FOCUS syllabus - Situationeel Leidinggeven

FOCUS Leren & Ontwikkelen

PEOPLE PASSION PERFORMANCE

FOCUS Leren & Ontwikkelen Transvaalstraat 11 BTW nummer NL185379916B02

1521GB Wormerveer ING rekening 6794049

06 1619 7002 IBAN / SEPA: NL51INGB0006794049

[email protected] KvK 34391978

www. focus- lerenenontwikkelen.nl

SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN

effectief resultaatgericht en ontwikkelingsgericht samenwerken

- syllabus -


FOCUS syllabus - SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN pagina2



SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN effectief resultaatgericht en ontwikkelingsgericht samenwerken

INHOUD

1. INLEIDING ........................................................................................................................................ 4

2. SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN ........................................................................................................ 5

3. LEIDINGGEVEND GEDRAG ............................................................................................................... 6

4. DE VIER LEIDERSCHAPSTIJLEN ......................................................................................................... 7

5. DE BESTE STIJL? ............................................................................................................................... 9

6. ONTWIKKELEN ALS LEIDINGGEVENDE .......................................................................................... 11

7. DE VIJFDE STIJL VAN LEIDINGGEVEN ............................................................................................. 12

8. CONCLUSIES ................................................................................................................................... 14

9. TIPS ................................................................................................................................................ 15



SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN effectief resultaatgericht en ontwikkelingsgericht samenwerken

1. INLEIDING Leiderschap geeft de relatie weer tussen twee of meer mensen, waarbij de invloed van de 'leider' relatief groter is dan de invloed van de ander(en). Leiderschap is veelzijdig en kan op verschillende manieren tot uiting komen. Leiderschap is niet alleen voorbehouden aan de hiërarchische chef of aan degene die formeel de leidinggevende is. Wel is het zo dat de leidinggevende ervoor dient te zorgen dat 'leiderschap' goed en zinvol wordt ingevuld in de groep of afdeling waar hij of zij verantwoordelijk voor is. Deze syllabus wordt het managementmodel van situationeel leidinggeven uitgewerkt en praktisch gemaakt. Situationeel leidinggeven is een managementinstrument waarmee de leidinggevende op procesniveau kan sturen op resultaten door rekening te houden met het niveau van taakvolwassenheid van zijn medewerkers. Dit vereist van de leidinggevende ook dat hij leert, omdat het model van situationeel leidinggeven een appèl doet op competenties die een leidinggevende ook kan ontwikkelen. Hoe je je als leidinggevende kunt ontwikkelen komt specifiek in hoofdstuk 6 en 7 aan de orde. In deze syllabus lees je wat situationeel leidinggeven is en hoe het werkt. Je kunt leren om praktisch gebruik te maken van het model van situationeel leidinggeven door ermee te gaan experimenteren, en daarnaast door middel van training, intervisie en coaching. H&S helpt je hier graag bij. Let op: af en toe kom je in de tekst een persoonlijke mening tegen. Deze ‘ik’ ben ik, Willem Ezerman, consultant van H&S Adviesgroep en samensteller van deze sylllabus. De invulling van leiderschap Leiderschap kan door verschillende mensen in verschillende functies worden ingevuld. Hierbij geldt het principe van de complementariteit: de leiding wordt automatisch verdeeld over een groep. Als de functioneel leidinggevende zich hiervan bewust is, is er niets aan de hand – hij kan er gebruik van maken. Als hij dit proces niet beheerst, betekent het dat hij nog iets te leren heeft – het principe gaat dan namelijk met hem aan de haal. Formeel leiderschap (vastgelegd en officieel erkend) wordt in de regel vervuld door:

de hiërarchische leider

de plaatsvervangend leider

de coördinator

de projectleider

de toezichthouder

de werkverantwoordelijke

de functioneel leidinggevende

de interimmanager Informeel leiderschap (niet vastgelegd en officieus erkend) wordt in de regel vervuld door:

de steun en toeverlaat

de mentor/begeleider

de groepsoudste



de initiatiefnemer

de meest geïnformeerde

de 'beste' Zoals hierboven al gezegd is het van belang voor de leidinggevende om begrip te hebben van het formele en informele leiderschap binnen zijn team en organisatie. Informeel leiderschap kan bedreigend overkomen op leidinggevenden, omdat medewerkers hem niet serieus nemen en niet naar hem luisteren maar naar degene met de meeste ervaring of degene met de grootste mond. Door echter zicht te krijgen op de eigen stijl van leidinggeven en zich bewust te worden van de ambities van zijn medewerkers, kan de leidinggevende het informele leiderschap in positieve zin gebruiken. Het stelt hem namelijk in staat om effectiever te sturen op samenwerking en resultaten in plaats van te verzanden in onnodige concurrentie. Van leidinggevenden wordt verwacht dat ze ‘goed’ leidinggeven. Over de definitie van ‘goed’ bestaan verschillende meningen, maar een van de gemene delers van goed leidinggeven is dat er wordt gestuurd op proces en resultaten. Het model van situationeel leidinggeven helpt de leidinggevende hierbij door de nadruk te leggen op de taakuitvoering door zijn medewerkers en het gedrag dat ze hierbij vertonen.

2. SITUATIONEEL LEIDINGGEVEN De theorie van Situationeel Leidinggeven is in 1969 voor het eerst beschreven door Paul Hersey en Kenneth Blanchard. Hun ideeën zijn in deze syllabus aangepast aan de Nederlandse situatie en verrijkt met onze ervaring. Situationeel Leidinggeven is door de jaren heen een uiterst praktisch model gebleken om te leren kijken naar je gedrag als leidinggevende en leiding te geven aan je medewerkers op basis van hun maturity level, de mate waarin ze taakvolwassen zijn. De term situationeel is dus misleidend; het gaat niet om verschillende stijlen van leiding geven in verschillende situaties, maar om leiding te geven aan mensen met verschillende niveaus van taakvolwassenheid. Een van de kenmerkende aspecten van leidinggeven is dat dit een proces van beïnvloeden is, waarbij de leidinggevende het gedrag van de medewerker bewust beinvloedt om hem iets te laten doen waarmee resultaten worden behaald die van belang zijn voor de organisatie. Als je zowel op korte als op lange termijn resultaten met je mensen wilt behalen en je wilt weten hoe je medewerkers zichzelf het beste kunnen ontwikkelen, op een manier die relatiegerichtheid en resultaatgerichtheid bevordert, is het verkrijgen van inzicht in je eigen stijl(en) van leidinggeven en de effectiviteit ervan belangrijk. Leidinggeven begint bij jezelf, en hoe effectiever jij je kan inzetten, hoe effectiever je bent als leidinggevende. Iedereen heeft zijn voorkeuren waar het gaat om leidinggeven. Om inzicht te krijgen in jouw favoriete stijl van situationeel leidinggeven, hebben we een test ontwikkeld. Deze test is onderdeel van een training of coachingstraject. Op basis van de uitkomst kun je zien wat je effect tot nu toe is geweest, en kun je gaan expertimenteren met de andere drie stijlen. Verrassend genoeg – of juist niet – is het zo dat in onze ervaring blijkt dat de meeste managers die wij de vragenlijst hebben laten invullen, een S2 stijl van leidinggeven hadden. Toeval? Wij denken van niet, want de meeste leidinggevenden zijn doorgegroeid vanuit de operatie en weten dus hoe het werkt (of zou moeten werken) op de werkvloer! Wat een S2 stijl van leidinggeven is leggen we verderop in deze syllabus uit. Eerst nog even wat meer over leidinggeven in het algemeen.



3. LEIDINGGEVEND GEDRAG Als mensen het over leiderschapstijl hadden, werden jarenlang twee extremen onderscheiden:

AUTOCRATISCH / DIRECTIEF

DEMOCRATISCH / PARTICIPATIEF

Gebaseerd op macht, positie, autoriteit. Gebaseerd op persoonlijke invloed, betrekken van anderen.

Mensen die de directieve stijl toejuichen, deden uitspraken als:

'No Nonsense'

'Inspraak zonder inzicht leidt tot uitspraak zonder uitzicht'

'De andere kant is soft'

‘Ik weet het het beste’ De democratische kant vond van zichzelf dat zij gevoel voor verhoudingen had en kwalificeerde autoritair als bot en hard. Nog steeds worden deze twee hoofdstijlen herkend in leiders van organisaties: ze zijn of resultaatgericht of relatiegericht. En ze wisselen elkaar vaak ook af. Als er een periode is geweest waarin bezuinigingen en reorganisatie nodig was (waarbij een resultaatgerichte no-nonsense leider aan het roer stond) komt er automatisch een periode waarin alles weer beter gaat, ontspanning ontstaat en ook weer meer behoefte is aan aandacht voor de mens – waardoor een relatiegerichte leider zijn plaats kan innemen. Topmanagers zijn ook jarenlang getraind om of de ene of de andere stijl te hanteren. Uit onderzoek bleek echter dat het gedrag van leidinggeven in de praktijk niet zo gemakkelijk te vangen was in een zo simpel model en dat leidinggevenden niet alleen een autocratische of democratische stijl hadden. Ook werd duidelijk dat één stijl niet de beste was in alle situaties! Toen er eens gewoon naar gekeken werd wat managers nou deden, bleek dat bepaald gedrag van leidinggevenden met name gericht was op het realiseren van concrete klussen (taakgericht gedrag), terwijl andere acties veel meer te maken hadden met het ervoor zorgen dat de onderlinge relaties goed waren en dat de medewerkers het naar hun zin hadden (mensgericht gedrag). Maar ook kwam het voor dat managers gedrag vertoonden dat zowel taakgericht als mensgericht was. En op deze bevindingen ontwikkelden Hersey en Blanchard hun model van Situationeel Leidinggeven. Intussen heb ik uit eigen ervaring nog een stijl van leidinggeven ontdekt die ik de ondernemersstijl noem. Dit zou de S5 stijl genoemd kunnen worden. Hierover lees je meer in hoofdstuk 7. Zij hebben een model ontwikkeld met op de ene as de mate van taakgerichtheid en op de andere as de mate van relatie/mensgerichtheid. De vier combinaties die dit oplevert, schetsen vier verschilende leiderschapstijlen. Wat in de praktijk bleek, was dat deze stijlen allen een functie vervulden in het ontwikkelen van de taakvolwassenheid van medewerkers. Hierover verderop in deze syllabus meer. Hieronder volgt eerst het overzicht met de vier stijlen en een toelichting op de gedragingen van de leidinggevende en de medewerker.



4. DE VIER LEIDERSCHAPSTIJLEN

VEEL RELATIEGERICHT (MENSGERICHT) GEDRAG (ondersteunend)

Stijl 3 (S3)

participerende stijl (motiveren door meedoen)

Stijl 2 (S2)

feedback stijl (motiveren door bijsturen)

WEINIG RELATIEGERICHT GEDRAG

Stijl 4 (S4)

delegeren, voorwaarden-

scheppende stijl (motiveren door op afstand te blijven)

Stijl 1 (S1)

Instructie / opdrachtstijl

(motiveren door instructie)

WEINIG TAAKGERICHT

GEDRAG

VEEL TAAKGERICHT

GEDRAG S1: Opdrachtstijl Deze stijl wordt gekenmerkt door het geven van specifieke instructies en het strikt houden van toezicht op de prestaties van de medewerker. Instrueren wordt ingezet wanneer het taakvolwassenheidsniveau van de medewerker laag is. Het is noodzakelijk om te sturen, want de medewerker is bekwaam noch gemotiveerd. (Let op, hij kan best gemotiveerd zijn, maar dat is dan meer algemeen enthousiasme dan motivatie in de enge zin zoals dat hier wordt bedoeld: de motivatie om de taak goed uit te voeren.) Deze stijl is directief en kenmerkt zich door eenrichtingsverkeer. De leidinggevende bepaalt wat de medewerker moet doen en hoe deze zijn werk moet uitvoeren, wanneer dat moet gebeuren en waar. De leidinggevende houdt de uitvoering sterk in de gaten, controleert.

Bij toepassing van deze stijl wordt de medewerker niet of nauwelijks betrokken in de besluitvorming. De

leidinggevende heeft in deze situatie weinig aandacht voor de persoon van de medewerker, hoewel hij wel het zelfvertrouwen aanmoedigt. De leidinggevende doet het meeste werk. De medewerker is onbewust onbekwaam; hij weet nog niet hoe hij de taak moet uitvoeren en zal daarom ook niet bereid zijn om te taak uit te voeren. Laat iemand die nog nooit een presentatie heeft gegeven dat maar eens doen zonder goede voorbereiding en instructie en oefenen; dat gaat waarschijnlijk niet goed komen. Een valkuil in deze fase is ondersteunend gedrag, omdat dit kan worden uitgelegd als toegeeflijkheid, slapheid of het belonen van onvoldoende prestaties.

S2: Feedback stijl (motiveren en bijsturen) Deze stijl wordt gekenmerkt door het geven van argumenten, het toelichten van de besluiten, en het geven van ruimte voor het stellen van vragen. De feedback stijl wordt ingezet wanneer een medewerker wel gemotiveerd is maar nog niet taakvolwassen. Sturing en richtlijnen zijn nog steeds noodzakelijk voor de medewerker omdat



hij nog onbekwaam is. Omdat hij wel gemotiveerd is hoef je als leidinggevende alleen duidelijk te maken waarom hij de opdracht moet uitvoeren, zodat hij er achter staat. Deze stijl vereist dus een mix van vaardigeheden. De leidinggevende geeft bij toepassing hiervan flink wat sturing, neemt de meeste beslissingen, maar heeft aandacht voor de persoon door erover te communiceren. Hij geeft feedback, gaat in op gevoelens ten aanzien van besluiten, hoort ideeën aan en moedigt de eigen verantwoordelijkheid aan. De leidinggevende doet nog steeds het meeste werk. De medewerker is nog niet taakvolwassen; hij weet dat hij de bekwaamheid mist en het ontbreekt hem daardoor ook aan bereidheid. Je medewerker heeft intussen een presentatie gegeven en daarbij gemerkt dat hij veel moeite had met contact maken met de toehoorders, het bedienen van de Prezi presentatie op de computer en het vasthouden van de lijn van zijn betoog. Hij concentreerde zich vooral op de informatie op de sheets. Door deze praktijkervaring weet hij nu wat hij nog te leren heeft en dit kan hem kopschuw maken. Feedback is nodig om hem te stimuleren.

S3: Participerende stijl Deze stijl wordt gekenmerkt door het opperen van ideeën en het stimuleren en helpen van de medewerker om zelf besluiten te nemen. Het stellen van open vragen, doorvragen op ideeën van de medewerker en empatisch luisteren zijn de belangrijkste middelen om dit toe te passen. Motiveren wordt ingezet wanneer een medewerker in staat is om zelf besluiten te nemen want hij is bekwaam genoeg, maar te onzeker is om het uit zichzelf te doen. Als een leidinggevende deze stijl hanteert, bediscussieert hij de situatie met zijn medewerkers. Hij creëert draagvlak en verbondenheid. Zij komen tot een gemeenschappelijk besluit of de leidinggevende laat de besluitvorming over aan de medewerker(s). Deze stijl kenmerkt zich dus door tweerichtingsverkeer. Bij toepassing hiervan luistert de leidinggevende en betrekt de medewerker(s) in de besluitvorming. Hij zorgt ervoor dat er een wij-situatie ontstaat: er moet iets gebeuren en hoe gaan wij dat aanpakken en oplossen.

De leidinggevende is ondersteunend en adviserend, hij geeft geen nauwkeurige afgepaste taakopdrachten, maar gaat in op wat de medewerker activeert. De medewerker bepaalt zelf voor een groot deel de wijze waarop de taak ingevuld wordt. Hij doet steeds meer het meeste werk. De medewerker is redelijk taakvolwassen en heeft de bekwaamheid maar het ontbreekt hem nog net aan een klein stukje bereidheid.

Je medewerker heeft intussen een aantal presentaties gegeven en weet hoe het werkt. Een van de dingen die hij moeilijk blijft vinden is het maken van contact met het publiek, en hier voelt hij zich onzeker door. Als er weer een presentatie aankomt, breng je dit ter sprake en bespreek je met je medewerker dat en wat er voor nodig is om er samen een succes van te maken. Je medewerker noemt zijn onzekerheid over het contact met het publiek en door vragen te stellen onderzoek je met je medewerker waarom dat contact zinvol is en op wat voor manier hij contact zou willen maken en hebben met het publiek. Op basis van wat hier uitkomt spreek je met je medewerker af wat hij bij de komende presentatie anders gaat doen in het contact met het publiek. Je kunt hem ook nog wat tips aan de hand doen (b.v. deelnemers een evaluatieformulier laten invullen). Participatie is nodig om je medewerker meer vertrouwen te geven in iets dat hij al goed kan.

S4: Voorwaardenscheppende stijl, delegerende stijl Deze stijl wordt gekenmerkt door het overdragen van verantwoordelijkheid voor het nemen en uitvoeren van besluiten. Delegeren wordt ingezet wanneer een medewerker bekwaam en bereid is om de gekregen verantwoordelijkheden aan te kunnen. Als een leidinggevende deze stijl hanteert, legt hij af en toe in grote lijnen de taken voor de teamleden uit. Hij plant en controleert niet, maar monitort wel. Het gaat hem om het eindresultaat. De onderlinge communicatie gaat alleen over de noodzakelijke hoofdlijnen van het werk. De medewerker heeft de touwtjes zelf in handen, maar



de leidinggevende spreekt wel een aantal checkmomenten af. De medewerker doet vanzelfsprekend het meeste werk. Hij is taakvolwassen en heeft zowel de bereidheid als de bekwaamheid. Hij is van intirnsiek gemotiveerd om de taak (zo goed mogelijk) uit te voeren en kan dat op zijn eigen manier. Je medewerker heeft intussen veel ervaring met het geven van presentaties. Op het moment dat hij een presentatie moet geven, bereidt hij zich automatisch goed voor. Tijdens de presentatie let hij zowel op de lijn van zijn verhaal, de technische aspecten en interaktie met het publiek. Als er dingen fout gaan, vangt hij dit zonder aarzeling op en leidt de situatie weer terug naar de baan waar hij hem in wil hebben. Als leidinggevende weet je alleen dat je medewerker een presentatie op de planning heeft staan. Je hoeft hem niet meer te vertellen wat hij moet doen, hoe hij het moet doen en waarom. Je kunt hem nog wel verder laten leren door hem hem presentaties te gaan laten verzorgen voor andere doelgroepen, meer mensen,, andere een andere taal, met andere hulpmiddelen (of juist zonder)… Delegeren is nodig om je medewerker het vertrouwen te laten houden in zijn kunnen.

5. DE BESTE STIJL? Toen eenmaal die vier stijlen gedefinieerd waren, gaven verschillende deskundigen als oordeel dat er één stijl de beste was, namelijk de delegerende stijl. Uit onderzoek bleek echter dat er niet voor alle situaties waarin taken moeten worden uitgevoerd één stijl de beste is. Welke stijl het beste is wordt namelijk onder meer beïnvloed door:

De eisen die het werk stelt (snel of lastig);

De complexiteit van de taak;

De cultuur in de organisatie;

De aard van de afdeling (bijvoorbeeld een receptie van een gemeente of een salesafdeling van een softwarebedrijf);

De verwachtingen van de chef, de medewerker, de collega’s, de klanten en de superieuren;

De voorkeursstijl van de leidinggevende; Uiteindelijk blijkt dat twee factoren bepalend zijn voor de juiste stijl van leidinggeven. Dit zijn de taakvolwassenheid van de medewerker – hoe competent is de medewerker in het succesvol uitvoeren van de taak – en het resultaat dat behaald moet worden. Onder taakvolwasssenheid verstaan we een combinatie van kunde en bereidheid van een medewerker voor een specifieke taak of onderdeel daarvan, en het daaruitvolgende zelfvertrouwen dat hij ontwikkelt met betrekking tot het uitvoeren van de taak. Er kunnen bij medewerkers vier ontwikkelingsniveaus (maturity levels) worden onderscheiden, van onbewust onbekwaam via bewust onbekwaam en bewust bekwaam tot onbewust bekwaam. De vier ontwikkelingsniveaus zijn:

Niveau 1 (M1): de medewerker kan de bepaalde taak of een onderdeel daarvan niet uitvoeren en is daarom ook niet bereid om het te doen. Hij is onbewust onbekwaam.

Niveau 2 (M2): de medewerker kan het soms wel, soms niet. Hij weet vooral wat hij nog niet kan en is daardoor ook matig gemotiveerd. Hij is bewust onbekwaam.

Niveau 3 (M3): de medewerker kan het wel, en weet wanneer het fout gaat. Dit doet een aanslag op zijn bereidheid. Hij mist zelfvertrouwen of is niet super gemotiveerd. De medewerker is bewust bekwaam.

Niveau 4 (M4): de medewerker kan de taak uitvoeren en is er ook toe bereid; alles gaat vanzelf. Hij is onbewust bekwaam.

De M die steeds wordt gebruikt staat voor maturity level.



De vier ontwikklingsniveaus sluiten naadloos aan bij de leiderschapsstijlen S1 t/m S4, zoals we hieronder laten zien.

VEEL RELATIEGERICHT (MENSGERICHT) GEDRAG

Stijl 3 (S3) participatiestijl

Stijl 2 (S2) overtuigende, feedback stijl

WEINIG RELATIEGERICHT GEDRAG

Stijl 4 (S4) delegerende stijl

Stijl 1 (S1) opdrachtstijl

WEINIG TAAKGERICHT

GEDRAG

VEEL TAAKGERICHT

GEDRAG

TAAKVOLWASSENHEIDSNIVEAU

M4 = Stijl 4 M3 = Stijl 3 M2 = Stijl 2 M1 = Stijl 1

Kunde + + +/- -

Bereidheid / motivatie

+ - +/- +

Interessant genoeg blijkt dat zelfvertrouwen een relatie heeft met het ontwikkelingsniveau: hoe meer mature de medewerker is, hoe meer zelfvertrouwen hij krijgt:

TAAKVOLWASSENHEIDSNIVEAU

M4 M3 M2 M1

Zelfvertrouwen + +/- -/+ -

Dit zegt overigens niets over de van nature aanwezige mate van zelfvertrouwen die iemand heeft. Wel is het zo dat iemand die van nature veel zelfvetrouwen heeft en die ook realistisch is, veel bewuster de vier fasen zal doorlopen en veel meer aan zal geven waar zijn grenzen liggen dan iemand die van nature meer onzeker is of zijn onzekerheid overschreeuwt met bravoure – aan deze laatste categorie kan een leidinggevende de handen vol hebben! Met bovenstaand schema kun je aflezen welke stijl van leidinggeven het beste past bij welk ontwikkelingsniveau van de medewerker en wat daarvan de kenmerken zijn waarop je bewust kunt sturen. Situationeel leidinggeven is bij uitstek een hulpmiddel om jezelf als leidinggevende te behoeden voor het maken van fouten in het aansturen van medewerkers, en tegelijkertijd om medewerkers effectief zowel taak- als relatiegericht te coachen op taakvolwassenheid. Een belangrijke sleutel is hierbij het inschatten van de taakbekwaamheid en volwassenheid van de medewerker.



Hoe kun je nu de ontwikkeling van een medewerker stimuleren? Belangrijk is om bewust aandacht te geven aan waar jouw kracht ligt als leidinggevende en te focussen op wat je mensen goed doen. Dat geeft vaak de ruimte om op constructieve wijze aandacht te besteden aan taken die nog niet volledig goed worden uitgevoerd. Als je alleen of overwegend aandacht besteedt aan taken die niet goed worden uitgevoerd, is het effect vaak dat je de ontwikkeling van medewerkers blokkeert en de samenwerking frustreert omdat je een S1 stijl van leidinggeven adopteert. Als het ergens spaakloopt, stel jezelf dan als eerste de vraag welke stijl van leidinggevende jij hebt toegepast, en daarna pas in hoeverre het ligt aan de kunde of aan de bereidheid van je medewerker. Hiermee creëer je een omgeving waarin niet alleen je medewerkers leren maar jij ook, en kun je effectiever sturen op het succes van je team, afdeling of organisatie.

6. ONTWIKKELEN ALS LEIDINGGEVENDE Uit onderzoek blijkt dat 1. Leidinggevenden zich ontwikkelen langs de weg S1-S4; 2. Alle leidinggevenden een voorkeursstijl hebben; en 3. De meeste leidinggevenden een S2 stijl van leidinggeven hanteren. Als iemand begint met leidinggeven heeft hij de neiging om alles te willen beheersen. In de loop van de tijd ontwikkelt hij meer vertrouwen in zichzelf en zijn medewerkers en zal hij zijn medewerkers meer gaan coachen (S2), betrekken (S3) en ten slotte vertrouwen en loslaten (S4). Maar er zitten grenzen aan de ontwikkeling. Enerzijds hebben die te maken met de voorkeursstijl, anderzijds met de kwalificaties en competenties van de leidinggevende. De voorkeursstijl van leidinggeven is een combinatie van persoonlijke voorkeuren (doen wat ik prettig vind) en aangeleerd gedrag (doen wat in de praktijk werkt of past binnen de context). Hierbij is de grootste valkuil dat de leidinggevende de voorkeur geeft aan zijn persoonlijke voorkeuren en overtuigingen (‘als ik het ze uitleg moeten ze het toch gewoon snappen?!’) in plaats van naar manieren te zoeken waardoor het werk wel op een kwalititief goede manier wordt gedaan en de medewerkers worden uitgedaagd. Dit vereist dat de leidinggevende kritisch kan kijken naar zijn eigen normen en waarden en leiding durft te geven op een manier die werkelijk effectief is. Leidinggevenden dienen zich hier bewust van te zijn en dit te delen met hun medewerkers zodat ze aangesproken kunnen worden op dit gedrag als het niet effectief is. (Dat hier een grote uitdaging ligt voor leidinggevenden moge duidelijk zijn!). Het feit dat de meeste leidinggevenden een S2 stijl prefereren komt omdat de meeste leidinggevenden doorgegroeid zijn vanuit een inhoudelijke functie. Ze zijn dus experts op hun vakgebied en dat van hun medewerkers. De valkuil hier is dat ze zich dus (vaak onbewust) als expert blijven opstellen. Hierdoor ontnemen ze hun medewerkers de kans om zich echt te bewijzen en zullen ze dus situaties blijven creëren waarbij de S2 stijl van leidinggeven nodig blijft (‘zie je wel!’). De uitdaging voor deze leidinggevenden is om te gaan experimenteren met de S3 stijl om hun medewerkers meer te betrekken bij het werk en hen meer verantwoordelijkheid te geven voor de aanpak van problemen en de resultaten die behaald worden. Als een leidinggevende geen inhoudelijk expert is, zal hij veel sneller vanzelfsprekend een S3 stijl van leidinggeven gaan hanteren. Hij heeft de input van zijn mensen nodig omdat hij zelf geen inhoudelijk expert is. Zijn medewerkers moeten zorgen voor het inhoudelijke succesm, en hij moet voornamelijk sturen op het proces. En sturen op het proces is typisch S3 gedrag. De kracht van leidinggevenden die van nature graag delegeren en dus een S4 stijl van leidinggeven hebben, is dat ze veel vertrouwen geven aan hun medewerkers en hun acties in de gaten houden maar niet ingrijpen (tenzij er echt brand uitbreekt). De valkuil van deze leidinggevenden is dat ze dat vertrouwen soms ook geven aan medewerkers die nog niet taakvolwassen zijn en misschien nog net niet helemaal het zelfvertrouwen hebben om de taak uit te voeren. Dit lijkt prettig, want de medewerker kan zelf zijn grenzen verkennen. Lopen over het slappe koord zonder vangnet of zekeringskabel is echter iets dat maar weinigen van ons aandurven –



laat staan dat het verantwoord is of wettelijk toegestaan. Delegeren betekent dus dat je de verantwoordelijkheid neemt voor het proces maar de medewerker de ruimte laat om het resultaat op zijn eigen manier te halen en jou op de hoogte laat houden van de vorderingen, waarbij hij ook oplossingen aandraagt of toepast om problemen die onderweg voorkomen uit de weg te ruimen.

7. DE VIJFDE STIJL VAN LEIDINGGEVEN Er is een stijl van leidinggeven die niet benoemd is door Hersey en Blanchard, maar die ik regelmatig tegenkom in mijn praktijk: de ondernemersstijl. Ik noem hem de ondernemersstijl omdat hij kenmerkend is voor ondernemers die tevens grootaandeelhouder en algemeen directeur zijn - mensen dus die een onderneming hebben en daar ook leiding aan geven. Ondernemen en leidinggeven (of managen) blijken echter zeer moeilijk te combineren competenties te zijn , en veel ondernemers beheersen alleen de eerste goed en krijgen de tweede ‘cadeau’ omdat ze mensen in dienst hebben. Als we het model van situationeel leidinggeven als uitgangspunt nemen, lijkt de ondernemende stijl (S5) nog het meest op een vervorming van de delegerende stijl (S4). Voor echte ondernemers geldt dat er regels moeten zijn waar de organisatie en de medewerkers zich aan moeten houden. De ondernemer zorgt voor een sterke missie en visie en de daarbij behorende regels (beleid). In de praktijk handelt de ondernemer vervolgens wel naar de missie en de visie, maar niet naar de regels. Een echte ondernemer heeft namelijk optimale bewegingsvrijheid nodig – en regels zijn een beperking die hem/haar te veel vrijheid ontnemen.

“Ik vind het prima om te weten hoe groot het weiland is en waar de hekken

staan die mijn land begrenzen, dan kan ik er namelijk goed overheen springen.”

Ondernemers zijn van nature paradoxaal in hun gedrag: ze doen én controle en beheersing, én ze zoeken de (eigen) vrijheid. Daarom willen ze betrokken zijn bij alle managementbeslissingen, zoals het aannemen van nieuwe mensen, waardoor ze hun eigen stempel kunnen zetten op wat er gebeurt. Tegelijkertijd zijn eenmaal genomen beslissingen niet meer interessant want de focus is alweer op andere dingen gericht. Voor nieuwe medewerkers betekent dit dat de ondernemer zoveel mogelijk betrokken wil zijn bij hun aanname, en dat hij/zij hen al vrij snel loslaat en verwacht ze dat ze, net als hij/zij zelf, het goede goed zullen doen. Deze onbedwingbare drang tot vrijheid leidt daarmee dus tot wat ik noem over-de-heg-management: iedereen aan zijn lot overlaten. De vaste reflex die optreedt bij S5 leidinggevenden als het ‘fout’ loopt (waarbij fout staat voor: ik heb mijn mensen los gelaten omdat ze competent en gemotiveerd zijn maar ze doen toch niet wat ik had verwacht, , of: er gebeuren dingen in de buitenwereld waardoor ik meer moet gaan managen om het goed te blijven laten gaan) is dat de leidinggevende vanuit frustratie S1 gedrag gaat vertonen: controle en beheersing. Hij neemt alle touwtjes weer strak in handen en ontneemt zijn medewerkers alle eigen verantwoordelijkheid. Tegelijkertijd gaat hij echter ook doen waar hij niet in uitblinkt: managen. En de kans dat hierdoor een neerwaartse spiraal ontstaat is groot. Het zou sterker en zinvoller zijn om in geval dat zaken niet lopen zoals je als leidinggevende verwacht of wilt, de feitelijke S4 stijl te adopteren waarbij je werkelijk vanuit vertrouwen een taak overlaat aan een ander en regelmatig monitort wat er gebeurt, of om de S3 stijl te adopteren waarbij je samen bepaalt hoe je een taak gaat uitvoeren en afspraken maakt over het managen van de uitvoering en het resultaat. Bij de S3 stijl zijn vertrouwen en een coachende houding essentieel. Maar nog beter is het waarschijnlijk om als ondernemer iemand naast je te hebben die leiding geeft aan je organisatie en jou lekker laat doen waar je goed in bent: kansen spotten en benutten.



8. CONCLUSIES Situationeel Leidinggeven is een uiterst praktisch model gebleken om effectief leiding te geven aan medewerkers op basis van hun maturity level, de mate waarin ze taakvolwassen zijn. Het is ook een uitstekend leerinstrument waarmee leidinggevenden blijvend hun eigen taakvolwassenheid als leidinggevende kunnen toetsen. De term situationeel is enigszins misleidend; het gaat niet om het aanpassen van de stijl van leiding geven aan de aard van de situatie, maar om de stijl van leidinggeven aan te passen aan het niveau van taakvolwassenheid van uw medewerkers. Situationeel leidinggeven vraagt van leidinggevenden dat zij bewust leidinggeven en niet op de automatische piloot of vanuit het idee dat zij het het beste weten wat goed is. Daarmee doen ze geen recht aan de kwaliteiten van hun medewerkers en creëren ze een situatie waarin het plezier in het werk en de professionalisering tot een halt komt. Bewust leidinggeven betekent dat de leidinggevende experimenteert en leert en de interactie opzoekt met zijn medewerkers; iedere dag weer.



9. TIPS

Wees je bewust van je ambities en belangen. Deze hebben een grote invloed op jouw voorkeursstijl van leidinggeven. Hoe meer je je ambities en je belangen wilt realiseren, hoe groter de kans dat je onbewust een S1 of S2 stijl toepast. Let er maar eens op!

Gebruik dit model ook eens in samenwerkingssituaties waarin je een adviserende en ondersteunende rol hebt.

Wees als leidinggevende flexibel in je gedrag naar je medewerkers, en laat jouw gedrag in het bereiken van resultaten afhangen van hun niveau van taakvolwassenheid.

Probeer alle stijlen uit, experimenteer! Hierdoor ontdek je niet alleen welke stijl het beste past bij je individuele medewerkers, maar ook bij je team als geheel.

Verschillen in taakvolwassenheid vragen om verschillende stijlen van leidinggeven – grote kans dus dat je de vier verschillende stijlen van leidinggeven nodig hebt!

De gevraagde stijl van leidinggeven is niet per se de stijl die jou als leidinggevende het beste ligt. Wees je hiervan bewust, zodat het geen belemmering wordt in de samenwerking binnen je team of afdeling.

Als jij een leidinggevende bent die echt wil werken aan de ontwikkeling van zijn medewerkers, werk dan vooral aan je eigen ontwikkeling.

Zorg dat je coaching of training krijgt over situationeel leidinggeven en andere managementinstrumenten om je werk leuker en effectiever te maken.

Leidinggevenden weten het van nature (en door ervaring) het beste. Daarom is met name stijl 3 een goede stijl van leidinggeven om mee te oefenen. Hierdoor dwing je jezelf om je mewerkers ook als experts te benaderen.

Gebruik situationeel leiderschap in de eerste plaats als instrument om leiding te geven aan jezelf.

Bespreek eens met je medewerkers wat zij ervan vinden: op welk maturity level zitten ze volgens zichzelf en volgens jou? Dit levert mooi discussiemateriaal op, op basis waarvan je medewerkers anders om leiding zullen gaan vragen.

Vraag ook eens feedback aan je medewerkers: welke stijl van leidinggeven zien ze jou het meeste gebruiken en hoe effectief vinden ze dat? Dit levert mooi reflectiemateriaal op, op basis waarvan je beter kunt gaan leidinggeven.

Situationeel leidinggeven heeft veel overeenkomsten met de Zeven Eigenschappen van Effectief Leiderschap van Stephen Covey.

Situationeel leidingeven is slechts een van de instrumenten waarmee je je team efectiever, persoonlijker en met meer plezier kunt laten functioneren. Vraag H&S naar meer.

Weten hoe situationeel leidinggeven jou en je team verder kan helpen? H&S Adviesgroep verzorgt graag teamcoaching en workshops om situationeel leiderschap te introduceren en implementeren in teams.

FOCUS syllabus - Situationeel Leidinggeven

Education

Transcript of FOCUS syllabus - Situationeel Leidinggeven