijdrage geleverd door bevoorrechte getuigen ten tijde van de geëvalueerde projecten, te weten John Edwards17, Peter Aucoin18 en Ian D. Clark19. Verscheidene bronnen naast elkaar leggen heeft niet alleen als voordeel dat er een rijker beeld van gegevens kan gepresenteerd worden, maar ook dat een genuanceerder plaatje kan opgehangen worden. In deze evaluatie zijn we, vanuit het perspectief van veranderingsmanagement, voornamelijk geïnteresseerd in het procesgegeven van La Relève. We kijken evenwel ook naar inhoudelijke componenten en aspecten inzake context van verandering. Het is immers belangrijk rekening te houden met verschillen of gelijkenissen inzake inhoud en context, wanneer we in een volgend hoofdstuk deze case naast de Vlaamse case leggen en lessen willen trekken naar veranderingsmanagement in de Vlaamse overheid. In de volgende paragrafen geven we de belangrijkste topics aan.

Een vaag project? Eén van de grootste moeilijkheden blijkt de evaluatie en interpretatie van de vaagheid die aanwezig is bij de opstart en implementatie van La Relève. Deze vaagheid uit zich hoofdzakelijk op twee vlakken. Ten eerste wordt er door Bourgon een zekere vaagheid geïnduceerd bij het startschot van La Relève (Bourgon, 1997). Ze spreekt van een “bias for action” en doet appèl op de individuele en collectieve verantwoordelijkheid om het veranderingsproces mee vorm te geven. Hiermee wou ze een zekere spirit van verantwoordelijkheid en commitment overbrengen, wat in de lijn ligt met de “branding” van La Relève. Het feit dat hier niet meteen en concreet namen en verantwoordelijken werden aangeduid, brengt een zekere vaagheid met zich mee. Ten tweede was er volgens OAG (2001 : 17) ook al een initiële diffuusheid in rollen en verantwoordelijkheden. Verscheidene entiteiten, zoals bijvoorbeeld de Treasury Board Secretariat en de Public Service Commission, hielden (en houden) zich bezig met allerlei facetten van het HR-domein.

17 Vroegere manager van PS 2000. 18 Professor en Canadees expert in politieke wetenschappen en bestuurskunde. 19 Secretary of Treasury Board en Comtroller General tijdens PS 2000



De vaagheid heeft duidelijk te maken met de afwezigheid van een strikte rollenverdeling aan het begin van het project. Deze vaagheid of, misschien beter, het initieel open houden van rollen en verantwoordelijkheden is voor interpretatie vatbaar. Bourgon argumenteert dat dergelijke vaagheid nodig is om creativiteit en initiatief ruimte te gunnen binnen het veranderingsproject. Dit uit zich onder andere in het bewust niet hanteren van een soort masterplan aan het begin van het veranderingsproject, waardoor een bottom-up-beweging inzake initiatief en verandering kan ontstaan. Dit wordt door de Parliamentary Research Branch (1998 : 22) als positief beschouwd. Ook het organisch laten groeien van structuur (zoals bijvoorbeeld het op termijn ontstaan van een DM-forum binnen CCMD) lijkt karakteristiek voor het veranderingsgebeuren. Toch argumenteert OAG (2001 : 17) dat met La Relève in dezelfde val wordt gestapt als voorheen. De overlap die bestaat op het vlak van HR doordat er verscheidene instanties mee bezig zijn, creëert per definitie vaagheid in wie welke rol terzake zou kunnen opnemen. Ook al wordt dit opgeheven door voor sommige inhoudelijke aspecten doorheen het veranderingsproces een concrete toewijzing aan een instantie te voorzien (zie bijvoorbeeld 3.3.2), toch is starten met zo’n structurele overlap niet aangewezen. Ook nu nog lijkt deze rollenverdeling inzake HR-topics een heet hangijzer (Prime Minister Office, 2001). De Parliamentary Research Branch (1998 : 22) geeft wel aan dat de afwezigheid van een duidelijk conceptueel kader inhoudelijk grenzen stelt aan een “bias for action”. Het kiezen voor een actiekader en niet voor een verdere analyse van de oorzaken kan, met andere woorden, een succesvolle implementatie in de weg staan (PRB, 1997 : 20). Het ironische is dat de OAG-studie enkele jaren later stelt dat er ‘still more study than achievement’ gerealiseerd is (OAG, 2001 : 22).

Internalisering van verandering als kenmerk van een effectieve implementatie? In dezelfde lijn ligt de moeilijkheid om objectief na te gaan in hoeverre initiatieven zijn geïmplementeerd binnen het kader van La Relève. Naar de effectieve implementatie van initiatieven is het moeilijk zoeken. Initiatieven zoals AEXDP en ADM PQP, die destijds nieuw leven werden ingeblazen, worden nu nog steeds georganiseerd. Hier is er dus sprake van een effectieve implementatie, waarop ook andere initiatieven verder bouwen, bijvoorbeeld via initiatieven van The Leadership Network. Voor wat betreft initiatieven inzake de functieclassificatie (cfr Universal Classification Staffing) is de implementatiegraad moeilijker aan te geven, daar deze heden ten dage nog steeds op de veranderingsagenda blijken te staan (OAG, 2001: 14). De interpretatie van zaken lijkt hierin belangrijk. Waar OAG (2001 : 20) aangeeft dat er slechts één progress report terzake is uitgebracht, lost Bourgon die moeilijkheid op door te stellen dat men juist op dat moment op het kantelmoment van externaliseren – internaliseren was gekomen. Men kan volgens haar de verdere voortgang van bepaalde initiatieven of gedachtegoed moeilijk aanduiden, omdat deze niet langer deel uitmaken van het specifieke La Relève-project, maar succesvol deel geworden zijn van de alledaagse werking. Toch kan gesteld worden dat er inderdaad weinig assessments of progress te vinden zijn in het La Relève-proces (OAG, 2001 : 20). Het in 1998 opgemaakte rapport (La Relève Task Force, 1998) bestaat slechts uit een inventarisatie van verscheidene initiatieven, die evenwel niet afgezet worden tegenover de begindoelstellingen. Terwijl dit intern in de administratie niet gebeurt, wordt dit extern wel gedaan binnen een kritisch kader (PRB, 1997 : 9 – 19).



Het positieve discours van Bourgon, waarin ze aangeeft voldoende inbreng, participatie en daardoor ook betrokkenheid van de medewerkers een plaats te geven, steekt ietwat schril af tegen het evalueren van de effectieve implementatie en voortgang van de ondernomen initiatieven. Kijkend naar een effectmeting in de vorm van de OAG-studie (2001) blijkt bijvoorbeeld dat sommige managers nog steeds vinden dat er te weinig is gebeurd op het vlak van training en ontwikkeling en dat de investering in leren nog steeds te laag is. 40% van de respondenten in een personeelsonderzoek – gehouden in 1999 – geven daarenboven aan dat hun oversten hen niet de hulp gaven die ze nodig voelden inzake carrière-ontwikkeling (OAG, 2001 : 14). Deze bevindingen plaatsen een vraagteken bij de internaliseringsgedachte van Bourgon. Peilend naar haar criteria van succesvolle implementatie, geeft Bourgon aan dat de best mogelijke succesindicatie is dat it’s invisible because it became a part of the daily job. In dat kader geeft ze ook aan dat veranderingsmoeheid niet echt aan de orde is, wanneer de verandering deel uitmaakt van de kerntaken van een ambtenaar (zie 3.4.1.).

Externe en interne communicatie De initiële doelstelling van La Relève om een collectief gedachtegoed te installeren en daartoe de naam “La Relève” als vehikel te gebruiken (de “branding”), wordt enigszins een problematisch gegeven als we dit vanuit het oogpunt van effectiviteit bekijken. Het marketinggegeven om, naast de eigenlijke verandering, bijkomend de ambtenarij en de publieke sector terug in een goed daglicht te stellen, zal immers pas op veel langere termijn zijn effecten laten kennen (PRB, 1997 : 23). Een negatief gegeven inzake interne communicatie bij de implementatie van het project is dat er, volgens Bourgon, gefaald is in het kenbaar maken dat La Relève gericht was op alle niveaus van werknemers en niet alleen op de high flyers (cfr. initiatieven als AEXDP), vermits op die manier niet de betrokkenheid van alle medewerkers kan verkregen worden. In de studie van de Parliamentary Research Branch (1997 : 24) wordt dit ook als één van de pijnpunten naar voren geschoven. Dat diepgewortelde motivatieproblemen zouden moeten opgeschort worden door initiatieven die in de eerste plaats het hoger kader voordelen zou opleveren, lijkt vrij ironisch (PRB, 1997 : 24).

Ambtelijke betrokkenheid Inzake betrokkenheid zien we een duidelijke leidersrol voor Bourgon als veranderingsvoorvechter weggelegd. Het ruimte laten en het tegelijk aansporen, via o.a. de La Relève Task Force, om iedereen mee in de opmaak van de plannen en initiatieven te betrekken, brengt op zich wel een zekere dynamiek met zich mee. Toch is het opvallend dat de politieke laag ontbreekt. Waar men in andere overheden zoals het Verenigd Koninkrijk en Nieuw-Zeeland bij gelijkaardige initiatieven een sterk politiek leiderschap ziet (OAG, 2001 : 15), is dit niet het geval in Canada. Er bleek eveneens weinig parlementaire interesse in La Relève (PRB, 1997 : 18). Wel was de toplaag van de ambtenarij, de DM-gemeenschap, zeer sterk geëngageerd in La Relève. Ook dit wordt verschillend gepercipieerd. Bourgon beoordeelt dit positief, vanuit de gedachte dat politieke inmenging in dergelijke project de continuïteit niet zou ten goede komen. De OAG-studie argumenteert dat juist daar een cruciale factor ligt tot het al dan niet welslagen van een veranderingsproces, daar volgens hen dergelijke projecten dienen gedragen te worden door de politiek (OAG, 2001 : 15-16). Volgens de OAG-studie (2001 : 19) was tevens één van de moeilijkheden van La Relève, dat men er niet in slaagde om een buy-in van de medewerkers te realiseren, onder



andere omdat er de perceptie was dat het project in eerste instantie op het hoger kader was gericht. Verdere indicatie hiervoor blijkt uit het personeelsonderzoek van 1999, waar we zien dat slechts 37% van de respondenten gelooft dat bezorgdheden van de werknemers door het management zouden opgenomen worden.

Cultuurverandering versus aanpassing van de wettelijke regels Tot slot is het interessant om even in te zoomen op de beoogde cultuurverandering die als leidraad doorheen La Relève is geweven. Waar OAG (2001 : 22) stelt dat het wetgevend kader een drempel is voor de benodigde veranderingen op het vlak van personeelsbeleid, stelt Bourgon dat men juist op zoek moet gaan naar de grenzen van het bestaande wetgevend kader om van daaruit veranderingen te stimuleren. Pas als echt de grenzen bereikt zijn van wat binnen het huidige wetgevende kader kan uitgevoerd worden en er verdere veranderingen nodig zijn, kan een aanpassing van het wetgevend kader nuttig zijn. Bourgon percipieert immers dat de energie die men vaak voorbehoudt aan het herschrijven van het wettelijk kader, beter in de reeds mogelijke hervormingen wordt gestoken. In die zin meent zij ook dat men het laatste jaar wellicht teveel aandacht heeft besteed aan het herschrijven van het wettelijk kader, terwijl de grenzen van de mogelijke cultuurveranderingen nog niet helemaal bereikt waren en men daar verder had kunnen werken.



Hoofdstuk 4

VLAANDEREN: BETER BESTUURLIJK BELEID

4.1 VLAANDEREN: TER INLEIDING Waar we in het vorige hoofdstuk inzoomden op het veranderingsgebeuren binnen de Canadese federale overheid, willen we hier stilstaan bij het veranderingsproject ‘Beter Bestuurlijk Beleid’ zoals het nu aan de gang is binnen de Vlaamse overheid. We zullen hierbij grotendeels dezelfde structuur gebruiken als in het vorige hoofdstuk. Op het einde van dit hoofdstuk zullen we dan duidelijke verschillen en gelijkenissen aangeven tussen het veranderingsgegeven in Canada en Beter Bestuurlijk Beleid in Vlaanderen. Op die manier willen we, in een laatste concluderend hoofdstuk, komen tot concrete aanbevelingen die in de verdere ontwikkeling en implementatie van BBB kunnen opgenomen worden. Dit hoofdstuk is gebaseerd op lezing van teksten en interviews met veranderingsmanagers die gedurende dit project, tesamen met het parallelle project rond “coördinatie van beleid binnen een veranderende politiek-ambtelijke verhouding”, zijn ondernomen. Concreet hebben we in de maand november 2002 interviews gehad met drie veranderingsmanagers, te weten, Tine Mortelmans (Diensten Minister-President), Dirk Van Hoye (Bos & Groen) en Martin Ruebens (Bestuurszaken). Bedoeling van de interviews was om een duidelijke stand van zaken met betrekking tot BBB te krijgen, evenals een inzicht in de (relaties tussen) actoren en de proceszijde van het veranderingsproject. Vermits we voor dit gedeelte van het onderzoek samengewerkt hebben met het parallel project “coördinatie” binnen het spoor “Veranderingsmanagement” zullen dezelfde lijnen, zij het met andere accenten terug te vinden zijn. Er zal af en toe in dit rapport ook expliciet naar het rapport van het deelproject ‘coördinatie’ verwezen worden, vermits BBB daar in extenso wordt beschreven en geanalyseerd.

4.2 CONTEXT VAN DE VERANDERING

4.2.1 Voorgeschiedenis van de veranderingsprocessen Een uitgebreide inventarisatie van de veranderingsinitiatieven die het laatste decennium zijn ondernomen in het kader van de modernisering van de Vlaamse Overheid, is destijds gemaakt door Bouckaert en Auwers (1999). Hier dieper op ingaan zou, gezien hun reeds gemaakte analyse, in deze context geen verdere meerwaarde hebben. Toch willen we kort op deze veranderingsdynamiek wijzen. De lijst van veranderingsinitiatieven die de laatste jaren zijn ondernomen, is immens groot. Op het vlak van personeel, strategie, technologie en organisatie zijn talrijke moderniseringsprojecten opgestart. Op het niveau van de organisatie werd begin jaren negentig een belangrijke reorganisatie-oefening binnengebracht met de invoering van de matrixstructuur. Een herstructurering van het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap drong zich op in termen van beleidsvorming en –uitvoering en vermits het Ministerie een aantal belangrijke verplichtingen ten aanzien van de



burger had (Pelgrims, Hondeghem & Steen, 2002). De matrixstructuur werd naar voren geschoven als manier om aan deze noden tegemoet te komen en bracht met het creëren van horizontale en verticale departementen een integratie en ordening van taken in de organisatie. Binnen de lijnen van de matrix werden, op de vier eerder vermelde vlakken, ook nog tal van veranderingsprojecten op poten gezet. Zo waren er de HOOP-oefeningen waarin discussies over taken en rollen werden gelanceerd in het kader van beter bestuur en beleid, en verder nog PLOEG, DMA, PIP, PEP, BIP, BUA, en vele andere initiatieven20. Er waren in die mate projecten dat Stroobants aangeeft dat niet iedereen al de veranderingen kon vatten: “De veranderingen in het ministerie van de Vlaamse Gemeenschap zijn zo talrijk dat vele ambtenaren nooit zicht op het geheel hebben gekregen” (Stroobants in Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, april 1995). In dezelfde lijn bevelen Bouckaert en Auwers (1999) aan verdere veranderingen te kaderen vanuit een expliciete en globale visie met de nodige daaruit voortvloeiende consequenties inzake rollen, communicatie, coördinatie en benodigde competenties.

4.2.2 Context van Beter Bestuurlijk Beleid

4.2.2.1 Aanleiding voor de verandering In deze paragraaf willen we kort ingaan op de contextfactoren waarin het BBB-project gestalte heeft gekregen. Hierbij stippen we zowel interne als externe factoren aan, die als aanleiding dienden voor het veranderingsinitiatief. Een belangrijke aanleiding is het principe van ‘het primaat van de politiek’ van waaruit men vertrok om BBB vorm te geven. Het primaat van de politiek staat wezenlijk voor de voorrang van de wetgevende macht op de uitvoerende macht, de voorrang van de minister op de ambtenaar/manager en de voorrang van het algemeen belang op het particulier belang (Bouckaert, 1997: 109). Het primaat van de politiek ontstond als principe uit de gepercipieerde kloof tussen de burger en de politiek (Pelgrims, Hondeghem & Steen, 2002). Verder komt in het regeerakkoord tot uiting dat de scheefgelopen relatie tussen politici en ambtenaren, onder meer door de aanwezigheid van de ministeriële kabinetten en de zwakke positie van de administratie in de beleidsvoering, een basis is voor de huidige hervormingen. Belangrijk is tevens de aanduiding dat het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap inzake performantie nog dient te stijgen. Voortbouwend op eerdere hervormingen en veranderingsinitiatieven wordt het belang van de burger als centraal gegeven in het overheidsgebeuren benadrukt en ook als stimulans aanzien om het kader van BBB verder uit te tekenen. Er blijkt dus expliciet de nood te bestaan aan een veranderde relatie tussen politiek en ambtenarij, maar ook aan het verder tegemoet komen van de organisatie aan de principes van goede en correcte dienstverlening naar de burger toe (kwaliteit en transparantie van het beleid). Om dit te verwezenlijken opteert men met BBB voor een herstructurering van de

20 HOOP = Homogene OrganisatieOntwikkelingsPlannen; PLOEG = Planning, Leidinggeven, Opvolgen, Evalueren en Gewaardeerd worden; DMA = DoelMatigheidsAnalyse; PIP = PersoneelsImplementatiePlan; PEP= PersoneelsPlan; BIP = BeleidsImplementatiePlan; BUA = Bottum Up Appreciatie.



organisatie. Dit moet een potentieel performanter organisatiemodel creëren. Deze verandering in structuur is de expliciete agenda van BBB. Vanuit de literatuur wordt echter ook aangehaald dat men bij veranderingsprocessen vaak te maken heeft met een verborgen agenda (Doppler & Lauterburg, 1996: 86). In het kader van BBB verwijst de media hierbij naar de mogelijke aanwezigheid van een benoemingspolitiek op basis van partijgronden (Broeckmeyer, 29 juli 2000). Hier dient echter met de nodige voorzichtigheid mee omgesprongen te worden, gezien dit geen gemakkelijk argument is om hard te maken.

4.2.2.2 ‘Outer’ context Naast interne krachten of drijfveren voor de structurele verandering die er met BBB aankomt, kunnen ook krachten buiten de organisatie gedefinieerd worden die een eigen invloed uitoefenen op het tot stand komen van BBB. De filosofie vanuit de politiek van het primaat van de politiek is hier een duidelijk voorbeeld van. De politiek wenst een verandering van de administratie teneinde het primaat-principe te kunnen invoeren. Verder kunnen, in een breder kader, de evoluties in andere landen een impuls geven aan de verandering. Het is duidelijk dat verscheidene landen zich georganiseerd hebben volgens de principes van New Public Management, waarbij ze zich terugbuigen op de eigen kerntaken en de uitvoering van het beleid toevertrouwen aan agentschappen. Hiermee gaat ook het meer en meer afstappen van hiërarchische gezagsrelaties gepaard. Tevens vinden we stappen richting kennismanagement en de lerende organisatie terug. De evolutie en het discours naar meer ruimte voor initiatief en ieder zijn eigen verantwoordelijkheid binnen de lijnen van de organisatie zijn hier veruitwendigingen van en zijn zeker van tel als externe, inwerkende krachten voor verandering. Tot slot kunnen we hier ook duiden op de hogere verwachtingen van de burger jegens de overheid. Deze druk noopt de overheid ertoe alle structuren in vraag te stellen en eventueel te herorganiseren zodanig dat dienstverlening transparant, correct en kwalitatief kan worden aangeboden.

4.2.2.3 Samenvatting context Het Beter Bestuurlijk Beleid-project is te situeren in een veld waar verschillende krachten werkzaam zijn. De belangrijkste werden hierboven gedefinieerd als het primaat van de politiek en het centraal stellen van de burger, wat voornamelijk politieke en sociale krachten zijn. Binnen de administratie zelf was initieel de vraag naar een herstructurering niet van diezelfde aard. Afgaande op de voorstellen die de administratie maakte bij het aantreden van de nieuwe Vlaamse Regering in 1999 (Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap, 1999), was er wel degelijk vraag naar verbeteringsinitiatieven, maar dan wel binnen het bestaande organisatiekader.

4.3 INHOUD VAN DE VERANDERING

4.3.1 Inhoudelijke ambities van Beter Bestuurlijk Beleid Vanuit de context zullen we in deze paragraaf een licht werpen op de voorgenomen veranderingen in de Vlaamse Overheid. Hier zullen kort enkele kernelementen naar voren geschoven worden, zonder verdere uitdieping. Deze kan immers elders teruggevonden worden (zie Pelgrims, Hondeghem & Steen, 2002 – hoofdstuk 4). Bij het opsommen van de



inhoudelijke ambities wordt gesteund op het rapport van de bijzondere commissarissen (Victor & Stroobants, 2000) en het kaderdecreet Beter Bestuurlijk Beleid (Vlaamse Regering, 2002). Belangrijk, in eerste instantie, is de opdeling van de Vlaamse overheid naar 13 homogene beleidsdomeinen. Een beleidsdomein wordt hierbij gedefinieerd als “een verzameling of cluster van beleidsvelden die zowel vanuit het oogpunt van de politiek als vanuit het oogpunt van de klant/doelgroep een herkenbaar en samenhangend geheel vormen” (Victor & Stroobants, 2000: 49). Een beleidsdomein zal onderverdeeld worden in een departement dat zal instaan voor de beleidsondersteuning, en (intern/extern verzelfstandigde) uitvoeringsagentschappen die zullen instaan voor de specifieke uitvoering van het beleid. Een beleidsdomein zal politiek aangestuurd worden door één functioneel bevoegde minister, conform aan het vooropgestelde primaatprincipe van de politiek. Met de opsplitsing naar 13 beleidsdomeinen wordt de huidige matrixstructuur verlaten. Als redenen voor deze afschaffing wordt aangegeven dat de horizontale bevoegdheden te zwaar wogen op de hele organisatie en er structurele besluiteloosheid heerste (Stroobants & Victor, 2000: 86). Het College van Secretarissen-Generaal was een coördinatiemechanisme over verscheidene beleidsdomeinen heen. Bij de afschaffing ervan in het kader van BBB zal geen nieuw mechanisme in de plaats komen dat coördineert over de verschillende domeinen heen. In de plaats hiervan wordt binnen de domeinen zelf een plaats gecreëerd, met name de op te richten beleidsraad, waar politiek en ambtenarij elkaar zullen ontmoeten. Knelpunten in dit verband worden aangehaald in Pelgrims, Hondeghem & Steen (2002). Belangrijk te onthouden is dat met BBB een grootscheepse reorganisatie wordt beoogd in de Vlaamse Overheid, die verdergaat dan het Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap (zo worden huidige VOI’s ook mee opgenomen in de hertekening). Deze veranderingen zijn te situeren op het snijvlak van politiek, politiek-ambtelijk en ambtelijk (Pelgrims, Hondeghem & Steen, 2002). Dit brengt op zich een verandering in relaties en samenwerkingsvormen met zich mee. BBB werd oorspronkelijk gepland in te gaan op 1 januari 2003.

4.3.2 Feitelijke inhoudelijke realisatie Interessant is te kijken in hoeverre de uitgetekende ambities (de vooropgestelde Y-situatie) wel of niet bereikt worden (de Y’-situatie). In deze paragraaf gaan we kort in op de verwezenlijkingen die totnogtoe op inhoudelijk vlak gemaakt zijn. In de paragrafen over het proces van verandering (zie 4.4) gaan we vervolgens in op de manier waarop de vorderingen in de verandering hebben plaatsgevonden. Een duidelijk overzicht van de realisatie krijgen we bij het kort oplijsten van enkele mijlpalen in het BBB-gebeuren21:

21 Zie voor een meer uitgebreide oplijsting van regeringsbeslissingen op http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/bbb/new/Burger/Regeringsbeslissingen.htm


http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/bbb/new/Burger/Regeringsbeslissingen.htm


1999 Regeerakkoord Vlaamse Regering waarin gesteld wordt

dat de Vlaamse overheid dient gemoderniseerd te worden tot één van de koplopers binnen de OESO-omgeving

19 februari 2000 Het “Leuven-akkoord”: akkoord over de principiële invulling van de herstructurering van de Vlaamse overheid

31 maart 2000 Aanstelling van de bijzonder commissarissen Eric Stroobants en Leo Victor met als opdracht het uittekenen van het toekomstmodel van de Vlaamse Overheid

17 november 2000 Beslissing van de regering inzake het nieuw organisatiemodel van 13 homogene beleidsdomeinen

21 december 2000 Neerslag van de bijzonder commissarissen in hun rapport “Een visie op een transparant organisatiemodel voor de Vlaamse overheid”

27 april 2001 Goedkeuring van communicatieplan voor de reorganisatie van de Vlaamse overheid

Juni 2001 tot juli 2002

Beslissing van de sectorale invulling van de specifieke beleidsdomeinen

19 juli 2002 − Aanstelling van 13 veranderingsmanagers (1 per uit te tekenen beleidsdomein)

− Voorontwerp kaderdecreet “Bestuurlijk Beleid” wordt goedgekeurd

8 november 2002 Beslissing over timing, leidinggevende functies

(mandaten) en verzelfstandigde agentschappen

Uit de chronologische opsomming kunnen we afleiden dat de uitlijning van het nieuwe organisatiemodel van de Vlaamse overheid en de krijtlijnen van de respectievelijke beleidsdomeinen op anderhalf jaar vorm hebben gekregen. Met de aanstelling van de veranderingsmanagers per toekomstig beleidsdomein in juli 2002 werd werk gemaakt van een meer specifieke invulling van het algemeen plan. Het concreet implementeren van de uitgetekende plannen op 1 januari 2003 zoals oorspronkelijk vooropgesteld, bleek echter té ambitieus. De werkelijke uitvoeringsdatum werd verschoven (cfr. Regeringsbeslissing op 8 november 2002). Voor de drie – zogenaamde – horizontale beleidsdomeinen zou men van start willen gaan na eind maart 2003. De hervorming van de andere beleidsdomeinen zou men implementeren na juli 2003. Bedoeling is om eind juli de implementatie afgerond te hebben, zodat op die manier de nieuwe structuur medio 2004 op kruissnelheid zou kunnen draaien (Claeys, 2002).



Interessant is dat hiervoor een duidelijk stappenplan opgezet is. Stap 1, uitlijnen organogram en taakstelling, is hierbij al achter de rug. De volgende stappen zijn:

Stap 2: het opstellen van ontwerp-oprichtingsbesluiten en –decreten voor agentschappen en adviesraden en de voorbereiding van de invulling van de MOD’s. Stap 3: het aanpassen van de sectorale regelgeving, het opstellen van aanvullende of specifieke delegatieregelingen, het nakijken van de impact van het nieuwe organisatiemodel of processen en procedures en het voorbereiden van instrumenten voor beleidsafstemming. Stap 4: het uitwerken van migratieproblemen van de bestaande naar de gewenste situatie voor personeelsinzet, huisvesting, ICT, begroting en financieel beheer. Stap 5: het uitschrijven van een organisatieboek per entiteit, met missie/bestaansreden, instrumenten en processen en activiteiten. Stap 6: alle nodige initiatieven voor interne communicatie tijdens de opdracht van de veranderingsmanager en voorbereiding van een intern en extern communicatieplan bij de start van de nieuwe structuur.

Aan deze stappen zijn geen specifieke tijdslimieten verbonden, enkel de algemene einddatum is vooropgesteld.

4.4 PROCES VAN DE VERANDERING De beschrijving van het proces van het BBB-project zal zich hier beperken tot de plannings- & voorbereidingsfase en de startfase, gezien nog niet gestart is met de werkelijke implementatie van de plannen.

4.4.1 Actoren in Beter Bestuurlijk Beleid Met het aantreden van de nieuwe Vlaamse Regering in 1999 werd in de schoot van de regering het akkoord gesloten om de Vlaamse Overheid te moderniseren tot één van de koplopers binnen de OESO omgeving. In het regeerakkoord werd de basis gelegd voor de herstructurering van de Vlaamse Overheid, wat later Beter Bestuurlijk Beleid (BBB) gedoopt zou worden. De krijtlijnen van dit Beter Bestuurlijk Beleid werden door de Vlaamse regering uitgetekend op 19 februari 2000 tijdens het conclaaf in Leuven. Deze twee beslissingen omvatten in grote lijnen de voorgestelde veranderingen. Voor de verdere invulling van de beslissingen van de regering werd op 31 maart 2000 een tweede belangrijke partij actoren binnen het veranderingsproces aangeduid. Het betreffen hier de twee Bijzondere commissarissen voor de reorganisatie, met name Eric Stroobants (Secretaris-generaal van het departement Coördinatie) en Leo Victor (Secretaris-Generaal van het departement Algemene Zaken en Financiën). De output van hun denkproces werd het lijvige rapport dat op 21 december 2000 werd voorgelegd aan de Vlaamse Regering. Naast het uitwerken van de principiële ideeën, bestaat hun taak in de startfase eruit een voorafgaandelijke kwaliteitstoets uit te voeren van de voorstellen die vanuit de verschillende beleidsdomeinen onderscheiden worden.



Naast de Vlaamse Regering en de Bijzondere commissarissen is er nog een derde belangrijk geheel actoren binnen het Beter Bestuurlijk Beleid, met name de veranderingsmanagers. Zo werd op 19 juli 2002 één veranderingsmanager per homogeen beleidsdomein aangesteld. Hun taak bestaat er hoofdzakelijk in om de organisatiestructuur die werd beslist door de Vlaamse Regering, verder uit te werken aan de hand van de aangeboden leidraad.22 Hun aanstelling is tijdelijk en na de opdracht hernemen zij hun huidige opdracht (Vanderpoorten, 2002). Deze veranderingsmanagers werden allen door de betreffende minister aangesteld. Hij/zij rapporteert dan ook rechtstreeks aan de betrokken minister, zonder enige binding aan de hiërarchisch hogere ambtenaar. De verhouding tot de minister kan absoluut worden genoemd. Het bleek dat er geen systematisch overleg bestaat tussen de verschillende veranderingsmanagers. Iedere veranderingsmanager tekent dus vanuit zijn eigen visie (weliswaar binnen de krijtlijnen van de Vlaamse Regering en mogelijks aangevuld met percepties bekomen na bevraging van collega’s) zijn eigen organisatie uit, zonder dat hij/zij hiervoor contact heeft met de collega veranderingsmanager uit een ander beleidsdomein. Indien de veranderingsmanagers onderling contact hebben, dan gebeurt dit op eigen initiatief en voornamelijk vanuit de huidige organisatiestructuur. De veranderingsmanager wordt in de uitoefening van zijn/haar functie bijgestaan door een aantal werkgroepen die mede de basis leggen voor de gevraagde output. Naast de uittekening van de basisvisie van Beter Bestuurlijk Beleid zal de uiteindelijke consolidatie van de voorstellen van de verschillende veranderingsmanagers gebeuren op politiek vlak. De sectorale commissies die per beleidsdomein werden opgericht en de algemene stuurgroep “Beter Bestuurlijk Beleid” zijn volgende actoren in het veranderingsproces. De sectorale commissie – door sommigen de voorloper van de beleidsraad genoemd – bestaat uit de leidend ambtenaren, de minister of de kabinetschef en de respectievelijke veranderingsmanagers. Afhankelijk van de veranderingsmanager worden hier ook nog anderen in betrokken, zoals bijvoorbeeld het lijnmanagement. Deze kunnen eventueel worden bijgestaan door een externe consultant. De specifieke taak van deze sectorale commissies bestaat uit adviesverlening ten aanzien van de opgestelde plannen en het werk van de veranderingsmanager inzake het eigen beleidsdomein. Het ultieme voorstel aan de Vlaamse Regering inzake de onderscheiden beleidsdomeinen wordt gedaan door de algemene stuurgroep Beter Bestuurlijk Beleid. Deze stuurgroep is samengesteld uit de verschillende kabinetschefs, een adviseur van de Minister-President, een adviseur van de minister bevoegd voor ambtenarenzaken en de twee Bijzondere commissarissen. Deze stuurgroep wordt voorgezeten door de kabinetschef van de Minister-President. In onderstaande figuur hebben we uitgetekend welke verschillende stappen er chronologisch genomen worden bij het vorm geven van de plannen. Wat opvalt is dat er verschillende stappen ondernomen worden, teneinde een uitgetekend plan per beleidsdomein als resultaat te 22http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/bbb/new/Management/Documenten/Andere_nuttige_documenten/stappenplan.pdf


http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/bbb/new/Management/Documenten/Andere_nuttige_documenten/stappenplan.pdf

http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/bbb/new/Management/Documenten/Andere_nuttige_documenten/stappenplan.pdf


hebben. De initiatie gebeurt door de politiek (= minister) via de aanstelling van de veranderingsmanager. Via consultatie en toetsing legt het plan een weg af tot het uiteindelijk terug komt op het politiek niveau, waar de uiteindelijke consolidatie van alle plannen gebeurt. Figuur: chronologisch verloop plannen

Politiek consolidatie

Kernkabinet (kabinet-chefs) :voorakkoord

Algemene stuurgroep BBB Finaal voorstel

Bijzondere Commissarissen Inhoudelijke kwaliteitstoets

Politiek

Sectorale Commissie Adviseren van plan

Veranderingsmanager uittekenen en voorstel plan

Politiek



Doordat de minister in rechtstreeks verband staat met de veranderingsmanager voor de uittekening van het homogeen beleidsdomein dreigen een aantal relaties tussen de actoren in elkaar te verstrikken. Wanneer zowel de minister als de veranderingsmanager de relatie strikt interpreteren, bestaat het gevaar dat de sectorale commissie in de verdrukking komt. Wanneer de minister de sectorale commissie te zeer betrekt, wordt de veranderingsmanager min of meer ontheven uit zijn/haar taak, want dan tekent de volledige sectorale commissie het toekomstige beleidsdomein uit (zie het eerste gestippelde pijltje in de figuur). Daarnaast dient het resultaat van het denkwerk door de veranderingsmanager doorgestuurd te worden aan de Bijzondere Commissarissen, die na een kwaliteitstoets, dit resultaat op de algemene stuurgroep brengen. Hier bestaat de mogelijkheid om de ganse sectorale commissie te passeren. Wanneer de sectorale commissie sterk wordt betrokken bij het uittekenen van het toekomstige beleidsdomein, bestaat dan weer het gevaar dat indien de minister/kabinetschef het engagement dat werd genomen in de sectorale commissie (bestaande uit veranderingsmanagers en leidende ambtenaren) niet kan volhouden in de stuurgroep BBB of in de Vlaamse Regering, de politiek-ambtelijke verhoudingen binnen het departement kunnen verzuren. Bijkomend is bijvoorbeeld het ingenomen standpunt door de kabinetchefs, alvorens naar de algemene stuurgroep te stappen (zie de stippellijnen in de figuur). Hierin zien we hoe de formeel uitgetekende procedure de informele weg beïnvloedt, maar ook daardoor zelf beïnvloed wordt. In de volgende tabel zetten we alle betrokken actoren in deze fase van het BBB-project kort nog eens op een rijtje. Met betrekking tot actoren dient nog een laatste belangrijke kanttekening toegevoegd te worden. Ten eerste was het niet evident om het stappenplan inzake de beleidsdomeinplannen (cfr figuur) te achterhalen. Enkel door het verhaal van de drie geïnterviewde veranderingsmanagers naast elkaar te leggen, kwam er een stuk duidelijkheid in de procedure. Ook inzicht in het takenpakket van elke actor kwam moeizaam, gezien de diverse en versnipperde informatie. Duidelijkheid in de rollen en takenpakketten is echter juist een vereiste om klaarheid te brengen binnen de politiek en de administratie wie juist met wat bezig is én wat men van wie concreet kan verwachten. Tabel: lijst van de belangrijkste actoren in de plannings-, voorbereidings- en startfase

Actor Taken/Functie Vlaamse Regering − Politiek

− Principiële en eindbeslissingen: procesinitiator en procesconsolidator

− Sturen van proces

Bijzondere Commissarissen

− Ambtenarij − Uitwerking principiële ideeën − Kwaliteitstoets va de ingediende plannen per beleidsdomein:

bewaker inhoudelijke kwaliteit



Veranderingsmanagers − Ambtenarij

− Uittekenen specifieke invulling voor eigen beleidsdomein: veranderingsarchitecten

− Communicator en aanspreekpunt in eigen beleidsdomein

Sectorale Commissie − Ambtenarij voorgezeten door politiek − Adviserende functie naar veranderingsmanager en de op te

stellen veranderingsplannen

Algemene BBB-stuurgroep

− Politiek + twee bijzondere commissarissen − Doen ultieme voorstel van plannen

4.4.2 Communicatie Het voeren van een communicatiebeleid kan, theoretisch gezien, vanuit verschillende doelstellingen gebeuren. In eerste instantie kan het communiceren van de plannen, doelstellingen, projectaanpak, verwachtingen, enz. duidelijkheid creëren bij de medewerkers over de gewenste situatie. Daarnaast kan een goed communicatiebeleid leiden tot de creatie van een draagvlak over de ontwikkelde visie, het veranderingsproces en de gewenste situatie (Kotter, 1996 : 85). Binnen de literatuur wordt bovendien geargumenteerd dat een optimale communicatie in een veranderingsproces idealiter vergezeld gaat van een communicatieplan en communicatiebegeleider (Open Universiteit, 1991 : 265). In de plannings- en voorbereidingsfase werd er binnen BBB weinig gecommuniceerd. De eerder beperkte communicatie die plaatsvond was voornamelijk ingegeven vanuit informatieverschaffing. Indicatief hiervoor is dat de communicatie enkel bestond uit het weergeven van beslissingen die in de schoot van de Vlaamse Regering werden genomen. Bovendien zou in de plannings- en voorbereidingsfase de communicatie door de ambtenaren aangevoeld zijn als veelal vaag blijvend. Daarnaast wordt ook de niet tijdige communicatie van de beslissing van 1 juni 2001 als storend ervaren.23 Dit alles leidt ertoe dat vele ambtenaren in onzekerheid blijven over de geplande veranderingen en ook meer in concreto over hun eigen toekomst. Mede met de vacantstelling van de functie van veranderingscommunicator werd op 27 april 2001 een intern communicatieplan goedgekeurd door de Vlaamse Regering. De principebeslissing over Beter Bestuurlijk Beleid werd echter reeds in de pers gecommuniceerd op 22 februari 2000 (Broeckmeyer, 22 februari 2000). Door de aanstelling van de veranderingscommunicator en de goedkeuring van het communicatieplan bestaat binnen Beter Bestuurlijk Beleid evenwel het potentieel en de intentie om de algemene communicatie naar de ambtenaren toe te verzorgen. De veranderingscommunicator zou verantwoordelijk zijn voor de communicatie van de algemene zaken m.b.t. Beter Bestuurlijk Beleid. Daarnaast zal de departementale communicatieverantwoordelijke instaan voor de

23 Tijdens de beslissing van 1 juni 2001 werd de organisatiestructuur en taakinvulling van de horizontale departement uitgeklaard.



communicatie binnen het homogeen beleidsdomein. Zowel voor de veranderingscommunicator als voor de departementale coördinator staat het inter- of intranet centraal als middel waarlangs wordt gecommuniceerd. Alhoewel de structuren in het communicatiebeleid in de startfase in vergelijking met de plannings- en voorbereidingsfase meer worden uitgediept, zal naar alle waarschijnlijk het doel van de communicatie hetzelfde blijven, namelijk het informeren van de ambtenaren over de politiek genomen beslissingen.

4.4.3 Het draagvlak en betrokkenheid voor de veranderingen Met de formule “E = K x A” stelt Maier dat de effectiviteit van een product afhankelijk is van de kwaliteit van de oplossing en de aanvaardbaarheid ervan door de betrokkenen (Kloosterboer, 1993 : 24). Binnen deze formule wordt dus naast de kwalitatief waardevolle inhoud ook de betrokkenheid van de medewerkers als kritische succesfactor gesteld. Uit de literatuur die werd gebruikt als basis voor de checklist bleek dat het creëren van betrokkenheid onder de medewerkers op verschillende manieren mogelijk was. Zo kunnen we – in graduele zin – onder andere spreken over: informeren, inspraak verlenen en medezeggenschap (Open Universiteit, 1991 : 264). Bij de plannings- en voorbereidingsfase kunnen we binnen BBB moeilijk spreken over het voeren van een beleid gericht op draagvlakcreatie. De vage top-down communicatie evenals een vaagheid in rollen (zie ook de bedenkingen onder ‘actoren’) kunnen hier indicatief zijn. Het was binnen de plannings- en voorbereidingsfase niet helemaal duidelijk wie verantwoordelijk was voor de creatie van het draagvlak en/of betrokkenheid. Bij het uitwerken van het communicatieplan en de aanduiding van concrete communicatieverantwoordelijken in de startfase bestaat het potentieel om hieraan te verhelpen. Bovendien werd ook via de nieuwsbrief impliciet gesteld dat de creatie van het draagvlak voornamelijk een taak zal worden voor de veranderingsmanagers. “De stuurgroep BBB heeft op 14 november 2002 de veranderingsmanagers geïnformeerd over de beslissing van de Vlaamse Regering. De veranderingsmanagers zullen zorgen voor verdere duiding en informatiedoorstroming in hun beleidsdomein.” (Claeys, 2002) Hierin zien we een koppeling tussen een goed communicatiebeleid en de creatie van een draagvlak dat evenwel op decentraal niveau dient ingevuld te worden. Belangrijk is evenwel om niet alleen – en dan nog impliciet – de opdracht aan de veranderingsmanagers te geven om binnen hun eigen beleidsdomein te gaan communiceren, maar ook manieren te vinden om leidinggevenden en, onder andere via hen, medewerkers te gaan betrekken en actief te laten participeren in het veranderingsgebeuren.

4.4.4 Weerstand In het vorige deel werd tot de vaststelling gekomen dat er binnen BBB weinig aan draagvlakcreatie werd gewerkt. Het potentieel om een draagvlak uit te bouwen is echter aanwezig (cfr. de aanstelling van communicatieverantwoordelijke). Het nadeel van het ontbreken van het draagvlak is dat het kan leiden tot weerstand.



Het is dan ook noodzakelijk dat doorheen de verbeteringen van de communicatie en door het uitklaren van rollen werk wordt gemaakt van de draagvlakcreatie onder de medewerkers. Door het voeren van een pro-actief beleid naar draagvlakcreatie voor de veranderingen kan heel wat mogelijke weerstand bij de toekomstige implementatiefase voorkomen worden. De betrokkenheid naar Beter Bestuurlijk Beleid toe kan van essentieel belang worden wanneer er beslissingen moeten genomen worden omtrent elementen met naast een structurele, ook een culturele impact, zoals het raamstatuut of het vernieuwde verloningsbeleid. Wanneer men door een pro-actief beleid naar het tegengaan van weerstand toe het eigenaarschap van Beter Bestuurlijk Beleid kan overdragen, zullen heel wat hindernissen in de implementatiefase van het veranderingsproces vermeden kunnen worden.

4.5 EVALUATIE In het laatste deel van dit hoofdstuk willen we het Canadese La Relève-veranderingsproject als referentiebasis nemen om de Vlaamse BBB-situatie tegen af te zetten. Eerst focussen we op enkele meer algemene zaken, om daarna in te gaan op een paar specifieke kenmerken die aan bod komen bij de beschreven veranderingsprojecten. We zullen de verdere beschrijving hoofdzakelijk baseren op de kritieke evaluatiepunten die na de La Relève-case naar boven kwamen. Wel willen we bij aanvang wijzen op de aanwezige verschillen in organisatiekenmerken. Hiermee proberen we dan ook rekening te houden bij de beschrijving.

Een vaag project?

Vaagheid in rollen: de ambtenaar als lijdend voorwerp? In Canada spraken we over een initiële vaagheid in rollen en verantwoordelijkheden die het op termijn moeilijk maakten om duidelijkheid te krijgen wie wat nu eigenlijk deed. Deze vaagheid zou samenhangen met de bewuste strategie om geen masterplan aan het begin van het veranderingsproces te hanteren. De expliciete oproep van Bourgon naar een “bias for action” wil in dat kader ook een appèl zijn opdat binnen het ontbreken van die duidelijke structuur ieder zijn eigen verantwoordelijkheid zou opnemen, teneinde iets te realiseren wat binnen de eigen mogelijkheden ligt. Ook in Vlaanderen is het moeilijk de precieze bijdrage en verantwoordelijkheden van verscheidene actoren te detecteren. In grote lijnen komt het neer op een politieke aansturing en een verdere operationalisering op ambtelijk niveau. Er zijn verschillende leidraden uitgewerkt die vorm kunnen geven aan de verdere realisatie, maar een achterliggende overkoepelende visie ontbreekt. In die lijn wordt ook geen oproep gedaan aan de ambtenaren om hun steentje bij te dragen. Initiatieven om bijvoorbeeld leidinggevenden te betrekken, lijken in eerste instantie af te hangen van particuliere ad hoc initiatieven. Er lijkt op Vlaams niveau ook niemand formeel bezig met het betrekken en begeesteren van de ambtenaren om mee in de verandering te stappen. Een gelijke als de La Relève Task Force die overal rondging om te communiceren en inspraak te verlenen in het uitwerken van veranderingsplannen, kennen we binnen BBB niet. De La Relève Task Force was één coördinatiemechanisme dat eveneens terugkoppelde aan het COSO – het Committee of Senior Officials -, dat de algemene lijn en operationalisatie van het project in het oog hield en dat ook aanstuurde. Beiden waren complementair in het veranderingsproces en hadden een belangrijke rol te vervullen.



De algemene stuurgroep BBB is in zekere mate te vergelijken met COSO. Wel heeft de algemene stuurgroep enkel een adviserende bevoegdheid, want de consolidatie verloopt op politiek niveau. Ook is het politiek-ambtelijk samengesteld, wat afwijkt van het ambtelijk karakter van COSO.

Sturen of gestuurd worden? In lijn met de vorige paragraaf lijkt sturing van de verandering een belangrijk thema. Voor BBB is dit, zoals reeds gezegd, voornamelijk een sturing vanuit het politieke niveau. Het is belangrijk om hier duidelijk zicht te hebben op wie wat doet én om hierover éénvormigheid te creëren. Zo lijkt het dat nu, naast de regering als uiteindelijke beslissingnemer, zowel de Minister-president als de Minister van Ambtenarenzaken een rol spelen in de sturing van het proces, maar de vraag is of elkeen duidelijk zijn rol heeft. Twee kabinetten met elk ook een andere politieke kleur kunnen verschillen in aanpak of principes om de verandering inhoudelijk en procesgericht vorm te geven. Ook hier speelt zowel het formeel als het informeel karakter van het proces. Het belang van een éénvormig standpunt teneinde coherentie maar ook duidelijkheid te creëren is niet te onderschatten in veranderingsmanagement. Naast sturing stelt zich ook de vraag naar (de)centralisatie in het vormgevingsproces van de veranderingen. Op niveau van de ambtenaren gebeurt dit nu hoofdzakelijk door de aangestelde veranderingsmanagers die, binnen de uitgezette bakens, voor hun specifiek beleidsdomein de toekomstige situatie uittekenen. Iedere veranderingsmanager volgt de eigen logica en het eigen aanvoelen voor het invullen en vorm geven van deze voorstellen. Zij doen dit o.a. met behulp van werkgroepen. Deze vorm van, voornamelijk, decentraal werken is een manier die we ook in Canada bij La Relève terug vinden, alleen ligt daar een ander principe ten grondslag. Bourgon geeft aan dat ze in Canada zoveel mogelijk de dingen wilden realiseren op de niveaus die daartoe verantwoordelijkheid konden opnemen. Het ‘hoe’ van de verandering werd niet van bovenaf opgelegd. Er werd gestimuleerd om dit volgens de eigen geijkte manier binnen de departementen te ontwikkelen. Bourgon spreekt er hier gepast van hen te laten handelen volgens “their truth”. Belangrijk element is verder dat er terugkoppeling van deze initiatieven gebeurd op het COSO, de samenkomst van de Deputy Ministers. Daar wordt verder werk gemaakt van een visie op verandering en de consolidatie van de plannen. Deze terugkoppeling mankeert in het BBB-project. We zien geen samenkomst van de verscheidene veranderingsmanagers, tenzij het op eigen initiatief is. Meestal gaat het dan nog over de inhoudelijke kant van de zaak en niet zozeer over manieren van of visie op veranderingsmanagement. Waar Canada een duidelijke één-op-één relatie heeft tussen politiek en ambtenarij is dit in Vlaanderen (nog) niet het geval. Vooral het collegiaal principe op ambtelijk topniveau – Committee of Senior Officials (COSO) – bleek van belang bij het verder laten doorsijpelen van de veranderingsgedachte via de Deputy Ministers doorheen de verscheidene departementen. COSO bleek een belangrijke sturende factor naar implementatie van de verandering, maar was evenzeer belangrijk als voorbeeld van commitment bij de verandering. In Vlaanderen zouden we het College van Secretarissen-Generaal dat nu nog bestaat, als de gelijke van het COSO kunnen bestempelen. Vermits zij in de feiten evenwel niet echt meer functioneren, spelen zij bij BBB weinig tot geen concrete rol. Op ambtelijk topniveau in Vlaanderen vinden we verder geen coördinerend en sturend orgaan naar BBB gelijkend op het COSO.



Internalisering van de verandering Gezien het veranderingsproject zich nog steeds in een beginfase bevindt, is het moeilijk om nu reeds een zicht te krijgen op de mogelijke internalisering van BBB binnen de organisatie. Bij La Relève haalden we aan dat Bourgon sprak van een internalisering, maar dat er uiteindelijk weinig sprake was van voortgangsindicatoren en meetpunten die een duidelijke opvolging van het project zouden kunnen ondersteunen. Dit gebrek aan een beredeneerd en gestructureerd uitgetekend veranderingstraject met tussentijdse evaluatiemomenten vinden we ook terug bij BBB. Zo is er bijvoorbeeld alleen maar sprake van een algemene datum voor de implementatie, maar niet voor de van tussenstappen. Een gedegen opgebouwd traject met mijlpalen kan echter nog steeds in het BBB-project opgenomen worden. Het zou tevens een duidelijke boodschap naar de werknemers, zowel als naar de buitenwereld betekenen.

Communicatie Communicatie kan, zoals in het theoretisch gedeelte reeds aangegeven, een middel zijn om verscheidene doeleinden te bereiken, zoals informatie geven en betrokkenheid creëren. Het belang van de juiste keuze en mix van communicatiekanalen komt hierbij naar boven. Bourgon neemt het standpunt in dat Canada niet zomaar plannen aankondigt, maar melding maakt van dingen die reeds aan de gang zijn: “Don’t communicate what you’re going to do, but what you do”. Belangrijk effect hiervan is dat mensen eigenlijk op de hoogte gesteld worden van dingen waar ze deels al in betrokken zijn, vanuit de gedachtegang dat te grootse en nieuwe plannen verkondigen mensen potentieel kan afschrikken en de weerstand tegen verandering enkel kan doen vergroten. Een middenweg kan zijn dat er wel toekomstplannen worden vooropgesteld, maar dat er ook duidelijk inzicht verleend wordt in het op stapel staande veranderingsproces, zodanig dat mensen weten waaraan ze zich kunnen verwachten en wat hun rol daarin kan zijn. Verder zien we dat door de oprichting van de La Relève Task Force communicatie in Canada ook verder gaat dan informeren. Deze task force stond duidelijk in voor de communicatie doorheen de hele overheid door ter plaatse acties te ondernemen en daardoor ook mensen in het veranderingsproces te gaan betrekken en inspraak te verlenen. De formele communicatie in Vlaanderen kunnen we karakteriseren als het louter informeren van de genomen regeringsbeslissingen. Er werd in april 2001 een intern communicatieplan goedgekeurd24 waarin ook wordt voorgesteld communicatie te gebruiken als overtuigingsmiddel, maar daar is totnogtoe weinig actie uit gebleken. Wel is er ondertussen een veranderingscommunicator van BBB aangesteld, doch zijn rol lijkt tot dusver nog beperkt gebleven. Verder wordt La Relève ook duidelijk gezien als het installeren van een merknaam, het branden van een samenwerkingscultuur. De bedoeling was om alle medewerkers te scharen achter de samenwerkingsidee en ze van het belang ervan te overtuigen. Verscheidene communicatiekanalen werden hiertoe ingezet, waaronder internet en intranet als informatiebronnen en o.a. The La Relève Task Force als overtuigingsmiddel. Zoals gezegd, zien we hiertoe in Vlaanderen weinig initiatief, ook al werd het formeel onderkend door het

24 http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/bbb/new/pdf/270401.pdf en http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/bbb/new/Management/Documenten/Andere%20nuttige%20documenten/a_ICRVO_managementsamenvatting.pdf


http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/bbb/new/pdf/270401.pdf

http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/bbb/new/Management/Documenten/Andere nuttige documenten/a_ICRVO_managementsamenvatting.pdf

http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/bbb/new/Management/Documenten/Andere nuttige documenten/a_ICRVO_managementsamenvatting.pdf


opstellen van een communicatieplan (april 2001), waarin ondermeer inter- en intranet een belangrijke rol krijgen.

Politieke en ambtelijke betrokkenheid In dit hoofdstuk hebben we beschreven dat begin- en eindpunt van het BBB-project op politiek niveau te situeren zijn. De Leuven-verklaring was een politiek akkoord en de consolidatie van de verscheidene plannen voor de beleidsdomeinen gebeurt ook op politiek niveau. Verdere uitwerking en realisatie situeert zich echter op niveau van de ambtenaren. In de plannings- en voorbereidingsfase zien we op dit niveau duidelijk de rol van de Bijzondere Commissarissen en de veranderingsmanagers. La Relève in Canada wil zich als niet-politiek project karakteriseren. Geïnitieerd door de Clerk of the Privy Council, aanzien als hoofd van de publieke sector, en verder gestuurd en gesteund door de topambtenarij, wordt het als een louter ambtelijk project naar voren geschoven. Als we hier de historiek betrekken, zien we dat het veranderingsproject Program Review voornamelijk ontstaan is op vraag van de politiek. La Relève kunnen we zien in het verlengde van dit project, maar toch niet politiek uitgewerkt. Bij de evaluatie ervan zagen we dat dit problematisch was. Het gebrek aan politieke betrokkenheid was volgens sommigen een belangrijke faalfactor van La Relève. In Vlaanderen zien we dat er voor beide partijen een rol weggelegd is. Het politieke niveau neemt de princiepsbeslissingen en het ambtelijk niveau krijgt (enkel) een operationele opdracht. Hierin een evenwicht vinden lijkt zeer belangrijk naar consolidatie en continuïteit van verandering. Ambtenaren zijn immers subject van verandering in het BBB-project en te verwachten is dat enkel een operationele uitvoeringsrol niet voldoende kan zijn voor het in stand houden van de verandering. De vraag zal zich zeker pertinent stellen op het moment dat er verkiezingen op Vlaams niveau zijn: wie zal dan de continuïteit en verderzetting van het project kunnen waarborgen? Inclusie van de ambtenaren met nadruk op hun verantwoordelijkheid en meerwaarde ervan kan hier een belangrijke succesfactor zijn.

Verandering van cultuur en/of structuur Waar met Beter Bestuurlijk Beleid in Vlaanderen duidelijk op een herstructurering van de overheid aangestuurd wordt, vinden we dit niet meteen terug in Canada. In Canada was dit voor La Relève reeds gebeurd met het grootscheepse Program Review-project in het midden van de jaren negentig. In dit project werd – een beetje zoals in BBB – de hele overheid doorgelicht naar rollen en taken van de overheid en de manier waarop ze zich verder zou structureren. Belangrijk hierbij aan te stippen is dat Canada te maken had met een serieus financieel deficit, en dat de veranderingsimperatief dus voornamelijk fiscaal gekenmerkt kan worden. La Relève kwam in de nasleep hiervan met een duidelijke oproep naar samenwerking en nieuwe cultuur. De herstructurering in Vlaanderen kenmerkt zich door de intentie om het primaat van de politiek te installeren en actoren inzake beleidsuitvoering en beleidsondersteuning verder af te lijnen en te verduidelijken. Waar BBB in Vlaanderen en La Relève in Canada verschillen in doel van verandering, te weten, respectievelijk, meer op structuur en meer op cultuur gericht zijn, menen we hier toch te kunnen argumenteren dat dit verschil tot eenzelfde uitgangsprincipe terug te brengen is. Fundamenteel sluiten beide projecten aan bij de New Public Management-filosofie, die als belangrijke tendens van de laatste jaren kan aangestipt worden. Beiden kunnen gezien worden als het zoeken naar antwoorden om ambtenaren te responsabiliseren, transparantie, efficiëntie en kwaliteit in overheidsdiensten binnen te brengen en rekening te houden met verwachtingen



van burgers. De veruitwendiging is in beide landen anders, maar het fundamenteel principe lijkt hetzelfde. Op zich betekent dit echter niet dat beide realisaties en eindbestemmingen dezelfde zijn.

Samenvattende evaluatie In volgende tabel willen we kort de verscheidene criteria die opgenomen zijn in de evaluaties, nog eens op een rijtje plaatsen. Verschillen en/of gelijkenissen geven vervolgens aanleiding om in het afsluitend hoofdstuk enkele aanbevelingen op te sommen.

Canada Vlaanderen Vage verantwoordelijkheden:

− Oproep voor eigen invulling − Decentralisering − COSO en La Relève Task Force

Vage verantwoordelijkheden: − Politieke invulling − Geen ambtelijk coördinerend en

sturend orgaan

Internalisatie van de veranderingen: weinig voortgangscriteria

Gebrek aan duidelijk uitgedacht veranderingstraject: geen voortgangscriteria

Communicatie: intern, extern en branding

Communicatie: intern, voornamelijk mededelen van regeringsbeslissingen

Voornamelijk ambtelijke betrokkenheid, weinig politiek

Voornamelijk politieke betrokkenheid, totnogtoe weinig ambtelijk

Verandering van cultuur

Verandering van structuur



Hoofdstuk 5

AANBEVELINGEN VOOR VERANDERINGSMANAGEMENT VAN HET “BETER BESTUURLIJK BELEID”-PROJECT

Op basis van de vergelijkende evaluatie tussen de La Relève-case en het BBB-project, willen we tot slot kort enkele aanbevelingen oplijsten die van dienst kunnen zijn in de verdere vormgeving van het BBB-project. Dit zal puntsgewijs gebeuren, wat geen indicatie van belangrijkheid wil impliceren. - Duidelijke rolverdeling:

Er is nood aan het uitklaren van rollen en posities, die tot op heden eerder vaag bleven. Het is hierbij belangrijk de vraag te stellen of er nood is aan een duidelijker coördinerend en sturend orgaan zoals COSO – het Committee of Senior Officials - in Canada. Tevens dient de mogelijkheid nagegaan om een motiverend orgaan zoals de La Relève Task Force op te richten, dat begeesterend kan werken naar de ambtenaren.

- Politieke én ambtelijke betrokkenheid:

BBB kent nu vooral een politieke inslag. Er dient een evenwicht gevonden te worden in de politieke en ambtelijke bijdrage, wat kan door meer aandacht te besteden aan het betrekken en niet louter informeren van de ambtenarij (top-down vs bottom-up). Zowel een politieke, als een ambtelijke bijdrage heeft een duidelijke meerwaarde.

- Samenwerking en ervaringsuitwisseling overheen domeinen:

Het samenbrengen van ondermeer de veranderingsmanagers kan ertoe leiden dat men eenzelfde visie op de verandering ontwikkeld. Ook ervaringsuitwisseling kan hierdoor worden gestimuleerd. Dit samenbrengen kan ook gebeuren met andere actoren later in het proces.

- Draagvlakcreatie: Naast initiatieven gericht op informatieverlening, dienen ook communicatie-initiatieven ontwikkeld die gericht zijn op overtuiging. Het opnemen van de overtuigingsidee in het communicatieplan is reeds een belangrijke stap naar het onderkennen van deze problematiek, maar er dienen ook duidelijke initiatieven genomen te worden teneinde die overtuiging te creëren. Hierbij aansluitend is het duidelijker oog creëren voor het veranderingsproces belangrijk. Het betrekken van en inspraak verlenen aan ambtenaren is van belang in een verandering waarin zij deelgenoot zijn. Zoals reeds aangegeven, kan hier het voorbeeld van de La Relève Task Force dienen: Kan/moet er een veranderingscel worden opgericht?

- Verandering van structuur én cultuur:

BBB is nu vooral gefocust op structuur, maar er zijn ook verscheidene initiatieven die op cultuur-niveau worden gestimuleerd (cfr. initiatieven inzake HRM). Een koppeling maken tussen deze beide kan een meer geïntegreerd veranderingsproject naar voren brengen. Deze koppeling is een unieke kans.



- Monitoring van verandering: Het monitoren van verandering via beschrijven van het proces en zoeken naar variabelen die succes of falen verklaren van het BBB-project kan handig zijn naar toekomstige veranderingsprojecten, om erachter te komen wat nu specifieke gevoeligheden zijn binnen de context van veranderingen in de Vlaamse overheid. Dit betreft in wezen het expliciteren en vastleggen van het impliciete veranderingsgeheugen van de organisatie.

- Internaliseren van verandering: Veranderingsmoeheid kan vermeden worden door initiatieven die gericht zijn op internalisering van de verandering of de idee verandering succesvol deel te laten worden van de dagelijkse werking van de administratie.



Referenties Abramson, M., & P. Lawrence (2001). Transforming Organizations. Lanham: Rowman &

Littlefield. Bridges, W. & Mitchell, S. (Spring 2000). Leading Transition: A New Model for Change,

Leader to Leader, No.16. Brouckmeyer, I. 22 februari 2000. “‘Middenveld’ moet stap opzij zetten in Vlaamse

Overheidsdiensten” in : De Financieel Economische Tijd, p. 3. Bouckaert, G. (1997). Nieuwe politieke cultuur en nieuw overheidsmanagement, in: Maes, R.

(ed.): Democratie, Legitimiteit en nieuwe politieke cultuur. Leuven: Acco. Bouckaert, G. & T. Auwers (1999). De modernisering van de Vlaamse overheid. Reeks

Overheidsmanagement (2). Brugge: Die Keure. Bouckaert, G., Hoet, D. & W. Ulens (2000). Prestatiemeetsystemen in de overheid: een

internationale vergelijking. Reeks overheidsmanagement (9). Brugge: Die Keure. Bourgon, J. (1997). Fourth Annual Report to the Prime Minister on The Public Service of

Canada. Ottawa: Privy Council Office. Bouwen, R. & Fry, R. (1991). Organizational Innovation and Learning. Four patterns of

Dialog between the dominant logic and the new logic. International Studies of Management & Organization, vol. 21, nr. 4, pp. 37-51.

Broekmeyer, I. (2000). ‘Middenveld’ moet stap opzij zetten in Vlaamse overheidsdiensten.

Financieel Economische Tijd, 28 februari, p.3. Broeckmeyer, I. (2000). SP vreest ‘verblauwing’ Vlaamse administratie. Financieel

Economische Tijd, 29 juli, p.3. Claeys, J. (14 november 2002). Principiële beslissingen van de Vlaamse Regering van 8

november 2002, BBB Nieuwsbrief nr. 2. Afgehaald op 12 december 2002 op http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/bbb/new/pdf/nieuwsbrief2.pdf

Collins, D. (1999). Organizational Change. Sociological Perspectives. Londen: Routledge. Corthouts, F. (1996). Vitaliseren van de organisatie, in Bouwen, R., De Witte, K. en J.

Verboven (eds.). Organiseren en Veranderen. Leuven: Garant. de Krey, R. (december 2000). Manager wordt steeds meer een leider, Interview met Benita

Plesch. Tijdschrift voor Management Development. Doppler, K., & C. Lauterburg (1996). Change Management. Vormgeven aan het

veranderingsproces. Amsterdam: Addison-Wesley


http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/bbb/new/pdf/nieuwsbrief2.pdf


Duck, J. (2000). “Veranderingsmanagement. De kunst van het balanceren” in Harvard Business Review over verandering. Zaltbommel: Thema.

Harrison, P. (2001). Renewal in the Public Service of Canada: Sustaining the Momentum with

the Leadership Network. http://leadership.gc.ca/static/info/tln-lrl/tln_momentum_e.shtml (afgehaald op 7 juni 2002).

Kloosterboer, P. (1993). Leidinggeven aan verandering. Deventer: Kluwer. Kotter, P. (2000) “Leidinggeven aan verandering. Waarom veranderingsprocessen

mislukken” in Harvard Business Review over verandering. Zaltbommel: Thema. La Relève Task Force (1997). La Relève : A commitment to action. Canada: Privy Council

Office. La Relève Task Force (March 1998). First Progress Report on La Relève : A commitment to

action. Detailed Reports. Canada: Privy Council Office. London, M. (2002). Leadership Development, Paths to Self-Insight and Professional Growth.

New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc. Marshall, C.E. & D. Cashaback (2001). Players, Processes, Institutions: Central Agencies in

Decision-Making. Ottawa: Institute on Governance. Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap (april 1995). Het ministerie in verandering. De

verandering als samenhangend geheel. Ministerie van de Vlaamse Gemeenschap (14 juni 1999). Bijdrage Vlaamse administratie aan

het regeerprogramma van de aantredende Vlaamse regering. Mullins, Laurie J. (2002). Management and organisational behaviour, sixth edition. Essex:

Pearson Education Limited. Office of the Auditor General of Canada (OAG) (2000). Report of the Auditor General to the

House of Commons for April 2000, Chapter 9: Streamlining the Human Resource Management Regime, A Study of Changing Roles and Responsibilities. Ottawa: Author.

Office of the Auditor General of Canada (OAG) (2001). Public Service Management Reform:

Programs, Setbacks and Challenges. Ottawa: Author. OECD (1993). OECD Country Profiles 1992. Paris: OECD. OECD (1999). Project on strategic review and reform, Canada Country Paper. Paris: OECD. OECD PUMA/HRM (2000a). Developing public service leaders for the future – background

paper by the secretariat. HRM Working Party, Paris 3-4 July 2000, 5p.


http://leadership.gc.ca/static/info/tln-lrl/tln_momentum_e.shtml

http://leadership.gc.ca/static/info/tln-lrl/tln_momentum_e.shtml


OECD (2000b). Examples of recent public management initiatives in Canada. Paris: OECD. OECD PUMA/HRM (2001a). Linking leadership to performance in public organisations.

HRM Working Party Meeting, Paris 25-26 June 2001, 16p. OECD (2001b). Public Sector Leadership for the 21st Century. Paris: OECD. Open Universiteit (1991). Sturing van veranderingsprocessen. Veranderingsprocessen 1.

Heerlen: auteur. Parliamentary Research Branch (PRB) (1998). Federal Public Service Renewal – The La

Relève Initiative. Ottawa: Author. Parry, Ken W. (Spring 98). Grounded theory and social process: A new direction for

leadership research. Leadership Quarterly, Vol.9 Issue 1, p.85, 21p. Pelgrims, C., Hondeghem, A. & T. Steen (2002). Coördinatie van beleid binnen een

veranderende politiek-ambtelijke verhouding. Eindrapport binnen het spoor Veranderingsmanagement van het Steunpunt Bestuurlijke Organisatie Vlaanderen.

Performance and Innovation Unit (March 2001). Strengthening leadership in the public

sector. Afgehaald van http://www.cabinet-office.gov.uk/innovation/leadershipreport/default.htm

Pettigrew, A., Ferlie, E. & L. McKee (1992). Shaping Strategic Change. Making Change in

Large Organizations. The case of the National Health Service. Londen: Sage, 326 p. Pollitt, C.& G. Bouckaert (2000). Public Management Reform, A comparative analysis.

Oxford : Oxford University Press. Prime Minister Office (april 13, 2001). Prime Minister Announces Formation of Task Force

on Modernizing Human Resources Management in the Public Service, press release, PMO Press Office.

Public Service Commission (January 2001). The Public Service of Canada at a Glance.

Afgehaald van http://www.psc-cfp.gc.ca/research/ps_overview/ps_overview_e.htm Sauwens, J. (1999). Beleidsnota Ambtenarenzaken 2000-2004, Ministerie van Binnenlandse

Aangelegenheden, Ambtenarenzaken en Sport. Sels, L. (1996) De overheid viert de teugels. De effecten op organisatie en personeelsbeleid in

de autonome overheidsbedrijven. Leuven: Acco. Slivinski, L.W. & D.C. Forster (1997). Developmental recommendations and Resources.

Leadership Competencies for ADM’s and Senior Executives. Canada: Public Service Commission, 50p.


http://www.cabinet-office.gov.uk/innovation/leadershipreport/default.htm

http://www.cabinet-office.gov.uk/innovation/leadershipreport/default.htm

http://www.psc-cfp.gc.ca/research/ps_overview/ps_overview_e.htm


Steen, T. (2001). Gemeenten in verandering. De sturing en implementatie van de krachtlijnen voor een nieuw personeelsbeleid. Brugge: Die Keure.

Stroh, L., Northcraft, G. & M. Neale (2002). Organisational Behavior. London: Lawrence

Erlbaum associates. Vanderpoorten, D. Regeringsbeslissingen vrijdag 19 juli 2002 Beter Bestuurlijk Beleid-

aanstelling van de dertien veranderingsmanagers. Afgehaald van http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/bbb/new/pdf/190702d.pdf op 12 december 2002.

Victor, L. & E. Stroobants (21 december 2001). Een visie op een transparent

organisatiemodel voor de Vlaamse overheid. Vlaamse Regering (6 juni 2002). Voorontwerp van kaderdecreet bestuurlijk beleid. Waterhouse, J., Brown, K. & Flynn, C. (2002). The transition of a transformational leader

and the impact on strategic organisational change: a case study. Paper presented at Sixth International Research Symposium on Public Management, 8-10 April 2002, University of Edinburgh, Scotland.


http://www2.vlaanderen.be/ned/sites/bbb/new/pdf/190702d.pdf


Bijlage 1: Lijst van afkortingen + verklarende woordenlijst Afkorting Voluit Omschrijving ADM Assistant Deputy Minister ADM’s zijn senior civil servants die door de PSC, na

competitie, aan hun positie worden toegekend. Er zijn zowel programma- als functionele ADM’s. Zij rapporteren meteen aan de DM. Er zijn ongeveer 175 ADM’s. (Marshall & Cashaback, 2001)

ADM PQP ADM PreQualification Pool Initiatief dat vorm kreeg in het kader van La Relève. ADM PQP komt neer op het aanleggen van een werfreserve voor de ADM-functie. Op die manier wordt de tijdige aanstelling van leidinggevenden vergemakkelijkt. Dit gebeurt in de schoot van de PSC.

AEXDP Accelerated Executive Development Program

Initiatief dat vorm kreeg in het kader van La Relève. AEXDP is een programma op maat van hoger leidinggevenden om verder te ontwikkelen op de Leadership Competencies. Dit gebeurt in de schoot van de PSC.

CCMD Canadian Centre for Management Development

Opgericht in 1991, heeft het CCMD het mandaat om huidige en toekomstige public service managers te ondersteunen via leerprogramma’s, vorming en onderzoek. Het gaat tevens op zoek naar manieren om capaciteit te ontwikkelen binnen de federale overheid voor betere risk management en het besturen van horizontale beleidsthema’s. (Marshall & Cashaback, 2001)

Clerk of PCO Clerk of the Privy Council Office

Hoofd van de PCO en in die hoedanigheid aangeduid door de Eerste Minister. Staat in directe communicatie met alle DM’s. Is eigenlijk de DM van de Eerste Minister.

DM Deputy Minister Een DM is de link tussen de minister en de administratie, en, hoewel door de Eerste Minister aangeduid, niet politiek gekleurd. DM’s komen wekelijks samen met de Clerk of PCO. Meestal krijgt een DM alle financiële en administratieve autoriteit van de eigen minister. (Marshall & Cashaback, 2001)

OAG Office of the Auditor General of Canada

Een onafhankelijke audit-instantie die het Parlement dient. Ze voeren audits en studies uit om objectieve informatie te verzamelen en advies te kunnen geven over bepaalde topics.

PCO Privy Council Office PCO dient de Eerste Minister op beheersvlak en is op dat vlak verschillend met de Prime Minister Office dat de Eerste Minister bijstaat in beleidsadvies. PCO ondersteunt o.a. verder in de coördinatie. (Marshall & Cashaback, 2001)



PRB Parliamentary Research Branch PRB is deel van de Library of Parliament en werkt

exclusief voor het parlement. Taak is om onderzoek en analyses te verrichten ten dienste van de leden van de Senaat en het House of Commons.

PSC Public Service Commission Is een onafhankelijke instantie die rapporteert aan het Parlement en verantwoordelijk is voor de uitvoering van de Public Service Employment Act (Marshall & Cashaback, 2001).

TB Treasury Board Comité van ministers die beslissingen nemen in verband met het financieel management van de overheid.

TBS Treasury Board Secretariat Machtig orgaan dat eigenlijk de werkgever is van de ambtenaren. Het heeft een belangrijke rol in het prioritiseren van thema’s, het alloceren van budgetten en het uitstippelen van personeelsbeleid.

TLN The Leadership Network In 1998 opgericht als verderzetting van de La Relève Task Force. Functioneert binnen kader van TBS en heeft als één van de hoofdtaken het management van de ADM’s.


Leiderschap vanuit verandering, Case-study « La Relève · tussen de organisatie en de mens en het...

Documents

Transcript of Leiderschap vanuit verandering, Case-study « La Relève · tussen de organisatie en de mens en het...